民营企业人才激励机制探索

民营企业人才激励机制探索（共9篇）

民营企业人才激励机制探索 篇1

民营企业人才激励机制探索

营造一个良好的用人机制和环境,更好地吸纳、造就和留住人才是民营企业确保企业核心竞争力,不断延续和提升的关键.为此,民营企业要在人事制度、管理制度和企业文化方面进行改革和创新,以适应变化了的外部环境和内部条件.

作 者：王晓娟  作者单位：浙江工商大学,公共管理学院,浙江,杭州,310035 刊 名：浙江工商大学学报 英文刊名：ZHEJIANG GONGSHANG UNIVERSITY OF COMMERCE 年，卷(期)： “”(6) 分类号：C96 关键词：民营企业   人才   激励机制  

民营企业人才激励机制探索 篇2

一、通过调查需求、评估论证、确定目标“三步工作法”确定人才需求

1. 调查需求。

党政涉才职能部门、行业组织、民营企业等不同主体分别根据经济社会、行业、民营企业等发展需要, 开展调查研究, 在掌握人才队伍现状的基础上, 全面分析人才队伍建设的内部、外部环境, 根据民营企业发展态势, 初步提出以企业家、职业经理人、专业技术人才、高技能人才四支队伍为重点的民营企业人才需求目标。

2. 评估论证。

党政涉才职能部门、行业组织、群团组织、中介组织织、民营企业不同主体, 以提高民营企业人才需求目标的科学性、可行性为目的, 组织有关专家学者或人才咨询机构对初步提出的民营企业人才需求目标进行评估论证。

3. 确定目标。

党政涉才职能部门、行业组织、民营企业分别根据职能权限和民营企业发展需要, 对经过评估的人才需求目标进行审核把关, 并以适当形式在适当范围内进行公布, 形成民营企业人才队伍建设指导性意见。

二、创新人才引进、培养、使用、评价、激励、服务六项工作举措

1. 人才引进共推。

重点以“柔性”引才方式壮大高端人才总量。围绕企业创新转型发展, 加大力度建设院士专家工作站、博士后科研工作站、企业技术中心等高端人才载体以引进院士专家、博士后研究人员等实用型高层次科研人才;鼓励企业与高校、科研机构合作, 组织企业赴省外、境外、国外考察招聘高端人才, 广泛聚集国内外各类高层次专业技术人才和高技能人才。重点以“刚性”引才方式基础性人才。围绕企业长远发展, 为企业引进高校毕业生、技术熟练工人、经营管理人员等创造条件。坚持“刚柔并济引才”引进产业急需紧缺人才。根据产业结构调整需要, 通过引进大央企、大国企、行业龙头民营企业等项目引进产业急需紧缺的各级各类专业人才, 支持带动民营企业人才链薄弱环节的发展。

2. 人才培育共举。

创新“企业+院校”培养模式, 引导企业与高等院校、职业学校合作建设实训室、实习基地、人才学院, 为企业“量身”培养人才。完善“政府+基地+企业”培养模式, 由政府牵头建立或与高等院校联合建立人才培训、鉴定、考核基地, 为企业提供人才培育服务。重点抓好“特色产业+领军人才”培养模式, 根据当地资源优势或传统技艺优势, 支持特色专业领军人才培养, 形成“名师带徒”特色产业后备人才培养模式。

3. 人才使用共抓。

构建创业孵化平台, 通过建设高新技术企业孵化基地, 留学人员创业园、高校创业园、大学生创业孵化器, 吸引广大科技人员和留学人员到民营企业创业。完善政产学研合作平台, 政府集中力量建设科技园、软件园、产业园等公共科技服务平台, 组建企业公共技术平台和产业技术创新战略联盟, 深化与高校科研机构合作, 形成一批政产学研紧密结合的创新创业平台。引导企业强化人才以用为本的理念, 在人才使用中实现人才素质能力与岗位需要的有机结合, 积极打造鼓励创新、宽容失误的良好环境, 让人才在企业能心无旁骛地“尽其能”。

4. 人才评价共研。

按照“突出高端与实用, 尊重业绩与能力, 体现文凭与职称”的原则, 制定民营企业多元化、多层次人才评价标准。深化非公有制专业技术职称任职资格评审, 组织推动民营企业专业技术人员参加陶瓷工艺、石雕工艺、茶叶制作、服装鞋帽等不同专业的社会化职称评审, 促进民营企业人才向专业化、高端化发展。充分发挥社会化人才评价机构作用, 大力开发应用现代人才测评技术, 提高人才评价科学化、规范化、市场化水平。

5. 人才激励共促。

完善薪酬激励机制, 加强对企业基本薪酬工资制度的监督与管理, 鼓励采用股权期权激励等方式吸引、留住高层次人才, 充分发挥薪酬在引才、留才、聚才中的积极效应。建立荣誉激励机制, 定期开展优秀人才评选表彰活动, 在民营企业中进一步营造鼓励人才创先争优的氛围, 推动生产效率的提升, 对特别优秀的人才可以安排进入当地的人大、政协组织, 发挥高端人才的参政议政作用。健全成长激励机制, 鼓励支持人才参加进修培训、学术交流等活动, 为民营企业人才成长创造条件, 促进人才价值的实现。

6. 人才服务共管。

完善人才服务政策, 立足于提升人才的认同感、归属感, 出台政策文件, 集中解决人才重点关注的住房、医疗、配偶工作、子女入学等问题。建设人才公共服务平台, 拓宽服务对象范围, 提高服务信息化水平、推进人才服务平台创新。创新人才服务手段, 建立人才工作服务重点民营企业制度, 推广“一事一议”服务方式, 协助企业做好人才优惠政策宣传、人才困难问题帮解、企业紧缺急需人才引进等服务。

三、发挥党委、政府、企业、社会力量、高层次人才五个方面作用

1. 党委发挥统筹协调作用。

围绕发挥把方向、谋大局、管大事的核心领导作用, 建立健全人才工作领导小组成员会议、专项工作办公会议、定期协调会议、人才工作例会等制度, 不断完善人才工作协作机制。依托非公党建网络和人才工作网络体系, 构建人才工作职能部门服务联系企业长效机制。建立健全人才工作目标考评制度, 重点督查人才工作服务企业、推动产业发展的落实情况。

2. 政府发挥引导服务作用。

着眼于为人才解决资金资助、住房保障、职称评聘、工资薪金、户籍办理、学习培训、子女教育等公共服务问题, 完善人才政策体系。逐年增加人才经费的财政投入, 满足民营企业人才发展需要。积极完善人才公共服务平台体系, 集中力量建设好高层次人才服务中心和人才工作网站, 提供“一站式”、“一网式”服务, 为人才政策落实和人才服务水平提升提供保障。

3. 企业发挥用才主体作用。

针对不同类型的人才, 做到用其所长、用人适岗、用当其时, 通过重用高层次人才推动企业创新发展、跨越发展。强化培训提高人才素质, 积极参与政产学研合作, 充分利用政策资源、产业资源、教育资源、科研资源加大对人才的培养、培训, 支撑企业可持续发展。优化环境储备人才队伍, 牢固确立人才投资是企业效益最大的投资的观念, 不断加大人才投资在企业投资中所占比重, 努力创造良好的留才环境, 储备高素质的人才队伍。

4. 社会力量发挥辅助共推作用。

中介组织发挥市场配置作用, 通过供求机制、价格机制、竞争机制引导人才向重点扶持产业集聚, 发挥市场在人才资源配置中的基础性作用, 实现人才资源高效配置。行业协会、工商联、商会社会组织积极配合政府落实引才、育才、留才、聚才优惠政策, 为人才提供配套服务与专业支持, 增强各类人才的认同感、归属感。各级工会、共青团、妇联、科协等人民团体和各民主党派、人才协会、留学生联谊会等各方面力量, 发挥联络联谊作用, 积极为企业联系人才、团结人才、服务人才。

5. 高层次人才发挥引领带动作用。

踊跃参与企业议事决策活动, 引领企业科学发展, 推动企业转型升级。积极参与技术改造、产品研发、科研成果转化, 引领企业创新发展, 主动参与国际国内市场竞争。主动推进团队建设, 深入开展人才传、帮、带活动, 引领企业人才资源有序高效开发。

试点情况:晋江市创新试行“365”机制全力推进民营企业人才工作

2014年以来, 晋江市委、市政府以建设“民营企业人才特区”为目标, 深入开展泉州市“365”民营企业人才工作机制试点工作, 有力地推动了人才需求目标化、人才引育项目化、人才评价科学化、人才使用多元化和人才激励常态化, 为晋江民营企业“二次创业、转型升级”提供了强有力的人才支撑。

分层推进, 促体系完善。晋江市充分发挥非公党建工作网络比较健全的优势, 在各镇街、开发区设立人才办, 在198家行业协会和核心企业设立联系点 (员) , 构筑起市、镇、企三级人才工作网络。试点以来, 晋江围绕“5541”现代产业体系需要, 通过开展“人才需求调研月”活动, 形成《晋江市主导产业高层次紧缺急需人才引进指导目录 (2013-2014年度) 》, 有效把握民营企业人才需求脉搏和需求目标。

分类激活, 促项目实施。被确定为试点后, 晋江迅速制定《晋江市推行“365”民营企业人才工作机制试点实施方案》, 将试点工作任务细分为人才载体建设、高层次创业创新人才引进公共服务机制构建等14类、37个重点项目, 并采取定目标、定任务、定措施、定人员、定责任、定时间的办法, 将具体任务逐个分解到相关职能部门, 晋江创意创业创新园、纺织鞋服产业人才培养与技术研发中心、中国海峡 (晋江) 人才市场等人才项目建设加快推进, 有力支持了企业创新发展。

分点试验, 促机制见效。围绕试行“365”民营企业人才工作机制, 晋江在每个镇、街道择选一个重点企业先行先试, 努力以点的突破实现面上创新。如安踏公司立足自身实际, 探索形成“四三”人才工作模式 (即三个步骤着力引才、三大环节接力育才、三种方式全力用力和三项保障给力留才) , 有效推动了人才的集聚。截止目前, 公司共有科技研发人才400多人、中高级管理人才84人, 有力地引领公司从劳动密集型企业向技术密集型企业转变。

分级保障, 促高效运行。建立市委常委会定期研究、市委人才工作领导小组定期听取汇报和市委、市政府督查室季度督查通报制度, 切实加强对试点工作的领导。试点以来, 先后听取3次试点工作情况汇报, 按季度开展3次专项督查。市财政设立1亿元人才专项资金, 单列管理。镇街一级设立人才服务中心, 提供“一站式”服务。鼓励企业对突出贡献的人才实行股权、期权激励制度, 推荐企业优秀人才参选参评“两代表一委员”, 评选表彰一批贡献突出的民营企业优秀人才、创新团队, 确保试点工作取得实效。

典型案例:安踏公司“四三”人才工作模式———基于泉州市“365”民营企业人才工作机制

安踏 (中国) 有限公司成立于1991年, 是国内最大的综合体育用品公司之一, 连续12年成为国内旅游运动产品市场综合占有率第一的体育用品品牌, 先后获得“中国驰名商标”“中国名牌产品”“国家免检产品”等殊荣。近年来, 安踏以泉州市“365”民营企业人才工作机制为指导, 立足自身实际, 创新探索实践“四三”人才工作模式, 有力地引领企业从劳动密集型企业向技术密集型企业转化。

一、三个步骤着力引才

1.盘点需求, 制定规划。坚持以用为本、适岗为先, 每年年底由公司人力资源部运用卓越绩效管理体系, 以能力评估、绩效考评、企业文化认同度三方面对公司全体人员进行岗位胜任情况和需求盘点。对胜任的, 给予晋升与调薪;对基本胜任的, 针对能力短板开展培训;对不胜任的, 进行调岗培训。梳理出的紧缺人才数量、要求和紧缺度, 使公司招聘工作具有针对性, 有利于对今后1~2年内人员引进、晋升、激励等做出相应规划。

2.校园招聘, 激发活力。每年公司根据盘点出的需求情况, 以校园招聘为主, 分别确定计划数、专业倾向和目标学校, 定期主要在全国“211”和“985”重点院校举办“校园专场招聘会”, 吸收各地高校优秀人才来安踏建功立业。新录用的大学毕业生被安排到门店终端进行学习, 接收岗前培训和技能演练, 直至符合高级导购要求后, 再安排到业务部门上岗试用, 有效提升了员工的个人素质与岗位能力。

3.应势而行, 广招贤才。立足公司战略需求, 积极吸纳符合开拓新市场需求的专业人才, 合理搭建人才梯队, 特别关注高层次人才、职业经理人、专业技术人才、高技能人才、高级管理人才的招聘。积极参加市政府举办的“百家知名企业跨省联合招聘”、海峡人才市场等专场招聘会, 并通过网站招聘、猎头公司、亲赴东莞招聘稀缺人才、内部人员举荐、政府部门推荐等各种方式引进人才。2012年以来, 公司先后引进各类紧缺急需人才32人, 研发技术类人才12人, 其中, 本科以上21人。

二、三大环节接力育才

1.职业晋升。建立专业人才、管理人才两种成长通道, 形成多层次、多类型的人才职业晋升成长阶梯, 每年每名员工都有两次晋升机会, 分别为职位晋升与职等晋升 (调薪) , 员工晋升通道由“h”型变成“H”型, 有助于吸纳和留住更多优秀人才。广泛开展新入司员工、转岗员工“师带徒”活动, 积极帮助各类人才制定职业生涯发展规划, 引导员工根据自身特长设计自己的成长模式和成才方向, 营造了良好的职业发展环境。

2.培训提升。公司建立了一支近百名的专兼职内训师队伍, 为40名内训师颁发企业认证证书, 开设制鞋流程、高效团队、高效沟通、电子商务、品牌战略等课程, 对员工实施岗前、岗位和专业技能培训教育, 有效提高员工综合能力。同时, 高度关注员工学历再造, 积极联系泉州轻工学院等相关机构创办在职大专班、安踏学院, 帮助员工进行学历提升, 目前公司大专以上学历占63%以上, 其中博士2人、硕士48人、本科602人、大专510人。

3.轮岗竞升。为提高员工综合能力, 培养一岗多能人才, 公司每年组织一定比例的员工到工作性质相近或有关联的岗位上进行轮岗, 由轮岗人员所在部门制订培训计划, 不定期对其进行考察, 确保轮岗培训质量。参加轮岗的人员经鉴定合格后, 回到原岗位, 享有职务晋升的优先权。此举在促进员工掌握多项技能、提高工种间协调配合能力的同时, 有效激发了员工主动学习的积极性, 实现了员工综合素质的提升。

三、三种方式全力用才

1.建设一流技术中心。为提高技术创新水平, 推进公司技术创新体系建设, 搭建人尽其才、才尽其用的工作平台, 2005年公司投入4000多万元, 建成面积约8000㎡的技术中心, 内含国内体育用品行业第一家运动科学实验室, 2009年被认定为“国家级企业技术中心”, 同年公司被认定为“高新技术企业”。技术中心由高级工程师李苏任技术中心主任, 由中国皮革与制鞋工业研究院副院长钟宁庆教授任技术总顾问, 现有科技人员400多人, 其中拥有中高级以上职称的100多人。实验室科研成绩斐然, 先后建立起同行业最大最全的中国人群脚型数据库和首个中国专业运动员脚型数据库, 研发出符合中国人脚型的舒适运动鞋, 参与或主导了安踏足弓跑鞋、柔软柱等多项核心技术的研发与创新工作。

2.打造核心领先科技。公司以人才催化先进生产力, 自主研发出“A-form足弓减震技术”、“A-Core芯技术”等多项前沿技术, 领跑在行业前端。2010年, 安踏在鞋商品管理中心总监王有承的带领下, 研发出独特的“A-JELLY弹力胶科技”, 采用独特的环保材料, 应用于运动鞋中底及后跟减震, 其优良的反弹性在提升鞋的缓冲性能的同时, 又能提升运动鞋的能量回归效果。该技术荣获2011年中国轻工业联合会颁发的“科技进步奖”, 基于该技术的跑鞋产品受到消费者的极大欢迎, 直接经济效益已超过1亿元。

3.加强产学研深度合作。安踏同步发展与著名的运动鞋研发机构比利时Rsscan公司以及北京体育大学、宁波大学体育学院的合作, 与国家鞋类检测中心、陕西科技大学共同开展了鞋类舒适性评价的研究项目, 与中国皮革制鞋工业研究院合作成立了运动鞋技术中心, 与陕西科技大学、西安工程大学达成了在安踏设立研究生工作站的协议。安踏产学研供应链的不断完善, 为企业提供了强大的技术支撑和可观的经济效益。比如, 与中国皮革和制鞋工业研究院合作研发的“中国人群脚型数据”和“篮球运动鞋楦技术”项目, 近三年来累计产生经济效益5000万元以上。

四、三项保障给力留才

1. 生活保障。

公司为各类人才提供公寓、住房补贴、子女就学、社会保险、医疗救助等服务, 配套建设图书馆、电子阅览室、职工活动中心等文体娱乐设施, 在节假日举办丰富多彩的活动, 丰富精神文化生活。另外, 公司还建立了1亿元的“和木”基金及推行“三必访、三慰问”制度 (职工生病必访、职工家庭发生重大变故必访、党员发生困难必访;员工生日慰问、员工父母春节慰问、双职工慰问) , 通过开展挂钩联系、捐款等活动, 为突发变故、生病住院、生活困难的员工送去“及时雨”。近三年来, 投入资金300多万元慰问支持210名困难员工。

2. 荣誉表彰。

为更好地留住高级人才, 公司针对能力胜任且表现优秀的经理级别以上人员进行股权激励。大力推进科技攻关和节能降耗工作, 出台奖惩制度, 鼓励公司员工立足岗位创业创新, 提出合理化建议。同时, 每年评选优秀员工、优秀团队, 并独创具有安踏特色的“十大草根英雄”评选活动, 对获奖员工进行奖励, 并邀请员工及其家属来司参观、免费旅游等, 有效栓心留人。

3. 政策激励。

公司高度重视人才工作, 积极参加上级人才工作会议, 建立高级联络员制度, 主动衔接落实各级人才政策, 每年定期组织人员参评高层次人才以及各项职称评定, 先后共有21人被认定为“晋江市优秀人才”, 享有晋江市委市政府提供的人才津贴、经济保障房等优厚待遇。同时, 公司还积极推荐32名优秀人才入党, 4名管理人才到公司党委任职, 参选各级党代表、人大代表和政协委员等, 为留住人才提供了有力保障。

辉煌水暖集团探索形成“1135”人才工作模式

在泉州市、南安市委组织部指导下, 辉煌水暖集团任命本公司人力资源部经理为人才工作高级联络员, 配合人才工作特派员积极开展试点工作, 探索建立了具有公司特色的“1135”人才工作模式, 为实现国际名牌和“全球卫浴领先者”的目标提供有力人才支撑。

一种理念引领发展。树立“人才是公司发展第一战略资源”理念, 围绕打造“辉煌之家”宗旨, 把公司建成人才“成长之家、温馨之家、智造之家”。

一项规划明确思路。发挥公司党委领导作用, 牵头制定《辉煌水暖集团人才发展规划 (2011~2020年) 》, 设立500万人才工作专项资金, 提出引进100名以上高层次人才、建设福建省产业人才高地目标, 为公司上市提供有力的人才支撑。

三条原则保障运行。提出“人本、效益、适岗”三大人才工作原则, 营造“四尊”氛围, 让人才如沐春风, 如鱼得水, 实现人才和企业共赢。

民营企业人才激励机制探索 篇3

【关键词】营销团队、团队建设、人员激励、绩效管理

【中图分类号】F272 【文献标识码】A 【文章编号】1672-5158（2013）03-0404-01

随着贸易全球化时代的到来，企业面临的机遇和挑战都是空前的，而更现实的情况是，随着信息技术的高速发展，企业之间对客户资源和人才资源争夺更加激烈，营销人员的敬业度经受着巨大的考验。优秀营销人员的流失意味着企业人才竞争力、渠道壁垒、客户资源多个方面的损失，所以，如何激励营销人员的工作热情和敬业精神，如何增强营销团队的整体凝聚力和战斗力，是企业管理者所面临的重要课题。本文现就营销团队建设和人才激励和使用策略进行探究。

1 企业营销团队的建设中的问题和策略选择

目前，企业营销队伍专业化建设已经成为一种必然趋势，但目前企业营销队伍建设仍处于初级阶段，企业文化理念、公司价值观、营销管理制度、团队管理能力仍不完善，实践中的问题较多，例如：团队管理相对松散、沟通不畅、执行力不足、团队成员普遍缺乏主动性、创新性的工作思维等。加强现代企业营销团队的管理，应该从以下几方面入手：

1.1 加强团队文化建设，明确团队使命，树立共同理想

团队共同理想和团队文化建设是营销团队建设的核心。由于营销团队成员工作动机和态度有个体差异，引导其个人动机与企业目标一致、并协调运作是每个组织面临的基本问题。规章制度能使员工行为符合企业规范，却不能调动其激情。为使团队成员形成合力，需要建设企业文化，形成正面思维，并统一个人目标。首先，畅通沟通渠道，通过反复碰撞使团队成员理解企业的共同理想与自身价值的关系，消除团队成员间的误解，达成共识并自觉执行；同时，建立公平、开放、共赢的正向文化，形成团队的优良作风，避免出现徇私、帮派以及集体腐败等问题的出现。

1.2 制定营销团队整体的奖罚措施，增强团队成员荣辱观

团队人员一旦融入组织，将个人目标与团队共同理想融合，在其意识上通常会成为利益和行为共同体，当团队在某个方面的表现受到褒奖或者惩罚，无论是否落实到个人，团队成员也会得到行为上的强化。

1.3 做好团队经理人员的选用、培养和授权工作

团队经理人员是团队内部文化的继承、传播和创造者，是团队结果的责任人，是团队执行力的决定者，对团队成员思维方式、行为方式的形成有巨大的影响，可以说是团队文化的接力棒和指挥棒，所以重点做好团队经理的选用、培养和授权工作对于团队文化的建设有着极重要的意义。

1.4 健全团队成员管理机制，提升营销团队成员整体素质

销售团队成员往往比较分散，管理起来存在难度，同时，团队成员由于年龄、经历、经验等差异，其工作表现不同，而仅靠薪酬的引导往往无法确保对团队成员行为与组织目标一致，在团队建设时，基于团队成员个体素质的建设非常重要。首先，通过健全激励、引导、约束、淘汰机制，时刻保证营销团队最佳素质和最佳状态；同时，要完善人才的选、用、育、留，建立能力互补的人才梯队，保证团队整理得竞争力和战斗力。

2 企业营销团队和人才激励中的问题和策略选择

营销团队的组织和活动较为松散，同时成功没有固定的公式可循，从某种意义上说营销管理的核心就是激励团队成员，从而发挥营销团队内在自生的创新精神和销售潜力。但总结当前企业营销团队及人才激励尚有不少问题。

2.1 团队及人才激励不够系统，激励方式单一

目前营销团队往往过于注重佣金等激励，而忽略了营销员工精神层面的激励。根据马斯洛的需求模型，团队成员的需求是多层次多方面的，其激励作用也有差异。而员工的需要层次结构，是同组织经济发展水平、科学技术水平、文化和受教育程度直接相关的。根据马斯洛需求模型推导的营销团队人员激励的策略有：（1）营销人员薪酬定位为同地区、同行业、同类型业务、同级别人员薪酬水平的中等偏上水平。（2）在绩效水平达标的情况下，承诺其相对稳定的工作环境、稳定的加薪、福利，通过安全感和归属感的提升提高其敬业度；（3）通过参与高层讨论、出席重要会议、表彰等机会，满足其强烈的社会地位意识和自尊感，以强化其积极的工作行为；（4）对于层次和自我期望值较高的成员，通过授权、信任、委任更重要的业务，通常会提升其成就感，并获得持久的敬业工作。

2.2 激励导向不够科学，正、负面激励搭配失调

从营销实践来看，企业偏重员工行为的规范，无论评分还是考核都采用扣分的形式，沟通和绩效改进过程也主要针对员工的不足进行批评、戒勉、处罚，多负面反馈。而长期缺少正面激励，会导致员工自我否定和对整个团队的否定，形成负面反馈-反感-负面行为-负面反馈的恶性循环。所以，无论什么样的考核和激励体系，一定要以正面激励为主，促进整个营销团队的正面、积极和合作的思维习惯的形成。

2.3 注重个人激励忽视团队激励

目前营销团队激励同时存在着注重个人激励忽视团队激励的问题。由于激励本身的依据是工作表现和绩效，但由于指标分配不客观、资源分配差异大等原因，指标评价的科学性和公平性是值得商榷的，如果一味的激励绩优个体，容易招致大多数员工的不满，也容易导致绩优的个人自信心膨胀，最终削弱了营销团队整体的团结和战斗力。对此，应注重公平环境的营造、注重考核及激励的内部一致性，确保团队整体的接受能力，同时适度增加团队整体的激励。

2.4 注重结果评价，缺少沟通，对过程的激励不足

作为激励的依据，绩效考核本身是结果导向的，所以往往导致某些团队管理者用结果说话，也不做沟通，而其秋后算帐的方式往往招致员工认为评价的过程不够公平；同时，也会导致某些成员通过造假的方式获得好的结果，不利于市场的培育和销售业绩的持续和稳定。针对以上情况应当增加团队成员与经理的沟通，确定工作中的难点，进行必要的绩效辅导，对针对工作过程指标进行激励。

3 结论

营销团队的建设和团队成员的激励是整体不可分割的，是一项系统工程。科学的团队管理和激励，既要考虑团队成员个体的差异、工作动机、工作绩效，更要从团队整体文化、氛围、机制等方面全面考虑，既要考虑团队成员物质的需求，也要满足其精神上的满足。

参考文献：

[1] [美]凯茨？大卫斯，《组织行为学》（上册），1998年，经济科学出版社

[2]（美）斯蒂芬？P？罗宾斯，《组织行为学》第七版，1998年8月，中国人民大学出版社

[3]林泽炎.转型中国企业人力资源管理[Ml中国劳动社会保障出版社，2004年4月

企业培养人才的机制 篇4

一.企业留人文化的建立：

如何建立企业的留人文化，就要从人性化、薪酬待遇、福利以及良好的晋升空间做足工作，达到吸引人，进而留住人的目的，这是一个长期的过程，需要企业能够近早着手建立，方能起到效果。

二.严把招聘关：

每个HR出去都是希望能够为企业招聘到一个合适的人才。但是，在你为企业招聘人才的过程中，会由于种种原因导致你无法为企业招聘到合适的人才，那么我们坚持宁缺无滥，不为顶岗而招聘的原则。好的人才培养需要你从招聘的时候就要开始，任何一个人才的引进，在你开始招聘之前或者说你需要招聘的这个岗位他的未来都是有一个明确的培养过程，从这个意义上来说，你是在为岗位为培养招人，这也是企业人力资源管理的关键-人岗匹配。所以说严把招聘关在以后人才培养机制中就显的尤为重要。

三.适时沟通：

不要以为你已经为企业引进了一个很有发展潜力的优秀人才，就可以放心地让他为你工作了，你要做的还有很多。其中，有一点最容易为你所忽视的就是与他的沟通。每个人的成长过程都是需要关怀与帮助的，只有通过不断地沟通，你才能够真正了解他的成长需要什么样的帮助与关怀，而这些公司又将如何做来为其实现。

四.岗位轮换：

让一个有着良好培养潜力的人才留在一个岗位上为你工作，是你最大的错误。你要知道你所培养的人才不是仅仅只为你做那么一件重要的事情，而是会为你在需要的时候为你做任何事情。最简单的方法，就是给他进行岗位轮换。相信这也是每个优秀人才都需要的，因为他们有这种渴望，你应该满足他。

五.挂职锻炼：

培养的目的就是希望他能够有一个辉煌的前程，为他自己也为企业。但是，这个表现形式会由于种种原因不太明显，最好的方法就是对他进行挂职锻炼。让他自己也让企业知道他有多大的潜力或者说他是否已经达到了培养的目的。不然，从他个人需求以及企业人才培养目的上来说，都是不能满足的。

六.大胆任用：

中小企业的人才激励 篇5

其一，从指导思想来看，将“激励”与“奖励”混为一谈。从本质上来说，激励旨在通过调控员工未来的努力方向和努力程度来推动企业战略目标的实现。所以，激励应强调如何影响员工未来的工作行为，而不应侧重于对员工过去成绩的奖赏。但很多中小企业没有吃透激励的本质，用“公平、公正”等这些衡量奖励制度科学性的标准来指导公司的人才激励工作，导致员工的注意力长期停留在对过去业绩的斤斤计较上。这也是很多中小企业“长不大”的根本原因之一。

其二，从评估工具来看，忽视岗位价值评估的适用条件。作为核算薪酬额度的标尺，岗位价值评估工具被越来越多的企业所采用。对于处在成熟期的企业来说，岗位内容基本固化，用岗位价值来间接反映任职者的价值是妥当的。但对于处在成长期的中小企业来说，岗位内容可谓变化莫测，且兼岗、轮岗现象非常普遍，在这种情况下，岗位的价值与人的价值没有严格意义上的对应关系，生硬地套用岗位价值评估工具，不仅不能为制定合理的激励制度提供参考，而且会抑制员工的潜能发挥。

其三，从激励方式来看，导向不明，缺乏长期激励手段。激励的效果不仅取决于激励力度，更取决于激励的方向。很多中小企业的人才激励之所以无效，不是因为企业投入的激励基金太少，而是没有明确的激励方向。奖金、提成等短期激励工具只是对过去成绩的一种认可，饱含计划性的长期激励才是指引员工工作方向的明灯，而对于很多中小企业来说，长期激励可谓一片空白。在这种情况下，纵然员工想为企业效力，也会因找不到明确的前进方向而“只出勤不出力”。

民营企业人才激励机制探索 篇6

摘 要：信息技术的深度利用，引发了企业管理模式、运行机制的深刻变革。这个过程中，人才战略与激励机制无疑是变革成功的保障，只有首先激发变革主体积极的工作心态、向上的工作作风、高水平的工作能力，才能顺利地进行这场变革。本文在总结了我国企业信息化过程中的人才战略和激励机制的基础上，给出了企业人才战略的转变模型，并探讨了适于信息时代的企业人力资源管理的激励机制与流程。在此基础上，进一步分析了人力资源管理信息系统在企业管理中的重要作用，并提出了企业人力资源信息化的基本战略。

关键词：信息化 人力资源管理 激励机制

引言

中国加入WTO后，首先引发的将是一场“人才大战”。外资企业在中国拓展业务，由于对国情、民情不熟悉，唯一可走的捷径就是实现管理人员的“本土化”。外资企业将以其独特的竞争优势大量吸引国内企业的优秀人才，随之而来的就必然是我国企业的部分人才、客户、市场资源的流失，因此如何从战略高度审视我国企业信息化过程中的人力资源管理问题，已成为一个十分紧迫、关系到我国企业生死存 亡的重要问题。

企业信息化，主要体现在业务、管理、决策的信息化。目前企业广泛采用现代化电子设备，既消灭了许多传统手工业务和服务功能，又创造了大量的新业务和服务方式，打破了传统企业柜台服务的时空限制，把企业服务推向纵深领域。信息化革命不但使企业管理创新手段、竞争手段日益现代化，更重要的是在企业经营资产规模不断扩张时对企业的人才战略提出了新的要求。

关于企业信息化过程中的人才战略,不同学者给出了不同的观点，包括建立适当的CIO机制，知识管理人员的出现等等。这些观点都已经为企业的实践所证实，成为现代企业人力资源管理理论的新的发展。本文试图从宏观战略和支持技术两个角度出发，来分析信息化人力资源管理问题，探讨信息化过程中人才战略的转变模型，并给出企业应对这种战略转变的两个主要措施：一是建立适于信息化的合理的激励机制；另一个是建立支持人力资源管理的信息系统。

企业信息化人才战略的转变

企业信息化部门从前的工作内容大部分都是分散的服务支持性的工作，面向业务的研发和日常运行系统的维护，多是事务性的处理工作。随着技术的发展，企业的竞争力越来越依赖于对信息技术利用的广度与深度，事务性的常规工作内容逐渐减少，其中很多事物性工作都已经实现电子化。相应的人力资源的管理的角色发生了相应的转变。在转变中，有必要进一步强化主管信息的高层领导的职能，让他们行使类似于国外CIO工作的内容，比如负责企业重大信息战略的部署等。

这种转变是一种从三角形组织到菱形组织的转化，即减少常规性日常事务，强化战略职能，结果是企业绩效的大幅度提高。要实现这种人才战略的转变，就必须要建立基于信息技术的人力资源管理体系，实现这个体系要面临的关键问题是如何建立一个合理的人才考评和激励机制。下面将探讨如何建立完善的信息化人力资源激励体系，并对其中最重要的人力资源管理信息系统做详细介绍。

3建立完善的信息化人力资源激励体系

在人力资源管理中，激励体系是做好信息化人才战略的关键环节和重要保障，这里对信息化激励体系中的一些关键问题做些分析。

在近些年我国企业的信息化实践过程中，形成了一些卓有成效的企业激励流程，这里总结归纳为图2所示的流程。该流程依据员工的历史信息及岗位要求对其阶段性的工作进行考核，根据考核结果和员工的职业生涯计划来安排员工的培训工作，同时依据考核结果和员工淘汰制度对员工进行激励方案选择。在这个流程中，充分体现了以人为本的现代人力资源管理思想，重点模块是考核、培训、淘汰制度与激 励方案。

3.1 建立科学的考评原则

考核是人力资源管理的核心和纲领，在企业信息化过程中建立起来的新的考评体系中，必须坚持以下考核原则：

(1)公平公正性

(2)科学性：在考核过程中要选择科学的方法。国外引入的对比法、员工特性法、工作结果法以及关键绩效法都是很好的方法。

(3)差异性：对于技术队伍和管理队伍应该采用不同的考核内容与考核指标，技术人员更侧重的是业绩考核，而管 理人员侧重的是素质考核。

(4)反馈与修正

3.2 充分重视培训在激励中的重要性

培训是企业激励员工的一种有效手段，也是内部人力资源进行深度挖掘的一种开发策略。对员工的培训主要根据员工的职业生涯计划和每个阶段的考核结果。考核结果告诉员工在上个阶段有哪些不足，而职业生涯计划告诉员工在下个阶段应该向哪个方向努力，两者相结合为员工制定出合理的培训方向。

培训工作不仅是优化人员素质的手段，而且是保留人才的重要激励手段。对于培训的方式和种类有很多种，视具体情况而定。图3中给出了一个典型的考虑了激励因素的企业 培训流程。

3.3 确定适于信息化管理方式的激励策略

激励方式直接决定员工对企业的忠诚度，决定员工的绩效水平。随着企业信息化工作的开展，必须要建立适于信息化管理的激励模式，这种激励策略不但要考虑物质激励，同时还要更多的强调以人为本的管理思想，从多个层面建立合理的激励体系。

物质激励要以基于信息系统的绩效考核为基础，实行“以岗定人”与“以人定岗”相结合的用人策略：以岗定人旨在避免机构冗余、人浮于事、浪费人力资本、工作效率低下；而以人定岗旨在有效的保留人才，是发现宝贵的人才后保留他们的重要手段。此外，物质激励还要设立灵活的工资制度。由于企业信息系统的运行大大增强了企业对员工数据的处理能力，因此可以根据不同人员实行灵活的年薪、月薪等不同的薪酬体系。

精神激励是物质激励的有益补充，当员工具有一定的物质基础时，精神激励成为最为有效的激励方式。从图4我们可以看到精神激励的效用主要是改变职员的工作心态，从而使员工工作能力最大程度反应在工作业绩上。

根据国外一家咨询公司的调查显示，在一些激励方式中选取你认为最好的激励方法，结果“得到上级的认可”被排在了第一位，这充分说明满足员工的自尊是非常重要的，它 可以有效激发员工潜在能力的发挥。为此，要制定员工的职业生涯计划，在努力发挥员工的积极性和创造潜力的同时，应十分注重促进员工自身发展，将促进个人发展、实现个人价值与企业的命运紧密地结合起来。只有这样员工才能把自己的命运与企业联系在一起，对企业具有强烈的使命感。

企业信息化不容忽视的方面：人力资源管理信息系统

4.1 人力资源管理信息系统的层次

人力资源管理信息系统是提高人力资源管理工作科学化、现代化水平，提高企业人力资源管理能力的重要手段和基础保障。HRMS的发展历史可以追溯到20世纪60年代末期。但由于技术条件和需求的限制，用户非常少，而且那种系统充其量也只不过是一种自动计算薪资的工具，既不包含非财务的信息，也不包含薪资的历史信息，几乎没有报表生成功能和薪资数据分析功能。第二代的HRMS出现于20世纪70年代末。由于计算机技术的飞速发展，对非财务的人力资源信息和薪资的历史信息都给予了考虑，其报表生成和薪资数据分析功能也都有了较大的改善。

从20世纪90年代开始，由于市场竞争的需要，如何吸引和留住人才，激发员工的创造性、工作责任感和工作热情已成为关系企业兴衰的重要因素，人才已经成为企业最重要的资产之一。“公正、公平、合理”的企业管理理念和企业管理水平的提高，使社会对人力资源管理系统有了更高的需 求；同时由于个人电脑的普及，数据库技术、客户/服务器技术，特别是Internet/Intranet技术的发展，使得第三代HRMS的出现成为必然。此时HRMS特点是从人力资源管理的角度出发，用集中的数据库将几乎所有与人力资源相关的数据统一管理起来，形成了集成的信息源。XX年后HRMS进入革命性变革阶段，友好的用户界面，强有力的报表生成工具、分析工具和信息的共享使得人力资源管理人员得以摆脱繁重的日常工作，集中精力从战略的角度来考虑企业人力资源规划和政策，衍变成以人力资源管理为核心的知识管理系统。

我们可以把企业人力资源的信息化管理工作分为四个层次，规章制度与业务流程、基于标准化业务流程的操作、人力资源战略以及战略人力资源管理。

基础性工作主要指要建立起企业人力资源运作的基础设施平台，这个平台首先要包括一套完善的人力资源管理规章制度，这是人力资源部门一切管理活动的企业内部“法律依据”。但如果没有标准化的操作流程做支撑，管理的规章制度在具体操作上或多或少会存在因人而异的混乱现象。对人力资源管理者而言，如果解决不了操作层面的问题，人力资源管理就会陷于纸上谈兵。因此，建立一套有效的人力资源操作流程，是人力资源管理迈向实务的重要保障。

例行性工作是在规章制度与标准操作流程这一基础设 施平台之上进行操作的，主要包括人力资源规划、员工招聘、档案、合同、考勤、薪资、福利、离职等管理内容。应该说，例行性工作的一个特点，就是其中的大部分工作都是基于经验的重复劳动，琐碎烦杂，缺乏创造性，占用了HR管理人员大量的时间，但又是人力资源管理中不可回避的基本事务。由于这部分工作几乎无法从本质上对企业的核心价值产生影响，将它们外包给社会上的专业服务公司或顾问人员已经逐渐成为一种趋势。

战略性工作要求人力资源管理者能站在企业发展战略的高度，主动分析、诊断人力资源现状，为企业决策者准确、及时地提供各种有价值的信息，支持企业战略目标的形成，并为目标的实现制定具体的人力资源行动计划。人力资源战略是企业人力资源部门一切工作的指导方针。

开拓性工作则强调人力资源管理要为企业提供增值服务，为直接创造价值的部门提供达成目标的条件。人力资源管理部门的价值，是通过提升员工的效率和组织的效率来实现的，而提升员工与组织绩效的手段，就是要结合企业战略与人力资源战略，重点思考如何创建良好的企业文化、个性化的员工职业生涯规划、符合企业实际情况的薪酬体系与激励制度，并特别关注对企业人力资源深入开发。

根据这四层工作的具体内容，企业的HRMS结构是以基础信息和常规业务流程为基础，进行数据的统计分析，提出 战略决策支持。基础数据层包含的是变动很小的静态数据，主要有两大类，一类是员工个人属性数据，如姓名、性别、学历等；另一类是企业数据，如企业组织结构、职位设置、工资级别、管理制度等。基础数据主要来源于基础性工作，在HR系统初始化的时候要用到，是整个系统正常运转的基础。业务流程层是指对应于人力资源管理具体业务流程的系统功能，这些功能将在日常管理工作中不断产生与积累新数据，如新员工数据、薪资数据、绩效考核数据、培训数据、考勤休假数据等。这些数据来源于例行性工作，是企业掌握人力资源状况、提高人力资源管理水平以及提供决策支持的主要数据来源。决策支持层建立在基础数据与大量业务数据组成的HR数据库基础之上，通过对数据的统计和分析，利用数据挖掘等深度IT技术提供人力资源战略计划。

4.2 企业人力资源信息系统实施基本策略

考虑到人力资源管理对提升企业竞争力的战略性意义，我们有必要建立以人力资源管理为核心的知识管理系统。这个系统实施人力资源管理工作四个层次内容，同时依托网络，实现企业职员自助管理、知识共享。这个系统能执行人力资源管理的各个功能模块，同时通过授权员工进行自助服务、外协及知识共享，使人力资源部门从事务性琐碎工作中解脱出来，成为企业核心竞争力部门。

在HRMS中建立知识库和呼叫中心，员工可以实现 自助服务，希望询问人力资源问题的员工可以接通呼叫中心，进入一个经常是由交互式声音应答和计算机电话控制的系统。通过使用电话屏，他们可以获得一系列的菜单选项，输入ID号，获得进入客户服务代表的路径。通过使用计算机电话技术，客户服务代表可以得到显示在计算机屏幕的员工档案和数据。

结论

本文在总结了我国企业信息化过程中的人才战略和激励机制的基础上，给出了企业人才战略的转变模型，并探讨了适于信息时代的企业人力资源管理的激励机制与流程。在此基础上，进一步分析了人力资源管理信息系统在企业管理中的重要作用，并提出了企业人力资源信息化的基本战略。

要实现信息化人力资源战略，必须要解决如下问题：

提升信息化部门在企业中的地位，建立以CIO为代表的信息管理人才体系。

分析信息化人力资源管理对象构成，比如技术研发队伍、技术维护队伍、管理队伍等等，针对不同对象制定不同的策略。

确定合理的考评激励机制，并把这种机制以人力资源管理信息系统的形式固化下来。

民营企业人才激励机制探索 篇7

本文通过深入的企业调研和对机械类毕业生的跟踪调查, 在总结原有专业办学经验的基础上, 围绕东北老工业基地对高职人才的需求状况, 进一步明确专业定位、专业培养目标;并对工学结合人才培养模式及教学体系的改革进行初步探讨。

一、深入开展人才市场调研, 了解当前企业及毕业生情况

黑龙江农业工程职业技术学院机械制造与自动化专业 (以下简称机制专业) 在专业建设初期, 先后走访了哈尔滨市各大中型企业、私营企业及我院毕业生就业的单位近30家。采取现场访谈、电话调查和座谈等方式, 了解本地区相关行业的发展情况和用人需求。

1. 毕业生就业岗位分析

最近五年我院机电学院的大部分毕业生就业于机械行业, 主要从事生产实施和生产管理工作, 包括操作加工、设备维护、质量检验、生产管理、产品设计等岗位。从整体上看, 在接受调查的215人中, 操作加工岗位占23.7%, 设备维护岗位占18.1%, 质量检验岗位占16.7%, 生产管理岗位占13.5%, 营销岗位占13%, 产品设计岗位占7.9%, 其他岗位6.9%。

2. 企业对高职毕业生的评价

企业反馈的意见是:毕业生能基本满足工作需要, 但是学生的专业能力、实践能力还应进一步加强;外语能力、人文素质、组织协调方面, 还存在很大的不足;解决问题和创新能力上存在较大的差距。在校期间需要加强学生综合职业能力、沟通协调能力、团队合作精神以及创新能力的培养。

3. 企业对本专业岗位需求预测

企业对机制专业毕业生岗位需求是:操作加工、工装工艺、质量检验和设备维护约占60%以上;管理及产品营销约占26%。所以专业的课程设置应该兼顾多方面能力培养, 适应多样化的市场需求。

人力资源部门通常将企业的技术人员分为两类:工程技术设计人员和工程实施技术人员。高职毕业生主要从事工程实施技术管理。这类人才又分为两个层次:一是操作加工、设备维护、质量检验等岗位的技术工人, 属于企业一般性的技术人才, 数量很大;二是生产组织、工艺、现场管理的人员, 如“专家型”工人、班组长、基层部门主管等, 是企业生产一线需要的高技能型人才。高职机制专业要立足于培养企业急需的、可持续发展的高技能型人才。

二、适应老工业基地发展需求, 确定专业培养目标

1. 东北老工业基地振兴对机制人才提出的要求

要实现东北老工业基地的振兴目标, 必须以科学发展观走新型工业化道路。东北区域机械制造业应用型人才应具有综合性的知识结构体系, 不仅要掌握本专业的基本理论、基本知识, 还应通晓外语、企业管理等其他学科的知识, 为终身学习、创新工作和可持续发展打好坚实的基础;同时, 还应该具有很强的实践和沟通能力、适应岗位需求能力、运用知识解决实际问题的能力、自我发展能力、组织领导能力以及经营管理协调能力。

2. 机制人才的培养目标

在企业调研时发现, 高职院校培养的大多数专业技术人才仍停留在“技术工人”阶段, 使得企业不同程度地存在关键岗位人才数量短缺、素质不高的状况, 他们对较高层次的研发、创新等无能为力, 形成高技能人才和复合型创新人才整体性短缺。因此, 高职教育培养目标要在获得技能人才的职业资格证书的基础上, 重点加强高、精、尖、绝等高技能和复合型创新人才的培养, 解决单一的培养方向与多样的人才需求之间的矛盾。针对东北老工业基地对高职机制人才的需求状况, 我院明确了“培养服务于本地区现代制造企业, 掌握识图、绘图、机械材料选用、基本工装设计、机械加工、数控加工、产品设计等方面基础理论和基本专业知识, 具备产品工装设计与制造, 普通机床、数控设备操作、产品检测、设备维护维修等能力, 在生产、管理和服务等第一线从事产品工装设计、制造加工与检测、设备维护与维修、机电产品营销与售后服务等工作, 具有岗位 (群) 所需的职业素质及综合职业能力, 较强实践能力和创新精神的高素质高技能型专门人才”的专业培养目标。

三、发挥老工业基地资源优势, 构建校企深度融合的人才培养模式

随着国家振兴老工业基地的扶持政策的不断加大, 近几年黑龙江省机械制造行业得到了长足的发展, 这为机制专业提供了丰富的资源和空间。2008年以来, 我院机制专业先后与哈飞汽车工业集团有限公司、哈尔滨汽轮机有限责任公司等多家哈市知名企业开展深入的合作, 建立校外合作基地, 采用“校内培养+企业培训+企业顶岗实习”的方式, 创新“3111”工学结合人才培养模式。即学生前三个学期在校内由专任教师进行专业基本知识和技能的培养;第四个学期在校内实训基地聘请企业技术骨干、高级工程师进行职业技能培训和职业能力培养;第五个学期到校外实习基地参加生产实习, 同时进行专业核心能力培养, 结合实际工作岗位进行综合技能训练;第六个学期在校外实习基地参加顶岗实习, 校内教师到生产一线, 同时聘任企业人员为校外指导教师, 学生直接为企业加工产品, 使学生熟悉岗位环境, 了解企业文化, 完成顺利就业的过程。

经过两年多的实践, 我们逐步建立一个科学、完善、具有专业特色的“一线贯穿, 二元结合, 四个层面”的教学模式。即始终以职业能力培养和职业素质、职业道德养成为主线, 从入学开始就对学生进行实践教学和理论教学二元紧密结合的教学方式, 在基本素质和基础技能、专业技能、综合技术应用能力和拓展能力培养四个能力层面上, 通过校内培养、企业培训、企业顶岗实习的方式, 形成具有高职特色的“3111”工学结合的人才培养模式。

四、适应人才培养模式, 强化实践教学体系

为培养技能型人才, 我院加大了实践教学力度构建了由基本技能、专业技能、综合应用能力和拓展能力四个层面相互衔接、相互渗透的实践和理论教学紧密结合教学体系。

1. 建立培养高技能人才的课程体系

从老工业基地人才需求出发, 建立了由公共课+专业技术课+专业实践课+选修课组成的课程体系。其中公共课主要担负对学生进行文化素质教育、一般能力培养;专业技术课主要培养学生专业理论知识与基本技能;专业实践课主要培养学生专业技术应用能力、职业技能及综合应用能力;选修课促进学生个性发展, 提高综合素质, 增强跨职业、跨岗位和可持续发展的能力。

具体做法是根据本专业学生需要掌握的知识按岗位群的要求分解, 将学生职业能力和综合素质的培养结合起来, 把分属于原不同学科的知识组合成若干教学模块进行教学。例如机加工实训模块, 学生要完成门轴加工、传动轴加工、锤子钳工加工、钻床夹具加工、千斤顶加工、小板凳焊接等一系列工作任务, 掌握以车、钳、铣三个工种为主的机械加工操作要领, 并能正确使用工量夹具进行零件的加工检测、误差分析。课程在校内实训基地金工实训中心进行, 由聘请的企业高级技术人员承担训练任务, 教师现场讲解、指导、总结, 将理论与实践融为一体, 实现“教、学、做”一体化。通过课程学习, 依托我校职业资格技能鉴定站, 采取职业能力训练证据包的形式, 学生可以考取高级技能车工、钳工、铣工、焊工证, 使职业技能鉴定与实践教学融为一体。

适应老工业基地人才培养的要求, 突出专业核心能力的培养。主要通过机械CAD/CAM应用技术、计算机绘图模块、机械控制基础模块、机械设计基础模块、机械制造技术模块、数控技术模块等, 配合实习实训、课程设计、毕业实习等实践教学环节来逐步完成。为增强学生的工装设计能力, 机械制造技术模块中, 设置了工装夹具设计和夹具制造、装配与调试实训, 突出专业核心能力的培养。在课程设计、综合能力训练、生产实习和毕业实习中, 适当增加一些探索性内容, 如为培养学生的横向拓展能力和创新能力, 增加了一些新课程和选修课程, 已开设《数控设备故障诊断与维修》、《UG应用基础》、《专业英语》、《现代测试技术》等课程。

2. 提高学生的实践技能, 强化实践教学

为加强实践教学, 培养学生的应用能力、解决实际问题能力和机械工程素质。我们采取了如下措施:一是保证实践教学学时。在制定人才培养方案时, 实践教学学时数与理论教学学时数之比达到1.2:1。二是按实验技能训练、单项技能训练及综合技能训练建立实践训练体系。注重课内实验、实习实训、课程设计、毕业实习四个实践教学环节。三是完善实训、实习基地建设。几年来, 我院建立了数控加工基地、金工实训中心、焊接培训基地、工装夹具实训室等校内实训基地;与哈尔滨汽轮机有限责任公司、哈飞汽车工业集团有限公司、哈尔滨航空工业集团有限公司等企业建立了校外实习基地。从而满足了学生的实习训练要求, 提高了学生的实践能力。四是推行双证书制度。依托我院职业资格技能鉴定站, 学生毕业前必须取得劳动部门颁发的数控操作工 (数控车、数控铣、加工中心) ;电工、钳工、车工、铣工、焊工等高级技能证书中的一个。

机制专业教学改革是一项系统工程, 需要长期不懈的探索。为此, 我院要以振兴东北老工业基地为契机, 继续不断深化教学改革。在培养学生掌握专业知识和专业技能的同时, 还应高度重视培养学生良好的思想品德职业道德。学院将继续加强师资队伍建设, 加大教学设备和实训设备的投入, 继续拓展校外实训基地, 努力为社会培养出高素质高技能的专门人才。

参考文献

[1]张萍.高职机制专业教学改革的探讨[J].北京工业职业技术学院学报, 2006, (7) .

[2]林丽.振兴东北老工业基地高职人才培养模式的思考[J].哈尔滨金融高等专科学校学报, 2010, (1) .

[3]夏建国.高职教育课程模式及评价[M].教育发展研究, 2005, (8) .

[4]王仁成, 毕万新, 何子谦.面向职业岗位群培养技术应用性人才[J].辽宁高职学报, 2007, (12) .

国有企业人才激励机制研究 篇8

关键词：国有企业；人才激励机制；实施对策

在竞争日益激烈的现代社会，对于任何一个企业来说人才资源都是最宝贵的资源，在企业的经营管理和现代化发展过程中都发挥着重要的作用，对于国有企业来说更是如此。但是从目前的情况来看，我国国有企业在人才管理和人才激励方面还面临着一些困境，由于受内外部多种因素的影响，国有企业人才体系近年来出现了不稳定的现象，人才流失严重。面对这样的发展形势，国有企业有必要完善人才激励机制，采取积极有效的激励措施吸引人才，留住人才，激发人才工作的积极性和创造性，进而为国有企业的现代化发展贡献力量，促进国民经济的繁荣。

一、国有企业人才体系不稳定的原因

（一）社会保障体系的不断完善造成人才流动性大。社会保障体系的完善，能为人才提供相等的参与社会工作的机会，就会减少人才流动时的顾虑，降低人才流动的阻碍，使得人才在进行社会选择时考虑的因素减少，人才流动的阻力降低。伴随着近些年我国社会保障体系的不断完善，以及社会各种福利和保障制度的健全，企业人才流动的阻碍不断减小，国有企业原有福利保障制度的优势不再明显，这就增加了我国国有企业人才流失的可能性，造成企业人才队伍不稳定。

（二）缺乏成长空间导致人才流失。长期以来，我国企业受传统管理模式的影响，在人员的任用、待遇、升迁等方面还存在论资排辈的现象，在员工晋升和选拔时缺乏对员工实际工作能力的考虑，缺乏对员工的激励，导致很多真正的人才得不到重视，在国有企业中看不到自身发展的机会和空间，自然会选择另谋他就由于受长期计划经济体制的影响，国有企业人员晋升和工龄联系密切，这就使得大部分人才将国企当做跳板，积累了足够的经验之后就会跳槽，而不选择留在发展空间比较小的国有企业。

（三）员工的基本需求得不到满足。物质和精神上的满足是企业员工的最基本的需求，但是在国有企业当中由于制度、管理方式等的落后，导致员工的基本需求得不到满足。主要表现在国有企业在员工薪酬方面没有与绩效考核进行科学的联系，薪酬激励手段也比较单一化，容易让员工感受到不公平，如果员工在企业当中连最基本的薪酬福利都得不到满足，就很可能选择离开去寻找能够取得更好待遇的企业，进而造成国有企业人才流失；其次是缺乏必要的精神激励制度，没有为人才提供充足的发展空间，对员工的日常工作没有给予必要的肯定、尊重和支持等，不利于人才工作积极性的提高。

二、国有企业人才激励机制实施对策分析

（一）建立合理的薪酬福利制度。合理的薪酬激励制度是一个国有企业吸引和留住人才的基本保障，也是满足企业员工基本物质需求的根本要求，因此，企业有必要完善薪酬激励制度。第一，企业要根据员工具体的工作岗位制度科学的薪酬制度，在保证激励的公平性的基础上满足人才最基本的物质需求。第二，将员工个人的收入和业绩相挂钩，建立科学的绩效考核体系，根据企业各部门的实际情况制定相应的考核标准，并做好考核结果的反馈工作，帮助员工及时发现问题并改进。第三，建立形式多样的薪酬福利体系，比如为员工提供保险金、公积金等福利，尤其对于特殊的或者对企业又突出贡献的人才，可以给予年薪制和股票期权等长期激励，使人才更加积极的投身到国有企业现代化建设当中去。

（二）构建科学的内部晋升制度。针对目前国有企业人才发展空间有限，论资排辈现象严重的问题，国有企业有必要在建立人才激励机制时构建一套科学的内部晋升制度，让人才看到自身在企业的发展机会和发展空间。比如那些对企业发展有突出贡献的人可以得到破格提升，在增加人才的个人荣誉感的同时也增强了其对企业的归属感。同时，企业可以根据员工的具体需求组织员工开展针对性的知识和技能培训，帮助人才不断提升自我，进而成长为企业现代化发展需要的人才。另外，国有企业要为不同类型、不同岗位的员工设定不同的晋升路线，不仅可以帮助员工明确自身的发展方向，还有助于他们做好自身的职业生涯规划，在企业实现自身的价值，真正达到人才激励的目的。

（三）营造适合人才成长和潜能发挥的环境。由于长期受傳统管理体制的影响，国有企业内部等级制度还比较突出，容易造成工作氛围紧张，不利于人才潜能的发挥。因此，在新的社会发展形势下，企业有必要改善内部环境，加大对人才的激励力度，为人才的成长和潜能发挥营造宽松的环境。首先国有企业是要在政治上营造一个尊重人才、尊重知识的良好氛围，并且为员工的发展提供必要的物质保障，如合理的薪酬、完善的工作设备、和谐的工作环境等，从而让人才全身心的投入到工作当中，提升工作的质量和效率。其次企业要关心人才的工作和生活，帮助企业人才解决工作和生活中遇到的困难，这样人才才会将更多的时间和精力投入到工作中来，尽心做好本职工作，为国有企业的现代化发展创作更大的效益。

三、总结

综上，国有企业由于长期受计划经济体制和落后的管理体制的影响，在人才激励方面缺乏一套科学完善的机制，并且在激烈的市场竞争环境下出现了严重的人才流失现象。因此，国有企业有必要加强人才激励机制的建设，并从多方面进行完善，比如建立合理的薪酬福利制度，构建科学的人才内部晋升制度，并为人才营造适合成长和潜能发挥的环境，强化企业文化对人才的激励，进而使得国有企业人才的工作积极性得到充分的调动，价值得到实现，同时也为国有企业的发展创造最大的经济效益。

参考文献：

[1]王建彪，李丽.浅谈国有企业人才激励机制[J].科技情报开发与经济，2009，14.

[2]郭兴.国有企业人才激励机制的创新研究[J].同煤科技，2010，01.

中小型科技企业的人才薪酬激励 篇9

中小企业在度过了生存期之后，往往都会步入一个快速成长期。在这个时期，企业通常会遇到人才缺乏的问题，需要不断地从外部吸收大量的优秀人才，因此如何吸引到对企业发展有帮助的关键人才，就成为企业能否持续、健康、快速发展的关键。在这个过程中，公司既成的薪酬格局就在一次次的“特殊处理”中屡被打破，加之历史形成的原因，企业在忙于业务拓展过程中未能及时对公司的薪酬格局加以理顺，导致问题越积越多。因此是否拥有一个合理的薪酬结构成为企业发展的最关键的要素之一。

国大科技是一家成立四年的软件公司，员工约50人。目前软件产业普遍缺乏高层次研发与市场人员，而高层次人员的流动率又特别高。该公司由于业务的不断拓展，进入了成长期，急需招募高层次人员。为迅速取得所需的人才，该公司以较高的薪金来招募新人。考虑到原有人员的薪金水准可能会因为薪金的调高而低于新进人员，人力资源经理建议公司领导，在调高新进人员的薪金时，同时调高原有人员的薪金。但企业领导又不愿“不明不白”地将老员工的薪金提上去，并且担心如此一来，将增加公司的人力成本支出，使公司的产品的成本提升，降低企业利润。而且固定成本一旦增加，亦不利于企业财务调度与周转。企业领导考虑以提供骨干人员红利或期权的方式来弥补较低的薪金水准。考虑到由于公司正在成长阶段，人员绩效不易精确评估。而且良好的绩效评估制度并非短期可以建立，如果没有公正的绩效评估，红利或期权的发放就难以做到公平，就容易引起员工的不满。如果不以绩效作为依据，一律给予相同的奖金，则可能形成“吃大锅饭”的弊端。其次，奖金制度难免会鼓励员工彼此间相互竞争，不利于公司中已经培养起来的合作与团队文化。此外，奖金永远无法弥补原有员工在薪金上低人一等的感受与心态。企业的领导也考虑到了这些因素，但迟迟无法采取行动，而员工们认为公司“喜新厌旧”，对老员工“不公平”。因此，士气逐渐低落，公司的业务也开始受到了影响。

由于新引进人才的薪金常常要高于原在职职工，这样在企业内部就形成了两个薪金水平不同的新老员工群体。如何重新设计企业的薪酬体系，减少老员工的不公平感，使企业正常运转，是摆在人力资源管理者面前的难题。如处理不当，就会出现上述案例的情形：士气逐渐低落，公司的业务发展减缓。结合国大科技公司薪酬设计中所遇到的困境，分析处于成长期的企业在薪酬设计时应注意的问题。薪酬的公平性包括三个方面：外部公平、个别公平与内部公平。外部公平是指公司员工的薪金水平需在外部市场中具有一定的竞争力；个别公平是指员工的个人表现应及时的反映在报酬上；而内部公平则是指公司内部应有一套衡量薪金差异的公正客观的标准。在国大科技公司薪酬设计中，这三个方面都没有很好的体现。首先是外部公平问题，因业务扩展急需招募人员。为迅速取得所需的人力，该公司必须以较高的薪金来聘用新人，已有人员的薪金水准可能会因为薪金的调高而低于新进人员。这反映了国大公司原有的薪金水平远低于市场价格，缺乏竞争力。再来看个人公平问题，由于四年来国大公司处于创业阶段，实行的是高积累、低工资、低福利策略，老员工和创业元老大部分贡献均被公司用来积累，而没有得到相应的奖励或回报，必然会对企业产生怨言。最后来看内部公平问题，国大公司缺乏相应的衡量薪金差异的标准，对于新聘人员，只是简单的提高薪金，而不是根据实际工作岗位及贡献来确定薪金。属于同样岗位，新人还没有为公司做出贡献和成绩但却比老员工的薪金水平高，这样必然引起内部公平失衡。对于成长型企业来说，现金问题是首要问题。即使提高了资金流通速度，也还是会常常缺少足够的资金来运转。因为计划的发展、装备的更新、市场调研都需要大量现金。现期报酬太低，显然削弱了员工兴趣，但如果同时大幅度提高人工成本，必然使公司的产品的成本提升，降低企业利润，丧失竞争力。而且固定成本一旦增加，亦不利于财务调度与周转。

对国大公司来说，面临的问题是：应当选择鼓励个人绩效，还是团队绩效？应当建设新的企业文化来适应薪酬制度，还是薪酬设计应与企业文化配套？将奖金与员工的个人行为联系在一起会导致更好的个人绩效和组织绩效。个人奖励中的绩效衡量指标一般是客观的，它的奖金额主要取决于决定其工资的那种绩效单位的数量，因此易于拉开差距。此外，个人特殊绩效奖一般发放给创造了特殊绩效的员工，有利于体现公平性，平衡那些因职位得不到晋升的优秀员工继续留在企业里努力工作；团队奖励就是针对产出是集体合作的结果，而且无法衡量出个人对产出贡献的情况而设计的。团队奖励标准一般都根据生产率改善、客户满意

度指标以及财务绩效或者产品服务质量等来确定，由于这种奖励是在群体内部平等地分配报酬，所以很容易出现搭便车问题。另一方面，团队奖励又比个人奖励更容易建立绩效衡量方法。总的来说，选择个人奖励还是团队奖励，这取决于需要完成的任务的类型、组织对团队的认可程度以及工作环境的类型。

在国大公司的薪酬结构中，太过注重物质方面，也就是现金收入方面的奖励，而相对较少关注相关的福利、企业文化等问题对人才的影响。实际上，一个人才除了要实现自身的物质利益外，也会关注个人能力的发挥程度以及是否有一个好的干事业的环境。企业本身的文化、理念与人才的理念能否对接起来，对于能否吸引人才、留住人才也是相当重要的因素。此外，一个企业的成长性如何，决定人才以后是否有进一步提升和发展的机会，对于人才来讲也非常重要。对于企业来讲，是物质方面以外一个很重要的薪酬结构组成部分。

根据上面的分析，国大公司要解开薪酬问题的死结，应从以下几个方面入手：根据公司现在所处的发展战略，提出“基本工资与市场持平，高奖金，低福利”的薪酬战略。企业就像生命体一样，也要经历从出生、成长、成熟直至死亡等不同阶段。处于不同生命周期的企业或者企业处于不同的生命周期具有不同的特点，因此需要不同的薪酬系统来适应其战略条件成长期企业通常急于扩展业务，这一阶段常会出现现金流问题，收入和利润都较低，因此人力资源管理的目标就是吸引和留住关键人才、鼓励创新。

企业为了节省现金和控制人工成本，可以采用跟随市场水平的基本工资，在其薪酬系统中更强调部门业绩，设立较高的绩效奖金，企业还可采用期权等长期激励方式，以便将企业成长与员工收益、短期激励和长期激励有机联系起来，既降低了企业风险，又具有较强的激励作用。鼓励员工参与薪酬体系的设计，大力宣传受到奖励的员工。员工参与薪酬设计可以增强团队观念，增强对企业和管理层的信任度，完善薪酬制度。因为员工参加到薪酬设计中，在心理上就会感到自己是整个企业管理团队中的一员，而不是一个单纯的被管理者，从而激发他们积极参与企业事物的意识，努力为企业的发展献计献策。同时员工可以针对企业报酬策略及目的和管理层进行必要的沟通，一方面可以促进管理者与员工之间的相互信任，另一方面可以理解公司的处境，减少由此引发的不公平感。在对岗位做出客观评价的基础上，参照市场价格，提高老员工的薪金水平，实行基于职位和

能力并重的工资制度。虽然公司的现金流比较紧张，但也必须合理的提高老员工的薪金水平，否则的话，会造成内部的极大不公平。提薪的依据是市场的平均水平，同时，在绩效考核没有建立的前提下，应采用职位工资制，有利于留住公司创业时期的老员工和骨干技术、管理人员，同时，也有利于调动这批员工的积极性；但是，由于公司规模相对较小，部门、职位设置不能满足新进人才的需求，因此，采取能力工资制形式进行弥补，从物质上激励那些没有职务但具有优秀工作能力的人，使他们的待遇相当于或甚至高于具有同等能力且又具有职务的人员。这样，不但能调动员工积极性，而且能不断吸引外部优秀人才涌入公司。