中小型企业人才培养

中小型企业人才培养（通用9篇）

中小型企业人才培养 篇1

中小型企业人才培养

王月芳湖南科鑫电力设计有限公司

摘要：中小型企业在发展过程中，面临人才缺乏，人才引进难的问题，如何进行有效地自我培养是值得我们去探讨的问题。本文通过对中小企业有关人才培养现状的分析，说明中小企业人才培养的必要性，重点阐述了中小企业在日常人力资源管理过程中如何构建以人为本的人才培养机制，构建过程中哪些注意事项，保证机制的有效实施。

关键词：人才培养；培养机制；培训；中小企业

人才兴企，人才强邦，市场经济新挑战下，人才争夺甚为激烈，中小型企业必须着眼未来，构建企业人才培养机制，全面提高员工职业素养，真正用育人、用人、留人来增强企业竞争力。中小企业人才培养的必要性

随着人才市场机制的逐步健全，中小企业在获得人才方面具有了很大的自由度，但是在当前这个充满竞争的市场环境下，各种人才缺乏，尤其是高级管理人才、技能人才的缺乏，迫使中小企业不得不结合自身特点建立培养机制，将人才培养作为企业的根本。

虽然，有些企业为实现特定的培养目标，根据组织运行变化的规律，采用了相应的管理方法，进行合理配置资源，加强员工的自我管理，激发员工自我效能，有效地培养了员工岗位胜任能力。但是，由于培养本身和实践的“缺位”，企业辛苦培养出来的所谓人才却不能满足企业发展的战略、战术要求，究其原因，主要有：

1.1观念落后，认为人才培养是为他人作嫁衣裳

有些中小型企业认识上存在片面性，认为经过培养员工能力提升后就会跳槽，培养员工是为他人作嫁衣裳。

1.2 重视当前的使用、轻视长远的培养

有些中小型企业由于缺乏人才培养能力，当企业出现岗位空缺时，为了更好开展工作，直接外聘有同岗工作经历的人员，对内部员工不加考虑，员工缺乏提升的机会。

1.3市场多变化，企业难跟上

中小型企业往往实力不强，人员素质水平不高，多是一味模仿，以成熟技术为主来生存。而现今市场经营环境多变，中小型企业常以市场追随者，甚至落伍者的地位存在，随时可能被淘汰。

1.4经验管理盛行，科学管理不被重视

中小型企业常常缺乏企业发展战略、组织结构松散、职能划分模糊、机制不健全等，管理工作凭借经验，不做科学的分析决策，运营资源的筹集上往往没有目的性，造成投放分散或错误。日常管理工作的不合理，造成员工队伍不稳定，管理绩效不高，制约企业高速发展。

1.5培养体系不健全，培养形式、内容单一，培训迁移难度大

由于培养体系不健全，事前没有培养需求调查，事中没有培养计划的监督落实，事后缺

乏有效的评估和反馈机制，员工培训听命于行政，没有与绩效效用挂勾。培训大多采用讲授的形式，对职工操作能力的培训力度，深度和广度不够，缺乏课程体系系统性，内容方面也仅限于专业知识，师资大多数从本企业技术人员中抽调，缺乏新知识新理念，培训内容与实际工作结合不紧密，不能最短时间转化为员工工作技能，不能有针对性地解决员工和企业真正成长需求。

2以人为本的人才培养机制的构建

员工个人能力高效发挥离不开科学管理的有效机制，没有一套健全的以人为本的培养机制，不但不能让培养产生效果，而且还有可能导致员工士气低落，甚至直接流失。为了企业远期发展需要，只有进行个性化培养，让培养跟上企业发展、员工成长的需要，人才培养机制跟上激烈市场竞争格局的变化需要，才能真正实现人才的企业战略地位。如何构建以人为本的人才培养机制？

2.1确立“以人为本”的理念

确立“以人为本”的管理理念，是搞好企业经营工作的前提。

中小型企业部分创业者随着企业的快速发展，接受不了企业的新变化，不能忍受新引进人员的工作新思路，居功自傲，不愿学习，在企业内部耍老资格，这种“在位者优势”形成了对新进人员的排挤，导致新人无法施展自己的才华。

人才培养机制的构建必须理念先行，建立价值观念培养为基础、实战技能培养为重点、良好的培养环境做保障、个人生涯规划促发展这样一种人才培养机制，才是真正有效的机制。

2.2重视并加大对人才培养的资源投入

人才培养的投入不单是经费问题，还是企业发展战略问题。人才培养资源投入是投资回报率很高的项目，短期内并不能直接创造赢利，需要企业持续的投入，促进员工素质提升，给员工提供适宜发展的平台，这样才能吸引人才，促进员工队伍的稳定，使员工对企业的回报更高，真正实现人力资本增值。

2.3总体培养目标与企业发展战略有机结合人才队伍培养不是一朝一夕能够完成的，是一个长期的过程，要求培养目标必须与企业的发展战略有机结合，使个人发展目标与企业发展战略目标相一致，让员工随着企业发展而成长，有的放矢地进行培养计划的拟定和实施。企业战略实现重在用人，员工培养重在应用，只有将二者有机结合起来，才能真正做到“人尽其用”。

2.4建立完善的人才队伍培养体系

2.4.1 建立培养制度

制度建立是保障体系运行的基础，它包括培养的服务制度、考核评估制度、奖惩制度、激励制度、风险管理制度等。

2.4.2掌握培养需求信息

通过对企业组织、任务、人员层次的分析，确定组织需要解决哪些问题，员工需要进行哪些知识、技能培训，如何将个人的需求与组织的需求达成一致，为培养计划的制定提供可

靠依据。

2.4.3确定对象、制定培养计划、预算经费

依据需求信息，进行对象和阶段分析，确定培养对象，制订完善的培养计划。预算培训经费，在满足需求的基础上尽量选择节约培养经费的培养形式。

制定计划时需注意：

（1）培养计划必须服从企业发展的战略，协调企业组织目标和员工个人目标，兼顾员工个人职业生涯的发展，建立在培养需求预测的基础上，谨防盲目性；

（2）注重短期、长期培养之间要互补；

（3）形式要多样化，可采取讲授、轮岗、兼职、个别指导、商业游戏、专题研讨、行动学习、竞聘会、e-leaning等多种培养方式；

（4）内容要结合实际工作有一定的深度和广度，从价值层面到操作技能面都要适宜。

2.4.4实施培养计划

计划要在实践中充分显示其意义。培养计划的实施也不例外，要想收到好的培养效果，领导支持和重视、组织者负责协调、培训师认真到位，学员管理都必不可少。

2.4.5评价培养效果

可以将即时评价与滞后评价相结合，通过考核与指标的分析，达到学习、行为、结果层次的评价。通过对受训者受训前后的绩效评价，人力资源部可根据评价的结果及时完善培训方案，逐步提高培训成效，降低培训成本。

2.5建立完善激励制约保障机制

对员工培养一方面利于企业发展，另一方面有利于员工个人价值实现。培养本身就是企业激励员工积极向上的一种有效手段，是实现员工自我管理必不可少的一项管理职能。

首先，企业对员工进行培养，必须本着“公平竞争、择优培训”的原则，使真正有能力、有潜能的人获得培养的机会。把培养激励机制与企业劳资制度挂勾，让培养的效用得到充分发挥。在职称评定、干部选拔、岗位晋升、工作分配等方面把培养效果作为参考条件。考虑到长期战略需要，还可以用期权或股权激励的方式来留住关键人才，促使关键人才与企业共同发展，降低人员流失。除了物质激励之外，还要给与员工更多精神方面的激励，提高员工对组织的归属感以及员工个人自我价值实现的成就感，使企业内部形成不断学习、不断提高的良性循环系统。

其次，企业要广搭台子，让各类人才来唱戏、唱好戏，真正发挥人力资本的增值作用，打破论资排辈，建立以绩效为标准的工作评价和晋升机制，促使各类人才脱颖而出，为企业提供强大的智力支持和人才保证。

最后，通过建立以绩效为主的评价体系，依据 SMART原则制定工作计划，事前约定目标、时限、评价标准，事后进行客观评价。将正激励和负激励结合使用，以正激励为主，负激励为辅。建立企业集成知识库，让每个成员通过网络平台共享信息，结合个人拥有的知识、资料和信息提高组织的竞争能力。

构建以人为本的人才培养机制，需要组织保障，领导支持推进机制的建立和运行，需要企业内部拥有强有力的人才队伍培养管理团队以及得力的培养工作执行团队，更需要文化保障，需要有人才培育文化，企业内人人争当核心人才的氛围。

3人才培养机制建设中需要注意的问题

3.1加大内部选拔

人才的来源无非两种渠道，一种是外部招聘，一种是内部选拔。由于内部员工对企业文化、机构以及人员相对熟悉，内部选拔有利于员工更快地适应新的岗位，既降低招聘成本，又可为员工提供更多职业发展的机会，让员工将培养所学知识转化成操作技能，借助工作平台充分发挥，实现自己的成长价值，也可增强员工工作积极性及对企业的忠诚度。

3.2关注高辞职率

企业投入大量资源对员工进行培养，在获取高额回报的同时，也给企业带来风险。目前关键人才辞职率很高，虽然员工辞职的原因很多，但如果我们能及时关注还是可以有效降低辞职率。据调查，与薪酬相比员工更渴望获得尊重，表扬、认可以及工作绩效的反馈。因此，我们可以在日常管理中，加强职场沟通，定期进行绩效反馈，肯定工作成果，指出不足之处，使员工在心理上真正融入企业文化，与企业共生共荣。

3.3协调员工工作和生活的平衡。

现代企业员工，倾向于将工作与私人生活分开，希望生活轻松，拥有工作和生活相协调，相平衡的生活方式。可以考虑营造轻松宽松的工作环境；提供弹性的上下班时间；根据员工的兴趣组织各种文化娱乐活动等。

3.4配套体系要跟上员工需求

各种管理体系的建立会对员工行为产生引导作用，同时员工需求也是建立管理体系时必须要考虑的方面。员工需求因人而异。既便是同一个人，他的需求也会随着岗位、年龄、工作能力等方面因素发生改变。因此，在人才培养机制构建时，相关配套的人力资源体系一定要将公司的需求与员工个人当期需求有机结合起来。

现代企业部分员工追求一种自我风格，强调个性化。在薪酬设计方面可采用自助式薪酬方案。这种有别于传统的薪酬方案，包含更多的薪酬元素，允许员工建立自己的薪酬体系，随着兴趣爱好和需求的变化定期做出相应的变更，来满足员工的个性化需求。

4结束语

“士欲善其事，必先利其器”。企业要实现持续稳定发展，必须解决人的问题。倡导员工自我管理，充分发挥员工主动能动性，营造一种尊重、诚信、友好的工作氛围，构建以人为本的培养机制，使企业和员工间形成心理契约，共同成长，共同发展。

参考文献

[1]刘劲聪,范益成.人才培养—日本中小企业成功之道[J]．时代金融，2005（1）

[2] 顾英伟,杨春晖.人力资源培训与开发.北京:电子工业出版社,2008(2)

[3]肖鸣政.人力资源开发之我见.中国人力资源开发,1997（11）

中小型企业人才培养 篇2

目前我国中小型物流企业的设备投入多数仅限于运营所必需的设施设备和信息手段,环境非常简陋。由于技术含量低,员工整体素质较低,尤其是基层员工存在很多问题,需要引起企业高度关注。

1)基层物流从业人员学历低,工资低,流失率高。据有关资料显示,在我国物流业中,物流从业人员中拥有大学学历以上的仅占21%,高中及中专学历则占了50%以上,初中文化以下达29%。基层物流从业人员工资构成为基本工资加提成,工资普遍较低。在广东珠三角地区,物流企业价格竞争导致企业成本控制,整个物流行业基层员工工资提升空间较小。由于技术含量低,只要有企业开出的报酬高于现在企业,基层员工就可随时跳槽。

2)基层物流从业人员工作环境差,劳动强度大,企业关怀少。我国中小型物流企业基层从业人员基本分布在物流服务过程中的装卸、搬运、运输、分拣、派送等操作环节,环境简陋,工具简单,多为露天或半露天作业。在低价格竞争阶段,企业盲目的扩大规模,通过控制成本创造利润,因此廉价的劳动力成为其利润的源泉。作为“苦力”的基层员工几乎接触不到企业文化,感受不到企业关怀。另外在笔者调研的一家中型销售行业的物流公司,该公司为几千家零售商提供仓储配送服务,日配送量1 000 t。基层岗位的分拣工、搬运装卸工人、空箱回收工人多数是普通劳务工人,通过简单培训即可上岗。他们几乎每天需要站立8 h完成货物的拣选,有时夜间还要加班。

3)基层物流从业人员企业培训和晋升机会少,无职业规划,服务意识差。我国中小型物流企业基层从业人员社会地位低,尤其是小型企业,追求短期效益,缺乏企业长远发展规划及人力资源战略规划。基层物流从业人员无法得到知识和技能的培训,对企业的忠诚度低。这种情况下,员工缺少主人翁的态度,责任心和服务意识差,工作效率低和错货率高,导致客户的满意度低,人才流失率高,给企业带来了间接的经济损失。

2 中小型物流企业基层人才需求分析

1)我国中小型物流企业转型背景下的人力资源结构变化。企业转型升级需要高素质,高技能兼管理的复合型人才,因此需要对人员技能、沟通、服务意识以及团队合作等管理方面进行优化。原先简单的人力资源机构及管理已经不能适应企业的发展。人力资源结构不仅仅是简单的劳务关系,人员管理必须制定明确的制度,分工明确,工作要做到规范化、标准化、制度化。具体包括人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、薪酬管理、绩效考核、劳动关系[1]。

笔者实习的综合第三物流公司,以报关行起家,后又开展了仓储、码头、运输等业务。企业业务涵盖广,运营及管理成本高。转型后,其仓库、码头等大量使用劳务工人完成低端物流业务实施了外包。该公司的仓库总面积为3万m2,仓储面积1.8万m2。转型前人力资源管理粗放,人员多,成本高。转型后其基层工作人员只有4个商务人员(客服)、4个仓管员、8个叉车司机,若干个外包工人。企业基层员工分为正式人员、合同人员和外包劳务人员,按照岗位分为管理岗和技术岗。企业人力资源结构基本适应了企业的运营发展。

2)我国中小型物流企业转型下的基层人才知识能力结构变化。物流企业在客户价值一定的情况下,应通过创新业务模式,持续降低运营成本。为有效准确地完成繁杂程度较高的物流服务,物流企业采用横向式的扁平化管理,重视员工价值实现和对企业的忠诚度的培养[2]。

基层物流从业人员为管理型和技术操作型。企业基层物流从业人员不再是普通机械工人,知识结构要升级。其知识结构包括:物流专业知识、管理知识、信息技术知识、法律法规知识等。核心能力包括:完成物流业务的基本操作能力、基本物流规划设计能力、信息技术的应用能力、组织与管理能力等。

3 中小型物流企业基层人才培养对策

企业转型,人力资源规划是重要的问题,企业需要稳定的高素质人才,能够真正为企业服务。物流服务质量包括四个层次,物的质量、服务质量、工作质量和工程质量。企业走精细化路线、高端服务,必须真正提高四个层次的质量,而作为一线基层人员直接影响着企业的物流服务质量。因此中小型物流企业以差异化的服务赢得市场,需培养企业所需的基层从业人员。

1)以人为本,注重人文关怀。以人为本意味着要遵照人性的基本规律,理顺并确立基层物流从业人员在企业的中心地位,将基层员工的发展视为企业和社会发展的主题和核心。首先要解决基层员工工作环境、生活条件、社会保障等问题。其次要对员工无微不至的关怀,员工除了得到物质保障外,还要在精神上、心理上树立一种乐观、积极地生活态度。以人为本,融洽感情,凝聚人心,员工价值观认同有归属感,对企业的忠诚度高,流失率自然就会降低。

2)培训教育,重视职业规划。重视员工的职业规划,充分发挥基层员工的主观能动性,使其在企业中实现自己的价值。中国台湾、日本等地区对于实习员工的培训教育走在前端,培训周期长达5个月,员工在各个岗位学习中可全面认识企业。企业的教育培训一般包括专业知识培训和综合能力培养。高成本的培训教育,带来的是实习员工的行为改变,对工作标准和企业的认同。

职业发展属于满足人自我实现需要的范畴,会产生更大的激励作用。企业要重视员工的职业规划,根据企业发展目标实现员工自我价值,使企业和员工双赢。转型背景下的中小型物流企业职业生涯规划可以包括员工技术资格的提升、职务晋升、学历提高。除此之外,职业发展还包括工作轮换等赋予更多责任等其他多种职业发展方式。

3)拓宽人才培养渠道,深化与职业学校的合作。目前企业人才的培养方式有学校教育培养、企业岗位培训、个人自学提高等方式。基层物流从业人员的技能性人才,特别是具有较高素质的技能型、应用型人才的培养周期较长,企业可制定本企业人力资源配置规划,与职业学校深度合作,双方共同制定人才培养方案,为企业培养需要的技能型人才,并加强对学生的能力教育和素质教育。同时还可以将企业的管理、企业文化、企业精神等相关知识提前传达给学生,从而缩短生产和教学的距离,配置真正适合企业的人才。

参考文献

[1]况红.对培养适应行业需要的物流人才的思考[J].教育理论与实践,2011(7):37-42.

中小型会展企业人才战略探究 篇3

一、中小型会展企业的现状和面临的问题

（1）现有从业人员专业素质参差不齐，难以承接高端会展业务。由于企业规模的限制，大部分中小型会展企业人数规模不超过200人，有些企业甚至只有几个人。而且，企业的管理人员大部分由企业经营者的家族成员或者亲朋好友担任，所聘请的专业技术人员也因为受到企业各个方面的限制而无法达到承接较高端会展业务的要求。这就导致了高端会展业务找不到最合适的企业承接，低端会展市场竞争十分惨烈。（2）企业规模小，资源匮乏，名气不响，难以吸引高素质专业人才。中小型会展企业在资金、技术、资源、管理等方面难以像大型会展企业一样用高薪水、高福利等优厚条件吸引高素质专业人才。这就使得一方面中小型会展企业需要高素质专业人才为企业发展和业务提升带来高素质、高技术、高价值的贡献；另一方面，中小型会展企业受到以上种种限制，难以在各种招聘渠道中获得高素质专业人才的青睐。（3）管理机制缺乏科学含量，激励手段过于单一，难以形成对人才有效的激励。在大部分中小型会展企业的管理层中，企业所有者的家族成员或者亲朋好友占据了很重的成分，这不仅为从外界成功引进人才造成了不小的制肘，而且人才的使用和发挥归根结底需要激励，这些管理层在薪酬、福利、优良条件等激励方面，也形成了无形的天花板。以至于企业对人才的激励很难到达预期的效果。（4）企业文化较为缺乏。大部分中小型会展企业对企业文化的建设不重视，使得员工对于企业文化的认同度不高，与企业价值观的一致性不强，对企业的归属感不深。在企业发展战略和个人职业规划上往往会造成不一致，甚至是错位和背道而驰。这也是中小型会展企业难以吸引和留住人才的重要原因之一。

二、中小型会展企业人才战略问题的对策

（1）对现有人力资源进行有效开发和利用，深度挖掘现有潜力。在现有企业人力资源的条件下，采取“走出去和请进来”的方式，提高企业现有从业人员的素质。“走出去”是指选派重要岗位人员和重点培养对象去相关大专院校和业内大型企业进修、学习。“请进来”是指聘请业内的资深人士、大学教授及有专门知识的专家，如有必要可请国外专家等来企业做在岗培训。在岗培训可以视为是中小型会展企业培养人才方法上长期、有效的策略。（2）广开渠道，利用一切可以利用的资源，用创新型的方式去吸引高素质专业人才。可以从以下几个方面入手：第一，可以充分强调和发挥好自身优势，采取灵活的薪酬策略和实际的激励措施吸引高端专业人才。第二，不拘一格降人才。从实用性的角度出发，聘用结构富余性闲置人才、尚有预热的退休人才、有巨大潜力的年轻人才、有一技之长的兼职人才。第三，与大型会展公司进行交流协作，聘请专家、顾问，指导专业发展。第四，在现有核心战略的基础上，用发展战略的眼光重视校企合作。加强与高校的沟通和交流，有针对性的选择和招聘适合企业发展的优秀毕业生。招收有意愿并有能力的应届生来企业实习。同时，向高校反馈人才需求信息，高校可以及时调整培养计划，培育出更加适合现代会展业发展需要的新型人才。（3）建立科学管理制度，健全个体激励机制。针对中小型会展企业管理现状，设立、完善专门的人力资源管理部门，在人才的选、培、用、留等方面做到专业化、科学化、规范化。用制度去构建完善的管理体系。同时，采用物质和精神两方面相结合的方式对人才进行有效的激励。物质激励主要采取灵活的薪酬体系，在基本工资普遍相似的基础上，根据岗位性质、工作内容、人才层次、业绩贡献等的差异给予不同的奖金待遇。精神激励主要可以在企业工作环境、参与企业决策、各级沟通交流、个人生活条件等方面进行关心、提高和完善。（4）形成高度认同的企业文化，用企业文化增强吸引力和凝聚力。良好的企业文化，可以激发员工热情、统一员工思想、完成既定战略目标、留住核心重点人才。对于中小型会展企业，一个得到广泛认同的强有力的企业文化，对以上目标的效果尤为显著。

三、结论

中小型企业人才培养 篇4

一、中小型民营企业人才流失的影响因素

（一）不规范的人才管理制度

中小型民营企业由于其自身的局限性，因此其企业的管理制度尚不够完善且存在诸多问题，在这些问题中人才管理制度不规范是最为突出的一个问题，同时这也是造成中小型民营企业人才流失的一个重要原因。聘用制是中小型民营企业比较常用的一种用人制度，在一些民营企业中，常常都是“老板说了算”，只要老板同意，在没有经过任何培训、考核以及办理入职手续的情况下，员工就可以直接到企业去上班。同样，由于中小型民营企业的人才管理制度其规范性较差的原因，员工在辞职之前也很少有先向公司提交辞职报告申请离职的情况，经常都是说走就走，有的连招呼也不提前向公司打一个。即便有些中小型民营企业认识到了建立人才管理制度的重要性，在用人之前与员工双方签订了用人劳动合同，但是由于中小型民营企业对人才管理制度的认识尚不够全面和深刻，因此企业对于人才聘用劳动合同的制定还存在较大的不规范性且其内容也过于简单，这就在一定程度上造成了中小型民营企业之间人才的频繁流动。

（二）企业与员工之间疏于沟通

对大部分中小型民营企业的管理者来说，他们大多数的时间都被应酬客户以及参加社会中的各种交际等一些公关活动所占据，而投放于企业内部人员之间的协调、沟通上的时间和精力却是少之又少的。中小型民营企业的分配制度虽然大多都是以按劳分配为主并且它们给员工提供的报酬基本上也都是合理的，但是对于“发展期望”这个问题，在企业管理者与员工之间仍存在一定的差距。由于中小型民营企业的管理者疏于进行企业内部员工之间的协调，没能和员工之间建立起良好的情感沟通，缺少一种开诚布公似的交流，因此造成企业管理者不能及时的将自己对企业对员工的发展期望传达给员工，员工也没有机会向企业管理者传达自己的观点，进而产生企业管理者与员工之间不能相互理解的现象。长期处于这种工作环境当中，容易打击员工的工作积极性，对其工作的稳定性将造成不好的影响，以至于其产生短期打工或离职的想法。因此，可以说在很大程度上中小型民营企业与员工之间的这种劳资关系是建立在互惠互利的经济基础之上的一种短期结合的关系，这种关系对企业人才的稳定性造成了极坏的影响。

（三）较大的工作压力和处罚

中小型民营企业在面对企业管理这个问题上大致可以分为两种状况，一种是企业缺乏规范有效的管理，而另外一种则是企业在管理上实行了制度化。由于没有进行规范化的管理，因此那些缺乏制度的中小企业对于员工的处罚都是随机进行的。而那些建立了健全的规章制度的企业，由于其制度的明细化和严厉化，因此处罚条例往往会多于那些奖励的条例，工作任务完成质量的好坏、数量的多少以及事故、纪律、损失等方面都会或多或少的涉及到处罚条例。在一些企业当中扣工资是一种常见的处罚办法，在一些制度严厉的企业当中，个别员工被扣除的工资达到了当月收入总额的30%。虽然处罚制度的设立在一定程度上有利于保障工作效率和质量，但那是在能够对其应用适当的前提下，若是处罚条例设立的过多过严厉

那么就会适居其反，造成一些负面的影响。有研究表明，员工处于一种高压、紧张状态之下来进行工作，其工作效率和质量不会高反而会比正常水平要低。由于担心一旦完不成工作任务或哪里出错就会被处罚，整天小心翼翼，长期处在这种高压的工作环境当中，心情就容易抑郁，一旦有别的机会员工往往都会选择离开。

二、使中小型民营企业得以留住人才的具体措施

（一）完善企业内部人才管理机制

科学规范的管理是一个企业能够保持长久持续化发展的不竭动力。面对激烈的市场竞争，企业要想扩大规模，以更好的状态面对市场的挑战，就必须审时度势根据企业的实际情况建立起完善的、与企业相适应的、以人为本的、现代化的人才管理机制。而企业内部人才管理机制的完善，首先就是要完善制度架构，只有顺畅、合理的管理架构才能使人的主观能够性得到充分的发挥，才能赋予企业更强的生命力。再次，要根据国家相关政策法规建立健全岗位管理以及聘用制度，使中小型企业的人事化管理实现制度化、规范化、科学化管理。同时在制定中小型民营企业内部人才管理的相关政策时要坚持结构优化、高效精干的原则；坚持实行合同化管理的岗位聘用制原则，使中小型民营企业内部人才管理制度的设立更加的科学规范化，并以更加平稳的脚步来推进相关制度的实施。只有加大对企业人才资本的投入，建立良好的人才管理机制，在企业内部形成和谐、融洽的工作环境，才能在企业内部形成一股巨大的凝聚力留住人才，并吸引更多的优秀人才参与到企业当中。

（二）建立薪酬激励制度

物质需要是使人类得以生存最为基本的条件，它也是人类在社会中可以从事任何活动最根本的动力。社会在衡量一个人对社会、对企业所具有的价值时，通常也都是用薪酬的多少来衡量，特别是用于对个人业绩的好坏、地位的高低、能力的强弱等的评价。企业在制定薪酬制度时要充分考虑自身的实际情况和实力，同时要以灵活、具有特色性、激励的目标来建立。在具体制定中可以将其设定为底薪加奖金的形式，即在原有薪酬不变的情况下，根据员工不同的工作层次、性质，采取不同的评价方法以及衡量标准，以公平的原则为员工提供适当的薪资奖励，以对员工良好的工作表现予以鼓励和表扬。除此之外，社会中的中小型企业还要积极的参与到社会福利制度的建设和改革中去，根据自身企业的实力，按照相关法律法规的有关规定，努力建设完善的企业保障制度。在住房、医疗、调动以及子女的教育等一系列问题上为员工解除后顾之忧，使员工对企业的归属感得以增强。

（三）建立良好的工作环境

在企业中培养积极向上的文化氛围，对员工和谐、民主、宽松工作环境的创造具有十分重要的影响，并且良好的企业文化氛围在很大程度上能够使企业的凝聚力得到增强。因此，要想降低企业人才流失率，留住人才，作为中小型民营企业的管理者，就应当努力构建具有企业自身特色的、遵循以人为本思想的企业文化。并在企业的内部之中创建一相对个民主、宽松且充满热情的工作环境，使员工个人的价值和企业的发展目标相一致，将企业和员工两 者今后的发展协调起来进行，以达到员工和企业共同成长、相互促进的良好局面。企业只有为员工营造出一种“海阔凭鱼跃，天高任鸟飞”的、具有广阔发展前景的、良好的工作环境，员工才能够全心全意的投入的工作中去，进而更好的发挥其最大的作用来为企业的发展做出自己的贡献。

三、结束语

随着经济的发展，中小型民营企业在民营企业中取得了一定的发展，同时也面临着很大的竞争压力。人才是企业发展的重中之重的观念已被广泛接受，但从接受一个观念到将此转化为有效的行动，还需要一定的过程。中小型民营企业应根据自身情况因地制宜的制定相关吸引、留住人才的政策，同时在实施过程中不断改进、完善，从而使中小型民营企业得到更好的发展。

参考文献：

国内中小企业人才流失现状 篇5

截至2005年底，我国经工商部门注册的民营企业已占全国企业总数的99.6%。民营企业创造的最从产品和服务价值占国内生产总值的59%，上缴税收占53%，吸纳了80%以上的城镇就业人员。由此可见，我国的民营企业正以其规模小、数量庞大、行业分布广泛、经营灵活等特色以及同大企业的分工协作关系，在我国的经济社会发展中发挥着不可或缺的作用，并已成为我国经济的不可或缺的重要组成部分。通常情况下，民营企业如果能保持正常比例的人才流通（通常情况下是15%以内）奖有利于企业的再造血和提高企业员工的积极性；然而，我国的民营企业犹豫社会、历史和自身等诸多方面的愿意，是的其地位、环境、条件和实力在竞争中均处于弱势地位，人才流失现象相当严重。据有关统计，近年来我过民营企业的人才流动率达到50%，有的企业甚至达到70%，这些人当中交大比例是中基层管理人员和专业技术人员，是企业的中坚力量。犹豫中小企业规模小、经营流程简单，人才往往能独当一面，企业也不会像大型企业一样拥有比较丰富的人才储备，一旦这些人才流失了，必将严重影响到企业的生存经营和发展。

民营企业的人才流失呈现出以下特点：

1、流向三资企业

改革开放以来，尤其是中国加入世贸组织后，越来越多的跨国企业进入中国市场。这些企业相对于中小企业，不仅是市场的竞争加剧，人才特别是优秀人才的争夺也因此加剧。这些公司在中国人才的本土化方面发展迅速，国内大量的优秀人才从民营企业流向三资企业，或被高薪聘请，或被委以重任。长久以来，民营企业似乎成了外企的人才培养基地。

2、流向发达地区

从地域看，人才从不发达地区向发达地区流动：从我国中西部地区流向长江三角洲、珠江三角洲等地区；从农村流向城市。越是发达的地方企业越能吸引人力资源。

3、不同行业的人才流失情况存在着较大差异

从行业看，竞争激烈的行业、劳动密集型的行业往往是人员频繁流失的行业。

4、高层次人才及年轻人流失比重达

这是有高学历人才本身条件的优越性决定的。研究表明，高层次人才在同一个岗位上稳定工作的时间大约是2年，如果他觉得在该岗位上没有发展前途，就会重新寻找更新更高的职位。同时与年龄有关，人员流失与年龄呈负相关。年轻人学习、适应力强，对企业的依附性小，同时家庭负担也相对较小，因此他们选择跳槽时顾虑相对不大。

5、呈羊群效应------集体跳槽行为

一名或数名具有影响力的员工带头离职，带来的集体跳槽行为。结果造成岗位的确实，严重的将造成企业生产的瘫痪。

6、与人才职业发展有关

中小型企业人才培养 篇6

高职对外贸易人才培养与中小企业需求研究

随着对外贸易全球化进程的`加快,外贸人才的需求量与日俱增,而地方中小企业也需要自己的外贸人才以便提高自身的国际竞争力.作为地方性的高职高专院校,加快人才培养方式的改革,调整人才培养模式以适应地方经济的需要已成为当务之急.本文即从适应地方经济的需要出发研究了高职外贸人才培养的模式.

作 者：王秀霞 作者单位：四平职业大学,吉林四平,136002刊 名：改革与开放英文刊名：REFORM & OPENNING年，卷(期)：“”(22)分类号：G712关键词：人才需求 人才培养 企业需求 高职外贸人才

中小型企业人才培养 篇7

一、中小型企业人才流失的原因

在全球化和信息化的大背景下, 中小型企业如何在激烈的竞争中生存下来, 人才是关键。面对竞争对手, 应该首先针对企业人才流失的原因进行分析, 才能采取措施留住核心人才。中小型企业的人才流失较常见的原因主要有以下几个方面。

(一) 缺乏良好的企业文化

优秀的企业文化能够营造良好的企业环境, 对内能形成凝聚力、向心力和约束力。它所形成的精神力量和道德规范, 有利于促使企业资源得到合理配置, 从而提高企业竞争力。但是部分中小型企业的企业文化建设不到位, 往往会造成员工的价值观念与企业的理念错位, 导致人员流失。

(二) 薪酬福利制度及激励机制不完善

企业不能提供合理、有竞争力的薪酬和激励机制通常是人才流失的直接原因。员工会根据自己的薪酬福利来衡量自己在企业中的价值。当员工感到企业支付的薪酬不能很好地代表其人力资源价值时, 就会选择到薪酬更具竞争优势的企业工作。对企业而言, 较高的薪酬福利和完善的激励机制是最有效的激励手段和留住人才的重要手段。

(三) 企业发展前景不明朗

企业中员工的职业生涯发展与企业的发展前景紧密联系, 这也是很多优秀人才选择企业的关键因素。相当一部分中小企业仅关注眼前利益, 缺乏长远发展的战略目标, 导致企业的发展前景不明朗。长此以往, 企业将失去明确的发展方向。所以, 一些追求自我实现、希望看到明朗发展前景、得到更多发展机会的员工常常会选择离职。

(四) 缺乏有效的人才开发和培养机制

古人云, “十步之内必有芳草;十室之邑, 必有忠信”, 这就是说人才就在身边。一般而言, 身边的人才的存在方式有两种:一种是放置错位的人才;一种是潜在的人才。

很多企业都很重视公司现有的核心骨干人才, 却没有足够重视企业人才开发和培养机制, 缺乏长远的人才战略。一个企业假如没有提早做好人才的发现、培养以及储备工作, 一旦核心骨干人员突然离职, 将陷入一种混乱状态。

(五) 企业管理者的因素

基于实践调查, 相当一部分员工的离职直接或间接与企业管理者有关。由于管理人员的性格特点、行为方式、领导风格和工作能力等方面的原因造成人才流失的现象是普遍存在的。

针对其原因分析, 一方面是企业管理者所涉行业领域专业知识偏低, 在专业技术等领域不能很好地与员工进行沟通。另一方面是由于企业管理者基本素养欠缺, 不能平衡效率与公平之间的关系, 难以协调员工关系。这些会对优秀员工的态度产生根本性影响, 从而导致优秀员工流失。

二、猎头对中小型企业人才的影响

猎头在中国的兴起加快了中高端人才的流动, 也对中小型企业的人才产生了不可忽略的冲击力和破坏力。

(一) 冲击力

外国猎头的进入和本地猎头的兴起对中国企业造成了巨大冲击, 加速了中国劳动力市场上中高端人才的流动, 使得人力资源得到更高效的配置。这对中国中小型企业的改革具有举足轻重的作用, 也导致中小型企业在多次招聘和重复培训等过程中的人力资源成本增加。

(二) 破坏力

猎头进入劳动力市场, 改变了原有的人才流动的方式, 加速了人才流动, 与此同时, 极具破坏性的猎头行为使得部分中小型企业陷于危机。首先, 良好的团队因核心员工的离职而遭到破坏, 执行中的任务被迫中断, 企业的持续运营遭遇风险;其次, 企业核心员工的离职所留下的职位空缺迫使企业重新花费高额成本培养或寻找接替者, 其间所耗费的时间成本给了竞争对手有利的拦截机会;再次, 部分核心员工的离职不仅可能带走商业技术秘密和客户等资源, 同时还会影响在职员工的情绪, 极大地挫伤整个团队的士气。更为严重者, 企业高管或其他核心员工离职会直接改变企业与竞争对手的实力对比, 降低企业所处行业的竞争力。而集体式的跳槽, 对企业来说很有可能是致命性的打击。

三、应对策略与机制

企业要减少人才的流失就要结合企业自身造成人才流失的原因, 同时结合外部市场的动态 (如猎头“挖走”企业骨干等) , 作出行之有效的应对策略。本文就中小型企业减少人才流失保护核心人才提出以下应对猎头的对策、保护企业核心人才的策略和机制。

(一) 明确关键人才与加强信息保密

对一个企业而言, 要保护自己的核心人才, 一方面先要了解企业最应该留住和保护的人才有哪些。竞争对手和猎头的搜寻目标一般可分为四种:一是企业中有一定学历背景、工作经验丰富、管理能力强的高级管理者, 如CEO、CMO、CFO等高级管理人才;二是企业关键部门的经理和项目负责人, 如开发、生产、营销、人力资源等重要部门的经理和项目负责人;三是有创新能力的核心技术人才, 例如, 具有创造发明高级技能型的技术、工艺及制度设计人员; 最后是企业中其他极具发展潜力的高素质员工。

企业对人才的选拔首先可以采用提名和客观评估相结合的方式, 除了内部考核, 公司还可以听取外部合作伙伴的意见。其次, 将业务性强以及完成业务的数量和质量作为人才评估的基础标准, 因为过硬的业务能力在员工中具有表率作用。最后, 企业可适当给予员工一定难度的任务让其完成, 从而发掘他们所具有的潜在素质能力。另外, 企业应该针对企业的关键人才, 制定有效的信息保密制度, 以防他们的信息被竞争对手或猎头了解。对于关键人才的信息保密可以从以下几方面展开。首先, 放置一个精明的前台接待员, 效阻断大部分外来探寻。其次, 建设有效的外来人员预约、登记制度。第三, 加强并规范员工的名片管理。包括印制内容、使用范围等。以及规范员工的涉外活动, 包括商务、会务、培训等。对员工进行保密信息方面的培训。最后, 与员工签订保密协议并与优秀员工签订时间更长的工作合同。

(二) 与猎头公司建立良好的合作关系

每个行业都有自己的职业道德, 猎头也不例外。规范的猎头公司不挖自己客户公司的人才, 也不会挖自己客户的合作伙伴公司的人才 (合作伙伴公司是指其代理商、经销商等) 。所以与猎头公司建立良好的合作关系可以有效进行人才保护。

企业与猎头公司建立良好关系的方式有两种:一是企业应选择与信誉好的猎头公司进行合作。广泛与这些猎头公司接触, 与猎头公司广交朋友、互通信息, 这不但可以有效保护自己的关键人才, 同时, 也便于当公司发展中出现人才短缺时利用猎头公司为自己广纳良才。二是让企业成为猎头公司的客户或者潜在客户。

(三) 完善企业文化、薪酬福利及激励机制

企业文化、薪酬福利以及激励机制如同企业骨骼, 是企业能在行业长久发展的根本所在。企业需要做到以下几个方面。

1.逐步完善企业文化。建立优秀的企业文化有助于形成共同的价值观, 增强员工对企业的认同感和忠诚度。当员工彻底认同一个企业的企业文化, 相信其所从事的工作具有广阔的前景并且与自己的价值观、理念一致时, 他们才会充满激情、积极主动, 最大限度地发挥自己的潜能。企业需要及时诊断自己的企业文化, 找出大多数员工所认可的文化理念和不认可的文化理念, 并对不被认可的文化进行合理、全面地分析, 去其糟粕, 取其精华。

2.优化薪酬福利制度。首先, 企业应该提供合理的、有竞争力的薪酬, 同时要考虑薪酬的内部公平性和外部竞争性。其次, 对于企业内的核心骨干要舍得给予高的薪酬, 即使高于其他岗位过多也无所谓, 要适当拉大骨干员工与普通员工间的薪酬差距, 这样才能让他们觉得企业重视他们, 从而留住企业的核心人才。

3.奖惩分明、重奖重罚。对企业有重大贡献的员工, 应该对其实行重奖。这一方面可以提高员工的收入水平;另一方面, 对员工也可产生有效的激励作用, 因为这样可以让员工知道, 只要有付出有贡献, 就一定会有回报, 于是在以后的工作中, 将会更加卖力;对破坏企业团结, 使企业蒙受损失的员工, 应从重处罚。这对促进员工更有效率地工作有重大意义。

(四) 定期更新、跟踪人才

这要求企业在平时就要了解, 优秀的人才是流动最快的, 所以不要试图永远留住他们, 而是应该采取相应措施, 尽量减少人才流失。企业应该在平时就有选择地发现各个职位中有潜力的员工并进行培养, 让其成为企业关键职位的接班人。人力资源部门可以在每个季度末的两周里, 统一整体回顾一次人才库内容, 确保信息及时更新。

对企业而言, 做好关键岗位的接班人规划, 建立涵盖广泛的人才储备库, 以及对企业中的员工进行定期的信息更新和跟踪, 对确保企业信息安全发挥着至关重要的作用。

(五) 提供温情服务

企业应该随时注意员工的个人情况, 及时发现员工遇到的问题, 这有助于及时为员工提供相应的帮助。可以通过总经理信箱或其他途径, 关注员工的学习成长、生日提醒、入职纪念、宝宝秀、实践社团等让员工感受家的温暖。为员工服务, 从细微入手、让员工说出心声, 以温馨凝聚员工, 从而培养员工对企业的认同感和归宿感, 激发其敬业意愿, 提高公司员工的敬业度。

企业还可以通过对员工家属的关心, 增强员工对企业的归属感。如通过在一些特殊节日为员工的家人送上一些贺卡、鲜花等小礼品的行为, 让员工感受到企业对他的重视和关心。

(六) 建立候鸟式离职关系

当出现优秀的核心员工被猎走时, 企业要及时了解员工离职的原因, 并针对这些原因修改公司的人力资源战略。

离职的员工也是一种财富。他们很可能是公司未来的合作伙伴, 甚至是重要的人脉资源, 所以, 不管企业的员工以后是否还继续为企业工作, 企业都应该加强与他们之间的联系并及时更新他们的信息。除此之外, 企业应欢迎离职员工的回归。因为这些回归式的员工往往是对企业最为忠心的, 最认可本企业文化和发展策略的员工。

四、结语

企业的核心人才保护机制应当是在对自身企业的真实情况了解和分析的基础上建立。同时企业也需要与猎头建立良好的战略合作关系, 这对于企业来说, 无论是人才保护方面还是人才引进方面, 都十分有利。

参考文献

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[2]宋斌, 程贤文.猎头VS反猎头[M].北京:中国财政经济出版社, 2005.

[3]程志远, 王激励, 秦志强.企业人才流失的原因分析及对策研究[J].人力资源管理, 2011 (5) .

中小型企业人才培养 篇8

关键词：中小型企业；人才流失；原因；对策

当前我们正处于一个知识经济的时代，在这一时代背景下，企业间的竞争很大程度上很取决于人才力量的储备与人才价值的发挥，也可以说人才竞争是现代市场竞争的关键内容，但中小型企业大多实力相对薄弱，在经营与管理经验方面也存在着一定的不足，在薪酬待遇上多数中小型企业都难以和老牌大型企业相竞争，加之一些其他方面因素的限制，也就造成了中小型企业人才流失相对较为严重，加强对中小型企业人才流失原因的分析与对策的探索，对于当代中小型企业而言，已是迫在眉睫。

一、人才流失对于我国中小型企业发展的影响

中小型企业的发展需要大量的人才支持，但中小型企业本存在的一些先天劣势，也决定了广大中小型企业更容易成为人才流失的“重灾区”，这样的现状也很大程度上影响了我国广大中小型企业的发展。具体来看，人才流失首先会导致中小型企业人力资源，尤其是优秀人才资源短缺，难以充分满足企业运行的需求，更会限制企业创新能力的提升水平，在造成直接的效益下降的同时，还会导致中小型企业发展动力与潜力不足。其次，人才流失还会导致中小型企业在人才培养教育上所投入的资源被白白浪费，对于新招聘的员工的重新培养又要再次投入相应的培训资源，并且新入职员工需要一定时间适应，这段时间内也往往无法为企业创造利益，还将会造成人才管理成本的加大。最后，企业中一些核心人才往往掌握着企业的关键技术和运营手段等重要资源，并且还能够成为企业形象的代表，这样的人才一旦流失，很容易造成企业机密的泄漏，企业形象受损，甚至造成一些关键客户资源随着人才一并转移，这对于企业发展的影响是十分严峻的，其所造成的连锁反应甚至可能导致企业生存危机的出现，造成一些基础薄弱的中小型企业走向破产。

二、我国中小型企业人才流失的原因分析

（一）中小型企业人才重视度不足

我国的中小型企业当中家族产业所占的比重相对较多，此类企业在经营管理方面常常习惯于将亲信放在关键岗位和职务上，而对于外部招聘进来的人才较少能够在短时间内委以重任，这也就导致许多人才进入中小型企业后，内心产生一种不受重视，怀才不遇的消极思想，尤其是一些去大型企业、国有企业应聘失利的人才，更是会产生一种对自我能力的较高认知与现实境遇的矛盾和落差感，这也使得这些人才难以产生对中小型企业的集体归属感，仅仅能够将中小型企业作为暂时落脚，增长实践经验的平台，日常工作的积极性也往往不高，一旦时机成熟这些人才便会果断的选择跳槽。

（二）缺乏有效的内部协调管理机制

许多中小型企业都会将发展的重点放在经营效益的提升上，而对于内部的协调管理工作则容易忽视，因而在一些中小型企业中，缺乏有效的内部协调管理机制，其所造成的直接后果就是导致企业内部员工之间的关系不能保持和谐融洽，员工之间容易形成小团体，并且受到一些不良心理因素的影响，还容易导致部分人才在企业中受到排挤，或因为人际关系处理不好而产生消极思想，这种思想不仅会影响到员工的工作状态，还可能使员工产生离开企业的想法。尤其是部分管理人员在管理过程中受到人情关系或主观判断的影响，在管理行为上可能会出现不公正的情况，如员工矛盾处理、奖惩措施的落实、晋升机会的分配等，这些不公正的情况，更可能激化一些员工的情绪，导致员工“愤而离职”，长期以往必将造成严重的人才流失。

（三）人才激励措施科学性不足

企业保留人才除了要依靠企业自身实力与发展前景对人才的吸引力外，科学的激励措施也是增强人才对企业的忠诚度和归属感的要素。但当前我国的许多中小型企业领导及管理者并没有认识到激励措施对于人才的重要作用，在运用激励措施时常常是单纯的运用物质奖励的措施，以奖金和节日福利作为激励的唯一手段，这样的激励措施往往难以长时间的发挥效力，也难以满足人才在企业内获得个人发展的实际需求，也就难以培养出真正忠诚的优秀人才。此外，部分家族式的中小型企业给予家族成员和外聘人才的待遇、福利往往差距悬殊，在激励措施的运用上也无法保证公平性，晋升机会更像是家族成员独享的一种权利，外聘人才则成了家族成员锻炼的磨刀石，这更会加大人才的心理不平衡感，导致人才持续流失。

三、针对我国中小型企业人才流失问题的应对策略

（一）高度重视人才，优化人才资源配置

当前阶段我国中小型企业要想保留住人才，充分发挥人才价值，首先就要提高对人才的重视，尤其是家族企业，更应明确自身发展不能仅仅依靠家族成员来实现，对外聘人才的重用才是保持企业长久活力的关键。这就要求中小型企业的领导者、管理者应当准确把握人才的能力特点，抓住人才的能力优势，并以此为根据，加强对人才资源的最优化配置，大胆放权，不吝对非家族成员委以重任，做到人尽其才，充分发挥优秀人才的能力价值，以实现对企业内部结构的优化，提高人才与岗位的匹配度，也使人才自我价值体现的需求得到满足，从而提高人才对企业的忠诚度。

（二）建立完善的内部协调管理机制

对于中小学企业而言，加快建立完善内部协调管理机制也是保留人才的重要措施。中小型企业应深入分析企业内部所有员工的能力与心理特点，应及时了解企业内部员工之间的矛盾及问题，通过科学的引导，和亲切的思想交流，疏解员工内心的负面情绪。同时，还要加强对企业文化的建设，应努力营造一种团结、友爱、平等、和谐、融洽的企业文化氛围，将企业变为一个大家庭，每一位家庭成员之间都应互相帮助、互相尊重、和睦共处，在此基础上实施协调和管理工作必然能够获得事半功倍的效果，也能够减少因内部矛盾及问题所导致的人才流失。

（三）科学的运用人才激励措施与手段

中小型企业要转变传统的人才管理观念，充分认识到企业之间的竞争归根到底是企业之间人才的竞争，所以要想留住人才为自己效力，就要舍得和学会花时间、精力和财力对人才进行继续教育和培训，使之满足自身的发展需要，同时也会无形中提高优秀人才的忠诚度.企业对优秀人才的有效激励是留住人才的最有效措施，但是中小型企业不要把对员工的激励仅仅留在物质层面上，发点奖金或加点工资是留不住人才的，要想长久留住人才在物质激励的同时还要注重精神激励，完善社会福利、社会保险，授权参与公司管理等方式，这样就会让这些优秀人才树立主人公的意识，也深深感受到自己被尊重和重视，这样不仅仅从物质上留住人才，还在事业发展和情感上留住了人。

四、总结

人才流失对于我国中小型企业发展的影响是十分严重，其不仅会给企业造成短期内的效益损失，还将制约企业的长期发展，而中小型企业人才流失问题的出现是由重视不足、内部协调管理不科学、人才激励措施实效等多方面原因共同导致的，因此，中小企业必须要从多角度着手，针对造成人才流失的各方面因素，采取改进措施，以保持人才的忠诚度，为企业的长远发展提供人才保障。

参考文献：

[1]于志东.国有企业人才流失问题与对策研究[J].石化技术.2016（05）.

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[3]闫宇星，公楷鑫.探析民营企业人才流失的风险管理[J].才智.2012（13）.

中小企业人才流失的控制管理 篇9

（摘要）建国以来，虽然经过曲折的发展历程，但从总体来上来看，我国国有企业管理水平逐渐提高的，我国现代化企业的进程呈现两个方面的特点：我国经济体制由传统的计划经济向社会市场体制转变相适应，呈现出市场化导向趋势，这表现在树立市场开拓的经营理念，制定市场导向战略管理，经营机制的转换、组织结构的调整以质量效益为中心的专业管理等全方位的管理，创新和变革上，其次：相信技术的发展影响我国国有企业管理水平日益提高。但与发达国家相比还存在较大的差距，面对新世纪、提要提高我国企业管理水平，特别中小企业管理水平尤其重要。

中小企业在我国的经济社会经济发展中占有重要地位，发挥着大企业难以取得的作用。我国加入世贸组织，成为了世界经济共同体中的一员，作为国民经济的重要组成部分，同样处在改革开放的关键时期，但人才流失给中小企业带来发展的困难，如何降低人才流失率，留住优秀的人才也成为我国中小企业的关键问题。

关键词：中小企业、人才流失、控制管理

自改革开发以来，我国大批企业家创办了中小型 企业。它们与我国企业一起，为我国在短短20年时间内解决经济短缺，实现温饱、总体上达到小康水平做出了贡献。目前：中小企业在我国的经济社会发展中正发挥着不可缺的作用，近20年来经济社会体制改革，使我国的中小企业获得了有史以来巨大的发展。多种经济类型的中小企业在我国经济社会发展与体制改革过程的地位日趋突出。但是由于中小企业规模小、融资困难、经营管理落后，行业壁垒的存在等，其次我国中小企业大多是个体私人经济，大多也是采用家族模式，对外来人员都不放心，觉得外来人员都不可信，大多领导都喜欢认人为亲，觉得把权利交给自己人比较放心，但是放心的人往往没有能力，而有能力的人往往是有个性的人，他们有自己处事方式，不喜欢被限制，有能力的没都不喜欢在中小企业发展，他们觉得在中小企业难以展向自己的能力。他们大多是中小企业中坚力量，他们有专业技能，有管理经验。他们的离开不仅带走了技术秘密也带走了客户，给企业带来不可估计的损失，同时影响了工作的连续性，也影响企业忠诚度。

据分析中小企业人才管理目前存在以下几个误区：

一、只强调“管”人，不注意沟通，他们的管理大都是利用考勤与考绩或指标来对 员工进行考核，惩罚远大于奖励，他们仍然运用老观点，以奴隶制社会把人当“工具”错认为人只要能“管住”就行，相信员工永远翻不出自己的五指山，从而忽略了员工的“积极性”和“对抗性”，使员工习惯领导叫做什么就做什么，不注意与员工沟通在这样的环境里工作的效益低，造成每个只顾自己“点”上的事“点”与“面”脱节造成效益低

1下，全局不能主动协调，潜在经济损失严重，也不助于团队精神。

二、中小企业内部制度不健全，大多内部制度都不够完全，如财务部门，小企 业会计工作次序混乱，造成会计信息失去真实性的现象严重，这样就造成有企业为了得到自己的目的，人为的捏造会计数据、乱摊成本，隐瞒收入，虚报利润恶意偷逃税款，为我国的宏观调控造成好多麻烦。有些财务人员，会计人员利用会计漏洞侵吞公款造成本上升，中小企业由于家族模式多，认人为亲造成企业内部人员素质低下偷盗行为，造成了中小总体经济无发发展落后的主要原因。如：绥江烟厂在建立初期发展比较快，短短几年使绥江经济总体得到了提高，当发展一定阶段时，弊端就开始暴露，主要原因是绥江烟厂领导喜欢任用亲信，习惯排斥外来人员，不重视外来人员的好的建议，使得外来人员流失，另一方面太重视亲信，也没有考虑他们有没有能力给企业带来效应，也没有考虑他们的政治面貌、学历、能力，及个人素质，还把他们看成企业的栋炼给他们高位，而这些亲信利用在企业里的地位和有亲信领导担保，随时偷拿厂里的香烟做私有，拿出去卖常时间来企业规模没有提高，甚至走向衰亡，而领导也没有注意该问题，同时他们也怕重用有能力的人，怕他们取带自己的位置，造成有能力的人都不愿意在该厂发展，剩下的都是没有能力的，导致后期无法招牌到技术人员，出现技术问题，质量问题，最终无法完成总厂的定单，造成资金无法周转，只要走下向破产。

三、过分相信“金钱是万能”的作用时常把金钱做为激烈员工的主要方式，薪水固然是员工工作的主要要求之一，虽然没有钱是不能的，但是金钱有不是万能的，部分人才，尤其是少数中高层管理人才，他们精神上的需要远大于物质上的需要，而没有能力的人时常以金钱挂钩，养成了没有钱就不愿意做事。中小企业管理人如总是把钱看的成是万能的，这样往往留不住人才。

四、对人才存有戒心，不敢大胆任用外来人才，由于中小企业习惯排斥外来人员，喜欢任人为亲，都喜欢听话的人，而听话的人没有能力，有能力的人都是有个性的人，由于领导自身用人观点不同造成错选人才。

五、错误的认为社会过剩的人员多的是，你不干有的是人干，企业领导不珍惜现有的人才，他们没有考虑到员工在职的时间越常就越了解公司的义务，对技术的掌握也越熟练，也越了解顾客的需要。而企业管理人员也重视这样的人才，只要发现有做事误，也不给下属解释的机会，动不动就开除，或给严重的惩罚。事实上只要做事就有做错事的时候，还有有的事情更本就没有对错，只是个人做事的方法不一样而已。

六、过分的集权，使得部门缺乏活力，使得员工对部门领导的不尊重，也不听部门经理的安排，习惯只听老板一个人的，长期也来老板和员工都在做猫捉老鼠。造成老板不能大胆放权，结果老板什么都要管，事事得烦，搞的自己身疲力力尽。

从以上几点可以得知企业要的正常营运是靠人才来推动的，留住人才是企业的关键问题，我们将如何对人才流失进行控制管理。

一、合理的薪酬设计；薪酬分两类，一类是外在的薪酬，包括工资，固定津贴，社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等，另一类是内在的薪酬，包括个人的成长，挑战性工作，工作环境，培训等。根据不同的员工的需要来进行薪酬分类。我们就可以内外薪酬相结合，对外在薪酬不满的，我就也内在的薪酬进行调控。如果对内在薪酬不满的，我们就灵活应用外在的薪酬来调控。

二、建立健全内部控制，建立组织规划控制机制有关联的部门不能集中为一个 身上，各组织结构的职责权限必须得到授权，并保证在授权范围的职权不受外界干预，每类经济业务在运行中经过不同的部门并保证在有关部门间进行相互检查。在对每项经济业务的检查中，检查的人不应该是被检查的人。还应该对内部人员在授权批准经济业务时要加以控制。同时内部某个员工在处理经济业务时必须经过授权批准，否测就不能进行。实行实物控制企业应严格控制对实物资产的接触，如限制接近现金，存货等，以减少资产的损失。

三、本管理人思想尊重他人的发扬权，每个员工都可以提出自己不同的看法，如厂那里需要改进，部门领导对员工是否合理，是否能够让部门效率提高是领导管理的关键。他根据公司实际情况制度了合理的薪酬与合理的绩效管理，凡是以公平领导是以管理方法和组织能力为主。同时他也注重与员工的沟通。深入员工中去了解他们的不同需要。研究每个新项目时他都请不同部门管理人员共同商量，并鼓励部门员工参加到活动来，鼓励他们去冒险，让他们发挥各自创造能力。这样提高了员工的积极性和创造性。

四、注重激烈的方式，对不同的员工要给与不同的激烈方式，正确看待金钱，同时也相信没有金钱是不能的，每个员工的最基本的激烈方式就是薪水，但是我们要具体问题具体分析，对不同员工要给与不同激烈，不能一为以钱挂钩，金钱在一定程度上是带表一个的价值，但是在某种程度上也不能完全带表一个人的价值，人的某些价值是不能用钱来衡量的。它需要一定位置上才能表现出来的。所以要注重激烈方式，不能一为的金钱。如马斯洛的需求层次理论，人都有心理需要到需要，如一个物质都没有满足，你给他精神上的帮助是没有意义的。我们就根据实际的需要给他物质上的帮助

五、要具有的管理的艺术，做为道理人员要有用人不疑的艺术性，不能对人才 存戒心，要有知人善用的艺术性，只要他有能力，可以为企业带来利益，给与适当的权利，让他充分发挥自己才能，为企业的明天开辟新的天地。要改变传统的家族式管理，不能习惯性的排斥外来人员，也不能太过分任人为亲，习惯性的把权利放给亲信，也不考虑任职的亲信是否能够胜任该工作。是否能够让企业正常运行，要

相信听话的人不一定是有能力的人，但是有能力的人往往都有自己处理事情的方式。做为管理人员，要大胆用外人才，同时也要清理在企业里不做事情胡乱指导的亲信，把他们视为外来人员对待。并且交给外来管理人员处理。如绥江纸厂，它建立于烟厂后面，开建时起步十分的缓慢，但是发展非常的成功，它成功的主要原因是有个好的领导，首先我们要谈到管理的艺术性，管理不但需要“理性”，需要“条他是一个很重视人才的人，他认为只要有能力把纸厂效用提高，为企业的员工创造一个良好的环境是企业根本，他实行人本管理思想尊重他人的发扬权，每个员工都可以提出自己不同的看法，如厂那里需要改进，部门领导对员工是否合理，是否能够让部门效率提高是领导管理的关键。他根据公司实际情况制度了合理的薪酬与合理的绩效管理，凡是以公平领导是以管理方法和组织能力为主。同时他也注重与员工的沟通。深入员工中去了解他们的不同需要。研究每个新项目时他都请不同部门管理人员共同商量，并鼓励部门员工参加到活动来，鼓励他们去冒险，让他们发挥各自创造能力。这样提高了员工的积极性和创造性。

六、要注重为企业留才，要学会攘外必须按内。留住现有的员工是关键，他们 对企业业务十分熟悉，对顾客的需要也有一定了解，同时他们在职的时间常对企业的技术的掌握也比一般人员要熟悉，留住他们就是留住顾客，保留技术，降低企业的成本。如错误的认为你不干有的是人干，这样不但增加了企业的成本，同时随着现有的人才的流失顾客也流失，技术留走，这样给企业带来了不可估计的损失。当员工在工作Z出现错误时，管理要给与适当的宽容，了解出的原因，然后给解决，在适当情况下要鼓励员工放错，如一个项目的创新，如没有人去冒险，就不回有创新了，企业的规模也无法提高，这种错误就不叫错误，也不能惩罚员工，如果这是惩罚了员工就没有任何人敢冒险了。这样不利于企业的长久利益。要合理的指导，共同商量解决的措施。领导要适当的放权，不要过分的集权，这样会让自己很累，同时也不利于企业长久目标，自己管的多，管的就没有那么好，所以企业的领导就要适当放权。让部门管理人员管理他部门的事情，到每个月底检查，这样有不适管理，同时也有利于企业的长久目标。