企业文化融合企业管理

企业文化融合企业管理（通用12篇）

企业文化融合企业管理 篇1

企业文化与企业管理是现代企业经营活动中重要的组成部分。企业文化主要是从思想和观念上引导企业向着正确的方向发展;企业管理是对企业的业务往来及流程中的各种活动细节进行管控。企业管理和企业文化的作用对象都是企业, 都是为了企业的成长及可持续发展, 两者在企业的经营活动中相辅相成, 共同促进。因此, 企业管理与企业文化的有机融合将使企业的管理活动更加顺畅, 有利于增强企业的核心竞争力, 为企业长期稳定的发展奠定坚实的基础。

一、企业文化与企业管理的辩证统一关系分析

企业作为一个经济组织, 其自身文化的形成和发展与企业的经营管理活动密不可分。在企业的管理中, 往往体现的是企业文化的内涵, 而企业文化的建设和发展也正是为企业管理所服务。企业管理与企业文化的作用对象都是企业这一本源体, 一切有关企业文化与企业管理的活动全都围绕着企业及企业的成员, 企业文化的灵魂与企业管理的理念无不渗透于企业的生产、经营、技改、发展、分合等各个环节和各项工作之中。企业文化与企业管理的最终目标, 都是为了实现企业的经济和社会效益最大化。

企业文化建设与企业管理的联系还体现在职能的相互包容、作用的相互促进和效果的相互补充上。企业文化和企业管理都具有规范、调控、约束、激励、引导的功能, 两者共同围绕着企业的最终目标, 为使企业员工培养共同的愿景、履行相同的行为准则、崇尚同一个价值观而营造进取的氛围。企业文化与企业管理目标一致, 作用对象一致, 两者的有机结合也就成为必然。在现代企业的经营活动中, 将企业文化不断融入到企业管理中已成为一种新的管理理念, 对于企业不断改进和完善, 增强企业员工凝聚力都能起到良好的作用。在企业的管理和文化建设中, 应科学地处理好企业文化与企业管理之间的关系, 使之相辅相成, 为企业的可持续发展发挥积极的促进作用, 使企业更好地在纷繁复杂的市场经济环境谋求发展。

二、企业文化与企业管理有机结合的策略

企业文化具有较强的时代性, 会随着企业的发展而变化, 作为一种管理文化具有较强的实践性与实用性。企业文化与企业管理的作用对象都是企业, 都是为增强企业凝聚力, 提升企业核心竞争力而发起的活动, 两者息息相关, 在一定程度上相辅相成、互相促进。两者的有机结合, 必将给企业带来强大的生命力, 促进企业的可持续发展。

1. 建设有利于企业管理的企业文化

现代企业管理进入了一个全新的阶段, 从管理方式到管理功能发生着深刻的变化。企业管理中已经将企业文化的建设和完善作为企业管理的重点, 越来越多的企业注重先进的企业文化建设。为进一步提升企业管理能力, 应从源头着手, 建设有利于企业管理的企业文化。企业文化是一个企业发展中逐渐形成的, 不同企业的企业文化各有不同, 但无论何种类型的企业文化都应该以人为本, 注重员工的参与。优秀的企业文化一定是具备较强的企业内部凝聚力, 员工在企业中有被重视的感觉, 并对企业有着较强的责任感, 员工自身认知的价值观与企业的价值文化在同一个方向, 员工的个人目标同企业的目标一致。也就是说, 企业文化应该是被员工所认可, 愿意接受企业文化完善中的管理。此外, 在企业不断发展的同时, 还应根据自身的特点和性质, 建立企业文化的评价与更新机制, 引进先进的思想理念和优秀的管理人才来充实企业的文化建设资源, 还应该针对企业文化更新中存在的问题, 征询员工的意见, 不断优化企业文化建设的思路。

2. 企业管理要适应企业文化的建设

企业管理再到位, 都始终无法代替企业文化的作用。企业文化的形成需要一定时间的积累, 在企业的成长和发展中逐渐建设起来。企业文化是企业进行高效管理的基础, 在企业管理理念和实践中, 应注重于企业文化的目标一致性。首先, 企业应建立相应的企业规章、制度将已有的文化建设成果制度化, 引导员工向着正确的价值观前进。员工对于企业管理和企业文化的认可需要一个过程, 规范的约束有利于企业员工在更短的时间内了解、认可到接受企业的管理文化和方式, 甚至成为一种职业习惯。其次, 企业管理机制建立和完善过程中, 应不断强化员工对企业文化的认识。企业管理应建立长效机制, 推动企业文化的建设和完善, 并通过各种方式来强化员工对企业文化的理解和认可程度。例如, 企业就企业文化完善向员工征询意见, 了解员工对企业文化的理解程度, 根据员工的反映情况, 吸纳良好的建议对策, 并及时采取有效的措施来纠正员工对企业文化的误解。企业管理应以群体价值观鼓励企业员工努力工作, 形成配合默契的团队, 这也是企业文化管理的基本要求。

三、结束语

企业文化同企业管理的有机结合, 有助于企业建立完善的经营管理体系。企业的一切活动都需要依靠员工来实现, 企业的发展也需要大量的优秀人才来推动。在现代的企业管理理念下, 企业文化和企业管理作为企业战略的两个方面, 应该坚持以人为本, 充分调动员工的积极性, 以此来增强企业的凝聚力与核心竞争力。企业文化与企业管理两者相辅相成, 共同促进, 在未来的企业管理战略中, 必将会更加注重两者的有机结合。

摘要：优秀的企业管理离不开企业文化的引导, 企业管理的成果也能促进企业文化的建设和完善。企业文化与企业管理作为企业经营管理中不可或缺的两种活动, 在企业的成长和发展中至关重要。分析了企业文化与企业管理的辩证统一, 并探讨了两者有机结合的策略。

关键词：企业文化,企业管理,有机结合,辩证统一

参考文献

[1]熊铫等.浅谈如何促进企业文化与企业管理的互相融合[J].中国市场, 2014 (04) :80-81.

[2]陈镇然.企业文化与企业管理相互关系探析[J].现代商贸工业, 2013 (01) :25-26.

企业文化融合企业管理 篇2

鄄城县职业技术教育中心刘正强

中职教育就是就业预备教育，中职教育的目的是培养生产、管理、服务一线的技能型人才，注重毕业生对岗位的适应能力培养是中职办学的重要特色。但当前，相当一部分中职毕业生在上岗不久就能适应工作岗位，并由此产生了很多苦恼与困惑。造成这一现象的原因虽是多方面的，但中职学生对企业文化的陌生与不认同是其中的一个重要原因。因此，中职学校校园文化的建设，要借鉴企业文化，实现校园文化与企业文化的“融合”，即让学生在校内能感受到企业各种文化，营造生产氛围，接受企业文化的熏陶，融入到企业文化中去，以便在毕业后尽快适应工作岗位。在平时的学生教育工作中结合以下企业文化的精髓进行培养：

一、企业文化的核心部分——理念、精神

企业文化，不管你承认不承认它的作用，在企业诞生的那一天就自然存在。就像人一出生就有思维一样，企业文化有它存在的客观性。

有人说，小企业靠人治，中等企业靠制度管理，大企业靠文化管理。还有人说，手工业经济时代靠经验管理，工业经济时代靠制度管理，知识经济时代靠文化管理。企业家应该深刻意识到良性的企业文化对企业发展的推动作用和积极意义。企业要想在当今市场经济的大潮中乘风破浪，必须早动手，有目的的去培养自己良好的企业文化，通过文化力塑造员工的价值观和思维方式，实现企业管理最高境界的“文化管理”。

当我们想借助企业文化推动企业更好发展的时候，首先要寻找到突破口。第一步是提炼，就是把根植于企业员工头脑中那些有着鲜明时代烙印、符合行业、区域以及我们这群人特征的东西和美好的想法提炼出来。

二、理念、文化

好的理念能改变工作观，优秀的领导能使公司的理念、宗旨、策略化为每天的行动。企业理念、企业文化需要反复不断地进行强化灌输，否则员工往往很快就会把这些理念、宗旨、服务规范统统丢到脑后。服务杰出的领导人，会不厌其烦地强化企业观念，并以自己的身体力行来支持。他们的目标是培养一种企业

文化，籍以约束员工的行为，其效果远胜于章程和规定。他们使努力工作成为每一个员工的本能。

美国一位曾经参与六十年代阿波罗登月计划的清洁工人，在别人问他当时做些什么时，他靠在扫帚上回答：“帮助他们把人送上月球。”这就是企业文化的力量！

三、战略

要建立学校的理念识别系统。所谓理念识别系统，就是学校在长期的发展中逐渐形成的基本精神和具有独特个性的价值体系。它是学校成熟和完善的象征，是宝贵的精神财产，也是学校不断发展壮大的原动力。在当今激烈的市场竞争中，学校也必须形成群体的巨大力量，而群体的巨大力量来自全校师生对学校价值观的共同信仰，并把这一信仰强化为一种信念，这样就会产生强大的向心力和凝聚力，使学校获得强大的内在动力，获得承担风险、克服困难的有力保证，学校的管理和教学就会达到高效率、高水平。

四、校训是学校理念识别系统的精髓，是学校的灵魂（核心理念）

清华大学：自强不息, 厚德载物

北京大学：自由、平等、民主、科学

上海交通大学：饮水思源，爱国荣校

复旦大学：博学而笃志，切问而近思

中山大学：博学、审问、明辩、慎思、笃行

南开大学：允公允能，日新月异

山东大学：学无止境，气有浩然

四川大学：日进有功

厦门大学：自强不息，止于至善

国家会计学院：不做假账

牛津大学：主照亮我剑桥大学：剑桥—求知学习的理想之地

哈佛大学：让真理与你为友

耶鲁大学：真理和光明

麻省理工学院：既学会动脑，也学会动手

普林斯顿大学：普林斯顿—为国家服务，为世界服务

斯坦佛大学：愿学术自由之风劲吹.五、人才观念

什么是人才？一定场合里的人的长处被发现、发展、发挥了，这个人就是人才。

教育不是要改变一个人，而是要帮助一个人。

六、陶行知的“泛爱”理论：

“你的教鞭下有瓦特，你的冷眼里有牛顿，你的讥笑中有爱迪生。”

“教师爱学生就要用平等的眼光来看待学生，不能把成绩作为衡量学生的唯一标准。教师爱学生就要把欣赏的目光投向每一个学生，让更多的孩子从中感受到殷切的期望，体验成功的喜悦，获取向上的动力。”

第九张：为什么素质如此重要？

一位美国校长回忆，当他还是一个孩子的时候，在他上学的地方，通往主教学楼的门上刻着这样一段话：

请注意你的思想，因为思想将成为言语；

请注意你的言语，因为言语将成为行动；

请注意你的行动，因为行动将成为习惯；

请注意你的习惯，因为习惯将成为品格；

请注意你的品格，因为品格将决定命运。

七、机制

体制和机制不一样。体制有时不能由企业本身所决定，有时它是由国家和一定的历史条件决定的。然而，机制是可以由企业本身去建立和寻求的。所谓好的机制应当包括这么几个方面。

1、有很高的效率

2、有很高的活力

3、有很高的凝聚力

4、有很高的约束力。

八、“资格不如知识，知识不如能力，能力不如素质，素质不如士气”

九、“阿里巴巴”CEO马云语录

如何把每一个人的才华真正地发挥作用，我们这就像拉车，如果有的人往这儿拉，有的人往那儿拉，互相之间自己给自己先乱掉了。当你有一个傻瓜时，很傻的，你很会很痛苦；你有５０个傻瓜是最幸福的，吃饭、睡觉、上厕所排着

队去的；你有一个聪明人时很带劲，你有５０个聪明人实际上是最痛苦的，谁都不服谁。

我在公司里的作用就象水泥，把许多优秀的人才粘合起来，使他们力气往一个地方使。

解释：马云把人分成4种，一种人既能做朋友，也能做事；一种是能做朋友，不能做事；一种是能做事，不能做朋友；还有一种是既不能做朋友，也不能做事。他只要第一种，阿里巴巴公司里的人都是朋友。上班的时候，阿里巴巴是个公司，下了班，阿里巴巴就是个俱乐部。公司气氛很融洽。阿里巴巴的员工蒋芳是个很可爱的小姑娘，马云夫人的学生，至今仍是一名普通员工。她告诉我她为什么留在阿里巴巴：“我很喜欢这里的氛围，周围的人给我感觉特别好，同事、老板，做工作都像做自己的事一样。辛苦确实辛苦，但是总觉得多做一点以后成功的把握就大一点。而且换一个地方也不一定有这么开心，这么轻松。

十、“海尔”CEO张瑞敏精彩语录

什么叫做不简单？能够把简单的事情天天做好，就是不简单；

什么叫做不容易？大家公认的、非常容易的事情。非常认真地做好它，就是不容易。

企业文化融合企业管理 篇3

关键词：企业文化;管理制度

随着我国改革开放的不断深入，要实现企业管理的有效进行，保持企业可持续发展，就必须实现企业管理制度和企业文化之间的有效融合，达到共生与双向互动。我国大部分企业管理者，对企业管理制度和企业文化之间的关系缺乏深入的了解，不能正确处理两者之间的关系。因此，目前企业管理制度与企业文化之间的关系就成为当今人们研究的热点。

一、企业管理制度与企业文化概述

企业管理是通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源,以期更好地达成组织目标的过程。笔者认为要实现对企业的管理，应该重点从企业管理制度和企业文化两个方面着手，首先应对这两个方面有个整体的了解。

1.企业管理制度。企业管理制度是对企业管理活动的制度安排，包括企业的人事制度、生产管理制度、民主管理制度等一切规章制度。它以制度的形式来实现对企业中人的约束进而实现对企业的管理，是一种不以人的意志而改变的硬性约束，是企业和劳动者共同遵守的准则与约束，它作为员工行为规范的模式，能使员工个人的活动得以合理进行，同时又成为维护员工共同利益的一种强制手段。

2.企业文化。企业文化是指企业全体员工在长期的发展过程中所培育形成的并被全体员工共同遵守的最高目标、价值体系、基本信念及行为规范的总和。企业文化依附于企业，随企业产生，随企业消亡而消亡。即使没有总结或提出外在表现形式，企业文化依然是存在的。也就是说，企业文化是一种软性约束，不具有强制性。企业的兴衰在管理，管理的活力来自于企业文化。企业文化的本质和核心是以人为本。就是在企业文化建设的过程中充分挖掘、发挥、调动人的积极因素。使人成为企业管理的主体并发挥主导作用，促进人在组织管理中实现人生价值，并得到全面发展。

二、企业文化与企业管理制度之间的关系

企业文化与企业管理制度并存，共同作用于企业中的人，它们互相影响，互相作用。两者之间有着辩证统一的关系，企业管理制度促进企业文化的发展，企业文化又反过来影响和丰富企业管理制度。二者内部和二者之间的协调，决定了企业的兴衰与存亡。

1.企业文化和企业管理制度是相互包涵、相互联系的。两者“你中有我，我中有你”，首先，企业管理制度是企业文化的构成部分。企业文化涵盖了企业的物质文化、行为文化、制度文化和精神文化，不管是企业的外在表现，还是内在精神，都是企业文化的构成部分。企业管理制度不仅是企业文化的一种外在表现形式，而且体现着企业的内在精神。其次，企业管理制度本身能体现出企业文化。由于企业管理制度中规定了企业整体以及员工个体遵循的行为规范，从中我们不仅能看出企业信奉的价值理念，而且可以看出这个企业的做事方式与风格，所以企业管理制度本身能体现企业文化。

2.企业文化和企业管理制度之间是相互促进的。首先，企业管理制度化过程是推动企业文化发展的重要手段。如何让员工认同公司的文化，并转化为自己的工作行为，是企业文化建设中的关键。体现企业核心理念的企业制度可以强化企业文化，经过长期反复的实践与完善，最终使企业文化扎根于企业，成为员工共同认可的思想。其次，企业文化促进企业制度的有效实施和不断创新。企业文化形成之前，制度的执行只能靠外在的监督进行约束，一旦监督不力员工就极有可能不按要求去做，管理成本很高；企业文化一旦形成，员工的行动就会变成一种自愿的行为，无须加强监管。可见，企业文化可以激发员工的“自律意识”，从而降低管理成本。

三、实现企业文化和企业管理制度融合的建议

通过深入探讨企业管理制度与企业文化理念之间的相互关系，可以制定相应的企业管理体系，从而更好地促进企业文化和企业管理制度的有效融合。

1.创造企业文化和企业管理制度良好的共生环境。在企业中，企业文化和企业管理制度的存在有以下几种情况：企业文化与企业管理制度不一致，即是二者方向不一致，相互冲突，根本没有处于共生的状态；企业文化与企业管理制度一致，即处于共生状态，但也有高度一致和低度一致的区别。当企业文化和企业管理制度较为一致时，二者处于共生的状态，企业文化和企业管理制度良好的共生是企业所追求和应该实现的，不良的企业文化和制度则诱使企业不当行为，最终导致企业的衰败乃至破产。所以，必须为两者创造良好的共生环境。

2.在企业管理的实践活动中培育企业文化、丰富企业管理体制的内涵。企业文化只有建立在企业管理制度的基础上，与企业实践活动相结合才能真正发挥其作用。企业管理制度是企业制定的，带有强制性的行为规范。一个企业把自己倡导的理念在长期的实践活动中持之以恒，积淀成一种特定的文化。但要使这种文化成为企业所需要的企业文化，还必须把它制度化,使企业的企业精神、管理理念及员工的价值观等都充分地体现在企业的各项活动中。

四、结束语

企业文化融合企业管理 篇4

1.企业文化与企业管理的内涵

1.1企业文化的涵义

通过深入了解企业文化的定义,才能从根本上了解什么是企业文化。人类经过不断地发展和积累的所有财富就是我们常说的企业文化。从狭义上理解的企业文化就是我们所要讨论的企业文化,而这样的企业文化是企业在不断的发展中慢慢积累而成的,并且有其与众不同的特点。企业员工价值观的形成与促进需要其偶也价值观的引导,而所有员工的价值观都与企业自身的经营理念密不可分。也就是说,企业的价值观与经营理念就是企业文化的主要内涵。

1.2企业管理的涵义

企业的管理层对企业的日常经营与管理所发生的行为就是常说的企业管理,企业战略目标的制定、组织生产以及领导工作等等是企业管理的主要过程,这样做不仅是为了给企业带来相应的经济利益,同时还使人们的物质需求得到满足,带来了极大的社会效益。企业的生存与发展以及能否最大限度的实现企业与社会的经济效益,与企业是否有先进的企业管理息息相关。总的来说,企业能否获得最大的经济小会议与企业管理的优劣有密不可分的关系,所以先进的企业管理是所有的企业经营者在其进行企业管理过程中必须引起高度重视的。

2.企业文化和企业管理的关系

企业运行的理念就是企业文化的具体反映,其主要体现了企业经营管理进行战略选择的价值,同时其也是企业经营者对企业整体发展的主要表现;而企业的管理是企业经营者在经营过程中做出的组织、控制、监督等全部职能的称呼,具体性与针对性是其主要的表现方式。而这两者之间存在着较大的区别,但又是辩证统一的。

2.1企业文化和企业管理相互区别

(1)所属范畴不同。企业日程经营中创造出来的产物就是通常所说的企业文化,其主要是一种结果的具体体现。通常情况下狭义的企业文化所指的就是在企业的政策运转过程中形成的理想、行为规范以及价值观等意识形态的所有内容。

(2)功能不同。对其企业在生产与经营的过程中进行的计划、组织与调控等进行全面的设计与评价就是企业管理所要解决的全部问题。同时利用企业文化对企业员工进行相应的激励。就总体来说,企业管理之于企业是无处不在的,其较之企业文化的覆盖面相对交广,同时其所作用的渠道也相对较多。

(3)性质不同。企业管理要达到以最低成本为企业获取最大效益的目的,就需要利用一定的量化、数字化与科学化的指标进行比较分析。而强制性、被动性与外在性是企业管理功能的主要表现方式。对员工的素质、理想、观念等进行培养是企业文化所表现达到主要功能,并且通过感性化的手段增加企业的无形资产,从而使企业的经济效益与社会效益统一并实现, 而自主性与内在性也是企业文化功能的主要体现方式。

2.2企业文化和企业管理的辩证统一

(1)企业活动中主要包括的企业文化与企业管理。而这两方面又不能单独存在于企业之外,企业生产经营的各个环节都需要企业文化与企业管理的辅助,从而体现出企业的发展状况。并且企业的生产经营都需要企业文化与企业管理的服务来实现,其目的是为了最大限度地提升企业的经济效益与社会效益。

(2)在企业的生产经营过程中,企业文化与企业管理的目标是一致的。两者所作用的对象都是企业,而最终作用的对象是参与企业生产的所有员工。也就是说在企业里人是企业文化与企业管理的唯一作用对象。企业经营状况的优劣直接体现了企业文化建设与企业管理水平的高低,而这也在一定程度上体现了企业经营管理者对于企业文化与企业管理的理解与利用;同时只有不断提升员工的整体素质于行为才能最终实现企业文化建设与企业管理实践的最终目的,因此也进一步证明了二者的统一体都是企业生产经营的参与者。

3.企业文化和企业管理相融合的策略

3.1坚持以人为本的企业文化

企业文化从旁不断配合完善了企业管理和企业思想的建设,以人为本、以员工为主体是企业文化构建的基础,也是企业发展的根本。以人为本又是企业文化发展的重要因素,只有从根本上重视所有的员工,才能使员工全心全意地服务于企业,最终积极地投入到企业的发展中去。而这就需要企业文化得到企业员工的认同,因此企业文化的建设与完善离不开所有员工的参与,在企业文化的建设中,通过奖励优秀的企业员工,是员工得到充分的认同与肯定,最终不断提升企业员工,以企业为家的责任感,更加可以使其时时处处都以维护企业利益为己任,提高了企业的凝聚力与市场竞争力,最终使得企业的核心竞争力与整体实力得到充分的发挥,因此只有坚持以人文本的企业文化,才可以得到企业员工的认同与接受。

3.2创建核心价值,确立发展目标

企业在发展阶段,往往会因为其所在行业的不同而存在极大的差异,而任何企业在其发展时都有其自身的特点,这就需要企业在实际的发展过程中成分的尊重企业自身的实际情况, 以企业的实际情况为基础从而制定适合企业发展的体系,这样不仅使企业的核心价值观更加清晰,同时可以是企业的员工通过不断的实践与努力为企业创造出最大的利益与价值,使其可以将企业的发展与自身发展有效的结合在一起,将两者的利益紧密结合,为企业与自身的发展做出最大的贡献。也就要求企业必须以其自身的企业文化为出发点,将企业的核心原则与发展目标与企业员工的价值观积极有效的结合,最终将企业与员工两者的核心价值观进行有效的统一与发展。

3.3加强制度建设,建立长效机制

经过长期的不懈努力才能建设优秀的企业文化,而这也是企业经过多年的发展后所有精神财富的积累。在企业发展的初期企业文化是其雏形阶段,在这一阶段,需要发挥企业管理者在策略上的先导作用,只有不断的规范企业的经营与管理,才能从根本上保证企业文化的顺利建设。科学有效的管理机制是每一个企业都必须拥有的管理机制,这就需要必须明确企业内部各部门的分工,同时需要企业文化管理部门积极地参与到企业的决策与发展中。同时企业的人事部门需要建立公平的员工竞争平台,使员工对于自身的目标与奋斗方向更加明确,为自己的职业生涯做出积极有效的规划。同时应当将实际引入的部分与企业文化的改进项结合,使企业文化做到全面的完善与建设。只有这样才能对企业的稳定与发展打下坚实的基础,并且不断地提高企业的竞争力。

结束语

相互促进与发展时企业文化与企业管理的共同目标,在激烈的市场竞争环境下,只有不断地将二者紧密地结合在一起使其共同发展,最终才能将企业所制定的有利于企业发展的战略目标,得以全面的实现。

参考文献

[1]邱燕.企业文化对企业技术创新能力的影响研究[D].陕西师范大学,2015.

企业文化融合企业管理 篇5

企业文化与企业管理制度并存，共同作用于企业中的人，它们互相影响，互相作用。两者之间有着辩证统一的关系，企业管理制度促进企业文化的发展，企业文化又反过来影响和丰富企业管理制度。二者内部和二者之间的协调，决定了企业的兴衰与存亡。

1.企业文化和企业管理制度是相互包涵、相互联系的。

两者“你中有我，我中有你”，首先，企业管理制度是企业文化的构成部分。企业文化涵盖了企业的物质文化、行为文化、制度文化和精神文化，不管是企业的外在表现，还是内在精神，都是企业文化的构成部分。企业管理制度不仅是企业文化的一种外在表现形式，而且体现着企业的内在精神。其次，企业管理制度本身能体现出企业文化。由于企业管理制度中规定了企业整体以及员工个体遵循的行为规范，从中我们不仅能看出企业信奉的价值理念，而且可以看出这个企业的做事方式与风格，所以企业管理制度本身能体现企业文化。

2.企业文化和企业管理制度之间是相互促进的。

首先，企业管理制度化过程是推动企业文化发展的重要手段。如何让员工认同公司的文化，并转化为自己的工作行为，是企业文化建设中的关键。体现企业核心理念的企业制度可以强化企业文化，经过长期反复的实践与完善，最终使企业文化扎根于企业，成为员工共同认可的思想。相反，不适宜的管理制度则会使企业偏离其核心，与企业文化建设方向背道而驰。其次，企业文化促进企业制度的有效实施和不断创新。企业文化形成之前，制度的执行只能靠外在的监督进行约束，一旦监督不力员工就极有可能不按要求去做，管理成本很高;企业文化一旦形成，员工的行动就会变成一种自愿的行为，无须加强监管。可见，企业文化可以激发员工的“自律意识”，从而降低管理成本。当一些有形的制度真正变成员工的自觉行动，那么它的使命也就完成了。

二、实现企业文化和企业管理制度融合的建议

通过深入探讨企业管理制度与企业文化理念之间的相互关系，可以制定相应的企业管理体系，从而更好地促进企业文化和企业管理制度的有效融合。

1.创造企业文化和企业管理制度良好的共生环境。

在企业中，企业文化和企业管理制度的存在有以下几种情况：企业文化与企业管理制度不一致，即是二者方向不一致，相互冲突，根本没有处于共生的状态;企业文化与企业管理制度一致，即处于共生状态，但也有高度一致和低度一致的区别。当企业文化和企业管理制度较为一致时，二者处于共生的状态，企业文化和企业管理制度良好的共生是企业所追求和应该实现的，不良的企业文化和制度则诱使企业不当行为，最终导致企业的衰败乃至破产。所以，必须为两者创造良好的共生环境。方法如下：第一，选择符合企业文化的高素质人才。高素质的员工有利于企业文化和企业管理制度共生，且能推进二者共生，从而更加有力地推进企业的发展。第二，用企业文化和管理制度培育员工。企业如果能够选择到符合企业要求的员工，是非常有利的。但多数情况下，是很难的。所以企业更应该用良好的企业文化和企业管理制度培育出企业所需要的员工，并保留这些员工。

2.在企业管理的实践活动中培育企业文化、丰富企业管理体制的内涵。

探求企业文化融合之道 篇6

对于梦想做强做大并可持续发展的中国企业来说,面对当代风起云涌的并购重组浪潮,要探索和遵循企业并购重组的规律,提高并购重组的成功率,就不能不探索和遵循企业文化融合的规律,求解企业文化的融合之道。

虽然在通往并购重组成功的道路上,中国企业是后来者,但令人鼓舞的是,其中的佼佼者已经取得了可喜的成绩,创造了可资学习和借鉴的经验。

以央企为例。如:东风汽车有限公司在与日产的合资合作中、在文化融合中坚持先进性原则、求同存异原则、互相学习原则、继承创新原则等四项原则;坚持大胆吸收、各取所长、求同存异、兼收并蓄、融合提炼、突出特色的文化融合方针;创造出沟通加互信等于零距离、价值观加行为准则托起共同愿景、制度再造酿出执行氛围的经验。而中航工业集团在内外重组中,坚持战略引领、兼容并蓄、统分有度、整体同步、全员参与、平稳推进、求真落地的原则;经过文化评估、高层沟通、顶层设计、强化培训、舆论引导、干部交流、固化制度的磨合、融合过程,做到了统分有度、融心合力,推动了中航工业集团的良性发展。

再以大型地方国企为例。如:上海百联集团,在市政府强力推进的企业重组中,他们重视人的安置工作、理顺人心;在集团层面弘扬共性,对外旗帜一面,培育认同感和归属感;在分、子公司层面张扬个性,对内百花争艳,保留所属企业特色和发展空间;坚持上下联动、文化融合,推进思想统一,增强使命感和责任感,从而取得了较好效果。而首钢集团公司在调整改革中,坚持联合重组、和谐共赢的原则,实行分类指导,对新建企业,坚持创新创业、和谐共赢;对重组企业,坚持平等协商、和谐共赢。在集团公司与所属企业之间,坚持做到总部统领、整体协同、分层定位、各具特色,在保持主体价值观、核心价值观占主导地位的同时,尊重各企业的历史文化和地域文化。

民营企业在并购重组中也创造了很好的经验。如:吉利控股公司在跨文化管理中,既尊重各国企业的文化传统、文化氛围及特征,又融合发挥吉利文化优势,对并购企业坚持充分授权、严格监管、考核清晰、过程透明,通过建立彼此之间的互信机制,尊重团队成员不同的文化和价值观,减少了情感冲突对团队凝聚力的破坏,提升了管理的协同效应。而正泰集团公司在调整结构中坚持做到三大融合,即使企业文化融合于企业制度之中,让制度充分体现企业文化的内涵;使企业文化融合于企业的流程之中,不断检查流程是否符合企业文化的要求,符合的坚持,不符合的修正,违背的抛弃;使企业文化融合于员工的成长之中,让员工与企业共同成长。

加快文化融合打造强势企业 篇7

构建全新的企业文化体系,为推动公司和谐发展奠定坚实的基础

2007年6月,与企业整合重组同步,攀冶公司启动了企业文化体系构建工作,在健全企业文化组织管理体系、加强文化制度管理建设、建立公司形象识别系统、规范企业标识管理等方面开展了一系列工作,为促进文化融合、推动和谐发展奠定坚实的基础。

(一)加强组织领导,各方齐抓共管。攀冶公司党政领导高度重视企业文化建设工作,利用各种会议向干部职工宣讲企业文化融合的重要性,对加强企业重组后的文化建设工作提出了明确要求,并专门成立了企业文化建设领导小组,建立、健全了企业文化建设的组织机构,明确公司两级党政主要领导是企业文化建设的第一责任人,共同负责企业文化建设的规划、设计和组织、实施,要求各级党政工团组织要按照分工,各有侧重,相互配合,形成齐抓共管的格局,为新公司企业文化的建设和推进提供强有力的思想组织保证。

(二)纳入总体规划,围绕发展战略,构建特色文化。公司专门成立了企业文化管理部门,建立和完善了企业文化管理体系,制定了《企业文化重塑工作计划》,明确了企业文化重塑的主要内容、具体项目和时间安排,同时组织工作小组成员进行相关培训,组织三个工作小组分别深入到下属各单位开展专项调研,通过参加各层次干部职工座谈讨论,认真听取基层的意见和建议,对整合前原三家单位的企业文化进行全面深入地诊断和评价,在学习和吸收原三家单位企业文化优点的基础上,提出并形成了重塑新的企业文化的调研报告和方案。为力求新的企业文化体系能够符合企业实际、具有时代气息,并为广大员工普遍认同,在全公司范围内开展了企业形象识别系统征集活动,共下发回收调查问卷近500份,征集企业理念120余条,厂歌词曲8首,企业标识设计方案25套;经过归类整理评定,形成了形象识别系统基本框架,提炼统一了公司的核心价值理念、职工行为规范和视觉识别体系,并对其内涵逐一进行了诠释。

(三)加强制度建设,形成长效机制。为保证企业文化建设的持久性、深入性和有效性,公司研究制定了《攀冶公司企业文化建设五年规划》,出台了《关于宣传贯彻执行企业文化形象识别系统的通知》和《攀冶公司标识管理办法》等企业文化管理制度,系统地阐述了攀冶公司的企业精神、企业目标、发展战略,市场理念、经营理念、管理理念、人才理念等文化理念的内涵、要义,规范了攀冶公司的标准色、厂歌等标志系统,初步形成了有效的文化管理运作机制。通过规范管理、宣贯执行、检查考核等手段,全面应用和执行各个文化要素,向社会各界和行业内外展示了具有攀冶公司特色的良好外在形象。

深化企业文化建设,为打造“工程总承包特级企业”提供强大的精神动力和智力支持

攀冶公司通过大力开展文化体系宣传推广实践应用等活动,强化对新公司文化的系统宣贯和推广,努力使企业文化做到“内化于心、固化于制,外化于行”,从而实现企业文化与企业战略的和谐一致,企业发展与员工发展的和谐一致,企业文化优势与竞争优势的和谐一致。

(一)内化于心,力求认同,为文化融合,整体发展奠定思想基础。

企业文化建设的基础是内化于心,在实施企业文化融合的进程中,要坚持以“融情、融心、融力”为切入点,实现职工之间、职工与企业之间的情感相通与心灵相通。为此,公司强化了对攀冶文化的系统宣贯和推广在公司内部刊物上有计划有重点地连续组织刊发了《加快文化融合,促进和谐发展》等7组推进文化融合的宣传材料,系统、持续地推进企业文化宣传、普及、贯彻,使全体职工对攀冶公司的文化内涵有较为深入的理解和掌握。同时,开展多种多样的学习、讨论、培训活动,营造建设攀冶文化的浓厚氛围。通过组织知识竞赛、厂歌比赛、文艺演出等形式广泛宣传公司的文化理念,逐步强化职工对企业文化的认知和认同,使企业文化深入人心;通过开展多种形式的培训教育,加深干部职工对公司文化内涵的理解和掌握,从而增强观念更新的紧迫感,自觉地遵从,接受公司文化;通过评选、宣传企业的先进人物、优秀集体,及时总结经验,树立典型,以通俗易懂的攀冶人故事的形式,将公司的精神理念人格化,具体、形象地展现在职工面前,为全体职工树立学习的榜样,促使大家重塑自己的观念、改造自己的行为,形成符合企业文化要求的思维习惯、行为习惯和工作默契,实现最终的企业文化融合。

(二)固化于制,促进企业管理升级。

一是做到文化管理化,进一步建立健全了企业文化建设的领导体制和运行机制,并纳入到企业管理体系之中。当企业面对的环境、市场、需求等发生新的变化,企业的经营策略和目标作出战略调整时,新公司对企业文化重新审视定位,适时调整了企业文化管理策略。

二是做到制度文化化。公司积极抓好现行制度的清理、修订工作,同时在建立健全新的企业制度中充分体现新公司的核心价值理念和系统的做事原则,保证了管理行为与企业精神理念的—致性。

三是做到建设日常化。攀冶公司把安全文化、质量文化、执行文化、市场文化、法治文化等子文化建设作为长期的任务,深入持久地抓下去,力求不断抓出新的成果。同时着眼于企业文化建设的长效化、规范化和制度化,坚持每年制定企业文化建设实施计划,做到年初部署、年中检查和年底总结,并通过建立健全企业文化建设管理标准等一系列标准制度,将其纳入企业经营管理的基本制度体系。

(三)外化于行,实现形神高度统一。行为融合是文化融合的关键,企业行为、领导行为、员工行为的融合才是完全的文化融合。攀冶公司不断强化行为融合,促进企业形象与员工行为的统一,促进干部职工心往一处想、劲往一处使,在企业重组中体现了“一条心、一股劲、一盘棋”。

一是新公司将企业文化转化为行为,使企业的经营行为和员工的工作行为、社会行为,符合和达到企业道德规范、社会公德和企业价值理念的要求。

二是新公司将企业文化外化为形象,通过企业形象建设、对外宣传、公益活动、和谐企业建设等有效形式,向社会展示良好的企业形象,提升公司的品牌价值。

三是新公司将企业文化“物化”为产品,在工程(设计)产品及服务、实业辅业产品及服务、文化产品等方面,充分体现竞争力,提升美誉度,最终实现以文化塑品牌,以人品铸精品。

自去年下半年以来,攀冶公司通过推进内部文化融合,用文化的纽带把内部成员联结成一个统一的整体,已逐步形成了统一的文化理念和价值追求,进一步强化了新的企业文化的导向激励作用,整合优势逐渐体现。2007年,公司的主要经营指标均创历史新高,全年累计完成总产值18.43亿元,上缴利润5016万元,超额完成了攀钢(集团)公司下达的考核任务,职工收入稳步增长。与此同时,企业综合实力骤升,承建了越南万利钢铁有限公司年产50万吨铁项目一期工程,迈出了走向国际工程承包市场的第一步,良性发展态势日益呈现。

企业文化建设的基础是内化于心,在实施企业文化融合的进程中,要坚持以“融情、融心、融力”为切入点,实现职工之间、职工与企业之间的情感相通与心灵相通。

企业重组中的企业文化融合研究 篇8

一、企业文化融合的必要性

企业文化作为一种意识形态, 通过影响员工的心理和行为, 进而影响对有形资产的利用和整体的协作, 最终影响企业整个目标的实现。据世界著名企业咨询公司凯尼公司调查, 以往兼并中约有70%没有达到预期目标, 约有50%甚至出现了利润下降的情况。据美国麦肯锡咨询公司、默沙管理咨询公司以及其他一些研究机构的研究, 忽视并购双方企业文化的差异, 没有妥善解决文化冲突, 未能进行有效的文化融合, 建立一套合适的文化体系, 是并购失败的重要原因。

河南煤业化工集团重组进来的五大集团, 每一家此前都已形成了自己的特色文化与品牌。为最大限度地发挥企业重组后的叠加效应, 集团在重组之初就开始了企业文化的融合, 并经过深入调查、提炼个成员企业的优秀企业文化元素, 形成了新的企业文化体系, 给企业的深度融合起到了有力地推动作用。通过文化的“软融合”促进了企业间的“硬融合”, 发挥的协同效应极为显著, 取得了让人惊叹的成绩。在2009年, 河南煤化集团成为河南省第一家资产总额和营业收入过千亿的企业, 从而结束了河南千亿企业“零”的历史。2011年、2012年连续两年顺利挺进世界五百强。在这取得令人骄傲成绩的背后, 企业文化发挥着重要作用, 特别是有效的文化融合, 更为它的健康发展提供了动力支持。

二、重组后的企业文化冲突

企业文化冲突, 是指不同企业的文化要素和文化形态相互对抗和排斥的一种状态。由于企业文化是企业在长期经营实践中所形成。它贯穿于企业的日常生产经营活动之中, 深入到企业员工的精神之中, 具有一定的稳定性、独特性、异质性。随着企业重组的不断深入, 相异的企业文化必然会产生冲突, 这种冲突会逐渐渗透到企业经营的全过程。

1. 企业精神文化的冲突

企业精神文化是整个企业文化系统的核心, 一旦得到员工认同和接受, 便具有极强的稳定性, 不易改变。在企业重组后, 精神文化首当其冲地要受到激烈的冲击。由于原有的企业的价值观和企业精神已成为员工们思想行为的准则和主体意识, 也已为员工所认同。而一旦改变, 员工往往会自觉不自觉地产生一种排斥的心理, 阻碍新的价值观的形成和树立, 自然而然地报以抵触情绪和态度。

河南煤业化工集团重组后, 在焦煤集团引起了巨大的反响, 员工思想异常活跃, 各种观点、看法、信息充斥着焦煤人的思想空间和生活空间。一向以“百年老矿”自居的焦煤集团, 一直为自己百年的企业文化感到骄傲的焦煤人, 在接受以永煤集团文化为主流文化的新的企业文化体系的现实下, 很多员工产生一种对原有企业文化积淀的留恋, 一夜之间失去了自豪感。其他成员企业也产生了厌新怀旧的一部分人, 他们的思想仍然停留在小集团、小范围的水平上, 不愿意接受现实, 情绪低落, 满足于小富即安、小进即满, 眷恋“鸡头文化”, 说一些不利重组的话, 做一些有悖重组的事。

2. 企业制度文化冲突

作为重组后的企业, 会有新的管理层、新的组织结构和新的企业管理制度。随着企业领导人员的调整, 企业组织架构的变化, 以及企业管理制度的更新, 很多员工在一定的时间内还很难适应这种变革, 就会对新的制度在意识上和行为上有意或无意地产生抵制, 怀念旧制度, 抵制新变革, 新旧制度文化间的冲突也在所难免。

3. 行为文化冲突

企业行为文化是企业员工在生产经营、学习工作娱乐中产生的活动文化。企业重组后, 企业的原有使命会发生变化, 企业的目标要重新定位, 那么, 作为保障组织目标实现的行为文化就会发生摩擦、碰撞与冲突。特别是企业领导人的更换和班子成员的重新搭配, 由于都是具有多年工作经验的高层管理人员, 都是原先各个企业的佼佼者, 在新组建成为一个团体的时候, 由于各自长期形成的工作方式、行为方式的迥异, 在真正开展工作过程中, 就会发生矛盾, 相互埋怨和指责, 产生不团结、不配合、不支持的现象。

三、企业文化融合的措施

企业重组中的文化的融合是一项具有相当复杂和艰巨的系统工程, 要在尽可能短的时间内对不同文化要素的进行重新配置和优化组合, 并有效化解或者尽最大可能性地减少企业文化中的冲突, 以使企业能够健康、持续的发展, 真正发挥出1+1>2的协同效应。

1. 要坚持一定的原则

一是充分沟通的原则。企业文化的融合需要一定的时间, 只有充分、全面和有效的沟通, 才能够有效解决成员企业的文化冲突的问题, 并获得员工们的理解与支持。有效的沟通有利于全体员工充分了解企业重组的目的, 减少文化融合过程中的摩擦和冲突, 以便使新的企业文化更好更快地得以宣传和实施贯彻。这种沟通, 不仅在企业文化融合的初期进行, 在企业文化实施的过程中也要持续进行。

二是以人为本的原则。企业重组后的文化融合要充分体现员工个人的价值, 将企业发展与个人发展相结合。通过“以情感人、以情化人、以情容人”, 消除原来企业间员工心理不平衡和感情“隔离墙”, 打造出得到员工普遍认同的企业文化, 从而激发员工工作的积极性和主动性。

三是继承与创新的原则。重组前, 各个企业都有着各自独特的企业文化, 在企业文化融合的过程中, 要对各个企业的原有企业文化进行总结、筛选、提炼和升华, 吸收各成员企业中优秀的文化精髓并加以继承, 实现优秀企业文化的传承;同时也要剔除和摒弃那些过时的理念, 根据新组建的企业的实际情况和内外环境, 并结合时代的发展, 形成与时俱进的企业经营理念, 梳理既具有时代气息又能够保持其核心价值观的历史继承性的新的企业文化。

2. 成立专门的文化融合小组

企业的文化融合, 是一项复杂性、专业性很强的工作。为了在很短的时间内顺利完成企业文化的融合, 早日稳定员工的情绪, 让全体员工形成共同的价值观, 在企业并购重组的准备阶段就要成立专门的文化融合小组。小组成员最好由企业具有丰富管理经验的高层人员与外聘的专业文化融合人员组成。这样既可以充分利用外聘人员的专业优势, 在文化融合的过程中制定出合理的融合战略、步骤、方案, 节约时间;也可以利用企业高层管理人员对企业的熟悉和在企业中的威望, 在文化融合过程中能够协调各种关系, 以保障文化融合的顺利进行。

3. 选择合适的企业文化融合模式

对于重组企业, 企业文化的融合的方式, 基本上有四种模式:支配注入式、渗透融合式、分离保留式和一体吸纳式四种。支配注入式是企业重组后, 由处于支配地位的企业文化注入被并购企业并全盘接受的过程;渗透融合式是并购双方在文化上相互吸收, 相互渗透、相互借鉴、相互补充, 在各自原有文化的基础上, 融汇成一种新的企业文化;分离保留式是并购双方的原有文化保持独立性;一体吸纳式是并购企业的强势文化在保持自身一体的基础上, 同时吸纳弱势文化的精华, 完善自己。重组企业的企业文化融合对于企业成功重组具有非常重要的现实意义, 究竟该如何选择企业文化的融合模式, 没有固定的答案, 没有固定的模式, 企业的不同, 所选择的企业文化融合的方式也必然不同, 只要找到符合自己的, 才能创造出新的优秀企业文化体系。

4. 企业文化的融合要稳步推进

企业重组后, 企业的原有文化不会短时间内消失, 会有一定时间的延续过渡期。在这个时期内, 由于原有的企业文化已经根植于员工的内心, 这种已经形成的文化, 必然还会继续持续存在相当一段时间。企业文化的融合也非一朝一夕能够完成的, 新的企业文化体系所倡导的价值观和理念要被重组进来的成员企业的员工真正认同, 还需要一个漫长的过程。还需要采取多种方式、多种手段把企业文化真正贯彻下去, 才能深入人心。

摘要：企业的重组不仅仅是资源的整合, 企业文化的融合则是重组能否取得成功的重要因素。重组企业只有合理地解决企业文化冲突, 进行有效的企业文化融合, 才能真正实现预期的协同效应,

管理会计与企业文化融合互补 篇9

一、管理会计在实践中的应用状况

就管理会计所囊括的各种方法看, 其中一些方法可追溯到“泰勒”管理时代。泰勒在他的名著《科学管理原理》中讲到的“标准成本”、“预算控制”和“差异分析”等方法, 直接或间接地被引进到今天的管理会计中来;如果从我国来看, 可追溯到20世纪50年代, 那时的国营企业就运用“班组核算”、“经济活动分析”等方法来降低成本, 只不过当时不叫“管理会计”而叫“成本核算”。如果认为现在的“管理会计”和过去的“成本核算”雷同, 那么这种模式与“成本管理”的含义基本一致, 从这个层面上讲, 管理会计在实践中的应用不仅有悠久的历史, 也有普遍推广的价值。

进入九十年代以后, 在消化、吸收西方管理会计理论与方法的基础上, 演绎出了符合我国国情的具有中国特色的管理会计, 且显示出勃勃生机, 具体表现为以经济责任制为基础, 将会计核算与企业内部经济责任制以及外部分配的承包经营责任制结合起来;以权责利相统一, 资金、成本效益优化为原则, 将岗位责任制和企业分配、奖惩、工资制度挂钩;以提高经济效益为目的, 与工作效率和经济效益相联系;以民主管理和群众监督为依托, 平衡监督与制约机制;以模拟市场为手段, 把厂内银行结算体系与纵向衔接、横向统一的责任指标相互渗透, 出现了邯钢的“模拟市场、成本否决”以及山东亚星集团的“购销比价管理”等模式。不难看出, 以上成果主要表现为管理会计的技术分析方法, 且基本上概括了我国建国以来企业在实际工作中创造的具有中国特色的管理会计。

二、知识经济条件下管理会计需要面对的问题

如何将这些从实务中产生的丰富经验在理论上进行系统总结、提高, 加以推广并产生实效, 即管理会计与企业文化融合。

首先, 通过各种技术分析方法所形成的会计信息, 并不是死的数字, 而是社会经济活动的综合反映。就管理会计而言, 技术分析方法本身是中性的, 利用得好, 能加强经营管理, 提高经济效益;利用得不好, 会误导经营决策, 带来经营失误。管理会计的问题绝不是单纯的技术性问题, 通过管理会计中的技术分析方法进行收集、加工、综合、分析所形成的管理会计信息可影响企业经济效益。因此, 如何使管理会计的理论与方法对社会经济发展起到积极作用, 就是摆在中国企业面前的一个严峻问题。

其次, 我国会计界的研究主要集中在介绍与引入国外最新研究成果上。在实际运用中, 产生的效果就是要么隔靴抓痒, 要么不食人间烟火, 要么一次性消费。这种理论研究与实际相脱离的现象, 如果长久下去, 管理会计是难有生命力的。因此, 笔者认为, 必须为提高管理会计的应用实效提供一条清晰的思路, 一种有效的手段。管理会计的技术分析方法不管如何复杂、先进, 如果它提供的信息不能有效地影响企业的经营行为, 就不可能对社会经济生活发挥任何实际作用。而要使管理会计的这种行为功能得到充分发挥, 就不能单纯依靠研究它的技术分析方法, 而必须把它同企业文化的研究结合起来。

三、知识经济的发展促进管理会计与企业文化融合

知识经济是先进生产力的代表, 它已经引起社会多方面的变革。随着我国正式加入WTO, 我国企业所面临的不仅仅是来自新兴行业的冲击, 资源与权力的重新分配, 更多是因体制结构、知识积累、传统思维而导致的企业意识形态的撞击, 这种撞击深刻地改变着管理会计所处的经济环境, 并最终推动管理会计的研究朝着和企业文化相融合的方向发展。

企业文化本身包含正式文化、非正式文化和技术文化三个层面。管理会计无疑是为其中的技术文化提供方法支持, 它通过自己独特的技术分析方法, 综合反映企业财务价值的现状及变化趋势, 以逐步营造不断追求企业价值最大化的企业文化体系。总之, 一个严格有效的管理会计制度, 必将使企业更具竞争力, 并将成为企业建立有效的企业文化所不可缺少的工具。

首先, 加入WTO经济全球化使我国企业必将面临更为激烈的竞争。一方面, 顾客的需求与满意已成为企业更为关注的问题。在知识经济条件下, 信息传输速度加快, 消费者的消费更具个性, 企业如果不具备高效快速的运行机制, 不能对消费者的个体需要作出弹性应变, 就会被竞争所淘汰;另一方面, 现代企业竞争的高级方式是企业文化的竞争。工业经济条件下, 企业竞争的核心是优良的技术和先进的管理模式, 而这些在今天都是可以复制的, 唯独潜入人心的文化是不能被模仿与复制的, 它会渗透在企业的人文精神、员工品味、客户忠诚、供应商支持、企业形象等各个方面。因此, 未来企业之间的根本差距不在于技术设备, 而在于管理;不在于管理的硬件, 而在于管理的软件, 在于未来企业是否建立了具有适应性与应变力的文化。

其次, 随着知识经济的发展, 企业组织结构将不再是等级森严的“集权式”自上而下的管理而是独立性较强、拥有较大自主权的“自由式”管理, 这就使得未来的企业组织结构将变成一个由众多独立的创新经营单位组成的彼此有紧密纵横联系的扁平化网络组织。在集权式管理模式下, 企业目标是完成上级规定的各项指标, 管理文化上长官意志代替一切, 这样, 企业的目标就只能是注重眼前指标的完成而忽视企业的长远市场价值, 因此, 管理会计的应用效率很低, 根本不可能自觉地运用管理会计中的一些先进技术方法去规划企业未来的发展。而在扁平化网络组织中, 由于网络取代了规章条例和权力控制, 使得管理者必然放松组织的集中控制而以分散化管理来保障组织的有机性和灵活性。那么, 如何将员工的个别行为集合到企业目标中去, 就必须依靠一种高效的管理制度, 其中就包含管理会计制度。未来企业的经营不但要建立在财务会计信息基础上, 而且也必须建立在管理会计信息基础上, 必须围绕管理会计的五个基本方面即成本、时间、质量、差错、员工满意度来形成一种强势的技术文化, 以提高扁平化网络组织的自组织性和自协调能力, 以达到提升企业价值的目的。

第三, 在知识经济条件下, 伴随着制造业的衰退, 商业、金融业与服务业等非制造性企业得到快速发展, 这就对传统的以生产力为重心的管理会计提出了新的课题, 就是管理会计与企业文化互补发展。

四、知识经济条件下的管理会计与企业文化互补发展

管理会计的发展走向, 是会计理论界急需解决的问题。如何解决固然见仁见智, 但是, 从根本上解决管理会计理论与实践严重背离的问题是毋庸置疑的。只有管理会计与企业文化融合起来, 对管理会计的态度, 要改变“拿来主义”思想, 坚持“实践第一”的原则, 只有这样, 管理会计才会有生命力。

可以预见, 随着知识经济的深入发展, 会有更新的管理与生产技术不断产生, 使管理会计重心更多的偏重于知识价值的含量。同时, 由于组织结构的变迁, 使得企业对会计信息的种类和质量的需求发生了根本的变化, 尤其是对非财务信息的需求进一步上升, 由于计算机的普及与网络技术在组织中的运用, 增加了管理信息系统与管理会计信息系统的联系, 使得会计信息系统的相关性、及时性得到大大的提高, 从而, 使得管理会计对决策的支持更趋完美。企业越来越要求管理会计更多更好的知识服务与智力服务, 而这些服务离不开人力资源, 离不开良好的企业文化。

总之, 在未来管理会计的发展道路上, 既要创造良好的企业文化环境以进一步发展管理会计, 又要使管理会计的技术、方法更加适应企业文化的要求以实现企业价值的最大化。

思政管理与企业文化的融合探究 篇10

一、当前国企思想政治管理存在的问题

1. 没有与时代实现结合

思想政治管理对国企的可持续发展具有十分重要的意义, 尤其是在国企不断改制的背景下, 员工的思想层次、职业道德等都会影响整个企业的发展。当前互联网时代和信息时代的快速发展, 使各种文化的相互碰撞变得越来越强烈, 国企的思想政治管理与当今时代的发展缺少一定的融合, 一般比较注重形式、轻视内容, 在实际的教育过程中对各种思想政治理念的落实程度不够, 企业的核心竞争力也逐渐减弱。同时, 当前国企的思想政治管理还停留在传统工作中, 对新时代的认识程度不够, 对国企的思想政治管理非常不利。

2. 没有与企业文化很好地融合

企业文化是国企发展的重要指导, 对员工有很强的导向性。当前很多国企在发展过程中, 对企业文化建设的重视程度不够, 没有积极发挥企业文化的带动作用。每个国企都有属于自己的独特的文化体系, 这是企业在长期发展过程中形成的一种文化规约, 对员工的行为有一定的约束。但是当前很多企业在发展过程中并没有对企业文化进行很好地挖掘和利用, 因此使企业的发展受到很大影响。

二、国有企业进行文化建设和思想政治管理的必要性

国有企业在发展过程中逐渐形成了一套特有的企业文化体系, 其中国有企业的发展目的是打造最具人文情怀的有为国有企业。国有企业的核心价值观是责任、品质、和谐、有为, 这对员工的思想是一种积极的引导。企业文化建设是加强国有企业发展的一个必然要求, 是在国有企业发展过程中形成的一种具有文化视角的科学管理思想, 并随着市场经济的不断发展, 对企业文化的内涵进行升华, 对员工在日常工作中的行为提出一定的规范、标准, 从而使企业员工的思想道德水平得到有效提升, 能对企业文化有更深的理解, 从而发挥自己的潜力, 为企业的发展贡献自己的力量。企业文化是国有企业发展的一个基础和保障, 文化作为一种观念, 它本身是对社会上各种现象的反映。一个国有企业的发展离不开文化的建设。只有将文化建设落到实处, 将企业文化与企业的思想政治工作有机结合起来, 才能形成国有企业发展的内动力, 促进国有企业各项经济活动的不断推进。

三、国企思想政治工作与企业文化的融合策略

1. 不断加强企业领导者对思想政治管理的认识

国有企业要加强思想政治管理, 必须从上至下形成一股合力, 因此为了提高企业的思想层次, 领导者必须加强对思想政治管理工作的重视, 按照相关行业要求规范国有企业的日常管理, 重视国有企业员工的思想动态。国有企业思想政治管理需要国有企业全体员工的参与, 目标是促进国有企业的健康发展、提高企业的核心竞争力, 从而更好地适应市场的变化。因此, 在实际的发展过程中应该加强现代化管理理念的灌输, 转变传统保守的管理观念, 促进国有企业的快速发展。要加强对国有企业思想政治管理的重要性的宣传, 如在国有企业的人力资源部门工作中, 通过对日常管理员工的培训, 加大国有企业文化的引导和灌输, 提高员工对国有企业文化的认识, 对新时期企业面临的挑战进行了解, 从而使整个单位产生一种思想政治学习的热情, 增加国有企业员工的先进意识和理念。

2. 结合企业文化对员工进行思想政治管理

企业文化的灌输是进行思想政治管理的一个有效途径。在国有企业的发展过程中, 国有企业的文化体制是否完善是影响国有企业思想政治管理效率的重要因素, 对国有企业的可持续发展也有重要影响。国有企业的文化内涵可以作为对员工进行思想引导的重要素材, 借助企业文化建设, 提高员工的思想道德水平。比如, 在企业内部可以定期组织一些学习活动, 对企业文化进行讲解, 并对新时期企业文化的建设进行讲解, 从而使企业能更好地应对市场的变化。在具体的实施过程中, 国有企业要落实思想政治管理的责任, 强化具体的执行力。为了促进这一举措的有效实施, 国企各个部门都应该发挥主动性, 如人力资源管理部门对新招聘的员工要加强企业文化的宣传和讲解, 使新员工能理解企业文化的精髓, 为企业发展做出更多努力。

3. 将思想政治管理落地

在日常工作中影响员工的思想情绪的因素有很多, 如工作环境、工作时间、薪酬待遇等。很多企业的文化观念对这些因素都有一定讲述, 在实际的管理过程中应该将思想政治管理落地, 落到实处, 不能单纯地进行理论教育, 如将思想政治管理工作与解决员工工作生活中的实际问题有效结合, 从改善客观条件的角度出发提高员工的工作积极性, 在这个过程中给员工灌输企业文化, 可以使员工更好地理解企业文化的内涵, 并提高自己的思想道德水平。

四、结语

综上所述, 国企的思想政治管理是国有企业发展过程中的一个重要部分。在思想政治管理过程中, 应该积极加强对企业文化的利用, 通过企业文化解决员工在工作生活中的一些思想问题, 提高整个企业的竞争实力。

参考文献

[1]康庄.浅论国有企业文化建设与思想政治工作的融合[J].企业导报, 2012, (3) :165-166.

企业文化融合企业管理 篇11

摘 要：随着我国社会主义市场经济的发展和所有制形式的多样化，企业中的思想政治工作也面临从未有过的挑战和机遇。在目前大部分的企业之中的都没有看到企业文化与思想政治工作的共同之处，没有看到其中可以融合的可能性，但是企业文化与思想政治工作相融合可能对于企业的发展产生巨大的潜力，进而提升企业的竞争力。因此本文分析了企业思想政治工作与企业文化融合的可能性，即二者的共性，并针对二者的融合提出相应的对策，以期能够使二者融合促进企业的发展。

关键词：企业；思想政治工作；文化；融合

引言

企业文化是企业价值观的外在表现，是企业发展的精神动力和方向。思想政治工作的重心主要是通过对于员工的思想和国家政治形势、发展情况的教育来使员工在正确的政治方向上前进，实现二者的融合能挖掘出企业发展的巨大潜力[1]。因此探讨企业思想政治工作与企业文化建设融合的可能性，从可能性入手来分析两者融合的措施，不论对于微观层面上企业的发展，还是宏观层面上国家的前进方向都具有重要的意义。

1.关于企业思想政治工作与企业文化融合的可能性的分析

企业的思想政治工作虽然与企业文化属于两个不同的领域，但两者之间有着共性和共同之处，两者之间的联系实现了企业思想政治工作与文化融合的可能。具体的共性有以下两点。

1.1方向定位与发展目的的一致性

企业是在中国特色社会主义的背景下进行发展，要实现自身的发展毫无疑问需要将自身与中国的发展方向融合到一起，因此企业文化的塑造方向与思想政治工作的方向是相同的，坚持思想政治的工作方向[2]。思想政治工作的方向中蕴含了爱国主义、集体主义和社会主义的教育，这些内容激发了企业员工奋斗向上的动力，共同奋进的凝聚力，为企业创造更大的效益。

1.2工作对象与任务相同

企业文化主要是创造一个企业的精神文化氛围，引导企业内部员工的价值取向，来激励员工来带动企业发展。而思想政治工作的主要对象是为了社会主义建设中的千千万万的人民大众，主要是引导人们对于国家大体发展的思想认识，观点和立场。而这的工作对象本质上是一样的，每个企业员工都是社会主义建设中的一员[3]。其中两者的工作任务和内容也有着相似之处，都是激励社会主义的建设者为了社会主义建设奋斗。

2.企业思想政治工作与企业文化融合的方案措施

2.1发展或建立相应部门并且与其他部门进行协调

要建设企业文化并且使其与思想政治工作相融合，就需要有思想政治工作部门负责相应的工作，来促进企业思想政治工作的顺利进行[4]。在开展思想政治工作的过程中，需要牢牢抓住办公室这个领导核心，发挥其承上启下、联系左右、协调各方的职能，让其配合相应的思想政治工作部门，让思想政治工作渗入企业各个方面从而营造出一种企业文化氛围，引导思想政治工作，有效地使思想政治工作与企业文化有效的融合并渗入各个部门之中，让思想政治工作切实地落实下来，激励员工的工作动力与热情，产生切实的效用。例如，在我们企业项目部开展的丰富企业员工思想政治认识的劳动竞赛活动，或者是三严三实等活动，都是由办公室负责将其中需要准备活动方案和工作安排通知到各部门执行，其中工程部与安质部配合办公室的安排完成自身的工作任务，共同协调来组织完成这一项活动。所以每一个政治思想活动的开展都需要各个部门的通力合作来完成。同时，为了避免思想政治工作成为空谈，应该把其融入公司的制度规章之中，在现有的规章制度之中做出补充和完善，使其能够表现出企业文化的思想精髓和思想政治工作的核心。同时对于制度的落实需要予以一定的监督和管控[5]。

2.2利用各种方法和途径丰富企业员工的思想认识

对于思想政治工作我们可以避免采用老旧的授课、谈话、书本等学习方法，积极的使用现代媒介、普及网络技术来开展讲座或读书活动来对企业员工进行企业的思想政治工作和企业文化建设工作的融合。例如：我们企业在三八妇女节组织女员工召开的座谈会、开展“帼之悟”先进女职工系列讲座，另外还有每年召开一次职工读书活动等，都对于员工的政治思想起到了很好地教育作用。这种新方法和新途径的使用具有方便快捷、易传播、广覆盖、影响大等优点，可以运用这种方式对于企业员工的思想政治状态进行综合调研，及时、准确、全面地获得员工的状态信息来建设好思想政治工作，为建设企业文化提供信息，增强相应工作的有效性。同时可以监控思想政治工作和企业文化建设的落实情况确保工作落实情况[5]。充分发挥办公室的协调职能，促进各科室在相应的工作之中多进行沟通与协作，主动加强横向联系，争取有关部门和企业各方面对该项工作的大力支持。除去使用一些先进的媒体设备之外，还可以号召员工在春节、五一、国庆等节假日组织或参加例如春游园活动卡拉OK比赛等各种新颖活动来丰富员工的思想认识。

2.3营造融合正确价值观的企业文化

企业的价值观是企业文化的灵魂和核心，是企业发展的动力和基础，所谓企业管理的实质就是塑造和贯彻企业的价值观，即对企业发展的需要的理解和企业存在和工作的意义、重要性等价值层面的主观判断。它的建立以员工需求为基石，促进企业内部的员工进行深入的沟通与交流，每个员工发挥自己对于企业的理解，在其中寻找共性而逐步建立的。这就需要组织企业员工进行政治理论学习，提高办公室人员的思想政治素质，对于办公室成员进行思想政治方面的廉政从业教育。在我们企业的项目部中，非常重视在思想政治教育方面有关于廉政理念的学习，并将廉政的理念融入企业文化之中，作为规范企业人员行为的精神约束。具体措施上，办公室会组织项目部全体管理人员签订廉洁从业书，并要求项目部坚持“教育在前，预防为主，防患未然”的指导思想，采取组织学习，座谈会，观看廉洁电影，业余自学等形式，开展党员干部廉政学习和教育活动。把学习党章、遵守党章、贯彻党章、维护党章作为一项重大学习任务分期组织党员领导干部参与学习和讨论。通过学习牢固樹立执政为民的理念，以党章要求党员行为为工作准则，强化党性修养，把廉洁从政内化为党员领导干部的行为准则。树立社会主义荣辱观，促进党员树立正确的世界观、人生观、价值观，营造以廉为荣、以贪为耻，树新风、促和谐的氛围，组织学习《关于建立健全教育、制度、监督并重的惩治和预防腐败体系实施纲要》，增强反腐意识和自觉抵制腐败现象的能力等。通过思想政治学习塑造了企业廉洁的文化，作为企业每一位成员的行为准则。

3.结束语

企业思想政治工作与企业文化的融合是一个需要各方努力的长期过程，融合的途径和方法也是多种多样且可以在实践中不断创新的。因此，随着企业工作的不断推进，就需要用相应的方法时期不断融合，融合的程度不断加深。在这个过程中需要企业的思想政治的工作部门对于企业融合状况作出正确的评估与判断，并在其中勇于创新，敢于探索，不断加深二者的融合，为企业的发展创造良好的精神环境。

（作者单位：中铁二局新运公司）

参考文献

[1] 马俊才.企业文化与企业思想政治工作[M].北京：中国广播电视出版社，1991.

[2] 盛宇华.企业思想政治工作的软管理模式[M].北京：改革出版社，1998.

[3] 张耀灿，陈万柏.思想政治教育学原理[M].北京：高等教育出版社，2001.

[4] 陈万柏.思想政治教育载体论[M].武汉：湖北人民出版社，2003

如何实现重组企业的文化融合 篇12

近年来, 企业兼并重组已成为一种趋势。2010年9月, 国务院发布了《关于促进企业兼并重组的意见》, 从体制改革和财政信贷政策等方面积极推动企业兼并重组工作。在利好政策支持下, 我国企业的兼并重组有望取得又好又快的发展。

企业重组不可回避的问题就是企业文化的碰撞和融合。如何消弭文化冲突、达到文化融合, 是每一个重组企业都会遇到的一道“坎”。与人员、技术、信息、组织上的融合相比, 企业文化的融合更加复杂, 更加难以把握。因此, 认真研究、周密部署、积极推进文化融合, 就是每个重组企业都应完成的艰巨任务。

一、重视文化融合

文化融合是重组企业的企业文化相互碰撞、渗透、磨合、优化的过程。重组企业只有实现文化融合才算真正完成了重组。不同企业的文化内涵和外延是有差别的, 如果企业重组仅仅重视硬件的聚合, 不从深层次上进行文化的整合和提升, 就极易发生“貌合神离”的现象。据科尔尼管理顾问公司对欧美和亚洲的115个并购案例调查显示, 在导致并购失败的诸多因素中, 高居首位的就是未能实现文化融合。

企业重组之后, 就会进入一个处理文化冲突、实施文化融合的磨合期。企业重组无疑是对原有企业文化的冲击, 尤其是在弱势企业中, 员工或多或少都会产生一些负面情绪, 要改变长期以来形成的工作惯性, 也必然会感觉到阵痛。一些企业之所以发生激烈的文化冲突, 主要原因是对文化融合认识不足、重视不够。企业文化具有很强的地域差异性、途径依赖性和历史积累性。企业文化相对于技术、资金、设备等因素而言, 是隐性的, 因而往往在重组时被忽略。如果重组后文化融合仍然不能列入领导的议事日程, 那么发生问题就是迟早的事了。因此, 文化融合应当与企业重组同步, 并贯穿于全过程。

二、把握重点环节

文化融合是个渐进的过程, 关键是要处理好磨合期的文化冲突, 努力推进理念融合、制度融合和行为融合。

理念融合是文化融合的关键。文化融合实际上就是一次文化再造, 其核心就是提炼与确立企业新的文化理念。而提炼与确立的过程, 也就是文化融合的初始阶段。只有创立一个符合重组企业实际、适应企业发展需要并为广大员工普遍认同的企业理念体系, 文化融合才会有明确的方向和目标。

制度融合是文化融合的保障。用新的企业理念指导修订企业制度, 使新的企业理念融于企业的各项制度之中, 这是制度融合的实质。新的制度贯彻执行下去, 就是对新的企业理念的强化与深植, 也是对因循守旧观念的冲击与鞭策。

行为融合是文化融合的落点。企业行为、领导行为、员工行为符合企业理念和制度的要求, 这是文化融合的落点。否则, 文化融合就失去了意义。行为融合的关键, 是各级领导要心往一处想, 劲往一处使, 并为广大员工做出表率。这个道理十分浅显, 但很多文化冲突的根子却又出在这上面。

三、精心谋划运作

企业重组前, 要对文化融合进行整体设计, 提前介入。文化融合具有很强的实务性, 要在深入调研各方文化现状的基础上, 根据重组后的企业发展战略, 对文化融合做出整体设计, 确定文化融合模式。重组初期, 尤其要畅通沟通渠道, 努力实现各种想法、意见、建议、信息的有效沟通, 这样才能消除误解与偏见, 增进理解与信任, 增强凝聚力与向心力。

文化磨合期, 要尽早开展针对性强的文化融合工作。一要建立重组后的企业理念体系, 并通过各种手段进行广泛宣传, 用以统一员工的思想, 化解文化冲突, 增强企业的凝聚力。二要把企业理念融入到各项规章制度, 渗透到企业经营管理的各个环节, 转化成为广大员工的工作动力和自觉行为, 推进企业的决策科学化、管理制度化和操作规范化。三要加强物质文化建设, 建立企业识别系统, 统一企业标识, 塑造企业新的品牌形象, 增强员工的自信心、自豪感和向心力。

文化融合是一个全员性的系统工程, 是企业领导层科学规划、积极推进, 相关部门和专业人员精心策划、具体组织, 全体员工广泛参与、认同内化的过程。企业领导要对文化融合工作给予高度重视, 自觉从文化融合的视角分析和解决重组遇到的矛盾问题。要明确各级管理人员实施文化融合的责任, 并加强监督检查和考核评价, 发挥他们在文化整合中的骨干作用。要切实调动起广大员工参与文化融合的积极性, 运用员工喜闻乐见的方式吸引员工学习企业理念、转变行为方式。要深入贯彻企业发展的战略目标、管理目标和经营目标, 让广大员工感到近期有奔头、远期有盼头, 激发起实现目标的信心和决心, 力争在较短的时间内使员工精神面貌和企业经营业绩发生较大的变化。