集团化民营企业（通用12篇）
集团化民营企业 篇1
摘要：本文运用案例研究法, 对海航集团的集团化运作动因进行了研究。研究结果发现, 拓展融资能力、行业机会诱惑、构建政治联系三个因素可以在很大程度上解释海航集团的一系列集团化运作行为。本文认为, 集团化运作在中国特定的转轨经济背景下是海航集团实现快速发展的重要方式, 有一定合理性, 但此种发展模式也蕴含一定风险。
关键词：集团化运作,融资能力,行业机会,政治联系
一、引言
企业集团是一种重要的企业组织形式, 目前在我国国民经济中占据着重要地位。改革开放以来, 通过兼并收购, 形成交叉持股和金字塔控股的集团化运作是我国一些民营企业实现快速扩张时所采用的重要发展模式。虽然国际企业界“归核化”成为主流, 国内也出现了如德隆, 三九这样集团化运作的失败典型。但集团化运作仍然很普遍, 那么在中国推动民营企业集团化运作的动因是什么呢?本文以海航的集团化运作为例进行了研究。
二、相关理论与文献综述
Khanna and Palepu (1997, 1999) , Ghemawat andKhanna (1998) 提出转型经济背景下的企业可以通过集团化运作涉足多个行业, 降低集团现金流的波动性从而增强了整个集团的融资能力。Khanna and Palepu (2000) , Molen and Gangopadhyay (2003) 均认为新兴市场国家企业可以通过建立集团内部市场融资体系来代替外部市场融资。国内研究来看, 邵军、刘志远 (2006) 研究了企业通过集团化运作缓解外部融资约束的机制。
新兴国家随着市场化改革的深入, 一方面某些管制行业进行市场化改革, 另一方面某些领域的市场化改革诞生了新的行业。民营企业在原有行业充分竞争的情况下行业利润率必然走低, 为了获取新的利润增长点行业机会诱惑成为推动民营企业集团化运作的一个重要因素。Christensen and Montgomery (1981) 指出企业构建多元化集团就会受到自身所在行业特征的影响以及新兴行业的影响。
我国财政分权导致地方政府竞争的形成, 各地方政府以GDP为标准进行政治锦标赛, 民营企业与地方政府合作, 一方面通过集团化运作构建政治联系从而有利于自身获取相关资源。另一方面地方政府也实现了相应经济政治目标。Khanna and Palepu (2000) 和姚俊等 (2004) 就指出转型经济体内的企业可以依赖于非市场机制获取资源, 如果企业与政府保持密切关系就有更大的机会得到关键性资源。
三、案例分析
经过对一系列大型民营企业集团的分析, 我认为海航集团的集团化运作可以较好的阐述转轨经济背景下我国民营企业集团化运作动因。
(一) 海航集团概况
海航集团于2000年1月组建, 是以航空旅游、现代物流和现代金融服务为支柱, 覆盖航空、物流、金融、旅游、实业、基础设施、装备制造和其他相关产业的大型民营企业集团。海航集团目前总资产逾2600亿元, 2011年总收入逾1000亿元, 位列民营企业500强第七位。旗下拥有航南航空, 大新华物流, 海航资本, 海航实业, 海航基础, 海航旅游及其他相关产业等7大产业集团, 实质控制8家上市公司, 分别是易食股份 (000796.SZ) 、SST天海 (600751.SH) 、ST筑信 (600515.SH) 九龙山 (600555.SH) 、渤海租赁 (000415.SZ) 、海南航空 (600221.SH) 和美兰机场 (00357.HK) 。
(二) 海航集团的集团资本化运作历程
1、航空运输及机场管理领域。1989年海南航空成立, 2000年8月到2001年7月期间, 海航出资约20亿元先后收购重组了长安航空、新华航空及山西航空。2000年8月, 海航出资7.8亿控股海口美兰机场。
2、零售商业与航空食品。海航集团旗下的海航商业是海航集团商业领域资本运作的主要平台, 海航商业于2003年5月份收购西安民生 (000564) , 涉足零售业。2006年3月份收购的宝商集团 (000796) 。2009年11月13日通过重大资产重组, 宝商集团成为了国内首家以经营航空食品为主业的上市公司。
3、房地产业。2007年5月18日海航集团出资17.5亿元成立了海航置业控股 (集团) 有限公司 (简称“海航置业”) 。海航地产是国内50强房地产企业, 目前在全国拥有众多区域性开发公司。2010年9月海航置业和海航酒店控股收购绿景地产 (000502) 43.18%股份, 实现相关资产的借壳上市。2011年8月21日海航集团旗下海航国际旅游岛建设集团以现金7.9亿注资ST筑信, 持股30.09%。
4、金融业。海航资本控股有限公司成立于2007年5月, 是海航集团旗下金融运作平台。海航资本拥有投资银行、金融租赁、信托、证券、期货、产业基金、融资担保、小额贷款金融业务。集团旗下公司渤海租赁2011年中通过资产置换和定向增发ST汇通完成A股上市。
5、旅游业。海航旅业控股集团有限公司 (简称海航旅业) 于2007年3月在北京成立, 负责整个海航集团旅游产业链的拓展, 旗下拥有55家旅行社 (办事处) 。2011年3月17日, 航海集团通过旗下公司海航置业、上海大新华和香港海航合计受让九龙山股份有限公司29.9%的股权, 成为九龙山第一大股东。
6、物流。海航集团旗下大新华物流集团是海航集团三大支柱产业之一, 是其物流业核心支柱。2007年12月大新华物流受让国有法人股完成对天津海运 (SST天海) 的收购, 持股比例为29.98%
(三) 海航集团化运作与融资能力
前述理论分析认为在转轨经济国家企业可以通过集团化运作有效地扩张融资能力。集团化运作与融资能力到底是什关系呢?本文通过分析对比海航集团化运作前后的融资状况来进行说明。
1、海航集团化运作前的融资状况分析。航空业属于典型的高负债经营行业, 在中国民营企业普遍存在着融资难的问题, 所以对于海南航空来讲, 融资能力就对整个公司的发展起着决定性的作用了。在缺乏集团化运作背景下, 其融资特点主要表现在: (1) 制度性套利性融资的成功运用, 但持续性差。 (2) 结构化飞机融资租赁扮演重要角色。 (3) 资产负债率较高, 偿付压力大。 (4) 单一上市公司融资渠道相对单一。表1, 表2分别统计了海南航空A股上市前的重大融资项目和其负债结构。
2、海航集团化运作后的融资状况分析。从海航集团的发展历程可以看出, 海航的集团化运作与融资模式运作有着十分紧密的联系。其特点表现在以下方面:
(1) 收购上市公司, 创立新融资平台。通过收购上市公司, 海航集团可以拓展融资渠道, 具体方式主要是股权质押贷款, 配股增发。对于股权质押贷款, 基于公开资料, 截止2011年海航旗下上市公司股权质押具体数据包括:质押渤海租赁股权融资1亿, 质押海南航空16.06亿股, 质押西安民生、易食股份、ST筑信、绿景地产100%股权。对于配股增发, 基于WIND统计数据表明截止2011年海南航空通过IPO、增发、配股以及可转债发行一共募集95.36亿元的资金。
(2) 构建内部资金市场。海航集团旗下共有8家上市公司, 海航集团通过集团财务公司海航财务与上市公司之间通过建立内部资金市场实现内部融资。根据年报显示, 2009年易食股份在海航财务的存款余额为1.31亿, 2010年又存入大约9.8亿, 当年取出约11亿。美兰机场2009年在海航财务的存款余额为4.27亿, 2010年金额为4.36亿。
(四) 海航集团化运作与行业机会
海航的集团化运作与行业机会息息相关, 特别是在中国转轨经济背景下, 行业机会释放是海航集团化运作的重要动因。具体表现在:
(1) 民航业的周期性。由于航空业受经济周期波动影响大, 为了分散行业经营风险, 海航需要多元化集团运作, 平滑周期波动。海航集团目前已拥有7大产业集团, 有效地分散了行业经营风险。
(2) 民营资本进入管制行业和新兴产业。在中国市场化经济改革中, 一些垄断行业的破除和新兴行业的产生都为海航提供了新的利润增长点。金融业方面, 海航设立海航财务, 海航资本, 渤海租赁, 渤海国际信托, 为集团资金的有效配置, 资产收购, 融资能力扩张提供了巨大支持。进入房地产业除了享受中国近年来房地产价格上涨带来的利润外, 收购的土地也成为集团具有巨大升值潜力的资产。
(五) 集团化运作与政治联系
集团化运作与政治联系息息相关, 一方面民营企业通过与政府建立良好关系, 通过非市场化手段获取资源, 为企业发展提供便利。另一方面在中国分权制下, 地方政府通过与民营企业的合作实现自身的政治目标。2005年10月18日, 安庆市政府和海航集团签署了关于控股安庆机场、开辟新航线的合作协议, 安庆市政府为海航接管机场提供了极为优厚的条件, 包括承担310.61万元债务, 858万元重组费用和每年提供400万经营补贴至机场盈亏平衡为止。海航通过与地方政府的合作获得了资源, 地方政府也利用海航完成了严重亏损公共事业的剥离, 减少了财政负担。
四、结论与建议
通过对海航集团化运作的研究发现, 中国民营企业集团化运作可以用扩展融资能力、缓解融资约束, 抓住行业机会, 构建政治联系来解释。通过并购式的成长以构建金字塔控股来实现集团化运作是中国一些民营企业在做大做强的过程中选择的一种重要的跨越式发展模式, 这种运作可以以较小的资源实现企业规模的快速扩张, 海航也通过这种方式实现了自身的巨大发展。但这种模式背后也蕴含着巨大的风险, 包括资金链紧张, 负债压力大, 管理失控。本文认为在企业发展的过程中资本运营和实业经营相互促进, 但是资本运营为辅, 真正构建自身的产业核心竞争力才能最终实现基业长青。
参考文献
[1]李善民, 朱滔.转轨经济环境下的企业多元化分析框架[J].学术研究, 2005, (5) .
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[3]环球资讯, 海航:并购成为生存模式, http://www.traveldaily.cn/article/59641.html
[4]黄河, 谢鹏, 陈中小路.海航并购扩张的秘密武器, http://www.xj71.com/2011/1209/655296_6.shtml
[5]海南美兰国际机场股份有限公司2010年年报, 海航集团门户网站, http://www.hnagroup.com/
[6]海南航空股份有限公司2010年年报, 海航集团门户网站, http://www.hnagroup.com/
[7]上海九龙山股份有限公司2010年年报, 海航集团门户网站, http://www.hnagroup.com/
[8]西安民生集团股份有限公司2010年年报, 海航集团门户网站, http://www.hnagroup.com/
[9]渤海租赁股份有限公司2011年年报, 海航集团门户网站, http://www.hnagroup.com/
[10]易食集团股份有限公司2010年年报, 海航集团门户网站, http://www.hnagroup.com/
集团化民营企业 篇2
目前，物业管理企业普遍存在着企业规模小，专业人才少且分散，难以发挥群体功能和综合实力，而且绝大多数企业存在着经济效益差，亏损严重等问题。全国除万科、中海、金地等少数物业企业管房面积超过600万平方米外，物业管理企业平均管房面积偏低。要改变物业管理这种小兵团分散作战的局面，形成“航空母舰”，发挥团队的整体实力，走集团化发展道路，就必须组建一批实力雄厚、人才集中、专业技术力量强、一业为主、多种经营，具有市场竞争力的物业管理企业集团。
1、集团化发展有利于集中企业的优势，提高物业管理服务的整体水平。我国的物业管理已进入了快速发展时期，随着物业管理市场的形成，企业间的竞争将日趋激烈，竞争的焦点突出表现为管理水平和服务质量。满足人们对生产、工作和生活环境及质量的要求，必须有一批能够代表行业发展方向的骨干企业为核心，组建成物业企业集团，使集团成员企业的管理水平和服务质量实现优势互补。
2、集团化发展有利于改变物业管理企业经营规模小，经济效益差的局面，实现规模效益。组建物业企业集团，与原单独的物业管理企业相比，不仅企业集团的规模大，而且人才、资金集中，技术力量强，可以通过集团的整体实力，在市场竞争中夺得更多的物业管理项目，进而改变单独物业管理企业仅管少数物业项目的状况，实现规模效益。
3、集团化发展有利于发挥人才优势，改变人才、技术分散的格局。人才资源是物业管理企业经营活动的关键。物业管理是集房屋管修、设备设施管理、绿化管理、环境卫生管理、治安保卫消防管理及公共服务、专项服务、特约服务于一身的管理。它要求从事物业管理的人员，不仅要有较高的文化素质、思想素质和敬业精神，而且要有专业技能。目前，物业管理企业中人才缺乏的现象较为普遍。组建物业企业集团，可以通过对集团成员企业人力资源进行重新的组织和调整，将分散的人才资源实行优化组合，集中人才优势，使企业人才形成最佳结合。
4、集团化发展有利于拓展经营领域，实现企业发展的良性循环。现在许多物管企业仅局限于物业管理，难以向其他经营领域拓展。组建物业企业集团，可以在重点搞好物业管理服务的同时，据自身的优势，扩大经营范围，组建若干分公司。通过多种经营，壮大企业的经济实力，弥补物业管理服务收费的不足，进而实现企业发展的良性循环。
5、集团化发展有利于参与市场竞争，在竞争中求生存、求发展。在市场经济条件下，占领市场是每个企业追求的目标。我国石油、汽车等行业组建企业集团的实践就是很好的证明，物业管理行业要实现持续发展，只有组建企业集团，才能克服企业单枪匹马、孤军奋战的局面，使企业在资金、人才、技术、装备、管理、服务上都具有竞争力，形成真正的“航空母舰”，在竞争中立于不败之地。
6、集团化发展有利于走出国门，进入国际市场。从目前来看，我国的物业管理企业尚没有打进国际市场，一是我国的物业管理还处于起步阶段，物业管理服务的水平不高，难以进入；二是国际物业市场竞争激烈，单个企业孤军奋战、势单力薄缺乏竞争力。只有将物业骨干企业组成企业集团，发挥整体优势，用“联合舰队”打入国际市场。随着我国加入世贸组织日期的临近，我们更应从思想上、组织上、人才上做好准备。
组建物业企业集团应做好以下工作：一是要搞好可行性研究，防止盲目性；二是要遵循自愿的原则，防止行政化倾向；三是要保持适度的发展规模，防止盲目扩大；四是要保持适度的经营领域，防止过分追求经营多样化；五要规范化运作，防止简单化草率组合；六是要强化内部管理，防止忽视自身建设。只有这样，组建起来的物业企业集团才能适应物业管理新形势、新情况、新任务的要求，担负起时代赋予的历史使命。（叶天泉）
浅谈企业集团化物资管理模式 篇3
【关键词】物资；管理模式；分析
以污水处理行业为例：我国污水处理行业发展迅速，资产规模迅速扩张，近5年由262.96亿元增长到687.80亿元，复合增长率达到27.17%，污水处理厂数量、污水处理能力以及污水处理率均大幅增加。预计“十二五”期间，我国污水处理行业投资规模将达到7000亿元，行业规模快速增长。我公司以污水处理和城市集中供热为主业，近两年来在行业快速发展的大背景和公司党委的正确领导下，公司规模也在迅速扩大。公司由成立之初仅有的两个分公司，目前发展到王新庄水务、西区供热、登封水务、登封热力、新密热力、上街水务、开封同生、港区水务、伊川水务九个分（子）公司。同时，按照公司制定的发展战略，在现有的基础上今后几年公司規模将进一步发展壮大。在这样的形势下，公司实行集团化管理已经成为企业组织结构改革和调整的必然趋势。这是整合资源、提高核心竞争力、在日益激烈的市场竞争中立于不败之地的重要途径。
人、财、物是公司的三大生产要素，也是公司管理的核心内容。而作为生产经营活动的起点，公司物资管理是否得当，直接关系到公司经济效益的好坏，甚至影响着公司的长远发展。在集团化经营模式中，物资采购管理工作也面临着巨大的挑战和发展机遇。我们在不断研究、学习和沟通交流中，对公司实行集团化物资管理模式进行着逐步深入的探索和实践。
一、集团化物资管理的特点和优势
集团化物资管理的特点体现在对物资的集约化管理上，其核心内涵是集中、统一、精益、高效，也就是说，要建立统一管理标准、统一管理平台、统一运作流程的物资管理体系。物资采购是专业性较强的管理工作，是现代企业管理的核心内容之一，更是企业获取经营利润的重要源泉。物资采购在企业的成本控制、产品开发、质量保证、供应链及企业的经营管理中扮演着十分重要的角色。通过对物资的集中管理，努力推进管理创新，根据资产、品牌、采购、销售“四统一”原则，创造一流管理、提高运营绩效，以财务管理为中心、信息建设为前提、标准统一为基础，探索“集中控制、统一采购、统筹供应、多点存放”的物资管理方式，力争降低综合采购成本，有效降低物料以及备品备件库存水平，保证采购质量，提高供应效率，逐步实现公司内部物资资源的整合。
（一）优选供应厂商，保障货物质量
物资采购管理最首要的目标，是做好保障物资供应的工作，保障供应最基本的要求一是保证不缺货；二是保证质量；三是在保证质量的前提下尽量实现采购价格最低化。在激烈的市场竞争中，企业如何取胜？抛开自身和政策等因素，最根本的就是努力提高产品的市场竞争力。保持和提高产品的竞争力需得到上游企业和下游企业的支撑和配合，而产品的上游供应商，也就是企业的“第一车间”。集团化物资采购工作的首要任务就是要在当前众多的供应企业中，选择“诚信经营、产品质量可靠、服务到位、质量体系有效、管理科学、价格合理、技术能力过硬、财务状况良好、供应顺畅、有持续技术进步和合作研发能力”的供应商，保障各个生产点物资供应，服务生产。以规范、公开、公平、公正竞争和优胜劣汰为基础，供需双方紧密合作与共同发展，以此构建科学、有效、快捷的现代化物流供应链，达到“共创品牌、分享成功”的目的。
（二）整合采购资源，降低采购成本
集团化物资管理模式推行物资采购实行集中采购，即将有限的、分散的采购人力与采购资源集合起来，形成一个合力，共同应对市场，具有绝对价格谈判力，引导供应商竞争，与供应商强调合作共赢，实现供应链整体成本的降低，充分发挥规模效应，降低采购成本。通过集中采购，企业可将分散在各部门、各分（子）公司的采购资源进行整合，资源整合不是简单的对外部资源进行加总，而是从战略等更高层面上对供应商结构进行调整和优化，提高对外部资源的获取能力，通过供应链的整体协同，提升企业竞争力。
（三）推进物资精益化管理，提高企业综合管理水平
物资作为企业的核心资源之一，在公司经营管理成本、资金占用中占据相当大的比例，对提高公司经营效益、促进公司快速发展至关重要。物资管理的目的是通过对物资进行有效的管理，以降低企业生产成本，加速资金周转，进而促进企业盈利，提升企业的市场竟争力。企业的物资管理包括物资计划制订、物资采购、物资使用和物资储备等几个重要环节，这些环节环环相扣，相互影响，任何一个环节出现问题都将对物资供应链造成不良影响，因此物资管理已经成为现代企业管理的重要组成部分；成为企业成本控制的利器；成为企业生产经营正常运行的重要保证；成为企业发展壮大的重要基础。因此实施物资精益化、高效管理，全面提高物资管理的水平、运转效率，已成为实行集团化物资管理模式的基础。按照“四统一”原则，首先要加强物资管理的制度建设，实行相关管理规定和标准的统一，做到规范化、程序化、标准化、科学化。按照“严、细、实”的工作要求，将质量管理延伸到物资管理全过程，力争做到物资质量零缺陷、服务质量零缺陷。同时推行全面预算管理、严格价格管理，对采购物资实行科学、全面、认真、细致、准确的预算管理，做到有预算、有监督、有考核。在确保质量的前提下，降低采购成本，按照“公平、公正、公开”的原则，选择合适的采购方式，如公开招标采购、竞争性谈判采购、询价采购、定点采购、分散采购，远期合同采购、直接采购、间接采购等，建立起质量型、节约型、科学型的物资价格管理体系，进一步优化物资资源。
（四）有效整合供应商，实施供应链管理
企业物资管理部门在保持现有供应商体系基础上，应逐步整合供应商资源，对供应商实行资质认证和动态管理。同时逐步与重要供应商建立供应链合作关系，这就意味着双方在产品、技术方面的共同开发，数据和信息的相互交换，市场机会共享和风险共担。在供应链合作关系环境下，对供应商的选择不仅考虑价格，而且注重选择能在优质服务、技术革新、产品设计等方面进行良好合作的供应商。
二、进一步改进物资管理的建议
实行集团化物资管理会带来一系列工作习惯、工作方式乃至思维方式的变化，新旧管理模式会在初期产生碰撞、摩擦，人们会有一个适应、习惯的过程。同时分散在不同区域的生产点使物资管理难度加大，复杂性增加，流程更复杂，信息传递环节增多，沟通协调难度加大。尽管可以从管理制度建设、机构设置、人员配置、流程再造、信息平台搭建等多方面努力，但要彻底做到高效、顺畅运作还需要做很多耐心、细致的工作。
（一）完善制度和流程，加强队伍建设：随着企业的发展和不断做大做强，集团化管理模式的运行是一条现实的可行之路。搞好基层物资管理队伍建设，是物资管理工作的一项重要工作。
（二）精细化管理：在实施大市场、大品牌、大企业发展战略的前提下，企业必须实行精细化管理。细节决定成败，丰田公司的“避免浪费”、大庆油田的“三精四细”、戴尔公司的“流程至上”、宜家的“有价值的低价格”等都是精细化管理的成功范例。
三、结语
总之，集团化物资管理模式的推行，它需要企业相关单位相关部门的协同配合、共同努力，才能使企业物资采购与管理适应企业大发展的需要。
参考文献
论企业集团化经营与企业研发投资 篇4
关键词：企业集团化经营,企业研究开发费,税前扣除,财务管理
一、企业集团化经营与特点
集团化是以母公司为基础, 以产权关系为纽带, 通过合资、合作或股权投资等方式把三个及三个以上的独立企业法人联系在一起的。集团成员企业之间在研发、采购、制造、销售、管理等环节紧密联系在一起, 协同运作的方式叫集团化运作或集团化经营模式。
集团化经营的特点:
第一, 资源共享, 节省成本和费用。统一采购可以降低采购成本、集团大制造可以利用制造资源、统一技术和研发平台以研发高难度的课题、统一销售可以节约营销费用、统一结算可以节省财务费用和解决融资的难题等。
第二, 优势互补, 提升了企业的运作和管理效率。集团化运作可以将某一企业的“长板”弥补其他企业的“短板”, 使这一长项得到充分发挥, 从而带动其他成员企业提高运作和管理的效率, 如销售渠道的融通、人力资源管理经验的借鉴等。
第三, 提高了企业创新能力和综合竞争能力。技术创新、营销创新以及成本和费用的降低等, 使企业及集团综合竞争能力得到提升。
二、企业集团化经营应该注意的问题
第一, 建立扁平化的管理结构。集团是经济组织, 必须讲市场竞争, 必须讲成本和效率, 不宜过多增设层次、垫高强化等级, 不宜过多地背上各种各样行政权利的负担。一切以经济效益为最终目标才有可能干得更好。扁平化的高效组织形式, 通过科学管理, 可能达到组织效能的最大化, 从而大大提高经济效益。
第二, 建立学习型组织。集团的高级管理层必须是学习型的组织, 不仅要具备有关的管理知识和经历, 还必须经常学习和研究国内外最新的管理知识和经济动态, 敏锐地发现和深刻地理解, 不断用新的思路去解决工作中的各种问题。
第三, 按照分工、分权、分责的原则, 把决策、执行、监督三权分设。在约束机制、监督机制、责任考核、业绩考核、奖励机制比较完备的条件下, 充分地授权经营。集团掌握着更大规模的资产和更多经济资源。作为资本, 能够带来增值价值的价值, 但只能在流动中才能增值。实现资本运营, 就是通过投融资、资产重组和产权交易等手段, 实现资源的优化配置和有效使用, 实现资本盈利最大化。
三、企业研发投资
企业研究开发能力是指企业能否在掌握现有科学技术知识的基础上, 把握市场需求, 找到问题, 确定选题, 并组织人力物力, 去解决问题的能力。它是创新资源投入积累的结果。对于引进技术而言, 可以把消化吸收后的创新活动视为研究开发活动, 相应地把消化吸收后的再创新能力作为研究开发能力的衡量指标之一。
第一, 我国企业研究开发能力低, 其表现:研究开发机构不健全, 而且主要以开发活动为主, 研究活动甚少;装备和手段落后, 普遍缺乏先进的技术设备仪器和必要的辅助设施;研究开发人才不足。国外有竞争力的企业从事研究开发的科技人员一般占员工比例的10%-20%, 而我国科技人员占职工总数的比例远远低于这个数;尚未建立有效的创新体系。
第二, 企业研究开发能力提升的措施包括加强研究开发机构建设计划与措施, 增强技术研究开发能力计划与措施, 加大研究开发投入力度, 创新人才队伍建设计划与措施, 创新战略和管理制度, 完善创新机制。
四、企业集团化经营与企业研发投资研究
集团经营区别于非集团经营的最大特点:业务上的关联交易和财务上的“金字塔”型财务结构。这些特点有利于实现集团的规模经营, 增进成员企业的“团队作业”, 降低营业成本和总体税负;“金字塔”层层连锁控股使其可依据同样的股权资本、不动产等取得不同的借款, 从而对其控制的资产和收益发挥很强的杠杆作用。集团经营是指以总部 (主力公司) 为中心, 发挥集团化经营优势, 共享资源和品牌, 提高整体业绩。集团总部可以完成产业组合管理、机构重组、技术转移、活动共享等下属系列公司在能力水平上很难做到的战略性任务。在集团发展的不同历史阶段, 财务会计工作, 根据国家及企业的具体要求, 曾经扮演过不同角色, 承担过不同的使命和责任。在传统阶段, 集团公司的财务会计主要侧重于单个公司具体会计业务核算和常规的财务管理, 相对来讲比较具体和简单。在现在, 面临全球经济一体化, 常规工作职能已经不能满足企业应对竞争、长足发展的需要, 集团财务管理, 将会逐步形成站在集团的高度开展管理的思路和形态。除集团总部的常规财务管理和会计核算外, 还包括产权管理 (管理和运用资产产权) 、战略管理 (战略导向) 、投资管理 (方向引导;规模控制;资金筹划;项目审定;方案评价;风险控制等) 、资金管理 (发挥集团优势融通资金;集团成员企业资金闲紧调度;资金监控) 、预算管理 (投资支出;资产收益) 、财务监督指导与服务等。这种简单的、基础的、具体的传统财务会计管理模式是不能适应集团发展要求的, 我们需要高级形态的财务管理来确保集团战略目标的顺利实现, 需要集团财务的“雁行飞行”。具体来说, 可以跟随集团领导的战略思路、经营理念;可以与集团发展战略、成长步调一致;可以与集团经营模式一致 (投资型、多元化) ;可以整合集团财务资源, 发挥集团优势。
研究开发费用只要符合财政、税务机关的规定, 都可以列入费用或无形资产科目, 在所得税税前100%扣除或100%递延摊销。研究开发费的税前扣除, 是以缩小税基 (应纳税所得额) 的方式, 对所得税的间接扣除。研究开发费的数额越大, 计算所得税的基数越小, 应纳所得税额就越小。研究开发费的加计扣除, 即对已经100%税前扣除的研究开发费, 税前再扣除50% (即重复扣除50%) 。在此情况下, 企业每增加100元研发费用, 可以减少150元应纳税所得额, 如果所得税税率是25%, 可以少交37.5元所得税 (150×25%) , 其中的12.5元 (50×25%) , 相当于国家为鼓励企业技术创新而给予企业的补贴。由于研发费用加计扣除可以激励企业增加研发投入, 此类政策为世界许多国家所采用。我国企业研究开发费加计扣除的法律依据是《企业所得税法》。2008年1月1日起施行的《中人民共和国企业所得税法》第三十条规定, 企业开发新技术、新产品、新工艺发生的研究开发费用, 可以在计算应纳税所得额时加计扣除。《中华人民共和国企业所得税法实施条例》第九十五条对企业所得税法第三十条做了细化规定:企业所得税法第三十条第 (一) 项所称研究开发费用的加计扣除, 是指企业为开发新技术、新产品、新工艺发生的研究开发费用, 未形成无形资产计入当期损益的, 在按照规定据实扣除的基础上, 按照研究开发费用的50%加计扣除;形成无形资产的, 按照无形资产成本的150%摊销。研究开发活动的结果具有不确定性, 成功与失败的可能性并存。目前财务制度和税法对失败的研发项目所产生的研发费用的税前加计扣除无限制性规定。这符合技术创新、研究开发活动的客观规律。企业只要真实地实施了研究开发项目, 在项目实施过程中发生的费用, 只要符合条件, 都可以享受税前加计扣除的优惠政策。对已经列入“研发支出-资本化支出”的开发阶段的费用, 因客观条件导致最终无法形成无形资产的, 经主管税务机关核定, 可以转为费用化支出。
在集团进行投资时, 财务能配合其他部门做好对投资产业的宏观经济分析, 并从财务专业的角度提供可行性论证、投资方案评价、投资的税务策划、资金筹划、预算管理、对被投资企业的财务管理与控制等。并且在投资过程中实施风险管理。在开展融资工作时, 在对经济环境、金融环境、国家政策法规等深入分析的基础上, 结合集团的实际情况, 财务能够提供融资方向和融资组合方案。在日常管理中, 持续加强集团的资金管理和商业信用管理。在集团开展资本经营时, 从财务角度, 通过相关投资和融资活动, 积极参与、协助做好工作, 拓宽思维, 提供建议, 同时注意风险, 逐步建立财务预警体系。为进一步深化内部控制管理, 在可以提供财务支持和保障的同时, 希望能够防患于未然, 加强财务安全。在《企业财务通则》中, 也要求各企业根据自己的实际情况建立财务预警机制。在国内环境并没有达到美国科索委员会 (COSO) 要求的企业整体风险管理的程度时, 我们可以以财务预警作为内部控制与风险管理的中间形态, 在持续加强和巩固内部控制工作效果的基础上, 在适当时候逐步建立集团财务预警体系。
参考文献
集团化民营企业 篇5
一、饭店企业集团化的障碍
我国饭店企业集团化多年的实践过程屡屡遇到的障碍主要有：
成功的饭店或饭店管理公司缺乏强大的销售网络及预订网络 单从管理模式来说，我国一些饭店集团并不比国外的落后，关键是我国的销售、预订网络很不发达，集团采购，借贷、培训与财务方面的能力很弱。缺乏强有力的销售网络是中国管理性集团公司发展受到制约的关键因素。而按国际惯例，加入一个饭店集团后，集团公司的预订网络往往能为成员饭店销售15%―40%的客房，绝大多数饭店要求预订网络帮助他们销售25%以上的客房，否则不愿意加入集团作为成员饭店。
组建饭店集团的大财团缺乏饭店管理经验 大财团绝大多数是从其它行业进入饭店业的，它们依赖的是雄厚的财力，但在饭店管理方面并无多少经验。饭店管理方面的人才许多是转行或从其它饭店招聘过来，没有完全磨合好。饭店管理模式只是理论上建立了，未经过实践检验。在经营业绩上并未受到公认，品牌声誉尚待建立。在经营宗旨、企业文化、经营理念、经营战略、企业精神方面尚不成熟。
资本市场缺陷与债务问题 资本市场欠发达是当前饭店集团扩张的大难题。扩张需要资金，纯粹通过银行借贷会使饭店负债率过高导致经营风险较大。而股票市场又不发达，使集团难以通过股票市场低成本融资。另一难题是，若饭店集团要兼并经营不善的饭店往往要负担沉重的债务。
地方保护主义 即使饭店经营效率低下、缺乏竞争力乃至亏损也拒绝兼并，这种现象在我国屡见不鲜。地方保护主义成了饭店企业集团化的重要障碍。企业集团化过程是一个企业资产重组过程，意味着权利在相关主体间的重新调整与再分配过程，是一个公共选择过程，一种制度变迁过程。政企不分导致地方保护主义，行业主管部门和地区行政性条块分割，阻碍了大型饭店企业集团跨地区、跨行业发展。许多地方出现宁做鸡头不做凤尾的地方垄断。
二、中国饭店企业集团发展模式
组织体制――以资产为纽带的母子公司体制 要摒弃大而散的企业集团组织形式，转为采取投资设立、收购兼并、内部剥离、授权经营等方式建立母公司对子公司的控股、参股关系。[1] 理顺产权关系的方法主要有：
● 投资购买兼并式：发挥集团的主体作用，通过投资、购买、兼并等方式，构建母公司对子公司的控股、参股关系。
● 授权持股经营式：通过国有资产管理部门授权，将原来国家投资设立的成员饭店的国有产权授权集团公司持股，从而确立集团公司对成员饭店的母子公司关系。
● 资产划拨式：即经出资人同意，由国有饭店集团母公司持有其它国有饭店的股权，使之成为国有饭店集团母公司的子公司。政府行业主管部门或地方政府将其所辖的国有饭店以行政划拨的方式并入饭店企业集团，作为全资子公司由集团公司进行持股和管理。
● 横向持股式：独立的饭店购买饭店集团的股份，对集团母公司参股，以股东的身份加入集团。这种方式在日本很普遍。
● 收益转换式：母公司把承包、租赁、委托经营饭店所得的收益留在承包、租赁或委托经营的饭店，使之成为子公司。
● 债权转换式：把母公司对其它饭店的债权转换成产权，有的可以直接取得控制地位。
● 资产剥离式：将母公司的某些部门完全独立出去，使其成为自主经营的全资子公司。剥离的部门可以是饭店的某一幢楼，或某一项业务，尤其是销售或管理业务。
运作方式――以品牌与管理为先导，以无形资产有形化实现低成本高效率扩张 以品牌与管理为关联、无形资产的有形化是实现饭店集团低成本扩张与形成永动扩张机制的根本。用品牌与管理克隆出一批优秀饭店。无形资产有形化的方式有两种：一种是通过资本经营将无形资产转化为有形资产，如用饭店的品牌与管理推动股权融资和债权变股权，或用无形资产促进管理机制的输出，推动更多的资本;另一种是利用饭店的无形资产盘活社会上的存量资产，实现资本扩张。如同海尔激活“休克鱼”的方法，成功的饭店可利用品牌效应、管理优势、销售网络等无形资产盘活社会上有市场潜力、硬件设施较好但管理不善的亏损饭店(休克鱼)。必须不断地把无形资产有形化才能形成以资产为纽带的母子公司体制。
低成本扩张要求我们：扩张的武器主要依赖无形资产的品牌与管理，而非有形资本;扩张对象以兼并、管理、盘活存量资本为主，而非以新建饭店为主;通过利益关联而非通过强行捏合组建集团，减少社会摩擦从而降低磨合成本。
超强饭店“航空母舰”的诞生机制――财团与管理公司的委托―代理制 委托―代理制可产生社会分工效果与规模效果。分工效果是指经济主体通过分工各自可获得超额效用，而规模效果是指经济主体随着所参与的经济活动规模增大而获得的边际效用的增加超过其边际规模费用的增加。[2]中国要出现几个能
和国际大饭店集团抗衡的大集团， 单靠目前几个财团或饭店领头羊的独立发展是远远不够的，必须有强强合作，要大财团与国内最著名的饭店管理公司进行合作，形成中国饭店业的“巨无霸”。两者之间建立委托―代理关系，大财团投资新建或兼并饭店然后由国内著名管理公司负责经营管理，强强合作，优势互补，这才是提高中国饭店业国际竞争力的根本所在。
三、企业的行动纲领
(一)建立一流的饭店管理模式 现阶段，标准化是普遍提高我国饭店业服务水平的良方。从发展的角度看，中国的饭店业要在全国范围内推行服务质量标准化，无论是引进西方先进的管理模式，或创立自己的模式，必须通过标准化的管理，实现从情绪化服务阶段尽快进入标准化服务阶段的过程，把中国饭店管理的质量提高到一个更高的档次。亦即先过标准化服务关，尽早树立以顾客为中心的意识，让员工成为真正专业化的饭店服务人员。
标准化之外，一流的饭店管理模式还要有特色。如希尔顿饭店突出“快捷”的特色，因此强调服务的效率标准，注重对顾客的要求快速反应(fast response)。 传统假日饭店以中低档度假旅游市场为目标市场，所以在服务中突出“热情、舒适、廉价与方便”的特点，注重标准化服务，强化成本控制。而里兹卡尔顿饭店强调“质量第一与百分之百顾客满足”，因而形成其特色鲜明的管理模式，如服务规范方面的黄金标准(包括一个座右铭、一个信条、三步服务与20项基本要求);在部门协调方面有边缘服务原则(lateral service rule);在服务效率上有迅速安抚(instant pacification)的1∶10∶100法则;在人力资源管理上有性格聘用方法。[3] 标准化与特色服务相结合才能建立一流的饭店管理模式。
(二)实施CIS与品牌战略 最有效的、低成本的、 快速的饭店集团扩张方式是委托管理与联号经营(特许经营)，而这种扩张方式的关键是企业的品牌过硬。品牌的作用在于它能将一种产品与另一种同类产品相区别，在信息不对称条件下，品牌是产品质量识别的质量媒介，而且可以满足消费者的某种特殊偏好。[4]品牌的形成依托了CIS，这要求饭店集团注重CIS设计，运用视觉设计将企业理念与特质予以视觉化、规模化、系统化，尤其是运用整体性传播行销方法，透过传媒来增加社会的认可，使重复不断地出现的识别符号获得乘数效应。[5]MI是CIS的根基，是企业长远发展的动力源泉。它包括企业宗旨、企业精神、经营哲学、企业文化、经营战略、行为规范等。饭店集团通过CIS 战略实现管理队伍组织系统化、管理模式和服务操作软件标准化、培训基地化、海外促销统一化。通过CIS强化一整套公司和成员饭店的规范准则， 解决成员饭店的命名问题。
(三)完善五大支持系统 饭店企业目前的主要任务是积极壮大核心企业本身的规模实力，建立自己独具特色的饭店管理模式，经营出几家业绩显著、管理一流的示范饭店，作为饭店集团的实习、参观、培训基地;同时建立强大的财务管理系统、销售系统、预订系统、人力资源开发系统与信息系统，然后根据利润最大化原则组建饭店集团。
1.组建财务公司 企业集团一般有三个中心，即投资中心、利润中心和成本中心。饭店集团要建立自己的.财务公司负责集团成员饭店的采购、信托、存贷、投资业务，金融租赁业务、房地产开发、票据贴现和有价证券抵押贷款业务，债券担保、签证和咨询业务等。实现集团内资金统一调度，减少公司对银行的依赖，也强化了企业的内部凝聚力。
2.建立预订网络、销售网络与信息网络 没有强大的预订网络，中国饭店的集团扩张空间就会非常有限。预订网络可以帮助集团控制客源流向，集团内相互预订，信息共享。我们目前只有少数几家饭店加入了国际预订网络，更谈不上建立自己的预订网络。要实现饭店集团化经营，就必须建立自己的预订网络，并加入一些国际预订网络。建立自己的销售网络意味着饭店要致力于与旅行社、行业协会、会议策划者、航空公司、大企业等建立密切的业务协作，或自己设立销售部门形成强大的销售网络。信息网络要求饭店集团在各种新闻媒介、互联网建立自己的信息网页发送集团成员饭店产品服务信息，另外还要对供应商、旅行商、客户及顾客个人建立信息档案。
3.建立人才培训实习基地 集团要有一个示范饭店作为人才实习基地，还要有一个培训基地。培训范围包括岗位操作培训、沟通培训与战略思考培训，在培训中贯彻企业文化、经营宗旨、长远目标与价值观。
四、政府的政策导向
饭店企业集团是21世纪饭店业国际竞争的主力军，是宏观调控的传导点与作用点。国家旅游行政管理部门发展大型饭店企业集团的迫切性主要来自旅游产业成长、国家产业安全，以及国外大饭店集团对我国市场的争夺。国家急需通过“大公司、大集团”战
略的实施培育起一批有竞争实力的大型企业集团，承担产业的发展责任，与国外大公司相抗衡，确保国家产业安全。中央与地方政府部门应及时把握这一潮流，积极鼓励、扶持几个将来可与外国饭店企业集团竞争的旅游企业集团。
(一)择优扶持 择优的标准是：雄厚的资金;世界一流的管理模式;完善的五大支持系统(财务、销售、预订、信息、人才);出色的经营业绩与公认的品牌。政府要积极鼓励大财团进入饭店业，组建饭店集团，但进入的方式应以兼并、参股、改造已有的饭店为主。在目前饭店供给总量出现过剩的时期，中国饭店业供应的重点是结构调整而非总量扩张。择优扶持意味着要控制数量，提高质量。政府部门尤其应促进大财团与本国的著名饭店管理公司之间的合作。让大财团提供控制资金兼并控股饭店后委托饭店管理公司管理，建立中国饭店业的“巨无霸”。中国国内饭店业处于一种均势状态，领头羊企业并无绝对的实力，饭店普遍数量多，规模小，谁也不服谁。缺乏“极核”与“巨头”。政府部门应积极寻找、撮合饭店领头羊企业间的合作，通过利益关联组建几个可与国际饭店集团抗衡的饭店“巨无霸”。政府有意识地把内需(如大型国际会议的接待业务等)交给饭店集团是政府扶持饭店企业集团的重要举措。
(二)资产无偿划拨、廉价转让或授权经营 把经营不善的国有饭店以资产无偿划拨、廉价转让或授权经营的方式让优秀的饭店集团来管理与经营是国有资产的保值与增值的良策，而且可加速饭店企业集团的扩张。我国国有企业亏损面达45%，1985―1995年总计有5000亿元国有资产从企业内部流失，年均在500亿元以上。[6]我国国有饭店大多数为亏损，而且中小型饭店亏损最严重。这两条足以说明实行饭店资产重组，将一些经营不善或效率不高的饭店划拨、廉价转让或授权给优秀饭店集团来经营是实现国有资产保值增值，防止国有资产流失的最佳选择。而且从中国的实际情况看，单靠企业内部积累，从完全市场自由竞争逐步转变为垄断竞争，没有政府的支持与扶持，中国的饭店集团很可能会被国外的饭店集团扼杀在摇篮之中。中国的饭店集团必须走一条快速超常发展的道路，在这方面政府的作用不可低估。
(三)发展资本市场，推动饭店企业集团股票优先上市 发展资本市场，拓宽融资渠道，积极推进饭店企业集团股票上市是解除目前饭店企业集团扩张资金匮乏困扰的好途径。19中国证券化率(股票总市值与GDP之比)只有百分之十几，而美国这一比例为70%，法国为130%，发展中国家的韩国为150%。[7]一方面企业集团扩张缺乏资金，另一方面我国又出现大量金融剩余：存差与外汇剩余。我国近年储蓄率在世界名列前茅，1994年储蓄率在全世界排名第二，年储蓄率高达41.4%。1991年到1996年出现11100亿人民币的存差。 这形成股票与货币供求的巨大差额，使我国股票市场具有极大的波动性与投机性。[6]所以，发达的资本市场不仅是企业发展的需要，而且是解决我国大量金融剩余的良策。国家与地方旅游行政管理部门应积极推进饭店集团股票上市并让饭店集团优先上市。灵活应用借壳上市、买壳上市、资产换股等方式加速饭店集团股票的上市，使之能应用市场机制筹集扩张资金，实现低成本扩张的目的。
(四)政企分开，突破地方保护主义壁垒 控制权损失的不可补偿性是国有企业兼并中的产权障碍，这与公有制性质有关。由于政府官员或经理对企业拥有控制权，企业兼并往往意味着控制权的丧失。他们担心在企业安排自己的亲属、在饭店优惠招待亲朋好友的权利会丧失，同时还可能导致地方或行业税收的减少。因此，这些对饭店拥有控制权的政府官员或经理人员就会想方设法阻挠兼并。这一方面要推行企业产权主体多元化，另一方面需要政府从提高经营效率与整个产业安全的大局出发，政企分开，促成企业兼并。
参考书目：
1 国家计委宏观经济研究院课题组.大型企业集团发展政策研究.国家计委宏观经济研究院课题组编，中国经济出版社，，p.13
2 翟林瑜，从代理理论看国有企业改革的方向，经济研究， 1995，(2)
3 邹统钎，吴正平，现代饭店经营思想与竞争战略， 广东旅游出版社，，pp.55―59
4 金碚，中国工业国际竞争力，经济管理出版社，1997，pp. 185―187
5 许卫华，实施“锦江”品牌战略，旅游科学，1997，(1)
6 中国宏观经济学会课题组，资本市场发育与国有企业改革， 管理世界，1998，(5)
集团化民营企业 篇6
摘要在市场经济体制的推动下，近年我国越来越多的企业也渐渐的走向集团化经营，文章在分析集团化企业财务管理特性之基础上，认为当前存在的管理理念落后、资金管理分散、财务信息化差等核心问题，并针对性地提出创新体制模式、落实统一管理、加强财务信息化管理等具体对策。
关键词集团化企业财务管理
随着我国经济的迅速崛起，国内企业逐渐由原来的单一化、独自性的发展孤立模式，向多元化、跨领域的集团化发展模式快速过渡。而在这个过程中，财务管理是决定集团企业扩大规模、稳健发展的最重要因素之一，有效地提升财务管理水平、控制财务风险，对集团化企业提高资产运营能力发挥着非常重要的作用。
一、集团化企业财务管理特性
就财务管理的运作过程来说，集团层面与单个企业并无本质性差别。但是，作为一种复杂的企业组织形式，集团企业在理财环境、经营管理诸多方面都有着与单体企业不同的特征：
（一）财务管理的内容表现更为复杂
集团企业是以产权关系为纽带，形成分层控制的金字塔式层级组织，以母公司为龙头，大致可以划分为四个层级：母公司层、子公司层、关联公司层和协作公司层。母公司、子公司是主体，母公司具有对本集团企业发展的决策规划权，与之相应，集团企业财务管理在内容上自然表现出复杂的特性。
（二）集团财务管理对象更为复杂
相对于单一企业而言，集团化企业的成员，规模大小不等，所处行业及地区有别，所有制结构、法人地位，甚至企业文化都会有一定的差异。
（三）财务管理职能更加延伸与拓展
集团企业有多元化的筹资渠道，集团内可集中再分配资金，跨国集团的母公司可通过子公司在世界范围内筹资，发行债券股票等，向国际国内金融机构融资。仅此一项就能表明，集团化公司财务管理的职能更加延伸和拓展。
（四）财务管理及控制的难度更加大
集團企业的多层次，成员企业的跨行业和跨地域分布，不可避免的造成财务管理权力的分散、管理环境不统一，多重计量基础，多种计量货币，编制合并财务报告，以及财会高级人才的相对缺乏等等，这些都会增加集团企业财务管理的难度。
二、我国集团化企业财务管理存在的问题
（一）财务管理理念落后，体制模式不合理
虽然我国的经济体制改革整体上卓有成效，但是具体到新兴的集团企业内部，一些财务人员的管理理念还比较落后，以传统的财务制度和财务理论来应对不断发展、日益复杂的经济现象和财务问题，越来越感觉费力。集团企业财务管理，要么过于分散于各成员企业，集团企业发展必需的综合功能无法得到有效的发挥，要么过分集权于集团企业总公司，从而影响到子公司、分公司的正常发展。集团企业财务管理体制的这种相对落后局面，导致难以实施对整个集团企业的有效控制，无法站在战略高度来规划投资和筹资活动，不利于集团资源的优化配置和实现集团利益最大化。
（二）财务控制不统一，资金管理分散
集团化企业财务控制方面的问题主要表现在财务管理监督考核制度不统一、财务预算不统一和财务资金费用管理不统一等三个方面。这三个方面造成集团企业各成员公司的资金管理分散，是集团财务资金管理中的核心问题，也是最棘手的问题。同时，它们还使得财务考核与监督权分散。集团企业各公司通常根据自己的财务目标制定相应的财务考核评估报告体系，自主兑现财务奖惩，导致集团企业整体差错率标准的统一和制定，影响集团财务考核评估报告体系的公平性和财务奖惩的一致性。各公司分散独立配置财务监督，为各自公司的利益服务，不谋而合地协同发生不利于集团整体发展的不规范活动，形成了集团对子公司的监控盲区，造成监督不力。甚至形成集团企业考核主体不规范、会计核算不统一、财务指标不一致等问题。
（三）财务数据信息化程度差，信息含金量少而且不够准确及时
由于企业集团化发展是多元多向发展，所以会存在多种业态经营模式并存的现象。而传统意义上的报表报送方式，仅能了解下属企业的整体财务情况，而无法有效掌握全面的财务信息。此外，集团化企业组织架构的分散也会导致无法快速传递财务信息。由于所属企业的财务工作人员既接受所属企业的管理，又接受集团公司的统一管理，导致重要财务信息无法独立传达。
三、财务管理应采取的措施
针对以上对集团化企业财务管理存在问题的分析，笔者结合调查研究，从以下三个方面提出改进我国集团化公司财务管理现状的应对措施。
（一）转变财务管理理念，选择适合自身的管理体制模式
1．塑造集团企业整体发展理念
集团领导层要在企业内部树立以人为本、和谐发展的企业文化观念，形成凝聚人心、共谋全局、做大做强的集团企业整体发展理念。要督促财务人员努力转变传统单一型企业的理财观念和习惯做法，建立适合本企业集团化财务管理的新理念与新要求。要树立财务管理是核心的观念。财务管理成效决定着集团企业的经营现状和发展空间，是企业生存和发展的根本，无论企业集团采取哪种财务管理形式，为了保证利益的最大化，都不能动摇财务管理核心地位。
2．选择适合的财务管理体制模式
集团企业应当综合研究各种内外因素，选择适合自身实际发展需求的财务管理体制模式。集团化企业财务管理体制一般有集权模式、分权模式、集权与分权相结合模式三种类型，第三种模式又可根据侧重点不同分为相对集权和相对分散两种情况。集团化企业采用第三种模式时，一方面，集权管理要适度。过度集权虽然有利于对资金集中控制和统一调配，但会挫伤成员企业的积极性，阻碍成员企业的创新发展。适度集权则能够较好的处理集团母子公司间的财权分割，有利于统一管理、分级核算，协调发展。另一方面，要集权管理主要控制点。过度分权有利于充分调动成员企业的积极性，但是容易引起撇大家顾小家，削弱集团的资源聚集效应和整体经营优势。所以，在实际的操作中，要科学把握集权和分权的控制节点，做到集、分合理，运作规范，防止走向任何极端。
（二）完善财务组织结构和控制制度，实现统一管理
1．组织结构
集团企业应该建立在总会计师领导下的、对董事会负责的财务管理机构，并实行一定程度上的集权式财务管理，从而实现对整个集团财务全过程、全方位的统一管理。为了确保财务管理体制能够有效运行，集团必须从财务组织机构、财务机制、财务制度等方面进行改革创新。要实行财务总监委派制，保证集团企业的财务会计政策制度在各成员公司能够得到有效的实施，积极推动集团企业的财务集中控制。
2．控制制度
建立完善的集团企业财务控制制度，是财务管理的要务，是有效实行财务控制的坚实基础。健全和落实财务控制制度，集团企业才能够自上而下、从总公司到分公司有效防止资产流失，实现资产保值增值，保证集团经济活动正常进行。因此，需要本着既有利于集权管理又不扼杀子公司的发展活力来制定并实施相关的控制制度。
3．统一管理
一要统一资金管理。集团化企业管理的核心内容是财务资金管理，随着现代快速安全网络建立和借助银行网络平台功能的提供，财务资金管理具备了向集团管理总部集中的各项基础。通过构建高效资金管理系统，加速集团化企业资金的高效运转，实现财务资金管理信息化，从而影响经营管理理念，提高经营决策层、提升风险管理能力，从而充分发挥资金的效能，规避财务风险。资金管理中心的主要职责是对资金实行“六统一”，即：统一贷款、统一使用、统一结算、统一还贷、统一调度、统一管理。二要全面预算管理。预算是财务管理的重要措施。现阶段有的集团化企业虽然有了预算制度，但预算没有成为企业组织生产经营活动的法定依据。全面预算管理就是集团企业的财务战略，它体现的其实就是集团企业的发展战略。实行全面预算管理，需要建立本集团财务信息网络系统。集团企业各成员公司将各项预算指标和执行预算情况录入财务信息网络系统，财务高管可以及时掌握各公司的经营规划，及时发现预算问题，根据需要随时调用财务预算信息，分析预算执行情况，指导调控财务决策。三要统一税收管理。为了保持集团企业的持续发展，确保各成员公司的正常经营，有条件的情况下可以建立集团内部统一的税收管理体系。通过调控成员公司的税负，把握市场机遇，促进集团企业整体经营的良性循环。
（三）加强集团企业财务信息化管理
1．财务人员需具备较高的信息敏感度
企业集团的财务人员要居安思危，时刻保持敏感的市场风险意识，及时收集和准确分析各成员公司的财务信息，为集团企业领导提供正确财务决策的依据，促进本集团提高市场占有率、降低成本以及注重投资回报。
2．建设集团公司信息化系统
由于新兴的集团型企业各公司之间缺乏统一信息发展规划，集团难以通过汇总子公司的财务数据进行分析和管理，形成一个个信息孤岛。因此，要建设集团化公司内部信息系统，集团型财务管理信息不仅要为集团企业财务部门所掌握，同时其中的一些信息可以让相关管理部门所共享。部分财务人员因业务需要而分散到非财务部门工作，不但不能隶属于这些部门，而且要负责采集这个部门的收支信息并汇集到财务部门，以此保证财务部门对数据信息的控制分析及时、准确。
参考文献：
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集团化企业内控对策研究 篇7
关键词：企业,集团化,内部控制
1 内部控制的涵义、目标及一般原则
1.1 内部控制涵义
内部控制是指一单位内部的管理控制系统, 即为保证单位经济活动正常进行所采取的一系列必要的管理措施, 不仅包括单位最高管理当局用来授权与指挥经济活动的各种方式方法, 也包括核算、审核、分析各种信息资料及报告的程序和步骤, 还包括对单位经济活动进行综合计划、控制和评价而制定的各项规章制度。
1.2 内部控制的根本目标
内部控制的根本目标是保护单位财产、检查有关数据的正确性和可靠性、提高经营效率、贯彻既定的管理方针等四个方面。
1.3 内部控制遵循的一般原则
作为集团公司, 为确保内控功能实现, 有效的内部控制制度建设必须遵循以下原则:
(1) 全面性原则。内部控制应当贯穿决策、执行和监督全过程, 覆盖企业的各种业务和事项。
(2重要性原则。关注重要业务事项和高风险领域。
(3) 制衡性原则。在治理结构、机构设置及权责分配、业务流程等方面形成相互制约、相互监督, 同时兼顾营运效率。
(4) 适应性原则。应当与企业经营规模、业务范围、竞争状况和风险水平等相适应, 并随着情况的变化及时调整。
(5) 成本效益原则。应当权衡实施成本和预期效益, 以适当的成本实施有效的控制。
2 集团化企业内控制度存在的主要问题
随着市场竞争加剧, 企业间并购频繁, 我国企业集团公司在最近几年发展迅猛, 企业集团实力显著增强。然而, 伴随企业集团高速成长的却是相应的内部控制制度并未建立健全, 这给众多企业集团的经营安全和可持续发展带来了挑战。大多数集团化企业在内控管理上主要存在下列问题:
2.1 公司治理结构还不太完善
有的集团公司没有建立完善的法人治理结构, 在董事会下没有建立其投资、薪酬、预算、审计委员会等内部决策控制机构。有的家族集团公司甚至没有建立实质意义上的董事会和监事会, 在监督管理中不是靠制度管事、流程管人, 而是靠创业者的人格魅力和血缘关系和兄弟感情, 这些都极大影响了集团公司的进一步发展壮大。
2.2 内部财务控制制度尚未建立健全
部分集团公司尚未建立完善的《集团公司财务内部控制手册》和《集团公司财务内部控制评价手册》, 因此其风险防范能力和自我纠错能力都存在缺陷。
2.3 信息生成与沟通机制的有效性较差
部分集团公司对信息化工作认识不深、重视不够, 总认为信息化的投入不能带来直接的经济效益, 反而占据了公司有限的经济资源, 因此长期没有给予足够的信息化投入。随着公司的不断发展壮大, 特别是成员公司的不断增加, 管理层级变多, 有的已经变成区域性集团公司, 有的甚至成为全国性的大公司, 由于各种经营管理信息的生成和传输缓慢, 其真实性和时效性较差, 集团总部丧失了对市场灵敏度的感知功能, 已经严重的影响了集团公司的快速准确决策。
2.4 集团公司财务管理控制力度不够
部分集团公司不能在财务政策和制度上对其分、子公司进行有效的规划和约束, 从而形成集团公司在财务管理上过度分权, 削弱了母公司的核心作用, 难以从集团整体发展的战略高度来统一安排投资和融资活动, 严重影响了集团公司的整体发展, 从而损害了集团公司的整体利益。
2.5 财务预算管理体系不完善
部分集团公司尚未建立起有效的预算管理体系, 有的虽然建立了预算体系但没有严格执行和考核机制, 使预算管理流于形式。
2.6 内部审计的功能未能充分发挥
部分集团公司未在董事会下设立独立的审计委员会, 仅在管理层下设审计机构, 但独立性较差, 有的甚至连审计机构也未单独建立, 而把审计功能合并于财务机构, 导致审计在内部控制中的功能缺失, 严重影响了内部审计在内部控制中的独有作用。
3 相关对策建议
3.1 进一步完善公司治理结构
结合企业集团的经营规模、业务范围、竞争状况和风险水平, 根据制衡性原则, 在治理结构、机构设置及权责分配、业务流程等方面形成相互制约、相互监督, 同时兼顾营运效率的分权制衡的组织机构。在董事会下设审计委员会、薪酬考核委员会、投资审核委员会和全面预算管理委员会等决策机构。通过董事会对审计、薪酬、投资和预算等重要决策的主导, 建立董事会和经理层之间相互制衡机制。
3.2 建立健全完善的财务内部控制机制
(1) 集团公司财务部门应该建立统一的《财务内部控制手册》, 控制手册必须按照授权审批、不相容职务相分离的原则要求, 详细列明工作界面、部门岗位职责、控制基本要求以及内控流程, 实现以制度管事、以流程管人, 提高财务风险防控能力。
(2) 集团公司财务部门还应该建立统一的《财务内部控制评价手册》, 以加强内部控制的监督与评价, 确保内部控制的有效实施, 并且集团公司财务部门应该定期和不定期组织对下属各成员公司的财务内控情况进行评价, 评价结果在全集团内部通报, 对内控效果存在缺陷和瑕疵的单位应责令限期整改。
(3) 为有效执行内部控制规范, 还应建立财务内部控制操作指南, 它是对集团公司有效执行内部控制规范做出的具体规定和详细说明。具体可以分为财务报告、资金管理、采购、收入、工程项目、固定资产与无形资产、存货及工程物资、融资、股权投资、预算管理、担保、关联交易及税金等13项具体内容。操作指南以业务流程为线索, 通过对每一项具体业务的分析, 识别该业务中的风险点, 设计出应对风险控制点, 以完善财务内部控制机制。
3.3 建立有效的信息生成与沟通机制
信息化是企业内控体系的支撑, 必须建立有效的信息生成与沟通机制。一是明确信息收集范围, 企业集团经营的复杂性和多层级的组织结构决定了其所处信息环境比单一企业更为复杂多变。信息收集主要关注经济环境的变化趋势, 资源配置是否优化, 资金使用是否安全高效, 各类资源的投入产出比是否合理, 销售目标的确定是否有充分依据, 各项决策的制定和执行程序是否科学。二是加强对信息收集和处理, 在信息收集渠道上, 可通过财务会计资料、经营管理资料和专项调研报告等渠道收集内部信息, 通过行业协会组织、社会中介机构、市场调查等渠道收集外部信息。三是加大信息网络建设方面的投入, 提高企业对信息的处理能力, 利用信息技术促进信息集成共享, 实现风险在线监控。四是采用先进的管理软件, 如ERP等企业资源管理系统, 或者根据集团公司实际管理需求购买成熟套装软件等管控模块, 通过先进的管理软件来实现由制度管事、流程管人。上海宝钢集团在上世纪80年代引进日本钢铁公司先进的生产线的时候, 同时耗资1亿元人民币引进了它的管理软件, 这套管理软件为宝钢集团公司的整个生产管理、质量控制、内部控制起到了巨大的作用。
3.4 加强资金控制
(1) 建立资金安全风险管理机制。资金安全风险包括因资金使用不当所造成的不能按期付款的风险、资金无效管理所造成的资金沉淀风险、对应收账款缺乏应有监督造成的资金流失风险、企业销售不入帐导致资金体外循环的风险、因财务机构内部不相容岗位未分设而导致的资金被挪用和侵占的风险。产生资金安全风险的主要原因是企业因缺乏应有的资金管理机制和正确的资金信息以及没有形成相互制衡的内控管理制度而形成的资金支付风险、资金沉淀风险和资金被侵占的风险。资金是企业的“血液”, 是企业耐以生存和发展的财务资源, 资金控制是决定企业集团及其下属单位生存与发展最直接、最关键的财务控制。因此, 企业必须制定资金筹措—资金使用—资金回收的无缝闭环管理控制制度, 确保资金的安全。
(2) 把握资金风险控制原则。为加强资金的管理, 原则上应遵循公司建立的统一资金管理制度, 实行资金大循环管理, 内部单位必须按预算制度进行资金的使用与调拨。在企业内部成立一个相对独立的机构——资金结算中心, 由集团总部负责具体经营, 参照银行业务的运作方式对下属公司提供资金结算等业务, 并对其进行必要的财务监管。资金由结算中心统一调度, 这样不仅可以集中资金管理, 降低资金沉淀, 最大限度地提高资金的使用效率, 有效地增强集团在银行的融资能力, 同时还能对下属单位的资金运营和业务进行适当的监控和管理。
(3) 建立大额资金支付审批制度。建立大额资金支付审批制度。集团公司应根据各成员单位的企业规模、业务性质制定统一但有区别的大额资金支付审批制度。
各成员单位在涉及到大额资金支付时, 必须先书面报告集团公司财务部, 财务部审核无误并经集团公司分管领导审批后交由集团公司资金结算中心进行支付, 这样集团总部就能有效的控制大额资金的支付风险。
3.5 实施全面预算管理, 加强预算控制
企业集团须建立全面预算管理制度, 在全面掌握其拥有的人、财、物和技术等生产要素的基础上, 以企业发展战略为指导, 科学确定各责任单位的各项收入和成本费用指标, 进而确定各单位的年度利润目标。特别是对于具有独立法人地位的子公司, 总部职能部门应对其预算编制进行直接指导, 并通过其董事会落实到位。预算下达后, 应对预算执行过程进行严格监督, 并通过绩效考核制度强化预算约束。
3.6 推进财务集约化建设, 强化财务控制
构建以财务战略为统领, 加强集团内部财务资源整合;以集团公司一体化企业级信息系统为技术支撑, 实现财务信息的实时监控与及时传递;以全面预算管理为抓手, 加强财务控制力和资源配置能力;以风险管理为核心, 建立风险识别、预警和防范体系。实现财务资源的集团化运作和精益化管理, 具体来讲就是实现财务管理的“六统一”、“五集中”, 即通过在集团公司内部实现统一会计政策、统一会计科目、统一信息标准、统一成本标准、统一业务流程、统一组织体系;最终达到会计集中核算、资金集中管理、资本集中运作、预算集约调控、风险在线监控。通过推进集团公司财务集约化建设, 增强集团总部对各成员单位企业的财务管控能力, 从而为集团公司控制整体风险起到了关键作用。
3.7 加强内部独立审计
内部审计是内部控制的重要组成部分, 是完善内部控制的重要机制和维系内部控制和公司治理的重要纽带, 因此必须充分发挥其在集团公司中的重要内控作用。
(1) 设立独立性、权威性较高的内部审计机构。内部审计既是企业内部控制的一个组成部分, 也是监督内部控制其它环节的主要力量, 因此必须加强内部审计。应当建立由董事会中审计委员会直接领导的内部审计机构, 使内部审计不受管理层的制约, 确保内部审计的独立性、权威性, 从而更好地发挥内部审计为企业正常经营保驾护航的作用。
(2) 明确内部审计机构的职责。一是强化保证企业资产安全完整和既定方针实施的传统财务审计。通过强化传统审计, 内部审计机构可以定期和不定期的开展审计调查、审计评估、专题审计、企业负责人任期审计、企业负责人离任审计等项目, 可以起到查错纠弊的作用。二是开展以提高企业效益、增加企业价值的管理审计。通过对企业内部控制系统的评估和检查, 评审各部门和单位的经营业绩及工作效率, 发现内部控制方面存在的缺陷和漏洞, 揭示企业内部存在的潜在风险, 并针对经营现状, 提出增进效率、提高效益的建议, 确保企业高效运作和战略目标的实现。
(3) 授予内部审计部门职权。内审人员应有权接触各单位或部门的会计资料、各项计划、预算、报表等文件、资料, 有权参加有关财务会议, 有权对严重事态采取应急措施, 有权随时向公司最高领导直接报告重大事项等, 有权针对单位经营管理各方面存在的问题提出改进建议。只有授予内部审计更大的职权, 才能调动审计人员的主观能动性和工作积极性, 才能起到以强化传统审计为基础, 开展管理审计为创新的企业价值审计, 才能充分发挥内部审计在内部控制的重要作用, 才能起到维系内部控制和公司治理的重要纽带功能。
参考文献
[1]范桂英.关于企业内部控制有效性评价的思考[J].审计与理财, 2008 (02) .
[2]李淑红.试论企业内部财务控制[J].现代审计与会计, 2004 (1) .
集团化企业资金管理效率浅析 篇8
一、问题的提出
资金管理是集团化企业财务管理的重要内容, 也是公司治理的核心之一。加强集团资金管理, 有利于集团宏观掌握和控制资金筹措、运用及综合平衡, 防范财务风险, 发挥资金规模效益, 提高资金使用效率。近年来, 在各级财务监管及审计工作中发现的资金管理混乱、资金使用效率低下的问题屡见不鲜, 严重的甚至造成了国有资产流失的严重后果。近十年来, 在监管相对较严的上市公司中, 也不难发现存款高、贷款高、财务费用高的“三高”现象, 这些现象均指向了企业集团资金管理的一个问题, 即集团资金管控能力不足带来的资金管理效率低下。
二、集团化企业资金管理效率低下的原因分析
笔者认为, 影响企业资金管理效率的因素很多, 如:某些企业由于现金流预测不够准确, 对于其需要的预防性资金储备过多;某些企业由于对宏观经济环境或政策掌握不够准确, 资金预算欠妥, 为了降低生产经营过程中的不确定因素带来的风险而储备了过多的现金等。本文拟基于集团企业的组织形式, 从其设立初始, 到企业集团发展壮大及成熟过程入手, 对于很可能直接导致资金管控能力不足的原因进行分析。
一般来说, 企业集团是以一个或若干企业为核心, 通过控股、企业合同或其他方式, 使核心企业控制一系列从属企业, 从而形成众多企业的结合体。在这种方式下设立的企业集团成员多, 分布广, 各成员企业在纳入该集团企业前往往已经形成了各自的资金管理体系, 部分企业信息化程度高, 资金管理已经作为企业管理的重要部分纳入ERP系统, 部分企业可能还停留在原始的管理方式下, 发展情况参差不齐。此外, 企业在其长期经营过程中也形成了相对稳定的银行借贷关系网络, 这种多层次跨区域的半路组合式企业集团在实施统一资金管理上不仅要对其成员企业原有的资金管理体系进行一定程度的改革, 还要逐渐理顺其原有的银行资金的借贷关系。我们不难理解, 类似的改革不是一朝一夕、一蹴而就的, 因此在这种情况下, 企业集团成立之初, 必然存在盈利能力强但投资力度小的企业资金沉淀, 而另外一部分企业债务规模高从而财务成本居高不下, 导致企业集团资金冗余与缺口并存, 资金调配效率低下的问题。
此外, 由于历史原因, 我国的企业集团相当一部分是先有子公司之后再成立集团公司, 存在资源控制权和资源使用权不分离、所有者缺位、内部人控制等问题, “弱天子、强诸侯”的现象较普遍存在。各子公司“盘踞”各地, 与集团公司“貌合神离”。在这种情况下, 集团公司往往沦为一般的管理类职能部门, 无法确切了解各子公司资金收支的实际情况, 缺乏资金控制的前提。利润和现金流量仅停留在纸面, 缺少可以调度的资金。在这样的产权制度下, 企业集团很难从制度上保证资金的集中控制。
由此可见, 相当一部分集团公司成立之初不可避免的采用分散的资金管理模式, 这种不利于资金统一的调度使用, 导致了资金管理效率的低下。同时大部分企业集团在成立之后即进入发展壮大期, 在此期间, 为了抢占市场份额, 控制上下游企业, 形成产供销一体化的经营, 更是在各地设立分公司, 收购子公司, 实施跨区域的经营, 在企业不断扩张的过程中, 资金的需求使其不得不与当地的银行搞好关系, 以免出现资金链断裂的情况, 整个扩张的过程往往使得集团公司对其成员企业实施资金集中管理难度越来越大, 从而资金使用效率无法得到实质性的提高。
三、加强资金管控能力, 提高资金管理效率的对策
通过以上分析, 我们不难理解, 现代企业集团成立之初的组织模式使得其集团总部不可避免的陷入了资金管控能力弱的困境, 企业集团内部资金的供给和需求无法达到自我平衡, 因此如何最大限度地提高集团企业资金的整体使用效益, 使资金得到最高回报并创造最大价值, 从而实现整合优势成为现代企业集团面临的资金管理现实问题。笔者认为, 资金集中管理是解决上述问题的重要举措之一。
考虑到企业集团形成和发展的特殊性, 从其成立之初就由集团公司实施“一刀切”和“大一统”式的集中资金管理是不科学也不现实的, 明智的作法是企业集团在进入发展壮大和成熟期后, 对于新进企业区分具体情况实现分步式的循序渐进的资金集中管理, 以达到加强资金管控能力, 提高资金管理效率的目的。具体说来如下:对于新设立的企业, 无疑是在成立之初便一步纳入集团资金的集中管理体系, 在满足新设企业资金需求的同时也便于集团企业对其进行统一的管理;对于收购的企业, 考虑到其已有管理制度的存在惯性, 一刀切的改革是不合适的, 而应该从一些基本的制度和操作规程入手, 自下而上的进行改革, 从而完成资金的集中管理。具体实施可分以下几步:
(一) 财务信息化建设
集团公司要想对成员企业的资金进行统一集中管理, 实时准确的财务信息的收集无疑是最为基础和重要的。然而在企业集团形成的过程中, 各成员企业的财务系统差异往往使得集团无法第一时间掌握共同可比的财务数据, 由于财务信息化程度的不同, 各成员企业财务数据的传达往往出现时滞和信息不畅的现象, 在基本的数据收集上都无法顺畅, 高效的管理更无从谈起。因此, 笔者认为, 财务信息化建设是集团企业进行资金集中管理迈出的重要的第一步, 为提高资金集中管理的效率打下了坚实的基础。
企业财务信息化建设即利用计算机和网络通讯技术对企业财务进行管理, 从而实现各成员企业信息共享, 口径一致, 增强各成员企业间信息的可比性, 最大程度的实现了成员企业内部的信息整合。资金管理作为企业财务管理的重要组成部分, 统一的财务信息化平台无疑给企业集团实施资金集中管理提供了基本保证。随着当前计算机和网络通讯技术的日新月异, 企业集团财务信息化建设拥有了前所未有的技术支持, 集团总部获取成员企业财务信息的时效性和准确性大大提高, 使得集团总部能够实时了解下属成员企业的资金和账务情况。就本文所述的资金集中管理而言, 总部能够第一时间掌握各成员企业的资金收支和结余、资金需求情况, 为其进行集中的资金管理提供了基本的保证。
(二) 选择资金集中管理模式
选择适合的资金管理模式是集团公司资金集中管理能否取得成功的关键。目前企业集团资金集中管理主要分为两大类:一是集团企业自己设立独立的资金部门或结算中心, 由该部门对各企业资金进行统一管理;二是依靠银行或独立的财务公司, 采用现金池的方式对企业集团的资金进行集中管理。两种方式均能集中成员企业的资金进行管理, 有助于集团及时了解个成员企业的资金供求情况, 平衡资金余缺, 将外部融资转为内部行为, 减少企业存款和贷款, 降低了财务费用。所不同的是, 前一种方式由公司自己完成集中式的管理, 对资金实行有效的集中管理和控制, 能够适当监控下属公司的资金运营, 合理调配企业集团的资金, 最大限度地提高资金使用效率, 同时可以增强在银行的融资能力, 降低资金成本;后一种则依赖银行或金融机构进行, 其信息技术含量高, 对银行网络系统和企业信息化管理都有较高要求, 同时现金池业务还要求银行具有多项理财功能, 包括资金自动划转、目标余额管理、账户透支设置、网上信息查询、标准数据接口等。在这种方式下, 集中管理成功与否不仅仅取决于企业, 银行的合作和服务也必不可少。
总之, 以上两种资金集中管理模式各有利弊, 在现实应用中也都不少见, 企业集团应该根据自身特点, 采取适当的方式进行资金集中管理。
(三) 完善资金集中管理的配套制度
完成企业集团的财务信息化建设并选定适当的资金集中管理模式后, 我们就应当对资金集中管理的实施制定具体操作层面上的规则, 如:权责划分、审批和操作规程、监督和评价制度等类似的资金管理流程, 为资金集中管理提供操作依据和制度保证。
(四) 全面的预算管理
我们进行集团资金集中管理的根本目的是为了最大限度的整合集团内的现金资源, 避免高存款高贷款并存的双高现象, 在寻求外部融资的同时应先最大限度的利用内部资源, 降低财务成本, 因此合理准确的资金需求是企业集团实施资金集中管理的必要构成。企业集团只有在准确的掌握各成员企业在一定期间资金需求的情况下, 才有可能合理安排资金的筹措和使用事宜。试想, 在集中管理模式下, 所有成员企业都高估其资金预算, 往往造成集团资金冗余, 无法进行有效的投资并实现资金最大使用效益;而低估其资金预算则往往导致集团总部资金筹措不到位, 影响成员企业的正常经营。因此, 在资金集中管理模式下, 坚持“预则立, 不预则废”, 年预算、月平衡、日调度, 按计划办事, 按预算花钱, 强化全面的资金预算管理, 才能保证资金集中管理的切实效益。
(五) 资金集中管理的内部监控
任何一项管理制度得以顺利有效实施, 事前计划、事中控制和事后监督都是必不可少的。资金的集中管理也是如此。在企业集团实施资金集中管理的过程中, 无论是集团总部或是下属成员企业都可能面临一些现实问题或利益冲突, 对于集团总部来说, 资金集中将其置于整个集团资金链的最前沿, 要在资金集中管理中统筹安排资金, 合理调度资金, 及时筹措资金, 减少下属成员企业的资金使用冲突, 实现企业集团资金收益最大化, 在总部资金部门提高资金的投资、筹资以及资金统筹调度能力的同时, 如果有一个独立的监督部门对其资金的筹措和使用进行适时的监督和检查, 对于其资金的管理无疑是一个有效的督促。而对于部分子公司来说, 由于其少数股东的目标和利益可能与大股东即集团公司不一致, 增加了集团实施资金集中管理的风险和难度, 在这种情况下, 独立监督部门的工作无疑是对相关子公司服从资金集中管理提供了最后一道保证。
浅谈集团化企业会计核算 篇9
一、集团化企业会计核算中存在的问题
1. 会计信息传递慢, 影响决策的成效
部分集团企业采用分散型管理模式, 只有在会计期末, 各子公司结账后才能得到有关公司经营情况的会计报表, 使各子公司的经营信息不能快速地反馈给集团公司, 不利于公司管理层及时做出正确经营决策。
2. 会计核算不统一, 会计信息失真
分散的管理模式使各子公司的财务部门独立设立账簿, 核算的口径与方式很难统一, 例如有些子公司将应列入管理费用的, 却列入项目成本进行核算。这样的会计信息传递到总公司本部后, 会计信息已经失真, 直接影响汇总报表的质量。
3. 财务基础工作薄弱
由于各子公司财务人员业务水平参差不齐且对具体业务的理解能力不同, 形成各子公司的处理能力及风险也不尽相同, 主要表现在:会计核算不规范, 对交易事项认定模糊;会计科目使用不规范, 未能按照《企业会计准则》的规定进行会计科目的设置和使用, 不利于会计信息的真实反映, 易产生误解;资金使用管理缺乏监控, 未按规定及时对账并编制余额调节表, 造成报表账实不符, 易引发资金管理风险;记账凭证、原始凭证填制不规范, 账簿、凭证未及时打印装订, 易发生会计记录篡改、资料丢失的风险。
二、集团化企业会计核算的建议
1. 建立以财务为中心的内部管控制度
要建立集团化的会计核算体系, 首先要建立以财务为中心的内部管控制度, 来保障会计核算体系的正常运作。例如集团公司对财务人员实施垂直管理, 从而合理避免舞弊行为的发生;对总公司资金实施集中管控, 有效保障集团资金的安全;统一业务处理流程及相应的制度规范, 保障业务处理方法的统一性等等。
除了集团公司总部制定统一的管控制度外, 其下属各级公司中还要设置符合公司情况的内部管控制度, 在和集团总部财务管控步调一致的基础下, 对本公司各个方面管理落实到实处。
2. 建立统一的会计核算体系
为集团会计信息的合法性、真实性、完整性和统一性, 应建立集团统一的会计核算体系, 使各子公司财务工作采用统一的核算政策、统一的科目体系、统一的会计报表。具体来讲就是:规定统一的财务编码规范, 包括会计科目、供应商、客户的编码等, 用于集团公司所有财务活动中;规范集团财务数据, 包括财务数据的进出、基础数据和历史数据管理、财务数据使用等;统一业务流程及相应制度, 包括会计核算制度、会计信息报告规范等。
相同性质的业务使用相同的科目, 避免了原来多个子公司由于会计对财务事项的理解不同而进入不同科目, 导致相关子公司的报表可比性降低的问题。会计核算体系的统一, 对相同经济事项处理一致, 统一收入确认标准, 统一成本核算标准, 从而极大地提升了财务信息质量。
3. 建立统一的会计核算信息化平台
在核算制度统一的基础上, 利用统一的集团化财务管理软件, 统一报表口径, 使各子公司总经理既能得出本企业的财务数据, 又能同比相同业务子公司的财务数据, 极大提高了数据的可比性, 为企业决策提供了有效的信息保障。
同时, 会计信息实现实时传递, 确保了会计信息得及时性。各项财务报表都可实时的由集团化软件汇总生成, 使公司的领导层能够及时得到整个公司的经营信息和财务运行情况, 有利于公司的决策层做出准确的经营决策, 有效得控制了公司的经营风险和财务风险。
例如利用用友NC系统进行会计信息平台的构建, 可统一会计政策、会计科目、会计核算办法等信息。并且可实现会计核算的集中管理, 达到财务信息集成的效果, 不但加强的会计信息的获取速度, 同时也满足会计信息的可靠性与相关性, 并可以通过实时查询增强决策的支持力, 总部可根据决策需要, 对下属单位、企业的报表进行自动汇总, 迅速生成汇总报表为领导层的决策提供支持, 同时信息平台的各项功能可较大程度上降低其工作强度, 提高工作效率。
4. 建立完善的日常监督机制
为保障核算制度、内控制度的正确执行, 合理控制风险, 促进各子公司加强财务基础工作, 需建立日常监督机制, 集团财务管理部门、各子公司的会计人员应当依据统一的核算体系和统一的内部管控制度规定, 对集团的经济活动进行会计监督。
日常监督的内容包括:是否按集团的统一核算科目, 进行会计业务核算;是否按集团统一口径编制报表;是否按集团统一编码, 进行财务软件操作;审核原始凭证, 是否有伪造、变造、故意毁灭会计账簿或者账外设账行为;是否有被指使、强令编造、篡改财务报告行为;财务日常业务中是否有违反集团会计制度的经济活动。对出现上述行为要予以制止和纠正, 制止和纠正无效的, 应当向集团主管单位报告, 请求处理。
5. 加强专业财务会计人员的培训
作为集团化企业的会计核算, 有必要打造专业的财务人员团队, 建立健全有效的内部管理体系。
集团化企业需加强对会计核算人员专业知识的学习和培训, 将有素质的财务人员请进来, 同时也要对财务在职人员实施走出去的方式, 开阔视野, 深入思考, 学以致用, 切实提升财务人员的专业素养。定期进行内部及外部业务培训, 积极鼓励内部人员相互交流和学习等, 鼓励财务人员对改善财务基础工作提出意见和建议, 并计入考核加分项目。
三、结束语
我们应对集团化企业会计工作存在的问题, 并深入分析和研究, 积极采取有效措施来应对, 才能提高会计信息的质量, 为集团化企业的持续健康发展奠定坚实的基础。集团化企业的会计核算是影响企业发展的重要因素, 企业必须认识到会计核算的重要性, 并充分认识到会计核算工作在实际工作中存在的问题, 以规范核算的方式强化企业会计核算。同时注重下属公司的对财务管理工作改革的认识, 统一会计核算口径, 并明确工作职能和工作任务, 以会计核算与集团财务管理体系的综合改革促进会计核算工作的实施, 促进企业的健康发展。
参考文献
[1]马小挺.我国企业集团财务控制模式的选择与建构[J].现代经济信息, 2011 (11)
[2]王艳.关于集团化企业会计核算的分析.财经界 (学术) , 2010 (02)
[3]王安.集团化企业会计基础工作规范化的思考.现代经济信息, 2014 (2)
集团化民营企业 篇10
目前,母子化公司关系是我国大多数企业集团内的一种主要控制形式。母公司是指通过出资拥有另一公司的实际控制股份或通过协议方式能够对另一公司实行实际控制支配的公司;子公司是指一定比例以上的股份被另一公司所拥有或通过协议方式受到另一公司实际控制支配的公司。母子化公司是一种多级法人体制的形式,母子公司分别具有法人资格,独立承担民事责任。母子化公司之间的控制形式为母公司通过股东会、董事会对子公司进行控制管理。母子化的企业集团管理层级划分为核心管理层和执行层,分别具有不同的功能和定位。集团总部作为核心管理层,定位为战略管理中心、资本运营中心、资源管理中心、财务监控中心及运营协调中心,主要承担战略决策和管理功能、投资和产权管理功能、资金管理功能、组织管理功能;子公司作为执行层,定位为经营管理中心、利润管理中心,主要负责资产管理和利润的产生。子公司作为一个独立的法人实体,可在自己的经营范围内从事各种经营活动,自主拥有企业的发展权、资产处置的权力。但由于母子公司通过资产纽带维系在一起,是一个资产风险共同体,在子公司自主的投资行为选择不当或执行失控,资产管理出现风险时,母公司需按出资比例承担有限责任,从而直接影响集团的利益。因此,集团总部必须处理好其与子公司的集权、分权关系,通过股权、财务、投资等手段加强对子公司的监督和控制,以有效控制多级法人体制可能造成的风险问题。
2 子公司(下属企业)技改项目的管理现状
企业是一个社会法人实体,在当今的社会中,企业要根据社会发展需求及技术进步和形势的变化,不断提升自身的能力,保持企业持续健康发展。技术改造是保证企业具有持续发展能力的必要手段。技术改造的涵盖范围如下:对企业生产工艺、技术装备、检测手段和工程设施进行技术改造;对设备、建筑物进行更新,以及与生产性主体工程技术改造相应配套的辅助性生产、生活福利设施的建设;为改善原有交通运输设施的运输条件,提高运输装卸能力而进行的更新改造工程;为节约能源和原材料、治理“三废”污染或资源综合利用而进行的技术改造工程;为防止职业病和人身事故,对现有生产设施和技术装备采取的劳动保护措施;对现有企业由于城市环境保护、安全生产和专业化协作的需要而进行的迁建工程等。
技术改造投资是下属企业的一种主要投资行为,在正常生产年份中,企业每年都会安排一定数量的技改项目,通常情况下这些技改项目多以改造、完善个别设备局部功能为主,投资相对较低。但近年来,随着国家节能减排政策的持续影响,相关部门对企业的污染物排放和产品单位能耗的控制和要求越来越严格,各类企业都面临着越来越大的社会责任压力和成本压力。例如,火电企业排放烟气必须进行脱硫、脱硝,达不到排放标准则企业将承受巨额排污费惩罚;电网调度火电机组按能耗指标和污染物排放高低排序安排开机顺序,高能耗机组将被限制开机,火电企业的生存空间受到了极大地挤压;电解铝产业饱受高电价的影响,近年来,铝价又一路走低,企业不得不把重点放到引进新技术、新工艺上,以求降低生产成本。国家政策层面为鼓励和引导企业加快技术改造,建设创新型企业,也通过推出财政、税收、融资等方面优惠政策形成了对技改工作的导向支持。在这样的外部环境下,企业拟通过采用新的生产技术、材料、工艺,对原有生产性主体工程设备、建筑进行改造,以求减少污染物排放、降低能耗水平、降低生产成本,从而不断拓展企业的生存空间,开始大量安排以节能减排为目的技改项目,此类项目投资往往较大。
根据笔者所在的集团公司统计:2010至2012年3年间,下属企业共安排单项投资40万元以上的技改项目有156个,总投资为61 770万元。其中,属于节能减排的技改项目有64个,占项目总数的41%;属节能减排的技改项目投资为51 351万元,占总投资的83.1%,单项投资超过千万元以上的有某电厂机组热电联产改造、机组烟气脱硫系统增容改造项目投资达17 000万元;某电解铝企业新型阴极结构电解槽高效节能技术项目的投资达10 250万元;某化肥厂节水改造花费3 500万元、三废燃气改造花费1 250万元。因此,加强技改项目的管理尤为重要。
按集团公司的管理要求,对下属企业的投资项目进行限额管理,即赋予企业一定投资数额以下项目的自主选择权,对于超出限额投资较大的项目,下属企业必须上报项目计划,同时上报项目建议书、可行性研究报告,由集团公司组织相关单位进行评估审查。但在下属企业的实际操作中,一些企业过多地强调自主性、专业性,坚持独立自行组织评审工作。由于项目的提出首先都是基于项目可行的推断,因此企业即使组织评审,结果也是可想而知的,评价结果水分较大,使以评审结果确定项目是否可行的程序流于形式。实际上,企业中更多的项目往往是由书面工作计划提出,经企业领导批准后即开始实施。项目完成后,下属企业通常会组织内部验收和内部工程审计,但内部验收主要关注的是项目的安全性、可靠性,而内审则主要是对工程量、定额套用、材料价格及变更签证费用等进行真实性审核。由于企业的验收和审计的内部性,不可能对项目的选择和决策层面做出评价,且企业本身检测手段的局限性,同样无法全面地评价技改项目的技术、经济效果。因此,技改项目完成后,企业内部验收和工程内审不能代替技改项目的后评价工作。
3 技改项目后评估的具体办法
技改项目后评估是指项目完成后,依据科学的方法体系对完工的项目进行全面测评。通过回顾项目实施过程、检查项目结果,确定项目的影响情况,判断确定项目预期的目标是否达到?项目是否合理有效?项目的主要效益指标是否实现?以此正确评价企业技改项目投入与产出是否合理,减少企业技改投资决策的盲目性,从而提高未来项目决策的科学化水平。
要推行项目后评价工作,必须明确建立后评价的工作制度和工作流程,包含明确管理机构和工作职责、制定技改项目的管理办法、开展项目后评价工作的组织构架、评价方法确认和人员构成等。实现制度落实、组织落实、人员落实,使项目后评估得以真正的贯彻实施。
3.1 组织及制度建设
应先建立集团公司(母公司)为主导的后评估机制。明确管理部门并赋予其组织、监督技改项目后评估的管理职责;制定开展后评估的具体实施办法和工作程序;选择后评估项目、制订后评估实施计划、组织培后评估工作人员;审核、监督下属企业的后评估工作,将企业后评估的结果纳入企业领导班子的绩效考核指标统计。
为体现对技改项目后评估的真实性,重大的技改投资项目应由具有专业评价能力和职业素养的独立第三方,公正地开展项目后评价工作。在项目实施前,企业就应明确后评价工作计划。企业应建立以主管领导和各主要职能部门领导为核心的后评估领导小组,负责对后评估工作的组织和协调;应构建以投资计划主管部门牵头、各相关部门参加的工作组,为后评估工作提供必要的配合协助;根据项目专业,聘请企业外专家和机构成立后评估工作组负责具体的评价工作。这种兼顾灵活和集中的组织形式,有利于各参与部门、人员在思想和行动上形成统一,提高后评估过程中的工作成效。
3.2 确立项目后评估选题原则
企业每年的投资项目较多,不可能也没必要对所有的项目都单独进行后评估。项目选择应按照企业生产性的技改项目、采用新技术、新工艺、新设备的项目、对提升企业核心竞争力有较大影响的项目及对企业的发展具有重要影响的基础性建设项目为目标。企业根据以上原则选定项目后,应制订相应的工作计划并上报集团公司,集团公司相关部门批准计划后将进行不定期检查,以督促工作进程。
3.3 明确后评估内容
(1)项目技术后评价:评价项目所采用的技术是否符合企业发展的需要,其所采用的技术是否符合先进技术的应用发展方向,评价项目的技术实用性和技术效果。
(2)项目管理后评价:对整个项目建设过程中各个阶段的管理工作进行评价,其目的是通过对项目各阶段管理工作的实际情况进行分析研究,评价目前项目管理工作的水平,并通过总结经验教训使之不断改进和提高,为更好地完成以后的项目目标服务。
(3)项目效果后评价:针对项目的效益及效果进行综合评价,技改的目的是为企业带来效益。一项技改是否成功,关键在于其所产生的效益情况如何,因此技改项目效果的后评估结果,是判断技改项目是否成功的重要标志。
3.4 奖惩措施
在后评价制度得以贯彻实施后,可以参照“合同能源管理”①,探索建立技改项目效益分成奖励制度,以激励企业员工踊跃开展技术创新和技术改革的工作,在技术创新和技术改革中属创新思维和自主独创的方案,可适当提高效益分成奖励比例,以彰显鼓励创新、鼓励原创的目的。
为约束企业不计效益盲目安排技改项目的行为,可设立“技改风险抵押金”,由企业主管领导、项目负责人及项目工作小组人员按项目投资的一定比例缴纳。项目完成后,视后评估工作的开展情况、后评估核定的效益与项目实施前的预期效益对比情况,进行扣罚和奖励。
4 结语
企业集团中各管理层级对项目后评估工作必须引起重视,必须认真开展项目后评估,进一步完善决策管理,提高投资效益,规避项目风险,保证企业长期稳定发展。
摘要：文章从母子化公司关系、集团化公司的管理级层及下属企业技改项目的管理现状入手,分析指出应通过技改项目后评估的方式,提高企业对项目决策、管理和运营的水平。并且,提出了设立后评估管理机制、建立后评估制度、确定适宜的评估内容、采用科学的评估方法4项措施,帮助企业加强技改投资项目后评估工作;提出了以效益为主要依据考评技改效果的观点,探索了提高技改效益的管理办法。
关键词：管理,技改项目,后评估
参考文献
[1]高文静.企业技改投资效益评估方法[J].企业活力,1999(4).
[2]魏学津.谈加强企业投资项目后评估工作[J].中国市场,2009(13).
集团化民营企业 篇11
一、地铁集团企业财务管理现状
集团企业也是从单一业务渠道、规模相对小的投资运营模式发展而来。同样，当前国内地铁企业也是如此。因此，地铁行业如果从规模较小的规模逐步发展起来，必然要做好项目建设、服务、资源开发、投资运营等多方面的工作。同时，还要按照当前投资市场的发展要求与现代企业管理模式要求等，逐步发展成为符合行业特点与市场需求的大型独资企业，以此才能奠定自身在地铁投资市场的中心地位。这一点，国内的南京地铁集团做的就很成功。虽然说，南京地铁集团主要控制方向是倾向于集权与分权管理，即按照母子公司多层次的集团化管理方式去运营。也就是说，这种集权、分权管理方式，对促进子公司的财务管理走向正规化发展路线还是很有助力的。但是，如果纵观国内地铁集团企业财务管理工作进程整体成效而言，不少公司在项目投资产权、组织管理、独立从事产业运营等方面所存在的问题还是不少。如，在资金管理这一块，不少地铁企业也倍感压力，出现过不少项目运营筹措资金不及时、内部管理监督不严、子公司全面预算执行不利等现象，进而促成总公司与分公司不能协调运营被动局面形成。但总体来说，地铁集团企业的总公司对子公司的财务控制倾斜程度还是相对乐观的，即子公司有着一定的财务自主权，这对其财务监督管理有着一定促进作用。
二、加强财务内控是促进集团化企业发展的必要手段
（一）现代企业管理规范会计行为体现的必要手段
财务内控在现代企业管理系统中占据主要地位。尤其是对于大型集团而言，这主要由于企业财务环节往往贯穿于企业各个生产管理环节，在其中发挥着指导、牵制、监管、规范会计主体职能行为等的直观作用，使得财务管理执行活动中较为分散或独立的活动整合起来，进而凭借企业财务管理阶段下达的既定指标完成相应工作业绩。通过财务内控管理体系机制及管理举措的落实，能够大幅度提高企业现金使用效益、清晰体现现金金流量，进而才能保证资产信息报告、会计原始凭证等的会计信息真实与可靠，以此企业才能结合真实会计信息作为参考衡量依据去控制交易风险的不可预知因素，同时通过真实信息数据的揭露也能够避免人员舞弊、逾矩等行为的发生，达到保全资产的变现作用。
（二）财务内控是促进企业健康经营的有利保障
企业财务内控的直观目的就是保障企业财务计划的良好实现，因此财务内控最直观的作用体现也是通过监督与调节来实现。常规而言，企业财务内控计划一般是在企业财务活动项目完成之前而制定，但是由于企业财务活动的进行过程常常存在一些客观影响因素，导致财务计划难免有所疏漏，存在一些漏洞。而这时通过调整财务内控计划而实现更新计划内容及调整管理进程的作用，从而在计划可行的基础上保障了企业各项财务活动的顺利开展。
三、加强地铁企业集团化财务管理的实行建议
（一）抓好资金管理
1.健全结算中心机制，提升资金集中管理质量。地铁企业应设立结算中心管理机制，严格管控多头开户与资金账外循环，进而确保资金管理实现统筹集中管理、统一调度、统一监控的作用与成效。这样不仅对企业下属单位的资金开销渠道、支出来源等方面加以明细，使得企业明确掌握资金动向，同时还能促进企业提升资金监管能力，对下属单位能够实时进行严密监管，故而大幅度降低了多头开户、资金动向不明而产生的资金管理风险。
2.强化现金流量的分析与预测。如果从企业产业机构及具体部署来考虑现金流量，就务必要保障现金净流量能够处于企业的受控范畴之内，以此才能合理规划企业部门单位之间的具体责任及岗位职责，充分实现合理分工、以及赋予企业内部不相容岗位人员职能的权责利的结合。另外企业财务监督管理部门要参与企业现金流量管理工作的直接管理与间接控制的进程工作，对企业所需的现金资源结构配置进行全面性、动态化的规划与管控，以此才能按需分配现金分散持有量，强化企业现金利用率及调配能力，促进企业机会成本大幅度降低；此外，还要严格控制现金的流入与流出，确保现金净流量真实、可靠，以此才能对现金流量进行客观分析与预测，提升资金管理质量。
（二）加强地铁企业的资产管理与内部审计
地铁产业是资产密集型产业，资产总量大，设备系统复杂，专业性强，自动化程度高，各项资产沿地铁轨道和站点分布，分布范围广，管理难度大。也就是说，集团性地铁产业，地铁线路或投资项目投入运营后的资产总额规模巨大，确保资产安全与保证资本经营成效至关重要。为此，首先要加强产业各项资产的控制管理，明确资产管理流程与计划，盘清资产产权界定、资产处置、资产盘盈或盘亏等工作的管理方向。其次，要大力开展内部审计，充分发挥审计监督职能，实现监督监督关口的前移，确立其独立性与权威性，进而才能按照审计标准及相关规范需求做好全程审计工作；设立重大违规金额监控，凭借设立的违规金额分类标准及相关方法，可明确监控在审计人员在作业进程中所查处的违规金额，且一旦发现此种状况应严惩不贷，确立出内部审计的权威性与独立性，约束人员行为。
（三）实行预算、会计核算、业绩考核三位一体模式
地铁企业应加强对全面预算的执行，并合理选择预算编制方法。但除此之外，还要注重会计预算能够与会计核算体系目标规划相一致，即运用同样的分配基础与机制。其次，还要保证考核指标遵循可控原则，并兼顾整体利益，即兼顾企业所有者、经营者、受资者等多方利益关系，否则会引起利益分配矛盾问题产生。总之，要通过预算体系的建立和完善，切实提升全面预算管理在现代企业经营中的重要作用。
四、结语
近些年，地铁集团企业在国内发展十分迅速，但也正因如此，其产业化经济发展需求也相应提升，如何加强集团化财务管理模式的研究与实践成为了影响地铁集团企业长远发展的关键。为此，这就需求地铁集团企业能够正确认识现代财务管理的重要性，做好财务管理各方面工作，从而才能适应集团公司的建设发展需求。
参考文献：
[1]顾琲.地铁公司资金管理模式探讨.公用事业财会.2008(03).
[2]宋雨尘.经济活动分析在地铁运营中的应用.公用事业财会.2008(02) .
[3]任立志.企業集团财务管理模式探讨.现代会计.2008(05).
[4]黄明敬.浅议地铁建设期公司的全面预算管理.公用事业财会.2009(03).
集团化企业人力资源问题研究 篇12
1、集团化企业的定义。迄今为止, 大多数国家对集团化企业没有一个规范统一的定义, 集团化企业在大多数国家也不是一个严格的法律名词。这是因为世界各国集团化企业的具体形式不同, 并且其内涵与外延一直处于变化之中, 现在学术界对此亦无定论。集团化企业这种组织形式随着经济发展在不断发生变化, 各种定义也随之而变。并且, 无论是政府部门还是专家学者, 对这种企业联合形式使用集团化企业的称谓, 因使用者的目的、视角和范围而异, 其内涵也存在一定的差异。结合国内外学者的研究成果, 综合集团化企业的本质特征, 本文认为集团化企业就是以母子公司为主体, 以资本为主要纽带, 通过产权和契约紧密联合起来, 能够在统一战略下协调运行多个各自独立的法人企业组成的企业联合体。
2、集团化企业人力资源管理的结构。集团化企业人力资源管理扮演着一个至关重要的角色, 即作为一种机制, 它能够使企业更好地处理存在于组织内部、外部的控制和跨文化管理的问题, 因此有必要对集团化企业人力资源管理进行战略规划, 实现集团化企业内部人力资源的共享与优化配置。
集团的人力资源管理必须与集团的战略相匹配、具有组织一致性。在匹配和一致性的过程中, 必须密切关注外部环境、市场条件以及企业内部的资源、能力的变化。匹配程度和组织一致性是集团化企业的战略决策能得到下属子公司有效执行的必要保证。根据集团化企业的一致性概念, 我们可以将集团化企业的人力资源管理分为两个层面:集团层面和子公司层面。这两个层面之间以及每个层面与其各自所处的外部环境和内部情况之间必须具有一致性。
在集团化企业内部人力资源管理上, 存在着三个主要的管理体系, 即:母公司层面的人力资源管理体系、子公司层面的人力资源管理体系以及母公司对子公司的人力资源管理体系。前两个层面的人力资源管理体系可以分别看作是一个独立的内部系统, 独自承担自己内部的各层管理人员以及一般员工的管理, 属于企业微观层面的管理。母公司对子公司的人力资源管理体系, 主要是以母公司为主的集团化企业为保证整个集团化企业的利益, 针对子公司高层管理人员 (董事长、董事、监事、经理以及委派人员) 选聘委派等制度的选择安排。在实际的管理中, 集团化企业能否把握住母公司对子公司的人力资源管理是决定集团化企业能否实现人力资源的共享和优化配置的关键。
二、现代集团化企业人力资源管理的优势
1、可以在更加广阔的范围内获得和配置资源。集团化企业的规模、涉及的行业、地域覆盖度等都比单体企业大, 可以在不同的产业、不同的地区等更大范围内获取资源、配置资源。
2、发挥规模优势, 降低人力资源管理成本。集团化企业的规模效应是集团化企业人力资源管理的优势。当组织规模较大, 人力资源管理职能繁多, 而且人员问题因为人员数量和组织层级显得更为复杂时, 在人力资源部门内部就需要设置一些独立的部门承担不同的人力资源管理职能, 掌握组织人力资源管理的发展方向, 并做好各部门的协调工作, 保证人力资源管理活动的系统性和有效性。
3、人力资本内部转移的能力增强。集团化企业进行内部选拔的时候, 可以在下属成员企业中进行选拔, 选拔的对象多, 集团化企业内优秀人才有了更多的内部流动机会, 有利于发现和留住优秀人才。我国集团化企业人力资源管理的水平, 必须得到不断的提升, 以保障集团化企业的战略发展需要。
三、集团化企业人力资源配置的模式
根据集团化企业人力资源管理的一致性原则, 可以将集团化企业的人力资源管理划分为三种导向:适应型导向、输出型导向、综合型导向。作者认为这三种人力资源导向体现了集团化企业对子公司高层管理人员配置的三种基本价值取向。这三种人力资源导向与集团化企业在人力资源中的配置模式相结合, 就可以得出集团化企业人力资源配置的三种模式。即:适应型模式、输出型模式、综合型模式。
1、适应型模式是分权的一种体现, 是集团化企业重视本地化的一种倾向, 强调各个子公司之间的差别化和特殊性, 因而对各个子公司之间的人力资源管理政策方面一致性程度要求较低, 在集团化企业的人力资源配置方面强调本地化市场配置的重要性, 更多的是采用本地化市场配置的方法。
2、输出型模式是集团化企业集权管理思想的一种体现, 集团化企业要求本地化的程度很低, 在人力资源管理方面制定统一的政策, 这一模式强调集团化企业各个子公司人力资源管理活动的整合, 倾向于通过集团总部的人力资源输出这种内部配置来贯彻集团化企业的战略方针, 保证集团化企业的整体利益, 即保证整个集团的人力资源管理战略具有较高的内部一致性, 认为集团化企业输出配置是集团化企业利益最大化的重要保证。
3、综合型模式, 它反映了集团化企业领导人企图找到一种最佳的人力资源管理方法, 并将其在整个集团化企业内进行推广的指导思想。这种人力资源管理模式综合了集团化企业人力资源管理系统和子公司人力资源管理系统的特性, 在考虑企业子公司经营的本地化程度的同时, 也兼顾了集团化企业内部配置和市场配置的优劣势, 试图在企业内部配置和市场配置方面达到一定的平衡, 来追求集团化企业人力资源管理的内部一致性和外部一致性的最佳匹配。
四、结语
总之, 集团化企业人力资源管理是关系到企业发展方向、战略目标、员工激励等各方面要素的重要问题。本文仅对部分相关问题进行了论述, 其目的就是要通过对这些问题的深入探讨、通过协调各方面的因素来不断提升人力资源的管理水平, 从而使集团组织更具有生机和活力, 形成独到的可持续发展的竞争力。
参考文献
[1]、隋舵, 集团公司组织架构模式比较与分析[J], 学习与探索, 2002