中小型企业销售（共12篇）
中小型企业销售 篇1
摘要：合理的分销渠道模式、实力较强的渠道商以及良好的合作关系, 都是保证整个啤酒分销物流管理高效运行的基础。本章通过分析中小啤酒企业原有分销渠道模式的弊端, 结合其现在的状况, 提出灵活的分销渠道物流管理模式;同时又从渠道商管理优化、创新管理等方面进行了详细阐述。
关键词：中小啤酒企业,销售物流,优化
一、分销渠道运营模式及其改进
中小啤酒企业目前的分销渠道模式是一种金字塔结构的分销渠道模式, 中小啤酒企业位于塔尖, 所有的零售商及消费者位于位于金字塔的最底层, 任何一件产品要想从企业流向零售商, 都必须得经过经销商和分销商, 实际上经销商和分销商控制着某区域的市场。当产品进入某区域市场的初期, 这种方式可以利用经销商和分销商的实力尽快进入当地市场, 但当市场成熟以后, 经销商会凭借手里的市场份额, 给企业提出降价、单独促销、包运输等无礼要求, 给企业增加额外负担。
所以应根据中小啤酒企业的现有的企业规模、本区域市场成熟、占有一定市场份额的基础上重新构建分销渠道模式。
经过不断探索和实践, 下图所示模式正逐步被中小啤酒企业所采用。
在这种分销渠道运营模式中, 中小啤酒企业既有一级经销商、二级分销商和三级零售商组成的完善的物流网络, 同时也有直接面对二级分销商和三级零售商的物流网络, 当然对于企业直接面对二级分销商和三级零售商的数量较少, 并且有严格的地理位置等限制条件。这种模式实现了物流运作的灵活性。
二、分销渠道成员的管理
1、选择渠道成员
根据中小啤酒企业的现实情况, 在选择渠道成员时应考虑以下因素:能否接近企业的目标市场;地理位置是否有利;市场覆盖面大小;中间商对产品的销售对象和使用对象是否熟悉;中间商经营的商品大类中, 是否有竞争性产品;以及资金实力、信誉状况、营业经验、设备设施等情况;管理能力和信息反馈能力的强弱。根据以上因素及企业的长短期发展规划, 综合考虑确定渠道成员。
2、激励渠道成员
中小啤酒企业不仅要按照以上标准选择中间商, 而且要采用一定方法激励中间商。渠道成员的激励方法一般有价格优惠、批量优惠、运输优惠、外出旅游、单独促销和取消渠道成员等方法, 对于较好的渠道成员, 给予价格、批量以及运输和单独促销的优惠。
3、评估渠道成员
生产者除了选择和激励渠道成员外, 还必须定期地、客观地对渠道成员进行评估。如果某一渠道成员的过分低于既定标准, 则需找出主要原因, 同时还应考虑可能的补救方法。如果无法补救或者经常出现此状况, 公司可以采取渠道其分销商资格的方法, 来激励其按照企业的要求完成分销任务。
4、调整销售渠道
根据实际运作效益以及渠道成员的业绩情况, 可以对对渠道结构做出增减渠道成员、增减销售渠道、变动分销系统等调整, 以保证分销渠道能够适应消费市场的不断变化。
三、分销渠道的管理创新
1、确保分销商的利润
中小啤酒企业的物流运作模式不能仅仅局限于本公司是否得到利益, 还要如何各环节的渠道商也能得到利益, 只有让渠道商赚到钱, 渠道商才会更好的为企业服务。在价格管理上, 不能使用一次到位的最低价格, 以防止经销商砸价。在返利上, 制定清晰而又浮动的返利标准。根据渠道商的批次进货量、进货周期、终端覆盖率、价格执行情况等几个关键指标进行考核。
2、旺季做销量, 淡季做市场
在啤酒销售旺季, 一般啤酒公司的业务员都去跑销量和订单, 但是在啤酒销售淡季, 一般都放假休息。中小啤酒企业要想提高本区域市场或其他的市场的占有率, 就不应该让销售人员放假休息, 反而应该要求销售人员去铺市、搞促销、做广告, 让消费者熟悉品牌, 提高知名度, 同时尽可能的消除了淡旺季差别, 树立品牌形象, 稳定分销网络。
3、重视渠道商的培训
从物流管理的全局来看的话, 渠道商与企业是一个利益共同体, 为了提高整体的利益, 中小啤酒企业应聘请专业培训师, 定期召集渠道商, 为其培训物流、营销等管理知识。通过培训, 一方面提高了渠道商的业务能力, 能够提高业务素质, 增加销量;另一方面又增加了企业与渠道商的情意, 在有竞争对手出现时, 增强渠道商的信任感。
中小啤酒企业要想在竞争中占有一席之地就必须改革现有的分销渠道, 重新选择分销商组建新的分销网络, 并且要进行分销渠道的创新管理, 把流通环节中的分销渠道商变成企业的利益共同体, 建立高效的、与中间渠道商分工与协作的市场运作体系, 只有这样才能适应市场的变化增强市场的竞争力。
参考文献
[1]王月辉.网络经济环境下的中国企业分销渠道建设[J].中外科技信息, 2002:60-62
[2]胡建波.基于产品类型德物流管理策略研究[J].中国物流与采购, 2011, (14) :45-48
中小型企业销售 篇2
Sales manager training practices in small and large firms
就大型企业和小型企业而言，它们在训练销售经理人的方法上有着怎样的差异?本文针对这一问题进行调研，调查美国企业的销售经理和培训人员，搜集相关的数据，而大型企业和小型企业则是基于企业的销售规模划分的。
调研结果表明，虽然大型企业和小型企业在销售经理的培训方面的确有着许多相似性，但也有一些显著的差异，包括培训方法、培训导师选择、培训地点、培训内容等。研究结果显示，和之前相关领域的研究相比，此次调研既提示了大型企业与小型企业的相似性，也揭示了它们之间新的差异性。
调研结果表明：1.大型企业和小型企业在销售经理培训活动上，更多存在的是相似性，而不是差异性。2.在大型企业，基于互联网的培训方法越来越盛行，而与之相比，较小型的企业仍然没有能力接受这种培训方法。3.不管是对于大型企业还是小型企业而言，都没有将特定类型导师的作用看得非常重要。4.高层管理人员必须支持、鼓励与销售经理人培训相关的工作，否则相关人员的努力将会以失败告终。
但是有一点必须指出，此次调研的企业样本都是来自美国市场，因为文化差异、企业竞争情况不同等因素，如果将此次调研的结果运用到其他国家市场，可能会出现差异现象。无论如何，此项研究有助于企业找到更适合自己的销售经理人培训方法。
建立组织团队情商力模型
Building a model of group emotional intelligence
管理学研究发现，组织要有高效率的生产力，与员工的个人工作情商、组织的团队情商都有着显着的影响。本文的目的在于审视组织的团队情商力(Group Emotional Intelligence)，并对其进行重新定义。基于对组织团队情商力的理解，本文得出了自己的结论。由于理论认识的不足和缺乏实证分析，组织团队情商力至今仍是理论研究面临的挑战之一，
本文作者建立了一个组织团队情商力模型，介绍了对其进行实证评估的方法，并通过对以往文献的研究揭示了组织团队情商力的本质。此外，作者对以往的组织团队情商力评估方法进行批判，提出了替代性的评估方法。
由于团队情商力的构成具有复杂性，因此必须建立一套较为复杂的评价体系。为此，本文建立了一个新的模型，帮助人们更好地开发企业的团队情商力。其中涉及的分析方法及手段可以帮助企业管理者更好地了解团队情商力。
本文提供的研究模型的实际应用表明，组织团队能够在组织内部对团队情商力进行开发，利用各种模式、规则建立一种具有凝聚力的内部机构，通过提高团队的沟通能力、增强团队的心理承受力等，增强企业的影响力，避免企业出现管理危机。
本文对组织团队情商力的概念进行完整的定义，充分剖析其多面性，为管理者提供了新的方法，更好地开发组织的团队情商力。
创新：组织与员工定位的二维性
Finding institutional and individual dimensions for innovation in transformational government
本文针对科技专家系统，研究员工组织能力问题，进而探讨与IT相关的公共部门职责及转型问题。
本文作者进行了一次全面调研，针对组织中与IT相关的公共部门的定位，以及员工在与技术相关工作中的自我定位，员工如何理解自己在组织技术定位策略及执行策略中扮演的角色。
本文先提出假设，再对假设进行验证。根据验证最终得出的结论是：与技术相关的工作具有二维性，包括一个正式定位，即组织对内部相关人员的定位;包括一个非正式定位，即组织内部员工的自我定位。将这两个定位综合起来发挥作用，将有助于企业更好地开展组织内部创新流程，进行管理机制的转变及优化。
了解员工对于与技术相关工作的态度和认可度，对于了解企业成员的参与度、合作能力和创新能力有很重要的意义。本文提供了一套分析方法，帮助管理者了解在与技术相关的工作中，员工是如何自我定位的，以及对工作的开展能否起到促进作用。另一方面，针对组织的技术和权力机构，本文提出了具体的方法，指导管理者对员工更好地定位以及做出工作部署。
中小企业以销售促品牌之道 篇3
高质量销售推动品牌形成
一位公司的老板曾经当众说，“我们决不做品牌，我们就是要卖货。”这应该是很多中小企业的普遍心态。对此无可指责，企业存在的意义就是要盈利，而要盈利就需要卖货。这种理念的普遍性，是客观现实造成的：
一是大环境的影响：本土经济环境整体来讲正处在一个转型期，浮躁是转型期社会的主要特征，在浮躁和不确定性、不稳定性因素的主导下，社会行为以趋利为至上准则，促成投机和短期行为。在这样的环境下，追求短期利益占了上风。
二是购买力因素：中国有世界上最多和最复杂的消费群体。不管这个消费群体如何复杂与庞大，决定购买行为的是购买力。中国特有的文化背景，造成了极端的炫耀性消费和紧捂钱袋的谨慎性消费。由于消费群体中还没有形成具有中坚力量的中产阶层，大多数消费者会量入为出，所以价格就成为一件营销利器。
三是营销主体所面临的压力：企业是营销的主体，显然生存是第一压力，另外还有来自下游经销商的压力、跟进者乃至假冒伪劣者所带来的竞争压力等等，在这种情况下，品牌与营销主体是远距离的，通过尽可能多的卖货“圈钱”才是最实惠的，而品牌是长期与系统的工程。
但是，随着营销整体环境的成熟与规范，同质化与微利将是新时代营销最典型的特征，诚信经营和品牌化将成为唯一的生存法则。消费者越来越成熟，其购买准则也越来越品牌化，价格因素虽然仍较敏感，但将不再是决定性因素，在这种情况下，片面追求销量而轻视品牌，路子会越走越窄，抱守销量法则，迟早要被淘汰出局。
对品牌的再认识
对于为数众多的中小企业来说，做品牌就意味着大投入和高风险，而中小企业的困扰就在于资金短缺，所以往往采取避而远之的做法。针对中国特色的市场环境，我认为有必要重新认识品牌，处理好大与小、强与弱的关系。
什么是中国特色的品牌的标准呢？不惟大，不惟名，聚焦于某一个行业或行业中的某一节点，在区域市场和细分市场称雄，拥有稳定的消费群体和获利能力，就可以称之为一个好的品牌。
中国是世界上最复杂的市场，全国各地差异性很大，也就为不同的品牌留下了不同的生存空间。放眼中国市场上的诸多行业，诸侯割据、群雄并起，即使象格兰仕这样的行业巨头，屡屡以价格屠刀清理门户，结果是清理掉了杂牌，剩下的依然是强劲的竞争对手。在WTO的游戏规则下，外资大举进入，一些行业遭遇垄断性的空前挤压，但也并非没有小品牌生存的空间，宝洁这样的品牌巨无霸，也被众多中小品牌蚕食掉不少份额，舒蕾一度还成为其重量级挑战者。市场的复杂性以及不均衡性，为诸侯品牌提供了根据地。
这里有一个很重要的概念，就是区域性。区域所指很广，既可以指全球市场，也可以是国内市场，或者是某一个省区，或者是一个县市区，或者是一个乡镇。在不同的区域里，都可能产生优质的品牌。把品牌放在区域的背景下考量，对品牌的投资将会得到优化，才有往外扩张的可能。
另一个重要概念是细分市场，以消费者需求为基准，或者产品只服务于少数人，或者专精于某一狭小的领域，如汽车中的劳斯莱斯，世界顶级名车，专为世界巨富名流打造；打火机、指甲钳之类的小东西，在温州人手里做成了大品牌，有的甚至遭到了国外的反倾销诉讼，可见其市场影响力之大。
根据自己的区域目标和细分市场目标进行投入，集中优势资源打歼灭战，是中小企业做品牌的必须遵守的原则，在这样的原则指导下，中小企业不仅能够做品牌，而且能够做出好品牌。
以销售促品牌的基础
对于中小企业来讲，靠品牌拉动销售的路子并不合适，以产品的大量销售达成品牌建设是可以探讨的路子。销量与品牌本质上是一个问题的两个方面：品牌起到的是“拉动力”作用，因为品牌就是品质的保证，值得信赖，可以使老顾客产生重复购买，可以吸引新顾客尝试购买使用，就拉动了销售；销量的提升起到的是“推动力”作用，高质量的销售推动了品牌的形成。世界上本来没有品牌，销量多了，就成了品牌。中小企业走销售促品牌的路子，必须基于以下几个方面的基础：
为目标消费者提供满足需求的产品：产品的实用功能是消费者产生购买欲望最基础也是最原始的动机，产品“好用”是最实际的评价标准。所以，产品本身就是最好的广告。满足了消费者需求的产品，可起到好的广告宣传的作用，有利于口碑传播，是一种高效的传播方式；反之，情况将会很糟糕。在很多情况下，企业对自身的产品就像孩子一样，总是看到他的优点，甚至夸大这些优点到了浑身是宝的地步。事实上，很多产品确实优点挺多，但因为这些优点只得到企业的青睐却并非针对消费者的需求，因此就算不上好产品。针对消费者需求研发产品，在个性化消费时代将变得越来越重要。
诚信铸品牌：市场经济就是信用经济，信用经济就是品牌经济。据有关数据显示，中国每年信用缺失的代价是5800多亿元。简单的讲，品牌最本质的含义就是诚信，诚信是品牌塑造的基础。没有诚信基础，销量只能是一种短期行为，品牌塑造更是无从谈起，既要销量又要品牌只能是痴人说梦。
上量回头客：对于中小企业而言，在营销手段上，追求走量的同时要注重宣传的配合，既要善于做，也要善于说，增强消费者对品牌的认知。80％的利润，可能是由20％的消费者创造的，因此上量要靠老客户。中小品牌因为资源的限制，大多注重促销，产品到了客户手里以后就不太关注了，但如果将其作为二次销售的开始，则获益更多，从老客户身上挖掘新业务，比从头培养一个新客户好得多。
不要迷信广告
在这里有必要谈一谈广告与品牌的塑造的关系，在中小企业的固有认识当中，存在很多的误区。
广告是打造品牌的重要工具之一，但广告的名声似乎越来越差，作用也被稀释，对品牌的贡献越来越小，甚至起到了反作用。以保健品广告为例，盛行于2004年的整版广告也让广告主对启动市场的耐心达到了极限，耸人听闻的标题和声泪俱下的证言似乎也难以打动人了，广告投入在增加，效果却在下降。在很多中小品牌看来，只要在媒体上上了广告，就可以铺货、促销、打品牌了，所以商场里可以见到“中央电视台上榜品牌”这样的牌匾，很郑重其事，其实也就是曾经上过一段时间的广告。因为这种理念，导致将广告当作了营销的现象较普遍。
中小企业销售人员薪酬制度浅析 篇4
关键词：中小企业,销售人员,薪酬制度,公平,激励
在买方市场, 中小企业兴衰存亡的关键在于是否拥有一支精明强干的销售队伍。销售人员是企业的资源和财富, 是企业的核心竞争力。销售队伍的优化是人力资源管理中必须考虑的问题。企业管理者要通过销售人员薪酬管理, 激励销售队伍有效履行销售职能, 稳定雇佣关系, 实现企业的经营战略目标。
1 薪酬概念
“薪酬”概念可以追溯到20世纪初, 1920年以前, “薪酬”一词对应的英文单词为“Wage”, 薪酬由基本工资和福利构成, 其中基本工资在总体薪酬体系中占据极大比重。1920年至1980年, 薪酬”一词对应的英文单词是“Salary”, 其中福利比重有所提高。1980年后, “薪酬”一词对应的英文单词是“Compensation”, 薪酬由基本工资、奖金和福利构成。近年来, 总体薪酬 (Total reward) 被引入到“薪酬”概念的界定中。总体薪酬由劳动者从企业方获得的货币化报酬和非货币化报酬的所有形式的报酬组成, 既包括工资、奖金、津贴等, 也包括给予员工的荣誉, 员工的参与度、弹性工作时间等因素。
主流的薪酬管理思想认为薪酬由基本薪酬、奖金和福利三部分构成。其中基本薪酬 (Base Compensation) :是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身、所具备的完成工作的技能或者能力和资历而向员工支付的稳定性报酬。奖金 (Incentive) :是指根据员工是否达到或超过某种事先建立的标准、个人或团队目标或者公司收入标准而浮动的报酬, 是在基本薪酬基础上支付的可变的、具有激励性的报酬。奖金主要运用于协调、保持和激励员工的行为所产生的结果与组织目标一致。福利 (Benefits) :福利是一种普惠制的报酬形式, 大多采用实物支付, 具有延期性, 其发放的标准与员工的工作业绩没有直接的关系。
2 中小企业销售人员薪酬体系及存在的问题
2.1 中小企业销售人员特点
自改革开放至今, 我国中小企业的数量和实力不断发展壮大, 已成为市场经济的增长力量和未来经济发展的主力军。但目前, 大部分中小企业家庭式管理方式、“个人主义”企业文化依然存在。面对激烈的市场竞争, 受自身技术水平和经济实力限制, 企业盈利能力起伏不定, 抵抗风险能力较弱, 许多中小企业过分追求短期利益, 缺乏对长远利益的战略性规划。
销售人员是站在市场前沿的特殊群体, 承担着企业的销售职能, 直接为企业带来利润。结合中小企业特点, 销售人员特性体现在:高成就需求导向, 认为金钱是其贡献和成就的鲜明标志, 重视薪酬制度;工作地点、时间、形式灵活多样, 将工作过程作为绩效考评标准较为困难;工作业绩易于量化, 可用明确指标来衡量;销售工作易受经济环境、产品特性等外在因素的影响。
2.2目前盛行的薪酬体系
销售人员薪酬体系主要由三个要素构成:基薪 (Salary) 、奖金 (Bonus) 和佣金 (Commission) 。基薪是指数额固定的薪酬收入, 每月按时领取;佣金是指以销售额的一定百分比提取出来的销售提成, 提成的百分比即为佣金的比率, 佣金比率的高低一般取决于产品的价格、销售量以及产品销售的难度等;奖金是指对超出规定销售业绩的那部分工作的奖励, 用来报答销售人员在常规销售工作以外所付出的努力。
在实践中, 根据三种构成要素的不同组合方式, 薪酬方案主要分为五种模式。
(1) 纯基薪模式 (Salary-only Plans) :按月给销售人员发放数额固定的基本工资。该模式无法体现出销售人员业绩的不同和特殊性。 (2) 纯佣金模式 (Commission-only Plan) :该模式重视销售人员的特殊性, 薪酬完全取决于销售人员的实际业绩, 佣金根据某个或某些销售业绩指标 (如销售收入、销售利润、销售量等) 的一定百分比提取构成全部薪酬。 (3) 基本薪酬加佣金模式 (Salary Plus Commission) :结合纯基薪模式和纯佣金模式, 薪酬方案兼顾保障性和风险性。其中基本薪酬是对销售人员经验、技能、知识等客户服务素质所支付的报酬;佣金是依据销售业绩对销售人员的货币性或非货币性奖励。 (4) 基本薪酬加奖金模式 (Salary Plus Bonus) 。与基本薪酬加佣金模式相比较, 该模式用于激励性的薪酬是奖金, 只有当销售业绩达到了设定的绩效目标或定额后才可能获得报酬。除了直接的销售业绩外, 像客户满意度、客户信息收集、贷款回收速度等绩效指标的表现情况都可以影响到奖金数额。 (5) 混合模式 (Combination Plans) :混合模式中薪酬由基本薪酬、佣金和奖金三要素构成。在运用中灵活性强, 但由于变量较多, 管理成本增加。
2.3 存在的问题
薪酬制度的目的是通过合理的薪酬分配, 激励销售人员完成企业经营目标。判断各种薪酬模式的优劣, 关键在于考察其是否满足企业发展的需要, 薪酬制度是否体现公平性和激励性。
公平性是企业的基本特点和原则, 是薪酬的重要功能之一。公平理论由美国管理学家J·斯达西·亚当斯提出, 他认为, 在企业环境中, 员工更加关注的不是报酬的绝对值的大小, 而是报酬的分配是否公平合理, 以及自己是否受到公平的对待。员工会不自觉地将自己付出的投入和所获得的报酬比率同本单位其他销售员工, 与同行业其他企业的销售人员比较, 也会与自己的过去纵向比较。当销售人员发现自己付出的投入和所获得的报酬比相等时, 他们会感到薪酬制度是合理的, 他们受到了公平的对待, 反之, 销售人员会在缺乏公平感的情况下产生消极行为, 要求加薪、消极怠工, 甚至离开。
激励性也是企业的基本特点和原则, 同时也是薪酬的重要功能之一。所谓激励性, 就是薪酬要激发和调动员工的工作积极性, 将员工的个人目标导向实现企业目标的轨道, 增强企业的凝聚力, 促进企业各组成部分的协调统一。激励理论主要包括马斯洛的需要层次理论、期望理论和强化激励理论。
马斯洛将人的需求分为生理需要、安全需要、归属需要、尊重需要、自我实现需要五种需要。员工的需求是多样化的, 处于不同的需要层次, 满足需要是激励行为的基本动力, 当低层次的需要得到满足后, 员工会追求更高层级的需要。美国心理学家维克托·H·弗洛姆提出的期望理论认为, 人们采取某项行动的动力或激励取决于他对行为结果的价值评价和预期实现目标可能性的估计。因此, 企业可以通过薪酬制度, 帮助员工调整对行为结果的价值评价, 提高实现目标的可能性, 增强员工的动机水平和激励强度。强化理论是美国心里学家斯金纳通过对人的有意识行为特性研究的基础上提出的。他认为行为结果会对行为产生影响, 当有意识地对某种行为进行肯定、强化时, 可以促进这种行为重复出现;当对某种行为进行否定时, 可以修正或阻止这种行为的重复出现。以该理论为基础, 企业可以通过加薪激励销售人员某种行为, 通过降薪阻止销售人员某些行为。
以公平理论、激励理论为理论基础, 分析当下中小企业中销售人员的薪酬制度, 主要存在四个问题。
2.3.1 薪酬考核指标单一
许多中小型企业以销售量、销售收入、利润等易于量化的指标考核销售人员业绩, 作为薪酬分配的基础。用易于量化指标进行薪酬考核便于操作, 考核结果民主、透明, 较为公平。但是, 过分倚重量化指标进行业绩考核以及相对应的薪酬制度, 会造成销售人员只重视销售结果, 重点完成与奖金或佣金相挂钩的量化考核指标, 忽视日常客户维护、竞争者的信息收集等销售过程活动;销售人员为了调高销售业绩, 更倾向于销售易于销售的产品和服务;销售人员热衷于一个月、一个季度的短期销售量、销售收入的增加, 忽视对客户信誉、偿债能力等方面的考察。长此以往, 企业无论是客户群, 还是资金安全都将受到威胁或损失, 企业长期战略目标也难以落实。
2.3.2 薪酬体系单一, 只重货币报酬
目前, 许多中小企业管理者认为薪酬激励就是经济激励, 就是提高佣金和奖金。在销售人员的物质需求未完全满足的情况下, 货币薪酬是最有效的。但随着社会经济环境的变化, 销售人员的价值观也在发生着改变, 他们不仅要有稳定的工作、合理的报酬, 更强调自身修养、业务素质的提升和职业发展道路。根据马斯洛的需要层次理论, 当人们的生理、安全等物质需求得以满足时, 人们将寻求荣誉感、成就感、价值认同等高水平需求。早在20世纪50年代, 赫兹伯格的双因素理论就提出, 工作条件、货币化薪金等保健因素的完善只能消除员工的不满, 改善与工作内容、工作成果有关的激励因素, 才能使员工获得满足感, 产生强大而持久的激励作用。总体薪酬由劳动者从企业方获得的货币化报酬和非货币化报酬的所有形式的报酬组成, 既包括工资、奖金、津贴等, 也包括给予员工的荣誉, 员工的参与度、弹性工作时间等因素。目前, 总体薪酬被引入到“薪酬”概念的界定中, 也体现出对员工的荣誉感, 员工的参与度等非货币化报酬形式的重视。所以, 单纯依靠货币薪酬, 企业是难以吸引和留住优秀的销售人员的。
2.3.3 忽视差异性, 薪酬制度缺乏公平性
在市场经济环境下, 各个区域市场基础、市场成熟度、开发潜力等市场基础皆存在差异, 但很多中小企业以区域对市场进行划分, 忽略区域差异, 制定同样的销售业绩目标。此外, 为了便于对销售人员的管理, 忽视新进销售人员和资深销售人员在业务素质、业务技能等方面的差距, 执行同样的薪酬制度。企业无论是对市场环境差异, 还是对销售人员差异的漠视, 都将降低销售人员对企业的公平感和信任感, 影响其工作积极性。
2.3.4 缺乏团队薪酬设计, 企业难以稳定长期发展
许多中小企业薪酬体系只衡量销售人员个人业绩, 强调个人努力, 导致销售人员产生“雇佣兵”心里, 缺乏集体观念, 合作观念, 降低对企业的忠诚度。销售人员为追求个人业绩、诋毁其他销售人员, 甚至与客户暗箱操作, 损害公司利益。在激烈的市场竞争中, 中小企业实力有限, 为保持长期稳定发展, 产品和服务的推广和销售将从个体销售转变为团队的协作, 一方面, 销售人员合理分工、各司其职、相互监督, 另一方面, 销售人员资源共享, 优势互补, 避免恶性竞争, 共同完成销售任务。因此, 团队薪酬的建立迫在眉睫且尤为重要。
3 中小企业薪酬方案设计
3.1 薪酬方案的设计要以客观环境分析为基础, 对内体现公平性, 对外体现竞争性
对内公平性表现在制定薪酬方案前, 管理者要客观分析企业内部环境, 例如企业战略、企业文化、企业的经济情况、产品和服务的结构和特点、产品的生命周期、企业的人力资源情况等等。以产品的生命周期为例, 产品的生命周期分为介绍期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段, 管理者要根据每个阶段的特点, 制定不同的薪酬方案。在介绍期, 产品刚刚上市, 消费者对新产品持好奇和观望态势, 销售成本高, 销售收入少, 销售利润常常很低甚至为负值。此时销售难度较大, 宜采用纯基薪模式或者高基薪加低佣金或低奖金模式, 以保障销售人员的生活需求, 增加其职业归属感和进取心, 稳定销售队伍。新产品经过介绍期以后, 消费者对该产品已经熟悉、消费习惯已形成, 销售量迅速增长。产品进入成长期, 客户数量增加, 销售量激增, 企业利润迅速增长。经过一段时间后, 市场竞争日益激烈, 各种品牌、各种款式的同类产品不断出现, 产品进入成熟期。在这两个时期, 销售人员要积极开展销售工作, 开发新客户, 维持老客户, 因此可以降低基本基薪部分, 提高浮动部分, 采用低基薪加高佣金或高奖金, 甚至纯佣金薪酬模式, 激发销售人员工作的积极性、主动性、创造性。
从企业对外具有竞争性来看, 中小企业综合实力不强, 产品的品牌知名度不高, 销售人员常常容易“这山望着那山高”, 人员流动性大, 销售队伍不稳定, 如何吸引和留住优秀的销售人才的问题尤为突出。所以, 薪酬方案的制定和完善, 要建立在薪酬调查的基础上。管理者要经常调查相同地区、相同行业、生产相同类型产品、拥有相同消费者的企业的销售人员的薪酬水平, 有针对性地调整本企业的薪酬政策, 使本企业销售人员的薪酬水平与同一地区、同一行业、同一市场的薪酬水平相等甚至略有增高。同时, 营造平等、民主的企业文化, 多与销售人员沟通交流, 听取他们的建议, 增强他们的归属感和主人翁意识, 从而在众多竞争对手中树立企业形象, 增强竞争实力, 吸引和留住优秀的销售人员。
3.2 设计科学、合理、完善的薪酬考核指标
薪酬考核指标要体现SMART原则, 即考核指标具体性 (Specific) , 可衡量性 (Measurable) , 可完成性 (Attain able) , 相关性 (Relevant) , 有明确的完成时间 (Time-based) 。
薪酬的目标是要将销售人员的薪酬与企业的经营目标以及客户的期望联系在一起, 实现企业的战略目标。薪酬考核指标要体现软硬指标相结合原则。一方面, 产品销售量、销售利润、市场份额、资金回收率等硬指标是必不可少的。通过硬指标, 管理者可以在很短的时间内明确掌握销售人员的工作业绩, 可以满足企业和销售人员追求短期经济利益的需求。另一方面, 企业管理者要利用薪酬考核指标的软指标, 影响、管理, 甚至控制销售人员的行为, 引导销售人员的工作与企业的经营战略保持一致。
薪酬体系中的软指标主要包括:市场调研情况、潜在客户开发和培育情况、客户关系情况、团队协作情况、敬业精神情况等等。以客户关系情况为例, 客户关系包括客户满意度、客户保留率、客户忠诚度、客户回头率等。客户关系是由主观界定的定性化指标, 可以通过满意度调查和统计方法进行量化, 与销售人员报酬挂钩。考核销售人员的客户关系情况, 有利于企业保持老客户, 维持新顾客, 提高产品销量, 增加企业利润。同时, 销售人员通过客户关系情况调查反馈, 能够不断修正自身销售行为, 提高销售技能水平。
目前, 许多知名公司已将软指标纳入到薪酬考评体系中。例如宝洁公司对销售人员帮助客户降低库存情况进行薪酬考评。Siebel公司的薪酬制度中, 客户对销售人员的满意度占奖金的40%。
3.3 建立个性化薪酬, 满足不同销售人员的需求
首先, 建立多元化菜单式提成体系。产品市场经济水平不同, 产品结构不同, 销售工作进展不同, 销售人员能力不同, 市场潜力不同, 薪酬制度中各要素的组合形式不同。例如经济欠发达地区、销售新手, 要采用高基薪加低奖金或佣金的薪酬模式, 给予销售人员薪酬保障。市场存在潜力, 产品销售量的开发依赖于销售人员拜访客户, 就要采用低基薪加高奖金或佣金的激励性薪酬模式。
其次, 销售人员工作职责不同, 薪酬制度也不同。根据施乐公司成功的销售经理弗兰克·佩斯特所说:“销售活动有三个基本要素:识别顾客, 确定产品能够满足顾客需要, 销售”, 销售人员可以分成两类, 一类是承担客户搜寻和客户说服工作, 一类是不主动寻中客户但与客户保持接触以保证客户与企业保持长期联系并进行交易。在企业中, 客户经理就是第二类人群, 其工作职责主要体现在对现有客户的维持和不断挖掘现有客户的购买潜力上。在客户稳定的情况下, 客户经理的薪酬体系化中, 基薪的比重增加, 奖金以绩效目标为依据, 佣金可以不用或少用。市场经理则属于第一类人群, 其主要职责是开发新客户, 拓展新市场, 提高市场占有率。为激发和保持市场经理开拓性, 佣金往往是首选的报酬方式。
此外, 建立特薪制, 关注特殊群体, 奖励在销售岗位上做出突出贡献的员工。管理者可以采用绩效加薪的方式, 绩效加薪是一种对已发生的工作行为或已取得的绩效成果的认可和奖励, 它的一个显著特点是增加部分是直接增加到基本工资中, 每一次加薪后基本工资都会获得增长。相较于佣金或奖金的灵活多变, 基薪的增加不仅让销售人员的报酬稳定提升, 更让其感到荣誉感。
最后, 制定团队薪酬。根据团队整体业绩, 增加团队绩效工资, 对团队进行奖励。例如企业将每个销售人员每个季度的销售提成的10%保留不发, 其中7%汇总平均后按季度发给每个销售人员, 3%作为整个销售部门的基金, 奖励贡献特别突出的销售人员。团队薪酬方式主要有四种, 班组或小团队奖励计划、收益分享计划、利润分享计划、风险收益计划。团队薪酬比个人薪酬更易于进行绩效评价, 保证每年对企业的每名员工都有所激励, 同时, 有助于营造团队协作, 民主参与的企业文化。
3.4 建立自助餐式福利制度
福利是薪酬的重要组成部分, 以非现金形式表现, 例如各种保障计划、休假、服务以及实物报酬, 福利是一种普惠式薪酬, 企业所有员工都可以得到且员工与员工之间差别不大。福利体现了企业的人性化, 企业文化和企业特色, 好的福利制度有助于充分发挥员工的积极性和主动性, 吸引优秀员工, 提高员工的满意度。例如Google公司开放、包容、舒适的办公环境为其业绩的提升, 人才的招募起到了重要的作用。随着经济的发展, 社会的进步, 企业很难用统一的福利计划去满足员工多样化的需求。因此, 建立自助餐式福利计划, 管理者列举企业各种福利项目和项目金额, 根据员工的薪水、年资或家庭成员等因素设定每一个员工所拥有的福利额度, 员工在自己的现额内自行选择所需福利项目, 组合属于自己的一套福利“套餐”。
企业管理者要以战略化视角, 在外部市场薪酬调查和内部情况分析的基础上, 通过完善薪酬考评体系, 建立个性化薪酬制度, 加强团队薪酬设计, 提高销售人员福利, 制定出符合企业经营战略要求, 满足销售人员物质和精神需求的有效薪酬制度, 为中小企业进一步做大、做强奠定坚实的人力资源基础。
参考文献
[1]文跃然.薪酬管理学原理[M].上海:复旦大学出版社, 2004.8.
[2]纪宝成.市场营销学教程[M].北京:中国人民大学出版社, 2008.
[3] (美) 德斯勒著;吴雯芳, 刘昕译:人力资源管理[M].北京:中国人民大学出版社, 2005.
[4]张四龙.销售人员五种薪酬模式[J].人力资源开发与管理, 2012 (5) :66-71.
中小型企业销售 篇5
摘要:对中小企业销售人员的绩效考核事关企业营销人员的战斗力,同时也是稳定销售队伍的重要手段,本文根据目前在中小企业销售人员绩效考核管理中所存在的问题,提出了一些看法和建议。
关键词:中小企业;绩效考评;关键业绩指标(KIP)
随着经济的发展,市场营销活动在企业管理活动的各项职能中处于核心地位。营销人员在企业中的作用和地位日益重要。一流的市场营销人员是企业的重要宝贵财富。为了提高企业的销售能力,许多公司不惜重金招聘优秀的营销人才,但在我国,许多原来通过公司招聘并经过系统培训而逐渐独当一面的优秀营销人员却在不知不觉中流失。销售人员跳槽,不仅仅是一个人才流失的问题,他们最可能把顾客、渠道、客户一起带走,或者另起炉灶,或者投敌背主,这往往给企业带来巨大的损失。当然合理的人才流动是不可避免的,但在我国一些中小企业,人才的过于频繁流动已经是一个很普遍的现象,这也是造成我国中小企业持续发展能力不强的一个重要的原因。
由于中小企业往往产品相对单一,又主要采用以个人为主的销售方式,市场抗风险能力相对比较差。许多销售人员进入公司的主要目的就是为了维持生计,本身就带有干一天是一天的思想,缺乏对企业的归属感。对中小企业来说,要建立一支稳定的销售队伍,除了要加强企业文化建设之外,还应该加强销售人员的绩效考核管理。很多资料都表明,销售人员离开一家公司很大程度上是因为觉得自己的劳动没有得到公司的肯定和积极的评价。建立科学合理的绩效考核制度是防范营销人员频繁流失的重要举措之一。
一、当前中小企业销售人员绩效考评中存在的主要问题
从目前情况来看,我国中小企业销售人员绩效考评中存在的主要问题有如下几种:
1、考核标准不科学,不全面,各种考核指标所占的权重不合理。同时许多企业对考核指标的权重不能随着企业的发展加以改变。
2、绩效考核重视结果但不重视对过程的控制。对以个人为主的销售,在订立考核目标时,既要关注人员的状况,是新进员工还是老员工;又要考虑销售过程和结果的统一,不能只是关注最后销售结果,忽略了对销售过程的控制。
3、考核失真,容易受到主观因素的干扰。造成针对同一个销售人员,由不同的部门、不同考评者所出的结论不尽相同。
4、考核频率过高或者过低。过于频繁的考评不仅降低工作效率,也让销售人员产生心理压力,对企业产生疏远感。很长时间不进行考核往往会让销售人员产生思想上的惰性,不利于发挥绩效考评的作用,不利于提升整个企业的销售业绩。
此外,绩效考评中缺乏有效沟通,绩效考评过程流于形式,以及考评结果没有在报酬给付中得到应用都是在中小企业销售人员绩效考评中所存在的问题。
二、中小企业销售人员绩效考评办法的制定和修改必须加强与员工的沟通
绩效考核不是主管对员工挥舞的“大棒”,也不应成为无原则“和稀泥”式的对每人都好。考核不是为了制造员工间的差距,而是实事求是地发现员工工作的长处、短处,以扬长避短,提高整个销售队伍的工作效率。绩效管理体系中考核方法的制定和修改,是一个关键而又敏感的问题。对身在市场一线的销售人员而言,考核尤其复杂和重要。考核指标不仅多,而且考核部门也分属于企业各个不同机构。在一些大型企业里,由于已经形成了良好的绩效考评的文化,各种制度相对完善,企业可很从容地进行绩效考评工作。但是在一个中小企业来说,不考虑自己的实际,机械的套用大型企业所采用的办法,很容易使考核过程成为考核者与被考核者的博弈游戏,或者成为填表游戏,并不能真正发挥提高绩效的作用,还可能使员工与企业领导之间产生矛盾,影响员工的工作主动性。因此绩效考核办法的设计,应根据企业的实际情况(包括自身的产品特点、企业的文化)慎重考虑。针对目前中小企业销售人员流动性大的特点,考核办法的制定和修改应当保证员工的充分参与,并纳入到绩效沟通的过程中。同时沟通绝不能仅限于与销售人员沟通,因为销售人员一般会将思路引向对他们有利的方向。所以同时还应该同公司其他部门的员工沟通,从不同角度观察分析公司产品的销售特点和销售人员的心态。有时也可以让部分客户参加,倾听他们的声音。这样做的好处是:员工在沟通中就已经感受到绩效管理不是企业一方要与自己作对,而是企业希望全体销售人员能齐心协力提高工作业绩,从而减少了员工的戒备心理。而且员工在沟通中已经明确其绩效目标,并认可了具体考核办法,可以使得在考核过程中,企业和员工能够很好合作,考核结果也容易被员工所接受。
三、中小企业销售人员绩效考评办法应该以企业营销战略为导向,服务于企业的营销战略
销售人员绩效考评办法的直接目的是激励销售人员提高他们的销售业绩,最终目的是要努力促成企业营销战略和经营发展战略的实现。在现实情况中,由于各类企业的实际情况不一致,绩效考评办法也应该有所区别。如果企业经营战略是确保主营业务进一步发展和避免出现生存危机。则考核办法要具有明显的销售导向。在对销售人员的考评中,重点倾向于对主营业务合同的奖励。制定考核指标时要比较关注销售量、日销量、周销量等指标。如果企业市场营销战略是注重现有客户市场,例如我们有很多中小企业采用订单生产模式或者是OEM生产模式,其考核办法应突出对销售人员客户关系管理方面成绩的肯定。像客户响应速度、客户首选率、客户回头率、客户满意度等指标就十分关键。如果企业营销战略是要与竞争对手争夺客户市场,或者是开拓新的市场,则要对相应的市场开发行为和结果给予重点考虑,考评办法就不能仅仅将销售业绩进行累加,而应该对不同市场的销售业绩进行区别对待。处在创业阶段的中小企业,由于刚进入市场,所拥有的资源有限,需要尽快扩大市场份额,因而要对对人均销量指标、铺货率、回款速度、销售成本等极为关注;而进入成熟阶段的企业,企业开始拥有明确方向,有了多样化的产品组合,但同时内部系统增加,在销售上应该更重视团队销量、品种结构目标达成、重点产品利润率、新产品品销量等因素。
此外,在绩效考评中要体现出对销售人员行为准则的规范,同时还要注意对企业短期目标和长期战略的兼顾。
四、中小企业销售人员绩效考评设计中关键性业绩指标的确定
中小企业绩效考评经常会遇到的实际问题是:存在大量的业绩指标,很难确定客观、量化的业绩指标。其实,对中小企业而言,针对销售人员所有的业绩指标进行考核,对所有指标进行量化不太现实,也没必要,毕竟对销售人员进行绩效考评需要成本的。在对销售人员进行绩效考评时,可使用关键业绩指标。
关键业绩指标(Key Performance Indicator)是在确定部门目标和工作分析的基础上,对岗位工作职责、任务进行分析、归纳、提炼,以可定量化或行为化的岗位职责的核心部分为考核指标的方法。它是一种可量化的、被事先认可的、用来反映组织目标实现程度的重要指标体系,是绩效管理的有效手段,也是推动公司价值创造的驱动因素。
由于中小企业所面临的实际问题各不相同,在设计关键性业绩指标时,我们一般可以从以
下几个方面来进行考虑。
1、销售人员的销售业绩
销售业绩,这是销售人员KPI考核中最重要的指标之一,对中小企业而言,我们可以将公司规定的销售人员负责的部门区域的销售收入作为分母,销售人员的实际完成的销售收入作为分子,两者之商与该项权重系数的乘积即为员工该项得分。一般说来,与销量挂钩的KPI指标包括“数量指标”和“金额指标”,不同类型的企业可以根据自身实际情况有针对性的采用。
2、销售产品的利润率
由于产品利润的不同,可能销售某一种产品,销售量很大,但利润很少;可能公司新推出一种产品,销售员的销售量虽然不小,但单独这种新产品的推广却不理想;在设计关键性业绩指标时,应该考虑销售员销售的产品结构,而不能仅仅对销售总量进行简单核算。
引进销售当量系数的做法是一种能够比较好的反映产品利润率的绩效考核方法:其中销售当量系数=Σ(考核期某型号产品销量×该型号产品销售当量)/Σ考核期某型号产品销量。例如某销售人员2月份月销量为5000台,其中XL型1000台(销售当量为0.5),HC型2000台(销售当量为1.5),AB型2000台(销售当量为1),则该销售人员2月份销售当量为:(1000ⅹ0.5+2000
1.5+2000 1)/5000=1.1
至于销售当量系数主要从公司不同产品的利润率,以及公司整体营销战略等各方面综合设定。
3、其他销售指标
这些指标包括“新开客户数”指标,用来激励销售人员多开发新客户。“现有客户重复购买”指标,用来督促销售人员管理好现有的客户,保持与客户的稳定的成交率,防止老客户的流失。
4、销售人员的回款
如前所述,对中小企业来说,要保证资金的运行安全,必须重视企业的回款问题。有些企业长时期内不能够很好解决该问题而使企业陷入困境。作为企业,要在关键业绩指标设计中加强对回款的重视程度。
5、消费者的反映情况
主要包括有顾客满意度和顾客忠诚度这两个指标。顾客满意度就是通过顾客对企业的满意程度来评价消费者对企业的认知状况。顾客忠诚度可以通过顾客对该公司产品和品牌的偏好进行表示。许多公司将重复购买力作为衡量顾客忠诚度的依据。关键业绩指标设计中增加消费者的反映可以很好督促销售人员树立科学的营销观,改进他们的服务质量和营销方法。此外我们在关键业绩指标设计中,还要考虑销售人员的日常管理工作,以及销售人员的市场表现。例如,销售人员的顾客拜访率等指标。同时,我们也可以其他指标为补充。包括学习与成长、个人行为、个人能力等等。这些指标占的权重可以不太大,但是却可以有效地鼓励销售人员的成长,增强销售人员的工作动力。
同时,现代企业对销售人员设定的KPI考核指标也不应该一成不变的,而是根据企业营销战略的需要以及市场营销环境的变化来不断进行调整的,调整的不仅是各类指标本身,还包括他们在这个考核指标体系里面的比重。只有这样我们才能够建立科学的绩效考评体系,提高整个营销团队的合作精神和战斗力,同时也增强销售人员对企业的归属感。
参考文献:
中小型企业销售 篇6
—重点环节有标准
有人开玩笑说，外资企业就像一个电动剃须刀，所有新人都把脑袋伸进去刮脸，进去时不一样，出来时都一样！员工行为标准化，执行效果就会标准化——这正是外资企业强大执行力的源泉所在！
魏庆理念到动作营销培训机构
特约教练：魏庆
“理念到动作”营销培训创始人，主张“培训要把理念宣导落实到动作分解，让学员上午听完下午就能拿到市场上运用”。
从基层业代做起，12年销售实战经验，历任可口可乐、顶新集团等知名企业产品经理、销售经理、销售总监等职。出版4套营销专著、10余套培训光碟，国内50余家电视台热播。
先后为可口可乐、统一企业、嘉里粮油、美的集团、TCL集团、九阳家电、康佳集团、恒安集团、联想集团、中国石油、双汇集团、大自然地板等国内外500余家企业提供系列营销培训&常年辅导。
官方网站：www.head-to-hand.com
上节主要内容回顾：
上节我们开始学习终端销售团队管理核心工具，总共讲了四个话题：
话题一：列举了目前终端销售团队的管理现状，提出了管理细节是表象，而终端团队管理的核心内容相通——“天下武功，本是同宗”的管理观点。
话题二：案例剖析了“员工工作不固定”的后果。
话题三：列举了线路手册管理这个历久弥坚的管理方法，说明“员工工作要固定”的意义。
话题四：告知大家这个原则的应用方法：员工的拜访目标和拜访工作量要固定、报表要足够简化、终端过程指标要固定、以及员工行踪不好固定情况下的应对原则和应对工具。
本节继续深入讨论基层销售团队管理的第二个核心工具——重点环节有标准。
国际企业的基层团队
执行力从哪里来
为什么康师傅、宝洁、可口可乐终端的销售团队动辄成千上万人，但是基层执行力还能这么强？有人说是因为外资国际企业品牌大、工资高、待遇高，所以招来的员工素质高。因为团队素质高，所以执行力就好。你同意吗？
我不同意，作为国际企业的资深当事人，我知道所谓国际企业人员素质并没有想象的那么高。康师傅和可口可乐公司里面有大把大专生，一线业代里面甚至还有不少高中生。但是我们又不能不承认，康师傅、可口可乐、百事可乐、统一这几家企业几乎垄断了国内超市零店食品饮料货架的半壁河山。反之，国内民营企业现在招人都是要求本科以上学历。一样是大学生，到国际企业到民营企业都一样是打工吃饭，但是到了不同企业，表现咋就不一样呢？
外资企业基层团队的执行力从哪里来？
本人打工生涯有过一段“辛酸沉浮”经历。起初我在康师傅历任营业代表、企划部市调专员、企划部产品经理。后来年少气盛，和台籍长官吵架拍了桌子，拂袖而去，应聘到可口可乐做区域销售经理。
可口可乐规定，不管你过去是什么角色，来应聘的是什么职位，都要先从一线实习开始。于是我挂着销售主任的工牌，又去一线跟直销车实习3个月，当协销业务。当时我这个“老家伙”和新人一起参加培训，培训什么——怎么贴海报，怎么撕海报！培训部的小女孩把我和一帮刚毕业的小孩集中在一起，给我们讲“海报怎么贴、怎么捋才平整，不会起泡。海报怎么撕才能撕得干净”。
哎呀，我当时满腔悲愤：老子本科毕业！老子一把年纪了！老子在康师傅也曾“掌管过天河80万水军”！你让我练这个？转念一想，释然了，康师傅也是这个德行。你们去看看，康师傅从进了大门到办公大楼有一两百米长的绿地，本来大家信马由缰就过去了。不！康师傅在办公绿地画了条羊肠小道步行线，上班时候几百人沿着步行线走猫步鱼贯而入，下班的时候几百人沿着步行线鱼贯而出。这就是外企的标准化管理。
在国际企业、内资民营企业营销队伍滚滚红尘里滚过11年，我个人最深刻的体会是：内资民营企业和外资国际企业在管理方面最大的差别不是品牌投入、决策准确、资金充足，更不是勤奋经营，实际上内资企业在这些方面都不差，关键差别是外资企业喜欢事事讲标准化，什么“生动化标准”、“终端拜访标准”、“促销活动申请总结标准”等等，将标准化管理渗透到经营管理的每一个细节中。
标准化管理确实令人压抑，我最初“被标准化”的时候也悲愤不已。后来年龄大了阅历多了，手下团队多了，我越来越明白，标准化管理是提高团队执行力最稳妥的方法。你身边只有一两个爱将的时候，可以对他们人性化管理，言传身教，然后给他们平台，让他们发挥。当你身边有几十个、几百个、上千个部属的时候，最危险的办法就是让员工各自按照自己的想法去做事，最后他们给你的结果一定不是你想要的结果。
企业之间的营销竞争不是单兵较量，而是几百人、几千人、几万人之间的PK。正如两支军队打仗不可能让士兵各显其能，必须军纪严明整齐划一，一切行动听指挥才有胜算。要想让数量庞杂、人员素质参差不齐的基层销售团队做好一件事，最简单的方法就是制定标准，告诉他们：“抬腿，往前伸，前脚尖离后脚尖45公分，脚跟离地15公分，往下踩！”
观点一：标准化管理可以产生标准化的员工行为
有个关于宝洁公司的笑话：一个大学生毕业刚进宝洁的时候给妈妈写信，夹叙夹议，声情并茂：“妈妈，我终于来到我梦想中的宝洁公司。这里是一个精英荟萃的平台，待遇高、福利好、培训多现在我们新人集训，每天我们早上都跑操，然后列队上课我觉得这里的生活好充实，一切都是新鲜的，我有信心在这里展开我新的人生画卷”
几个月之后，这孩子“不会说人话了”，被“宝洁”了，给妈妈写信是这样的内容：
“To：妈妈
From：儿子
Cc：爸爸
有关：我来宝洁三个月的生活汇报。
正文：
我来宝洁三个月，主要做了以下工作:1.；2.；3.；4.。
后面三个月我有以下计划:1.；2.；3.；4.。
祝商琪，儿子敬上。
某年某月某日”
笑话也许夸张，但是绝对源于生活。所以有人开玩笑说，外资企业的标准化管理就像一个电动剃须刀，一个大箱子里面刀片飞转，所有新人都把脑袋伸进去刮脸。有人疑惑“那每个人脸型不一样呀”，对！进去时候不一样，出来的时候都一样！标准化管理，让员工的行为都标准化了，执行效果自然就容易控制。
观点二：标准化的员工行为产生标准化的执行效果
为什么肯德基能在中国开3000多家店？中国美食传天下，为什么肯德基能在“吃”上赚中国人这么多钱？是因为他的鸡肉很好吃吗？不是！中国很多家庭主妇的烹饪技术绝对不输给肯德基。肯德基凭什么？
肯德基这样的国际企业肯定非常注重食品质量，那你猜猜肯德基培养一个从鸡肉分割、裹粉、上锅、烹饪、出锅、总配、收银、传餐、服务、四步清洁等16道工序全部熟练的技术权威要多少时间？一年？不对！10年？错！
我作为上世纪90年代已经在肯德基勤工俭学打工的“祖师爷”级别的肯德基服务员，郑重告诉大家，肯德基从培养新人到全面掌握16道工序需要7天！这么短时间的培训会不会太儿戏？不会。你们吃肯德基鸡块外面不是有一层脆脆的皮吗？那是什么——面粉。鸡肉怎么才能裹粉呢——这就是肯德基“扮粉”工序，叫做“七七七二二四拌粉步骤”：先把鸡肉在水桶里打湿，放进面粉缸，操作员对着墙上的图示开始拌粉：“前后搅拌七下，左右搅拌七下，再前后搅拌七下，然后拿起两块鸡肉手腕对手腕砰砰磕两下，哗哗抖两下，最后放进漏勺里面啪啪啪啪翻动四下，然后下锅！大家说这个动作你要学多长时间？5分钟就学会了吧！为什么肯德基可以7天培养一个技术权威？因为他把一切工序都傻瓜化标准化了！
员工行为标准化，执行效果就会标准化。你在北京、上海、广州、桂林、海南、东北、香港任何地方吃的肯德基味道都一样，这就是标准化的执行效果！
观点三：标准化管理背景下使创新更具可复制性
标准化管理就是把人当机器，给人编程序。这有点压抑吧，会不会扼杀员工积极性和创造性？我刚开始也是这么想的，后来渐渐明白了，标准化和创新并不矛盾，还能互相促进。比如军队鼓励创新，你可以搞军事创新，写军事论文，还有创新奖，但是士兵操练的时候口令是“一二一”，连三都没有！通过标准行为的强化，让士兵们明白军人的天职是服从，然后面对枪林弹雨才能同进同退！
企业里面也是一样的道理。员工当然要创新，对公司的指令当然有权利发言。这个区域需要什么促销政策、什么促销品，员工往往比领导更清楚。但是得有规矩，这就是民主集中制。公司指令出来员工可以讲话，如果你讲得有道理，公司采纳并修改指令、修改标准，领导会高看你一眼，员工当获嘉奖。但是公司指令修改之前，员工必须遵守，否则当“杀无赦，斩立决”。
小结
国际企业强调标准化管理，标准化的管理产生标准化的员工行为——员工行为更可控！标准化的员工行为产生标准化的效果——执行效果更可控！鼓励创新，但是创新必须在制度上纳入标准化管理背景下——使创新变得更可复制，个体差异也可控！正是国际企业的这种标准化模式，让一群平凡的人，经过标准模式的打磨，统一行为模式和执行效果，最终可以组成不平凡的团队，做出不平凡的事情来。
内资企业标准化管理
为什么“难产”
外资企业事事讲标准，而内资企业要么不吃这一套，任由大家八仙过海；要么学形不学神，标语满天飞，生搬硬套，弄一大堆标准强令员工执行。结果不久就天下大乱，草草收场。为什么外企喜欢标准化，内企不喜欢？其实这是东西方文化的差异。
正如中医博大精深，但是因为不可复制、不可标准化而遭遇瓶颈一样，国内民营企业虽频出“黑马”，屡创奇迹，但是大都不长命，不能复制奇迹。两件事其实一脉同源。内资企业老板们总希望年薪百万千万找一个 “身披金甲圣衣、脚踏五彩祥云” 的职业经理人来当操盘手，来解救企业，可是那些带着外企光环的高级职业经理往往干不下去。为什么？因为他们都是被外企标准化工序加工出来的职业经理，是“无菌”环境下运行的“高精度仪器”。他们来到无序混乱的内资企业，面对今天“栽树”明天“拔树”的老板，很容易“死机”！
这个道理落到基层执行问题上也同样。比如小业务员向老业务员问道：“大哥你怎么那么厉害，进一个店人家就要两箱货！我怎么那么倒霉，进一个店人家就说‘滚’！您到底是怎么卖的？”老业务员如果回答：“悟”、“很难讲”、“这可是功夫呀”，小业务员当时就能“晕菜”。
在可口可乐，他们不说“悟”，他们说“终端标准化店内拜访八步骤”！这就是标准化管理的范例。
标准化管理的推行落实
标准化管理是继“员工工作要固定”之后的第二个“销售团队管理核心工具”。这是管理的基本逻辑，大到企业老总、小到城市经理都需遵守。具体推行时需按如下原则落实：
1.复杂问题简单化：让员工即学即用，立竿见影
要想推行标准化管理，要先学会把复杂的工作简单化。我们所讲的中小终端推销话题看似简单、卑微，其实当中蕴含非常多的技巧。把这些技巧简化，固化成各种推销模型和拜访步骤，大家操练起来就简单易行。基层管理，永远是最简单的最有效。我们给员工的不能是“一阳指拳谱”，要练几年才能用，而应该是红樱枪，拿来就能“扎人”。
2.简单问题标准化：把达成工作结果的过程和路径固定化、标准化，方便事中管理
我们可以先将复杂的问题简单化，接下来再把简单的问题标准化，让大家做事有统一的路径。主管可以设定标准化管理的关键节点（比如外资企业新产品上市规定统一的上市工作步骤排期：规定什么时间经销商提货、什么时间分销和二批铺货多少家、什么时间终端铺货多少家，每天铺多少家、终端陈列标准等等）。主管在每一个关键节点上可以对下属工作质量进行检核、评估、检讨。同样道理，“终端拜访八步骤”把业代终端拜访的工作过程和店内路径固化了，主管督察的不再是终端店拜访的业绩结果，而是“报表填写”、“分销达成”、“生动化”、“异常价格管理”、“促销执行”、“库存管理”等过程指标。事中管理，可以及时纠偏，控制过程，避免事后管理“死后验尸”。
3.标准的制定科学化：前辈的经验沉淀，变成后人传承的简单实用的标准
标准制定怎样才更“科学”？我们可以把前辈们成功的经验不断固定下来，供后人使用——前辈们就是这样做的。前人的经验变成标准，可以给后人启发，让后来者的“工具箱”里多几件有用的“工具”。后来者只有“踩着前辈的脚印”、“复制前辈的成功经验”，并在此基础上创新，才能避免重蹈覆辙，工作的效率才会高。
同理，“零店标准化拜访店内八步骤”正是几代人积累的经验，真正看懂八步骤并照此行动，都会带来销量。
不要置疑标准化的可行性，销售的大部分工作是重复的，不管是区域市场规划、经销商管理、客户谈判、促销计划拟定等，其实都有规律可循，其中的智慧经验都可做到相对标准化，所谓“销售变化太多，不能标准化”都是懒人的借口。
4.谁来制定标准：领导“摸石头”，群众“过河”
“摸着石头过河”的意思，是领导“摸石头”（给后来者做出标记、建立标准），然后大家安全、省力、胜利地“过河”。为什么很多企业的好市场呈“孤岛”状，在全国零零散散的就那么几个？就是因为大家都在“摸着石头过河”，“过了河”的市场是少数，而“掉进河里”的市场一大片。
所以，不管是老总还是城市经理，站在领导的角度，分析成功背后的道理，知道哪些成功有必然性，哪些成功是偶然的，总结成模式，用自己的专业视角加以规范、创新，固化为标准，然后再全面推广，放大优势，回避劣势，让优势变成壁垒，自己可以复制，别人不能复制，这样才能使更多的市场“趟过河”。
后辈们有一天也会变成前辈，新的经验新的教训又会产生，所以标准总要不断升级。落实到基层管理话题，终端各种推销模型、拜访步骤和标准谁来总结？谁来不断更新升级？谁来“摸石头”？当然是一线城市经理们。
5.标准化管理推进：从碎片模块改善到系统工程
如果企业之前没有标准化管理的基础，不必一下大干快上搞系统标准化。可以先思考一下，哪个业务环节现在最重要、问题最多？召集业务骨干商讨其中的经验和技巧，再参考一点外企的培训资料，有条件的可以借助咨询公司的力量进行理论提升，然后简化并固化成适合企业执行的几个管理动作，开始执行。稳定之后，再找另一个业务环节。比如先推行“终端陈列标准”、“安全库存”，进而推行“拜访八步骤”、“CRC卡路线拜访标准”，最后推行“主管检核标准”、“办事处早会标准”周而复始，几年下来，就能形成自己的标准化管理体系。
标准化是做出来的，不是抄出来的。推行标准化必须像种庄稼一样，播种、浇水、施肥，渐渐地才能由表及里。照搬别人的标准大干快上，一定适得其反，自讨苦吃。
本节回顾与下节预告：
本节讲了终端销售团队管理的第二个核心工具“重点环节有标准”。其内容如下：
其一，解读国际企业基层团队执行力的来源：标准化管理产生标准化行为、标准化行为产生标准化效果、标准化管理之下创新更可复制。
其二，分析了内资企业标准化管理之所以难推行背后的文化根源。分析了“不可复制”带来的管理成本，同时反证了“可复制和标准化管理”的优越性。
其三，强调了标准化管理推进落实的步骤：（1）复杂的问题简单化，即学即用；（2）简单的问题标准化，固定工作过程和路径，方便事中检核、事中管理；（3）标准制定科学性，传承前人经验；（4）明确领导摸石头群众过河，领导是标准制定维护的责任人；（5）标准化推进，要先模块，后系统。
下节我们学习基层销售团队管理的第三个核心工具——“领导天天做检核”。
（作者即将出版新书《终端销售葵花宝典——终端销售一线人员技能模型》）
（编辑：陈展 cz201011@sohu.com）
内资民企与外资企业最大的差别不是品牌投入、决策、资金等，而是外资企业将标准化管理渗透到经营管理的每一个细节中，使得平凡的团队做出了不平凡的事情。
中小型企业销售 篇7
关键词：小型外贸企业,收汇风险,内控指引,应用
长期以来, 我国外贸企业的海外应收账款中, 存在着相当部分的坏账或坏账风险, 而这种状况在小型外贸企业当中尤甚。究其原因, 除了国际贸易环境、产品质量、贸易欺诈等因素外, 很大程度上是由于企业内部控制体制不健全、信用风险意识薄弱等引起的。
2010年, 国家发布了《企业内部控制应用指引第9号——销售业务》 (以下简称《指引》) 。《指引》总则提出:“企业销售业务至少应当关注下列风险:……客户信用管理不到位, 结算方式选择不当, 账款回收不力等, 可能导致销售款项不能收回或遭受欺诈。”《指引》的第十条至第十二条, 阐述了收款方面的风险点和内部控制的管控措施。主要从完善应收款管理制度、建立考核及奖惩机制、加强商业票据管理、加强收款业务的会计控制和应收款项坏账的管理等方面出发进行基础性、原则性的要求。《指引》对于小型外贸企业具有较强的借鉴意义:将内控指引原则的精髓, 及其相关内控关键点的说明, 贯彻于企业的内部控制措施当中, 加强内部控制制度建设和提高自身风险防范意识, 才是破解收汇难题根本解决之道。
一、进行合理的岗位设置, 提高人员的风险意识
对小型外贸企业而言, 一般岗位设置精简, 往往一人身兼数职, 完全做到“不相容岗位相互分离、制约和监督”比较困难, 因此, 科学的分工与协作, 尽可能地做好内部会计控制就显得特别重要了。以下将按照《指引》的原则要求, 结合小型外贸企业机构不太健全、人手相对较少的情况, 探讨小型外贸企业关于出口收汇管理的做法。
考虑到机构设置和人手配备的实际情况, 小型外贸企业可以在财务部门设置 (或兼任) 进出口会计, 或直接由财务主管担任, 主要职责是对出口业务效益进行测算、参与出口合同的订立、对信用证的审查、出口单据的收集与核对、银行议付或交单、应收外汇账款的核算、跟踪管理与反馈、参与事件的善后处理等。围绕履行出口业务所发生的各项经济活动, 都是会计核算监督的重要内容, 应充分发挥会计内部控制的作用。
进出口会计应当对合同仔细进行审查, 对已经开来的信用证, 要将其内容与合同条款进行核对, 如有出入, 应及时提出、妥善处理。同时, 应要求出纳岗位加强银行账户收款情况的实时了解, 确认收款的来源, 并负责外汇的核销。出纳人员在办理付款后应注意对货权凭据的催收与取得。
与此同时, 小型外贸企业应当提高防范出口收汇风险意识, 特别是加强对企业的财务人员、业务人员加强风险管理意识的教育。从思想上重视收汇风险的防控, 在外贸业务开展的各个环节加强配合, 注意沟通, 把各种风险因素防范于未然。
二、做好客户资信调查, 选择恰当的结算方式
(一) 做好客户的资信调查
资信调查的方法有很多, 主要有以下几种:直接向客户要求提供必要的资信证明;通过网上调查、利用搜索引擎等渠道对客户的相关信息进行调查;对客户进行实地的拜访考察;通过我国政府的驻外商务机构了解;通过银行或保险机构了解;购买专业资信调查机构的资信信息或委托专业机构考察等。在此过程中要注意客户资信评价体系和信息库的建设。
(二) 选择结算方式
除非是信用记录极其好的客户, 原则上都必须采用不可撤销的跟单信用证结算方式, 最理想的是要求预付货款的方式 (受商品因素、风险承受能力、经营风格的坚持等因素影响, 外贸公司预收款再发货的也不在少数) 。若是客户信用度较高, 也可采用付款交单的D/P托收方式, 但必须是保质期较长的货物。而承兑付款的D/A方式或赊账方式, 则不予考虑。对于风险难以判断的客户, 尽可能让客户先付款后交货;或是选择收汇有保障的结算方式;确实难以把握的, 要么就干脆放弃该笔业务了。
由于不同结算方式的费用存在较大差异, 其中以信用证结算方式费用为高, 因此也成为要求国外客户开具信用证的难点, 所以在可能的前提下, 可以采取让利的做法而要求对方开具信用证。但不论采用何种结算方式, 除预收货款或小额样品货款, 均应要求通过银行交单。
在选择结算方式的同时, 小型外贸企业要积极了解和借助国际保理、投保出口信用保险等方式, 以降低信用风险, 加快资金融通。还要紧跟电子商务的潮流, 注意出口收汇方式的创新。
这里要强调的是, 无论采取何种解释方式, 都应当订立出口贸易合同, 并且合同中必须有争议的解决条款, 如仲裁等。
三、加强出口单据的管理, 注意单据的实质性审查
国际贸易中, 根据国际结算的有关规定, 银行履行付款责任的依据, 只是单据而不是货物, 可以说, 商品的买卖就是单据的买卖。因此出口单据必须做到正确、完整、整洁、及时。财务部门必须加强对出口单证的审核, 以及出口销售金额、国外运输、保险、佣金等费用的核算。
目前国际贸易运输方式大多以海运方式, 而海运提单是货物所有权凭证, 可适用于信用证和托收方式的货款结算, 因此特别强调出纳人员在付清货款、海运费后要及时取得全套提单并交与单证管理员手中, 防止由业务部门人员直接接收或自行将提单寄给国外客户。
对于提单的审查, 特别要注意其背面的法律适用条款, 避免国外买方客户在没有正本提单情况下合法地拿到货物, 继而拒付货款。
需要注意的是, 采用其他运输方式, 如邮寄等所取得的运输单据, 或是不可转让的海运单, 一般不具有货物所有权凭证性质, 就不宜做托收了。企业按出口合同或信用证约定对外发货后, 应及时将全套出口单证向银行交单、议付或托收货款。
四、加强逾期外汇账款的控制, 积极采取应对措施
财务部门应十分重视出口应收货款的核算与监督, 特别是对逾期应收款的管理和控制。出口应收货款必须逐笔从交单日起按付款条件规定的期限, 注明应收回日期。
如有逾期情况, 应及时通报, 查明原因、分工配合、落实责任。买方的违约行为最常见的有:无理拒收货物、拒绝接受符合合同规定的单据、不按合同规定派船接货或指定承运人、拒绝支付货款或不按合同规定开立信用证等。
一旦发生纠纷, 首先应该认真做好调查研究工作, 弄清事实真相, 分清责任, 如纠纷原因系保险公司或承运人责任, 应立即取得有利证据, 向保险公司或承运人提出赔偿请求。对于国外客户的违约行为, 此时, 首先就依据事实和责任进行协商, 力争通过友好协商达成解决方案。倘若协商不成, 应选择相应的催收方法 (信函催收, 电话、传真催收, 派人上门催收, 委托专门机构催收, 采取法律行动催收) , 或按合同约定提请仲裁机构裁决。
这里强调的是, 不管通过何种方式解决, 证据是最主要的因素, 应当机立断, 采取各种办法及时取得。贸易往来中各类函电也很重要, 需要妥善保管并从中找出有利于我方的证据。
另外, 由于中小企业在资金资讯等方面的不足, 跨国调查取证申诉等存在诸多困难, 必要时可求助于政府主管对我贸易的有关部门或我国驻外使领馆, 事实上, 政府部门对跨国贸易纠纷是非常重视的。
最后, 如通过上述渠道仍收汇无望, 则可考虑通过专业收账公司或机构进行催收。但是收回账款后需要付出昂贵佣金。此种方式目的在于减少损失, 而不能指望完全收回。
五、结束语
总之, 小型外贸企业应提高风险意识, 加强学习, 提高相关人员的业务素质, 深入了解国际贸易环境, 建立健全风险评估机制, 进一步完善内部控制机制, 以控制出口收汇风险, 相信一定能够把出口收汇风险降到最低程度。小型外贸企业在我国的国际贸易中发挥不可替代的作用, 其自身完全可以在内控机制自我完善中获得极大的发展和壮大。在这个过程中, 财务部门和广大财务人员是大有作为的!
参考文献
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中小企业销售与收款的内部控制 篇8
(一) 职能部门责权不明
很多中小企业内部控制混乱, 没有建立明确的销售与应收款管理责任部门。销售部门只负责销售, 销售人员为了自己的个人利益, 不惜加大销售与应收款为代价来完成销售任务, 忽视销售货款的回收。财务部门负责应收款, 但和销售部门缺少联系, 缺乏协调合作, 对客户的欠款信息没有及时反馈, 有关人员互相推诿责任, 不能互相核对有关客户信息, 销售和核算脱节, 使销售与应收款数额居高不下, 给企业经营背上了沉重的包袱。
(二) 盲目竞争
企业为了在短期内扩大市场占有率, 增加产品竞争力, 不但要在成本、价格上下功夫, 而且必须大量地运用商业信用促销。而大多中小企业对客户的信用缺乏调查和评估, 客户信息资料不全, 甚至客户的地址、法人代表的姓名都不知道, 盲目地采取赊销策略去争夺市场, 只重视账面的利润, 盲目竞争, 最终形成许多呆账、坏账。
(三) 管理体制不健全
对销售与应收款的内部控制不力。企业销售与应收款管理不善的一个重要原因是没建立科学合理的信用管理制度, 往往每笔销售与应收款的后面缺少完整有效的合同协议, 企业信用管理无章可循, 打起官司拿不出确凿证据。该企业不能对产品订货情况、销售情况、货款的回收和销售获利情况进行有效的监控, 容易使不轨销售人员钻空子, 恶意加大销售与应收款以暗中捞取好处, 不定期对账, 长期往来必然造成销售与应收款账目不清。所以应加大管理力度。
(四) 法律意识薄弱
企业法律保护意识薄弱, 维权意识不强, 会引起很多问题。如该公司的销售人员为了拥有一定的客户资源, 不愿意通过法律手段维护自己的合法权益, 怕得罪了上帝, 失去了客户。公司管理层也害怕诉讼的时间长、成本高, 即使是胜诉了, 法院执行困难, 也使企业坐视自己的销售与应收款款变成呆账、坏账。
(五) 宏观环境的影响
主要是国家信用管理体系不完善, 相关的法律体制不健全滞后, 监管力度较低、法律援助跟不上, 导致企业自己“要帐难”, 诉诸法律又“难执行”的状况, 这种法制环境也纵容了欠款者的拖欠行为, 使有些企业在资金紧缺, 又借贷无门的情况下纷纷效仿, 这样三角债越积越多, 结算资金相互占用逐年上升, 深陷“债务链”难以自拔。客户品德问题, 应付账款被许多客户看作是一种重要的免费资金来源, 有些客户只关心眼前利益, 恶意拖欠销货方的货款。次要是客户自身的经营状况差, 无力支付货款, 造成供货企业的呆帐、坏账。
二、销售与收款业务内部控制的基本要求
(一) 岗位分工控制
企业应当建立销售与收款业务的岗位责任制, 明确相关部门和岗位的职责、权限, 确保办理销售与收款业务的不相容岗位相互分离、制约和监督。销售与收款业务的不相容职务包括:接受客户订单、签订合同的岗位应与最后付款条件核准岗位分离, 即使由同一部门操作也应由不同人员来承办;对预付款条件 (即信用政策) , 须由销售部门和信用部门同时批准;发货凭证编制人与发运货物、提取货物、包装货物或托运货物的人员不能是同一人, 发运货物人与门卫保安也应分离开具发票与发票审核岗位应当分离, 编制销售发票通知单与开具销售发票分离;应收账款记录与收款岗位应当分离;收货款与结算货款应当分离;退货验收人员与退货记录人员不能是同一人;折扣与折让给予与审批应当分离;不能由同一部门或人员办理销售与收款业务的全过程。
(二) 授权审批控制
企业要建立销售与收款业务授权制度和审核批准制度, 并按照规定的权限和程序办理销售与收款业务。首先, 要明确审批人员对销售与收款业务的授权批准方式、权限、程序、责任和相关控制措施。审批人员应根据销售与收款授权批准制度的规定, 在授权范围内进行审批, 不得超越审批权限。其次, 要规定经办人办理销售与收款业务的职责范围和工作要求。经办人应当在职责范围内, 按照制度规定和审批人的批准意见办理销售与收款业务, 对审批人超越授权范围审批的销售与收款业务, 经办人员有权拒绝办理, 并及时向审批人的上级授权部门报告。对于金额较大或情况特殊的销售业务和特殊信用条件, 企业应当进行集体决策, 经过有审批权限人员的批准后方可执行, 防止决策失误而造成严重损失。
(三) 销售与发货控制
根据销售计划编制销售预算。销售预算是指企业在销售预测的基础上, 根据年度目标利润确定的预计销售量、销售价格和销售额等参数编制的, 用于规划预算期销售活动的一种业务预算, 是编制全面预算的关键和起点, 企业应根据市场预测和生产能力分别按产品名称、数量、单位、金额等资料编制。
建立销售定价控制制度。企业应按公司价格战略、定价原则、定价方法、加价率等建立销售定价控制制度, 制定价目表、折扣政策、收款政策, 定期审阅并严格执行。
赊销管理。按照与客户交往的时段分成签合约前、发货前、赊销期内、拖欠期内四个时期进行管理。签合同前的重点是收集客户的资料及核实资料, 确定客户的等级及赊销额, 在签订赊销合同后, 发货前还需要对所有新客户进行3-6个月的严密监管。
(四) 收款控制
做好应收账款的日常管理工作。做好基础记录, 设立应收账款台账管理制度及时登记每一客户应收账款余额的增减变动情况, 对长期往来客户应建立完善的客户资料, 及时更新。检查用户是否突破信用额度。资信调查, 制定相应的信用政策。企业应利用“差量分析法”计算不同信用期的税前损益差异, 据以指定客户的信用期, 并根据赊销单位资信情况和历史收款质量, 分析改变现行信用期对收入和成本的影响。收款管理。建立客户档案。对于一个正常经营的企业, 客户档案的范围不仅包括欠款客户也应包括信誉良好的客户。
(五) 监督检查控制
销售与收款控制制度的最后一个重要环节就是制定监督检查制度。没有有效的监督检查, 再完善的制度也必将流于形式, 得不到贯彻执行。我国《内部会计控制规范一销售与收款 (试行) 》规定:“单位应当建立对销售与收款控制的监督检查制度, 明确监督检查机构或人员的职责权限, 定期或不定期地进行检查。”企业监督检查机构或人员要通过实施符合性测试和实质性测试检查销售与收款业务控制制度是否健全了各项规定是否得到有效执行。
三、企业销售和收款业务的内部控制建议及对策
(一) 加强销售队伍的管理
销售业务人员作为敏感岗位职工应当签署员工自律声明。此外企业还应当制定销售人员保证书。该保证书主要针对销售人员特别设计。这里包括:承诺遵守公司内控管理政策, 遵守和客户、销售代理商和经销商的交往原则, 遵守信息发布规矩, 填写销售人员工作日志等。销售人员特别要对违反申明承诺后的公司处罚事先做出接受承诺。以保证企业发现销售人员违反职业道德后能够及时做出有效的处罚。采用工作日志管理法, 首先应当在销售管理程序中具体规定工作日志的基本格式和填写要求。当驻外销售业务人员严格按照日志规定填写其每天的具体工作内容后, 一方面业务人员自己可以及时回顾总结日常工作, 妥善安排每天的工作计划, 规范自己的在外行为, 另一方面其销售主管可以有效检查和验证业务人员在外活动的具体细节。销售主管和财务部主管在审批业务人员的费用报销单据时也多了一个辅助验证的依据。
(二) 严格职能分离法
职能分离法适用于预防企业所有业务环节的舞弊风险, 销售-收款循环也不例外。很多企业中, 销售-收款循环过程一直由销售部独立负责, 这种独家控制销售-收款业务的好处是能够提高工作效率。但是, 同时也增加了潜在的风险。比如销售人员出卖企业信息资料, 侵吞市场推广费, 自己开公司销售本企业和竞争对手的产品, 参与制造仿冒本企业产品, 贪污挪用销售货款以及滥用公关交际费用等等。为了预防这些问题, 企业可将销售-收款业务循环中的业务环节进行拆分。例如, 将前期的市场拓展和销售合同签订、客户信用评估以及售后服务进行分割;销售人员的业务主要集中在市场拓展和销售合同签订;客户服务由质量管理部负责;信用评估则由独立的信用管理部或财务部信用管理人员负责;销售发货则由物流部组织安排;销售人员催款, 而货款回收则由财务部为主负责办理。
(三) 建立客户信用评估和控制机制
在签订销售合同以及办理销售发货的业务环节中, 一个非常重要的控制环节就是客户信用评估。过去由于企业对客户信用评估不重视, 为了占领市场盲目扩大客户源, 为日后销售收款埋下了巨大的隐患。一些销售业务人员更是利用企业信用管理的漏洞, 冒险向不该发货的“特殊客户”大量发货, 导致企业出现巨额的坏账损失。这就是业务人员舞弊活动的后果。为此, 规模到了一定程度的成熟企业纷纷建立了客户信用评估控制程序, 并建立了独立于销售部门的信用管理部。当销售业务人员和客户谈判签订销售合同前, 必须事先经过信用管理部门的调查和风险评估。销售部门提出的赊销额度, 事先也必须获得信用管理部门的审核并经过主管副总或总经理的批准。当销售业务人员向物流部提出发货申请前, 必须经过信用管理部的核查, 确保发货额度控制在已经批准的赊销限额之内。信用管理部门有权根据客户的资信情况和过去的付款情况拒绝或批准销售发货申请。
(四) 制定严格的收款政策
保证销售货款安全、及时足额返回企业是一项重要工作。财务部是销售与应收账款业务的主体。企业应当明确规定禁止销售业务人员收取现金货款, 同时尽可能要求客户直接向公司指定账户汇款支付销售货款。对于一些临时需要支付现金或承兑汇票的客户, 则应当制定程序要求客户或销售业务人员提前向公司财务部主管和其销售主管报告具体的付款时间、付款数额、付款方式以及携带转账的安全措施。预防相关业务人员内外勾结实施贪污、挪用、截留等舞弊行为。企业内控人员、财务主管以及销售业务主管应当定期对销售回款进行监督检查, 抽查核对与客户的往来账务, 预防舞弊行为的发生。
总之, 中小企业销售与收款业务的内部控制的好坏, 成为中小企业生死存亡的关键。企业必须采取措施, 制定合理有效的管理办法, 加强销售与收款中各环节的风险管理, 特别是做好销售与应收款的事先预防、事中监督和事后回收等管理工作, 以保证销售与应收款的合理占用水平和收款安全, 降低财产损失带来的财务风险。
摘要：中小企业在安排就业以及促进国民经济的发展等方面产生重要的影响, 然而在发展的同时, 每年都有许多中小企业因经营不善而破产倒闭, 还有相当部分被大企业兼并重组。究其原因, 主要是中小企业销售与收款业务内部控制出现了问题, 要么是生产了产品销售不出去, 要么是售出的产品账款收不回来, 管理混乱, 内部控制失效。这就使得销售与收款业务内部控制的好坏, 成为中小企业生死存亡的关键。
关键词：销售与收款,内部控制,建议对策
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中小型企业销售 篇9
没有统一的制度不仅会给财务核算工作造成混乱,同时也会对财务管理中的违规违纪造成性质界定和处罚执行上的缺位。笔者认为,对于销售分支机构,必不可少的统一财务制度一般为:
(一)会计软件。
即使不能使用ERP财务模块来进行核算模式和会计数据的统一与集中,也应该在企业和销售分支机构中使用一致的会计软件,这样可以在信息统计与数据集中上减少大量的工作。
(二)会计核算制度。
对销售分支机构日常业务的会计核算(如:会计软件具体设置、会计科目设置、核算日常业务时使用的会计科目及分录)进行具体规定,有利于消除各区域对会计核算理解上的不一致而造成的信息障碍或舞弊。
(三)内部财务报告形式。
在通用的资产负债表、利润表、现金流量表之外,企业应根据管理需要设计自己的财务数据报告,如:费用统计表、债权债务表、销售分支机构会计软件数据备份。报告形式的统一既便于信息传递集中和统计分析,也有利于直观评价销售分支机构财务工作结果。
(四)财务涉及业务环节的操作流程。
根据企业对财务部门管理职能的定位,相应制订统一的业务操作流程,如:费用报销规定、发货规定、客户对账规定、年度盘点制度、收据领用制度。
二、人员
在销售分支机构财务人员的任用上,企业有两种选择:1.从企业派出并实行定期轮岗。外派人员可以间接形成企业本部对销售分支机构的实地监督;而轮岗有利于削弱人员因长期在固定地点工作而产生的小团体意识,减少利益区域化的可能性。但是由于企业在轮岗空间上有限,在运行一段时间后容易产生人员流失。2.在机构所在地聘用。当地聘用有利于人员稳定,但是不利于内部监督。因此,一方面企业要建立外地人员的任职标准,控制对外地财务人员的任免;另一方面要注重实施适当的企业本部财务监督。
三、资金
资金是销售分支机构中最容易出现问题的环节,资金管理的细节一般可以划分为货款、费用和潜在风险支出三个部分。
(一)货款管理。
1.如果能够通过一定方式避免销售分支机构收取货款,就可以从根本上杜绝货款管理上的问题。可供选择的方式为要求客户直接将现款汇入企业账户或专门存折。
2.销售分支机构必须在当地收取货款的,应在机构当地设置专门用于收取货款的账户或存折,实施货款与费用严格分离。设置账户的,应尽量与开户银行达成协议,账户进款后只能向企业指定账户进行汇款,不得出现其他支出;设置存折的,应将取款密码控制在企业本部财务部门,在企业所在地进行异地取款。
3.基于实际业务开展需要,企业在实施上述制度的同时必须明确规定允许销售分支机构收取货款的特殊情况(如:客户在机构现场进行现金交易或送货收现金)和违反规定时的处罚标准。与此同时,为避免出现问题后与违纪员工在法律上的纠纷,企业应要求所有涉及员工在相关书面制度文件上签字确认、明确员工义务。
(二)费用管理。
1.费用要强调计划和事前控制,应建立销售分支机构月度费用开支计划申报审批制度和费用拨付制度。
2.费用的发生具有时效性和地域性,因此对于费用的控制首先要依靠内部制度,其次才是执行。企业必须明确并详尽规定费用报销范围、报销标准和审批权限;必须对经常发生但是不容易控制的费用项目规定票据形式(如:不得采用定额发票、连号发票)、支出形式(如:车辆加油必须使用油卡、不得现金加油)或建立辅助档案记录(如:报销车辆油费、路桥费必须凭用车人或派车人签字的行程记录表,广告宣传业务发生后不论是否及时报销或付款必须建立记录台账);必要时,对容易出现漏洞或希望特别控制的特殊费用项目(如:办公费、车辆修理费、广告宣传费、返利佣金)实施事前企业本部审批。
3.为避免员工通过个人借款来套取公司资金,企业应明确规定销售分支机构员工借款的单次审批权限(必要时将一定金额之上的借款审批权限上收至企业本部),同时限制员工净借款总额或实行前借不清后款不借。
4.为加强管控,企业应对销售分支机构费用及借款的真实性和合规性予以全面复核,并实施必要的异地抽查。即使是实行当地自行核算的,也应在月度核算结束后将相关凭证单据上交企业审核。
(三)潜在风险支出管理。
销售分支机构的职能定位局限在销售之上,因此企业应明令禁止销售分支机构在货款收取、费用支付之外的资金活动,如:提供或接受担保、进行投资、对外融资等,以杜绝潜在风险支出。
四、实物
销售分支机构涉及的实物,一般可以划分为用于销售的存货和自行使用的资产两类。
(一)存货管理。
存货管理的核心在于进出过程的手续合规性和结存数量的准确性。1.如果能够实施库存管理外包,会比货物自管更有效地防范风险。不论托管还是自管,企业都必须制订统一的存货管理制度,对存货出入的流程、书面凭据和审批作出明确的规定,严格执行流程审批、凭票出货。2.企业必须对销售分支机构存货的记录格式、定期报告内容及格式、责任岗位、定期盘点和盘点结果上报制订统一的制度,并监督销售分支机构切实执行。
(二)资产管理。
1.企业对销售分支机构资产购置报废的申请流程、书面凭据和审批权限应有明确规定;必要时,可对指定类别或一定单位价值之上的资产由企业统一购置下发。2.企业应对销售分支机构资产的记录格式、责任岗位、定期盘点和盘点结果上报等制订统一的制度,并监督销售分支机构切实执行。
(三)对于未采用ERP进行数据集中管理的企业,应在企业本部建立销售分支机构存货账目和资产账目。
通过重复记录销售分支机构存货与资产的变动与销售分支机构核对数据,发现销售分支机构管理存在的问题。
五、债权
为规范债权环节的财务控制,应注意以下三个环节:
(一)与客户之间的合作方式要规范化、书面化、合同化。
企业应规定销售分支机构在与客户建立合作前的具体要求并严格执行,如:客户状况调查、向客户授予赊欠权之前的审批、客户收货的方式及确认、客户付款的方式及限制,并形成书面档案,涉及到债权或双方约定的还必须由客户进行签章确认,这样才能规避未来可能出现的债权争议,如:客户收货后不承认、客户违反约定将货款交给业务人员却要求企业认可、客户自行从货款中扣除未经企业允许的费用。
(二)债权过程要严格执行合同约定。
重点是发货与客户收货确认、发票开具与客户收票确认、客户费用的事前审批与抵账确认、客户按约定形式及途径付款四个环节,不能为节省时间而忽略细节要求。
(三)债权的定期核对确认。
企业必须对客户债权的对账内容、对账单格式与签章、对账周期、奖惩措施进行明确规定,并要求销售分支机构严格执行。另外,债权核对时财务视角不能局限于财务账目的会计核算结果,而是要涵盖销售分支机构与客户之间的全面业务往来,比如,已向客户发出货物但尚未开出发票也应该属于债权核对的组成部分。
六、监督
企业必须对销售分支机构财务活动实施适当的监督,主要包括:
(一)企业要建立对销售分支机构财务人员的考核评价制度。
以量化指标(如:费用出错率、实物盘点差异率)来评价优劣和兑现奖惩。
(二)企业要指定岗位人员对销售分支机构提交的信息进行复核评价。
比如报销费用单据、费用计划、实物盘点报告、财务报告、会计核算软件数据等,以发现销售分支机构存在的直观问题。
(三)对于重点业务事项要实施企业二级复核。
比如销售分支机构的银行未达账和客户欠款对账单由企业进行二次复核。
(四)在有条件的前提下,企业应设置专门岗位负责对销售分支机构的巡回现场审计。
由熟悉销售分支机构财务运行的人员在销售分支机构现场对主要业务环节结果进行截止性测试和流程复核。如:资金结存金额的账实一致性、过去任意一段周期内资金收支的合规与否、实物盘点结果的账实是否一致、过去任意一段周期内存货出入的合规与否、过去某一周期内会计核算的合规与否、任意抽取样本客户实施实时对账的结果准确性、过去某一周期内财务报告数据及分类的真实性。
中小型企业销售 篇10
一、销售与收款环节常见的舞弊方式
根据舞弊的主体, 销售与收款环节的舞弊可划分为企业舞弊和员工舞弊。企业舞弊是经过企业领导层授意或批准, 财务等部门协同配合而实施的舞弊行为, 这种舞弊导致的结果是整个企业获得了好处 (通过舞弊获得的好处可能会被分配给每个员工) , 而不一定是某个或某几个人受益;员工舞弊则是个人通过不正当手段获取利益的行为, 这种舞弊导致的结果是个人获得了好处, 企业蒙受了损失。
(一) 企业舞弊方式
1. 虚增或提前确认销售收入。
一些中小企业为了扩大其资产规模, 达到某些特定目的——比如获得银行贷款、完成上级下达的考核指标等, 虚构销售业务, 虚开发票, 或将预收款提前确认为收入, 结果是在当期虚增了销售收入, 粉饰了财务报表。
2、隐瞒或延迟确认销售收入。
一些企业为了达到偷税漏税的目的, 故意隐瞒销售收入, 不开或者少开发票, 或是将收入推迟确认, 收回的部分货款长期挂账。还有一些企业设立账外账, 利用以个人为户名开立的银行账户收款或者现金收款, 将这部分款项存入小金库, 以便不受约束地用于其他支出。相对于大型企业而言, 这种情况在中小企业更易发生。
(二) 员工舞弊方式
1、大量赊销。
业务人员为了完成销售任务, 盲目地扩张市场、扩大业务量, 向一些并无实际偿付能力的客户大量赊销。当企业最终无法收回货款时, 将蒙受重大损失。
2、签订虚假合同。
业务人员与客户恶意串通, 通过签订虚假合同骗取企业货物, 致使企业蒙受损失。
3、挪用或私吞货款。
由于企业对应收账款重视不够, 与客户长期不对账, 导致业务人员有机可乘, 挪用甚至私吞货款。
4、窃取存货。
由于企业对实物管理重视不够, 库房管理松懈, 存货盘点不及时, 使得容易接触实物的相关人员有机会窃取存货, 私自出售获利。
5、假公济私。
由于企业考勤制度的不完善, 使得业务人员有时间、有精力自己开立公司销售相同的产品, 或是替竞争对手销售产品, 从而形成恶意竞争。
6、制造虚假费用。
业务人员利用销售费用开支范围广、不易核查的特点, 制造虚假的销售费用或滥用公关费用, 从中获利。
二、销售与收款环节舞弊的防范措施
(一) 加强销售业务流程控制
1、不相容职务分离控制。
不相容职务分离控制适用于企业生产经营各个环节的舞弊防范, 同样也适用于销售与收款环节。目前, 许多中小企业仍采取销售人员“一担挑”的经营方式, 由销售人员一人开拓市场, 联系客户, 签订合同, 收取款项, 有的企业可能会在合同盖章前进行简单的合同审核, 但也不会过问太多。这种方式虽然可以节省人员成本, 但也存在很大的隐患。旦销售人员离职, 企业也将失去客户;此外, 也为销售人员舞弊创造了便利的条件。企业应将这一环节进行拆分, 销售人员负责开拓市场, 与客户在相关问题上进行磋商, 但对于客户的信用评估、合同的最终签订、货物的发出、发票的开具、款项的回收这些重要环节, 均应由不同岗位负责, 各环节的审批与具体执行也应相互分离, 做到各司其职、互相牵制。
2、客户信用控制。
与国内外许多大型企业相比, 很多中小企业都没有建立完善的客户信用控制制度, 更没有设立单独的信用管理部门。尤其是对新开发客户, 不注重事前的信用评估调查, 导致了大量本不该发生的坏账。中小企业应充分认识到信用管理部门的重要性, 不但要对新客户进行必要的调查评估, 而且要建立客户信用档案。根据调查评估的结果确定初始的赊销额度, 根据客户的回款情况记录并监控客户的资信变动情况, 对赊销额度进行适时调整, 以防范信用风险。在发货前, 也应经过信用管理部门的核查, 以确保发货额度控制在赊销额度范围之内。
3、销售合同管理。
国内外许多大型企业均设有法律事务部, 法务部的主要职责之一就是协同销售、信用管理等相关部门参与合同制定。对于不具备条件的中小企业, 可以单独设立一个部门 (如命名为经营办公室) , 合并承担信用管理职能与合同管理职能。根据销售人员与客户磋商后反馈的情况, 经营办公室可以就合同草案中有关销售价格、数量、信用政策、发货方式、收款方式等条款进行审核, 经领导层批准后, 由企业法定代表人或授权的指定人员签订正式合同。经营办公室还可以结合客户信用档案记录工作, 对销售合同的执行情况进行监督检查。
4、销售流程控制。
合同正式签订后, 实物流转与单据传递的过程开始了。仓储部门和运输部门应对实物资产的安全性负责。各种应经过事前连续编号的单据传递在这一流程中是不可或缺的, 销售部门依据合同 (或订单) 发出销售通知单;仓储部门根据销售通知单发出货物, 编制一式多份的出库单;运输部门将货物送达后, 交回由客户签字或盖章的出库单, 作为重要的收货依据;财务部门依据出库单开具销售发票, 同时附上发票回执, 连同销售发票一起交与客户, 事后要取得客户签字或盖章的发票回执, 作为重要的收票依据。需要注意的是, 所有单据均应在取得审核批准的情况下开具。一些贸易型企业, 由于货物的购销均在外地, 接触不到具体实物, 企业应设立虚拟库, 根据购货合同、发票和运输单据等凭证填制入库单, 根据销售合同、发票、运输单据等凭证填制出库单, 通过审核相关单据确保业务真实合理。
5、收款政策控制。
收款是企业经营的最终目的。企业应指定公司账户作为收款账户, 确保全部货款及时、足额入账。严禁以个人名义开户, 收取款项。尽量采用支票或汇款方式收款, 避免销售人员收取现金货款。在一些中小企业, 由于采取零售方式销售或者应客户要求, 不可避免的会产生现金收款, 企业应加强对现金收款的监督、控制, 由财务部门或经营办公室依据合同、订单、出库单、发票回执等相关凭证, 特别对采用此种收款方式的业务进行抽查, 与相应客户核对往来账务, 防止销售人员挪用、贪污货款。
(二) 加强企业管理环境控制
1、加强外部监督和审计制度, 减少企业舞弊行为。
企业舞弊行为主要是领导层主观故意所为, 国家有关部门应加强监督和审计控制, 加大惩罚力度, 减少企业舞弊行为。
2、建立并执行强有力的内部控制制度。
首先, 强化领导层的道德观念和社会责任感。缺少诚信和社会责任的领导往往会破坏内部控制制度, 寻找舞弊的机会, 因此, 一些中小企业应改变“一支笔”的管理模式, 建立授权审批等控制制度, 从根源上消除产生舞弊行为的条件。其次, 领导层应带头加强控制意识, 严格执行企业制定的内部控制制度。
3、提高企业对信息的敏感度。
企业应重视从内、外部传递的信息并加以有效识别。许多中小企业可能无法专门设立内部审计机构, 企业财务主管或领导层应不定期对会计记录进行检查, 从中发现问题, 起到内部监督的作用。同时, 通过市场份额、客户投诉、举报信息等外部信息, 识别企业内部可能存在的舞弊风险。
4、建立电子信息平台。
随着计算机技术的不断成熟, 许多基于内部控制管理的软件被开发出来, 而大型企业基本都采用了相应的计算机管理系统。中小企业也应建立起这种电子管理平台, 这样既节省了成本, 又提高了效率。更为重要的是, 电子信息平台的应用可以减少人为操纵的因素, 成为防止舞弊的有效管理工具。
总之, 中小企业应对销售与收款环节加以足够重视, 加强内部控制, 防范舞弊风险。同时应意识到, 企业的内部控制措施并非一成不变, 随着市场环境和企业经营状况的变化, 企业应对内部控制措施作出适当调整, 并不断加以完善, 以增强控制措施的有效性。
摘要：销售与收款环节是实现企业最终成果的重要环节, 也是极易产生舞弊风险的环节。本文从中小企业实际出发, 针对其销售与收款环节常见的舞弊方式, 从销售业务流程控制和企业管理环境控制两方面提出了相应的防范措施。中小企业应结合自身的经营特点, 并依据成本效益原则, 选择适当的内部控制措施, 加强舞弊的防范, 减少经营风险, 促进企业持续健康地发展。
关键词：中小企业,销售与收款,舞弊,内部控制
参考文献
[1]、财政部.企业内部控制基本规范及其配套指引[Z].立信会计出版社.2010年
[2]、麻蔚冰.销售-收款业务中的舞弊风险预防 (上) [J].首席财务官, 2007, (10)
[3]、麻蔚冰.销售-收款业务中的舞弊风险预防 (下) [J].首席财务官, 2007, (11)
中小型企业销售 篇11
【关键词】销售折扣;销售折让 在生产经营活动中，买卖双方为了彼此的利益最大化，卖方就会根据实际情况在销售活动中应用销售折扣和销售折让的销售于段，销售折扣与销售折让问题的恰当运用能够使得企业获得正常经营外的节税效果。但在现实生活中，如果对这两个概念没有清晰地认知或者不能做到准确地运用，不仅无法为企业提高效益，反而会为企业带来一定的涉税风险。故在清晰两者概念的基础之上，结合具体的案例谈谈怎样才能正确地运用销售折扣与销售折让。
一、销售折扣和销售折让的概念
1.销售折扣的含义
销售折扣是指卖方在销售商品时为了鼓励买方尽快付清购货款时采取的一种优惠处理方式。销售折扣这种优惠方式，可以使企业尽快回收资金，减少企业流动资金的占用。另外，销售折扣本质上是一种融资理财方式，因此在会计处理上因销售折扣而产生的费用应该计入企业的财务费用而非抵减货品的销售收入。
2.销售折让的含义
销售折让是指企业在销售货物时发现商品如质量等方面不符合买卖双方约定的要求，为了促成交易，销售方给与买方在价格上的优惠。在会计处理上，销售折让产生的费用应该冲减货物的销售收入，但是不能冲减销售商品的成本。
二、销售折扣和销售折让的销售方式比较
对于销售单位来说，发生销售折扣跟发生销售折让的意义具有本质上的不同。
采用销售折扣，是销售单位为了能够尽早的收回货款而采取的一种激励性活动。换言之，销售折扣是销售单位主动展开的，销售单位决定进行销售折扣的时间，地点以及折扣率等。另外，进行销售折扣本质在于追求利益最大化下为了扩大市场、增加销量而采取的一种营销活动。销售折扣是可以提前预知的，在进行销售交易时双方已协商并达成一致的意见。
然而，销售折让对于销售单位来说，与销售折扣有着本质上的不同。对比销售折扣和销售折让，销售折扣更具有积极主动性，而销售折让是为了解决纠纷做出的一种不得已的退让，是由于商品质量、规格不合客户的要求，销售单位为了能够保持交易的状态，降低销售费用，做出减价、赠送一部分商品的决策。相对于销售折扣，销售折让在一定程度上，具有一定的不确定性，与外部环境有一定的关系。
三、销售折扣和销售折让方式的纳税比较——案例分析
1.销售折扣的税收筹划
当企业采用销售折扣的销售促销方式时，销售折扣的优惠金额计人总的销售额中，缴纳增值税。假设M、N公司均为一般纳税人企业，且严格按照税收征管法的要求开具增值税专用发票。
M公司20x7年3月1日销售一批商品给N公司，这批商品的总价款为1万元（不含税价）。为尽快收回资金而采取现金折扣的方式，M公司给N公司的现金折扣为2/10、1/20、n/30，假设N公司20x7年3月19日付款。不考虑其他税费的处理，此时，A公司开具增值税专用发票价税合计1.17万元，应缴纳的增值税额为0.17万元。
从纳税筹划角度来看，虽使得价款更早收到，但应缴纳的增值税额不变。企业实际收到的价款与应收账款之间的差额，可看做企业融资的理财费用。可使得企业的流动资金较少的被占用，有利于企業更好地利用资金时间价值。
2.销售折让的税收筹划
当企业发生销售折让的销售促销方式时，销售折让的优惠金额不计人总销售额中，无须缴纳增值税。
A公司销售一批商品给B公司，这批商品的总价款为l万元（不含税价）。此时，A公司开具增值税专用发票价税合计1.17万元，增值税额为1700元。由于运输过程中的失误导致2000元货物受损，A公司决定采取销售折让的方式弥补顾客的损失。A企业收回原来的增值税专用发票，重新开具增值税专用发票价税合计0.936万元，其中增值税额为1360元。这种情况下，缴纳的增值税扣除掉了损失货物销售产生的增值税额。
在发生产品质量或货物损坏的问题时，企业采用销售折让，可以最大限度的挽回企业形象。这种处理可使企业通过减少增值税缴纳额，进一步降低损失。但企业在处理此类销售折让时，要使得处理流程符合要求，要求购货方从主管税务机关取得进货退出或索取折让证明单，并交与销售方作销售折让的依据，才能达到为企业节税的日的。
四、结束语
企业无论采用销售折扣还是销售折让的营销于段，都要根据企业的具体情况实施，还要始终秉持不违背税法规定的原则，以及保证相关处理依据及凭证的完整，最大限度的降低涉税风险。在此基础上充分发挥销售折让的节税作用以及销售折扣的促进企业最大限度地解除资金占用，进而促进企业经济健康发展。参考文献：
[1]许耀汉商品销售中不同销售折扣会计处理方式的比较Ⅱ]中国商贸，2014，33
中小型企业销售 篇12
一、中小白酒企业销售人员激励的现状
我国大多数中小型白酒企业规模小,员工人数不多,组织结构较简单,可以根据企业不同阶段的发展调整销售人员激励机制,在销售人员的激励制度的建立和执行方面有一定的优势。但由于中小型白酒企业的经济实力相对大企业较弱,管理流程与制度不规范等原因,即使建立了销售人员激励制度,其绩效考评制度和薪酬体系也很不科学,缺乏对员工的职业生涯规划[1]。通过对部分中小川酒企业的销售人员的访谈结果发现,企业销售人员激励机制目前存在的主要问题有以下几方面。
(一)绩效考评形式单一
在绩效考核体系中,中小型白酒企业对销售人员绩效考核主要以销售业绩为主,业务量与销售额是评定销售人员的成果的硬指标,其工资待遇主要与销售业绩有关,根据完成的销售业绩提成是主要形式。开拓新市场、维护客户关系等一般不被包括在绩效考核的范围以内,有些企业在考核中会包括这些软性指标,但是在绩效考核结果中所占比重较低。
(二)薪酬结构不合理
在销售人员薪酬制度上,中小型白酒企业大多采用“底薪+ 提成”的薪酬结构。销售人员的收入根据销售业绩的完成量,一般占总收入的80%左右。由此可见,大多中小白酒企业销售人员的底薪都较低,企业这种薪酬模式能激励销售人员挖掘一切销售机会,争取最高销售业绩。但是底薪较低,对于初入行业的销售人员而言压力较大,可能连基本的生活开支都不能保证,有时候难于吸引到有潜力的销售人员。
(三)津贴和福利较低
中小型白酒企业的津贴和福利水平普遍比大型企业低。有部分企业的销售人员没有津贴、福利甚至是国家法律规定的福利。中小白酒企业提供给销售人员基本的生存保障,对销售人员的发展、自我价值的实现等没有较多的关注。企业主要以物质性的激励为主,认为销售人员完成业绩就可以,对销售人员的工作基本上不干预。
(四)缺乏对员工培训与职业生涯规划
大多数中小型白酒企业没有完善的人力资源管理体系,很多都没有为销售人员设计培训、个人发展和职业规划等人力资源管理制度。在销售人员队伍的建设方面主要采取社会招聘,希望通过招聘把有销售工作经验和拥有社会关系的人补充到销售队伍中来,忽视对已有的销售队伍的培养。没有形成完整的培训系统和销售人才培养计划以及职业生涯规划制度,在价值观和经营理念上就忽视员工的价值。大多数销售人员都是由自己安排工作计划、维护客户关系、获取市场信息、自己总结经验教训、自我培训,很多员工缺乏企业归属感与团队精神。
二、对策建议
中小白酒企业要想在白酒市场中占有一席之地,就需要具有优秀的销售人员。本文在分析中小白酒企业销售人员激励机制的现状后,结合人力资源管理的相关理论和实践,提出相关建议与策略。期望为中小白酒企业销售人员激励机制的完善提供一点思路,有利于其吸引、留住并培养优秀的销售人员,增强其市场竞争力,实现企业目标。
(一)多种激励方式相结合
由马斯洛的需要层次理论可知,物质需求是人类的第一与基本需要,是人们从事一切社会活动的基本原因。所以,物质激励是激励形式中不可替代的形式,也是我国中小型白酒企业对销售人员采取的主要激励方式。满足了物质需求后,销售人员还有着更高层次的追求,包括受尊重、发展、自我价值实现等要求。企业人力资源管理可以采取荣誉激励、情感激励等方式,尤其是情感激励,人非草木,孰能无情,情感需要是人的基本需要,人们任何认知和行为,都是在一定的情感推动下完成的,企业要关心销售人员,特别是当销售人员遇到困难时。信任激励也很重要,信任就是最高的奖赏。因此,中小型白酒企业对销售人员的的激励必须把物质激励和非物质性激励结合起来,才能真正调动其工作积极性,为企业贡献更大的价值[2]。
(二)引入平衡计分卡,促进绩效考核体系的合理化
在绩效考评方面,中小白酒企业对销售人员绩效考核一切以销售业绩,即财务指标为导向,考核指标较单一。开拓新市场、维持客户关系等往往不被包括在绩效考核的范围之内,即使绩效考核中包括这些软指标,其与激励的关联度也不强,而这些软指标对于企业的长远发展来说是非常重要的,因为开拓新市场是销售量持续增加的关键,与客户长期合作可以保证销售渠道的稳定。以此,建议可引入平衡计分卡作为绩效管理与考核工具,平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度,将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。平衡计分卡可以让企业绩效考核在短期和长期目标之间、财务和非财务之间、外界和内部绩效之间保持平衡,改变了企业以往只关注财务指标的考核体系的缺陷,仅关注财务指标会使企业过分关注一些短期行为而牺牲一些长期利益,比如员工的培养和开发、客户关系的开拓和维护等。平衡记分卡最大的优点在于,它从企业的四个方面来建立衡量体系:财务、客户、业务管理和人员的培养和开发。这四个方面是相互联系、相互影响的,其他三类指标的实现,最终保证了财务指标的实现。同时,平衡记分卡方法下设立的考核指标既包括了对过去业绩的考核,也包括了对未来业绩的考核。平衡计分卡通过对财务、内部程序及组织的创新和提高活动进行评估的业务指标来支撑顾客指标,有利于销售人员与客户之间建立良好关系,为以后的业绩提升奠定基础。平衡计分卡能够较全面地对销售人员进行绩效考核,提高销售人员的工作满意度,同时对企业整体绩效提高有很大帮助,实现企业与员工的共同发展。
(三)完善销售人员培训体系及职业生涯的设计
优秀的销售人员是企业成功的一个关键要素,销售人员的业务能力直接决定企业的销售业绩与竞争力,也是企业取得成功的重要决定因素。企业若要拥有优秀销售人才,可以从两个途径入手:一是高薪从市场进行招聘;二是对企业内部销售人员进行培训,以提高他们的业务能力和技巧。外部高薪招聘会增加企业的人力资源成本,因此对销售人员内部培训才是企业发展的长久之计,但是大部分中小白酒企业的实际情况表明,不仅基层销售人员得不到培训机会,中层的销售人员得到的培训机会也较少。其结果导致:一方面,销售人员的业务能力得不到提升,自身及企业的绩效都达不到预期目的;另一方面,销售人员得不到培训,自身的发展受限而选择离开公司,给公司的经营策略与市场布局增添变数。所以,中小型白酒企业更应该完善销售人员培训体系,可以从以下几个方面进行完善:一是结合公司的产品不定期地举行产品技术方面的培训;二是邀请营销专家定期举办销售的基本技能培训;三是结合本企业和著名企业的营销案例不定期地进行研讨;四是不定期举办销售人员专项培训和经验交流会,让销售人员相互学习,共同成长进步。除了培训之外,由于中小白酒企业奉行实用主义的做法,也很少为员工制定职业生涯规划方案。因此,应该对职工进行职业生涯设计,让优秀的销售人员除了满足对收入的需求外,还满足他们自我价值实现的需要,使其能够清晰地看到自身职业生涯的发展与完善。
摘要：销售人员的业务能力直接决定企业的销售业绩与竞争力,也是企业取得成功的重要决定因素。目前我国中小白酒企业销售人员激励机制存在诸多问题,导致人员流动频繁,给企业带来的不良影响包括业务波动、招聘成本增加、客户忠诚度下降、资源流失等。结合访谈结果分析中小白酒企业销售人员激励机制存在的问题,并结合人力资源管理的相关理论和实践提出对策及建议。
关键词：中小白酒企业,销售人员,激励机制
参考文献
[1]王文倩.中小白酒企业销售人员激励研究[D].成都:西南财经大学硕士学位论文,2011.