中小企业领导（共12篇）
中小企业领导 篇1
在经济全球化与地方化互动的背景下,随着世界经济日益全球化,企业需要越来越多能够站在全球化平台上思考并采取行动的领导者;组织行为学理论的充分发展,使人们越来越意识到领导在组织生活中的重要性;从追求稳定到意识到变革的价值,从控制到授权,从竞争到合作,从事件到关系,从一致到差异,这些都是现代组织面临的新现实,这些都给领导者的态度、意识、能力和方式带来了较大的挑战;同时,网络和无线通信技术的快速发展,使得企业必须更迅速、更高效地有所反应,领导者是否具有前瞻力、有开放的思维和丰富的知识非常重要。这些都对领导者的领导力提出了更高的要求。
1 领导力
学者们对于领导力的界定选取了不同的角度。有的学者从领导者所具备的能力方面来界定领导力,美国著名学者詹姆斯·库泽斯、巴里·波斯纳修订的《领导力》第3版内容指出:领导力,是领导者如何激励他人自愿地在组织中做出卓越成就的能力。有的学者从领导者与被领导者双方的互动关系来考察领导力内涵。王崇梅等人认为,“传统的领导力,就是领导才能。最新的观点是指获得追随者的能力。”有学者认为,领导力的实质是影响力,领导力发生作用的过程就是影响产生的过程。李林等人认为,“领导力的实质就是影响力,任何人都可以使用领导力,只要能成功地影响他人的行为,就可被视为实施了领导力。”有学者从领导学自身概念范畴出发,认为领导力是综合多种因素而产生的合力。童中贤从领导力产生的领导场及其作用于领导资源配置过程的角度来界定领导力内涵,认为领导力是一种内生于领导场并作用领导资源配置过程的力量,它是由多种相互关联的力量构成的一个力的集合。
显然,对于领导力的界定有很多,这为本文的研究打下了良好的基础。笔者认为,领导力是在实现组织愿景的过程中,领导者影响被领导者及部分利益相关者的能力以及领导者与被领导者和部分利益相关者之间的相互作用;领导力本身,既是一种能力,又是一个作用的过程。这个过程,既包含领导者与追随者的二元关系构建过程,也包括领导者在组织内部设定组织机构、提升组织效能的过程,还包括领导者帮助组织适应环境、发展创新的过程。
2 时代要求:学习型社会带来的挑战
20世纪90年代中期以后,社会变迁速度明显加快,组织怎样才能适应迅速变化的社会成为人们思考的问题。强调持续学习能力的学习型组织概念被普遍接纳,而学习型组织所强调的能力很显然不仅需要一个高效的领导者,更需要“发展集体的智商”。学习型组织就是为了适应环境和持续发展而不断进行学习的组织,在整个组织中充满着学习气氛,所有人员都全身心投入并有能力不断学习;它充分发挥员工的创造性思维能力,是一种有机的、高度柔性的、符合人性要求和可持续发展的组织。
人类进入知识社会成为一个具有全球性特征的共同话题。对“知识社会”做出系统的阐述并产生巨大影响的是丹尼·贝尔(Daniel Bell),在其关于“后工业社会”来临的讨论中,丹尼·贝尔不仅使用了“知识社会”这一术语,并且指证后工业社会在双重意义上直接就是知识社会。彼得·德鲁克(P.Drucker)在20世纪80年代预见到以知识为基础的社会正在到来。他指出,“20世纪的公司最宝贵的财富是它的生产设备,而21世纪的机构最宝贵的财富将是它的知识工人及其生产能力。”资本和劳动力作为生产要素构成了资本主义社会的特征,而自二战以来,知识“很快成为生产的核心要素,超越了资本和劳动力”,成为后资本主义社会的资源。甚至知识社会会成为后资本主义社会的主要特征。
美国杰克·韦尔奇曾经说过:“在这个竞争求存的知识经济时代,要想获得成功只有不断地提升自己的能力,增强自身综合素质,不断地提高自己的领导力。一个组织尤其是企业要想获得持久的成功,就必须重视领导力,以适应变革,保持竞争优势。”领导力代表企业的卓越,通过卓越,企业可以展示风采、赢得竞争。领导力可以使卓越员工的价值夙愿得以实现。领导力需要靠持之以恒地培育与创造。领导力往往被看作组织成长、变革和再生最重要的关键因素之一。然而遗憾的是,领导力注定是短缺资源。正因为这种短缺,使许多企业难以适应当今全球竞争加剧的时代。
因此,笔者认为,理想的能够适应当前学习型社会挑战的领导力,必须具备如下几个特征:第一,富有远见,能勾勒出清晰的未来愿景,确定前进方向;第二,所勾勒出的未来愿景,会对他人产生影响,并有利于实现他人的愿望,满足他人的需求;第三,领导者个人具有较高的个人信誉、较强的创造力与冒险精神、坚韧的意志、自信与智慧、正直诚实的品质以及与工作相关的知识;第四,保持对环境、对他人需要的敏感性,能对环境及资源做出准确的评估,能对他人的能力有深刻了解,并及时对他人的需要与情感做出回应;第五,能够创设一种情境,使他人心情舒畅地在其中工作。
3 企业领导者领导力的提升
领导理论的发展告诉我们,最初人们认为领导者之所以成为领导者是因为具备一些“特质”,而这种特质是天生的,随着时间的推移和研究的不断深入,人们越来越意识到领导力是可以习得和培养的,笔者也持这样的观点。同时,很长一段时间内,领导力曾被狭隘地定义为职位、头衔、地位或等级,事实上这些是正式的权力而不一定会成为领导力。
领导人是为组织服务的,为构成这些组织的个体服务,为组织服务的对象服务。领导力是所有人类组织的核心竞争力之一,在快速变化的信息时代,领导者如何正确地把握组织的发展方向,制定最优的发展战略和持续进行最优决策,通过吸引和影响组织成员和利益相关者以便有效和高效地实现既定目标和战略,通过价值观引导、规范制度、干部任用、冲突防范、信息反馈等手段控制战略目标实现过程,将决定一个组织的命运和发展前景,将决定一个组织的优势和可持续发展。为此,快速培养全面发展的领导者和有效提升领导者的领导力,就成为各类组织的最迫切和最重要的战略选择。
3.1 做正确的事——凝练企业发展的共同愿景
企业的发展方向、组织定位是领导者最先要思考的问题。这也是很多研究者谈到的“做正确的事”与“把事做正确”的差别。核心愿景是一个企业主要的精神旨归,一旦被人们接纳并付诸行动,就会产生巨大动力。愿景能够激发人们通过创造性的方式改善现状,以价值观为核心,现实可行,有着丰富的想象力,表达清楚明确,能提供一种新秩序使组织与众不同。如果一种愿景不能提供清晰的未来前景并证明可以为组织或成员带来更多优势的话,那么很可能是失败的。理想的愿景要符合时代和环境,要反映出组织的独特性。组织中的成员必须相信愿景是完全可以实现的。明确企业的核心愿景及价值观是企业领导者带领企业主动、有效适应大环境的第一步,沟通“企业应该做什么、朝着什么样的方向发展”对于领导者领导力的发挥具有指向性的作用。
需要注意的一点是,“愿景是谁的”是个非常重要的问题。组织的愿景是谁的?这是一个企业在发展过程中首先要确定的问题。在当前一部分企业中,愿景规划是领导者个人的责任,主要依靠领导者个人的卓见、智慧和技能。而事实上,组织愿景的开发虽然注重领导者的主导作用,但更强调共享性,强调愿景开发是领导者和被领导者共同的任务,而不是领导者一人提出高见,尔后众人服从、响应的过程。愿景的制定不只是领导者个人的责任,只有通过大家的实际执行才能够达到,因此应注重组织愿景的整体性,而非单个的领导者或领导层,应该能够抓住每一个人的决心和勇气,激励他们向同一个终极目标前进,允许个人独立而又一致的行动。
3.2 营造利于变革的组织环境
变化性、复杂性和不确定性是环境的主要特征,当今的企业必须敏锐地适应这种环境。领导的作为在变革的环境中举足轻重。领导不得不几乎是连续地改变组织,否则就无法与外部环境的变化保持一致。组织应付外部变化的一些方法是转变成自主工作团队或者进行结构创新,领导者需要不断地改变组织结构和文化,还需要处理技术方面的革新。在进行具体的变革之前,营造一个利于变革的环境是非常重要的。
人们总是抗拒变革,为什么?詹姆斯·亚当斯(James Adams)在《概念障碍》(Conceptual Blockbusting)一书中指出,在面对变革时共有四种障碍,分别是感知障碍(Perceptual blocks)、情感障碍(emotional blocks)、文化和环境障碍(cultural and environmental blocks)、知识和表达障碍(intellectual and expressive blocks)。感知障碍主要是指让人无法清楚认知问题本身造成的障碍,这主要是认知方式造成的,对环境、问题、事件本身缺乏充分的了解,无法从不同角度看问题等等;情感障碍主要是影响变革的情绪、情感障碍,比如说人们害怕风险和失败,害怕不确定性,不喜欢打破习惯,对新观点过早下判断等;文化和环境障碍是来自于外部环境,社会常常会强加一些抑制变革过程的严格准则,对传统的依赖也会阻碍创造性思维;知识障碍主要是因为缺乏解决问题相应的知识基础,或者使用错误的策略解决问题,缺乏灵活性,表达障碍主要是无法有效交流造成的。
跨越障碍从而提升领导力,需要企业领导者做到如下几点:第一,形成认同,循序渐进创造利于变革推行的心理环境;第二,充分运用智慧,在超越现实局限过程中把握创造空间;第三,重视学习和沟通。
3.3 构建紧密联结的文化
有学者指出,组织文化甚至强于科层制的力量,它是把人们凝聚在一起的胶合剂,并像屏幕一样,通过它可以观察世界。文化就像隐形气流或海洋中的暗流一样,通过规范(非书面的规则)、我们社会中的各种期望和种种教育角色,塑造了我们生活的路线。当文化已经演化到这样一种程度,即演化到一个团队的共同的体验核心,以及建立起关于何谓正确的共享的背景时,文化就成了一个组织的财富。这也是为什么笔者在此提出要构建紧密联结的组织文化。
组织文化是指组织成员的共同价值体系,是组织成员共有的哲学观、价值观、信仰、期望及在此影响下的态度和行为准则,它就像巨大而又各异的磁石规范着组织员工的行为,使组织呈现出独特的核心能力。正如T·蒂尔和A·肯尼迪所言,“定义中的文化是一种无形的、隐含的、不可捉摸的而又理所当然的东西。但每个组织都有一套核心的假设、理念和隐含的规则来规范工作环境中员工的日常行为。除非组织的新成员学会按这些规则做事,否则他不会真正成为组织的一员”。
紧密联结的企业组织文化具有共享性与合作性的特征。组织文化是由领导者设定的,是领导者的基本假设在组织中的反映。因此,领导者需要学会建设紧密连接的、共享的、合作的组织文化,营造良好的组织环境氛围,使抽象的文化在组织中落地生根,使员工接纳并共同努力推进组织文化建设,使自己成为文化领导的践行者。这需要企业领导者以团队建设培养合作意识;以文化的语言和方式传播文化,把随意的零散的行动转化为自觉的、长期的、主动的、发挥作用的体制和机制,把组织文化渗透到组织员工的日常生活中去,推动企业向前发展。
3.4 授权,重视能力建设
组织内的每个人越是拥有权力,组织成员就越有主人翁意识,越愿意投入。企业领导者独自一人完成所有事情是不可能的,即使这点非常令人向往。因此,怎样分布领导给不同的人和职位是非常重要的。再一次需要强调的是,授权与能力建设并非将有限的权力下放,而是在组织范围内分享更广泛的领导力。领导应该超越个体,以多元变化的形式在与企业相关的多个领域出现。
能力建设(capacity building)的核心即伴随凝聚力和信任感而产生的分布式领导,分布式领导是在试图突破“正统”的领导研究思路和基于领导者角色的研究取向中出现的领导思想。20世纪90年代中期以后,社会变迁速度明显加快,组织怎样才能适应迅速变化的社会成为人们思考的问题。强调持续学习能力的学习型组织概念被普遍接纳,而学习型组织所强调的能力很显然不仅需要一个高效的领导者,更需要“发展集体的智商”。
能力建设并不是新名词。顾名思义,能力建设主要指领导者关注被领导者能力的发展,将之作为组织可持续发展中的核心问题来解决。若能推动所有被领导者能力的发展,组织必定会有较大的飞跃。而现有的领导力和可持续性发展最多是一种随机行为,因此,目前在企业发展的领域内,越来越多的资料表明了能力建设作为一种可持续改进方式的重要性。领导者不仅应该重视企业发展的“现在”,还应同时在企业内部进行战略能力建设,以实现企业的持续发展。领导者有责任帮助员工成长,并发挥他们的全部潜质,这意味着领导者需要提供员工们独立行动所需的技术、信息、工具和权力。
在进行能力建设的过程中,企业领导者需要提升中层干部的执行力,通过提升中层干部自我管理能力,构建有效的沟通渠道;重视中层干部的培训,加强中层干部对业务工作的持续关注;提升普通员工的业务能力。
需要再次强调的一点是,领导者的领导力提升是整体性变革。随着我国社会不断的发展变化,各类组织和社会中涌现出种种问题,这些问题与其他问题以复杂的关系交织在一起,大部分问题的解决都不仅是“问题本身”的事情。不能仅仅关注一个一个的要素问题或局部问题,而必须处理好各要素、各部分之间复杂的相互联系与相互作用,关注整体,重视企业整体的改善。
参考文献
[1]宗骞,赵曙明.高绩效组织领导力的挑战[J].现代管理科学, 2004,(1):3-4.
[2]李昌明.领导力与造就优秀企业人才[J].经济论坛,2005,(6): 75-76.
[3]王崇梅,安立军.论六赢领导力[J].商场现代化,2006,(3):120- 121.
中小企业领导 篇2
——7天连锁酒店发展历程食科12051010312503马英哲
我们常常讨论，对一个企业而言，最重要的到底是什么？有人说是人才、有人说是管理，也有人说是资金，技术、质量、服务，还有人说是品牌、企业文化等，那么，到底哪一个更重要？让我们来看看7天连锁酒店的发展历程，2004年7月7天连锁酒店创立，当初只有三家分店，时隔6年，7天连锁酒店已经遍布全国，开到1000家分店，发展会员超过2000万，7天在六年的时间，从“红海”一片的连锁酒店业脱颖而出，不仅实现了从行业之末到行业前三的跨越，并且在美国纽交所成功上市。这背后的一个命题是：7天凭什么做到了这点？是7天的人才、技术？还是资金、服务？亦或是企业文化？
其实，和这些都有关系，问题是，哪个企业没有些人才？没有些资金呢?还是那些企业没有自己的企业文化？凭什么7天能做到其他企业没有做到？
如果我们仔细分析就不难发现，企业的发展与企业领导人的观念有关。从某种意义上说，7天野蛮生长的背后，是7天CEO郑南雁的个性特质强力支撑。世界上每天都有许多新的企业不断地诞生，也有许多企业走向衰败和消亡;有的企业能长盛不衰，有的企业则昙花一现;有的企业能够持续发展和壮大，而有的企
业则从辉煌归于沉寂。面对企业的千变万化，面对企业的生生死死，是什么决定了企业生存和发展呢?是观念，是掌舵人的的个性特质，这些才是一切人生财富的心理根源！
企业文化是企业的核心竞争力
企业家的个性特质决定了企业的个性特质，即企业文化。企业文化是企业的DNA。
7天连锁酒店CEO的DNA成就了7天的DNA，郑南雁高人一筹的对人性的管理，才能吸引了来自五湖四海、背景各不相同的五人梦幻团队，他们把不同的文化柔和在一起，不同的个性汇聚在一个点上，然后朝一个方向奔跑。才有了7天的成功，在《从不竞争》一书里是这样描述7天的成功的：
1、CEO的睿智；
2、互补的综合素质高的管理团队和对应形成的先人后事的行为准则；
3、垂直切割的行事策略；
4、滚雪球式的扩张；
5、放羊式管理；
6、店长伙伴关系；
7、电子商务和信息系统后台；
8、会员制；
9、资本、资源和品牌之间的平衡之道。
说到底，是郑南雁的个性特质决定了7天DNA形成的特质，双方达到了完美的共振，因此，他们的速度决定了7天到底能跑多快。
人的命运在选择，选择的轴心是观念，人的成功在于观念。海尔集团总裁张瑞敏说，在海尔集团，我的角色，第一应是设计师，在企业发展中使组织结构适应于企业的发展；第二应是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业
目标的实现结合起来。他的话，也一样印证了7天连锁酒店的发展，郑南雁的的智慧、率真、乐观和通透，直接影响这决策的执行力度。其深厚的IT专业背景、丰富的创业成功经验、大企业主管历练而成的综合素质又影响这他的决策。几年来，他把自身充满优势的个性特质不断复制、不断张扬并影响到整个7天的团队、7天的管理乃至升华为7天的企业文化，包括他吸引了无数外行人都成为了7天的精英，为7天输入了不同的新鲜血液，使7天在行走的路上，步子迈得更加轻盈，这些无一不是郑南雁个性特质的综合体现。
郑南雁非常注重企业文化的塑造，基层服务中的快乐文化，集团用人的“先人后事”原则。有了他的这些思想，才有了这些精英人才，有了这些人才，才有了今天的7天。
领导“文化”与企业文化 篇3
关于领导文化与企业文化关系的问题，在任何一家企业的企业文化建设实践中都是不容回避的。对于这一问题的回答，很多人持“企业文化就是领导者文化”的观点。当然，从这一答案的背后，你可以听出不一样的潜台词——干得顺心的人，有一种自豪感：“我们领导就是牛!”干得不顺心的人，有一种挫败感“他就那样，我有什么办法?!”
那么，领导文化和企业文化之间到底是个什么关系?要弄清楚这个问题，首先得从“领导文化”的概念说起。从领导学的学理意义上讲，领导文化是组织的领导成员反映领导实践的观念意识，是客观的领导过程在领导成员心理反映上的积淀，包括领导成员普遍认可的价值观念、共同具有的思维方式、共同信守的行为方式和广泛流传的态度作风等等，涉及对领导权力本身的认识、权力运行方式的确定、领导的方法论以及领导的价值观念等，是领导群体在领导活动中产生并通过后天学习和社会传递形成的。读者诸君可能注意到，在此文的标题中，我将领导之后的“文化”使用了引号。使用引号是想说明，在我国的企业实践中，所谓领导文化，基本上就是“老板文化”或者“一把手文化”，这既与企业这样一个组织的组织与领导性质相关，也与我国的专制文化传统相关。正如曾文正公所说：“风俗之厚薄奚自乎?自乎一二人之心之所向而已……此一二人之心向义，则众人与之赴义；一二人之心向利，则众人与之赴利。”因此，本文想讨论的领导文化，就限定在我们大家平常说的“老板文化”上。
说到这里，问题又来了。如果把一批“老板”放在一起，研究特定社会和时期这样一个”老板群体”的思维与行为特征，我们可以称之为“老板文化”。但是，我们讨论到企业文化时习惯说的“老板文化”却不是指这个意思，而是单指一家企业的老板的“文化”。因此，从这层意义上，“老板文化”这个词汇就不确切了，因为文化是一种群体性的指向，不应该将它加到某个个体层面上，这就是文章题目中领导之后的“文化”使用引号的又一个原因。那么，不叫老板文化或者领导文化，怎样表达好呢?我觉得，我们可以将它概括为“企业领导人在企业发展过程中的价值观选择和行为导向”。
以上我们费了这么多笔墨、近乎偏执地说明“领导文化”、“老板文化”涵义的目的，是为了下面叙述的方便。从实践视角看，“企业领导人在企业发展过程中的价值观选择和行为导向”(俗称的“老板文化”)与企业文化的关系，有两个方面的基本逻辑推断。
第一个观点是，“老板文化”对企业文化的生成有极大的导向和示范效应，“老板文化”在企业文化生成的类型中起重要作用。林富元先生在一篇文章中提到：“企业文化因领导人的习性、个性与爱好作风而迅速扩散。”
用我观察较多的大集团做例子：施振荣先生是位段实忠厚的善良人，他宏基集团的主要干部也都是如此脚踏实地的人。苗丰强先生是位温文儒雅、博学多闻的君子，他的神通经营团队也都个个聪明过人，机智能干。宋恭源先生深谋远虑，谦虚客气，他身边的部属也就十分低姿态，却又个个骁勇善战。相反的，我遇过一位非常成功的投资公司老板，趾高气扬、不可一世，果然其公司就有员工之间互相倾轧，对大人物亲切、对普通人不肩一顾的文化。在企业现实中，我们也会经常看到类似于齐桓公的故事，比如，有的企业领导会说，他喜欢穿什么品牌、什么颜色的衣服，部下就会自然效仿等等。在一家企业，前任老板喜欢喝酒，于是部下们个个“善”饮：现任老板喜欢搓麻将，公司里就到处听到“昨晚怎么怎么”的声音。至于联想提倡的“请叫我传志”，大概也是同属一类的事情，这或许就是绝大部分人认为企业文化就是“老板文化”的原因吧。
在专制文化传统甚为浓厚的我国，此类故事在历史典籍可信手拈来。《墨子·兼爱》载：“昔者，楚灵王好士细腰。故灵王之臣，皆以一饭为节，胁息然后带，扶墙然后起。比期年，朝有黎黑之色。”因此，《资治通鉴》有云：“吴王好剑客，百姓多创瘢；楚王好细腰，官中多饿死。”上有所好，下必甚焉。唐玄宗置梨园，统四万宫妓作乐，各级官员纷纷仿效。地方上诸道、方镇都设有官妓，每逢节日宴游、迎送官员、招待宾客，都要分配妓女前去歌舞陪侍。唐朝是佛教盛行的时代，祟佛皇帝甚多，因此举国上下寺庙林立，佛徒众多。宋徽宗喜欢书法，朝野文人墨客竞相习书学画，流芳后世的“苏黄米蔡”四大家是否也受此鼓舞?
第二个观点是，企业文化不是“老板文化”，单从基本定义上就可以看出两者不是一码事。那么，在企业文化形成过程中，“老板文化”是如何对企业文化产生作甩的呢?只有说明这一问题，才能证明我们的这个观点。曾以主张“全盘西化”而闻名的文化学者陈序经先生认为： “要想在文化上有特殊或者惊人的创造、发明，得赖于天才的个人或少数人，而且尤其是模仿某种新的文化，首先也要靠个人或少数人，然后再推广到全体人们。”在企业实践中，“企业领导人在企业发展过程中的价值观选择和行为导向”——“老板文化”，是领导人在企业发展的过程中制定制度和指导企业整体行动的基本价值指向，他要通过企业的各种“游戏规则”设计和实践，让自己的想法在企业产生影响力。但是，这其中的问题就是，“老板文化”绝对不会百分之百地得到实践从而形成企业大众的“文化”。领导人价值观在“落地”的过程中，会遇到来自各个方面的、各种企业内部利益群体的种种阻挠、扭曲甚至遗弃，这一过程，充满了矛盾、斗争，要经过多次的心理的和实际的“博弈”。其最终结果是，在反复博弈基础上达成某种“均衡”，这种对“老板文化”大量消解基础上的“动态均衡”，会慢慢成为组织的“集体无意识”，也就是企业的文化。
我以此问题就教于一家企业的经理，下面是我们的对话：“张某(某国企老板)不和我们博弈就赢了。”“不是吧?其实他的政策有多少变成了你们自觉的潜意识或者集体无意识的?”“他是强制，所以一离开马上反弹。”“不管是强制还是博弈，总之是经过多次‘搏斗后留下的、固定的东西是什么?假如他不离开，会形成多少?他的东西能够全部落实多少?这是我们要思考的问题。”“被迫执行就是。没有讨论，更不敢博弈，这是我们的现状。”“就是这个话题，被迫的就是有问题的!企业员工能否百分之百地按照他的价值观来做?不能的话，会变成了一半?三分之一?这正是我要证明的——企业文化不是老板文化。”
上述对话，可能就是许多企业的老板一直感觉“头痛”的执行力问题吧。在对一家企业的执行力调查中我们发现：对于总裁的战略部署，企业里能够了解一半内容的人不到这家企业总人数的30％；到年底看，这家企业的战略部署只实现了约20％。近年来，执行力问题引起了超平寻常的关注，大概也是我们这一观点的又一佐证?
企业领导力初探 篇4
一、领导力必须借助健全、科学的企业领导体制来实现
企业领导体制是掌管企业最高权利的组织形式及运行制度, 是关于企业领导层职责分工、权力划分及工作机构设置等规定, 是企业内部管理体制的主要内容。正确地规定企业领导体制, 对提高生产力和经营水平, 加强企业管理, 提高企业核心竞争力至关重要。领导体制是否科学, 直接关系到企业目标能否完成, 企业能否取得经营成果。例如, 有一个好的领导体制, 决策正确, 企业就能获得发展机会或转危为安。相反, 由于领导体制不健全, 不科学带来的决策失误或管理漏洞, 会给企业带来重大损失, 甚至带来灭顶之灾。
建立健全、科学的企业领导体制绝非易事, 要考虑企业领导体制的结构问题, 也就是考虑领导体制内部职责权限的划分、领导机构各个部门之间的相互关系、领导层次和幅度以及管理队伍的建设等问题。结构不同, 体现的领导力不同。例如, 股份制采取的是股东大会、董事会、经理层三权制衡的机制, 股东的权益通过所持有的股权得以体现, 公司经理是经董事会授权成为公司经营权行使的主体, 是企业领导力的实施者。而在集团化的企业中, 领导班子实行集体决策, 形成了企业决策的核心。
领导体制是否科学关键取决于它是否符合实际情况和客观规律, 企业的领导力是否有充分体现, 产生很高效能。因此, 科学化的企业领导体制建设应遵循一定的基本原则:即恰当的权力分配、合理的机构设置、严格的工作制度和健全的法制以及很强的适应能力。
二、从全局出发战略与目标规划, 是领导力发展的源泉
企业生存和发展是有目标的, 企业能否发展, 最紧要的是看企业能否在市场竞争中获得战略优势地位。华为公司制定了一系列基本经营宗旨和目标, 始终坚持核心竞争力是企业生存之本。这一战略定位, 即设定了企业总目标, 成为鼓舞人心, 吸引、凝聚和整合组织所有利益相关者为之努力的愿景。以目标为导向, 将远期目标与近期目标结合, 阶段目标与总体目标结合, 部门目标与企业总目标结合, 形成一个可操作、可观察测量的具体的价值指标体系, 建立决策———指挥中心, 执行———协调系统, 监督———保证系统, 反馈———调节系统, 目标———激励系统, 实施这“一个中心, 四个系统”的结构, 采取一切激励手段, 调动一切积极因素, 使企业的领导力得到发展和增加。
三、发展现代企业领导力, 最重要的是激发人的活力
在现代企业生产经营中, 人是最活跃的因系, 人的能动性发挥的程度直接与经济效益紧密相关。政策要靠人去执行, 任务要靠人去完成, 目标要靠人去实现, 人的素质水平直接与企业的管理效率密不可分, 人是决定因素。现代企业领导力发展的趋势就是建立基于“以人为本”理念的有效激励机制。人本管理最重要的特征表现为“四力”原则:动力原则、合力原则、尽力原则、智力原则。
人总是有一定能力的。人要生存、发展必须依靠人自身的能力。人有适应性, 但更本质的是能动性, 人有识识并掌握客观规律, 能动地变革现实的基本意志和愿望。。所谓人本管理的动力原则就是指在发展企业领导力的活动中充分发挥人的能力和人的能动作用时需要有强大的动力。常见的是三类基本动力“物质动力、精神动力和信息动力。物质动力是基础、精神动力是支柱, 信息动力是达成目标的手段和能力。联想公司曾提出一个十分响亮的口号“堂堂正正做人, 勤勤恳恳工作, 理直气壮拿钱”。它所折射的是战略薪酬的激励机制, 指出人们在“理直气壮”获得“金钱”价值之外, 更要注意人的内在价值和人生目标的结合。这个企业恰如其分地综合运用了人本管理中动力原则, 成为领导力发展的典范。
企业的业绩不是单靠经营者自己或部分管理者的力量就能取得, 它反映着全体员工是否在各自岗位上充分发挥各自的聪明才智的结果。所谓尽力原则, 就是要创造一个让人人都能快乐工作, 让每个人尽自己最大努力去工作的环境, 也所谓企业知人善任, 用当其时, 用当其能, 人尽其才, 人尽其力。
人本管理的智力原则体现为一种致力于开发人才, 精心培养后备力量的智慧。企业发展一靠科技进步, 二靠提高全员素质。尊重知识、尊重人才、重视教育、重视智力开发, 构建学习型企业, 是发展企业领导力的时代要求。博世公司在发展企业领导力时, 重视公司的长期需求, 直接针对公司的战略问题, 以公司确定的领导胜任特征为中心开发企业领导力培养计划, 适用于各级管理人员, 成为公司培养优秀领导人的生产线。而MATH WORKS软件公司, 开发了包括行为学习, 高层管理者支持并参与, 团队领导人轮岗等发展企业领导力的培养计划, 成功地将变革为跨职能的团队组织, 解决了企业经营效率低下的问题。这些企业在用好人和发展企业领导力方面找准了切入点和结合点, 为企业经营创造佳绩奠定了基础。
企业领导对企业文化的影响 篇5
有人说：你到一个企业去，看看人力资源总监，就会知道这个企业的文化；
有人说：你看看员工的衣着、动作、语言、办公桌，就可以知道这个企业的文化；
……
这些说法哪个是对的呢？其实，这些说法都有道理，只是从不同的方面来讲的。第一个人所说的是影响企业文化形成的最根本要素；第二个人指出的是企业文化在企业高管身上的直接反映；第三个人讲的是企业文化在普通员工日常行为模式上的体现。
一个企业，它的文化只有一个，不是天生就有的，也不是外部强加给它的，而是它的领导者在自觉不自觉的过程中所倡导出来的，它的内容就是为企业群体自动遵守的观念意识和行为模式。
有人可能会说，一个企业领导的观念怎么会形成企业文化呢？要知道人的思想非常不同的，每个人都有不同的想法，领导倡导的东西，很多人也不会去遵守。这样说当然没错，但是有一个前提是，人是利益的动物，他们有追逐利益的本能，利益会让他们学会如何选择自己的行为模式。
领导者的行为模式会对企业的文化产生直接的影响。有这样一个总经理，他曾经这样要求，经理以上主管每月只开一次例会，会上只允许讲本月完成的重大事项及下个月计划完成的重大事项。将近十几位高级主管，要在一个半小时内把会开完，每个人的时间最多五分钟。会议上只能讲这些东西，部门间协调的事情一律自行沟通解决。这样一个简单的举措，却有意想不到的良好效果，对形成沟通文化产生了很大的促进作用。
为什么会有好的效果呢？还得从人追求利益的本能分析。如果开这个大会的时候，允许讨论需要部门间协调的事务，肯定会有部门间不同的利益而出现矛盾冲突，总经理及其他主管都在旁边，这时候的协调与沟通就演变成有裁判的比赛，因为显出弱态的一方会被大家看轻或在总经理心里产生不好的影响，因此，沟通的双方必然会想尽一切办法要表现出自己是正确的，并且会拿出能攻击对方弱点的论据来，被攻击的一方就会拼命反击，造成敌意上升，失去主动的一方会怀恨在心，伺机进行报复。人的内心一旦隔膜形成，就很难消除，矛盾会愈演愈烈。
而双边协调的形式却避免了上述的情况，其他人都不在场，不会形成评判压力，没有功利思想做怪，这个时候的讨论会变得很理性，双方就很容易达成妥协。即使争论得很激烈，也不会伤感情，因为这个争论不会对他们的形象和利益产生损害。
这位总经理的做法，对部门间的沟通协调起到了很大的促进作用，各部门主管的沟通非常顺畅，工作关系也很和谐，团队的工作绩效非常优秀。总经理每天做得很轻松，各部门都不会拿烦心的事去找他，早早就可以下班，还可以轻松去度假，因为他们已经协调沟通好了，已经解决好了。
另有一位总经理，很喜欢开会，并且开会时没有什么主题，而是让各部门的主管随便说，如果谁没有说什么，会被视作不动脑观察事物，不关心公司发展。于是，每次开会都是开得没完没了，时间拖得很长，效率很低。各个主管没什么可说的，就只说自己部门的做得好的方面，说别的部门的存在的问题，然后被说的部门就开始进行解释、反击，总经理进行评论，然后再有人进行解释，如此纠缠不休。
最后形成的文化是，大家平时相互之间不进行沟通，有意见也不提，看见问题就记着，只等着开会的时候作为武器去攻击他人。工作气氛变得很沉重，大家都不喜欢沟通，就喜欢打小报告。部门主管之间互相提防着，工作中遇到的问题不及时去解决，等开会的时候让总经理出面来协调。这样做的结果是，总经理做着也很不舒服，加班加点，做不完事情，员工还总是抱怨。后来这个总经理自己也做不下去了，被董事会扫地出门。
作为一个领导者，自己的好恶会成为员工行动的指南，领导者的价值选择是员工行为的风向标。员工是打工者，他到公司里面做事首先是为了自己的利益而来，他们会评估自己的行为是否有利于保障利益和争取更大的利益，会随时调整自己的行为模式来迎合上司的好恶。有的企业领导喜欢听小报告，于是公司里面就会形成打小报告的习惯；领导不喜欢听难听的实话，于是大家都开始学会说好听的假话；上司做事拖拉，下属们效率也不会高；上司做事不诚信，也别指望下属们很诚实；领导不把客户当回事，下属们也不可能把客户当回事；领导使用有重大价值观问题的员工，就等于向其他员工表明自己对这种价值选择的黙许，就会鼓励别的员工采取同样的选择。
还有一种情况，领导者自己的职业发展经历，会影响自己价值判断和行为模式，从而影响到企业的文化。营销出身的企业总经理很自然地会把销营部门摆在最重要位置上，财务出身的总经理会特别重视财务，他们都会不自觉地在各种资源上对自己认可的这些部门进行倾斜。因为人们都倾向于认为自己做的事情才是最重要的事情，所以对自己没有做过的事情有一种不自觉的轻视行为。而以前的行为模式也同样影响企业的文化，营销出身的总经理，思维跳跃，做事容易变化，就会使企业内部经常处于变化之中，这些变化如果使用在市场上会很好，但是如果运用于公司整体的管理上，就会形成一种变动和混乱的文化，造成很多的资源浪费，会造成一定程度的工作混乱，因为公司日常管理上面适合保持一定的稳定性和条理性。而财务出身的总经理，工作作风上会相对强调规则和纪律，条理清楚，稳定务实。但是针对外部的变化和变通方面，会显示出一定的排斥。这会使公司的文化显示出稳定有余，变通不足的特点。
领导者的性格也会影响企业的文化。雷厉风行的外向型领导者，他在择人的时候也会比较喜欢和他相似性格的人，这样的人和他的节奏比较一致。而他的这种性格特点，会影响他下面的团队，团队的成员也会改变自己的性格特点，向老板的特点靠拢，这会形成快节奏的文化。而比较内向一点儿的领导，会倾向于使用比较安稳一点儿的下属，太有挑战精神的下属可能不太受欢迎。他这种特点也会使自己的团队更加追求稳定、含蓄，形成平稳有序的文化。咄咄逼人的领导者会培养出强势文化，而彬彬有礼的领导者，则容易带出专业细致的团队。
碰到有些职场人士讲某个企业，会说这个企业没有文化之类的言语，其实任何企业都有文化，只是文化有好有坏而已。有些朋友说某个企业没有文化，其实他想说的是这个企业的文化很不好，不能有利于企业的蓬勃发展。
企业文化的好坏不是总经办或是人力资源部几个人搞出来的，实际上是企业领导者自己培养起来的。从企业文化的好坏，直接可以看出领导者自身的人品、修养、行事风格、个人历练等方面的沉淀。所以，企业文化没有做好，千万别怪那几个部门的工作没做好，首先要反省的应该是企业的领导者本人。如果下面有问题，肯定是上面出了问题。如果下面做得都很好，说明这个领导者做得很好。上下两方面一定是相辅相乘的关系，不可能上下的表现相背离。
企业精神文化对企业领导力的影响 篇6
关键词 企业精神 领导力 影响
一、企业文化和领导力的理论形成及概念
中国的企业文化研究始于20世纪80年代中期，对于企业文化的表述较具有代表性的说法是王焱和王春凤于2006年提出的企业文化即企业全体成员思想观念、思维方式、行为方式及企业规范，企业生存氛围的总和。
企业文化的概念众多，本文采用的是中国社会科学院的刘光明在其研究中曾指出的：狭义的企业文化是指以企业价值观为核心的企业意识形态，是企业长期发展过程中不断积累加以完善并得到企业管理者和企业内部员工一致认同的价值观念总和这一概念。
领导力的概念，无论是学术界还是企业界对其的理解各有不同。法兰西、海森贝恩、保罗·柯在2009年的《领导者的对话》一书中指出领导能力的基本原则：领导力是怎样做人的艺术而不是怎样做事的艺术，最后决定领导者能力的是个人的品质和性格，领导者的基本任务是建立一个高度自觉和高产出的高效团队。
J.M.Burns于2006年提出领导力是“领袖劝导追随者为某些目标而奋斗，而这些目标体现了领导和这些追随者的共同价值观和动机、愿望和需求、抱负和理想”。李元旭1999年提出：“所谓领导力就是影响力，它和管理不同，它不是去控制别人，而是更多地影响别人，协调别人的活动。”黄勋敬于2008年提出，领导力实质就是影响力，包括先知先觉（提前预知）、调整一致（协调）和付诸行动（执行）三方面的能力，领导他人往往基于个人的专业才能、领导风格、个人魅力，而不是单纯地依靠其职位称呼。李开复则把领导力描述成一种有关前瞻与规划、沟通与协调、真诚与均衡的艺术。詹娒斯·库泽斯与巴里·波斯纳在2009年发表的《领导力》一书中明确指出：领导力就是动员大家为了共同的愿景努力奋斗的艺术。
纵观国内外学者和企业管理者对领导力概念的认定：有的认为领导力体现为影响力（李元旭、黄勋敬），有的认为其实质体现为能力（海森贝恩，保罗·柯、彼得·德鲁克）还有的认为其为一项艺术（李开复），综合多家观点本人则更加认同詹娒斯·库泽斯与巴里·波斯纳所明确的领导力概念更为全面和精准。
二、企业文化中的精神层面与领导力关系的研究假设及研究理论框架
刘光明于2000年以中国目前多数企业的发展现状和中国企业文化的特点为基点，将企业文化分为四个维度，精神-行为-制度-物质，这四个维度由内至外，相互关联又有所区别，统合在一起共同构成企业文化的系统框架。这四个层次的划分既详细又不繁琐，既考虑到中国企业发展过程中受到中国传统文化的影响又不忽略发展过程中所面临的外界多变的竞争环境。每个维度的确定将企业文化的软件与硬件均有兼顾，同时又不复杂地将其再进行二维或三维的划分，所以该理论多为其他学者对企业文化理论研究过程中有所借鉴，故本人也选取其所构建的企业文化理论模型为论证变量。
精神文化包含了企业经营管理哲学、企业价值观、企业信念作风、企业道德习俗、企业风貌，是企业全部意识形态的集合。在企业经营运作管理中起到至关重要的作用，影响着企业发展的走向及成败。
在企业文化建设中，精神文化发挥着行为文化、物质文化和制度文化所无法替代的作用。企业精神文化的成熟度，决定着企业文化的发展和走向，故本文将重点选取企业文化中精神文化层面中的四个因素：企业价值观、企业使命、企业创新思想、企业道德观作重点分析。詹姆斯·库泽斯和巴里·波斯纳的领导力理论模型从不同角度、在不同方面综合体现了变革型领导、愿景型领导、魅力型领导的特征，也反映出新理论与之前理论研究之间的差别。主要体现在五个方面：第一，以身作则；第二，共启愿景；第三，挑战现状；第四，使从人行；第五、激励人心。詹姆斯·库泽斯和巴里·波斯纳的领导力五特质模型内涵更加丰富——特质、行为、影响过程、情境，包含了以往理论的内涵特质、行为、情境，但其并不是理论上的简单相加，而是分别从不同的维度来考察魅力型领导方式：特质不再是传统意义上天生的特质而是可以拓展、变化的个性特征；行为强调创建阐释愿景，发现并提升追随者需求、价值观并树立榜样授权等新领导行为；情境则指整个组织的文化和环境因此本文选取詹姆斯·库泽斯的领导力理论模型作为本文的因变量具有充分的代表性。
本文中以中国的一家阀门集团企业有限公司作为案例，单独去论证企业文化中的精神层面，对企业领导力的影响。依据大量的文献，结合本研究中的案例企业的行业特征假设了精神层面企业文化的四个方面，与企业领导力是正相关关系。
企业价值观与领导力存在正相关关系；企业使命与领导力存在正相关关系；企业创新思想与领导力存在正相关关系；企业道德与领导力存在正相关关系。设置了四个自变量：企业价值观、企业使命、企业创新思想、企业道德。和一个因变量：领导力。
三、研究的方法与设计
为了研究企业价值观、企业使命、企业创新思想、企业道德能推动领导力，本文结合《领导力与组织变革管理》和《商业研究方法》学科的理论，采用演绎法中的商业研究方法论来进行论证，具体包括研究设计、数据收集方法、抽样设计、变数的操作定义、可度量性尺度和数据分析方法。
本文的研究中，采用了目前中外学者在研究过程中采用较多的研究方法。调查问卷法，使本文的研究更加全面、可靠。同时，笔者尽可能大量的查阅了相关文献，扩大调研对象范围，力争本研究能为所选择行业中的企业管理者提供企业经营过程中人力资源管理理论的可借鉴性和实践性。
本文采用原始资料收集数据来解答所提出的假设和研究的问题。唐纳德2006年在《商业研究方法》中指出原始资料即第一手资料，是指那些研究的原始著作或者代表官方意见或立场的没有经过解释或者公告的原始数据。所以，本文在论证过程中，收集了大量的原始资料并加以归纳论证，在确保数据可靠性的同时与选取的企业案例相结合以论证精神层面的企业文化可以有效提升领导力的本质。研究中选择抽样的方式进行研究，还原于选择的企业在行业内有典型的代表性，再有由于时间有限和本人系个人做此研究无辅助人手，所以采用抽样的方式可以在确保时间的前提下达到预期的研究效果。
本文指定的总体是集研发、生产、销售、服务、进出口为一体的一家中国比较著名和成功的阀门集团有限公司，并以其全体在册员工为抽样框再选出受访者，在本人进行抽样调查时的阀门集团有限公司在中国的在册人员为一千人。抽样框即样本清单，又称“样本底册”，因此本论文中抽样框是本人所指定的抽样总体即中国的一家阀门集团有限公司的全体在册员工。抽样地点：阀门集团有限公司的人力资源部。
本文的抽样元素是个人，即阀门集团的全体员工，其中包括阀门集团的高层管理人员、中层管理人员、基层管理人员和企业普通员工，因其所属岗位不同，对企业的认知角度也各有差异，所以最终的调查结果的参考性更具有价值。
在抽样过程中，企业内受访者采用不计名问卷调查方式，避免人为的违心填写所产生的误差，以更加确保抽样调查结果的真实有效性。概率抽样是建立在随机选择概念的基础之上的，随机选择是一个确保每个总体元素都被给予一个已知的非零选择概率的受控制的程序。
本文采用分层随机抽样，除了分层随机抽样调查统计效率较高外还有四个原因：其一，本文已经明确了抽样框，论文中样本的成员可以采用概率抽样的方式选出；其二，抽样调查成本低但可以获取较高效益；其三，抽样调查数据分析方法更为科学；其四，抽样调查的执行速度快于普查。
唐纳德在2006的《商业研究方法》中说“抽样大小即样本的大小应该是研究总体参数的变差与研究人员需要的估计精度之间的函数。”本文调研选择的案例企业所涵盖的在册人员为1000人，本文调研中发放的调查问卷是300份，回收了有效问卷242份，那么论文采用的抽样大小就是242份。抽样大小的有效性是指采用变量（自变量和因变量相加）属性的10倍以上（Roscoe，Sekaran转述，2003）。由此得出，本文抽样大小符合标准范围。
本文采用的研究工具是调查研究。调查研究是通过一定形式和途径，直接或间接地搜集有关信息，比较充分地掌握有关客观实际的材料，并在此基础上进行深入的分析综合，从而获得对客观事物的某些规律性认识，用以指导各种实践活动的过程。调查研究是科学的认识方法和工作方法。调查研究一般可划分为调查阶段和研究阶段。唐纳德曾指出，调查阶段是研究阶段的前提和基础，研究阶段是调查阶段的继续和升华。
在众多调查分类研究中，自我管理调查是调查研究中最普及的方法之一，它在研究者运用中可以联系使用其他方法无法接近的应答者、更具有匿名性、允许应答者有时间考虑问题、是数据收集更加快速，也是成本最低的选择。自我管理调查的方式可分为三种：邮寄、传真或快递；局域网，互联网和在线服务；书面或电子版问卷拦截。
因此，可以说本文采用的研究工具是自我管理调查研究中的问卷调查法。问卷调查法分四个阶段。
1.编制问卷（问卷分为两个部分）。第一部分是被调查者个人信息部分，包含性别、年龄、学历、工龄、职位、部门；第二部分是综合问题部分，即用等级量表来判断对象的属性分成“非常同意、同意、不知道、不同意、非常不同意”五类。每个回答都赋予一定的数值来反映应答者不同的赞成程度，这些数值进行汇总可以测量应答者的态度。具体问题为领导力，企业价值观各7题，企业使命，企业创新思想各6题，企业道德5题，总计31题。
2.问卷试用阶段。本研究的抽样框是选定的企业--阀门集团有限公司，在调查中为了确保调查问卷设计科学、有效，首先是由阀门集团的人力资源部人员进行试答，以验证所拟题目是否与阀门集团企业特点相匹配及题目的信度和效度是否科学合理。初测受访人员为16人，初测的变量企业价值观、企业使命、企业创新思想、企业道德与领导力的相关性，经由数据分析软件做了信度分析之后，所得出的结果，都显示了合理的相关性，所以完全可以进入正式的调查阶段。
3.正式调查阶段。2012年11月5日以电子邮件的形式将初测后有效问卷发送至阀门集团有限公司的人力资源部经理，由人力资源部经理结合本人调研过程的具体要求负责安排调研。
首先，由人力资源部经理根据分层随机抽样方法从抽样框名册中所抽出的抽样元素，发放问卷（即按部门分层依次安排抽取的受访者进行现场问卷填写）。其次，由人力资源部门经理对受访者进行问卷填写培训并全程监督填写过程。填写为不计名形式，填写过程中受访者间不得做任何交流，以确保调研结果均来自受访者本人的真实意愿和感受。再次，由人力资源部门负责现场回收问卷，以增加问卷回收率。最后，2012年11月10日全部受访者调研结束后，人力资源部将全部回收问卷整理装袋后快递给本人。
4.统计分析阶段。在调查问卷的第一部分采用的是定类尺度和定序尺度统计分析法，问卷的第二部分采用的是定距尺度。采用相关的数据分析软件，做详细的数据分析。数据的处理包括数据编辑、数据编码和数据录入。数据的分析方法包括描述分析，尺度测量（信度、效度），推论分析（二元相关分析、多元回归分析）。
四、数据的分析与结果
因为有大量的原始文献做支持，所以选择了演绎方法中的描述性分析对所提出的假设进行辩证研究。为了保证该研究的科学有效和真实严谨性，依据原有文献的成熟量表及变量的多重维度对5个变量设计了31个题目进行调研。同时为了确保量表设计的科学性，对量表的信度和效度进行了测试，通过统计分析软件得出结果符合良好稳定范围值内，再进行正式调研。在研究方法的设计过程中每一个变量都进行了多维度的分析：首先是依次对五个变量中的每一个问题进行位置测量、扩散度测量和形状测量，然后对五个变量所包含的问题信度和效度做出分析，并且为了保证其准确性，将每个变量所包含的全部问题进行合并再次做出信度分析。最后在推论分析定距尺度过程中也选择了递进分析的方式：对五个变量进行二元相关分析即皮尔逊（积矩）相关系数分析后又进行了多元线性回归分析。
通过统计分析软件严格按照本文设计的研究方法对回收的242份有效问卷汇总分析，将多项度量值汇总最终推出本文研究的结论：本文所设定的四个假设中企业价值观与领导力存在较强相关关系、企业道德与领导力之间存在较强相关关系；另外两个假设企业使命与领导力、企业创新思想与领导力间则为较弱相关关系。
五、结论与建议
本文通过对选取案例企业回收有效调查问卷数据的科学系统分析，挖掘出隐藏在数据后面的员工对所属企业领导力的真实认识，了解员工对其企业文化的认同程度，依据可靠的分析结果去制定并完善企业文化，充实企业管理机制，实现企业领导力的卓越体现不因领导者的更换而改变。
依据笔者所查阅的之前文献汇总，解释了企业价值观、企业使命、企业创新思想、企业道德与领导力有正向关系，这些观点已经过前期研究者的论证，但经过本文的论证说明这些观点并不能照搬到所选取案例的阀门制造行业中来。
为了更加有效地改善和提高制造行业领导力，笔者建议加强与领导力有较弱相关关系企业文化的建设，对与领导力存在较强相关关系的企业文化继续保持。企业文化作为企业的精神灵魂，直接影响着企业未来的发展和领导力在企业实施过程中的实际效果，所以随着企业进入不同的发展阶段企业文化也需要不断地推陈出新，通过科学的企业文化量表测量方法，完善企业文化，并大量开展企业文化培训，使企业文化内容深深扎根于每个员工心中并成为最终指导其为企业服务过程中的有效规范依据。
同时笔者在研究过程中因时间、人力、物力等多方面原因存在着不足，对本论文的研究带来了一定的局限性，这些局限性对研究结果产生了客观的影响。但对后续研究者提出在未来研究中可供参考的借鉴，并对未来的研究作如下建议：其一，增加总变量数；其二，扩大抽样总体；其三，研究方法采用定量定性相结合；其四，就问卷题目做更详尽准确的分析后再确定；其五，后续的研究可以做纵贯分析，使得变量之间的影响关系更加严谨。
参考文献
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企业领导艺术探讨 篇7
(1) 过度仁爱。
仁爱、仁慈这两样是好的, 也是领导者在驾驭下属中常用的技能, 但是企业领导在对下属实施统驭术的时候, 仁爱、仁慈过度而导致了妇人之仁, 将仁爱变质成溺爱或者是姑息。领导者对仁的过度, 导致某些情况更加恶化, 员工对领导者的仁曲解成放纵, 为所欲为。制度应该是领导者仁性的表现, 而不应该是领导者为体现仁而使仁爱、仁慈凌驾于制度之上, 这样表面上的仁实际上确是领导者软弱的表现。
(2) 虚假严厉。
严格并不与领导者的仁爱冲突。领导者与下属员工的沟通除了了解、褒奖、鼓励之外, 同样也有批评。该惩戒的时候决不姑息, 该奖励的时候决不吝啬, 恩威并施方能体现领导者的魄力。但严厉不应该只是对员工, 领导者对自身同样应该严厉。领导者为了在员工前树立威信, 一般都会表现得严于律己, 但是如果这种严不是源于内心的话, 就是一种虚假的严于律己, 而这将会是混乱的开始。
(3) 不讲诚信。
诚信就是领导者做人的根本。会做人是成功的根本, 从这两者之间的关系不难看出, 诚信对于一个领导者是多么重要的素质。上司无信, 下属自然无德, 这其实是鲦鱼效应。领导者由于所负的责任和所处的位置, 其一言一行常常处于下属员工视线之内, 表率作用发挥得如何, 至关重要。领导者若无信, 下属将不会心悦诚服的为上司工作, 同时对外也因领导者的影响而失去信用, 最后导致的将是企业的名誉损失, 客户不再愿意合作。
(4) 缺乏智慧。
当今企业有着一种不良的趋势, 那就是领导者看重的是一张文凭, 是学历水平。无可厚非, 学历本是提高领导者素质的一种规则, 但是当它成为一种趋势, 甚至成为唯一或者非常重要的标准的时候, 他将固化人的一定思维。领导艺术是一门复杂而又混沌的学问, 学历衡量的是一个人的学识, 而领导艺术更多来源于实践与经验的积累。领导者的智慧不单要体现学识, 更要体现自己的经验。为什么是领导者?因为领导者比下属有着更多的经验, 遭遇并解决过更多更棘手的问题, 而不是学历比下属高。任正非在一次高层会议上提问:“我的水平为什么比你们高?”大家回答:不知道。任正非说:“因为我从每一件事情中, 都能比你们多体悟一点点东西, 事情做多了, 水平自然就提高了。”一个领导者比下属多的是实践, 多的也是积累。
(5) 不够勇敢。
老子曾言:“知人者, 智;自胜者, 强。”勇敢对于领导者其实分为两种, 大多数领导者都能做到对外的勇, 他们决策果断, 对事件分析和对外开拓充满勇敢, 这都是对外的勇。但是敢于承担韩信胯下之辱的勇者却是稀少。领导者多是指点江山, 意气风发, 这是时势造英雄。来自于内在的勇不是时时表现出来的, 而是在困难和成功时的坚定与冷静。古人说的“大勇不勇”才是许多领导者所缺乏的勇敢。一名领导者的勇不单单是勇气, 而是时刻体现它的大而不是一时一事的得失。可见, 一名领导者不光需要的是热血之勇, 同时需要坚忍之勇, 勾践卧薪尝胆方能推翻吴国, 而强大赵国。领导者坚忍, 才能带着属下熬过艰难, 拨开云雾见天明。
2更好的掌握领导艺术源于领导者素质的提升
领导者对领导艺术的理解还存在着不足, 那么首先就应该提高领导者本身的素质, 笔者结合从孙子兵法中悟出的道理, 提出了应该加强仁、严、信、勇、智五方面的修炼的观点。
2.1智的修炼
(1) 对人的智慧。
领导者首先要丰富自己的知识, 这包括专业知识以及开发、交换、复制和管理的能力, 毕竟这是领导者不可或缺的能力。但是领导者更需要的是一种判断力, 这是领导者通过大量实践和经验积累方能形成, 其中包括对人与对事物的两种判断。同时, 领导者要激发下属的自主能动性, 就需要知道自己什么时候该表现自己的智慧, 而什么时候应该隐藏自己超人的智慧, 大智若愚才是真的大智慧。
(2) 对事物的智慧。
即是领导者需要全面、客观、准确的分析事情。要有辩证的思想方法。因为领导者面对的是一个复杂多变的世界, 处在矛盾的交叉点上, 只有看清事物的本质, 才能应付各种变化。要用多样性的观点看问题, 力求全面, 防止片面;要用动态的观点看问题, 力戒僵化, 防止刻板;要用差异性的观点看问题, 具体情况具体分析, 防止以偏概全。
2.2仁的修炼
(1) 人性之仁。
世界上只有一种人, 那就是需要关心的人。每一个人都需要别人的关心, 尤其是在高强度、高压力工作下的员工更渴望上司的体恤。身为一个领导者, 要在工作与生活上都关心员工。一位领导者以博大仁爱胸怀善待世间万物, 以仁厚的宅心对待下属。有时候, 领导者更需要站在员工的角度思考员工的需求, 不只是物质上的, 更有精神上的。我曾有位朋友从微软跳槽辞职, 并不是微软工作累, 也不是微软的待遇不够高, 其实只是他的父亲过世了, 需要回家守灵, 而微软批准的假期太短, 为了尽孝, 他只能选择辞职。这本来是件很容易解决的事情, 微软也不必损失一位有能力的员工, 只是领导者并没有考虑的员工精神上的需求而已。上下级之间平等沟通, 互通意见, 使组织各方有事多商量, 有矛盾多做自我批评, 有利于形成友善、和谐的组织环境。作为一位领导者, 必须与众人一起结成伙、抱成团, 就像握紧拳头一样, 应当象草原上的鸟儿们一样, 总是成群地在一个地方产卵孵化, 以种族的优势和警惕有效地完成生的伟大任务。
(2) 规则之仁。
领导者总有自己得力的下属, 更或者有亲人朋友在自己身边。对此些人, 领导者有着更多关爱、提携。对于他们, 领导者更多的大错化小, 小错化了, 而功劳则总是多分一些, 奖赏丰厚一些。但仁不是溺爱, 不是姑息, 不是放纵。孔子认为所谓制度就是领导者基于仁爱的心, 将规律演化成人们必须遵守的规则, 其目的是使过分的得到抑制, 使不足的得到促进。也就是说, 所谓的仁是制度的基础, 所谓的制度是为了体现仁而制定的。但这不意味着领导者施仁可以凌驾于制度之上, 也就是说制度不是可以随便更改的, 相反为了体现仁, 制度的制定必须谨慎的、周密的。而且一经制定不能轻易更改, 否则使仁而表现得不仁。领导者在把握了仁与制度之间的主次关系之后, 才能更好的体现出仁, 使下属感到温暖与公平, 使得人心归附。
2.3信的修炼
(1) 诚信的提高。
“人无信而不立!”作为领导者则更应守信。守信就是要信守承诺, 事无大小, 只要是承诺别人的事就是大事。百事可乐公司对这一点尤为重视, 在业务培训中, 每一次都会反复强调:“不要轻易承诺你的客户, 只要承诺了客户的事情就必须要做到。”领导者有信誉, 对外, 客户才能相信, 愿意长期合作。对内, 使得下属信服, 此时方能兵锋所指, 所向披靡。
(2) 威信的强化。
但是要注意的是, 人们常将威与信联系在一起, 却将信与威的位置倒置, 认为威信之间的关系是先有威后有信, 但实际应该是先有信而后有威。领导者若是将威置于信的前面, 那么他将永远怀疑自己的威信是否受到侵犯, 而实际上他永远也得不到威信, 因为他自己的多疑, 而不断践踏着自己的威严。因此, 领导者注重自己的信誉, 信守自己的承诺, 才能使下属信服, 才能在下属中树立自己的威信。
2.4严的修炼
高标准、严要求。领导者在管理下属时, 经常以此为口号。严格要求, 并不与仁相冲突, 但是要建立在奖惩分明的基础上。领导者在制定规则的时候就明确什么情况该奖, 什么情况该罚, 并坚决做好评估与执行工作的话, 这样的严格并不会破坏领导者仁的实施。《三国演义》中诸葛亮挥泪斩马谡的故事, 就是一个主将惩罚部属极其严明的例子, 奖惩严明方能号令三军将士听命。管理属下严, 这只是领导者需要提升“严”的个人素质的一部分, 另一部分是对自己的严。很多企业的领导者在工作的时候总是一杯茶, 一张报纸就这样度过一天, 亦或者在单位的电脑上察看股市, 做着与本质工作并不相符的事情。这种状况在国企非常之多, 虽然重要的工作仍然是领导者在带领, 但是他们平时的作风已经影响到下属平时的工作作风。本质上的严是源于一个人的内心的, 而不是始于他的行为的;是从他对事物深刻的认识开始的, 而不是被迫的。凡是能够真正严于律己的人, 都是能严格对待自己思想的人。领导者对自己严格了, 也才有资格对下属严格。否则是不能让下属感到心悦诚服的。
2.5勇的修炼
领导者失败的决策各有各的不同, 但是正确的决策都有类似的一点, 那就是在机遇面前没有犹豫, 勇敢的迎上去做出了自己认为最好的决策。领导者需要对问题进行分析, 需要开拓各个市场, 需要面对各种各样的企划, 在各种优秀的企划中找到最完美的几乎不可能, 这时候需要的就是领导者的勇气, 做出领导者的决策。决策成功, 依靠的是大家的努力, 以及领导者临门一脚。一旦决策失败, 领导者更是需要勇气来承担失败的责任, 而不是将责任推卸到其他人的身上。勇, 其实是领导者实施领导艺术非常重要的素质。失败了, 还可以从头再来, 但是领导者失去了勇气, 就什么都没了。和田一夫在中欧国际工商学院演讲时说到。承担失败的责任, 东山再起的勇气这些都是领导者的做人艺术所需具备的素质。可见, 一名领导者不仅需要的是热血之勇, 同时需要坚忍之勇, 勾践卧薪尝胆方能推翻吴国, 而强大赵国。领导者坚忍, 才能带着属下熬过艰难, 拨开云雾见天明。
3结束语
领导的艺术实质来源于个人内在的修养。相对于领导艺术的诸多方法来说, 修养就像肥沃的土地, 而方法更像是这土地上生长的物种。只有良好的个人修养才能真正的把握规律, 掌握方法。每个领导者都必定有着自己特立独行的特质, 发扬自己的特质, 强化个人修养, 更好的理解仁、严、信、勇、智, 必然能体现出个人素质, 发挥个人所特有的领导艺术, 从而提升领导艺术, 达到一般驭人、协调、处事所不能达到的效果。
参考文献
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中小型企业领导力建设探讨 篇8
所以对于中小型企业或者正待战略转型的企业而言, 领导力的建设已经是刻不容缓的事情, 领导力和执行力必须并重。
1. 培养领导力所需要的基本品质
(1) 成就导向。
成就导向是成功的领导者首先提及的特点, 其中包含进取心和使命感2个核心概念。进取心是一种动力, 是一种自我实现、自我成长的需要。只有有了这种动力, 才会有学习和不断进步的意愿。使命感则具体指做工作过程中的主动、认真与勤奋。有使命感的人在做事情的过程中, 会更加严谨、踏实。
(2) 观察思考。
观察思考包含洞察力和反思总结2个核心概念。洞察力强的人对环境、人物有比较敏感的反应和独到的理解。洞察力强的人有助于从他人身上获得间接经验, 避免重复他人错误失败的经历。反思总结的人是“善于总结自己”的, 他们无论事情成败都习惯思考总结, 以使自己不断得到改善。
(3) 积极开放。
积极开放包含积极的心态和开放的心态2种。
拥有积极心态的人遇事乐观、冷静, 有较强的抗压能力。拥有这种心态的人能够快速地在逆境中调整自己的心态, 有利于在逆境中成长。拥有开放心态的人能够快速适应和包容不同环境和新事物。这种心态是善于学习管理者的重要特点之一。拥有开放的心态, 能够不断地调节自己、改变自我。能够快速地吸收和学习新鲜事物。拥有积极开放的心态, 也能够使管理者在遇到困境时保持沉着、冷静, 快速抓住事物的关键点来调整和改善自己的领导力。
行动力是从“知”到“行”的执行力, 这种行动力不仅具有强烈的改变意识, 而且愿意为此付诸行动。这种行动力还体现为坚持不懈、锲而不舍的精神, 即使在最艰难的情况下, 忍耐之后就会成功。这也是领导力中信念的体现。
这些能力都是先天的能力, 具有这些基本素质的管理者才有提高领导力的可能。单凭个人的技术力量让别人信服, 仅从技术层面, 不是一个有效的解决管理问题的方法。管理者的优秀素养和性格特质是成为一个好的管理者的充分条件。
2. 学习型领导力的培养
社会在进步和改变, 人类的思想意识也随之改变。领导力的培养并非一蹴而就, 而是一个循序渐进、不断学习的过程。管理手段、管理方法的对象是人, 会随着人类意识形态的改变而改变。一个学习型的领导力的培养确保了与时俱进、持续获得先进思想观念的基础。
工作中经常会因为忙碌和惰性而忘记了思考和总结, 学习也就无从谈起。只有通过持续不断的深入学习, 时常保持一种自省的状态, 才会将注意力投向那些影响组织内成员行为的课题研究。在整个思考过程中, 面对未来所采取的方案措施才会逐渐明朗。这本身也是学习过程中的重要环节。同时, 也将会获得对经验的新的感悟, 甚至能够在不断思考的过程中更进一步找到与以往不同的新的解决问题的思路和技巧, 提高解决问题的有效性。正是在这样的过程中领导力才能得到提高和加强。从企业角度来说, 学习型领导力的建设, 也可以随之带来多方面学习型持续改善的思潮, 企业可以不断进步。管理领域获得新的方法、新的思路, 才是一个企业保持不败的根本道路。
3. 从建设领导力到建设企业文化
领导力是使员工持续地、自发地为企业创造价值的关键驱动要素之一。这里的要素, 与员工的认同感、主动性和成就动机等内心活动有关, 是一种触及员工心灵, 只能感知而无法量化的隐形因素。从这个角度理解, 领导力和组织的战略、文化、执行力、倡导的主题、领导者的个人魅力、远瞻力、影响力、鼓动力等都密切相关。企业领导力源自于企业文化, 是企业文化驱动企业的价值创造。文化潜移默化地影响员工的决策和日常工作, 即使领导不在现场指导, 员工们也可根据先进的企业文化, 自主判断哪些是对企业有利、哪些是公司倡导的, 据此筹划自己的工作。对于流动性非常大的中小型民营企业来说, 用文化来感染流动员工是非常重要的, 这样可以促使他们自觉自愿地做正确的事。
企业文化基本包括2个内容:企业的愿景和价值观。这是企业领导力的根本源泉。吉姆·柯林斯在《基业长青》一书中说:“那些真正能够留名千古的宏伟基业都有一个共同点:有令人振奋、并可以帮助员工做重要决定的愿景”。这表明, 制定并与员工分享美好的愿景, 可以充分激发员工的参与感和积极性, 可以让整个企业保持激昂的斗志和坚定的方向。企业的价值观就像个人的价值观一样, 需要在企业完成原始资本积累的时候进行正确的指引。企业的价值观会对企业的长期战略产生影响, 并且还影响到企业的行为取向、是非判断、道德底线, 是企业保持基业长青、肩负起社会责任的秘诀之一。清晰、明确、被广大员工所认同的企业文化要素, 能形成巨大的领导力, 会驱动员工们按照有利于企业的方向履行好自己的工作职责, 因此, 应该倡导并组织员工确立企业的愿景、价值观等核心文化要素, 通过文化施加影响和领导。
4. 领导力的基层培养
领导力的基层培养很重要。这种培养制度有利于企业的忠诚度培养, 降低员工的流动率。并且通过对基层员工的培养和选拔, 可以在员工集体中树立标杆, 起到榜样的作用。但是很多企业在选拔储备干部的时候存在一些误区, 有的是凭借员工对企业价值观的认同, 有的是单凭业绩, 这2种方式都不合理, 避免这种情况发生的做法是:以员工对企业价值观的认同程度、个人修养和素质、绩效3方面为科学基准, 构建业绩与价值观的认同以及个人素质修养的复合型矩阵, 再以此为根据, 确定培养对象。那些价值观认同高、个人素质修养好、业绩表现卓越的人可作为高管的储备人才培养, 那些价值观认同高而业绩中等, 或业绩卓越但价值认同低的人可作为中层干部的储备人才来培养。那些业绩较好、价值认同中等、个人修养素质中等的人, 可以作为基层领导人才来培养。大家耳熟能详的牛根生用人法则:“有德有才, 破格重用;有德无才, 培养使用;有才无德, 限制录用;无德无才, 坚决不用。”就是业绩与价值观认同矩阵的实践。
5. 结语
中小企业领导 篇9
本刊讯国务院办公厅于2009年12月28日发出通知, 为加强对促进中小企业发展工作的组织领导和政策协调, 国务院决定成立国务院促进中小企业发展工作领导小组。领导小组的组成人员名单如下:
领导小组办公室设在工业和信息化部, 承担领导小组的日常工作, 负责研究提出促进中小企业发展的政策建议, 督促落实领导小组议定事项, 承办领导小组交办的其他事项。工业和信息化部中小企业司司长王黎明任办公室主任, 财政部企业司司长贾谌任办公室副主任。
领导企业的生态竞争观 篇10
2007年6月中下旬, 原本栖息在湖南洞庭湖区400多万亩湖洲中的东方田鼠, 随着水位上涨而蜂拥迁徙, 破坏防洪大堤, 啃食粮食作物, 一时间声势浩大的“治鼠战役”成为国内媒体关注的热点。
事实上, 洞庭湖涨水只是此事的导火索。专家会诊后的共识是:人们长期对湖区蛇、鼬、猫头鹰等东方田鼠天敌的滥捕, 是造成田鼠成几何级数繁殖的根本原因。修复食物链, 回归生态平衡才是消除鼠患的治本之策。
自然界的生态和谐规律, 对于研究社会领域中的企业问题同样具有启迪意义。早在1996年, 美国学者詹姆斯·摩尔率先提出“企业生态系统”的理念。他认为, 一个企业与消费者、供应商、投资商、竞争者、政府机构、社会团体等利益相关者共同构成类似于自然界生态圈一样的系统——即企业生态系统。在系统内, 企业与各利益相关者之间是相生相克的辩证关系, 企业的发展壮大不能是超越这张“关系网”的单边行动。根据詹姆斯·摩尔的研究, 基于我国目前不少行业此起彼伏的“商品倾销”、“促销恶战”等过度竞争现象, 笔者认为, 在处理企业与其竞争者这一对基本关系时, 传统的竞争观值得反思, 而借鉴生态学的原理重塑企业竞争观念是一种有益的探索。
企业生态竞争观内涵解读
所谓企业生态竞争观, 指模拟自然生态系统中物种之间相生相克原理来处理企业与竞争对手关系的一种理念。在洞庭湖鼠患事例中, 客观存在的生态系统各物种间相生相克的原理, 要求人们不能忽略其它物种对人所处整体环境的影响, 即人们对这些物种的非食物依赖性。用这样的观点来看企业, 一是各企业都因对自身利益的追逐而与竞争对手在市场、品牌等多方面展开竞争, 这是企业间相克的一面;二是企业间还具有相互依存的关系, 这就是相生的一面。一方面, 企业的生存发展都离不开行业的良性发展, 而每个企业的个体行为又是行业良性发展的因子, 这是企业间的间接相生关系;另一方面, 企业的生存发展也需要其它企业的促进、合作与功能互补, 这是企业间的直接相生关系。可见, 企业生态竞争观不同于只讲相克不言相生、视“同行为冤家”的传统竞争观念。它并非不鼓励竞争, 也并非否定会有企业被淘汰出局, 而是要求竞争既不破坏行业整体健康发展, 又不排斥企业间的协作。简言之, 生态竞争观就是和谐竞争、合作共生的企业理念。
生态竞争观对改善我国企业间竞争关系是很有价值的。受传统竞争观影响, 再加上其他不利因素的存在, 我国不少行业长期存在着恶性竞争、过度竞争现象, 比如, 频繁发生的“价格战”、“资源战”、“广告战”、“人才战”, 甚至恶意伤害、侵占知识产权等非法行为也时有发生。据《观察与思考》报道, 2007年1～5月, 浙江省啤酒行业显现出亏损加剧的态势。造成行业性亏损、集体“受伤”的元凶, 就是行业内“低价倾销产品、恶意买断终端、破坏对手声誉”等恶性竞争行为。以“价格战”为例, 如果是因为上游产品价格下降、技术进步、规模效应等因素推动企业成本下降, 那么下调价格就是情理之中的事。但事实上, 很多“价格战”并非以此为基础, 价格下降的幅度远大于成本的变化。这种所谓“以利润换市场”、谋求垄断地位的做法, 在经济全球化、市场透明化日益提速的今天, 结果多半是事与愿违。作为微波炉行业“领头羊”的格兰仕, 曾在很长一段时间内维持每台微波炉只赚1元钱的低利润状态, 目的就是凭借这把“价格屠龙刀”将众多竞争对手横扫出局。没想到, 这一“招儿”给自己招来了许多麻烦:前脚送走了“老冤家”LG, 却又迎来新对手“美的”, 接着还有众多洋品牌对它虎视眈眈。有的对手不惜用数百万元高薪挖它的人, 导致它十多位高级营销区域经理集体跳槽。好在格兰仕及时改弦更张, 2006年在行业发出倡议, 呼吁同行“和谐经营”、“生态竞争”, 并付之实际行动, 这也算是吃一堑长一智。
恶性竞争、过度竞争现象的广泛存在, 不仅在微观上侵蚀企业的利润、制约企业的稳定发展, 在中观上破坏行业声誉、阻碍产业升级和市场开拓, 而且在社会宏观层面还造成资源利用率低、就业波动、商业风气败坏等不良后果。所以, 用新型的生态竞争观替代传统竞争观, 是企业现实的理性抉择。
领导企业践行生态竞争观渠道
确立生态竞争观, 需要政府宏观调控有效、市场管理规范、消费需求景气、行业退出机制灵活、商风文明等诸多因素的共同作用, 但处于行业领导地位的企业具有关键性作用。原因有三:一是任何行业几乎都存在一个或几个领导企业, 它们的行为直接构成了行业竞争的基本格局;二是领导企业的理念和行为易被追随企业所效仿;三是从长远看, 生态竞争业态存在的最大受益者也是领导企业, 其积极性更易调动。所以, 践行生态竞争观如果从领导企业的行为路径切入, 就是抓住了问题的“牛鼻子”。
促进行业内形成梯度企业结构领导企业应率先学会肯定竞争对手存在的价值, 控制对市场无止境的占有, 给同业其他企业留有一定的生存与发展空间。原因在于:一是在充分竞争的市场条件下, 一家企业不可能独霸整个行业。市场占有率越是高度集中, 就越预示着垄断利益形成的可能性增大, 必然会招致行业外其他企业的进入, 甚至引来国际上资本实力更雄厚、技术管理水平更高的企业加入角逐。格兰仕遭受全球企业“疯狂围剿”的事例便是如此。二是梯度企业结构的存在, 能使行业保持持续不竭的生存发展动力, 这对领导企业同样也有意义。三是梯度企业结构能增强行业内互补合作功能, 为维系企业间“共生关系”提供更好的平台。一方面, 较多同类企业的存在能更好地满足消费者日益增长的差异化需求, 促进行业整体形象的优化和市场发育;另一方面, 也为包括领导企业在内的所有企业开展行业内合作提供更大的选择空间。明智的领导企业会选择“适度退却”, 以维护自身和行业的长远利益。“觉悟”后的格兰仕明确提出, 让出30%的国内市场份额留予同行其他企业, 改善微波炉行业内企业的构成。
开辟“蓝海”, 拓宽行业竞争空间遏制恶性竞争、培育生态竞争业态的有效途径之一, 就是把行业的“蛋糕”做得更大, 使企业间竞争的空间变得更为宽广。2004年爆发的“埃尔切烧鞋案”, 从自身原因看, 正是处于主导地位的温州鞋商过分集中在低档鞋的生产销售上, 造成西班牙埃尔切的低档鞋市场过度饱和, 激发了当地人的报复。如果放弃部分低档鞋市场, 转向生产销售中高档鞋, 即开辟“业内蓝海”, 情况会截然不同。领导企业应发挥自身的领先优势, 积极延伸产业链, 丰富产品内涵, 扩张产品线, 增加新品种, 挖掘潜在的消费需求。G E、福特等汽车巨头为避免过度竞争, 纷纷在汽车制造产品上嫁接起保险、贷款、理财等服务内容, 从而启动了不少潜在的汽车消费, 扩大了市场容量。此外, 领导企业还可实施多元化经营, 开辟“业外蓝海”。一方面, “不把鸡蛋放在同一个篮子”有利于分散经营风险;另一方面, 又能为行业内多余的资金、过剩的生产能力寻找出路, 客观上弱化行业内竞争强度, 有利于形成梯度企业结构。格兰仕在微波炉行业实施“适度退却”的同时, 又把目光盯在了空调产品的研发上, 很快就跻身于空调业的“三甲”之列。
引领行业创新, 推动竞争方式的改善以往的竞争方式即使控制在法律法规的边界之内, 也并非“上上之策”。换言之, 竞争如果总是着眼于价格、销售渠道、广告等方式, 而不是比拼创新能力, 竞争就是肤浅的、不可持续的, 迟早会发展为“过度竞争”、“恶性竞争”。领导企业应积极展开工艺技术、管理模式、营销网络等多方位的创新活动, 通过创新活动广度的扩展和深度的延伸来体现竞争, 带动行业内其他企业争相效仿, 使企业把竞争的目光锁定在开展创新活动上, 进而形成谁的创新能力强、谁的技术管理水平领先、谁的产品服务质优, 谁就能赢得更多消费者的竞争导向。微软的“I E”网页浏览器是世界上使用最频繁的软件之一, 其他公司的同类软件无论是免费或付费, 都无法动摇它的主导地位, 其原因就在于微软不断强化和升级自己的软件, 平均每一星期就会有新的补丁出来。正因微软引领行业不断推陈出新, 所以软件行业的竞争更多的是比企业创新能力的强弱, 而不是简单的“价格战”、“促销战”。
浅谈企业领导用人艺术 篇11
关键词：领导领导者 用人艺术
企业中的工作是千头万绪的，若仅靠领导者们亲力亲为，显然是不现实的。那么领导者怎样发挥员工的作用，即如何联系与发动群众，调动下属的积极性，激发员工的热情，提高大家的能力，是关系到企业成败的一个至关重要的问题。
(一)领导、领导者的含义
所谓领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下，为实现目标而努力的过程。
领导者是指组织中发挥领导作用的人，有时简称为领导。从以上的定义中我们能够看出，领导是与人打交道的工作，是领导者通过指挥、带领、引导和鼓励等用人方式来影响部下，调动部下的积极性，进而实现企业目标。由此，领导者的用人方式与企业的成败紧密相连。
(二)领导者用人艺术探讨
领导者该如何用人?笔者以一个被领导者的身份，结合多年的所见、所闻、所思、所感，总结了四个方面的领导用人艺术，体现如下：
一、领导者要重视员工培训
现实中，有的企业具有较高的学习能力，因而能够与时俱进；相反，有的企业因学习能力较差，只能在市场中垂死挣扎，并最终难逃被市场所淘汰的命运。而学习能力的高低取决于领导与员工的素质。经调查发现，很多企业常常只注重领导素质的提高，却忽视了对广大员工的培训。其实，这是一个错误。因为企业真正面对市场实现其价值的是员工而不是领导!员工与领导的关系相当于演员与导演的关系，影视剧好不好看，导演的作用固然重要，但观众是通过演员的演技来评判的!所以领导者要重视员工的培训。
对员工的培训，可从以下几个方面做起：
(一)领导要从思想上重视培训员工的必要性
一个企业之所以能够存在与发展，是由于它们能被顾客所接受、承认，而面对顾客的是员工，企业只有培训好员工，他们才有能力照顾好顾客，进而顾客才会照顾好企业的利润。但实际中，企业常常把很多的受教育的机会让给领导，使领导变得都很优秀，但领导者往往独善其身，并没有100％的把能力传输给部属，以至于部属所受的教育机会比较少，平时又没有被指正与训练，因此员工面对顾客与市场，显得力不从心。所以，领导者们应该把受到的教育、培训转化到员工身上去，让员工受到相应的教育与训练，这样，他们才有能力去面对市场，有效地掌握客户，从而成功地获取利润。所以成功的领导者不是自己成功，而是想办法让你的员工成功。
(二)领导者培训员工的有效方式
培训员工的途径很多，这里主要介绍几种在实践中经常被忽视而又非常重要的几种方式，总结如下：
1．注重启发员工的思想。安排员工工作，不仅要告诉员工要达到什么结果，更重要的是告诉他为什么这样做，其指导思想是什么?否则员工这件事知道怎么做了，下一件事情可能还会犯错误。
2．随时、随地、随人启发教育员工。是指不管在什么时间、什么地方、什么人，领导发现员工出现差错，最好在当时召集相关的人员进行案例的剖析并指正。这样一方面可以避免为此拿出较多的时间来开会，同时避免问题的继续蔓延；另一方面现场解决问题直观且说服力强，会给大家留下深刻印象。
3．允许员工犯错。人无完人，员工犯错，从某种程度上来说是公司应该支付的成本。这绝不是在纵容犯错，而是因为人一旦犯错了，能从错误中受到深刻的教训，是一个很好地改进机会。这时最关键的是马上交给员工正确的方法，让他纠正错误而不是一味地进行批评。这样，员工今后可能就不会犯类似的错误!否则，一棒子打死，员工除了得不到教训外，并不能自发的改进，甚至会从此胆小怕事。
4．积极支持员工迎接挑战。企业要发展，创新是核心。而创新意味着员工要去尝试未知的领域，这其中不可预知的因素很多，风险很大，所以创新是需要勇气的。这时，领导的支持显得格外重要，尤其在员工犹豫不决时，忐忑不安时，领导的一句赞美，一个竖起大拇指的手势，都会让你的员工勇往直前，不畏艰难。在这样的氛围下，工作上的创新才会不断涌现，企业的竞争力才会不断加强!
二、领导者要科学激励
现实中，有的企业员工热情高涨、精神饱满，而有的企业员工出工不出力、敷衍了事，这里涉及到一个激励的问题。
激励就是激发鼓励，调动员工的积极性，让员工以饱满的热情投入到工作中去。组织绩效与员工的积极性密切相关，美国的一项研究报告指出，实行计时工资的员工仅发挥20％-30％能力，就可以保证其职业而不被开除，而在受到充分激励时，员工的能力可发挥至80％-90％，激励的重要性从中显而易见，但要达到一个理想的激励效果，以下原则不可忽视：
1．发现和体现差别。即发现员工在能力、行为及绩效方面的差别，并在用人和物质利益的分配方面拉开距离，奖优罚劣，忌搞平均主义。这样，才能调动员工的工作积极性，营造健康的、积极向上的氛围。
2．及时激励。即指员工一旦取得规定的成绩，能立即从公司得到物质或精神上的分享，这种立竿见影的效果会促使员工再接再厉；否则，随着得到分享的时间的延长，根据经济学中的边际效用递减规律，他的工作热情也在递减，直接影响到激励的效果。
3．激励要因人制宜。人们有不同的需要、不同的认知、处于不同的环境条件下，因此激励的方案要根据不同的群体乃至个人精心设计。为此，可以实行“弹性报酬制度”，对有突出贡献及表现优良的职工提供一个人奖励“菜单”，他们可以根据自己的需要选择奖金、公司股票、带薪休假、低价住房、特种保险、公司特价商品等等，在奖励费用总值保持不变的前提下，尽量让每个人满意，以获得更好的激励效果。
三、领导者要善于授权
在现实中，我们经常看到有的领导陷于日常事务忙得不可开交，无暇顾及企业的长远发展，而企业的员工却悠闲自在，无所事事。这实际上涉及到一个授权的问题。
任何一位领导者，其时间，精力、知识和能力都是有限的，一个人不可能事必躬亲，承担起实现组织目标所必需的全部任务。授权可以使领导者的能力在无形中得以延伸。也就是说，领导者不要去做别人能做的事，而只做那些必须由自己来做的事。
对于如何授权，我们可以从以下几个方面的授权艺术来加以认识：
1．因事设人，视能授权。要根据完成的任务来选人，授权的大小和范围应以被授权者的才能和知识水平的高低而
定。
2．权责明确。授权时，必须向被授权人明确所受事项的任务目标及权责范围，这样，不但有利于下属完成任务，而且还可以避免下级推卸责任。
3．逐级授权。如果越级授权，上层领导把本属于中层领导的权力直接授予基层领导，这必然会导致中层领导的被动，不利于他们积极性的发挥。所以职权只能授予直接下属，不要越级授权。
4．适度授权。授权过少，往往使下属权力太少，积极性容易受到挫伤，达不到授权的效果；授权过度，等于放弃权力，造成工作杂乱无章，甚至失去控制。因此，授权要适度。
5．适当控制。在授权过程中要适当控制。如果主管人员授权后，仍频繁地检查工作，是授权不足的表现，也反映了对下级的不信任。有效的主管人员在实施授权以前，应先建立一套健全的控制制度、制定可行的工作标准和报告制度，以及在不同的情况下迅速采取补救的措施。
四、领导者要提高个人魅力并善于挑选支持者
现实中，有的领导者安排工作，一呼百应，群情激昂，而有的领导者，下属反应冷淡，追随者无几，这实际上是一个领导者的影响力问题。该问题往往取决于领导者是否有个人魅力及与下属的关系。
(一)领导者需具有个人魅力
领导者的权力可归纳为两种：一种是组织所赋予的正式权力；一种是与领导者个人有关的权力，包含由专业技能或专业知识而产生的专家权和与个人的品质、魅力、经历、背景等相关的个人的影响权。一个人可能没有正式权力，也没有专家权，但只要具有个人的影响权，就会使别人认同他、景仰他、崇拜他，以致达到要模仿他的地步，从而赢得组织成员发自内心的长时间的敬重和服从，这对打造团队凝聚力极具帮助。这是任何一位想提高领导效能的领导所应该努力掌握的权力!
(二)领导者要善于挑选支持他的下属
企业的工作是依赖下属去完成的，领导与下属的人际关系如何将影响到领导效果。作为领导，应该善于挑选支持他、追随他、拥护他的下属。这样，大家会上下团结紧密，同舟共济，容易克服前进路上的障碍，而且领导的意图也能被下属很好的理解并彻底的贯彻，增强企业的执行力，从而为企业的发展奠定基础。
综上所述，优秀的领导者不仅要学会怎样让人做事，而且要让人积极地去俄不仅能不断提高下属的能力，而且能让他们团结在自己的周围。如果领导者能领悟到以上几个方面的领导艺术，定会激发起员工的士气，增强企业的竞争力。
(作者单位：青岛职业技术学院管理学院)
企业领导要善于发掘人才 篇12
1 领导要为人才提供良好环境
当前, 我国所有企业都处在改革、振兴的环境之中, 人才急需和人才缺乏的矛盾很尖锐, 很突出, 企业的人才不是多了, 而是少了。可是, 当前在企业存在这样一种不正常的现象:一方面缺乏人才, 另一方面又在积压和浪费人才, 导致部分人才的埋没和压抑, 使本来就缺乏的人才变得更加缺乏。作为主要领导者, 要重视人才, 就要为发掘人才创造适宜的条件和环境, 提供较多的机会让人才施展才干, 相互竟逐, 在奔腾的万马之中, 自会有千里马出现在大家面前, 我国体育界之所以人才辈出, 是和运动项目普及, 标准明确, 竞争激烈, 在成绩面前人人平等的条件是分不开的。所以创造条件, 让人才施展才干, 这是很关键的一点。
2 领导要树立新的人才观
不同的时代有不同的人才观, 不同的人才观有不同的用人之道。我国目前是锐意改革, 建立现代化勋业的时代, 毫无疑问, 作为企业的各级领导, 任何时代都必须坚持德才兼备的标准和要求。但是, 在战争年代和经济建设时期, 甚至在经济建设的不同阶段, 对德和才的要求又是随之有相应变化的。在新时期, 所谓的德才兼备, 就是有知识、有专长, 能够从实际出发, 创造性地贯彻党的路线、方针、政策, 以自己的知识和专长, 为企业加强管理, 提高劳动生产率, 提高经济效益, 为国家的富强和人民的富裕做出贡献。按照这个要求, 在企业广大职工中, 不管是谁, 只要他具备了这样的条件, 他就是德才兼备的人才, 作为企业的组织、人事 (教育) 劳动部门, 在为领导考察、选拨人才时, 要首先破除传统的人才观和用人观, 克服各种偏见, 去掉派性干扰, 万万不能把钻研业务、技术的人看成是“个人奋斗”, 把有见解、有胆识用于创新的人, 看成是“傲慢自负”、“狂妄自大”、“不尊重领导”, 把年轻缺乏经验与不能担重任划等号, 等等。只有改变老眼光, 大批人才才会被发现, 被任用, 企业的振兴、改革和发展也才会大有希望。
3 企业领导要精心培养人才
人才培养的实质, 就是提高人的素质, 特别是提高的人的智力素质, 这是企业生存发展的重大措施。企业的新技术要靠人去发明、去掌握, 去驾驭, 企业的管理工作要靠人去做, 去落实、去完成。社会主义企业, 特别是现代化的大中型企业, 由于新技术的不断发展, 要求生产工人由体力劳动为主逐步向以智力和知识为主的方向转化, 工人不再是单纯的体力劳动者, 同时还是脑力劳动者。今后, 不论是大型企业, 还是中小型企业, 都将向着高度知识密集型产业发展, 就是原有的脑力劳动者, 也要经过在学习, 不断更新自己过时的知识, 克服知识老化的问题。所以作为一个企业, 提高人的素质, 加速人才培养是急待解决的大问题。一般情况下, 企业应从四个方面来提高职工中各种人才的素质。
3.1 普遍提高人才的政治素质我们是社会主义国家, 任何时候
都不能忘记, 政治思想是企业的灵魂, 他是管方向, 管道路, 管为谁服务, 管企业性质的。提高职工中各种人才的素质, 要首先强调提高政治素质。其主要内容集中体现在坚持四项基本原则, 以高度的主人翁责任感自觉和党中央在政治上、思想上和行动上保持一致, 有忘我精神、在具体工作中勇于献身等方面。千万不要因为技术进步, 要求在提高人才的智力素质上下大工夫, 化大力气, 而忽视了对人才政治素质的提高, 如果这样, 就会吃大亏、走弯路。
3.2 按人才层次需要分别提高文化知识素质这里主要是指企业各种人才实际达到的文化程度和知识水平。
目前, 企业职工文化水平程度低, 显然, 不提高人才的文化知识素质, 就很难适应技术进步的要求。提高文化素质, 要从教育着眼, 狠抓三个方面:第一, 强化职工教育, 按照人才分布层次, 根据不同的需要, 自办或者参加各种形式的定期训练班, 有目的的提高职工队伍的文化水平, 使高中、中专的人才达到大专或大学的水平, 使大专或大学水平的人才达到高精尖的人才。其教育内容, 应注意把基础的、目前急需的和当代最新科学技术知识的传播三者结合起来, 既打好基础, 又要跟上实践前进的步伐。第二, 实行专业教育, 坚强职业教育, 提倡电大、函大、自学或定向外培, 挑选有培养前途的职工, 进行有目的的培训, 鼓励他们向更高的水平过渡, 用更高文化素质的智力劳动者补充企业的管理层和决策层。第三, 建立“终身教育”制度, 因为这是“知识爆炸”时代和“知识老化”时代客观要求、即使文化程度上达到了相应的要求, 也决不能放松教育。俗话说:活到老学到老, 使职工不断的用新知识取代旧知识, 不断把文化素质提高到新的高度, 以满足时代对文化素质的要求。
3.3 按需要提高人才的技术素质企业人才的技术素质, 主要是
指人才的专业化熟练程度, 包括人才的实际操作能力, 推广能力, 运用和开发新技术的能力等等。简言之, 就是人才的专业化程度, 劳动技能和创造能力, 提高技术素质的根本途径主要是靠专业化教育, 目前的职工教育, 应以职工专业教育为基础, 早有条件的企业, 适当的办些各种类型的大专进修班, 结合企业实际, 紧紧围绕提高产品质量, 降低各种消耗的技术措施和技术改造、新技术成果推广等进行实际教育, 加强专业化训练, 提高实际工作能力, 力求学以致用, 在用中提高。
3.4 大力提高经营管理人员管理素质其主要内容包括:
企业人员经营活动的能力和运用现代化管理手段的能力, 在这方面, 主要体现在各级管理人才的智力素质和组织结构上。其中最关键的是厂长或经理, 看他们能否摆脱等待管理、防御管理, 进而转变为积极主动管理, 成为企业变化的主人。目前企业提高管理素质, 一靠专业化教育, 二靠经营活动的实践中造就和多搞定期在职培训为宜。比如, 美国培养人才有以下十种方式:给新职工开办学习班;到有关部门进行感性实习;根据需要轮训职工, 时间长短不一;对科以上的干部要进行专业深造, 时间为一个季度或半年;对有前途的厂长, 送入大学在深造一、二年;资助职工上业余大学;对经理进行专门的训练;给予工程技术人员, 管理专家参加学术讨论会议的机会;鼓励职工参加各种学会;提倡专家到校兼课;举办各种专业演讲会等。