现代企业的核心竞争力

现代企业的核心竞争力（精选11篇）

现代企业的核心竞争力 篇1

一、现代企业必须加强核心竞争力的培育

信息技术的发展和应用，使得现代企业中大量的事务处理已完全自动化，任何人员在任何时间、任何地点都有可能获得所需要的信息，大大降低了信息的获取成本，拓宽了信息传播渠道，使得高层管理人员可以通过网络直接与低层部门联系，大大减少甚至消除了中层管理人员的介入。网络等信息技术也促进了从供应商到顾客的整条供应链双向的、及时的、完整的信息交流，成为企业快速获得顾客和市场需求信息的有效途径。同时，信息技术的应用可以使企业的业务延伸到世界的各个角落，企业利用信息技术还可开展虚拟经营，建立虚拟的销售网络，与它的经销商协作建立零售商的订货和库存系统，进行连续库存补充和销售指导。因此，随着信息技术的不断发展，人类社会已经进入了一个注重速度的时代。

一个新产品在市场上出现后，马上就会被迅速涌入的供给快速填满，从而使产品市场进入衰退期。企业为了维持其发展，就必须不断开发新产品，为自己创造新市场。企业的不断创新，必然带来市场的快速变化。因而，在快速变化的市场上，企业竞争越来越激烈，速度成为决定企业获利能力的重要因素，能够使企业赢得速度并提高敏捷度的企业核心竞争力成为了市场成功的关键。很多企业和相关行业都在研究核心竞争力。在这样的背景下，如何成功地培育企业核心竞争力显得尤为重要。因此，企业要持续健康发展，必须注重核心竞争力的培育。

二、企业核心竞争力的内涵

核心竞争力是现代企业所有能力中最重要、最关键、最根本的能力，是企业通过对自身组织资本和社会资本的有机整合和运用，维系高效运作并在运作中自觉产生、形成的一系列特殊的、集约的技能、组织知识和集体智慧。它具有能充分满足顾客需要、企业整体优化、竞争对手难以模仿与复制等特点。这种竞争能力的表现是多层次的、多样化的，包括独特的技术、难以模仿的技术诀窍、合理的组织方式、良好的营销网络、与众不同的企业文化或管理模式，较强的资源重组或者融合的能力、稳定的客户资源等。

首先，企业核心竞争力强调对资源的有效整合。核心竞争力是以资源为基础的，但资源不能是零散的而应是整合起来的。没有对资源的合理组织与协调，无论企业的先天条件多么好，其优势都难以真正发挥，更难以持续维持下去。资源的有效整合是一系列复杂技能的集合，也是建立在企业内外职能互动基础上的集合。

其次，企业核心竞争力强调企业资源与能力的转换。核心竞争力不能只是资源，也不能只是能力，而是两者的有效整合。资源是基础性，没有资源，企业就失去了竞争的基本条件;但仅有资源优势而不具备转化资源的能力，也不足以形成核心竞争力。

再次，企业核心竞争力强调独具性和持续性的结合。核心竞争力必须有资源的独具性，没有独具性就没有区别于他人的优势;但独具性还必须与持续性联系在一起，以保证企业具有持续竞争优势。

最后，企业核心竞争力强调实现过程的动态性。核心竞争力不是永恒不变的，而是一个动态发展的过程。因此，必须不断创新、发展和培育。

三、培育现代企业核心竞争力的有效途径

运用SWOT分析矩阵、波士顿矩阵图法、波特五力竞争模型以及价值链分析法等多种战略规划模型综合分析企业内外部环境，可充分认清企业内部的资源、条件、优势、劣势，辨识外部环境中的机会与威胁。经过这一系列的分析与整合，可以通过两条途径来培育企业核心竞争力：一是向内开发;二是向外获取。企业应根据自身的条件，结合企业核心竞争力的形成机制，选择适合自己实际的途径。

1. 从企业内部入手，打造企业核心竞争力

(1)构筑人力资源优势。建立以培育企业核心竞争力、为顾客创造价值的战略愿景，使企业的每个员工、每个部门都学会用系统的观点思考企业的问题。这就需要按层次展开全员培训，形成多层次人才培训体系。企业领导人应有强烈的核心竞争力意识，在认准市场需求和产品技术变化趋势的基础上，准确定位本企业的核心竞争力，建立相应的机制，从人力、物力、财力上给予投入和支持，配合相应的环境条件来塑造和提升企业的核心竞争力。同时，从学科知识、实践和创新能力方面建立一支相对稳定、知识结构合理的高素质人才队伍，并最大限度地开发他们的智力资源，调动他们的主动性和创新精神，保证企业的知识积累和创新，为形成核心竞争力打下坚实的人才基础。

(2)打造专业化经营的实力。要集中公司资源从事某一领域的专业化经营，在这一过程中逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异。在发展自己与他人诸多方面的差异中，就可能逐步形成自己独特的可以提高消费者特殊效用的技术、方式、方法等，而这些有可能构成今后公司核心竞争力的重要要素。

(3)打造一流的技术创新能力。现代企业制度体现的是企业资源配置的高效性，而这种高效率能否充分发挥，企业能否形成核心竞争力，并具备专业化的优势，以“总成本领先”而占领市场先机，关键是要有核心技术和技术创新能力。

企业在打造核心竞争力的过程中，对现有技术要进行分解和整合，也就是对核心产品进行技术分解、归类和整合，清楚地了解自己的核心技术，集中人力、物力、财力对专有技术和关键技术进行研究、攻关、开发、改造，并进一步提高和巩固，以形成自有知识产权的核心技术。核心技术的培养必须立足于企业自身实际优势的创新，不断形成专利性技术。最终以一流的技术创新能力认真培育出具有一定企业“文化内涵”和“个性特征”的核心产品。

(4)打造科学的企业管理水平。企业核心竞争力是成长在公司良好的土壤之中的，企业要尽快引入现代企业制度，按照“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度要求，改造和改革现有和现存的企业制度，使之更科学、更合理、更规范、更现代，为核心竞争力的培育和提升提供制度保证。只有培育适宜核心竞争力成长的管理模式，才能把企业机制改革的活力和技术进步的威力充分发挥出来。当然，最重要的是引入信息化管理模式。在信息社会高速发展的今天，信息是预测和决策的基础，要把信息作为管理活动的基础依据以提高企业管理水平。所以，企业要建立一套完善的数字化、网络化的管理信息系统，利用完善的管理信息系统，认真进行市场调查和预测，按照市场需求组织生产经营活动，促进企业核心能力的形成。

(5)培育先进的企业文化。企业核心竞争力的长期牵引力是企业文化。没有先进的企业文化与企业的发展同步，企业就不可能在国内外激烈的市场竞争中站稳脚跟。企业核心竞争力的培育是通过积累、完善和整合企业各生产要素而达到的，但整个过程必须在先进文化的指导下进行。企业只有顺应市场竞争的变化，依靠先进的企业文化才能培育出企业的核心竞争能力。而先进文化的载体就是高素质的员工，并转化为员工的核心价值观。因此，企业要树立以人为本的先进管理理念，对员工进行良好的激励，并赋予员工更大权利和责任，充分发挥员工的自觉性、能动性和创造性。同时，应加大对员工教育、培训的投入力度，对员工实行终身教育，使员工不断获取知识和自学成才，以充分挖掘其潜能，培养企业的持续创新能力，使企业成为一个具有持续核心竞争力的企业。

2. 拓展外部途径，打造企业核心竞争力

(1)建立战略联盟，打造企业核心竞争力。战略联盟一般分为基于研发的、生产的、销售的和知识的战略联盟。不论哪种方式，都需要通过周密细致的有效谈判来确定培育和提升企业核心竞争力的具体方案、实施细则和责任义务，然后联盟中的企业只将精力集中于本企业在价值增值链上具有相对竞争优势的战略环节。这种新的管理模式不仅可以大大提高每一个企业的核心竞争能力，而且由于采取了战略联盟的组织形式，每个企业都不必承担过大的投资和过高的风险，有助于企业间在专业能力上优势互补，创造新的战略能力。战略联盟具有以下特征：联盟的各方合作关系非常紧密;联盟的参与者广泛，具有巨大的战略潜能等等。因此，战略联盟是企业从外部获得核心竞争力的有效途径之一。然而，通过战略联盟构建企业的核心竞争力，在合作的目的、信任度、经营管理等方面都存在着一定的障碍，需要企业间借助一定的信息平台很好地沟通、融合、消化和吸收。

(2)实施企业兼并，获取核心竞争力。企业兼并是企业迅速扩大规模的一种有效途径，相对其他方式，所需时间最短，可得性也比较强，有助于快速进入其他竞争领域。通过兼并，企业可从被兼并企业直接获取所需能力为我所用，企业可以重新整合自己的内部资源，构造新的企业经营格局，调整产业结构与产品结构，构建新的企业经营机制，从而达到优化资源配置，提高市场竞争力的目的。因此，兼并也是企业打造核心竞争力的一条捷径。

(3)提高顾客的忠诚度，培育企业核心竞争力。顾客群越多，顾客的忠诚度越高，企业核心竞争力就越强大。因此，企业应重视不断提高顾客的忠诚度，培育自己的顾客群。从产品、价格、渠道、促销到公关宣传等营销的各个方面着手，努力培育自己的顾客群，以增强自己的核心竞争力。

四、结束语

总之，培育和提升企业核心竞争力是一项长期而复杂的系统工程，企业只有从自己的实际情况出发，客观地分析和评价自己，找到具有其他企业所不具备的技术和能力，并加以培育，并在企业的经营实践中不断的进行创新和注入新的活力，才能拥有自己的核心竞争力。

参考文献

[1]陈金波.企业核心竞争力的识别[J].企业活力,2007,(1).

[2]李素英,李庆满.浅谈企业核心竞争力的培养[J].企业管理,2007,(9).

[3]杨善林,李兴国,何建民.信息管理学[M].北京:高等教育出版社,2003,(7).

现代企业的核心竞争力 篇2

知识经济的今天，竞争无处不在，企业间的较量已经升级到了比智力、比活力、比潜力、比魅力的新阶段。随着“文化管理”日益得到重视，人们越来越清醒地认识到，优秀的企业文化将是一个企业成功的关键要素。多年来，嘉兴烟草在大力发展经济效益、税利指标等“快变量”的同时，一直致力于企业文化建设的探索。今年，嘉兴烟草有幸成为全国烟草行业企业文化建设试点单位，我们以此为契机，开展了系统的企业文化建设，梳理了企业的愿景、目标、使命、理念，形成了具有嘉烟特色的企业文化，从而为嘉烟“持续学习、持续创新、持续发展，实现企业由传统向现代转型”的战略目标打下了坚实的思想基础。

现就本企业文化建设情况作如下汇报：

一、企业文化建设的基本思路

本企业文化建设的总体目标是：围绕“持续学习、持续创新、持续发展，实现嘉兴烟草由传统向现代转型”的总体战略目标，牢固树立“国家利益至上，消费者利益至上”的行业共同价值观，打造以“情、理、法”为核心内容的家园 特色文化，创建智慧型企业，推动领导思想力、团队执行力、员工学习力的提高，最终实现企业核心竞争力的提升。

（一）认识——我们为什么搞企业文化建设

嘉兴烟草有没有必要搞企业文化，或者说，搞企业文化条件成熟了吗？我们的回答是，嘉兴开展企业文化建设，是历史的选择，是现实的要求，是未来的呼唤。

首先，从历史的角度看，企业文化建设是嘉烟发展的历史选择。嘉兴烟草经过20年的发展，企业规模“大”了，员工素质“高”了，管理制度“有”了，企业形象“好”了，嘉兴烟草已经基本实现了从人管人到制度管人的过渡，正处于以制度管人到文化管人的新跨越，这种跨越是嘉烟发展中的一次质的提升，是历史的必然选择。

其次，从当前的现状看，企业文化建设是由传统向现代转型的必然要求。企业文化建设的核心是人，传统向现代转型的主角也是人。企业的核心竞争力归根到底体现在人的能力上，体现在整合、调配和运用内外部资源的能力上。与行业发展一样，嘉兴烟草正处于增长速度由高速发展向稳步发展转变，增长方式由外延扩张向内涵增长转变，管理模式由粗放型向精细型转变，发展趋势由市场导向型向能力导向型转变的关键时期。适应这种变化，不断提高人的素质和能力，是嘉烟由传统向现代转型的需要。而人的观念和行为的转变，需要企业文化来疏导，通过日积月累、潜移默化的影响，培养员工乐观向上、开拓进取的创业激情和敬业精神。

再次，从未来的变化看，企业文化建设是嘉兴烟草应对未来挑战的有效手段。形势告诉我们，嘉兴烟草在未来若干年里将面对复杂莫测的挑战，如竞争压力越来越大，零售业态日趋多元，工商关系更加微妙，客户需求不断提高……为了应对各种各样的挑战，我们需要通过开展扎实有效的企业文化建设，进一步转变观念、更新思维，提高企业把握形势、应对变局的灵活性，增强抵御风险的能力。

要建设企业文化，首先要认识企业文化，不可盲目而为。在对企业文化的认识上，应避免四个误区：第一，企业文化建设等同于政治思想工作；第二，企业文化建设等同于精神文明建设；第三，企业文化建设仅仅是职工文体生活；第四，企业文化建设仅仅是VI形象设计。这些都是对文化建设的片面认识，必须打破思维定势，进行通盘思考。

（二）思路——我们如何开展企业文化建设 为开展好企业文化建设试点工作，我们制订并实施了“333”的总体思路：

“三架构”，战略—文化—人才。战略是导向，有了正确发展战略的企业才有正确的前进方向，企业的一切活动都必须紧紧围绕发展战略展开；文化是灵魂，在推进战略实施的过程中，企业文化是调动全体员工积极投身实践的无形力量，因此要紧紧围绕企业战略目标，建设符合战略发展要求的企业文化；人才是保障，人才资源是一个企业赖以生存和寻求发展的第一资源，打造一支高素质的人才队伍是实现企业战略的关键，而在良好企业文化熏陶下成长的人力资源将会加速企业战略的实现。

“三层次”，理念—制度—形象。完整的企业文化包括三个层面：精神层面、行为层面和物质层面。企业理念是策略面，是企业的“心”；行为是执行面，是企业的“手”；形象是展开面，是企业的“脸”。我们旨在以理念为指针，推动管理制度的科学化和企业形象的系统化，达到理念、制度和形象三个层次的协调一致，用共同的理念激励人，用科学的制度规范人，用独特的形象鼓舞人，营造文化参与管理、文化提升管理的良好氛围。

“三提高”，员工素质—组织绩效—企业形象。通过企业文化建设最终达到三者共同提高的目的。“企”字无“人”则为“止”，一个企业要发展必须拥有一支高素质的人才队伍。只有员工素质和工作绩效的提高真正与企业战略目标相 对应，才能改善组织的绩效，增强企业的活力和竞争力。同时，也要通过关爱社会、回报社会的实际行动来履行企业的责任和使命，通过企业形象的提升来激发员工的自豪感和归属感。

整个思路由虚到实，由内而外，从核心理念到行为规范再到形象塑造，通过使命梳理、愿景描述、岗位设计、绩效管理、素质培养等一系列设计，旨在建立起一个企业与人和谐发展的科学体系。根本的落脚点在于通过企业文化建设，重塑观念，为嘉烟由传统向现代转型打下思想基础。

二、企业文化建设的具体做法

（一）走出去，请进来，创建智慧型企业

企业文化建设，关键是打好基础。我们一手抓嘉烟理念体系的构建和完善，一手抓对员工的宣教和灌输，以此夯实企业文化建设的理论基础和群众基础。第一，走出去。组织中高层管理人员先后到大连烟草、英美烟草、平安保险等国内外知名企业开展企业文化实地调研，开阔眼界，增加认知，吸收适合于嘉兴烟草的优秀文化元素。第二，请进来。邀请中国社科院、北方交大等国内资深文化专家和学者为嘉烟文化建设出谋划策。第三，造声势。利用内部刊物、互联网络等丰富的载体和手段，广泛动员，营造强大的宣传攻势和浓 厚的舆论氛围，使广大职工懂得开展企业文化建设的必要性和重要意义，调动起全员参与的积极性。第四，抓融合。不断对员工进行企业文化的宣教灌输，使员工了解企业理念、价值观、愿景、使命等基础概念和系统知识，提高员工对嘉烟企业文化体系的认识，真正理解企业文化的内涵。第五，同参与。形成领导重视支持，企业文化建设项目小组牵头，全体员工共同参与的工作局面，让企业文化建设不仅仅是领导的事、政工部门的事，更要成为每一位员工的事，人人都来建设和学用企业文化。

在此基础上，我们构建了嘉烟精神文化体系： 核心价值观：国家利益至上，消费者利益至上。愿景：创一流企业，做行业先锋，做精做强做大做久。使命：为国家积累财富，为社会满足需求，为客户创造价值，为员工建立平台。

核心理念：人本、服务、敬业、卓越、和谐。核心素质：学习精神、服务精神、敬业精神、进取精神、合作精神。

企业口号：传递真诚，点燃激情。

这个体系体现在《嘉烟工作文化诊断报告》、《嘉兴烟草文化手册》、《嘉兴烟草员工行为准则》、《嘉兴烟草企业文化案例集》、《嘉兴烟草企业文化培训教材》、《绩效谈话制度》等文本中。

我们认识到，嘉烟要实现文化转型，其理想模本是由传统的功能型文化向未来的流程型文化转型。在这条主线的贯穿下，我们将着力推动企业实行四大转变：由内部导向转变为外部导向，由粗犷经营转变为精细经营，由垄断思维转变为合作双赢，由职业保障转变为关注绩效。实现这一文化转型的前提，是努力将嘉烟建设成为一个智慧型企业。为此，我们实施了以“学分制”为核心内容的“1+5”工程：

所谓“1”就是“学分制”教育培训。大力倡导“教育是企业最大投资，培训是员工最好福利”的理念，对企业培训进行改革，将“学分制”新模式引入员工培训中，对课程的内容、形式和时间进行合理的设计，既将参加培训作为一项硬性的考核，又给以员工选择知识、评价课程和反馈意见的自主权利，培养起全员的学习热情，经由强制培训最终向自觉学习转变，在企业内部兴起一种全员学习、终身学习的良好学风。开展“学分制”培训以来，已举办各类培训班十余场，参加培训的员工共计1000余人次，学习的氛围越来越浓。所谓“5”就是“五个一”工程。一是坚持“日学一小时，月读一本书”学习制度，使工作学习化，学习工作化；二是建立一个群众性的文联组织，给员工提供一个交流互动的空间；三是每月开展一次文体比赛，让员工感受到企业组织的蓬勃朝气与活力；四是搭建一个“我们的企业，我们共同来关注”网络交流平台，给员工构筑一条直抒胸臆、表达心声的渠道；五是出版一本论文集，为员工建立一个展示思想与才华的载体。

（二）重实践，抓管理，营造“家园文化”

我们认为，实践嘉烟企业文化，必须落实在嘉烟的“家园文化”上，这一文化，要将中国传统文化的“情、理、法”结合到企业管理中，形成企业自身的制度文化、执行文化、协同文化。

在制度文化构建上：我们认为，在企业中，制度犹如人的骨架，而理念犹如人的血液。制定科学规范的制度，是企业管理最根本性的基础工作。我们将流程型文化理念运用到工作实践，实施了业务流程再造，根据实际情况创立了以流程驱动岗位和部门运转的工作模式，科学制定并严格执行各项规章制度，全面加强规范化、系统化管理，对全局上下的良性运转和各项工作的有序开展起到了有力的保障作用。

通过建制与改制，我们建立起了以“三个机制”和“三个管理”为核心内容的制度框架体系：“三个机制”就是科学的决策机制、合理的人力资源管理机制和完善的内控机制。一是完善了基层参与、中层论证和高层决策相结合的决策机制，赋予员工参政议政的民主权力，建立多种形式的决策咨询机制和信息传递渠道；二是完善了人力资源开发与管理机制，通过人才招聘、教育培训、绩效考核、干部选拔、薪酬管理、岗位描述等一系列制度的建立与实行，为企业构建了现代人力资源管理的雏形；三是全面启动“阳光工程”，实行阳光决策、阳光预算、阳光采购、阳光企务公开制度，让企业管理更加公开、公平、公正、透明。“三个管理”就是精细化管理、规范化管理、数字化管理。

在执行文化构建上：我们把“整顿会风从关机开始”落实到每一次会上，凡是办公等会议期间接听手机的，一律自觉放入水桶，让有形的水成为中层干部心中无形的水，大大严肃了会议纪律。我们大力倡导开短会、说短话、写短文的务实作风，坚决杜绝华而不实、形式主义的不良习气，去除繁文缛节，提高办事效率。

在协同文化构建上：对内，我们在企业上下推行“后台服务前台、上级服务下级、领导服务员工、机关服务基层”的全员服务理念，切实转变工作作风，改善服务质量。我们 在每一位员工生日的时候送上生日蛋糕，逢年过节给离退休老同志送去关怀，人与人之间的关系日益融洽，员工对企业的归属感越来越强。对外，我们唱响“关注教育，关注环保”的公益口号，关爱社会弱势群体，支持教育事业，热心于社区建设，树立起一个负责任的企业形象。由此，营造了人与企业、人与社会的和谐氛围。

与此同时，我们的物质文化也日渐丰满。我们的电话礼仪全面规范，从手机到座机，从接听用语到企业彩铃，尽显对客户的温情与关怀；我们的服装全面统一，机关、专卖、营销、物业，一律穿着整齐划一的工作服，展现良好的精神面貌；我们的企业仪式独具特色，十几年如一日每天坚持做广播体操，听、唱《嘉烟之歌》等成为嘉兴烟草一道亮丽的风景；我们办有自己的企业刊物，《嘉兴烟草》、《行业信息》等期刊将企业形象和工作动态及时传递、广泛宣传……

正是在这种春风化雨、润物无声般的精细化管理中，我们实践着制度文化、执行文化和协同文化，完善了物质文化，“家园文化”的内涵越来越丰富。

（三）抓基础，重战略，争创一流企业

不能落地生根的文化不是优秀的文化。企业文化的魅力就在于能够帮助企业实现一个又一个的目标，攻克一个又一 个的难关，不断把企业带到更高的发展境界。嘉兴烟草建设企业文化的目的，正是为了帮助企业早日实现 “创一流企业，做行业先锋，做精做强做大做久”的发展愿景。

一是树立战略思维。“人无远虑，必有近忧”，企业也是如此。我们结合企业文化建设，开展了“嘉兴烟草由传统向现代转型的战略研究”，聘请中国社科院陈树勋教授担任顾问，成立了由一把手亲自挂帅的课题组。与其他的“学院型”研究不同，这一研究，主要是由企业的中高层管理人员利用业余时间开展的，目的在于理清思路，明确方向，锻炼队伍。这项工作，对嘉兴烟草未来的发展走向具有一定的指导意义，目前已进入收尾阶段。

二是实施标杆超越策略，向一流企业迈进。嘉烟要成为现代型企业，必须实施标杆管理。其一是行业标杆。我们在全市系统开展了“向大连烟草学习”活动，通过向行业标杆学习，看到自身的差距，明确改进的方向。其二是国际标杆。嘉烟要成为现代企业，必须有“国际化视野、国际化标准”，研究世界优秀企业的管理思想、管理办法和现代企业制度。当前，我们尤其注重对行业外逐步走向竞争的行业、企业的研究，如中国移动、中国银行，以此来思考我们如何做到在坚持专卖制度的同时，坚持市场化取向的改革。在确立两个标杆的同时，我们将着眼长远、着力当前，把宏伟愿景与现 实的工作结合起来，如正在建设中的嘉兴烟草新物流中心，我们专门聘请德国国家物流研究院进行规划设计，希望以其先进的理念、科学的手段、严谨的作风为嘉烟带出一支具有现代物流意识和水平的专业物流队伍。

三是狠抓基础，以贯标实现规范化管理。从行业发展来看，烟草行业实施规范化、精细化管理的时代已经来临，我们将于明年在企业中全面导入ISO9001：2000质量管理体系，通过岗位描述、流程梳理、制度创新，将精神文化落实到制度文化和行为文化中。

经过紧锣密鼓的组织实施，嘉兴烟草企业文化建设取得了阶段性的成效。我们的最大收获是：初步建立了一个以“情、理、法”为内核的嘉烟“家园文化”，构建了一套相对完整的精神文化体系，企业高层、中层、基层的素质能力普遍提高，一个智慧型的企业初见端倪，嘉兴烟草的核心竞争力得到了长足提升。

眼下，“国家利益至上，消费者利益至上”的核心价值观已经在嘉兴烟草深入人心，精神的导向力正越来越大地显现出来；一种制度至上的文化氛围在嘉兴烟草蔚然成风，企业管理日趋规范、标准；员工更加懂得爱企、敬业、尊重、约束的意义，学习和创新意识越来越强，综合素养越来越高，以人为本、和谐有度、依法重德的氛围越来越好。经过VI设计后的嘉兴烟草，企业品位提高了，形象气质也更佳了。电子显示屏、广告触摸屏、企业主页上随处可见的嘉烟格言，显露出企业的蓬勃朝气；整齐端庄的工作服、统一佩带的身份牌、宾至如归的微笑，展现着嘉烟员工的团结有为和训练有素；清洁的送货车辆、清晰的门牌桌号、亲切的电访问候，给人以诚信优质的服务……

三、企业文化建设的几点体会

企业文化建设对于嘉兴烟草是一项重要而艰巨的系统工程，试点工作让我们受益匪浅、感受颇丰，可以归纳为 “两先后、两结合”：

（一）先战略后文化

文化建设，战略先行，我们认为企业文化与企业战略的关系应是先有战略后有文化。所谓企业战略，是对企业发展的整体性、长远性、基本性谋划，它指定了企业前进的方向、目标和实现途径，是一个企业的方向盘和指南针。战略并非可有可无，优秀企业都有自己的战略，他们之所以能在激烈的市场竞争中胜出的主要原因就在于拥有正确、清晰、超前的战略。企业战略决定了企业文化，企业文化服务于企业战略，战略不同，文化就不同。没有战略，企业文化就没有灵 13 魂，如同海市蜃楼，稍纵即逝；没有文化，企业战略就没有制订和实施的土壤，如同无水之舟，行之不远。

正是基于这样的认识，我们于企业文化建设试点之前启动了“嘉兴烟草由传统向现代转型”战略研究，并与企业文化建设同步推进。目前，“渠道与服务战略、人才战略、数字嘉烟战略、文化战略”四大战略已经明晰，这为嘉烟文化后续建设指明了方向。

（二）先理念后形象

实施企业文化建设项目应该先理念，再制度，再形象，由内而外，由虚到实，不能倒着做文化。文化是一种生生不息、源远流长的东西，企业文化的真谛在于其独特的内涵、深刻的底蕴，而不仅仅是一种形式、一种表象。抓不住本质的企业文化就会像昙花一现，只有短暂的盛放，没有恒久的光芒。传统向现代转型，首先是观念的转型，同样，我们搞企业文化建设，首先要解决精神层面的问题，帮助员工树立起健康的价值观念和优秀的意志品质，让先进的理念根植于每个人的头脑之中。精神层面的理念归根到底要落实到物质层面，要体现在行为和形象。制度是物化的理念，是行为的坐标，理念明确之后的第一要务就是建立健全制度。由人治向法治转变，正是治企理念进步的表现。VI形象好比企业的面子，是企业的最外层，在文化建设中必不可少。但形象不 是文化的全部，它必须是基于理念和制度之上的自然折射，否则，形象就会失去内涵、流于形式，成为“绣花枕头一包草”。

（三）企业文化建设要与管理创新相结合

企业文化说到底是企业管理的现代化问题。搞好企业文化建设的目的在于全面加强企业的科学管理，实现文化与管理的融合，既以先进的文化提升管理的水平，又在管理中体现以人为本的文化底蕴，最终达到“文化管理”的最高境界。

企业文化的核心是企业价值观，它决定着企业成员的思维方式和行为方式，它是一种无形的引导力。管理创新的关键在制度，在于建立起科学、系统、完整的制度体系并有效地执行，它是一种有形的约束力。斯蒂芬?P?罗宾斯曾说，“制度化是文化的前奏”，它是一种物化了的企业理念。通过这次的企业文化建设试点工作，我们更加真切地认识到，企业文化建设与管理创新密不可分，文化的引导力与制度的约束力是企业管理中最重要的力量，二者相辅相成，缺一不可。

（四）企业文化建设要与行业文化建设相结合 建设嘉兴烟草企业文化必须与烟草行业文化相结合。行业文化体现了一种共性，企业文化更突出它的个性，企业的 个性必须是基于行业共性之上的个性，这是一个种与属的关系。维护国家利益和消费者利益，是《烟草专卖法》的立法宗旨，也是烟草行业不变的价值追求。而嘉烟文化所强调的“四个责任”——对国家的责任、对社会的责任、对客户的责任和对员工的责任，正是对“两个维护”的继承与发扬。应该说，嘉兴烟草企业文化，是基于烟草行业“两个至上”的共同价值观，秉持了“两个坚持”、“三个满意”等行业理念，并结合嘉兴地域文化特征和企业长期形成的自身特点，提炼而成的企业文化体系。这种文化体系，姓“嘉”也姓“烟”，体现了个性又保持了共性，做到了行业文化与企业文化的有机结合。

品牌化打造现代农业核心竞争力 篇3

与会专家认为，现代农业到了以品牌建设为着力点的新阶段。加快推进农业品牌建设，是转变农业发展方式，顺应消费结构升级，参与国际竞争的必然选择，是加快推进现代农业的一项紧迫任务。品牌农业建设要做好统筹规划和相关政策安排；优化体制机制，突破品牌建设的制约瓶颈；处理好政府引导和市场主体的关系；找准各地自身特色，实现差异化发展。

将品牌农业上升到战略高度谋划

品牌建设已经成为区域经济发展的重要路径，特色产业发展的必然选择，市场主体取得竞争优势的核心，成为农产品质量安全获得市场信任的重要保证。

农业部原副部长、中国农经学会会长尹成杰说，品牌农业转变的是生产方式，适应的是消费者需求，赢得的是市场空间，品牌农业发展的不竭动力来自于管理水平的提升，以及农业企业的创新和消费者的巨大市场需求。

“中国厨房餐桌食品品牌革命时代来了，说得直白点，就是抢占菜篮子、油罐子、嘴巴子、果盘子，这就是最重要的战略机遇，可称之为第六次财富浪潮。前几次财富浪潮分别是地产、能源、金融、互联网等等。这次财富浪潮相伴的将是农业领域的产业革命。未来30年世界看中国，中国看农业，农业看品牌。”品牌营销专家娄向鹏说。

清华大学中国农村研究院首席专家、中国农经学会副会长刘奇认为，品牌胜则农业胜，品牌强则农业强。18世纪之前的农业社会里，中国一直是农业的领先者。拥有几千年优秀农业文明的中国，应该担起重任，继续引领世界农业的发展。大中国应该引领大农业，大农业理应重点扶持大战略，以品牌发展引领农业现代化是关键点。品牌农业必须要上升到理念、国家战略这样一个层面来谋划。

品牌建设为着力点

“农业发展正面临由传统农业向现代农业转型的紧要关口。农产品消费已进入更注重质量和品牌的历史时期，发达国家在这个时期都将实施农业品牌战略作为重要抓手，从而顺利实现农业发展质量和效益的大幅跨越。随着我国经济社会的发展进步，加快实施农业品牌战略，大力推进品牌化已经刻不容缓。”国务院参事室特约研究员、中国农产品市场协会会长张玉香认为。

张玉香说：“世界农业发展均经历了产品由不足到丰富，由一般生产到打造品牌的历程。发达国家凭借一大批品牌产品在国际上彰显竞争实力，特别是近年来以农业品牌产品为主的竞争日趋激烈，欧、美、日等发达国家在这个领域竞争很激烈，倒逼我们推进品牌化。”

专家们指出，推进农业品牌化是发展现代农业的内在要求，现代农业当前已经进入到了以品牌建设为着力点的新阶段。实践表明，品牌农业的发展对我国现代农业的促进带动作用日益突出：一是带动了农业规模化、专业化、标准化、产业化。二是提升农业效益。品牌的价值在于能够建立稳定的消费群体，形成稳定的市场份额，品牌产品可以获得产品议价，提高收入弹性，增加农民收入。三是保障质量安全。四是提升市场竞争力。品牌就是市场，一些省市成功培育区域公用品牌、企业品牌等等，成了农业强省。通过农业品牌化建设，有利于建立农产品质量安全与信誉管理的载体和约束机制，有利于推动农业生产向优势区域集中和产业结构优化，最终促进农业竞争力的提高和升级转型。

品牌农业建设遇瓶颈

与会专家认为，自2001年加入世贸组织后，我国迈开了农业品牌化建设步伐，对农产品质量的要求提升到新的阶段。十多年来，我国农业取得了伟大的、举世瞩目的成就。随着农产品生产从单纯重数量到数量质量并重，从单纯重生产到产销并重的重大转变，我国农业从没有品牌到有了一批知名品牌，品牌从少到多，到百花齐放，一批名牌农产品已经走向世界。但与发达国家相比，我国品牌农业建设还面临信任度瓶颈、规模瓶颈、标准化瓶颈、科技瓶颈等方面的约束。

农业部市场司司长张合成说，我国品牌农业起步晚、发展快，潜力大。近年来，各级政府、行业协会、农业部门、农业企业以及合作社、一些专业大户等相关的主体，积极探索农产品发展路径，为推进品牌农业做出了重要贡献，品牌农业处于迅速发展时期。目前，我国农产品注册商标已从2008年的60万件增长到了2013年的125万件，五年间翻了一倍。但是在数量增长的同时，我们农产品品牌建设总体基础差，具有明显竞争力的产品品牌还是少，多数的品牌还停留在局部的地区，跨省区的品牌不多，国际知名的品牌更少。尽管民众的农产品品牌意识不断增强，但品牌农业的思想体系尚未建立，农业品牌制度体系尚未健全，缺少统一、系统的规划组织和引导。农产品品牌一定程度上停留在企业和农民自觉自愿的行动上。农产品公用品牌资源还不能得到很好的整合。代表国家形象的的农产品品牌尚未形成。这是一个必须直面的严肃的现实。

完善制度体系 突破发展瓶颈

专家认为，系统规划农产品品牌发展，需要谋划现代品牌农业的顶层设计。要站在战略层面上加强顶层设计，按照统筹规划、明确责任、密切配合、全面推进的原则，对农产品品牌发展做出科学的规划，指导农产品品牌分类、分层发展。通过创新驱动，把科技、品牌、信誉、经营理念融入到品牌农业之中，以品牌化引领和带动农业生产经营的产业化、规模化、标准化和组织化。创立我国农业公用品牌的发展体系，打造代表国家现代农业水平的国家品牌。

专家提出，要激活农产品品牌发展动力，创立品牌培育和保护机制。引导企业、专业合作社等市场主体，通过品牌注册、培育、拓展、保护等手段创建自身的品牌。形成市场导向、企业主体、政府推动、社会参与的品牌建设与保护体系。要探索建立农产品品牌目录制度。在科学调查的基础上，将在消费者中最有影响力的品牌纳入目录，定期发布。构建农业部门推进品牌发展的抓手。完善农产品品牌评价制度，塑造良好的农产品品牌形象。

在具体工作中，要强化制度先行、标准保障、科技支撑、文化塑造、媒体推介、金融服务的组合拳。大力培育经营主体，打造新兴产业链。发展一批运行规范化、生产标准化、经营品牌化的企业、农民专业合作社、家庭农场。鼓励农民专业合作社以法人身份按产业链和品牌组建联合社，着力打造一批品牌农业经营强社，形成合理的利益共享关系。加快建立诚信体系，夯实品牌农产品质量性基础。

树立品牌典范 讲好品牌故事

“网络时代是品牌为王的时代。所以今天我们不仅要打造好品牌，保护好品牌，发展好品牌，还要宣传好品牌。品牌的‘品’有三个‘口’，这个牌子就是口口相传才成了品牌，人们在品位、品评、品说中共同树立起来的这个牌子才叫品牌。”刘奇认为。

“一个品牌一旦在老百姓的心目中确立起来就可以成为一种质量的象征，安全的象征，老百姓就可以放心购买和消费。品牌化的裁判权在消费者，以消费者认同为代表的品牌化，对我们现代农业提出了很重要的要求。”张合成说，“品牌宣传要挖掘内在的特性，融入特色文化风情，讲好品牌故事。每一个品牌都是一个系统的故事，要注重挖掘品牌文化内涵，根据农产品品牌的历史、地理、传统、风俗等文化特色寻找品牌传统文化与现代文化的结合点，实现农产品和消费者之间积极的情感沟通，并利用网络、广电、报刊等多种媒体全方位展示企业形象。”

“文化是一把金钥匙。做品牌建设一定要把文化这条线路抓起来，为顾客创造价值，用好公共品牌符号。”娄向鹏说，“我们中国农业文明的一个重要特点，就是公共资源多，文化非常丰富。”他举武昌大米为例，取名叫稻法自然，包装是“老子问道图”，其实，最有价值的农业就是道法自然传统农业，这成了武昌大米最重要的一个产业竞争力。企业存在的目的和意义就是为消费者创造价值，进而拥有顾客。农业品牌企业要坚守诚信，杜绝背离消费者价值的做法，防止产品“价值空心化”。

与会专家一致认为，把农业品牌建设作为现代农业的着力点正逢其时，要凝聚多方智慧和合力，走出一条具有中国特色、影响世界的农业品牌道路。

现代出版企业核心竞争力探析 篇4

一、核心竞争力的概念

核心竞争力, 最早由普拉哈拉德和加里·哈默尔两位教授提出, 指的是一个企业 (人才、国家或者参与竞争的个体) 能够长期获得竞争优势的能力。是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性的, 并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。

国际上许多成功的企业, 在经营过程中早已把企业核心竞争力作为战略决策的前提。苹果系列产品为何能卖得贵但是市场份额居高不下?其关键因素就是它能发现并将用户的隐性需求并做到了极致, 而且难以被模仿, 这就是苹果的核心竞争力。当前, 我国越来越多的企业也高度重视这一趋势, 积极完善企业核心竞争力, 制定长期规划, 体现自身的竞争优势。

二、出版企业核心竞争力的构成因素

出版企业的核心竞争力即指出版单位在生产经营的过程中, 经过努力协调、运用各种资源而形成的属于自我的, 不易为竞争对手所模仿或者替代的, 能为本企业带来较好的经济效益和社会效益的创新能力组合。出版企业的核心竞争力包括以下几种必不可少的要素:

(一) 品牌影响力

品牌是出版企业发展水平的重要标志。品牌不仅代表着出版单位的质量, 更在一定程度上反映了出版企业的导向性和权威性。出版企业产品名目多样, 单个出版社每年出书品种就达到上百种。所以要想获得读者的市场认同, 实施品牌这一核心竞争力尤为必要。在销售市场, 一些名牌大社的认可度就高于一些普通的出版社。比如中华书局、上海古籍出版社就是出版古籍类图书比较权威的出版社, 接力出版社首推儿童文学书籍, 工具书的权威出版社当然是商务印书馆, 国内文学图书一定先看人民文学出版社和作家出版社等。市场竞争日益激烈的今天, 出版企业都已经充分认识到, 打造有影响力的出版品牌, 铺就可持续发展之路, 才是企业生存之道。

(二) 人力资源整合力

这里的人力资源指的是编辑和作者两种核心竞争力的人才资源。市场经济环境下, 出版企业核心的竞争就是人才的竞争。谁拥有了优秀的人才并将其潜力深挖放大, 谁就有可能发展壮大。很多大型出版社之所以能够雄霸某类图书市场, 其关键因素就是拥有了几个或者是一批独具慧眼的编辑精英。比如长江文艺出版社的金丽红, 比如万榕书业的路金波等。这些卓越的编辑策划人才, 为企业的发展贡献了不可磨灭的力量。出版企业因他们而获得了巨大的经济效益, 在市场中获得了较大的份额及长足的发展。

作者资源亦是出版企业重要的人力资源。拥有一批忠实的高素质的作者也是出版企业核心竞争力的有力体现。近代史上, 许多出版商将作者尊奉为“衣食父母”, 足见他们对于作者资源重要性的充分认识。在现代出版环境下, 优秀的作者资源依然十分重要, 能够在“上游”拥有一批不断扩大的高质量、有影响力的作者资源, 为编辑出版工作提供源源不断的“活水”, 这在“内容为王”的今天, 有助于实现出版企业经济效益和社会效益双丰收。

(三) 选题策划力

选题策划工作是整个出版工程中具有决定性和关键性的一步, 是出版企业的重中之重, 是出版企业获得经济效益和社会效益的第一核心步骤, 具有牵一发而动全身的作用和结果。

选题策划力包括:第一, 信息筛选力。选题策划是一项创意劳动, 离不开大量的信息, 面对浩如烟海的信息, 如何采集其中有用的, 并且根据市场需求进行有意识地归纳分类整理, 是出版企业要做的一项信息筛选、融合的再创造劳动。第二, 选题创新力。选题策划的灵魂是创新。选题策划的创新是根据市场未来发展、自身条件、读者需求等方向进行的不断革新, 包括内容创新、形式创新, 在数字出版时代也包含载体创新等。选题创新是出版企业选题策划能否成功的关键。第三, 选题营销力。营销能力已经成为选题策划力的一部分, 因为从选题的市场调研部分就开始了营销活动。选题营销力分为出版前的营销, 包括根据企业自身的品牌特点列出的宣传计划等;也包含出版后发行渠道营销, 如何保证出版物以最快的、最合适的时机面向读者, 如何让目标读者有兴趣购买等。

(四) 企业文化凝聚力

企业文化建设是一项系统工程, 是现代企业发展必不可少的竞争法宝。无数成功企业的发展历程证明, 一个企业要想在激烈的市场竞争中脱颖而出、长盛不衰, 就必须拥有独特的企业文化。出版单位作为生产精神文化产品的企业, 不能仅仅追求经济效益, 更要把社会效益放在首位, 因为出版企业承载了其他领域的企业所不能担负的社会责任。因此, 一个文化出版企业要想做大做强, 走得更远, 就必须具有自己独有的企业文化, 才能凝聚一代又一代员工的向心力, 吸引大批的作者和读者。

三、出版企业的核心竞争力培育途径

长期以来, 受文化体制影响, 很多出版企业形成原有计划经济体制下的格局, 市场竞争意识薄弱。时至今日, 数字出版大潮已经滚滚而来, 出版企业如果仍不能据势而动, 逐步打造本企业的核心竞争力, 必将被市场淘汰。而打造出版企业的核心竞争力, 需要长期着力做好以下工作:

(一) 建设核心人才团队

出版企业的核心竞争力说到底是人才的竞争。打造一支高效率高素质的核心人才队伍, 是出版企业发展的根本, 在出版单位编辑团队建设的意义尤为重要。

在编辑队伍的建设中, 出版企业应建立以人为本的管理机制, 在精神上不断鼓励编辑, 充分尊重编辑的意见和建议;在坚持效率优先的同时, 也兼顾公平的原则, 在出版企业整体收入增长的前提下, 应较大幅度地提高全体员工的收入水平和福利待遇, 最大限度地满足全体员工的利益需求。出版企业还应为编辑个人发展提供便利条件, 鼓励编辑通过各种渠道再学习, 组织编辑走出去参加培训。帮助编辑实现自我价值, 形成编辑与出版企业共同发展的良好局面。

此外, 出版企业中, 除编辑外, 具备管理创新、技术创新、业务创新的各类人才均是推动出版企业的核心力量, 均应重视培养, 凝聚周围, 为出版企业的发展提供不竭的动力。

(二) 营建多层营销渠道

如今的商业社会, 企业如果没有良好的销售渠道, 生产出来产品就只能躺在仓库里。出版企业要想顺利销售出自己的产品, 就必须加强渠道建设。数字时代, 除了巩固实体渠道, 还要提高对网络销售渠道的重视程度。有关统计数据显示, 网购人群在不断增加, 电子商务比重会逐渐加大, 通过网络购书的读者会越来越多。因此, 出版企业应重视手机、平板电脑和其他手持终端渠道的建设, 因为这一渠道已经成为人们获取信息的最重要途径。有数据显示, 手机已经成为人们尤其是年轻人第一网络终端。但是, 对于出版企业而言, 数字出版是一个尚未深度发掘的金矿。因此, 谁在这一领域率先打开局面, 就可以得到一次大发展的机会。说到底, 出版企业应不遗余力地拓宽营销渠道, 提高营销能力, 多维度, 全方位塑造和提升品牌形象。

(三) 充分占有作者资源

一个出版企业能够提供多少出版物, 这些出版物的质量如何, 在很大程度上取决于作者所提供的作品。所以说, 作者资源就是出版企业的资本。比如凭借《哈利·波特》创造了世界出版史上奇迹的英国女作家杰克·罗琳女士, 还有2014年以5000万版税领跑的网络作家唐家三少, 正是由于这些作者的被发掘与开发, 才掀起了世界出版与中国出版界一波又一波的高潮。

编辑可以通过多种途径主动寻找优秀作者资源, 获取一些潜在的作者资源信息;可以从自由来稿和同类出版物中发现潜在的作者;可以利用调研或者参加学术会议的机会获取优秀作者资源信息;还可以利网络和新媒体、新渠道寻找优秀作者。对于新作者, 编辑要善于发现其中的合理因素, 逐步引导, 使之成为自己的核心作者。

数字出版时代, 出版企业要发展壮大, 就必须坚持精心培育核心竞争力。同时, 为了保持企业的核心竞争力, 需要出版企业不定期地开展各种创新活动, 从而进而保证出版企业在激烈的市场竞争中长盛不衰。

参考文献

[1]阙子谏, 胡小娟.浅析提高我国企业国际核心竞争力的路径[J].现代营销, 2015 (5) .

[2]杜小念.全媒体出版时代图书编辑的核心竞争力打造[J].出版科学, 2014 (1) .

现代企业的核心竞争力 篇5

关键词：核心 价值观 竞争力

“一家大型组织的活力并不在于大的组织结构形式或管理技巧的高明，而在于我们称之为信念的那种因素以及这种信念对其职工的感染力。任何一个组织都必须有一整套的信念，作为他一切政策和措施的前提。” 这是IBM公司总裁小托马斯·沃森的讲话，他所说的这种信念就是企业核心价值观，它影响着企业战略、技能、人员、风格、系统等其他要素，进而通过企业的这些具体活动来影响企业的核心竞争力。因此要想形成本企业的核心竞争力，就必须构建企业的核心价值观。

1、核心价值观的构建要素

1.1、培育创新的价值观

首先，管理创新是培育和提高企业核心竞争能力的重要途径。企业先进的管理模式来自于管理创新，只有加强管理，培育适宜核心能力成长的新的管理模式，才能把企业机制改革的活力和技术进步的威力充分发挥出来。企业高层领导者应不断调整领导方式、管理制度，既保持公司与众不同的特点，又能适应外部环境变化而适时改进管理，形成自己独有特色的管理模式。

拥有关键技能和技术，这是整个核心竞争力系统中的主导和中枢，是企业独具的超越竞争对手的绝对优势。技术创新可以从以下几方面做起：一是培育核心技术，形成企业竞争优势。二是扩散企业内部技术，实现技术创新规模经济。茌企业经营中，由技术创新成果构建成的新技术尤其是核心技术在不同产品或产业中的扩散和渗透，使企业技术扩散产生“收益倍增”效应。三是获取外部技术资源，形成战略联盟。

1.2、以人为本的价值观

以人为本作为企业的核心价值观，有利于企业吸引和留住最优秀的人才，使企业人力资源得到有效利用。美国《财富》杂志有一篇文章，题目是“成功的关键：人，人，人”。企业发展离不开不断进取的人的努力。管理大师韦尔奇曾经说过：“我们所能做的是把赌注押在我们所选择的人身上。因此，我的全部工作就是选择适当的人。”成功企业的最大特点就是尊重每个员工，靠人而不是仅仅靠产品与对手竞争。要做最好的公司就必须找到最好的人，这也是企业业绩持续增长的前提。企业要做到“以人为本”，应从对员工的“尊重、培育、重用、激励”等环节做起。

尊重员工，加强与员工的情感沟通，使员工始终保持愉快的心情；培育员工，企业应建立完善的培训制度，把员工能力的成长视为企业最大的财富；重用员工，企业应建立科学的人才选拔考试制度，让员工有多大能耐，企业就给多大舞台；激励员工，建立科学的员工绩效评估机制，把员工对企业的贡献与待遇公平合理地联系起来。激励包括经济激励、荣誉激励、深造激励和成就激励等。

1.3、客户需求为导向的价值观

由于市场环境和竞争程度的不同，企业的战略思维也发生了变化，从以资源为本的战略思维、以竞争为本的战略思维转化为以顾客为本的竞争战略思维。企业通过顾客导向的价值观的指引，可以使企业从市场角度出发，改善其产品质量和提高服务满意度。

以客户为导向需要从两个方面去考虑，一方面，对顾客的本能需求进行分析，这些需要不限于产品的形式、产品包装和目前现有产品发展阶段，而是要着眼于产品的内涵和外延，避免消费者偏好的局限性，满足顾客本能需求：另一方面，研究人类生活方式的基本变动趋势，把握顾客或特定顾客群的心理需求、心理特点以及认知模式等本质特征，满足顾客更深层次需求。通过以顾客导向的两方面的综合，企业设计创造出面向未来的、全新的、具有竞争力的产品，引导顾客，赢得需求，获得新的发展。

1.4、培育企业团队精神，特别是学习型团队

团队精神把企业变成一个命运共同体，通过建立共同的价值观和崇高目标，在企业内部形成合力和共振。企业通过培育团队精神来培育核心竞争力，获得持续竞争优势，关键在于培养集体学习能力，创建学习型团队。建立学习型团队，正是增强企业领导层管理和决策能力，提高员工科研和开发能力、处理信息能力、团队合作能力、竞争能力和沟通能力，扩展创造未来能量的先决条件。团队学习能使众多的智慧转化为团体的力量，实现知识的共享，进而形成企业的核心能力。

1.5、良好的企业形象

企业要塑造良好的声誉，就必须得到以下的支持：雇员的承诺，顾客的忠诚，投资者的青睐，合作伙伴和行动主义者的认可，良好的规则和正面的新闻媒体报道。而这些具体的方面有根植于企业的文化中。主要表现在两个方面：一是企业的诚信经营，二是企业对社会的回报。承担社会责任、具有道德优势的企业，才能够在社会大众心目中树立良好的企业信誉，从而在竞争中获得优势，这种优势在持久性、主动性和制胜性上甚至超过了产品品种、成本、质量等优势的作用。

2、构建核心价值观的模型与效果

根据核心价值观构建要素，建立构建核心价值观的模型如下图1：

由图1可以看出，通过构建企业创新、以人为本、客户导向、学习型团队精神、承担社会责任等要素组成的企业核心价值观，就可以建立先进的管理模式，拥有专有的技术能力，获得最优秀的人力资源，可以稳固现有市场并成功开拓新的渠道，提升企业经营效率，提升品牌优势，得到大众认可。通过构建核心价值观使企业获得成本优势、质量优势、特色优势，形成企业核心竞争力。

参考文献：

[1]迈克尔·波特.竞争论[M].中信出版社.2007.

[2]唐拥军.战略管理[M].武汉理工大学出版社，2005.

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现代企业的核心竞争力 篇6

1 企业核心竞争力的基本内涵

企业的核心竞争力应当是一种竞争体系, 它不应当是由单一要素构成, 而应当是一个要素的集合, 这些核心要素之间具有相互依存、密切联系、互为条件、互为融通, 相互协调与互促发展的作用。因此, 企业的核心竞争力要素应当是一个完善的竞争要素体系, 依靠这个竞争体系, 企业就能够在提高品牌质量、扩大品牌影响、提升品牌功能、扩展品牌市场、迅速增加品牌市场竞争力等方面确定强势竞争能力和地位。

2 企业核心竞争力的基本内容

我们只要简单地分析一下世界500强企业, 就会发现几乎无一不是在技术决窍、创新能力、管理模式、市场网络、品牌形象、顾客服务等等方面都具有核心竟争力。而核心竟争力正是这些企业在战略上的核心竟争优势, 这种战略上的核心竟争优势使其在所属产业内取得巨大成功, 成为市场上大超级明星企业。

2.1 企业核心竞争力的内容类型

著名的麦肯锡管理咨询公司认为, 不管一个企业在结构上有没有竟争优势, 只要它在少数技能或者知识领域出类拔萃, 就可以实现成功, 这少数出类拔萃的技能或知识就是企业的核心竟争力内容。从这个意义出发, 企业的核心竟争力分为三种基本类型:第一, 企业的市场渠道能力。指推动企业更加接近消费者或市场的能力, 主要包括品牌管理、市场营销、分销渠道、后勤和技术支持等方面的能力;第二, 企业的整合能力。指使企业更快、更加灵活地或更加优质地生产产品或提供服务能力, 主要包括质量、产品周期和即时生产与库存管理等方面的能力;第三, 企业的功能性能力。指企业通过提供具有差异性功能的产品或服务, 为消费者创造差异性价值的能力。

2.2 企业核心竞争力的外显指标内容

在实际理论与实践中, 企业的核心竞争力有其具体的内容和指标。近些年来, 以企业创新能力成为理论界公认的企业核心竞争力, 而且企业围绕企业创新能力, 还具有不同的核心竞争力, 这些都成为企业发展核心要素, 具体来说它们的基本内容包括:

第一, 创新的科学技术。科学技术是第一生产力, 科技在企业竞争力是先决核心要素, 它决定产品的功能性、独特性和尖端性。具有较高技术创新的企业产品, 其产品在市场中能够做到独一无二或世界顶尖水平, 这种独占的技术地位可以为企业带来源源不断的订单和客源, 是企业发展的关键, 是企业发展的最为核心的资源要素。

第二, 创新型的人才。人才是生产力最为活跃的要素, 有了创新意识、创新思维、创新能力和创新发展的人才, 才能使得企业的管理、产品研发、营销活动、市场开拓走到市场的潮头, 才能领新企业的发展。因此, 人才作为企业核心竞争力的要素, 是较为关键和重要内容。

第三, 企业文化内涵。企业文化是企业管理、人才队伍建设、企业产品研发中的社会价值、人为价值、艺术价值、教育价值等多方面内涵和内容。企业建立起了具有社会责任感、具有凝聚员工力量的文化, 企业就能具有坚强的发展后盾和强有力的人力资源保障;有了产品的文化内涵, 就有了容易让社会认可, 引起消费者功能的契机;有了文化的内涵, 就能播撒企业文明的种子, 形成在市场中的知名度和美誉度。因此, 企业文化是企业竞争中的软实力重要内容。

第四, 企业品牌的影响力。企业及其产品的品牌是区别于本企业与其他企业产品的明显标志, 是能够彰显企业及其产品特色、价值、影响力的重要符号。企业品牌以商标为标示, 以文化内涵、产品功能为扩展力, 以实体的产品使用为载体, 形成对广大客源市场的影响, 推动消费群体的对其良好的认知和美誉度的认可。因此, 企业的品牌影响力决定消费群体的直接消费和认可。

第五, 企业的资金、资产和融资能力。企业的资金、资产是企业核心竞争力中的硬实力, 它是企业软实力如技术要素、人才要素、文化要素和品牌要素的基础。没有资金和资产的企业, 就成了无源之水、无本之木, 企业的发展就会没有条件, 市场竞争就成了一句空话。同时, 企业的筹资能力也是一种硬实力, 它决定企业在激烈的市场变化中的应急能力, 对于防范企业风险, 抵御市场风云发生了重要作用。因此说企业的资金、资产和融资能力是其他软实力竞争要素的物质基础, 是其他竞争要素的前提条件。

第六, 企业的经营战略与策略。企业的经营战略和策略, 是企业发展的规划和方向, 是企业实施经营发展的方案、步骤和措施, 它直接关系到企业参与竞争的效果, 决定企业应对市场的成效。是否有前瞻性的眼光谋划企业发展, 制定发展战略、实施科学的、有针对性的发展策略, 是企业应对市场发展的关键。

第七, 企业的市场营销能力。企业的营销能力是企业将自己的产品顺利地实现销售价值的要素。它包括市场渠道、营销队伍、营销策略、售后服务等内容。市场营销也是决定企业发展成本的关键, 直接影响企业产品是否能够顺利、有价值地推向市场。因此, 企业都就将营销作为战略性工作来抓。

3 企业核心竞争力的基本特征

在企业发展要素中, 并不是任何因素都能够成为企业的核心竞争力, 企业的核心竞争力具有一些鲜明的基本特征。

3.1 价值特征

企业的核心竞争力能够为企业和客户带来价值。由于核心竞争力是一家企业持续竞争优势的源泉, 因此, 核心竞争力的价值特性, 表现在三个方面: (1) 创造消费者价值的能力。核心竞争力通过创造符合市场需求的产品来实现顾客所特别注重的价值, 比竞争对手为顾客提供更多的价值。 (2) 创造企业价值的能力。核心竞争力在企业创造价值差异和成本差异方面具有核心地位, 能显著提高企业的赢利能力。可以使企业以比竞争对手更低的成本满足顾客的需求, 同时核心竞争力能够为公司创造更多的价值增值。 (3) 利用机会或抵抗危机的能力。核心竞争力的价值使企业能够在相同的环境中比竞争对手更好的利用或抵抗危机, 是一种宗合的和动态的竞争力。

3.2 关键性特征

核心竞争力是企业最关键的价值驱动因素, 对最终产品或服务的价值具有最重要的贡献。核心竞争力具有支持多种最终产品或服务的潜能, 它既是联系企业现有各种业务的“底盘”, 也是开展新业务的“发动机”, 使企业拥有进入其他市场的潜力。事实上, 选择侧重于一两项具体竞争力, 并不能消除规模或范围的劣势, 也不能弥补其他领域的不足。要想通过核心竞争力导向型的战略取胜, 该核心竞争力必须比该行业相关的所有战略因素都更为重要, 比结构性优势或者获取廉价资源的能力就属于这种强大的核心竞争力。

3.3 独特而稀缺性特征

企业的核心竞争力是一种独一无二的、不同寻常的竞争力, 这种竞争力体现在其相比其他所有竞争对手更加优越。核心竞争力相对于对手的竞争力不仅是超出, 而且是远远的超出。核心竞争力的差异决定了企业经营效率之间的差异。这种独特性同时也表明核心竞争力是稀缺的, 很难形成的, 而且形成后其他对手很难模仿。核心竞争力的独特性也表明其他一般性能力所等效替代, 从而能支持企业实施与众不同的战略并取得竞争优势。

3.4 不可模仿性特征

企业的核心竞争力不可模仿。竞争对手在仿制企业的核心竞争力时会面临成本劣势, 这使具备核心竞争力企业有了持续的竞争优势。核心竞争力之所以难以模仿, 主要原因是存在模仿障碍, 使其他竞争企业望而却步, 从而使企业保持持续的竞争优势。

3.5隐蔽性特征

核心竞争力也会表现在企业的独特技术、操作技能、诀窍、以及组织管理和企业文化等方面, 其内容难以用语言、文字、符号来直接描述, 因而可能会是一种隐性知识。这种隐性知识对于外界甚至企业自身都是模糊的, 常常隐藏于企业的管理体制、企业文化和企业技术流程中, 并且分散在不同的部门或个人手中。

参考文献

[1]赵经彻.打造具有持续竞争优势的核心竞争能力[J].山东经济战略研究, 2003, (2) .

现代国有企业核心竞争力提升研究 篇7

一、当前国有企业竞争力提升存在的问题

在开放改革、市场竞争成为经济发展主导的今天, 国有企业领导者已逐渐意识到其核心竞争力的重要作用。但是, 过去国有企业由于受计划经济模式影响严重, 缺乏系统的战略管理与核心竞争力的经营理念, 在管理模式和理念方面, 至今仍旧不能完全适应市场经济的要求。

1、制度不够完善

改革开放以来, 国有企业是按照现代国有企业制度的原则把国有企业改造成“自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展”的法人实体, 但政企不分的局面仍然存在。国有企业搞不活和竞争力不强在很大程度上受到不完善的国有企业制度的束缚与制约, 特别是产权不明晰、出资人不到位、法人治理结构不健全、组织和管理不对称等, 使得国有企业增强核心竞争力的原动力不足或无暇顾及增强自身的核心竞争力。

2、知识储备缺乏

目前国内国有企业主要处于高技术发展的引进时期, 与发达国家对比, 国有企业具有自主知识产权和高技术产业的产品相对较少, 存在差距, 造成这种情况的原因很多, 有政策层面也有国有企业自身的原因, 这就造成在一些信息产业方面还不能与国外大国有企业抗衡;

3、轻视战略规划

由于长期在计划经济模式下运行, 国有企业决策者仍习惯听命于上级的安排及指令, 缺乏对国有企业发展的战略性思考, 缺乏战略管理的理念和功力, 在战略规划和管理中显得力不从心, 给国有企业造成不必要的损失与浪费;

4、缺乏技术创新

国内国有企业普遍存在对技术创新不够重视, 忽视对新技术、新产品的研发与投入, 动辄打“价格战”现象。由于历史原因, 一些国有企业还未从计划经济时期“生产工厂”的角色中完全脱胎出来, 在国有企业内部没有专门的研发部门, 对技术创新的投入处于低水平动作, 这些都导致了国有企业自主创新能力普遍低的局面。

二、提升国有企业核心竞争力的措施

1、以技术创新为核心

创新是现代国有企业获得持续竞争力的源泉, 是国有企业发展战略的核心。国有企业要想在日趋激烈的市场竞争中占有一席之地, 必须从知识经济的要求及市场环境的变化出发, 以技术创新为核心, 不断进行管理、制度、市场、战略等多方面的创新。技术创新, 国有企业才能不断向市场推出新产品, 不断提高产品的知识含量和科技含量, 改进生产技术, 降低成本, 进而提高顾客价值, 提高产品的市场竞争力和市场占有率, 并适时开拓新的市场领域;

2、以信息化为动力

信息化可以提升国有企业的核心竞争力。加强国有企业信息化建设, 可以强化国有企业财务管理, 促进管理创新, 为国有企业带来巨大的经济效益。国有企业实现信息化关键的两项:一是国有企业的核心业务和主导流程信息化, 成功国有企业的信息化都是围绕国有企业的核心业务和主导流程进行的;二是人员信息化, 其主要目标是, 以计算机技术为界, 使精通与不精通计算机技术的人员消除彼此在认识、知识及语言上的障碍, 而融合在一起。即非计算机专业人员, 应学习及掌握计算机与信息化知识, 成为行家里手;计算机专业人员, 也要学习各方面的业务知识, 使自己更加适应市场经济的需要;

3、以争创名牌为手段

当今世界进入品牌时代, 品牌已成为国有企业竞争力的综合表现。名牌作为高品质、高文化的象征, 具有巨大的经济价值, 是一个国有企业永恒的竞争力。争创名牌是提升国有企业核心竞争力的一种重要手段。国有企业创立名牌要注意:一、进行成功的CIS设计。通过国有企业规范化管理, 调动每个员工的主观能动性, 使国有企业各职能部门的经营能有效地运作, 通过社会公众对国有企业的认同和关注, 建立理想的国有企业形象;二、恰当的品牌定位。品牌所表明的是产品与消费者之间的关系, 因此品牌定位的目标在于使品牌所体现的价值与消费者的购买动机相吻合。品牌不应只反映产品的特性或功能, 更重要的在于要赋予产品一种与众不同的思想, 从而引起共鸣, 实现相互间的沟通, 最终作为可信赖的印象沉淀在消费者的心目中。

4、以国有企业文化为后盾

国有企业文化是国有企业员工所共有的价值体系, 它在很大程度上决定了员工的看法及对环境的反应模式。美国学者弗兰西斯说:你能用钱买到一个人的时间, 你能用钱买到劳动, 但你不能用钱买到热情, 你不能用钱买到主动, 你不能用钱买到一个人对事业的追求。而这一切, 都可以通过国有企业文化而争取到。同时国有企业文化对于培育国有企业核心竞争力的重要性已越来越被国内国有企业所重视, 一些国有企业也在不断努力塑造适合自身发展的国有企业文化, 以便在激烈的市场竞争中始终保持竞争优势。

参考文献

[1]、吴清华, 王平心.公司盈余质量:董事会微观治理绩效之考察——来自我国独立董事制度强制性变迁的经验证据[J].数理统计与管理, 2007, (1) :30-40.

[2]、石水平, 林斌.上市公司监事会特征及其经营绩效实证分析[J].贵州财经学院学报, 2007, (4) :73-76.

[3]、刘名旭.监事会、公司治理与公司绩效-基于民营上市公司的研究[J].华东经济管理, 2007, (10) :95-98.

[4]、王开明.论企业的核心价值观[J].福建税务, 2009, 9:98.

现代企业的核心竞争力 篇8

1.1 知识管理的不断发展创新使得企业理论不断发展

1.1.1 促进企业向知识资本管理方式转变发展

目前, 全球经济已进入了知识经济高速发展的时代。知识经济正是依赖于知识的不断积累、传播、创新、应用而逐渐确立并得以发展, 它是以目前知识的发展状况为基础的一种经济形势。并且, 企业的管理经营模式随着知识经济的发展产生了显著的变化, 从而行之有效的推动了企业管理理论的不断创新和发展。

1.1.2 人力在知识经济下的重要性日益凸显

知识经济条件下, 个人的发展逐渐成为公司员工所关心的重点之一, 企业的发展与员工的发展如何取得和谐统一成为了现代企业管理的新理念之一, 所以在现有的经济条件下, 企业如何管理自有人力, 如何积累和更好的发挥人才的作用, 成为了至关重要的命题。

1.1.3 企业的管理战略也随着知识经济的到来逐渐变化

在原本的企业理论中, 企业的主要投资战略为投资有形资产, 如:房产、地产等。而随着知识经济的不断发展, 企业的人才逐渐变得重要, 企业内人才管理、培养、激励就逐渐变成了企业战略中重要的一环。知识经济中, 知识产权作为一个代表在企业理论中产生的作用也是异常明显的。现代企业中, 知识产权作为某些企业的赖以生存发展的重武器, 作为竞争中取胜的关键, 知识产权的管理也逐渐成为了现代企业理论中重要的组成部分。

1.2 经济全球化促进企业理论的不断发展完善

经济的全球让更多的中国企业走向全球, 融入到了全球经济的经济大潮中。此时, 企业的生产管理活动也延伸到了全球范围, 这就要求企业将国内与国际资源进行有效的组合, 不断的利用全球的资金、人力等资源, 实现自有资源的最佳配置;同时, 由于企业规模的不断扩大, 企业的管理组织也开始逐渐走向扁平柔性化的管理模式。

1.3 网络经济促进企业理论的不断发展完善

随着互联网的不断发展, 网络经济也开始逐分天下, 企业为了适应这种经济环境, 企业管理模式逐渐走向了外部适应性管理, 也逐渐由原本的实体管理走向了虚拟化管理。目前, 企业的权属商品市场均被深深地打上了网络时代经济的烙印, 实务经济与虚拟经济、实体与虚拟方方面面的交融无不体现着“规模制胜”这种财富分配规则随时都有灭亡的可能。

2 核心竞争力的相关基本理论解析

1990年, 美国著名战略学家帕拉哈德和哈默在《哈佛商业评论》一书中首次提出企业核心竞争力。但是对核心竞争力的权威定义, 《哈佛商业评论》更为精确:在组织内部经过整合了的知识和技能, 尤其是关于协调多种技能和整合不同技术的知识和技能。企业因行业地位的不同导致构成其核心竞争力的要素不同, 企业必须根据自己的实际情况, 科学合理地分析其核心竞争力的构成要素, 找出关键的要素, 实行重点管理, 确保竞争优势。企业核心竞争力是一个多元和复杂的系统, 表现为一定的层次结构, 包括核心业务 (主营领域) 、核心制造、核心技术能力、核心管理能力、核心营销服务网络以及战略管理与创新能力等。其主要特征为价值性、独特能力、延展性、不可交易性和不可模仿性。

3 运用现代企业理论解析我国企业核心竞争力现状

全球化经济的到来, 区域与区域之间的贸易壁垒开始逐渐打破, 国内市场逐渐向国际市场融合, 但是国际市场的很多因素都异于国内, 这种情况下:企业就是站在国际的视角上审视所处环境及自身状况, 不断培育提高企业核心竞争力, 才能找到适合企业发展生存的出路。

3.1 企业多:规模小—弱、大—散

随着全球经济的到来, 在我国逐渐兴起了一些新兴的项目, 面对如此诸多的新项目, 再加之我国诸多地方的宏观调控不到位, 出现了大量的企业, 但是这些企业面对新的行业缺乏研究考察, 盲目提项, 缺乏具有核心竞争力的产品, 还有部分的企业因为旧体制的影响, 管理较为官僚, 流程比较散漫, 逐步形成了目前我国大部企业的格局——大而散, 小而弱的市场局面。

3.2 技术差:企业技术创新能力——差

长期以来, 我国实施的是以国家投资为主, 企业投资为辅的研发投资机制, 很大一部分的经费都投入到了专门的科研机构。反观企业, 跟风现象明显, 科研经费投入有限, 科研力量薄弱, 企业竞争能力弱。企业竞争能力差, 效益得不到保证, 投入经费更加有限, 如此反复, 逐渐形成了我国企业科研能力普遍差的局面。

3.3 定位错:企业战略定位——不准确

诸多企业都存在着对企业未来发展方向定位不清;面临市场的变化应对不足;对新项目的预测不到位;围绕战略目标即满足顾客的需求设计有偏差等。

4 运用现代企业理论积极培育企业的核心竞争力

在企业的成长过程中, 其强大的动力来源就是企业的核心竞争力。而培养一个企业的核心竞争力却是一个非常复杂的过程。所以, 在市场机制逐渐健全的环境下, 企业若要生存发展, 就需要形成核心竞争力, 以增强企业竞争力。

4.1 适度扩大企业规模

我们要想提高企业的经济效益, 让企业获得更好地发展, 甚至与国际接轨, 就要适度扩大企业的规模。扩大企业规模是关系到企业生存与发展的一项重大决策, 企业领导者必须慎之又慎, 要充分考虑各种因素, 做出科学合理的决策。

4.2 运用现代企业管理理论提高企业的管理水平

管理水平对每个企业来说也是非常重要的。一个企业如果没有高质量的管理水平是很难运作经营下去的。因此我们国家现在非常重视对管理人员的培养。提高企业管理水平, 应包含几个基本方面:

首先, 管理者的素质、经验。在竞争性的经济中, 管理者的素质及其工作经验, 决定着一个企业的成败, 或者说是决定着一个企业的存亡。在竞争的经济中, 管理者的素质和他的工作能力是对一个企业起作用的唯一有利因素。其次, 被管理者的素质、个性特征及其业务水平、集体观念和工作责任心, 与企业目标的实现有着十分密切的关系, 被管理者提高个人水平的目的, 是为了保证实现企业目标 (例如全面质量管理的保证体系) , 确保生产经营活动按计划有组织的进行 (例如生产的均衡性) 。

4.3 做好员工培训, 提高企业人员的素质

一个优秀的企业还要懂得如何培训员工, 如何调动员工的积极性, 使员工能够把工作当成自己的一番事业, 主动地去做, 能够发挥自己的最大潜能来为企业创造更多的价值。这就需要企业在员工的培训方面做好工作。职工队伍的素质自然就成为社会关注的焦点, 企业要紧紧围绕这个焦点, 求真务实、与时俱进。员工培训的目的是为了适应科学、技术发展的变化, 保持企业的竞争力, 形成共同的价值观念并且促进个人的发展。

4.4 正确的战略定位

战略定位决定了一个企业的发展方向和未来的发展趋势。企业战略, 对企业的可持续发展有着非常重要的意义。战略定位, 是企业战略管理的一个非常重要的环节, 是企业可持续发展的重要保障。正确的战略定位应符合三大原则:着眼未来、突出特色、勇于创新。

正确的战略定位应该着眼于未来, 不要盲目乐观, 更要突出自身的特点特色, 树立专属于自身的企业品牌, 随着环境与企业的不断发展变化, 逐步的成长壮大, 参与到国际市场行业中。

参考文献

[1]郭海英.用人才和品牌打造企业核心竞争力[J].河北煤炭, 2011 (1) .

[2]闫志飞.基于战略钟的企业竞争战略博弈分析[J].中国市场, 2011 (32) .

[3]廖雪梅, 曾国平.核心竞争力的构成要素和识别方法[J].湖北经济学院学报 (人文社会科学版) , 2006 (2) .

[4]陈晓东.我国中医药企业核心竞争力的构建研究[J].河北能源职业技术学院学报, 2011 (2) .

现代企业的核心竞争力 篇9

一、人力资源部门的战略角色定位的必要性

人力资源管理正愈来愈从事务性走向战略性, 战略人力资源管理逐步形成并日益成为企业、乃至所有组织进行人力资源管理实践的指导原则。

如今雇员在取得优势的过程中处于中心地位这个事实已经导致了战略人力资源管理的产生。人力资源战略管理意味着承认人力资源管理部门确实是制定企业战略的关键合作者, 以及在通过一系列人力资源管理本身的活动实施这些战略时也同样如此。

某制造公司的营销经理召开会议时说:“我们要与麦多德公司签定一大笔合同, 我们要做的就是一年而不是两年完成该计划, 我告诉他们, 能做到”。

然而, 人力资源副经理的话却使每个人都必须面对现实。她说:“在我看来, 我们现有的工人不具备按麦多德公司的标准生产出优质产品所需要的专业知识。我们没有给工人进行过这种专业要求的培训。如果我们要在一年而不是两年中完成这一计划, 人力资源成本将大幅度地上升。虽然我们能够做到这一点, 但是由于有这些约束条件, 这个计划的效益会好吗”?……最终该公司没有听取人力资源副经理的意见, 与麦多德签定了这个合同。

该公司与麦多德签定了这个合同的决策显然是失败的。由于该公司不具备专业工人要从劳动力市场上招聘人, 这样人力资源的成本大幅度上升, 就会导致项目的成本上升, 使项目的收益下降。

从这个案例中, 该公司没有把人力资源部作为公司的战略合作伙伴。人力资源部没有作为公司的决策者参与到公司的决定中来。人力资源部没有进行战略规划为公司的发展提供人力支持。人力资源部战略规划与公司的战略目标不相一致。所以, 企业应该把人力资源部作为自己的战略合作伙伴放在首要位置。

二、人力资源管理中人力资源部门的战略角色定位

知识能力改变企业命运, 在知识经济下人才成为了企业的核心竞争资源, 人才的开发拥有了新的内容与挑战。是否拥有高素质的员工和是否拥有让员工发挥其知识和能力的舞台和环境;员工是否愿意发挥其才智的态度和潜能;是否将人力资源化为企业的核心竞争力是承载着这些功能的人力资源部门的首要任务;而又如何保持与战略和目标的有力结合并实现目标, 保证员工知识技能的不断发展, 提高企业的创新能力以留住关键性人才, 就需要人力资源部门的战略角色定位为:

1. 人力资源应成为企业的战略伙伴和企业战略决策的参与者

让企业决策层知道企业发生了哪些事, 还要了解企业在行业中之所以能够生存和发展的成功关键。

2. 企业变革的推动者与创新者

根据组织内外的情况变化不断更新组织架构, 主动参与企业变革与创新, 运用目标与绩效管理、薪酬重设计等.

3. 员工代表及员工关系管理

人力资源管理人员应了解员工需求, 为员工及时提供支持, 对员工的状况保持高度的敏感和积极的回应.

三、我国企业人力资源部门遇到的挑战

我认为中国企业人力资源观念已经很普及, 但是在人力资源实施中, 还不到位。总是大概看上去, 好像该有的都有了, 但是缺乏人力资源管理的精髓和精神。而且有不少企业只是把人事行政部换名为人力资源部, 拿HR部门装装门面罢了, 在工作中仍然做着以前的人事行政工作。

1. 人力资源部门面临的挑战

HRPA组织是一个由资深HR专业人员组成的人力资源专业团体, 它曾选取了在中国范围内的20多家跨国企业以问卷的方式进行了一次调查, 调查的结果显示人力资源部门的角色与我曾服务过的某制造企业基本相似, 而且有迹象表明, 随着变革的发生, HR将来做行政方面工作的量呈越来越大的趋势。

这个调查的结果所展示的HR前景并不乐观, 这也让我们不能不思考一下, 是什么原因造成这样的结果呢?

人力资源部门没有参与到企业的战略决策中来, 不能成为企业的战略合作伙伴。我觉得很大的责任还在人力资源部门自身, 我们做得不够专业, 不能让领导层足够重视自己。

2. 人力资源工作者面临的挑战

人力资源工作者要把人力资源工作做得专业, 做到公司决策的前面, 这也是人力资源工作者所面临的挑战。

要真正实现人力资源部门战略合作伙伴角色的转变, 就需要人力资源部门能从企业经营目标的背景下来思考和研究问题, 我国的人力资源部门面临着这么多的挑战, 要战胜这些困难还要靠我们人力资源工作者来解决, 这就对我们人力资源工作者提出了更高的素质要求。

要想做好企业的战略合作伙伴从传统的行政支持转变为企业经营管理的合作者, 人力资源部门要减少行政工作的时间, 把大部分的精力放在对企业的研究、预测、分析、沟通并制定计划方面。只有这样才能为企业的决策提供有益的建议, 才能为企业做出正确的决策。这就要求人力资源工作者不断的学习, 向专家学习, 向外面的企业学习, 要能够虚心向别人请教, 我们需要客观的面对我们与先进领域之间的差距, 认清自身的不足, 加强自身修炼。

随着企业的不断发展企业越来越发觉人力资源部门作为企业战略合作伙伴的重要性。人力资源部门成为企业的战略合作伙伴这显然是一种必然趁势。人力资源部门成为企业的战略合作伙伴不是一句口号, 更不是一个神话, HR的战略地位是靠一步一步做出来的;定位或角色转换是一种必然的要求, 但角色与职能转换后更好的服务于企业, 向实现企业战略目标方向努力, 才是我们HR人员核心的工作目标。

参考文献

[1]朱舟.人力资源管理教程[M].上海财经大学出版社, 2004.

[2]张德.人力资源开发与管理[M].清华大学出版社, 2005.

[3]加里·戴斯勒 (著) , 张炜 (译) .人力资源管理精要[M].中国人民大学出版社, 2004.

浅析企业核心竞争力的培育 篇10

关键词：战略经营；战略联盟；企业核心竞争力培育

企业竞争力中最基本的是核心竞争力，它能确保整个企业获得稳定超额利润并具有长期稳定的竞争优势。它不仅是企业创造竞争优势的源泉，还是企业参与市场竞争的主要驱动力之一。在现代市场经济条件下，培育企业核心竞争力，笔者认为应该着重从以下几个方面入手。

1 加强战略管理

核心竞争力理论引发了企业基本价值观的重新思考和思维方式的改变，并从更深层次和更长远的视角强化了企业的战略发展观。美国著名企业管理学家奎因认为：管理人员应根据企业的核心能力确定竞争战略。企业核心能力是由核心技术、组织管理知识和市场知识等要素核心所构成的互补的知识体系。这些要素相互影响、相互依存、相系制约，如何将这些分散的要素有机地整合起来以形成企业核心能力，就显得尤为重要。因此，企业核心能力的建立必须从企业的战略高度来考虑，并将其列入企业整体发展的战略目标之中，紧紧抓住核心竞争力培育这一主线，把企业有限的人力、物力、财力等资源优化配置，制定出切合实际的核心能力发展战略，强化企业战略管理。

2 建立学习型组织

未来企业是以知识为基础的，知识在竞争中发挥着重要作用，为此管理学家们提出，要用一种适宜现代体系的思想和观念去培育健全组织机体，创建新型的组织模式，使企业向更高层次和境界发展，这就是学习型组织。这种组织具有持续学习的能力，它要求员工不懈努力，团结共享，获得优于其他企业、竞争者的技能和经验，不论市场如何变化，企业都能抓住机遇，应变取胜。企业核心竞争力的培养是一个动态的过程，创建学习型组织是长期维护企业核心竞争力的保障。

3 与拥有优势的企业形成战略联盟

战略联盟是由两个以上的企业为了产品的开发、制造和销售等方面的共同利益，以某种形式将它们的部分资源、能力和核心专长进行整合而建立起来的战略伙伴关系。联盟各方获得联合的“协同效应”，形成优势互补，互利共赢的新局面，实现了单独一个企业的多面经营，使新系统产生1+1>2的协调创造效应。在当代科学技术迅猛发展的情况下，若将多家几个企业不同的核心能力集成，形成互补联盟，这就将各企业的价值链汇集并协调和重组，形成更具价值的产业链。因此，互相支持构建合作平台，形成战略联盟，提升相互的核心竞争力才能适应市场的发展。

4 提高技术创新能力

技术创新是提高企业竞争能力的最有效办法，企业的创新活动大都与技术创新有关，技术创新是一种内涵和外延都较丰富的经济范畴，创造性和市场成功性展现其基本特征，以改创为基本出发点，通过系统的技术开发，再次引入生产体系、组合生产要素，推动企业适宜市场的发展。要实现核心技术的创新就要从以下两点着手：

一是对现有核心技术的不断更新，保持它们的先进性；

二是捕捉社会发展过程中不断涌现的革命性技术，发现未来环境的有效潜力和新商机，采用创新模式，汲取新技术，强化企业核心技术改造，改进工作方式，提升工作效率，为企业构建更大的发展空间。

企业持续发展的动力是技术创新。技术创新驱动打造核心竞争力，为企业创名牌、占市场、打天下提供保障。要推进技术创新，务必加大产品的研究开发力度，建立长效机制，充分调动科技人员的积极性、主动性和创造性，潜心打造自身的核心竞争力。技术创新重在在促进产品创新和营销创新，不断开发出满足市场需要的新产品来提高市场份额，从而提高自己的市场竞争力。产品创新就是要形成企业的王牌产品、特色产品，创造市场知名品牌。目前，诸多产品在市场上缺乏竞争力，新能力不足是重要原因之一。为此，要进一步强化产品创新能力，创造企业王牌产品。

5 培育潜在的核心竞争力

随着竞争激烈程度的加剧，企业间的优势竞争呈动态加速趋势，要求企业清醒的认识自己的核心能力状况；定期和不定期核查和评估自己的核心竞争力，依据竞争对手和未来商机的分析判断，设计出自己具备的核心竞争力的构架，制定出富有前瞻性的培育核心竞争力的计划并开展核心竞争力的培育工作，制定相应的自我开发和外部获取的措施，确定阶段工作目标和具体任务，全面实施，不断提高企业抗风险能力。

为了适应新的形势，企业管理创新必须做到八大转变：一是企业的经营管理从过去的小规模、单一化、地域化到集团化、多元化和国际化的转变。二是企业必须特别关注信息时代的特殊变化，资本和知识在企业竞争中的位置发生转换。三是企业生产经营和管理战略的重点从成本到质量再到时间的转变。四是企业从“经济人组织”到“社会人组织”再到“文化人组织”的转变。五是组织结构从“简单系统化”到“分工协作”再到“复杂系统化”的转变。六是信息管理占据重要地位的转变。七是技术从以往的廉价到高价的转变。八是企业必须从小环境观念到大环境观念适时转变。

一个企业要想在市场上占有一席之地，一定要艰苦奋斗，诚实守信，遵纪守法经营，不造假、不售假、不欺诈、不投机取巧，为社会提供合格产品和优良服务。明是非方能塑企业形象，知荣辱才能使企业发展。摒弃违法乱纪，损人利已，见利忘义的经营行为，树立正确的荣辱观，企业在市场竞争中就有了底气、骨气和勇气。

总之，面对21世纪经济全球化、信息化和高新技术的迅猛发展，知识经济时代的到来，正逐步影响着并改变企业的经营观念和方式，企业管理面临着严峻的挑战，这就要求我国企业必须转变理念和经营管理方式，注重培育企业核心竞争力。

参考文献：

[1]王虎.中小企业如何形成与提升核心竞争力——结合上海G公司案例分析[J].上海经济研究，2002（07）.

现代企业的核心竞争力 篇11

一、河北现代烟草农业SWOT分析

(一) Strength优势。

1. 气候条件适宜。

河北有100多年的烟叶生产历史, 据权威的烤烟种植区划研究报告分析, 在我省适宜烟草生长的区域, 光热资源等生产要素适宜, 适合发展烟叶生产。河北主产区属暖温带大陆性季风气候, 年平均气温9.02℃, 日平均气温≥20℃持续天数93天, 年降水量417.2mm, 雨热同季有利于烟草生长。

2. 土地资源适宜。

河北烟叶主产区海拔高度900~1, 100米, 烟区无环境污染源, 为水浇旱地种烟, 地势平坦。土壤酸碱度、有机质含量、碱解氮、速效磷等含量适中。土壤肥力等各项条件适宜, 适合发展现代烟草农业。

3. 水资源比较丰富。

河北地表水、地下水资源量比较丰富, 为255亿m3。河北烟区为巩固烟叶可持续发展基础, 从2006年~2012年修建大量水利设施, 改善了河北烟区土地的水利灌溉条件, 实现了烟田水利设施的配套, 水渠、管网覆盖烟区80%以上的基本烟田。

4. 烟叶产业发展基础较好。

河北烟叶种植县都是农业大县, 也是国家级贫困县。烟区农户种植烟叶收入占农户收入的65%~75%。县、乡两级政府对发展种植烟叶有积极性。

5. 交通运输便利。

在烟草行业、地方政府和县公司的努力下, 加大烟草农业的基础设施建设, 近年来河北烟区道路状况明显改善, 农村之间道路基本上是硬化路面, 烟区农田路基本是砂石、土路。

6. 市场前景良好。

国际、国内烟草市场呈现稳步增长的状况。河北烟叶风格突出, 特色鲜明, 是卷烟优质填充料, 已得到了卷烟工业企业的广泛认可。河北烟叶化学成分比较协调, 配伍性好成为河北中烟、湖北中烟等烟草企业优质烟的原料。

(二) Weakness劣势。

1. 比较收益下降。

近年来河北烟叶种植的比较收益在持续下降, 一是同其它农作物相比, 烟草种植的用工较多。二是烟用生产物质价格上涨。尤其是煤炭价格的快速增长使得烟农的生产成本大幅增加。三是劳动力价格上涨导致烟农人工成本增加。

2. 土地租金上涨。

实现河北烟叶规模化种植的关键是土地承包经营权流转的合理流转;在目前的法律法规体系内, 在土地承包经营权流转的过程中关系到多方利益关系, 具体实施中合法、合规的可操作性差, 存在困难多;即使能够通过租用的方式得到土地, 其地租的价格也逐年提高。

3. 烟农的素质较低。

烟叶生产需要密集的劳动投入、比较密集的资金投入和技术投入。近年来农村劳动力的大量外流, 造成了从事烟草农业的劳动力资源无论是从数量上还是质量上都无法满足发展现代烟草农业的需求。

4. 抗风险能力薄弱。

烟草农业抗风险能力薄弱之处主要体现在河北烟草农业缺乏应对自然灾害的长效机制和能力。干旱、洪涝、冰雹、病虫害、前期低温等自然灾害制约着河北烟叶生产的发展。在目前的管理体系下, 主要管理烟叶生产的单位是系统外企业, 烟草行业无法通过有效的合法、合规渠道进行投入以提高烟叶生产的抗风险能力。

(三) Opportunity机遇。

1. 有力的政策支撑。

中央把现代农业作为我国今后农业发展的基本方向, 国家烟草专卖局对发展现代烟草农业高度重视, 连续印发了《关于发展现代烟草农业的指导意见》, 随后为推进现代烟草农业建设提出了《关于推进现代烟草农业建设的意见》。这些发展现代烟草农业的政策为河北现代烟草农业的发展提供了政策支撑。

2. 需求旺盛。

河北生产的烟叶是优质填充料, 叶面干净、颜色鲜明、填充性强、配伍性好, 得到了客户的广泛喜爱。河北一直是卷烟企业优质烟的原料基地, 近年来被湖北中烟列为原料生产基地。对河北烟叶有广泛的市场需求。

3. 潜在需求较大。

特色的中式卷烟是我国卷烟发展的未来方向, 其发展需要大量具有特色的优质烟叶持续供应。河北烟叶作为风格明显的烟叶产区, 赢得了各工业企业的广泛认同, 并已进入主要卷烟品牌的配方, 市场将具有很大的发展空间。

(四) Threat威胁。

1. 市场竞争激烈。

卷烟企业为了提高卷烟的质量水平和满足不同消费者的需求, 在相同价格下会优先选择国外、省外企业生产的优质烟叶, 虽然河北烟叶现在为四价区, 烟叶价格整体比较有竞争优势, 但这种优势在逐步消失, 国外、省外企业生产的优质烟叶会对河北烟叶生产造成一定的冲击。

2. 烟叶生产资源日益紧缺。

河北烟叶生产需要大量的耕地、水和煤炭等稀缺资源。种植面积必然会受到生活必需品种植面积的排挤, 因此, 河北现代烟草农业未来的发展面临的资源压力和挑战会很大。

3. 烟叶安全要求程度加深。

近年来, 人们对于烟草制品的安全性有了更严格的要求。如何生产出更加环保、安全的有机烟叶, 如何降低河北烟叶的农药残留量, 如何降低河北烟叶中的焦油含量, 是河北烟叶不可回避的重要课题和挑战。

二、河北现代烟草农业提高核心竞争力策略

(一) 优化河北烟叶的资源配置。

根据河北实际情况, 逐步对烟叶资源进行合理配置。将烟叶种植向最适宜地块转移, 向基础设施条件好的地块转移, 由分散种植向成方连片的规模化种植转移。充分合理地利用光热资源, 保证烟叶在高温季节成熟, 提高烟叶质量。

(二) 优化烟田基础条件。

加大河北优化烟田基础条件力度, 增施有机肥, 推广饼肥在烟田施用的有益经验, 加大农家肥在烟田的施用。遵循用地养地相结合, 用养并重的原则。合理使用化学肥料, 实行平衡施肥。在烟叶生产中合理确定施药时间, 减少用药次数, 减少环境污染。

(三) 加强基础设施建设。

在现有烟田水利设施的基础上, 建设或完善发展区域水利、道路等基础设施。推广节水灌溉技术, 减少生产成本, 增加烟农收入, 优化密集烘烤技术进一步提高烟叶的内在质量和香气。推行烟田机械化作业, 减轻烟叶生产的劳动强度。

(四) 加大适用技术推广力度。

要追求河北现代烟草农药的可持续发展, 就必须提高河北现代烟草农业的核心竞争力, 尤其是烟叶的科技实力。要成立专门技术组织, 与科研部门、大专院校进行密切联系, 进行技术交流与合作, 解决烟叶生产中的技术问题。提高烟叶技术队伍的整体素质, 以增强河北烟叶生产的发展后劲。

三、结语

综上所述, 河北发展现代烟草农业是增强河北烟草综合竞争力的必然选择, 而提高河北现代烟草农业的核心竞争力将是河北烟草可持续发展的制胜之道, 以经济学分析的方法可以看出河北现代烟草农业基础良好, 提高核心竞争力的各项条件具备, 且实际操作切实可行。

摘要：烟叶作为烟草行业卷烟发展的基础, 作用和地位也日益重要。河北烟草面临着如何提高核心竞争力的大课题, 而发展现代烟草农业是夯实烟叶发展基础从而提高核心竞争力的必由之路。本文重在分析、解决问题, 运用经济学的分析方法剖析了情况, 提出了河北现代烟草农业提高核心竞争力的基本思路。

关键词：烟草农业,核心竞争力,经济学分析

参考文献

[1].王建新.河北省烟叶生产基础设施建设规划[Z].2010:13, 17

[2].邹积慧.黑龙江垦区农业可持续发展创新问题研究[D].东北农业大学, 2000