探索国有企业政治优势如何转化为企业核心竞争力

探索国有企业政治优势如何转化为企业核心竞争力（精选9篇）

探索国有企业政治优势如何转化为企业核心竞争力 篇1

探索国有企业政治优势如何转化为企业核心竞争力

摘要：随着经济全球化和社会主义市场经济的不断发展，我国的国有企业开始打破原来的体制框架，寻求切合自身实际的可持续发展方式。如何把国有企业所特有的政治优势转化为企业内在的核心竞争力，是国有企业持续发展的一个重要课题。在科学理性分析国有企业当前面临的形势的基础上，必须大胆进行理论和实践上的探讨。

关键词：国有企业；政治优势；核心竞争力

随着经济全球化和社会主义市场经济的不断发展，我国的国有企业开始打破原来的体制框架，在挖掘自身核心竞争力的基础上，寻求可持续发展的着眼点。那么如何把国有企业政治优势转化为竞争优势，既是企业管理一项新的课题，也是新形势下加强和改进国有企业党的建设工作的一项新的任务。国有企业的政治优势

国有企业的政治优势主要体现为党的政治领导、党组织和党员的作用，具体表现为：健全的组织体系，具有组织资源优势；强调班子建设，具有整体功能优势；注重思想领先，具有政治导向优势；形成管理范式，具有制度督导优势；积淀深厚底蕴，具有文化传导优势等五个方面。

（1）组织体系健全，组织资源丰富。计划经济时代的规范化管理，为国有企业奠定坚实的管理基础。对决策各方利益协调，通过协调各方利益主体与投资主体的关系，确保企业顺利、快速地作出正确决策。对整体环境协调，在外部能有效协调企业与社会、与政府有关部门的关系，创造宽松的经济和政治环境；对内部能协调部门之间、劳资之间、员工之间的各种利益冲突，保证企业稳定团结。对计划落实工作协调，党组织通过强有力的思想政治工作，在企业发展战略、计划、生产经营目标等改革发展任务等方面容易形成统一的思想，充分发挥组织协调优势，为企业生产经营服务。

（2）领导合力形成，整体运作良好。国有企业党组织的设立及党员活动的开展，促使国有企业形成强有力的组织领导合力。国有企业中广大党员干部身上多具有无私奉献的牺牲精神、良好的职业道德、较强的业务技能和工作水平，成为国有企业优势人才构成的基础。在中央企业负责人中，绝大多数是共产党员；中央企业的高级管理人员和关键岗位的负责人，90%以上是党员领导干部。中央企业的广大共产党员在岗位工作中发挥着先锋模范作用。这些高素质的、能够发挥先锋模范作用的党员队伍，为深化企业改革、加强经营管理、提高经济，提供了坚实的保障。

（3）先进思想引领，发挥导向优势。国有企业坚持党的政治领导，学习党的理想信念，以马克思主义、中国特色社会主义理论等先进思想为引，具有理论与制度的导向优势。先进理论企业发展提供科学的指导思想和方法，以及强大的精神动力和智力支持。同时，由于国有企业党组织肩负着贯彻执行党的路线方针政策和遵守国家法律法规的重要职责，并能够深刻理解和把握党和国家的方针政策，善于把国家的大政方针与企业发展的目标结合起来，按照企业运行规律，运用先进的理论指导企业科学发展。

（4）管理模式成熟，制度督导有力。党组织作为政治组织介入企业的运作，能够充分发挥党组织的制度监督优势，减少市场经济消极作用对企业的负面冲击。通过民主集中制的组织原则，坚持理论联系实际，密切联系群众，开展批评与自我批评，参与企业决策，保障了企业决策内容符合党和国家的方针政策以及国家法律法规进，有效避免在重大问题上决策失误。

（5）积淀深厚底蕴，文化凝聚人心。国有企业的企业文化多是遵循,由习惯积淀成为传统，传统再发展提炼为文化的道路。是多年延续的结果，具有较为深厚的文化内涵。国有企业长期和较为稳定的经营历史，为文化建设提供了深厚的基础。国有企业通过报刊栏、管理看板、企业内刊、企业内网等形式多样的企业文化传播载体，为企业文化的传播及宣贯、落地，提供了坚实的保障。同时，国有企业通过思想道德建设、职工文体活动、社会公益活动等内容丰富的主题实践活动，充分发挥企业文化凝聚人心，增强活力的积极作用。

2国有企业核心竞争力

通常意义上来讲，企业的核心竞争力反映的是一种综合能力，它包括企业的核心技术研发能力、产品制造能力、市场营销能力等。联系国有企业实际，可将

国有企业的核心竞争力划分为企业的文化导向能力、企业的组织学习能力、企业的技术创新能力等三个方面。这三者既互为联系又缺一不可，企业的文化导向能力是企业核心竞争力的主导因素，是企业技术创新能力的动力源；企业组织学习能力位于二者之间，起着桥梁、纽带作用，它使企业获得知识的积累，也为创新力提供了知识基础；企业技术创新能力在核心竞争力的最外层，能够确定企业最终在市场竞争中获得竞争优势。

（1）企业文化导向能力是内在动力。国有企业在坚持以人为本与构建人本战略的同时，以特色企业文化建设为载体，在员工队伍中大力灌输企业经营理念、企业精神和价值理念。国有企业的党员领导干部善于利用企业文化建设开展工作，在塑造企业精神、改善企业形象、更新企业价值观，以身做则，率先垂范，廉洁自律，带动和影响广大员工。在企业共同利益的基础上，凝聚各方面的力量，建立平等和谐的关系和良好的工作环境，推进企业的全面进步。

（2）企业组织学习能力是桥梁纽带。企业管理是一种动态管理，包括对人、物的管理以及生产经营的组织管理。我国国有企业的性质和特点决定了发挥党组织政治核心作用的客观存在，实践表明，发挥党组织政治核心作用是国有企业管理的重要组成部分，发挥国有企业的政治优势对生产经营起着催化作用、推动作用和保障作用，与企业的发展同向、同力。国有企业在发展过程中，以打造学习型组织为目标，不断提升企业价值，实现企业的可持续发展。

（3）企业技术创新能力是发展保障。国有企业逐步建立的自我激励、自我约束的机制，转变成为技术创先的真正主体，从而通过技术创新能力的提升，有效应对市场变化。国有企业的组织优势可以有效地加强技术创新的资金投入，充分培养技术人才，从而有效的强化产、学、研的链条式协作。

3实现国有企业的政治优势转化为企业核心竞争力的途径

国有企业是国民经济的支柱。坚持和改善党对国有企业的领导，发挥国有企业党组织的政治核心作用，是提高党的执政能力的重要方面，也是提高国有企业竞争力和控制力，促进企业发展的深层动力。党的领导和发挥政治核心作用是国有企业政治优势的根本所在，而把政治优势转化为核心竞争力的关键就在于探索转化的途径。依据国有企业所具有的政治优势的内涵，重点从党的理想信念、党的方针政策、党的纪律作风及党的组织队伍等方面探索实现这种转化的可行性。

（1）通过企业价值理念建设，把党的理想信念转化成为企业发展的驱动力。企业文化导向能力是创建学习型企业的基础，是企业持久成长的精神动力。企业文化导向能力在企业愿景、企业理念、企业精神、企业经营哲学、管理理念、企业道德、企业作风、企业核心价值观等方面体现，决定了企业的指导思想、道德规范和价值取向，最终在全体员工的层面形成企业的战略发展规划。将党的理想信念用于指导企业发展，使企业在愿景和目标上更具有使命感，更勇于承担经济责任、政治责任和社会责任。国有企业把党的理想信念融入企业愿景和目标，既能着眼于当前的经济效益，又能更好地兼顾长远发展，从而为经济社会发展全局做出更大的贡献。

（2）通过企业战略规划部署，把党的方针政策转化为企业的创造力。国有企业发展战略时更要注重从宏观政策的角度进行企业的整体战略规划。联系实际，量身定做契合企业成长阶段的发展战略；从而进一步提升国有企业科学指导与自主创新的能力。企业站在国家的高度想发展，与国家的宏观调控相一致，无疑会更好地把握发展方向、选择发展道路、获得发展机会，使党的方针政策能够有效地指导企业的宏观发展战略，从而使企业获得综合发展的创造力。

（3）通过组织行为规范制定，把党的组织队伍优势转化为企业的战斗力。组织行为规范的制定，关系国有企业的架构。党的各级组织作为企业中的合法组织，从上到下有着完整严密的组织系统。这是我们国家的优势，也是国企的保障性优势。各级组织的工作目标与管理层的目标是一致的，基层党支部还通过建言献策帮助改进生产、保障安全、提升凝聚力等一系列富有特色的工作，在管理当中真正发挥了战斗堡垒作用。在实行规范的公司制改革中，要明确董事会、监事会和经理层的职责，形成各负其责、协调运转、有效制衡的公司治理结构。党组织要坚持参与决策而不是代替决策。在人员构成上，党委会、董事会、经理层的组成人员，可以实行“双向进入，适当交叉”，凡属企业重大问题，董事长、总经理都要主动提请党组织研究，党组织在董事会讨论前要形成一个供董事会决策的参考意见，并通过所属基层党组织发动全体党员切实保证决策在企业中得到贯彻执行。

（4）通过企业行为规范普及，把党的纪律作风转化为企业的执行力。国有企业的发展应该更注重企业行为规范的简历，健全和完善企业内部管理制度，制

定企业标准化管理程序文件，下发企业员工岗位手册，在企业理念指导下逐渐培养起来的企业及员工的行为规范。形成完善的内部控制程序以人为本进行企业管理，协调统一企业组织和员工行为，建立科学、规范的企业运行秩序，提高工作效率与品质，提升企业效益与价值，起到企业行为体系规范行为、凝聚人心的目的，从而更好地实现企业的战略目标。加强教育、制度和监督并重的党风廉政建设，从思想认识、工作态度和工作方法等方面改进党的工作作风，并用党的作风建设带动企业作风建设，将有助于企业提高执行力和感召力。在执行力方面，企业通过加强纪律作风建设，规范企业行为、领导行为和员工行为，全心全意依靠职工办好企业，可以保障决策执行的坚决性和彻底性。增强员工的感召力。企业加强纪律作风建设，对内奉行“以人为本，关爱员工”的理念，会优化企业的内部环境，增强企业员工的向心力和凝聚力；对外积极承担社会责任，会增强企业对外的感召力，为发展营造空间。

探索国有企业政治优势如何转化为企业核心竞争力 篇2

[中国石化新闻网讯]国有企业的政治优势是什么?如何通过管理创新, 更好地发挥国有企业的政治优势?在5月10日召开的直属党委负责人会议上, 集团公司党组书记、董事长傅成玉对这些问题进行了诠释, 要求发挥好国有企业党组织的“五个作用”, 实现“六个转化”, 把国有企业政治优势转化为企业核心竞争力。

傅成玉说, 中国特色社会主义道路, 其中有一个特色, “特”在中国特色社会主义经济制度, 即以公有制为主体, 多种所有制经济共同发展的基本经济制度。这一制度创新, 在我国经过30余年改革开放而发展成为世界第二大经济体的过程中起了根本性作用。在企业管理实践中, 引进西方管理理念和市场经济的做法, 并结合中国国情和企业实际进行管理创新, 对增强企业竞争力起了非常大的作用。中国石化作为中央企业, 是公有制经济的重要代表, 要打造有国际竞争力的大企业集团, 必须既要学习西方管理理念和经验, 又要结合国情和企业实际, 进行独特的管理创新。

傅成玉说, 国有企业每个员工的工作都与国家和民族利益紧密相关。以高度的荣誉感和自豪感为国家和民族尽责任、作奉献, 是国有企业和西方企业最不同的地方, 是国有企业的一个重要竞争优势。各级党组织要通过党建和思想政治工作来关心人、教育人、凝聚人和提高人, 极大地调动员工的积极性、主动性和创造性, 把国有企业负责任、讲奉献这一政治优势转化为企业竞争力。

傅成玉说, 必须在决策、执行和监督环节发挥国有企业党组织的“五个作用”, 即充分发挥党组在重大决策中的主导作用, 充分发挥各级党组织在维护改革、发展和稳定大局中的中坚作用, 充分发挥企业党建和思想政治工作在企业思想文化建设中的引领作用, 充分发挥广大党员、先进人物在群众中的先锋、模范和带头作用, 充分发挥党风廉政建设在促进企业健康可持续发展方面的保障作用。

傅成玉说, 要发挥好上述五个作用, 党员领导干部要注意避免两个方面的问题:一是官僚主义, 脱离群众;二是形式主义, 脱离实际。企业党组织要把中央的精神落实到实际工作中去, 一是要结合企业实际, 打造以理想信念为精神支柱的干部队伍;二是要坚持党要管党, 从严治党;三是要加强学习型党组织建设;四是要讲党内民主, 形成民主集中的好氛围。

傅成玉强调, 要通过党组织的“五个作用”, 实现“六个转化”:一是把党的理想信念, 通过企业价值理念建设, 转化为企业的凝聚力;二是把党的方针政策, 通过企业战略规划及实施, 转化为企业的发展力;三是把党组织的政治核心作用, 通过企业党建工作创新, 转化为企业的领导力;四是把党的作风建设, 通过企业规章制度及行为规范, 转化为企业的执行力;五是把党员的先进标准, 通过企业先进典型及形象塑造, 转化为企业的带动力;六是把党的执政为民的理念, 通过强化企业员工的主人翁地位, 转化为企业发展的主体创造力。

集团公司党组成员、纪检组组长王作然主持会议, 要求贯彻落实傅成玉讲话精神, 统一思想, 坚持创新, 按照“两手抓、两手都要硬”的方针, 坚持不懈地抓好党建和思想政治工作, 将国有企业政治优势转化为企业核心竞争力。

探索国有企业政治优势如何转化为企业核心竞争力 篇3

关键词：政治优势核心竞争力转化

一、企业自身的政治优势

在企业的组织体系中，发挥政治核心作用的基层组织机构就是企业的党组织，党组织的关键作用在于：监督和保障党和国家的方针政策在企业内部的贯彻落实，有效引导和监督企业在发展的同时，做到依法经营、创新发展，这就要求企业要加强企业内部的党建工作。随着时代的发展，党组织的总体要求及相关规律也在不断发展，需要相关企业切实做好以下工作：

（一）企业作为生产经营单位，其工作的中心在于生产经营。企业党组织要有创新意识，在发挥政治核心作用的同时，要抓好党内建设工作，使党建工作始终与企业的改革发展相结合，不断优化决策体制，创新工作方法，拓展工作内容。持续深化对企业党建工作的作用及规律的认识，使党内建设工作能够拥有自身的特点及优势，不断提高企业党建工作的科学化水平。

（二）企业要不断提升优化党政部门的决策机制，其决策机制作为关键的环节，不仅影响到工作的开展，还影响到最终的成效。其目的在于更好的发挥党组织部门的政治核心作用，使党政部门的决策机制主要通过重大问题的决策、项目的安排以及人事职位的任免等方面表现出来。

二、将企业的政治优势转化为企业的核心竞争力

（一）增强企业党政部门自身的创造力。认真贯彻落实党在新时期的一系列路线、方针和政策，是党政部门的重要职责所在。党政部门要增强自身的创造性，把党和国家的方针政策同企业自身的实际情况相结合，找出适合企业发展的路子，使经济效益和社会职责两者相联系。并把企业资本的积累与职工的利益合理结合，实现企业以人为本的发展模式，使企业与职工共同发展。其次，要求企业转变经济发展方式，提升企业的优势产业，鼓励企业开展自主创新，不仅为企业的转型提供良好的机遇，而且还为企业自身的发展打牢基础，促使企业逐步向管理型发展。

（二）提升企业的执行能力。企业竞争力的核心在于人才资源，而其中，党员则是这一关键环节中的重中之重。为了提升企业的竞争力，党政部门也发挥着举足轻重的作用。党员自身拥有较高的政治觉悟、业务技术及工作能力，其优点不仅能够影响着职工的工作状态，还对其产生着有效的指导意义。企业的部门及制度无论如何更新變化，其高层管理人员的政治面貌都是共产党员。共产党员的职责是服从党内决定，对于一个企业来讲，这一设置对整个企业的发展都有着绝对的政治优势，使共产党员的示范作用能够明显的展现出来，促进企业的执行力得到应有的提升。

（三）提升企业的监督作用。企业的党政部门拥有重大问题决策权及部门建设的权利，应合理的进行监督，促使企业依法经营，避免管理受到企业内部的掌控，使其发展目标清晰明了。在符合党内方针政策的前提下，使其监督作用得到合理发挥，确保企业的自身战略目标能够合理发展。企业对党政部门应当定期或不定期的加强廉政及文化教育，各个部门间应做到相互的监督，使企业能够更好的发展。

（四）加强和改进企业党建工作。加强和改进企业党建工作是推进企业改革发展稳定，增强核心竞争力的重要保证。搞好企业，“关键在党，关键在人”，因为企业之间的不断竞争，关键在于企业员工、尤其是企业领导者素质、能力和水平的竞争。推进企业改革发展稳定、增强企业的核心竞争力，迫切要求加强和改进企业党建工作，发挥企业党组织的政治优势，组织、发动职工群众，调动企业各方面的积极性和创造性，将企业党的政治优势转化为企业的竞争优势，为做大做强企业提供有效的组织依据。

（五）确保党的职能与行政职能相结合。企业应将党的政治工作与经济手段等管理措施相结合，积极推进党的职能与行政管理相结合，使党政工作能够有效的配合完成。根据企业改革的需求，大力推动党的执政及建设工作的发展，改善职能部门的职责分配，是党组织能够合理迈向管理体系的关键因素。各部门领导应结合实际情况，制定出合理有效的发展模式，为党政工作引领管理方向的发展创造条件。企业应做好相关工作，找准工作重点，增强企业的融合度，健全及完善管理办法及相关措施，对于领导人员的要求，应加强发挥其表率示范作用和党员的实事求是、模范带头作用，把党内的发展凝聚成实际，使党政部门的建设能够科学、制度及规范的发展，不断健全和提升企业的现代管理体系。

（六）构建党建工作网状管理机制。建立思想政治工作机制，切实加强和改进思想政治体系。各部门领导在执政的同时，要强化职责落到实处的观念，做好思想政治工作的同时，还应抓好业务工作，使职工的思想、工作及生活相得益彰，把其重要性与生产经营的重要性同等重视起来，使其得到充分结合。

（七）学习总结职工实践经验。广大职工群众是企业发展的宝贵财富，特别是在一线工作的老职工、老骨干，他们对企业的感情较深，对企业的发展有自己的思考方法，应多向新职工传授经验技能；同时，党政部门要多与老职工、老骨干进行交流，相互学习，互相提升，使企业在未来的道路上能够健康发展，为企业的改革创新和持续发展打牢基础。

三、结束语

探索国有企业政治优势如何转化为企业核心竞争力 篇4

切实将政治优势转化为核心竞争力—中国石化2014年重点工作回顾之四2014年，党建工作如同一块磁石，凝聚起改革发展的正能量，推动石化巨轮破浪前行。

一年来，中国石化讲政治、顾大局，深入学习贯彻落实总书记系列重要讲话精神和党的十八届三中、四中全会精神，扎实开展群众路线教育实践活动，坚定不移地推进党风建设和反腐倡廉工作，勇于探索研究现代企业制度下党组织发挥政治核心作用的体制机制，开展了历史上第一次大规模、全覆盖的党建工作考核，走出了一条国有企业党建工作的新路子。

创新党建工作 推进党建系统化管理加强党建工作，是中国石化改革发展的根本保证。2014年伊始，集团公司党组统筹部署全年党建工作，于2月印发《2014年集团公司党建工作要点》，围绕学习宣传贯彻十八届三中全会精神、进一步抓实作风建设、深化党建工作系统化管理、加强宣传思想文化工作、加强领导班子和干部队伍建设、加强反腐倡廉建设、推进和谐企业建设等7方面内容，部署了21项重要工作。

8月，集团公司党组印发《直属单位党委工作规则》和《基层党支部工作细则》。12月，集团公司开展了历史上第一次大规模、全覆盖的党建工作考核。在党组统一部署下，18个考核组分别对131家直属单位党建工作进行全面考核，深入了解党建系统化管理以来的新情况新变化，实现了摸清现状、总结经验、发现问题、推动工作的预期目标。这次党建考核是对落实从严治党责任的一次强力推动和全面促进。

在领导干部和党员队伍建设上，集团公司党组发布了《关于加强领导班子和干部队伍建设的九项措施》，要求加强顶层设计和系统谋划，树立正确选人用人导向，坚持“六位一体”，充分发挥领导班子整体功能，建设坚强有为总部机关，打造卓越“一把手”队伍，加快优秀年轻干部培养选拔步伐，不断深化干部人事制度改革，探索建立新型激励约束保障机制，打造组织放心、群众满意的人事队伍，从而进一步加强领导班子和干部队伍建设。

在宣传思想文化建设上，集团公司颁布了新版企业文化建设纲要，确立了“为美好生活加油”的企业使命，“建设成为人民满意、世界一流能源化工公司”的企业愿景，“人本、责任、诚信、精细、创新、共赢”的企业核心价值观。此外还修订印发了2014版《员工守则》。

与此同时，集团公司党组始终坚持加强学习，通过集中学习、专题辅导、交流研讨等多种有效载体增强学习效果，用中央精神统一思想、凝聚共识，筑牢全方位深化改革的思想基础。

1月21日，集团公司年度工作会议开设专题讲座，集中学习党的十八届三中全会精神。2月13日，集团公司党组再次召开专题学习会，学习总书记在第十八届中央纪律检查委员会第三次全体会议上的重要讲话和王岐山同志的工作报告。集团公司还举办了跨度近两个月共8期的领导干部学习贯彻总书记系列讲话和十八届三中全会精神培训班。

党组领导、党组管理的领导人员全部参加此次培训。培训班邀请中央党校、国家行政学院、国防大学、中纪委研究室、国务院发展研究中心、国务院国资委研究中心等机构的专家学者授课。每期培训班5天，开设9个专题讲座，从不同角度、不同层次将培训内容讲深、讲透，增强领导人员推动企业改革的信心和决心。

持续聚焦“四风”问题 把教育实践活动成果变成新常态集团公司党的群众路线教育实践活动从2013年7月开始，历时1年3个月，到2014年9月基本结束。活动期间，集团公司党组在第一时间制定下发落实中央八项规定精神实施细则，在深入基层、会议活动、文件简报、出国（境）管理、新闻报道、廉洁自律六方面提出23个具体要求。中国石化总部26个机关部门和123家企业单位30余万在职党员积极参加活动，公司上下工作作风明显转变，文山会海得到遏制，奢侈浪费现象大为减少。

活动有期限，但贯彻群众路线没有休止符，作风建设永远在路上。“要持续推动突出问题整改，扎实开展专项治理，严格抓好正风肃纪，拓展基层和窗口单位活动成效，以更加扎实的作风、更加有力的措施、更加细致的工作，把教育实践活动的成果巩固好、发展好，把群众路线贯彻好、落实好。”1月23日，傅成玉董事长在教育实践活动总结（视频）大会上的话掷地有声。

一年来，集团公司持续聚焦“四风”问题，深入贯彻执行中央八项规定，印发了《中国石油化工集团公司党组巡视工作办法》，规定巡视工作实行对直属单位、境外机构和总部机关部门全覆盖；成立集团公司党组巡视工作领导小组，着力发现在执行中央八项规定精神和集团公司党组23条实施细则方面，是否存在形式主义、官僚主义、享乐主义和奢靡之风等问题。同时，全面开展整改落实“回头看”，对照中央关于认真落实整改任务的要求，对照教育实践活动中查摆出的问题特别是群众反映强烈的突出问题，对照“两方案一计划”，即整改方案、专项整治方案和制度建设计划，对整改落实的进展、效果和存在问题进行全面、深入的“回头看”。

5月19日，党的群众路线教育实践活动整改落实工作座谈会在总部召开。9月22日，集团公司教育实践活动领导小组办公室下发《关于进一步推进教育实践活动整改措施落实到位、确保群众满意的通知》。9月23日，集团公司召开教育实践活动督导组重点抽查工作动员部署会，要求集中力量抓好整改措施落实到位，于9月24~28日对部分单位领导班子及班子成员反“四风”情况、单位教育实践活动整改落实情况进行抽查，重点抽查了自2014年6月以来各单位尚未整改或正在整改的事项，对6月以前已经整改但群众十分关心关注的整改内容，主要了解是否形成长效机制。

“要把教育实践活动成果变成新常态，反„四风‟要经常抓、坚持抓、不松手，不能留死角。”10月31日，傅成玉董事长在集团公司党组专题学习总书记在党的群众路线教育实践活动总结大会上的讲话时再次强调，要持之以恒抓作风建设，不能“雨来地皮湿，风过地皮干”，要坚定不移地坚持落实好中央政治局八项规定，给广大党员干部以信心和决心。

推进反腐倡廉 努力打造阳光廉洁企业深化国有企业党风廉政建设和反腐败工作，为企业发展提供坚固的组织纪律保障，关乎企业改革、发展、稳定的大局。2014年以来，集团公司以更加坚决的态度、更加有力的措施，深入推进党风建设和反腐倡廉工作，保障和促进中国石化建设廉洁企业、打造世界一流。

2月24日，集团公司召开2014年党风建设和反腐倡廉工作视频会议，对全年的党风建设和反腐倡廉工作作出部署，强调要充分认识党风建设和反腐倡廉工作的长期性、复杂性和艰巨性，创新体制机制，狠抓各项措施落实，严明纪律，从严治企，以零容忍态度惩治腐败，坚定不移地推进党风建设和反腐倡廉工作。

5月16日，集团公司党组中心组组织专题学习，结合中国石化当前党风建设和反腐倡廉工作情况，学习贯彻中共中央政治局常委、中央纪委书记王岐山同志在国务院国资委和部分中央企业党委（党组）书记、纪委书记（纪检组组长）座谈会上的重要讲话精神，对落实党委的主体责任和纪委的监督责任、加强党风建设和反腐倡廉工作进行部署。5月22日，集团公司召开学习贯彻王岐山同志重要讲话精神视频会，要求深入学习贯彻党的十八大和十八届三中全会精神，认真落实王岐山同志重要讲话、王勇同志批示要求和张毅同志讲话精神，进一步提高认识，勇于担当，认真落实党委的主体责任和纪委的监督责任，推进党风建设和反腐倡廉工作。

2014年11月24日，中央第六巡视组巡视中国石化工作动员会召开。傅成玉强调，中央巡视组到中国石化开展专项巡视，充分体现了党中央对中国石化的高度重视和关心，既是贯彻落实中央的统一部署，又是帮助中国石化促进整改工作，进一步巩固和扩大群众路线教育实践活动成果。中国石化要不失时机地抓住这一契机，把党风建设和反腐败工作不断推向深入，打造阳光中国石化、廉洁中国石化，让党中央放心，让人民满意，进而推动公司深化改革、转型发展、从严管理，加快建设世界一流能源化工公司。

严格落实党风廉政建设责任制，是2014年反腐倡廉工作的又一亮点。9月底，集团公司党组印发了《关于党委落实党风廉政建设主体责任的实施办法（试行）》和《关于纪委落实党风廉政建设监督责任的实施办法（试行）》。“两个责任”实施办法的出台，是中国石化贯彻落实党的十八大、十八届三中全会和十八届中央纪委三次全会精神，深入落实党风廉政建设责任制，促使各级党委、纪委将“两个责任”记在心上、扛在肩上、抓在手上的重要举措，将对进一步加强党风建设和反腐倡廉工作起到重要的推动作用。

企业文化塑造核心竞争优势 篇5

市场经济条件下，企业都在追求树立长期竞争优势，以实现可持续发展。那么企业持续竞争优势的来源何在？经过研究我们认为，企业持续竞争优势来源于企业所拥有的战略性资源和培育的核心竞争力，其中核心竞争力通常可包括企业的技术能力、管理能力和企业文化，优秀的企业文化构成企业核心竞争力的重要组成部分。

核心竞争力的基本特征在于它是竞争对手难于模仿的、异质性的和有价值的能力。企业文化恰恰可以满足企业核心竞争力的这些基本特征。优秀企业文化的独特功能可以很好地说明其价值性，这方面我在本杂志今年5月号中已有论述。下面我想首先谈谈对企业文化的理解，然后从企业文化的形成过程分析企业文化的异质性和难于模仿性，最后谈谈创新型企业文化对于企业可持续发展的促进作用。

管理学家彼得.圣吉曾意味深长的指出，“一个缺少全体衷心共有的目标、价值观和使命的组织，必定难成大器”，而“有了衷心渴望实现的目标，大家会努力学习、追求卓越，不是因为他们被要求这样做，而是因为衷心想要如此”。诸多优秀的企业也证实了这一点：经由文化打造上下同欲的组织，经由文化建立与利益相关者（顾客、合作者等等）的良好关系，经由文化培育企业的社会责任意识，企业由此获得了竞争优势的提升，这样的案例比比皆是。

一、如何理解企业文化

我们认为，企业文化是社会文化的-个子系统。企业通过自身生产经营的产品及服务，不仅反映出企业的生产经营特色、组织特色和管理特色等，更反映出企业在生产经营活动中的战略目标、群体意识、价值观念和行为规范，它既是了解社会文明程度的一个窗口，又是社会当代文化的生长点。因此，在国内外学者观点的基础上我们可以对企业文化作如下定义：

企业文化是指现阶段企业员工所普遍认同并自觉遵循的一系列理念和行为方式的总和，通常表现为企业的使命、愿景、价值观、行为准则、道德规范和沿袭的传统与习惯等。

理解企业文化需要注意以下几个方面：第一，文化总是相对于一定时间段而言。我们所指的企业文化通常是现阶段的文化，而不是指企业过去的历史文化，也不是指将来企业可能形成的新文化；第二，只有达成共识的要素才能称为文化。企业新提出的东西，如果没有达成共识，目前就不能称之为文化，只能说是将来有可能成为文化的文化种子。企业文化代表企业共同的价值判断和价值取向，即多数员工的共识。当然，共识通常是相对而言的。在现实生活中，通常很难想象一个企业所有员工都只有一种思想、一个判断。由于人的素质参差不齐，人的追求呈现多元化，人的观念更是复杂多样，因此，企业文化通常只能是相对的共识，即多数人的共识；第三，文化总是相对于一定范围而言。我们所指的企业文化通常是企业员工所普遍认同的部分。如果只是企业领导层认同，那么它只能称为领导文化；如果只是企业中某个部门中的员工普遍认同，那么它只能称为该部门的文化。依据认同的范围不同，企业中的文化通常可以分为领导文化、中层管理者文化、基层管理者文化，或部门文化、分公司文化、子公司文化、企业文化等；第四，文化必定具有内在性。企业所倡导的理念和行为方式一旦达成普遍的共识，成为企业的文化，则这些理念和行为方式必将得到广大员工的自觉遵循。

二、从形成过程看企业文化的异质性和难于模仿性

企业文化通常是在一定的生产经营环境中，为适应企业生存发展的需要，首先由少数人倡导和实践，经过较长时间的传播和规范管理而逐步形成的。其过程如下图所示。

1、企业文化是在一定环境中企业生存发展的需要形成的存在决定意识，企业的核心价值观就是在企业图生存、求发展的环境中逐步形成的。例如大庆的为国分忧、艰苦创业、自力更生的精神，在某种程度上就是在20世纪五六十年代我国面临国外封锁、国内经济困难，石油生产又具分散及一定危险性等环境下形成的。企业作为社会有机体，要生存、要发展，但是客观条件又存在某些制约和困难，为了适应和改变客观环境，就必然产生相应的价值观和行为模式。同时，也只有反映企业生存发展需要的文化，才能被多数员工所接受，才有强大的生命力。

2、企业文化发端于少数人的倡导与示范

文化是人们意识的能动产物，不是客观环境的消极反映。在客观上出现对某种文化需要往往交织在各种相互矛盾的利益之中，羁绊与根深蒂固的传统习俗之内，因而一开始总是只有少数人首先觉悟，他们提出反映客观需要的文化主张，倡导改变旧的观念及行为方式，成为企业文化的先驱者。正是由于少数领袖人物和先进分子的示范，启发和带动了企业的其他人，形成了企业新的文化模式。

3、企业文化是坚持宣传、不断实践和规范管理的结果

企业文化实质上是一个以新的思想观念及行为方式战胜旧的思想观念及行为方式的过程，因此，新的思想观念必须经过广泛宣传，反复灌输才能逐步被员工所接受。例如日本经过几十年的宣传灌输，终于形成了企业员工乃至全民族的危机意识和拼命竞争的精神。

企业文化一般都要经历一个逐步完善、定型和深化的过程。一种新的思想观念需要不断实践，在长期实践中，通过吸收集体的智慧，不断补充、修正，逐步趋向明确和完善。

文化的自然演进是相当缓慢的，因此，企业文化一般都是规范管理的结果。企业领导者一旦确认新文化的合理性和必要性，在宣传教育的同时，便应制定相应的行为规范和管理制度，在实践中不断强化，努力转变员工的思想观念及行为模式，建立起新的企业文化。

企业文化的形成过程说明企业文化具有异质性，不同企业由于其面临的经营环境、所处行业、发展历史等因素的差异，其企业文化必然不同。

贝纳利把文化作为对付模仿的最有效和最坚固的壁垒。他指出了其中两个原因：首先，文化有利于产生企业间的差别。其次，文化中包含的模棱两可的因素使其很难理解，更不用说复制。其他组织很难理解和复制自己的文化，也许是企业对其战略优势的最佳保护，这远远胜于任何保证制度或法律手段。

企业文化的形成过程同时决定了企业文化的难于模仿性，所以一种企业文化决不可能适用于所有的企业。企业文化同企业资源这种硬件不同，是企业的软件部分，外部往往只能是看到企业的表象，不能理解企业文化真正的内涵，更不要说模仿了。

三、创新型企业文化促进企业的可持续发展

创新型企业文化是指创新已经成为企业的核心价值观，创新理念已得到员工的普遍认同，人们坚信只有创新，企业才能生存，才能发展。企业管理人员十分注重创新，并不断倡导创新，企业管理人员和广大员工都积极创新，敢于进

取，敢冒风险，创新思想已渗透到企业上上下下人员的意识深处，并已化为企业员工的行为习惯。

一个组织的核心竞争力往往体现在对创新文化的培育上。在与顾客的互动中，一方面输出组织对创新的实践，另一方面汲取对方对创新的需求。组织正是在这种创新的正反馈中不断地发展、壮大的。组织学习和创新是这种文化提倡的重要内容，组织鼓励不断创新并把这些思想表达出来。经营管理者深刻认识到只有不断创新，才能使核心竞争力动态化，同时使竞争对手难以跟踪模仿，从而创造持续竞争优势。

探索国有企业政治优势如何转化为企业核心竞争力 篇6

作者：李英华 栏目：学术探讨 添加时间：2010-8-6 17:22:0

5摘要：近年来，企业文化对企业发展的作用越来越被重视，企业文化创新是企业文化建设的灵魂，是不断提高企业核心竞争力的关键。本文则详细阐述了如何通过企业文化构建企业的核心竞争力。

关键词：企业文化；如何构建；企业核心竞争力

中图分类号：F270文献标识码：B文章编号：1009-9166（2010）014(C)-0000-0

1一、企业文化创新与企业核心竞争力

企业文化是企业组织在长期的实践中形成的具有本企业特征的基本信念。价值观念、道德规范、规章制度、行为准则、文化环境、产品品牌和经营战略等的综合。是一种特殊的组织文化，是整个社会文化体系中的一个有机组成部分。是对企业现代管理理论的直接继承和发展。企业文化创新是指为了使企业的发展与环境相匹配。根据本身的性质和特点形成体现企业共同价值观的企业文化，并不断创新和发展的活动过程。

企业核心竞争力是建立于企业文化基础之上的创新力，是企业在研究开发、制造、营销、服务等一两个环节上具备明显优势并且不易被竞争对手模仿的能够满足客户价值需要的独特能力。企业文化创新从理想信念、价值反馈、思想观念、行为规范、知识技能等方面，决定着员工队伍的整体素质，为企业核心竞争力的形成奠定观念平台和思想基础，核心竞争力是企业发展的源动力，其运行机制就是建立”核心竞争力—核心产品—最终产品”的竞争力使企业获得持续的发展动力。

二、企业文化对企业核心竞争力的积极作用

（一）企业核心竞争力的形成要借助于企业文化

企业文化在企业核心竞争力的形成过程中起着基础性作用。企业文化的核心内容是共同的价值观，共同的价值观指明了企业存在的意义和根本目的，决定了企业中长期的努力目标。在中长期目标指引下，企业不断地根据经营环境调整经营范围、经营策略、短期目标，不断的用符合自己价值观的行为方式来实现短期目标。在这个不断的调整短期目标并实现的过程中，企业找到了既符合自己价值观又能实现目标的手段，企业的核心竞争力逐渐形成。

（二）企业文化补充了企业的制度体系，从而增强企业核心竞争力

企业管理更多的是要依靠一套合理、完善的制度体系，但完全依靠制度规范员工行为，一方面成本太高，另一方面也不可能，因为任何制度都有漏洞。英国有两百年历史的老牌银行巴林银行，谁也没有想到它的制度漏洞足以使它一夕之间破产。但最终就是由于一些并没有引起注意的制度漏洞，使其新加坡分行的一个交易员能够套取大量资金违规从事期货交易，导致巴林银行资不抵债而破产。所以说，制度固然重要，但不是管理的全部。作为一种心理契约，企业文化补充了企业的制度体系。

三、基于企业文化创新的核心竞争力的构建

（一）以企业文化创新驱动企业一切创新活动。企业的生命力在于创新，而创新的动力源于企业文化的创新。企业文化建设的目的的转化升华过程为：由凝聚力—创新能力—增强企业竞争力—增强企业核心竞争力。即由过去增强企业凝聚力转化为增强企业的创新力，以企业经营理念，共同的价值观，共同愿景特有的导向力、创造力和驱动力推动企业的管理创新、组织创新、制度创新、知识创新、技术创新、产品创新、营销创新、服务创新、形象创新和市场创新。将单一文化转变为多元文化，把内在的文化建设与企业的外在文化建设结合起来以利于企业创新合作的开展和创新项目的科学决策，使企业在构建，提升核心竞争力方面不断获得新的力量源泉。

（二）以优秀的企业文化构建学习型组织。提升对手难模仿拿不走的核心竞争力。未来最成功的企业将是“学习型组织”，未来唯一持久的优势是有能力比竞争对手学习得更快、更好、更多、更新。企业要成为知识型组织，企业管理就必将是文化管理。知识型员工是企业财富最主要的创造者，对知识员工的管理，只能是通过培养企业共同的经营理念，共同的价值观、共同的企业精神、共同的愿景、视员工为重要的合伙人、战略决策的参与者来实现。通过理念。价值观、愿景、企业精神作用于员工的头脑和精神，激发员工的工作热情，责任感、使命感和敬业精神，使知识员工自愿积极主动地贡献自己的智力资本，去完成符合自己职业生涯和共同愿景的企业长远发展所需的知识创新，技术创新，管理创新和服务创新的任务。

（三）以文化的整合力将企业各种比较竞争优势—一般竞争力整合提升成独特的核心竞争力。无论一个企业大与小，它都有自己的比较竞争优势—一般竞争力。比较竞争优势不是持续竞争优势更不是核心竞争力，无法保证企业历久不衰。而比较竞争优势是企业核心竞争力形成或整合的前提或基础。不善于发现，挖掘自己的比较竞争优势并及时地将其整合威核心竞争力的企业，在面对具有强大而独特的核心竞争力的竞争对手时，迟早是要被击垮的。著名的沃尔玛就是依靠其优秀的企业文化的整合力及时得将其在全球化，信息技术，知识管理，战略人力资源，服务顾客令其满意等不同层面上的各种比较竞争优势整合威后勤物流配送（存货补充）能力和吸引顾客忠诚的经营能力。所以，企业利用现有的比较竞争优势，及时通过文化整合力将其整合，提升为对手学不走的独特的核心竞争力。同时要尽可能早地发现原有核心竞争力随着科技和市场的变化已降为一般的竞争力，从而及时地整合新的核心竞争力，使自己的企业持续发展历久不衰。

作者单位：中国石油天然气管道通信电力工程总公司沈阳威通公司

参考文献：

探索国有企业政治优势如何转化为企业核心竞争力 篇7

1 顾客资本的含义

企业与顾客之间的关系被视为通过投资而形成的资本有其坚实的理论基础, 其中包含资源基础理论, 以及关系营销的理论范畴。Huber St.Onge创立了顾客资本这一全新的价值概念。他的研究起初关注于学习过程向人力资本和结构资本的转化, 希望能寻得这一路径。在研究中他发现:人力资本和组织资本的价值实现有其前置条件, 只有其与顾客、客户的利益相关时, 人力资本和组织资本才能实现潜在的价值, 为企业的财务状态带来好转和可持续回报。所以, 他将这种以顾客作为运作中心的相关资本储备命名为顾客资本。

本文所研究的顾客资本, 主要指企业投入资本, 因此在其后续经营中获得了关于市场渠道的知识, 并且在这一经营过程与其他外部企业和顾客建立了关系, 集体而言, 这些外部关联者包括:企业的客户、供应商、政府部门和相关行业协会。本质上, 这一关系是该企业掌握的外部关系知识被价值化, 形成了这一特殊的, 本企业才拥有的资本。

2 顾客资本将为电子商务企业创造价值

顾客资本具有不同的形态, 而这些不同形态的顾客资本能为企业生产出各种企业价值。具体而言, 我们把顾客资本按狭义或广义来划分, 狭义顾客资本能为企业创造的价值有:顾客购买价值、顾客口碑价值、顾客知识价值、顾客交易价值。

同时, 广义上讲, 顾客资本能为电子商务企业创造出一个可持续经营的, 能带来利润流的有利生产经营环境。每个企业都生存于具体的市场和制度环境之中, 在此环境中的各个参与者按照市场规律行事, 以自身利益最大化为目标;基于此种目标, 企业总是希望能获得利益攸关方的信息和行动。例如, 政府希望了解当地营运企业的经营、税负状态, 创造的就业岗位的多寡;从企业所在社区更关心企业对社区的生活、生态环境、社区人口就业水平、工资和社区的商业环境的改变。对企业而言, 无论是政府、社区还是雇佣的员工和客户, 这些内外部的关联方皆是其顾客资本的重要组成, 这些市场活动的关联方对企业生产经营的理解和帮助将为企业提供一个更加合适的经营生态, 从而在有形和无形中提升企业的终身价值, 使企业获得更多的竞争优势。

具体而言, 企业员工将能在此基础上更好地协同工作, 产生合力, 为实现企业的经营目标和价值劳动;企业的原材料和中间产品供应商则能使企业的供应链稳定、准时地运作, 提供条款约定的优质原材料和中间产品;企业坚持以价值链管理为导向来建立和维持与渠道成员间的密切协作关系, 将使企业的产品和服务得以顺畅地实现其市场价值。

3 将顾客资本转化为电子商务企业竞争优势的几点建议

3.1 有意识地采用访客关系管理 (VRM) 来摆脱电子商务网站面临的访客流失困境

对于依赖互联网的电子商务企业来说, VRM是一个亟待解决的、生死攸关的问题, 因为由于没有有意识地对访客关系加以管理, 只会造成访客的长期的数量惊人的流失, 最后使得网站难以为继。Forrester Research公司的研究表明, 电子商务网站有50%的首次访客是半途走掉的, 其主要原因即是这些网站没有站在访问者的立场认真地考虑到访客的需求, 访客根本没有办法继续在网站上浏览下去, 当然也就更不会成为顾客了。因此访客关系管理正成为电子商务领域的一个研究焦点。如何把一个访客 (潜在的顾客) 转化为一个现实的顾客, 实现对电子商务企业而言具有决定意义的惊险一跃, 也就是要从潜在顾客成为你的网站访客的那一刹那起, 你就要想方设法去吸引他、了解他, 熟悉他、留住他, 力争让他从一名访客成长为一名顾客, 通过双方持续地为对方提供所需的价值, 再使他从一名新顾客成长为一老顾客。

3.2 顾客资本价值定位

顾客选择企业的同时企业也在选择顾客, 建立顾客资本的关键在于“有所为, 有所不为”。不同的顾客将从企业提供的产品和服务中寻求不同的价值满足、实现自己的偏好, 而企业的产品和服务供给能力是有限的, 它不可能满足所有潜在顾客的需求。在研究了一系列案例后, 马克·詹金斯 (2001) 提出了一个较实用的两步骤分析法:第一步是进行顾客识别, 其标准有三个:企业的收入来源是谁提供的?是谁作出了购买决策?企业的产品和服务最终消费的对象是谁?在进行了第一步判断后, 还需进一步识别出其中的战略顾

摘要：本文以网络知识经济为背景, 以对电子商务企业价值增长贡献率起决定性作用的顾客资本为研究对象, 从顾客资本的含义、它能为电子商务企业带来的价值类型, 以及如何通过顾客资本的管理来转化为电子商务企业竞争优势等几个方面展开论述。

关键词：电子商务,顾客资本,竞争优势

参考文献

[1]杜拉克原著, 苏伟伦编译.杜拉克管理思想全书.九州出版社, 2001.

[2]管政.中国企业CRM实施.人民邮电出版社, 2003.

探索国有企业政治优势如何转化为企业核心竞争力 篇8

关键词：思想政治工作 企业管理 生产力

人的知识不如人的智力，人的智力不如人的素质，人的素质不如人的觉悟。衡量一个企业的经营管理水平，看它有没有发展前途，企业的凝聚力和创造力是非常重要的参考因素。凝聚力的强弱和创造力的高低关键取决于员工对企业的认同感和归属感。企业思想政治工作的重要作用就在于在企业发展规划和个人发展愿景之间搭建沟通交流的桥梁，从而使员工在努力实现企业发展目标的同时顺利实现个人发展规划。人的力量胜于其它一切力量，人的力量源于思想上的强大动力。思想工作到位了，人心理顺了，便能激发出一股“人定胜天”的强大战斗力，营造出企业生机勃勃的发展势态。因此，现代企业管理的重要原则就是人性化管理。

管理的人性化要求企业首先要了解员工的需求，并尽可能满足有价值的需求，提高员工的满意度，让其感到自己工作的重要性，从而增强工作的积极性、主动性、责任感。并将从事的工作视为一种事业，在实现个人自我价值需要的同时，为企业带来效益，为社会谋取利益，达到“双赢”、“多赢”的目的。因此，企业必须重视个人价值，将员工的思想政治工作融于个人目标的实现和企业发展过程中，重行动轻语言，即所谓身教胜于言传，潜移默化，让员工在不知不觉中心灵得到净化，心甘情愿地为企业着想，为社会服务，使思想政治工作从无形的精神价值转化为有形的物质财富，进而助推企业的快速发展。

为此，我们应从以下几方面入手，不断强化员工思想政治工作，将其融入、渗透、结合于生产经营、决策管理的全过程，实现思想政治工作与生产经营、单位发展的无缝连接，切实做到生产经营开辟到哪里，思想政治工作就跟进到哪里，有效地防止和解决“空对空”、“两张皮”、“两股劲”的弊端，为“生命线”注入全新的内容。

1 培养员工正确的价值取向

“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往”，作为企业和从事生产经营活动的员工来说，追究利益最大化本无可厚非，但如果变成唯一前提则使企业和员工的发展变得毫无社会价值。伴随着市场经济的发展，改革开放的深入，从工薪到老板，从一般公务员到官员，处在今天大变革的时代，处在“十亿人民九亿商”的社会氛围，难免会出现一些鱼龙混杂的现象，金钱至上主义、极端利己主义在一定范围内滋生。因此，应通过各种方式，教育职工不要走错方向，只埋头拉车，不抬头看路。引导职工接受各种先进思想、先进潮流，树立正确的人生观、价值观。如当前开展的党的群众路线教育活动不失为转变工作作风、改进工作思路、改变管理方式、提高管理水平的应时之举。通过各种教育活动的开展，教育职工树立正确认识，并在正确认识下指导实践。让职工真正明白，人尽其用、用尽其能，能尽其生，才是商业社会每个人的根本价值取向。

2 鼓励员工积极参与管理

受计划经济体制的束缚，传统观念在一些国有企业和传统垄断行业员工的心目中根深蒂固，尽管体制转型，但员工的思想还停留在计划经济“大锅钣”时代，人员缺乏责任意识、竞争意识和创新意识，必然成为影响企业发展的一个最重要的因素。而员工的创新能力和愿望决定了企业的竞争能力和命运。平时的宣传教育固然重要，但人性本身的真正内涵在于参与，信任每一位员工，增强其工作的参与感，适当扩大解决问题的自主权，激发内在动力，充分发挥其专业知识、技能和创造性思维，提高企业的竞争力。通过参与管理，可以更加有效让员工了解企业文化，使员工透彻了解企业的中长期发展目标并有利于企业改制时期快速适应新的环境。参与管理是一种有效沟通手段，它能发挥整体作用，因为集体决策要优于单个人智慧的总和，从而达到1+1>2的效果。“以人为本”的参与式管理，也是治疗士气低落和生产力低下的很好良药，会让职工在心理上产生主人翁的感觉，从而增强工作的主动性和责任感。

3 运用有效的沟通机制，增强员工队伍向心力

世上没有什么东西可以取代良好的人际关系及随之而来的高昂士气。具体而言，尊重与关心每一位员工，经常与员工坦诚地双向沟通，使员工心情愉快地工作。企业管理者和决策者应经常深入基层，以亲切的态度了解基层员工的愿望、不满和目标。对员工的努力和贡献做出真诚的赞美与鼓励，即“用鼓掌的手，敲沟通的门”。要避免过多正式沟通，采取非正式沟通，要通过一个人的上、下及周围等各方面了解员工。同时批评员工时要注意批评方式，不可为了批评而批评，批评后要提出解决办法，让员工能够改正，恢复自尊，重建信心，使员工认识自己在单位的价值，不断增强员工队伍的向心力。

4 进行换位思考，站在员工的立场考虑问题

换位思考的实质是人性管理的表现，强调满足人的心理需求，重视人情，实行民主管理，积极采纳员工意见，对员工表现出一如既往的尊重。通过潜移默化而非规章制度，赢得员工对企业的忠诚。比如冬送温暖、夏送清凉、金秋助学，让员工感受到组织的关心。同时多关心员工家庭，让员工拥有一个宁静、祥和的家庭，个人有一份快乐、淡泊的心情，树立人人为我，我为人人的观念。如通过开展“爱心帮困基金”捐款互助活动，倡导一人有难大家帮的氛围，并融入职工灵魂深处，形成管理上的良性循环，促进单位发展。

5 将思想素质与社会聚焦相结合，增强员工的历史使命感和社会责任感

按准时代的脉搏，结合国内外变化的形势，结合单位的改革与发展，深入开展社会主义道德教育，加强职业道德建设，强化自律意识和自我管理能力。紧密结合新形势，有意识、有目的、有计划地进行理想信念教育，引导树立正确的世界观、人生观、价值观。同时，创建积极健康向上、团结奋进的企业文化建设，把企业文化建设作为重点，全面提高员工素质，最大限度的调动员工的激情与智慧。通过先进事迹宣讲、身边的榜样征文、专题研讨、演讲辩论等方式，由内而外形成一种辐射，增进职工间的相互交流、相互促进与提高，这样既提高了职工的素质，又提高了企业的知名度与美誉度。

6 稳定新员工的情绪，不断增强企业凝聚力

新员工面临新环境工作本身和人际关系的双重压力，同时对自己的选择正确与否持怀疑态度，很容易对工作和企业产生抵触情绪并有离职的念头。有远见的企业管理者应该尽可能地引导新员工融入企业文化而不是强迫新员工服从企业的管理制度，应该通过有说服力的有形证据，帮助他们进行个人职业规划，尽快建立对企业的信心和认同，不断增强企业凝聚力。

诚然，思想政治工作与经济工作相比，具有不同的内容和形式，但目标是一致的。思想政治工作转化为创造力的过程，没有经济工作那样效果显著，它是一个潜移默化和间接的过程。我们不能因为思想政治工作具有不同的特点而否定其在企业管理中作用、不能因为思想政治工作投入产出不是一个短期实现的过程而否认其转化为生产的作用。在具体实践中，我们既要承认思想政治工作具有物质形态的一面，又要承认思想政治工作转化为物质力量的一面，正确认识和估价思想政治工作促进生产力发展的能动作用，大力加强和改善思想政治工作，才能更好地为完成企业生产经营任务服务。

参考文献：

[1]邓泽球，李红.思想政治工作如何坚持以人为本[J].理论前沿， 2003（09）.

[2]张翌日.浅谈思想政治工作的根本着眼点[J].学校党建与思想教育，2004（11）.

探索国有企业政治优势如何转化为企业核心竞争力 篇9

本 科 生 毕 业 论 文（设 计）

题

目：浅谈企业核心竞争力的构建——以联想企业为例

浅谈企业核心竞争力的构建——以联想企业为例

内容摘要

企业文核心竞争力的定义是企业长期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑够企业过去，现在和未来竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。

本文以联想企业为例，说明了对企业核心竞争力对企业的重要性，引用国外学者的一些研究结果，针对联想公司的核心竞争力的优缺点进行分析，并提出一些建议。只有发现联想公司现有的核心竞争力，改正原来并不是那么完善竞争力，并且努力的开拓新竞争力，这样才能使联想企业蒸蒸日上。

关键词：核心竞争力；联想公司；直销；企业发展

I

浅谈企业核心竞争力的构建——以联想企业为例

目 录

内容摘要............................................................I 引 言.............................................................1 1 核心竞争力概述...................................................3 1.1 核心竞争力的基本内涵........................................3 1.1.1 核心竞争力的概念......................................3 1.1.2 核心竞争力的构成要素..................................3 1.2 企业提高核心竞争力的意义....................................3 1.2.1 企业核心竞争力的历史意义...............................3 1.2.2 企业核心竞争力的现实意义...............................4 1.2.3 企业核心竞争力的特点...................................5 2 联想企业的核心竞争力分析.........................................6 2.1 联想企业的基本情况...........................................6 2.2 联想企业核心竞争力的识别....................................6 2.3联想企业建立核心竞争力的途径.................................7 3 企业建立核心竞争力存在问题及建议.................................9 3.1 联想企业建立核心竞争力存在问题..............................9 3.1.1 联想企业核心竞争力核心问题.............................9 3.1.2 联想企业战略发展问题...................................9 3.1.3 联想企业的核心竞争力衰减在各方面的表现................10 3.2 联想建立核心竞争力建议.....................................10 3.2.1 加大产品研发力度，增加产品走在技术前列...............10 3.2.2 加强用户体验感，适当的选择电脑软件适应用户...........11 3.2.3 把握好已取得的市场优势，不断扩展新用户...............12 3.2.4 不断更新核心竞争力，不被轻易模仿.....................12 结论与展望.........................................................13 参考文献...........................................................14 II

浅谈企业核心竞争力的构建——以联想企业为例

引 言

一、国内外现状

当前国内外学术界对企业核心竞争力的理论未形成系统与严密的体系，实际上，普哈拉(C.K.Prahalad)和加里·哈默尔（Gary Hamel）在《哈佛商业评论》发表的《公司核心竞争力》提出“核心竞争力”[2]，这一概念立刻在西方引起强烈的反应，得到了学术界和商业界的广泛人认可，和很可惜的是他们也没有很直接、清楚来定义企业核心竞争力，仅给出了一个描述性概念。尽管有众多学者在此后进行了大量的研究工作，试图进一步清晰、明确核心竞争力的内涵，但竞争力、资源、能力的定义仍然含混不清总的来说，西方经济学者关于竞争力讨论所涉及的内概括起来主要包括五个方面：

第一，竞争力问题的研究对象。

第二，对竞争力及有关竞争力定义的理解。第三，竞争力的构成因素。第四，竞争力的评价。

第五，提升竞争力的途径与措施。

二、研究思路

企业核心竞争力的研究思路，并详细的分析了其概念和特点。并以关键成功因素和能力绩效指标为评价工具。一整套建立企业核心竞争力评价指标系统的原则、设计思路、指标模型，说明了建立企业核心竞争力评价指标系统是一项复杂的系统工程。最后结合联想企业如何培育企业核心竞争力的闯题。我们相信：“企业组织学习和剖新是企业核心竞争力的源泉”。通过建立合理有效的企业核心竞争力评价指标系统，联想企业才能清楚认识和逐步加强自己的核心竞争力，才能保证企业经营的成功和持续的发展。

三、研究的目的与意义

企业变迁的历史就是企业核心竞争力演变的历史；企业竞争和较量的过程。就是企业核心竞争力比较和竞争的过程；企业优胜劣汰的结果就足企业核心竞争力发展的结果。优秀的企业核心竞争力才能造就卓越的企业和企业家，落后的企业核心竞争力印使曾经优秀的企业也会被淘汰。

本文根据前人的研究成果，总结一代代人的经验，明确企业核心竞争力的概念，深刻体会企业核心竞争力的内涵，充分体会企业合金竞争力的作用以及必要性，并以联想公司为具体例子更生动、具体、明确、量化这些概念，加以运用，浅谈企业核心竞争力的构建——以联想企业为例

对企业核心竞争力存在的问题找到解决的办法。

浅谈企业核心竞争力的构建——以联想企业为例 核心竞争力概述

1.1 核心竞争力的基本内涵

1.1.1 核心竞争力的概念

企业核心竞争力最早是由两位美国战略管理专家哈默和帕拉哈德1990年在哈佛商业评论上提出来的。是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。它也可以指企业内部集体学习的能力，尤其是关于如何协调不同的生产技能和整合多种技术的能力。与物质资本不同，公司的核心竞争力不仅不会在使用和共享中丧失，而且会在这一过程中不断成长。企业竞争力中那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，是将技能资产和运作机制有机融合的企业自身组织能力，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。1.1.2 核心竞争力的构成要素

通过从理论和实际领域的分析得到具体的核心竞争力的构成要素为：人力资源包括管理人才、科技人才、管理团队、员土忠诚度、员工素质和工作经历经验等因素；技术创新能力包含研究开发能力、专利技术、创新意识、核心技术及技术设备等因素；市场营销能力包含市场应变、市场覆盖、企业社会形象、知名度、售后服务等因素；组织管理能力由最基本的组织结构、管理措施、内部管理、管理系统和企业内部管理体制机制等因素组成；企业文化包含有组织文化的先进性与适应性、企业的经营思想与管理理念、企业凝聚力、领导艺术、团队建设；战略管理能力是战略规划水平、战略与资源匹配及实施能力、资源整合能力（资金、财力、设备及社会关系网）；生产与制造能力主要强调的是产品成本、产品与服务的品种、价格、功能、质量、满足消费者需要程度。

1.2 企业提高核心竞争力的意义

1.2.1 企业核心竞争力的历史意义

在第二次工业革命后，西方经济学者，就已经开始对企业的核心竞争力有所研究，逐步发现它的存在价值和对企业的重要意义。

首先对此产生兴趣的是迈克尔·波特的产业分析理论，但是这种理论只是一种大体的方向性的研究，在具体指导企业的运作方面没有太大意义。1980年以来，浅谈企业核心竞争力的构建——以联想企业为例

一批企业理论和企业战略研究人员感觉带企业应该被人们重新认识和研究。他们把研究的方向投向了企业拥有的最关键的能力——企业核心竞争力。最早最明确提出核心能力的概念，并给出明确定义的是普拉哈拉德和哈默。此后，一场关于核心竞争力的研究热潮拉开了序幕。不同的研究者从知识观、技术观、资源观、现实观、组织与系统观等不同角度对此做出了自习的分析，并形成了不同的流派。下面分别对这几种流派作概要分析，以加深对核心竞争力的理论上的理解与认知。

自1990年普拉哈拉德和哈默尔在《哈佛商业评论》上发表了《公司核心竞争力》一文后，企业界和学术界迅速对企业的核心竞争力有所重视。普拉哈拉德和哈默尔认为公司核心竞争力是企业内部集体互相学习以及对外学习的能力，尤其是关于如何协调不同的生产技能和整合多种技术的契合力。公司的核心竞争力与物质等东西不同，不仅不会在使用和共享中丢失，而且会如同一颗吸收养分的大树一样不断成长。按照普拉哈拉德和哈默尔的理论，企业的核心竞争力的基本特征主要表现在以下三个方面：第一，企业核心竞争力应反映客户通过长期观察而最看重的价值，是要对客户的本身利益有关键性的贡献；第二，企业核心竞争力必须具有别具一格的风尚，这样才会难以令其他对手公司模仿抄袭；第三，核心竞争力应具有扩展到更广泛市场领域的能力。因为核心竞争力具有稀缺性、难以模仿性等这样的特征，对于核心竞争力的重视和研究，实际上是将企业竞争优势的产生问题转化为获取和保持企业竞争优势的问题，而可以令企业不断蓬勃发展。

除普拉哈拉德和哈默以外，另外两位知名的核心理论研究者德梅约[3]和厄特巴克也是基于技术观和技术创新过程分析企业核心竞争力的典型代表。他们认为企业核心竞争力是指企业的生产制造能力、研究开发能力和市场营销能力，也就是核心竞争力在广泛程度上说就是在产品创新的基础上，把产品推向市场的能力，并让顾客愉快接受的能力。德梅约和厄特巴克把企业核心竞争力体现在四个方面：对用户需求理解能力、分销渠道能力、产品技术能力、制造能力。1.2.2 企业核心竞争力的现实意义

从许许多多的实际例子和理论研究中我们可以看到，只有企业把注意力集中到核心竞争力上，才能够培养企业提升核心竞争力的意识，才可以令企业在经营中不断获得一种敏锐的产业洞察力，才可以帮助企业不断拓展公司业务能力，从而令企业有机会进入到一个更加广阔的空间和平台。尤其重要的是，实施围绕核心竞争力的多元化战略，才可以令企业站稳脚跟，不会在商业大潮中倒退，不断

浅谈企业核心竞争力的构建——以联想企业为例

前进，成为新产业的开拓者和领导者。

1.2.3 企业核心竞争力的特点

在大众人们的眼光中，核心竞争力已经成为企业获取持续竞争优势的基础。缺少了它，任何企业都是不会长久的生存下去的。我们从企业的一般竞争力理论来看，企业竞争力是一种相对性的力量，来源于企业外部。其中最著名的波特的认为，一个行业内部的竞争状态取决于五种基本竞争力的相互影响、相互作用，即替代威胁、进入威胁、供方侃价能力、买方侃价能力和现有竞争对手的竞争[1]。在现实生活中，之所以把核心竞争力广泛地看作是企业获取持续竞争优势的基础。主要是因为它的源泉核心能力具有以下一些特点：

（1）企业的核心竞争力与普通竞争力相比更具有独特性。如果某项专长已普及或者极易为竞争对手模仿，就不能成为核心能力。

(2)核心能力有助于实现用户所看重的核心价值。

(3)核心能力不是“资产”，不会出现在资产负债表上。核心能力还有别于品牌、专利等可以估价的无形资产。因此，核心能力不仅是企业目前成功的要素，更是未来维持竞争优势的保证。

(4)核心能力具有延展性。企业能够从某种核心能力衍生出一系列产品与服务，而且这种产品和服务具有权威性和征服性。

(5)核心能力有着相通的性质。核心能力的并不是由一个人或者是一个集体能够产生的，它是由很多人与多个集体组成的集体核心能力，这样多元化的元素很难被竞争对手复制的管理方法。

(6)核心能力的形成是需要时间，经验的累计，核心能力不是货币交易就可以购买得到的，所以说企业一旦达某方面的核心能力就能把其他企业摔得远远，在短的时间内非常难追赶上来。

(7)可能会因为客观因数，或者是高层管理人员的管理不当，有可能会导致核心竞争能力流失。

浅谈企业核心竞争力的构建——以联想企业为例 联想企业的核心竞争力分析

2.1 联想企业的基本情况

联想(Lenovo)公司是国内的一家著名计算机生产销售公司，集技术产品以及销售和售后服务的一家一体化公司。1989年，成立“北京联想计算机集团公司”。作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板、手机等商品。打印机、投影机以及其他移动互联、数码、电脑周边等类商品。2013年；联想电脑销售量升居世界第1，成为全球最大的个人PC生产厂商。除此之外，联想公司经营着全球规模最大的互联网商务网站。2014年1月底，联想先后收购IBM的System x等服务器资产以及Blade Network Technology等系统网络资产和摩托罗拉的移动智能手机业务。

2.2 联想企业核心竞争力的识别

联想公司的成功不仅要归功与我们所熟知的联想公司采取的明智的差异化战略，而且还有很多很多联想公司背后的一点一滴的努力与付出，这些都构成了联想公司最有价值的核心竞争力。其他公司也曾盲目模仿联想公司的联想的4P战略模式，但是他们只是学到了一些皮毛，最后都无功而返。下面是我对联想公司核心竞争力的一些具体分析：

1、联想的4P战略

4P是随着营销组合论的提出而出现的。

所谓4P，就是产品（product）、价格（price）、渠道（place）、促销（promotion）。从产品方面上说，在全球范围内，联想为客户提供屡获殊荣的ThinkPad笔记本电脑和ThinkCentre台式机，并配备了ThinkVantage Technologies软件工具、ThinkVision显示器和一系列PC附件和选件。在China，Lenovo的pc产品占pc行业的总销售1/3。靠的是Lenovo的核心领先技术，简单应用的功能、私人订制的方案。从而受到pc行业的消费者的青睐。

联想还拥有针对中国市场的丰富的产品线，包括移动手持设备、服务器、外设和数码产品等。

2、TP战略——市场细分、目标市场和市场定位。

市场细分是市场发展成熟的必然趋势。细分市场不是根据产品品种、产品系列

浅谈企业核心竞争力的构建——以联想企业为例

来进行的，而是从消费者(指最终消费者和工业生产者)的角度进行划分的，是根据市场细分的理论基础，即消费者的需求、动机、购买行为的多元性和差异性来划分的。通过市场细分对企业的生产、营销起着极其重要的作用[3]。

联想把其消费种类个人计算机的产品细化为三大类：即“家悦”、“锋行”、“天骄”。其中： 第一，以满足大部分家庭可以轻易拥有电脑，帮助用户轻松学习的为基本标准的，它就是 “家悦”。

第二，以遥遥领先的技术、强大的性能，系统刷新了对个人计算机的定义，基本上能够满足高级pc用户的软件硬件的要求，它就是“锋行”

第三，以时尚元素、主流数码相结合的产品组合的方式，针对消费者对品味生活、时尚生活的一种美的追求，所定位的一款产品，它就是“天骄”。

对于这3个产品的准确定位，这就是联想针对市场上不同的消费群体而设计的三个品牌。

同时，再好的东西也会有瑕疵，再强大的公司也会存在一些问题，联想也是一样。目前联想面临紧迫市场变革，专注主营业务能否拯救联想？联想集团远没有达到三年前预定的目标，联想集团制定新的三年规划的战略路线的核心是专注当前主营业务，“专注”成为联想未来三年背水一战的关键。对多元化业务的拓展和管理能力还显得相当的稚嫩，由于对多元化发展的这个复杂性估计不足，业务方面基本上都在相同的时段开始，这样会让领导人的无法把精力集中在开发新领域与新资源上面，同样的也会多少影响到企业核心竞争的的加强。多元化本身是非常正确的，sony和Samsung Electronics在产品方面也是一直在追求多元化，但是他们的多元化一直都是围绕着一个核心来展开，他们都致力于改善人们生活质量，创造动感活力的数码生活。联想重新确立了自己的“第一类业务”即核心业务——PC（个人电脑）以及相关产品，其中包括笔记本电脑、服务器、外部设备等等这些业务。同时，以手机为代表的移动通讯设备则为二类业务。此时的联想正处在一个转型的前夜，只不过在新三年规划中，已经暂别“服务”战略和“科技”突围的联想，再一次出现了新的“战略空白”。“成功不是因为聪明而是在于坚持。

2.3联想企业建立核心竞争力的途径

联想前任主席柳伟志以往在不一样的地方阐明了联想的核心竞争力．他的观

浅谈企业核心竞争力的构建——以联想企业为例

点是：“管理基础是联想的核心竞争力，贸易和文化也可以足核心竞争力的一方面”.“联想”会做生意。并不是一般的会做生意，联想重视贸易：产品卖不出去，再好的技术也没有人会知道，没有人会欣赏。所以，以后的战略会贸易为中心来展开。“现在什么东西目前能为企业盈利，什么东西能为企业长久盈利”，要先把这些东西的方方面面给了解透彻了，要有一定的长远规划。

联想克服了重重困难成长为国内PC行业领导，联想的管理起到一定的作用，然而，这种管理方式太容易被竞争对手学习。站在长远的角度看，以“管理”做为核心竞争力，结果并不是很稳定。这应该是柳传志时代的联想，有阶段性的核心竞争力，这种竞争力并不清晰。单单形成了一定的企业竞争力。可是并没有形成最后的核心竞争力。联想现任主席杨元庆的想法是保留联想企业一个良好的竞争优势：管理方面继续联想的核心竞争力但不仅仅是这样，未来要成就一个国际性的知名品牌与跨国大公司还需要在技术和服务方面更进一步的加强。这个也是希望加强的两个核心竞争力。在这样的背景下Lenovo要清楚的认清什么是企业所需要的核心竞争能力，然而在方方面面的情况有价值成为核心竞争力的并不多．在竞争激烈的今天．企业不可能把全部有限的资源分开投入，应该考虑发展最有优势的那一方面。核心竞争力不是把鸡蛋放在所有的篮子里，应该有独到的思考，想想那个篮子最具适合你的鸡蛋。最迅速，也最坚决的部分产生。根掘本文前速的关于核心竞争力的定义。我们可以从联想的内部竞争性活动中找出联想的核心竞争力所在，首先，联想的管理、营销、生产等都具有竞争力。

与联想的竞争公司（例如：惠普、戴尔）相互比较，其实联想是处于市场竞争的下方。想想前几年联想与竞争对手在市场的战场上相互比拼，联想的武器是联想的渠道管理并不是以上的这些方方面面。这个武器才是其竞争对手所不具备的，就是这个武器为联想赢取了个人计算市场额最大份额。这才是联想的核心竞争力。

然而和数码这个行业的企业来比较，像戴尔、惠普等这种国际级别的跨国大公司来讲，其实联想在这个方面并不算是有占优势，回想这几年的国内市场竞争情况，联想、惠普、万商等的竞争，为联想获得个人计算机最大份额不是以上说的那几个方面，却是联想的渠道管理，这个市场竞争的优势的对手缺乏的，这才是联想的竞争核心。

浅谈企业核心竞争力的构建——以联想企业为例 企业建立核心竞争力存在问题及建议

3.1 联想企业建立核心竞争力存在问题

3.1.1 联想企业核心竞争力核心问题

在日益激烈的市场竞争中，培育和发展独特的核心竞争力对于一个企业来说是必要的，这与企业的生死存亡里离不开企业核心竞争力，只有形成完整独特的企业核心竞争力，企业才会拥有在市场竞争中站稳脚跟的砝码，那么企业在竞争惨烈的商战中才有可能立于不败之地，因为形成核心竞争力，是企业的战略资产，[4]并能够给企业带来不断蓬勃发展的动力。联想公司的核心竞争力可以说已经有了一个非常良好的开端，但是，核心竞争力并不是一旦形成就会可以一直支持企业快速健康发展的，企业的核心竞争力不能一直都是一样的结合企业自身的情况，与社会背景，消费者相结合。

联想企业经历的长达3年的扩张，虽然失败了，但是联想重新制定了属于自己的发展战略。集中力量从事PC制造和销售．并设定了国际化的目标。并购IBMPC部门就足联想从多元化向专业化回归后转向固际化发展的重要一步棋。3.1.2 联想企业战略发展问题

从企业战略发展视觉来看，这只是最外在的东西，从本质上讲，其实企业的核心竞争力问题。多元化决不是把资源分散，如同撒网式的生产。而是依据集中化的原则优先配置资源的表现形式。对充分说明了资源集中的重要性。而相同的道理，企业竞争也是如此，如果想从各个方面都获得竞争优势，而企业资源又不能有过多的分散，全面而具体的要求不但不可能达到还会令企业陷入尴尬的境地。莫不如将有限的资源集中于企业的核心竞争力上来。只有从核心竞争力有了一定的提升和发展，并且在此基础之上发展多元化，才有可能两全其美。

在经济和知识呈现爆炸式发展的背景下,联想公司虽然具备了前期的优势，形成了自己的独特核心竞争力，取得了很大的成功。但是，核心竞争力的构建和维护不是一劳永逸的。联想要想在激烈的市场竞争中要传承原来有的优势，在保证原有资源的同时，慢慢的弥补企业的缺点。这也是一个优秀的企业必须就要的特质。如果把核心竞争力比作是企业的竞争优势的一辆自行车核心竞争力的动态管理能力就是这辆自行车下的一条通往财富烦人路。但是Lenovo现在还没达到这一点。

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3.1.3 联想企业的核心竞争力衰减在各方面的表现

联想采用“以上对下”的策略，联想企业在产品开发研新上先选择了286机型，在研新、开发，生产的这几个环节，联想公司很注重这286机型，同样的严格要求采购、生产、外加工、销售等每一个环节，使这款产品质量在类似286产品中性价比比其他产品高出很多。因为严格的品质控制和采用高级的元器件，在这样的背景下，企业产品的生产成本超过了香港和台湾的厂商。

可企业并没有像其他公司一样高付出高回报，出乎意料的是联想企业采用低价策略。联想企业的每一件产品；每一个配件，总体来说价格比同类1-2美元，在这种高品质低价格的营销模式下，造成联想企业的利润为负数，企业每月销售8000块板，不仅仅不能盈利，还要亏损 l万多美元，这样的状态持续了几个月，这样下来差不多赔了100000美元。然而，因为286这款产品寿命期相对比较短，所以联想企业的亏损的这种状态持续不是很久，但联想企业却因为286这款产品为企业赢得了好口碑，同时也吸引了一大部分的联想产品购买粉丝。联想的这款286产品慢慢的被市场淘汰，当联想企业推出属于自386与486微机（中高档pc），单单凭借着286所创立的产品品牌形象，这新推出的这2款产品中销售取得了非常好的成绩。据说香港联想集团董事局主席柳传志对记者透露，该公司生产出口的显示卡与主机板1993年达到500万块，居世界第三位，这样来说联想早就弥补了286这款产品的损失。

3.2 联想建立核心竞争力建议

联想公司面对的问题，主要是没有对核心竞争力适时的进行调整和管理甚至随着经济的发展改变合适的新的核心竞争力。3.2.1 加大产品研发力度，增加产品走在技术前列

必须要有先进的技术，才能使企业在某个行业中出奇制胜，不会太轻易就被淘汰。第一，联想企业必须具备优秀的研发设计能力，以改善消费者在产品使用过程中的体验。联想以往在研发方面的投入较低，联想公司应该加大对于新产品开发力度，不断的创新和创造出新的产品，才能不断令消费者满意，不断取得市场，提高利益。

其次，而为了满足消费者的需求，联想必须重新在产品的外观和形象入手，浅谈企业核心竞争力的构建——以联想企业为例

适应消费者的审美观。将消费者未被满足的需求融入到富有创造新的产品设计中，这是苹果电脑的设计原则。模仿并不是都是不能成功的，模仿其他企业的核心竞争力，并根据本公司的实际情况做适当的学习调整，则是非常有效的培养核心竞争力的有效方法。苹果公司不仅对于新产品研发投入很高，而且，苹果公司还在不断的对产品做出调整，使电脑人性化，不断的满足人们对于电脑的某些需求，从外观到内部装置位置，从电源位置到细微的耳机插孔位置，可以说，苹果公司这样的举动让消费者感觉到了被重视，是非常值得联想公司学习的，因此，联想公司应该针对这些产品细节作出适当调整。

最后，由于企业用户和普通消费者之间的巨大差异，联想还必须提高消费者需求的预测的能力。对于产品研发的投入力度，并不是盲目的，而应该是有决策，有预测的。通过不断的调查，了解熟悉用户对于电脑的需求，并能把握好未来一段时间内消费者对于电脑的具体要求，并总结调查结果，提前推出一定的产品来抢占市场先机，满足消费者，不仅可以赚取利益，更难得的是为企业的研发指明方向，赢得消费者好评。

3.2.2 加强用户体验感，适当的选择电脑软件适应用户

在用户使用体验方面，由于联想并不涉足产品软件领域，所以在软件方面为消费者提供个性体验的可能性较低。相比之下，苹果由于拥有独特的操作系统和应用软件，使其能更好地根据消费者的个性需求来开发产品，并实现软硬件的良好结合。企业客户注重对目前需求提供稳定可靠的解决方案，需求明确；普通消费者的需求往往不明确、多样化。因而，联想必须具有超前性才能把握这类需求。用户的体验不光是从刚一接手电脑后对于电脑的触感，还包括用户对于电脑的视觉感官和用户使用电脑时候对于电脑的舒适感等等各方面的对于产品的感官效果。只有用户真正对于产品满意，产品才会不断的有市场前景，因此，满足用户的体验感，是非常值得重视的。要满足用户的体验感，还需要不断的努力。主要应做好以下几个方面：

不断提高产品品质，不断做出满足消费者需求的产品。不断渗透软件领域，虽然目前还没有涉足软件领域，但软件对于电脑行业的制约是非常明显的，因此，不断加强软件方面的投资，选择更加适合本企业的软件，并努力创建自己的软件行业。

注重细节，从各方面给用户留下好的评价。

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3.2.3 把握好已取得的市场优势，不断扩展新用户

转变服务对象，从服务企业客户向服务个人消费客户转变。高端电脑消费者往往需要亲自体验电脑的性能等，才能够了解产品的特点并做出购买决策。但是，由于联想公司主要采取电话和网络销售的模式，因而无法使消费者便捷地体验产品，联想必须大力拓展零售渠道，建立体验中心，可以采取一些和大型国际性的超市或者企业联合出售的方法，或者多设立联想连锁店。已经拥有的用户不丢失，并不断扩展高端用户，只有拥有了市场，产品才可以不断生产销售。

3.2.4 不断更新核心竞争力，不被轻易模仿

联想公司虽然有了一些问题，但是联想公司还是很成功的，联想公司核心竞争力的建立也是来之不易的，在同行业中，也有不好企业不断的模仿，虽然大部分都因为仅仅模仿了形式，而没有领会到关键所在，但还是有一些企业不断的进行模仿和调整，对联想公司的核心竞争力模仿，并且已经取得了很大成果。如果联想公司，不适当的根据市场和消费者的需求做出对核心竞争力的调整，那么联想公司很快就会被其他公司模仿，甚至是被超越被抢占市场。而要不断更新核心竞争力，应做到以下几点：

第一、守成与创业结合防止核心刚度

什么是核心刚度呢？核心刚度就是把以前的所累积的经验总结起来，编程一个制度，任何人都要遵守这个制度，不能违反。这样的制度很古板，按部就班的很容易就扼杀员工的创新力。

第二、运用核心优势，正确把握商机

导致核心竞争力丧失的第二个常见原因是相信什么赚钱做什么，四处寻求商机，商机并不能总是会自己创造，我们能做的只是把我好商机，不让它白白流失掉。

第三、坚守主业审慎对待多元化

导致核心竞争力丧失的第一个常见原因是盲目、过度多元化。背离自己的核心专长，结果喧宾夺主，优势不再。

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结论与展望

由于联想文化的核心元素是服从、目标导、现实主义(意味着与短期目标无关的东西都叫能被排斥)和保守(“找路论”)，因此，必须通过激发一种创新核心竞争力来对其进行化解。来对其进行化解。在现有的Pc业务上很难激发创新，必须借助于完全独立于PC外的新业务，比如让服务完全独立运作，以便熏划创业时代。岁宾斯在分析了大量成功变革的企业案例后得出了这样的结论：这些转变通常都经历了7～10年的时问；约翰P科特的研究得出的数据是4～10年(这就导致很少有领导愿意在短期内做出文化变革的努力，因为有很多领导者并不能确定在此时期内他是否还在任职)。就联想而言，由于规模比上述企业要小，故我认为所需时间叫能会短一些，但至少也要做4年以上的打算。那么，联想，现在就把针线收起来，拿出砍刀吧！

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参考文献