民营集团人才资源

民营集团人才资源（精选7篇）

民营集团人才资源 篇1

摘要：民营企业随着规模和实力的增强逐步走上了集团化发展道路, 传统的集权化管控模式远不能满足企业集团化管理的需要。本文以民营企业D集团为例, 分析了其人力资源管控现状, 介绍了D集团结合企业所处行业特性、企业发展现状、未来业务发展趋向, 提出了战略柔性的人力资源管控模型及设计思路, 并系统介绍了企业战略柔性的人力资源管控模型实施的步骤。

关键词：民营企业,战略柔性,人力资源管控

0 引言

改革开放不断深入, 经济发展速度加快, 我国民营企业实力不断增强、规模逐步扩大, 多数发展成集团型企业。但随着公司业务扩大, 管理辐射范围拓宽, 组织人员增多, 传统集权式的管理已不再适应组织发展的需要, 集团总部如何管控各分部, 协调和理顺总部与分部之间的责、权、利关系, 整合各种资源, 创造规模效应, 成为制约集团公司进一步成长和发展的关键因素。

本文以民营企业D集团为例, 在研究和分析其人力资源管控现状的基础上, 重点介绍了D集团结合企业所处行业特性、企业发展现状、未来业务发展趋向, 提出了战略柔性的人力资源管控模型及设计思路, 并系统介绍了企业战略柔性的人力资源管控模型实施的步骤。

1 D集团公司人力资源管控现状

D公司成立于1988年初, 是一家集稀土基础材料、稀土功能材料、稀土应用产品开发和稀土加工装备制造为一体的稀土开发综合性企业集团, 下辖11家子公司, 地跨赣粤闽三区。企业在2000年进入到整合发展期, 提出整合期的目标为:通过资源的有效整合, 建立完善的稀土资源产业链, 提高企业的规模效益。企业在整合期稳步上升, 至2010年底, 产值近50个亿, 生产产品50多种, 员工达2000人。

D集团迈入整合发展期以来, 企业上下关注焦点为构建完整的稀土产业链, 忽略了建立内部管控体系以适应企业规模逐渐扩大的现实需要, 致使企业内部管控出现了一些问题:总部过度集权式的管理, 统一性有余而差异化不足, 子公司缺乏灵活性;D集团各子公司的业务范围及运作模式各有差异, 极难建立一套能够在各子公司之间复制的管理模式, 难以实现人员、技术、信息等资源的跨层次协同与共享等。

为改变企业内部管控捉襟见肘的局面, 提高企业的规模效应和反应速度, D集团高层决定改变集团原有高度集权式的管控模式, 以人力资源管控体系为突破口, 发挥人力资源的长期和可持续性优势。这对于D集团人力资源部门既是机遇, 又是挑战。总部人力资源部门经过深入剖析, 总结出集团人力资源管理主要存在下列问题:人力资源体系建立时间相对不长, 多数工作还停留在人事管理阶段, 不能为企业的战略业务决策提供建议;从集团总部到分公司, HR体系和制度流程缺乏有效的贯彻执行, 统一性、规范性相对不足;集团人力资源部门对分公司人力资源部门把控力不足, 各分部在人力资源工作上各自为营, 无法统一和协调;人力资源专业管理人员整体素质不高、专业性不强, 部分子公司HR管理水平偏低, 影响了业务的发展;团队间缺乏有效的沟通和交流, 限制了企业核心队伍建设和人才梯队的建设。总之, 集团人力资源部在人力资源管控上基础较为薄弱, 员工的积极性和创造性不足, 人力资源难以在管控上为企业发挥效用。

2 战略柔性:D集团人力资源管控模型的设计思路

D集团公司作为资源类企业, 深受国外和国内两个市场的影响, 竞争十分激烈。国家政策对稀土行业的影响较为深远, 在这种高度不确定的组织外部环境下, 企业的反应能力, 即战略柔性, 是检验其成败的关键。战略柔性, 被学术界和实践界统称为21世纪企业获取竞争优势的关键, 战略柔性体现在当面临不确定性的组织环境时, 企业能否在有效配置现有资源的前提下, 迅速做出反应和调整。

D集团从以下四方面搭建战略柔性的人力资源管控模型:业务管控模式、人力资源体系完善度、人力资源从业人员理念成熟度、人力资源管理特色。

业务管控模式上:由总部直接管理型向监管型过渡, 体现各子公司业务的独特性和差异性, 充分理解集团战略意图:发展目标、财务目标、业务目标、技术目标、管理目标。人力资源体系完善度上:由初级的“管理级”向更高一级的“定义级”方向转变, 重点在参与型文化、工作团队开发、人力资源信息系统建设。人力资源从业人员理念成熟度上:由单纯的行政管理职能向内部顾问专家转变, 懂战略和业务, 为业务单元的决策提供建议和意见。人力资源管理特色上:关注组织架构合理性、定岗定编定责规范性;关注组织管控能力的提升, 提高管控实效;关注核心管理层、技术团队的培养及能力提升;关注集团及子公司HR管控水平的提升。

3 D集团人力资源管控体系构建过程

为落实战略柔性的人力资源管控体系, D集团从组织层面、员工层面和技术层面三个层次铺开转型之路。

3.1 组织层面的转型

3.1.1 规范人力资源管理制度, 集团与子公司统一协作

结合D集团未来业务发展的需要, 集团总部对企业各部门、子公司现有的人员素质、人员分布状况进行了有效的盘点。为实现相应的组织能力, 规范和修整了各职能部门的职责和权力, 重点规划了与企业未来业务发展方向高度相关的技术开发部;对现有企业的岗位等级、岗位职权做了相应的调整, 合并和删减了一些重复性的岗位, 重点整合了办公室和人力资源部。

集团总部负责构建完善的人力资源管理制度, 主要包括:企业文化建设 (尤其是组织氛围的营造建设) 、人力资源供求分析及规划、人才招聘与调配、人才储备及培训、绩效管理、薪酬福利、员工关系管理、核心人才职业生涯规划等等。企业的人力资源管理制度以三年为标准, 结合企业的实际情况, 进行相应的年度调整。规范集团总部与子公司职权。集团总部负责制定企业的人力资源管理体系, 在人才的选育留用上制定管理策略, 协助并指导各子公司人力资源工作, 监督和评估各子公司人力资源工作的落实情况。子公司负责贯彻执行集团总部人力资源管理政策, 在符合总部人力资源管理制度的前提下, 子公司可以结合业务单元的业务情况和实际状况, 制定相应的人才招聘、选拔、录用标准, 报总部审批备案。

3.1.2 规范人力资源预算体系, 做到有的放矢

人力资源费用成本预算是控制企业成本的有力措施, 同时也能起到指导、规范和监督各子公司工作的作用。D集团建立起人员编制管理、人员等级管理、人员费用管理、人员薪酬管理体系, 对企业人员的薪酬等级进行了重新的设计, 充分发挥薪酬的激励、保障和指导三大作用。总部每一季度对预算执行情况进行有效和持续的监督与评估, 使人力资源预算体系落到实处。

3.1.3 营造良好组织氛围, 创造活泼生动的组织文化

D集团内部形成了以“勤奋、务实、创新、发展”为主体的优良的组织文化氛围, 员工凝聚力强, 具有推行管理变革的良好基础。在营造战略柔性的组织文化氛围上, D集团秉承“活到老、学到老”的原则, 强化了员工内部学习、不断学习的意识, 保证员工的积极性、主动性和创造性。打造参与型的组织文化, 鼓励员工以组织参与、岗位参与、个人参与三种形式向组织献言献策。推行全员“幸福工程”, 实施员工帮扶计划。

3.2 员工层面的转型

3.2.1 建立HR学习共享平台, 提高HR素质

鉴于各地人力资源管理人员专业素质普遍较低、缺少相应工作经验等问题, D集团首先对总部及子公司人力资源部进行了定岗定编, 以充实和保证人员力量, 并确保各子公司能够配备1~2名人力资源管理人员。由于各地子公司规模不一, 统一配置HR经理或者人力资源专员并不现实, 所以采取灵活的方式, 规模较小的子公司可以配置兼职人力资源管理人员, 并明确其岗位职责、工作权限及汇报关系, 保证总部及子公司的人力资源管理工作有交接对象即可。

人员配置完毕后, 系统强化HR人员的内部管理和培训提升工作。采取的措施有:指导各地参照集团制度制定各自的人力资源管理制度, 统一人力资源管理表单及工作流程;定期上报月度人事变动报表;定期召开电话会议及工作研讨会;定期开展HR专业知识培训;及时的邮件沟通与工作指导;人力资源系统内部人员的绩效管理体系及奖惩机制的运作等等。

3.2.2 构建全员培训体系, 加强后备人才培养

全员培训体系的构建主要从五方面进行: (1) 新员工入职培训:编制新员工入职手册, 进行各部门引导及系统的岗前培训; (2) 总部及公司级员工通用类培训:组织各公司通过E-earning来完成各职位的学习计划; (3) 后备骨干人才培训:通过网络学习 (E-learning) 和外派公开课、内部业务培训和研讨会等形式进行; (4) 高层人员培训:通过总裁研修班、高级研讨会等方式开展; (5) 分部门专业培训:由企业内部人员担任培训师, 进行内部专业培训及跨部门业务流程培训。外部培训可与国内最有影响力的培训机构合作, 内部采取E-learning, 并营造“人人争做培训师”的良好学习氛围, 中层及以上管理者每年都要求开发定量的培训课程, 优秀员工可自荐加入集团内部培训师队伍, 所有培训课件最后汇集成为集团内部的知识库, 供集团可持续发展之用。

3.3 技术层面的转型

为提高企业的反应能力和管理效率, 就必须以一定的信息技术作为支撑。在集团管控策略实施之前, D集团的人力资源信息化水平相对较低, 阻碍了总部和子公司之间有效的沟通和交流。另外, 在搭建员工共享服务上, 创建良好的组织学习氛围, 人力资源信息系统同样有重要的作用。D集团高层认识到搭建信息化平台的重要性, 在“统一规划、分步实施、面向实用、渐进完善”的指导思想下, 逐步实现集团上下招聘管理、人事管理、培训管理、薪酬管理、绩效管理等各类人力资源管理业务和流程的信息化建设进程。

为保证人力资源信息系统的有效构建和效率发挥, 集团总部承担了较大的职责, 工作内容包括:制定相应的人力资源信息系统构建体系, 选择和购买与集团人力资源开发与管理模式相匹配的软件, 构建集团E-HR体系:包括基础数据平台、业务操作平台、战略决策平台, 集团本部设置专人进行信息系统的维护和使用培训工作, 监督和培训各子公司的人力资源信息系统使用状况。

4 民营企业集团构建人力资源管控体系的启示

在实施战略柔性的人力资源管控模式两年后, D集团公司资源部署合理且能持续支持集团发展, 公司人员费用可衡量;锁定重点发展对象, 实现人员梯队建设;明确了人才使用策略, 保证人才供应链稳定输入, 保障业务的实现。D集团人力资源管控的成功, 为同样处于发展和转型期的民营企业提供了较多借鉴意义。

4.1 现实性与战略性相结合

在实施人力资源管控措施时, 要明确企业现有的组织能力、组织资源、各子公司的管理水平等, 保障人力资源管控紧贴企业实际, 解决企业现有问题。另外, 还需结合企业未来发展战略, 保证政策的前瞻性与指引性, 打造以战略为导向的柔性人力资源管控体系。

4.2 规范性和灵活性相结合

在执行人力资源政策规划时, 集团总部既要有统一政策来规范各地人力资源管理工作的开展, 又要在各子公司具体实施的过程中, 注意因地制宜, 灵活执行, 坚持原则, 保证效果。

4.3 以员工发展为重心

企业的发展和变革依靠的重要力量是企业的员工, 特别是关键岗位的人才。在打造人力资源管控体系时, 需要制定相应的组织人才能力开发、组织人才职业发展通道、关键岗位人才培养体系, 以保证企业的可持续性发展。

参考文献

[1]何玉明.集团管控体系下的人力资源管控——Z集团母子公司人力资源管控设计实践[J].企业管理, 2011, (07) :51-54.

[2]蔡成喜, 刘越.HRBP转型路径分析——基于战略柔性角度[J].中国人力资源开发, 2013, (17) :39-43.

[3]梁社红, 时勘, 高鹏.民营企业集团人力资源管理体系的构建——以A科技集团为例[J].中国人力资源开发, 2013, (05) :66-69.

浅议民营集团企业财务管理 篇2

一、民营集团企业财务管理现状与问题

(一) 投资多元化, 投资决策缺少中长期的全面预算和资金安排

大多民营集团企业已按照职能需要建立内部组织结构, 实行内部控制制度。从我国民营企业成长发展情况来看, 大部分管理层都是业务或技术出身, 对业务比较熟悉, 而缺少财务管理方面知识, 缺乏现金流量管理观念。在30年的改革开放过程中, 国民经济呈现持续快速增长, 民营企业家在投资决策方面过于乐观, 加上企业的中长期投资缺乏全面预算, 资金安排不协调。过热的房地产投资, 给市场经济的发展也产生负面影响。

(二) 民营集团企业财务控制薄弱、财务监督缺位

民营集团企业一般是经过原始资本积累的民营企业发展而来, 目前, 大部分民营集团企业还是家族企业, 财务往往由集团董事长或其家族成员控制, 控制不到位, 其主要表现在:缺乏适当的投资决策标准程序, 缺乏独立第三者进行验证和可行性分析;会计记录与资产保管未完全分离, 会计职责不明晰;各部门权责划分不清, 对重要控制缺乏适当的监控, 不能对重大缺陷及时采取有效措施, 没有建立科学财务预算体制, 财务控制薄弱。导致现金管理不严, 资金闲置或不足;应收款项周转缓慢, 资金回收困难;存货控制薄弱, 资金呆滞。

民营集团企业没有设置独立的内部审计机构, 内部审计部门只是流于形式, 因为内审部门与其他部门处于平衡地位, 内部审计的独立性和权威性得不到保证。

(三) 资金短缺, 融资渠道单一, 筹资风险大

由于民营集团企业的规模化、多元化、跨区域经营, 资金短缺、融资困难问题成为其发展所面临的突出问题。民营集团企业经过多年发展, 在资本和业务上都具有一定的实力, 但自身的积累远远满足不了企业快速发展所需的资金, 外部筹资成为解决资金短缺的主要渠道, 因此银行借贷和民间借贷成了外部筹资的主要资金来源, 从而也加大了企业筹资风险。

二、加强民营集团企业财务管理

(一) 提高财务人员素质

财务管理在企业管理中的重要性要求财务人员必须加强素质修养, 提高思想政治水平, 严守机密, 忠于职守, 具备良好的职业道德, 熟悉并掌握电算化会计管理;树立市场观念、责权观念、风险观念、竞争观念、决策观念, 增强预测、控制、核算、分析的综合能力。民营集团企业的财务管理人员必须具有以现金为手段的管理能力, 能从获利性经营中获取足额的现金, 增强企业的生存能力, 以适应各种竞争变化。

(二) 建立合理财务控制制度

1.建立合理的财务控制制度, 如内部财务牵制制度、稽核制度、定额管理制度、财务清查制度、成本清算制度、财务收支审批制度等基本财务管理制度。在执行中, 结合职责分工控制、授权批准控制、会计系统控制、预算控制和信息技术控制等方法, 谋求企业价值最大化, 实现企业的持续发展。

2.加强内部审计工作, 内部审计部门有其自己的任务和职权, 其性质不同于一般的会计稽核。它应是在财会部门以外单独设立的部门, 不受财会部门负责人的领导而受本企业负责人的领导, 这才可以保持其相对独立性。

(三) 制定短期的和中长期的财务预算, 合理安排资金

企业应该编制全面的财务预算, 以资金管理为中心建立资金筹集、分配、使用、回收各环节衔接的调节机制, 注重筹措资金结构的优化和资金使用效益, 既要防止资金的暂时短缺给企业带来的风险、损失, 又要避免资金沉淀, 并且要在时间、空间上统筹安排资金, 满足投资经营需要, 最大限度地控制财务风险。

(四) 实行财务集中管理

1.财务集中管理的主要内容

财务集中管理是通过财务数据的集中, 对企业集团的资源进行统一管理和监控。主要包括以下方面内容:

(1) 实现财务业务一体化:以集中财务核算为基础, 为管理与控制提供实时经济活动数据。

(2) 集中预算管理:以预算管理为核心, 建立全面集中的预算体系。

(3) 资金动态控制:对资金进行集中管理, 实行对资金的有效控制。

(4) 统一的决策支持:通过财务信息集中, 提供及时准确的决策依据。

(5) 财务人员的统一管理:由集团总部集中管理所有财务人员。

2.实行财务集中管理的优势

财务集中管理有助于企业集团及时取得真实可靠的财务信息, 充分发挥财务管理的职能作用, 对其成员企业实行有效监控与管理, 最终确保企业集团总体发展战略目标的实现。

(1) 结合网络通讯技术与财务软件构建财务业务一体化信息系统, 实现企业动态管理, 提高经营效率。利用银行系统, 与银行建立所有账户管理协议 (如招商银行网银管理) , 按照授权批准控制, 真正对所有账户资金实现远程统一管理, 提高了资金使用效率。

(2) 集团公司通过实行统一核算、全面预算、资金集中等, 及时准确地取得成员企业财务信息, 并进行全面分析与预测, 为集团整体发展提供决策支持, 在此基础上, 将投资、筹资以及其他重大经营事项的决策权集中在集团总部, 避免成员企业盲目投资、筹资等行为的发生, 从而降低风险, 发挥集团整体优势。

(3) 财务数据的集中核算使各级成员企业的财务数据和经济信息从经济业务发生的源头直接采集;而财务人员的统一管理保证了初始数据录入的真实与及时, 正确反映企业的财务状况与经营成果, 从而减少会计信息失真的现象, 最大限度地防止违法行为的发生。

(4) 集团企业对资源、人员、资金进行集中管理, 优化资源配置, 减少费用开支。

(5) 集团实行统一账务核算, 集团实行合并申报即为汇总缴纳, 允许各成员企业的盈亏相互抵补后缴纳所得税。这种税收征收办法实质是一种税收优惠, 在部分成员企业发生亏损的情况下, 企业集团减少了应交税额, 合理增加了利润。

参考文献

[1]李颖.对企业集团财务集中管理的探讨[J].会计之友, 2006年 (11) 期.

[2]黄怡, 罗玲凤.民营企业财务管理新思考[J].福建农林大学学报 (哲学社会科学版) , 2002年 (4) 期.

[3]王颖.我国民营企业财务管理中的问题及对策[J].企业技术开发, 2006年 (2) 期.

关于民营企业集团财务管控的研究 篇3

本文拟从实施财务管控的意义, 分析当前民营企业集团财务管控存在的主要问题, 提出一些解决问题的基本措施。

一、民营企业集团财务管理的特点

1. 财务管理模式以集权型为主。

多数民营企业集团的财务管理都集中于集团总部, 即集团的融资和投资都由集团总部统一调度。

2. 融资的原则是集团融资规模最大、财务成本最低。

民营企业集团的融资和投资都由集团资金或财务部门统一计划和安排, 通过统一调度, 集团可以在现有的条件下尽量降低财务费用。

3. 融资以银行贷款为主。

在国内市场上, 企业集团的融资方式为两种:股权融资和债务融资。鉴于民营企业在证券市场融资的某些制度障碍, 民营企业集团融资方式以债务融资为主, 且以银行贷款为主。

4. 财务管理的通行做法是以投资扩张带动融资。

由于集团控制的企业数量越多, 集团可用的借款主体和担保主体就越多, 集团可控制的金融资源也越多。因此, 民营企业集团强烈的投资冲动, 激发了企业的融资需求, 为了满足融资需求, 企业又必须不断扩张、做大。

二、民营企业集团内部财务管理失控的突出表现

内部财务管理失控是当前改革和发展中迫切需要解决的重大问题, 民营企业集团本部面临的信息失真、信息滞后、监控困难、信息管理成本高等问题困扰着管理层。

集团企业资金管理水平落后, 突出表现在财务预算管理之“虚”, 资金结算管理之“散”, 监督考核环节之“弱”和管理方式、手段落后, 效率低下等方面。预算制度形同虚设, 资金管理有章无序;资金的收支缺乏统一的筹划和控制, 随意性大, 使用混乱;许多民营企业集团应收账款居高不下, 不良资产有增无减, 长期挂账, 资金运作困难;对分 (子) 公司监督控制、考核不力。

对于民营企业集团来说, 健康的资金流是其生存和发展的基础, 必须下大力气加以解决。

三、民营企业集团内部财务管理失控的解决对策

1. 资金管控

民营企业集团总部实行内部资金集中统一管理, 把分散的资金集中起来, 降低资金持有水平, 从而保证集团重点项目的资金需要。

(1) 费用管控。集团公司的费用管控主要有两部分, 一是通过预算考核对各子公司和下属单位的成本费用进行间接管理;二是统一对外缴纳和管理下属单位所计提的各项税金、基金及附加费、保险费等。

(2) 收益管控。收益管控的基本原则是下属公司的可分配利润除了一定比例的利润留成之外, 应该由集团公司统一支配调度。

2. 制度控制

(1) 内部审计控制。内部审计控制是内部控制的一种特殊形式, 它是一个企业内部经济活动和管理制度是否合规、合理和有效的独立评价机构, 在某种意义上讲, 是对其他内部控制的再控制。内部审计在企业应保持相对独立性, 最好受董事会或下属的审计委员会领导。

(2) 内部牵制控制。企业内部不相容职务主要有:授权批准职务、业务经办职务、财产保管职务、会计记录职务和审核监督职务。这五种职务之间应实行如下分离:授权批准职务与执行业务职务相分离;业务经办职务与审核监督职务分离;业务经办职务与会计记录职务分离;财产保管职务与会计记录职务分离;业务经办职务与财产保管职务相分离。

要建立健全内部牵制控制, 目前必须解决两个问题:一是设立管理控制机构。例如审计委员会、价格委员会、报酬委员会等内部控制机构。二是推行职务不兼容制度, 杜绝高层管理人员交叉任职。

(3) 授权批准控制。授权批准是指企业在处理经济业务时, 必须经过授权批准以便进行控制, 授权批准按其形式可分为一般授权和特殊授权。所谓一般授权, 是指对办理常规业务时权力、条件和责任的规定, 一般授权时效性较长;而特殊授权是对办理例外业务时权力、条件和责任的规定, 一般其时效性较短。

建立授权批准体系, 主要包括:一是授权批准的范围, 通常企业的所有经营活动都应纳入其范围;二是授权批准的层次, 应根据经济活动的重要性和金额大小确定不同的授权批准层次, 从而保证各管理层有权亦有责;三是授权批准的责任, 应当明确被授权者在履行权力时应对哪些方面负责, 应避免责任不清, 一旦出现问题又难咎其责的情况发生;四是授权批准的程序, 应规定每一类经济业务审批程序, 以便按程序办理审批, 以避免越级审批、违规审批的情况发生。

(4) 会计系统控制。会计系统控制要求单位必须依据《会计法》和国家统一的会计制度等法规, 制定适合本单位的会计制度、会计凭证、会计账簿和财务会计报告的处理程序, 实行会计人员岗位责任制, 建立严密的会计控制系统。

(5) 财产保全控制。财产保全控制包括:一是限制直接接触, 主要指严格限制无关人员对实物资产的直接接触, 只有经过授权批准的人员才能够接触资产。限制直接接触的对象包括限制接触现金、其他易变现资产与存货。二是定期盘点, 建立资产定期盘点制度, 并保证盘点时资产的安全性。通常可采用先盘点实物, 再核对账册来防止盘盈资产流失的可能性, 对盘点中出现的差异应进行调查, 对盘亏资产应分析原因、查明责任、完善相关制度。三是记录保护, 应对企业各种文件资料 (尤其是资产、财务、会计等资料) 妥善保管, 避免记录受损、被盗、被毁的可能。对某些重要资料应留有后备记录, 以便在遭受意外损失或毁坏时重新恢复, 这在当前计算机处理条件下尤为重要;四是财产保险, 通过对资产投保 (如火灾险、盗窃险、责任险或其他险) 增加实物受损补偿机会, 从而保护实物的安全;五是财产记录监控, 对企业要建立资产个体档案, 资产增减变动应及时、全面予以记录。

(6) 实行资金集中管理。集团财务部负责规划账户银行, 各公司根据集团财务部的规定和本公司业务需要确定开户数量, 并按季向集团财务部报告。

3. 实行融资集中管理

(1) 集团总部负责控制全集团融资规模总量。各公司以各自的规划为指导, 形成年度经营计划, 确定融资规模;集团以财务模型数据为指导, 结合对当年融资市场的分析判断, 调整后形成集团的融资规模, 从而合理把握全集团的债务规模。

(2) 集团总部负责统筹协调银行资源。集团总部汇总统计、分析各公司的银行关系。同时, 依据企业需要, 阶段性地调整主要合作银行, 从而保证集团整体有效、合理使用银行信贷资金。

(3) 加强融资过程管理。集团加强对市场的风险、产品的风险、利率、汇率的变化的研究, 在融资过程中尽可能地减低风险。同时, 指导符合条件的公司积极尝试直接融资渠道, 拓宽企业资金来源。

4. 对债务风险集中管控

民营企业集团对债务风险集中管控主要包括以下几个方面:一是明确债务风险管理的目标;二是明确债务风险的管理机制;三是通过“借低还高”调整外债结构;四是争取长期外债, 增加长期债务在合并有息负债额中的比例, 使债务期限结构与资产期限结构尽量配比;五是建立了利率风险控制机制, 加强利率市场的研究, 控制债务成本;六是优化债务主体结构, 提高资金的使用效率。

5. 充分利用信息化资源优势

财务信息化解决方案建立在一定的网络基础上, 在一定程度上可以视之为网络财务管理软件系统的实施与应用。财务信息化建设对集团财务控制主要体现在数据的集中管理与控制上, 就是将所有单位的账套 (包括其全部财务数据) 集中建立在本部的一套服务器上, 各公司账套唯一, 防止一个公司多套账等不合法现象的发生。

完善民营企业集团财务控制的对策 篇4

加强企业集团财务控制需要有强硬的方法手段来保障制度的运行实施, 为了适应这种方法手段, 需要建立完善的公司治理结构。在现代企业制度下, 法人治理结构就是要明确股东大会、董事会、监事会和经理层的职责, 使他们各负其责, 形成有效的制衡机制。从我国目前的情况来看, 母公司董事会至少应设立专门负责预算管理和内部审计的机构, 以确保预算和内部审计的权威性。从现代企业制度发展的经验看, 只有社会化、专业化的董事会才能起到它应有的作用。社会化的标志是外部独立董事的引入, 专业化的象征是专业委员会的形成与运作。人员构成除了要考虑社会化、专业化以外, 还应考虑母子公司的人事渗透制度, 以增强母子公司的协调性和信息沟通的有效性。另外, 母公司通过向子公司委派产权代表实施有效控制, 要求子公司也具有完善的公司治理结构, 形成股东大会、董事会、监事会、经理层之间的制衡, 使母公司的产权代表能够发挥应有的作用。建立完善的法人治理结构应主要注意以下三个方面:

1. 强化董事会对经营者财务约束和控制

董事会对外代表公司进行各种活动, 对内管理公司经营。只有董事会才能全方位负责财务决策和控制, 从本质上决定公司的财务状况。从这个意义讲, 财务控制主要是出资人对企业财务进行的综合的、全面的管理。因此, 董事会一方面通过建立合理的考核系统, 强化约束机制, 预防经营者的道德风险和逆向选择;另一方面应引入合理灵活的经营者激励机制引导经营者行为, 以促进所有者和经营者双方目标的一致性。

2. 强化监事会财务控制与监督作用

监事会对企业财务活动和经营管理进行全面监督, 确保公司财产与权益不受任何侵犯。主要体现在两个方面。一是查账监督。企业一切经营活动, 都以价值形式体现在企业财务活动中, 因此, 监事会定期组织查账活动, 是防止会计信息失真、违规违法经营、经济管理漏洞等现象的有效办法, 也是不断改善经营管理, 确保公司资产保值增值的有力手段。二是决策监督。监事会要直接参加董事会、经理层会议, 随时全面了解企业有关决策, 并对决策程序、内容进行全过程监督, 如对投资的财务决策的风险问题, 应组织专题预测分析, 以提高财务决策的安全性、效益性。

3. 强化企业内部的信息反馈系统

由于所有者和经营者之间掌握的企业生产经营信息不对称, 加上利益矛盾和职责不对称等诸多因素的综合作用, 使掌握经营权的经营者既有动机也有可能损害所有者利益。因此, 要完善内部信息反馈系统, 使所有者及时准确地了解经营者行为及后果, 减少信息不对称带来的内部人控制问题, 为实行财务控制提供有利的保证。

二、采用相对集权的财务控制模式

我国民营企业集团主要存在家族式管理、融资渠道狭窄的内外部特征。因此, 随着集团规模和业务范围的扩大, 在财务控制模式选择上, 适宜选择集权为主、适度分权的相对集权式财务控制模式。

相对集权型财务控制模式实质上是混合型财务控制模式的一种, 是对三种基本财务控制模式综合的、灵活的运用。我们知道, 现实中的任何一种财务控制模式, 都不可能是完全的集权或者分权, 在实施的过程中必然是在集权和分权中进行权衡, 只是侧重点不同而已。相对集权财务控制模式既不是完全的集权型模式, 也不是完全的分权型模式, 而是在对集团实际发展状况有了深刻的分析和认识之后, 在集权和分权的权衡中做出的以集权为主、分权为辅的控制模式选择。

从成长背景来看, 我国民营企业大多为私营企业, 在管理上基本采取家族管理模式, 以集权管理为显著特征。依据企业成长理论, 企业在规模做大的同时, 管理能力会滞后于企业的发展, 导致控制失败和管理混乱。从公司发展战略来看, 民营企业在发展初期, 由于规模较小, 竞争能力较弱, 大多采用专业化战略和高度集权的财务控制模式, 以集中有限的资源, 提高资金使用效率, 增强公司市场竞争能力, 逐步在市场上立足。从财务活动规范程度来看, 就单个企业而言, 我国大部分企业正处于由传统企业向建立现代企业制度转变的时期, 尚未真正建立市场经济所要求的公司法人治理结构。从互联网技术的发展看, 我国大多数企业己经采用了电算化手段进行会计核算, 不少企业开通了内联网, 创建了自己的网站。从外部市场环境来看, 随着我国经济体制改革的推进和市场经济的逐步发展, 全球经济一体化的加剧, 民营企业集团面临的外部市场更加变化不定, 机遇和挑战随时存在。这些都要求民营企业集团对下属企业适当分权, 以提高集团企业对市场的反应能力, 根据市场变化及时地作出相关决策, 以抓住机遇、抵御风险, 提高企业集团的市场适应能力。

实行相对集权财务控制模式应注意以下两项工作:一是要认识到集权和分权都是相对而言的, 而不是绝对集权, 要在一定范围内和一定程度上进行有原则、有导向的分权;二是注意发挥分支机构及子公司负责人的积极性。企业集团进行财务相对集中管理, 在很大程度上剥夺了分支机构及子公司的权力, 这对他们的积极性会有一定的影响, 不利于整个企业集团的发展。因此, 在进行财务集中控制时, 必须注意保护和发挥分支机构及子公司负责人的积极性, 采取将薪酬计划与执行财务集中控制结果挂钩等各种措施, 调动其积极性。

三、完善民营企业财务控制系统构成内容

1. 财务制度控制系统

制度控制是指企业通过规章、制度的形式规范与限制企业各级管理者与员工行为, 以保证企业战略目标的实现。在财务制度设计中, 应重点突出企业法人治理结构中有关利益主体 (包括股东会、董事会、经理层) 与财务管理部门的财务权限和责任, 突出各利益主体间授权控制方式及职责分工。

2. 激励控制系统

激励控制是指企业通过激励的方式控制人的行为, 使他们的行为与企业目标相协调。激励控制强调的是人的创造性。激励控制系统的选择应以其自身对民营企业的较高的管理水平和良好的运行环境, 及业绩评价控制系统为条件。另外, 激励控制系统与财务制度控制系统相互结合, 可以发挥更好的管理效果。

3. 业绩评价控制系统

企业业绩评价, 是指运用科学、规范的管理学、财务学、数理统计方法对企业或其各分支机构一定经营期间内的生产经营状况、资本运营效益、经营者业绩等进行定量与定性的考核、分析, 做出客观、公正的综合评价。企业业绩评价作为一个系统由评价目标、评价对象、评价指标、评价标准和评价报告五个基本要素组成。在财务管理循环中, 业绩评价处于承上启下的关键环节, 是对财务控制效果的反馈和总结, 因此对财务控制的改进和完善具有非常重要的意义。现代企业集团的复杂性决定了不能简单的使用某一个或某一类指标进行绩效评价。财务指标按指标的比较基点和反映财务状况的角度, 可供用于绩效评价的指标有收益类指标、计划实现程度指标、现金流量指标和分配贡献指标四大类。民营企业集团在实际工作中都是根据自身的经营特点和绩效控制系统的性质选用适宜的评价指标体系。

4. 预算控制系统

预算控制是指企业通过预算的形式规范各级管理者的经济行为, 调整管理行为与目标偏差, 保证各级管理目标和企业战略目标的实现。该系统的优点是:企业行为量化标准明确;企业总体目标与个体目标紧密衔接;突出过程控制, 可及时发现问题、纠正偏差。但预算控制系统在某种程度上限制了管理者及员工主观能动性的发挥, 它要求与上述三个控制系统同时发挥有效地作用。

四、建立“以人为本”的企业文化氛围

在企业集团的财务控制中, 必然要约束经营者和员工的财务行为, 经营者和员工又可能会产生逆反心理和反抗行为, 做出不利于民营企业集团的整体利益的行为。我国的民营企业集团普遍缺乏足够的凝聚力和执行力, 财务控制一定要和文化控制相结合, 才能达到事半功倍的效果。

集团公司内各个企业应当在共同的伦理道德规范的基础上, 建立起统一的企业文化, 形成真正意义上的团队精神。只有企业中每一个员工的目标明确、观念趋同, 集团公司对子公司的财务控制和监管才更有实效。凝聚力强、积极向上的企业文化是保证企业制度与企业经营战略实现的重要思想保障, 是企业制度创新与经营战略创新的理念基础和企业活力的内在源泉。培育“以人为本”的先进积极的企业文化, 就是倡导“以人为本”的价值观念, 被企业和员工所接受并付诸于实践, 用于指导和约束企业整体行为以及员工行为的道德标准、思想意识、行为准则、工作方式, 由此, 民营企业集团构建企业文化需要企业家和员工共同努力。

随着社会经济的快速发展, 民营企业集团必须面对新环境培育新的企业文化, 将适应时代特色的新管理理念、管理风格灌输到企业的各管理阶层和普通员工, 增强员工对企业目标的认同感, 以顺利实现财务控制目标。

参考文献

[1]李登玉.论企业集团财务控制[J].合作经济与科技, 2009 (5) :34-35

[2]张海英.我国民营企业集团财务控制研究[D].湖南大学硕士学位论文, 2008

[3]李军.民营企业集团财务控制思考[J].财会通讯, 2008 (10) :55-56

[4]汪洋.民营企业财务控制模式探索—解析万向集团财务控制模式[J].浙江财税与会计, 2008 (10) :37-39

民营企业集团财务风险及控制对策 篇5

1. 投资分散化、非相关多元化成为企业集团的“导火索”而非“防火墙”

受多元化投资可分散风险观念的影响, 许多民营企业集团缺乏一个明确的战略目标, 盲目进行非相关多元化扩张, 涉足陌生的领域, 忽视商品市场非相关多元化经营的特殊性, 即:市场环境不同、经营业态差异, 需要专业技术、管理、运营等多方面的人才与经验, 存在高低不同的进入和退出壁垒等, 从而耗散了企业的有限人力、财力、物力资源。一般来讲, 营运资金规模会随着经营规模而增大, 当集团进入多元化投资以后, 就存在多项关联度不高的营运资金链, 容易导致营运资金效率的降低。这种经营理念导致在各行业竞争加剧的情况下, 集团不仅没有形成核心竞争能力, 却带来管理成本的提高、资金分散, 甚至资金链的断裂。

2. 资本充足率不足, 盲目产业整合, 整合后资金流的无法正常运转

迫于竞争压力和最求更多利润, 企业家纷纷整合或拓展新产业。但许多民营企业集团在资本不充足的情况下, 甚至不深入细致研究被兼并企业的资产状况, 草率进行并购实行产业整合。并购后虽然资产规模迅速扩大, 但财务风险增加的程度高于资本规模增加的幅度。由于并购的企业负债率高达60%~80%, 或经营状况存在严重问题, 结果一旦市场稍有波动, 企业集团的总风险就迅速放大。而且并购后的整合成本也非常高, 人、财、力需要很大的资本投入, 易造成企业集团负债率更高, 出现“四两拨千斤”或称之为“蚂蚁吞大象”的可怕后果。

3. 大股东或其他关联方恶意占用资金, 资金链紧张或者恶化

我国民营企业普遍面临融资成本高、缺乏融资渠道的问题。为解决企业集团发展的瓶颈问题资金不足, 民营企业常常通过收购, 取得上市公司控制权, 投资控股具有充足现金流和融资能力的公司, 一方面构建起庞杂的层级控制链条, 通过内部资本市场中公司间的资金借贷、担保贷款、资产抵押贷款、股权转让等方式进行融资, 另一方面通过控制的上市公司进行再融资或者资金占用来解决融资问题。这样导致集团相关方的经济来往频繁, 普遍相互持股, 形成复杂的债权债务资金链。如果资金能够及时结算, 一般业务往来会给相关方带来好处。但是, 如果大股东或其他相关方恶意占用对方资金, 就会导致其资金链紧张或者恶化。

4. 子公司数量繁多、关联交易错综复杂

关联交易可以优化配置集团内部资源、降低交易成本、实现规模经济, 但在实际经济业务运作中, 关联交易更多地成为集团内部进行报表操纵和资产转移的工具。为避税转移利润, 或追求控制者利益最大化, 民营企业集团内部通常会有着大量的关联文易, 主要包括:集团内公司间对股权的直接投资或者相互持股;集团内公司之间的资产、产品的购买或出售交易性运营;集团内公司相互担保、承诺、抵押等行为;集团内公司相互提供的技术服务信息共享、专利转让品牌共用等行为。这些行为有可能造成潜在的财务风险, 损害公司所有者, 中小股东或债权人的利益。

二、民营企业集团财务风险控制对策

1. 理性融资, 保持合理的资本结构

民营企业集团在追求企业价值最大化的过程中, 应以合理、适度数额筹措资金、并保持合理的负债比率为规避融资活动中的财务风险的基本原则。一要在债务融资之前对企业集团资金需求进行准确的预测, 确定资金的需求量, 并使融资的数量和需求量相匹配;二要选择合理的融资方式, 注意避免成本太高而造成财务风险;三是正确测算偿还债务时间间隔与企业集团偿债能力, 不拖延不必要的债务, 节约资金使用费用, 建立维护企业融资与再融资能力。

2. 规范战略管理体系, 引导投资

民营企业家要转变思想观念, 重视战略管理部门在集团化企业发展过程中的重要性。合理设置企业战略管理部门并赋予其相应的职责权限, 形成企业发展的智囊机构, 真正担负起经营环境分析、战略信息搜集, 负责企业战略发展规划制定, 为企业确定正确的投资项目提出合理建议, 实现战略引导投资, 避免盲目投资分散资金脱离集团发展方向。

3. 完善财务管理体系, 加强制度建设

在民营企业创业初期, 企业家很大程度上是一种感性而非理性管理, 削弱了企业的“制度意识”, 而当发展到企业集团阶段, 必须建立规范的法人治理体制。本文推荐集权与分权混合型管理体制。这种模式下, 子公司须设立财会机构, 负责日常核算工作, 企业集团对具有一定财务决策权的子公司实行任期目标责任制, 确定税后留利比例等分配制度, 按其对子公司上交的报表进行汇总、审核, 重大财务活动由企业集团的财务部门统一管理, 重要财权归母公司行使, 以保证其作为出资者的利益, 一般财权或日常性财务权归子公司行使, 以方便其开展业务。该体制避免集权型与分权型的弊端, 管理层次多, 管理幅度小, 集中部分财权, 子公司在一定范围内有财务自主权, 有利于企业集团整体利益的实现。

4. 编制全面预算

要控制财务风险, 必须要“防患于未然”。通过合理的全面预算和有效的执行, 企业集团可对子公司的经营活动进行动态的管理, 单个项目和年度的总预算控制, 可以明晰母子公司的权利和责任, 落实企业集团整体战略财务目标。集团公司财务部门的预算管理的控制核心的任务是进行全面资金预算、资本预算和集团财务预算, 建立资金预警体系, 而经营预算则由母公司制定任务, 子公司负责执行实施。企业集团财务部门先提出预算的整体框架, 再由各个子公司制定本企业的具体预算, 通过几轮母子公司之间的分析论证和调整妥协, 最后确定可实施的预算, 以便保证预算的科学性和可操作性。

摘要：近20年来民营企业集团发展迅速, 但在其扩张过程中隐含着巨大的财务风险, 本文在此介绍四种最为典型的财务风险及控制对策。

关键词：民营企业集团,财务风险,控制对策

参考文献

[1]姚燕张宁:上市公司控制权转移与大股东融资——对复星集团融资方式的评析[J].财务与会计 (理财版) 2007年8期P24～25

[2]廖春良付胜华代瑜:基于关联交易的集团客户信用风险模式分析[J].新金融2006No.05

民营集团人才资源 篇6

一、民营集团公司财务风险管控的现状

1、民营集团公司缺乏健全的公司治理机制

健全的现代公司治理机制是构建完善的财务风险管理控制体系的基础。虽然随着现代企业制度在民营集团公司中的应用发展, 集团公司的内部治理机制得到了很大的进度, 但是我国很多民营集团公司由于受到传统的管理机制的影响, 仍然没有建立健全的公司治理机制。很多民营集团公司仍然处于传统企业制度向现代企业制度转型的过程中, 没有按照现代产权制度的要求建立明晰健全的产权机制, 使得集团公司和子公司在产权归属方面仍然存在一些模糊的地带。另外, 一些集团公司也没有按照市场经济的要求建立完善的公司法人治理结构, 缺乏有效的约束监督机制和财务管理制度, 从而难以有效地对子公司实行财务管理与控制。内部治理机制的缺失, 使得集团公司不能对于公司各个组成部分进行很好的管理以及控制, 很容易发生由于内部控制不严而导致的财务风险问题。

2、民营集团公司缺乏完善的财务监控体系

民营集团公司由于受到公司治理机制不健全的影响, 使得其没有建立完善的财务监控体系, 财务政策缺乏统一性和有效性。由于集团公司的规模大, 管理层次众多, 利益关系非常复杂, 因此, 集团公司对子公司进行财务管理与控制, 需要完善的财务监控体系和统一的财务政策。目前, 一些集团公司没有建立起行之有效的财务监控体系, 缺乏贯穿全过程的事前、事中、事后的财务监控手段, 使得各个子公司的财务管理活动比较混乱, 存在很多的监管真空地带。另外, 由于缺乏完善的财务监控体系, 集团公司不能从整体出发统一安排公司的投资、筹资、融资活动, 子公司独立为政, 从自身的角度出发来进行各自的投融资行为, 经常会出现投资效益下降、筹资成本过高等情况, 使得集团公司的整体优势难以发挥。财务监控体系的不完善, 导致民营集团公司的财务管理目标不能得以统一, 使得财务风险难以得到有效的控制。

3、民营集团公司的财务风险控制主体不明确

民营集团公司由于内部产权关系的复杂性, 导致财务风险的控制主体不明确, 对于财务风险的管控意识比较薄弱。许多民营集团公司将财务风险管控的任务完全交由财务部门来完成, 对于从整体上构建财务风险管控机制的重要性认识不足。一些民营集团公司是通过重组和兼并成立的, 产权关系比较模糊, 母子公司的职能定位不明确, 没有根据公司的要求界定各自的权责利范围。这种情况导致民营集团公司的财务风险管控主体比较分散, 很多集团公司的各个子公司都独立进行财务风险控制, 这种分散化的财务风险控制方式使得集团公司整体的财务风险无法得到有效的防范和控制, 财务风险管控的效率比较低下。

4、民营集团公司缺乏统一的预算管理

全面预算管理是民营集团公司进行财务风险管控的重要方式。民营集团公司通过全面预算管理, 可以将子公司的各项经营、财务等活动全面的纳入到公司整体的预算管理体制中来, 从而很好地对于公司整体的财务风险进行有效的管控。目前, 很多集团公司的子公司各自进行自身的财务预算, 但是没有与集团公司整体的财务预算相协调, 造成集团公司的整体经营管理目标难以有效的执行。一些通过改制或者重组的方式产生的子公司, 其经营管理者往往会站在各自公司的立场, 来制定经营管理决策, 追求自身利益的最大化。缺乏统一的预算管理, 使得民营集团公司难以对潜在的财务风险进行预测, 也难以通过预算控制的形式来防范财务风险。

二、构建民营集团公司财务风险管控体系的对策

1、优化民营集团公司内部治理机构

随着集团公司越来越多地参与经济全球化背景下的市场活动, 公司必须完善内部的机构和部门的设置, 优化内部治理结构, 为财务风险管控体系的构建奠定良好的组织基础。首先, 集团公司要明晰公司的性质和地位, 要以市场化作为指导, 通过现代企业制度对公司整体的结构进行改革和完善。要进行现代产权制度改革, 明晰集团公司内部各个公司的产权归属。其次, 集团公司要建立完善的公司法人治理结构, 促进公司股权多元化, 积极引入外部投资者, 改善公司的股权结构, 从而提高集团公司的活力, 提高其经营管理的效率。另外, 集团公司要重视发挥独立董事在企业内部治理中的作用。一定要充分发挥独立董事的监督作用, 提高独立董事的话语权和决策权, 避免将独立董事制度形式化和边缘化, 让独立董事真正的参与到公司的治理中来。通过公司内部治理结构的优化, 为实现对公司财务风险的管理与控制奠定基础。

2、通过全面预算来实现集团公司的财务风险管控

民营集团公司要通过全面预算来实现财务风险的管理与控制。通过合理的预算以及有效的预算执行, 集团公司能够在很大程度上规避财务风险。集团公司要将财务风险管控的目标以及手段融入到全面预算中去, 从而使得全面预算管理能够更紧密地与集团公司的财务风险管控相融合, 提高全面预算管理的效率, 保障集团公司的财务风险管控目标能够得以有效的完成。首先, 要通过预算管理将企业各个子公司的财务、经营等活动纳入到集团公司的管理与控制中。通过全面预算, 将各个子公司的财务风险管理的目标予以明确, 并以此为基础进行预算的编制、执行、考核等, 将财务风险管理的的目标层层分解, 分散到全面预算管理的各个环节, 从而保证风险管理的目标能够更加科学具体的执行。其次, 集团公司可以以全面预算管理的流程为基础来构建公司的经营管理流程。全面预算管理作为一种管理平台, 将公司经营管理的所有环节实现了全面的覆盖, 并对集团公司整体战略经营目标进行层层分解来执行。因此, 集团公司在构建经营管理的流程中, 以全面预算管理的流程为基础, 将风险管理流程与全面预算管理的流程相融合, 能够保证公司的财务风险管理能够更加细化的完成, 实现集团公司的财务风险管控的目标。另外, 集团公司要严格保证预算的执行, 加强对各子公司预算执行情况的监督, 从而使预期目标能够有效地完成。

3、提高财务风险防范意识, 建立完善的财务风险预警体系

财务风险预警机制对于财务风险的防范以及控制有着非常重要的意义。民营集团公司要提高对于财务风险的认识和重视, 建立财务风险预警机制, 定期对各项财务数据和财务指标进行搜集、整理和分析, 对于可能面临的潜在财务风险进行及时的监控和防范。一旦发现财务指标或者数据出现异常、恶化等表现, 要及时采取措施, 对财务风险进行化解和防范, 确保公司的各项经营管理活动能够顺利开展。其中, 资产收益率、获利能力、经济效率、偿债能力这几种指标最能充分反映企业的财务风险。资产收益率指标是对公司的经营的持久性和稳定性的分析, 从而确定公司在未来可能面临的财务风险。民营集团公司应该根据行业平均的水平, 并结合自身的实际情况, 确定合理的资产收益率指标。一旦没有达到预先的要求, 一定要加强重视, 采取措施, 提高资产收益率。资产负债率是指负债在总资产中所占的比重。公司的资产负债率如果过高, 往往会给公司带来很大的偿债风险, 不利于公司长久持续的发展;资产负债率过低, 则会使得公司可使用的资金减少, 不利于扩大经营规模, 提高市场竞争力。因此, 集团公司应该根据自身的收益状况以及市场情况, 制定最优的资产负债率指标。经济效率主要是通过资产运营能力来反映的, 其指标主要包括应收账款周转率以及资产周转率等, 其直接反映了集团公司的经营管理水平。民营集团公司要根据公司的实际情况, 主要包括公司规模、公司业务领域等, 来建立一套行之有效的财务风险预警体系。

4、通过会计集中核算加强财务风险管控

会计集中核算是集团公司实现财务集约化管理, 加强对子公司的财务管理与控制, 从而提高财务风险管控能力的一种重要手段。会计集中核算模式, 主要是通过将下属的各个子公司的会计核算工作统一纳入到母公司中来, 从而提高母公司对于子公司财务信息和活动的控制能力。会计集中核算一般可以通过设立专门的会计核算中心来完成。集团公司设立专门的会计核算中心, 将各个子公司的会计核算工作集中到核算中心来完成。会计集中核算, 实质上就是集团公司承担了各个子公司的会计核算工作, 从而实现了子公司财务管理与会计核算的分离。通过会计集中核算, 集团公司能够对各个子公司的原始凭证、会计账簿、财务报表等进行有效的监控, 及时掌握各个子公司的经营管理以及财务状况, 为集团公司进行财务风险管控提供了信息以及数据基础。

随着市场经济的不断发展以及经济全球化的深化, 民营集团公司一定要重视新形势下面临的财务风险, 不断优化集团公司的内部治理机制, 实现全面预算管理, 构建先进的财务风险预警机制, 实行会计集中核算等, 通过这些方法和手段来提高集团公司的财务风险管控能力, 保证集团公司能够平稳健康地发展。

摘要：随着我国民营企业的不断发展壮大, 一些大型的民营集团公司开始出现并在市场经济中展现出强大的竞争力。民营集团公司由于其内部结构的复杂化, 使得其面临着较大的财务风险, 对于集团公司的发展构成一定的威胁。本文从民营集团公司财务风险管控的现状出发, 对于如何构建集团公司财务风险管控体系进行探析。

关键词：民营集团公司,财务风险,管理,控制,构建

参考文献

[1]俞林均:新经济环境下企业集团的财务风险及其预警管理[J].绍兴文理学院学报 (哲学社会科学) , 2011 (2) .

[2]崔静:企业财务风险管理研究[J].商业时代, 2011 (11) .

民营集团人才资源 篇7

民营企业集团就是一个现金流转的复杂系统, 现金流量对企业的生存和发展有着至关重要的意义。 现金流量的质量与数量,取决于企业集团现金流量管理水平。现金流量管理水平高, 财务结构良好, 企业就能拥有高质量的现金流,从而可以提高企业的偿债能力和抵御风险能力;现金流量管理水平差,财务结构不合理,企业就无法获得稳定健康的现金流,从而影响企业集团的以收抵支,按时清还到期债务。 目前我国民营企业集团快速扩张过程中隐含着巨大的现金流转风险,具体表现为:

(一)投资分散化 、非相关多元化

受资本市场多元化投资可分散风险观念的影响, 许多民营企业集团缺乏一个明确的战略发展目标, 有盲目跟风的思想, 在没有做好前期的市场调研和风险预测的情况下就投资新项目,盲目进行非相关多元化扩张,结果投资分散化成为企业集团财务风险的“导火索”,而并非“防火墙”。首先,很多集团在加大对固定资产投资的同时, 却忽视了对资金成本及其运用效率的控制,缺乏资金运用的风险意识,导致资金结构比例失调、资金周转速度缓慢,加重了企业的利息负担。 往往造成新项目投资收益低,耗散了企业的有限资源,原本的利润也被新项目消耗掉的局面。 其次,不断涉足对自己而言是陌生的领域,忽视商品市场非相关多元化经营的特殊性,即:市场环境不同、管理、运营等多方面的人才与经验,存在高低不同的进入和退出壁垒等,也给企业未来的发展带来巨大风险。

(二)自有资本不足,盲目产业整合

面对激烈的市场竞争,为创造更多的利润增长点,企业家纷纷把产业的新拓展和整合作为目标。 但许多民营企业集团在资本不充足的情况下, 甚至不深入细致地研究被兼并企业的资产状况,行事草率,缺乏周密的兼并计划,通过并购实行产业整合,造成整合后资金流无法正常运转。虽然并购后资产规模迅速扩大, 但财务风险增加的程度高于资本规模增加的幅度, 往往由于并购的目标企业负债率达到60—80%,或经营状况出现严重问题 ,结果过度膨胀的资产负债规模提高了企业集团的财务风险,市场稍有波动,控股集团公司的总风险就迅速放大。

(三)大股东恶意占用资金

在我国经济发展和转型过程中, 企业普遍面临着融资成本高、缺乏融资渠道等问题,尤其是民营企业集团问题更为严重。为解决发展的资金不足问题,企业集团常常通过收购,取得上市公司控制权,投资控股具有充足现金流和融资能力的公司,一方面构建起庞杂的层级控制链条,通过内部资本市场中公司间的资金借贷、担保贷款、资产抵押贷款、 股权转让等方式进行融资, 另一方面通过控制的上市公司进行直接的再融资或者资金占用来解决融资问题。 这样导致企业相关方的经济来往相当频繁, 互相持股成为普遍现象,形成了复杂的债权债务资金链。在一般情况下如果资金能够及时结算,一般业务往来会给相关方带来好处。 但是, 如果由于控制或被控制的关系而导致相关方恶意占用对方资金,就会导致资金链紧张或者恶化。

(四)关联交易错综复杂

关联交易本是一个中性的经济范畴, 对集团内部资源的优化配置、降低关联企业间的交易成本、实现规模经济有着非常积极的作用。 但在实际的经济业务运作中,关联交易更多地成为集团内部进行报表操纵和资产转移的工具。 一些民营企业集团为避税转移利润,或追求控制者利益最大化,集团内部通常会有着大量的关联交易,主要包括:集团公司对子公司或者子公司之间对股权的直接投资或者相互持股; 集团内公司之间的资产、产品的购买或出售交易性运营;集团内公司为了另一公司利益进行的交易;集团内公司相互担保、承诺、抵押等行为;集团内公司之间相互提供的技术服务信息共享、专利转让品牌共用等行为。 这些行为有可能造成潜在的财务风险, 损害公司所有者、中小股东或债权人的利益。

二、民营企业集团财务风险的原因分析

(一)缺乏科学理财理念和系统有序的资金运作

1.筹资渠道狭窄 ,融资风险高。 我国民营企业尤其是资金需求很大的企业集团,面对着十分艰难的融资环境。现行的融资体制主要是为了适应国有企业外部融资的需要建立起来的。 对于外部融资,民营企业面临很多障碍:一是直接融资渠道堵塞, 私人权益资本市场联接资本供给方和需求方的渠道尚未沟通,长期票据市场发育程度很低;二是银行贷款期限结构短,投资项目审批制度改革尚未到位,加上银行担心长期贷款带来的风险,贷款期限通常在1年以内。外部融资的正规渠道基本上被堵截, 这就意味着民营经济只得主要依靠内部融资。 但内部融资要受民营经济自身发展状况的限制,依赖这种融资形式融通的资金非常有限。

2.投资盲目、方向不明。 首先,盲目投资。 大多数民营企业采用的是所有者与经营者高度统一的家族式管理方式, 其投资决策主要由所有者做出。 而我国的民营企业家素质普遍不高,据有关资料显示,目前我国民营企业家中懂市场、会营销、 善交际的占80%以上,而长于企业内部管理的只占36%。 它们通常很少对投资项目进行可行性分析和论证,随意挪用资金, 投资行为短期化,缺乏战略眼光,容易导致企业投资失败。 其次,投资主体不明,集团成员产权没有明晰化,导致投资责任机制不明确,投资决策权限划分不清与论证草率。 多元化扩张投资过度,竞争优势丧失,达不到相应的投资报酬;只重视对被投资项目的资金投入,而忽视对项目的运行的监管等。 主要表现为证券投资风险、固定资产投资风险和风险投资风险等。

3.集团现金流量管理权限不明 。 集团公司对现金的管理与控制不当,预算监控不力;营运资金不足,销售信用风险,流动性不足;企业集团的现金流量结构与企业集团的生命发展周期不相称; 集团公司过于重视资本经营而忽视生产经营等,导致现金流量风险。主要表现为现金流量结构风险、现金流量期限风险等。

(二)对财务风险认识不足

在市场经济中,因企业本身处在买方市场条件下,许多时候不得不首先在供应、 生产、 销售等经营活动中垫支资金,然后通过产品或劳务销售收回资金(即销售收入)进行财务补偿,以进行下一轮的经营活动。许多企业日常营运资金不足、缺少基础性的资金管理,对财务补偿的滞后性严重认识不足, 许多企业既没有资金计划、 也没有现金流量管理,平时不能对进货与销售中的资金结算实施有效控制、对销售客户缺少信用管理, 企业产品畅销且不作其他投资时似乎一切太平,一旦经营稍有不顺就会引起应收账款风险、 存货风险、收支平衡困难。

(三)内控制度不健全 ,用人制度的缺陷

企业内部控制管理机制不科学或不健全, 直接影响到企业财务会计管理工作的效果。 目前我国民营企业集团能建立良好的内部控制管理机制只有极少数。 一般很少设置内部审计部门,大部分民营企业没有内部审计人员,即使设置了内部审计人员,也只是名义上的。由于民营企业缺乏约束与激励机制,任人唯亲的用人方式根深蒂固,企业难以形成科学合理的理财文化氛围和财务运作。 许多民营企业因处在竞争的弱势地位、在夹缝中求生存,忽视长远安排、没有清晰的发展规划,平时也不分企业所处阶段,多以利润最大化为目标,以会计利润(即绝对数额)的多少判断经营业绩,风险意识薄弱,未能将长短期目标有机衔接。

三、应对财务风险的对策及建议

(一)健全公司治理结构

首先,应建立健全完善的公司治理结构。民营企业集团必须经历现代企业制度改革的阵痛,才能理顺权责关系,企业部门各司其责,形成高效运转、有效制衡的监督管理约束机制,才能为财务风险控制建立良好环境。为了保证风险管理落到实处,真正起到应有的作用,应专设风险管控部门, 将财务风险决策提到企业管理决策的较高位置。

(二)建立财务风险预警体系

民营企业应从自身实际情况出发, 从简明实用的财务风险预警指标开始, 逐步建立适合自身需要的财务风险预警体系。 预警体系建立之初,应尽量利用企业现有资源,从财务部门选聘知识经验水平较高的人员组成风险控制委员会,逐步建立起全面预算制度,并应注意成员的培训和企业整体的风险观念的树立, 培养和聘用内部控制和风险管理专业人才。 初期的财务风险预警体系可以采用现金流量指标和杜邦分析体系中偿债能力系列指标作为核心, 参考金融机构对企业风险的诊断方法体系,设定风险临界值,建立一套能快速识别风险做出预警的体系; 在企业中运行实验测试效果后可以进一步采用多变量分析等方法建立更为全面的风险预警模型,提高民营企业财务风险管控能力。

(三)控制营运资金,提高使用效率

民营企业集团出现财务危机的情况时, 账面上往往存在着大量营运资金被占用的问题, 这说明其财务风险的成因很大程度上是因为营运资金管理出现了问题。 我们应学习先进的企业管理经验,加强包括现金、应收账款和存货等流动资产的管理,加速资金周转,提高资金使用效率,从而减少资金占用,规避因营运资金不足而造成的财务风险。

摘要：近几年民营企业集团发展迅速,在规模扩张、多元化经营等方面都得到了超常规发展,但也存在投资分散化、盲目产业整合等现象,本文在归纳民营企业集团财务风险控制现状的基础上从三个角度对财务风险的原因进行了分析并提出应对措施。