民营集团（精选11篇）
民营集团 篇1
随着我国市场经济体制的建立与经济体制改革的不断深化, 民营企业以其特有的优势和灵活的机制在激烈的市场竟争中蓬勃发展。在国家政策的推动和支持下, 国内许多民营企业通过联合、兼并、控股、参股等资本运作方式, 不断推进企业战略重组, 逐步发展成为具有较大规模的企业集团。随着民营集团企业进入资本化、规模化、多元化发展阶段, 其财务管理存在的问题也逐渐显现。因此, 加强民营集团企业财务管理, 是当前必须思考和解决的问题。
一、民营集团企业财务管理现状与问题
(一) 投资多元化, 投资决策缺少中长期的全面预算和资金安排
大多民营集团企业已按照职能需要建立内部组织结构, 实行内部控制制度。从我国民营企业成长发展情况来看, 大部分管理层都是业务或技术出身, 对业务比较熟悉, 而缺少财务管理方面知识, 缺乏现金流量管理观念。在30年的改革开放过程中, 国民经济呈现持续快速增长, 民营企业家在投资决策方面过于乐观, 加上企业的中长期投资缺乏全面预算, 资金安排不协调。过热的房地产投资, 给市场经济的发展也产生负面影响。
(二) 民营集团企业财务控制薄弱、财务监督缺位
民营集团企业一般是经过原始资本积累的民营企业发展而来, 目前, 大部分民营集团企业还是家族企业, 财务往往由集团董事长或其家族成员控制, 控制不到位, 其主要表现在:缺乏适当的投资决策标准程序, 缺乏独立第三者进行验证和可行性分析;会计记录与资产保管未完全分离, 会计职责不明晰;各部门权责划分不清, 对重要控制缺乏适当的监控, 不能对重大缺陷及时采取有效措施, 没有建立科学财务预算体制, 财务控制薄弱。导致现金管理不严, 资金闲置或不足;应收款项周转缓慢, 资金回收困难;存货控制薄弱, 资金呆滞。
民营集团企业没有设置独立的内部审计机构, 内部审计部门只是流于形式, 因为内审部门与其他部门处于平衡地位, 内部审计的独立性和权威性得不到保证。
(三) 资金短缺, 融资渠道单一, 筹资风险大
由于民营集团企业的规模化、多元化、跨区域经营, 资金短缺、融资困难问题成为其发展所面临的突出问题。民营集团企业经过多年发展, 在资本和业务上都具有一定的实力, 但自身的积累远远满足不了企业快速发展所需的资金, 外部筹资成为解决资金短缺的主要渠道, 因此银行借贷和民间借贷成了外部筹资的主要资金来源, 从而也加大了企业筹资风险。
二、加强民营集团企业财务管理
(一) 提高财务人员素质
财务管理在企业管理中的重要性要求财务人员必须加强素质修养, 提高思想政治水平, 严守机密, 忠于职守, 具备良好的职业道德, 熟悉并掌握电算化会计管理;树立市场观念、责权观念、风险观念、竞争观念、决策观念, 增强预测、控制、核算、分析的综合能力。民营集团企业的财务管理人员必须具有以现金为手段的管理能力, 能从获利性经营中获取足额的现金, 增强企业的生存能力, 以适应各种竞争变化。
(二) 建立合理财务控制制度
1.建立合理的财务控制制度, 如内部财务牵制制度、稽核制度、定额管理制度、财务清查制度、成本清算制度、财务收支审批制度等基本财务管理制度。在执行中, 结合职责分工控制、授权批准控制、会计系统控制、预算控制和信息技术控制等方法, 谋求企业价值最大化, 实现企业的持续发展。
2.加强内部审计工作, 内部审计部门有其自己的任务和职权, 其性质不同于一般的会计稽核。它应是在财会部门以外单独设立的部门, 不受财会部门负责人的领导而受本企业负责人的领导, 这才可以保持其相对独立性。
(三) 制定短期的和中长期的财务预算, 合理安排资金
企业应该编制全面的财务预算, 以资金管理为中心建立资金筹集、分配、使用、回收各环节衔接的调节机制, 注重筹措资金结构的优化和资金使用效益, 既要防止资金的暂时短缺给企业带来的风险、损失, 又要避免资金沉淀, 并且要在时间、空间上统筹安排资金, 满足投资经营需要, 最大限度地控制财务风险。
(四) 实行财务集中管理
1.财务集中管理的主要内容
财务集中管理是通过财务数据的集中, 对企业集团的资源进行统一管理和监控。主要包括以下方面内容:
(1) 实现财务业务一体化:以集中财务核算为基础, 为管理与控制提供实时经济活动数据。
(2) 集中预算管理:以预算管理为核心, 建立全面集中的预算体系。
(3) 资金动态控制:对资金进行集中管理, 实行对资金的有效控制。
(4) 统一的决策支持:通过财务信息集中, 提供及时准确的决策依据。
(5) 财务人员的统一管理:由集团总部集中管理所有财务人员。
2.实行财务集中管理的优势
财务集中管理有助于企业集团及时取得真实可靠的财务信息, 充分发挥财务管理的职能作用, 对其成员企业实行有效监控与管理, 最终确保企业集团总体发展战略目标的实现。
(1) 结合网络通讯技术与财务软件构建财务业务一体化信息系统, 实现企业动态管理, 提高经营效率。利用银行系统, 与银行建立所有账户管理协议 (如招商银行网银管理) , 按照授权批准控制, 真正对所有账户资金实现远程统一管理, 提高了资金使用效率。
(2) 集团公司通过实行统一核算、全面预算、资金集中等, 及时准确地取得成员企业财务信息, 并进行全面分析与预测, 为集团整体发展提供决策支持, 在此基础上, 将投资、筹资以及其他重大经营事项的决策权集中在集团总部, 避免成员企业盲目投资、筹资等行为的发生, 从而降低风险, 发挥集团整体优势。
(3) 财务数据的集中核算使各级成员企业的财务数据和经济信息从经济业务发生的源头直接采集;而财务人员的统一管理保证了初始数据录入的真实与及时, 正确反映企业的财务状况与经营成果, 从而减少会计信息失真的现象, 最大限度地防止违法行为的发生。
(4) 集团企业对资源、人员、资金进行集中管理, 优化资源配置, 减少费用开支。
(5) 集团实行统一账务核算, 集团实行合并申报即为汇总缴纳, 允许各成员企业的盈亏相互抵补后缴纳所得税。这种税收征收办法实质是一种税收优惠, 在部分成员企业发生亏损的情况下, 企业集团减少了应交税额, 合理增加了利润。
参考文献
[1]李颖.对企业集团财务集中管理的探讨[J].会计之友, 2006年 (11) 期.
[2]黄怡, 罗玲凤.民营企业财务管理新思考[J].福建农林大学学报 (哲学社会科学版) , 2002年 (4) 期.
[3]王颖.我国民营企业财务管理中的问题及对策[J].企业技术开发, 2006年 (2) 期.
[4]王一平.民营企业财务管理中存在的问题与对策[J].财会通讯 (学术版) , 2005年 (1) 期.
民营集团 篇2
我国大多数民营企业为什么经过创业初期的短暂辉煌就归于沉寂,而以联想为代表的少数企业却能不断的.做大做强?比较两者的发展战略观,我们不难发现:科学的战略观是民营企业可持续发展的基石.
作 者：徐文蔚 顾永福 XU Wen-wei GU Yong-fu 作者单位：徐文蔚,XU Wen-wei(江苏技术师范学院,经济管理学院,江苏,常州,213001)
顾永福,GU Yong-fu(江苏省溧水县财政局,江苏,溧水,211200)
民营集团 篇3
1994年，在“海边”跃跃欲试的崔荣华，抱着“有心就有希望，有心就有未来”的一种良好心态，通过市场调查发现，投资少见效快的项目只有餐饮业，于是她筹资开起了一家小酒楼。为了减少开支，在装修的时候他们为几分钱和别人讨价还价。没有服务人员他们就自己打扫卫生。提到首次创业，崔荣华感慨：“在起步时期，我们把家里的沙发、电视以及冰箱都搬到店里来了。”要好朋友过来帮她装修，志同道合的朋友和她一起经营。
从开酒店到进军房地产的华丽转身
在掘得“第一桶金”后，通过细心观察，她发现古都西安北城开发区的人气还不够，生活设施还不太健全，企业单位里的人每次吃饭都得进城，花费不少车费不说，还浪费掉不少时间。看见这一商机，崔荣华立即决定投资70万开一家大一点的酒店。当时，崔荣华的这一想法得到开发区领导的支持，并且由开发区负责提供房子。就在和开发区签定5年经营合同，酒店经营连装修到营业还不到3个月的时候，就接到政府下达拆房建成广场的通知。70万，在1996年对任何人来说，都不是一个小数目。经过多次交涉，最后开发区承诺以优惠价卖给崔荣华一块地来作补偿。
酒店拆迁后，崔荣华担当起西安凯发房地产开发公司、陕西铁龙建筑装饰工程公司总经理的重任。为了承接工程，她不得不为了节省开支而和员工们一起骑着自行车，冒着高温穿梭于基建单位间。由于公司是挂靠单位，一年下来从“海边”走上“平地”的崔荣华，组建起自己的集团公司西安荣华集团有限公司，开始从事房地产业开发。
崔荣华在建筑餐饮这两者之间来了一个华丽的转身。当承建工程出现民工不足的时候，崔荣华亲自和员工们一起上阵。穿着大胶鞋，一个个冒着雨，踩着泥，搬砖铺地，为抢工期而加班加点。在她身先士卒的带领下，通过上下一心的共同努力，大厦一竣工就被抢购一空，为西安荣华集团有限公司在多元化扩展的道路上写下辉煌的一笔！
多元化经营，专业化管理
为了把项目资金投入到新的领域，使企业获得新的核心动力。崔荣华开始把目标定在技术含量高的项目上。
前几年，国产手机电池材料钴酸锂主要是从美国和日本进口。2001年，中国科学院青海盐湖研究所的研究成果钴酸锂新能源材料偶然进入了崔荣华的视线，于是荣华集团果断决定，成立西安荣华新材料有限公司，以钴酸锂低温半固相法工艺技术为依托，与荣华集团的资金、管理实力相结合，投资建设年产1000吨的钴酸锂工程项目。
就在运作的时候，崔荣华突然发现，对方口口声声称是一项成熟可以投入生产的技术，其实“根本就没有终试”！在认真总结经验、分析对策之后，崔荣华果断决定让对方做终试。为了及时掌握终试情况，她像一个学徒，一直陪着对方把中试做完。于是，钴酸锂的质量逐步稳定，一年销售额达3000多万元，弥补了国内空白。很多人都说，这个项目多亏是崔荣华，如果换成别人，可能就做砸了。
降低了锂离子电池生产成本，促进了我国锂电行业的新发展的钴酸锂，随后被国家科技部列入2002年火炬计划，被国家计委列为国家高技术产业化示范工程。西安荣华新材料有限公司即将成为我国重要的锂离子电池原材料的科研、生产基地。该项科研成果还被西安市科委授予科技进步二等奖，产品销于国内沿海城市。目前，荣华新材料公司的产品结构已经开始向产业链的上端延伸，并且实现了原材料的自给自足。
推广团购模式，做大企业规模
和全国的房地产市场一样，崔荣华在这方面一直在寻找一个突破。当房改政策出台，石化、煤炭、天然气这些经济效益相当好的能源公司开始给职工解决住房问题时，有着“人性化，面对工薪阶层；老百姓需要的，就是我应该去做的。”服务理念的崔荣华，她便把“团体认购方式”纳入公司房产销售计划。
她认为，团购的优势是资金压力小，弱点是利润不如散购高。虽然成本高一点，价格偏低一点，在具体操作上存在着资源要求、工作量大等难度，薄利多销是有一定市场的。崔荣华认为，只要抓住有利时机就能成功。当其他公司知难而退时，荣华集团展开了锲而不舍的“攻坚战”。
在荣华集团，崔荣华建立起了一套独具特色的管理模式：外资企业的管理方法，民营企业的激励机制，国有企业的福利待遇。将“规范、严格” 和“优厚”三种不同的管理风格揉在一起，形成一个有机整体。在企业内部既给员工留有空间，又对他们形成一定的压力，便于发挥主观能动性。在用人方面强调德才兼备，量才录用。对管理人员的要求非常严格，不断以“出题加压”的方式为其设置更高的挑战极限。企业内不分亲疏，奖罚分明。
她还不断引进各类高端的技术人才和管理精英，斥巨资选派委培北大、清华的优秀毕业生去国外攻读学位，为员工办理相关社会保险统筹，中层以上人员配备车辆，员工的国内外旅游已作为一项基本福利制度。
在人生岁月一个年轮的十二年间，崔荣华和她的企业集团一步一个脚印地坚实走来，逐渐发展壮大成为一个以高新技术材料、房地产开发为主，集国际贸易、投资、工程建筑装饰、物业管理为一体的多方位、快速发展的综合性企业集团，取得了全国“十大品牌影响力民营企业”、“中国地产领先企业”、“陕西最具活力企业50强”等荣誉称号的骄人成绩，成为陕西房地产业一颗耀眼的明珠。
民营集团 篇4
关键词：集团化运作,融资能力,行业机会,政治联系
一、引言
企业集团是一种重要的企业组织形式, 目前在我国国民经济中占据着重要地位。改革开放以来, 通过兼并收购, 形成交叉持股和金字塔控股的集团化运作是我国一些民营企业实现快速扩张时所采用的重要发展模式。虽然国际企业界“归核化”成为主流, 国内也出现了如德隆, 三九这样集团化运作的失败典型。但集团化运作仍然很普遍, 那么在中国推动民营企业集团化运作的动因是什么呢?本文以海航的集团化运作为例进行了研究。
二、相关理论与文献综述
Khanna and Palepu (1997, 1999) , Ghemawat andKhanna (1998) 提出转型经济背景下的企业可以通过集团化运作涉足多个行业, 降低集团现金流的波动性从而增强了整个集团的融资能力。Khanna and Palepu (2000) , Molen and Gangopadhyay (2003) 均认为新兴市场国家企业可以通过建立集团内部市场融资体系来代替外部市场融资。国内研究来看, 邵军、刘志远 (2006) 研究了企业通过集团化运作缓解外部融资约束的机制。
新兴国家随着市场化改革的深入, 一方面某些管制行业进行市场化改革, 另一方面某些领域的市场化改革诞生了新的行业。民营企业在原有行业充分竞争的情况下行业利润率必然走低, 为了获取新的利润增长点行业机会诱惑成为推动民营企业集团化运作的一个重要因素。Christensen and Montgomery (1981) 指出企业构建多元化集团就会受到自身所在行业特征的影响以及新兴行业的影响。
我国财政分权导致地方政府竞争的形成, 各地方政府以GDP为标准进行政治锦标赛, 民营企业与地方政府合作, 一方面通过集团化运作构建政治联系从而有利于自身获取相关资源。另一方面地方政府也实现了相应经济政治目标。Khanna and Palepu (2000) 和姚俊等 (2004) 就指出转型经济体内的企业可以依赖于非市场机制获取资源, 如果企业与政府保持密切关系就有更大的机会得到关键性资源。
三、案例分析
经过对一系列大型民营企业集团的分析, 我认为海航集团的集团化运作可以较好的阐述转轨经济背景下我国民营企业集团化运作动因。
(一) 海航集团概况
海航集团于2000年1月组建, 是以航空旅游、现代物流和现代金融服务为支柱, 覆盖航空、物流、金融、旅游、实业、基础设施、装备制造和其他相关产业的大型民营企业集团。海航集团目前总资产逾2600亿元, 2011年总收入逾1000亿元, 位列民营企业500强第七位。旗下拥有航南航空, 大新华物流, 海航资本, 海航实业, 海航基础, 海航旅游及其他相关产业等7大产业集团, 实质控制8家上市公司, 分别是易食股份 (000796.SZ) 、SST天海 (600751.SH) 、ST筑信 (600515.SH) 九龙山 (600555.SH) 、渤海租赁 (000415.SZ) 、海南航空 (600221.SH) 和美兰机场 (00357.HK) 。
(二) 海航集团的集团资本化运作历程
1、航空运输及机场管理领域。1989年海南航空成立, 2000年8月到2001年7月期间, 海航出资约20亿元先后收购重组了长安航空、新华航空及山西航空。2000年8月, 海航出资7.8亿控股海口美兰机场。
2、零售商业与航空食品。海航集团旗下的海航商业是海航集团商业领域资本运作的主要平台, 海航商业于2003年5月份收购西安民生 (000564) , 涉足零售业。2006年3月份收购的宝商集团 (000796) 。2009年11月13日通过重大资产重组, 宝商集团成为了国内首家以经营航空食品为主业的上市公司。
3、房地产业。2007年5月18日海航集团出资17.5亿元成立了海航置业控股 (集团) 有限公司 (简称“海航置业”) 。海航地产是国内50强房地产企业, 目前在全国拥有众多区域性开发公司。2010年9月海航置业和海航酒店控股收购绿景地产 (000502) 43.18%股份, 实现相关资产的借壳上市。2011年8月21日海航集团旗下海航国际旅游岛建设集团以现金7.9亿注资ST筑信, 持股30.09%。
4、金融业。海航资本控股有限公司成立于2007年5月, 是海航集团旗下金融运作平台。海航资本拥有投资银行、金融租赁、信托、证券、期货、产业基金、融资担保、小额贷款金融业务。集团旗下公司渤海租赁2011年中通过资产置换和定向增发ST汇通完成A股上市。
5、旅游业。海航旅业控股集团有限公司 (简称海航旅业) 于2007年3月在北京成立, 负责整个海航集团旅游产业链的拓展, 旗下拥有55家旅行社 (办事处) 。2011年3月17日, 航海集团通过旗下公司海航置业、上海大新华和香港海航合计受让九龙山股份有限公司29.9%的股权, 成为九龙山第一大股东。
6、物流。海航集团旗下大新华物流集团是海航集团三大支柱产业之一, 是其物流业核心支柱。2007年12月大新华物流受让国有法人股完成对天津海运 (SST天海) 的收购, 持股比例为29.98%
(三) 海航集团化运作与融资能力
前述理论分析认为在转轨经济国家企业可以通过集团化运作有效地扩张融资能力。集团化运作与融资能力到底是什关系呢?本文通过分析对比海航集团化运作前后的融资状况来进行说明。
1、海航集团化运作前的融资状况分析。航空业属于典型的高负债经营行业, 在中国民营企业普遍存在着融资难的问题, 所以对于海南航空来讲, 融资能力就对整个公司的发展起着决定性的作用了。在缺乏集团化运作背景下, 其融资特点主要表现在: (1) 制度性套利性融资的成功运用, 但持续性差。 (2) 结构化飞机融资租赁扮演重要角色。 (3) 资产负债率较高, 偿付压力大。 (4) 单一上市公司融资渠道相对单一。表1, 表2分别统计了海南航空A股上市前的重大融资项目和其负债结构。
2、海航集团化运作后的融资状况分析。从海航集团的发展历程可以看出, 海航的集团化运作与融资模式运作有着十分紧密的联系。其特点表现在以下方面:
(1) 收购上市公司, 创立新融资平台。通过收购上市公司, 海航集团可以拓展融资渠道, 具体方式主要是股权质押贷款, 配股增发。对于股权质押贷款, 基于公开资料, 截止2011年海航旗下上市公司股权质押具体数据包括:质押渤海租赁股权融资1亿, 质押海南航空16.06亿股, 质押西安民生、易食股份、ST筑信、绿景地产100%股权。对于配股增发, 基于WIND统计数据表明截止2011年海南航空通过IPO、增发、配股以及可转债发行一共募集95.36亿元的资金。
(2) 构建内部资金市场。海航集团旗下共有8家上市公司, 海航集团通过集团财务公司海航财务与上市公司之间通过建立内部资金市场实现内部融资。根据年报显示, 2009年易食股份在海航财务的存款余额为1.31亿, 2010年又存入大约9.8亿, 当年取出约11亿。美兰机场2009年在海航财务的存款余额为4.27亿, 2010年金额为4.36亿。
(四) 海航集团化运作与行业机会
海航的集团化运作与行业机会息息相关, 特别是在中国转轨经济背景下, 行业机会释放是海航集团化运作的重要动因。具体表现在:
(1) 民航业的周期性。由于航空业受经济周期波动影响大, 为了分散行业经营风险, 海航需要多元化集团运作, 平滑周期波动。海航集团目前已拥有7大产业集团, 有效地分散了行业经营风险。
(2) 民营资本进入管制行业和新兴产业。在中国市场化经济改革中, 一些垄断行业的破除和新兴行业的产生都为海航提供了新的利润增长点。金融业方面, 海航设立海航财务, 海航资本, 渤海租赁, 渤海国际信托, 为集团资金的有效配置, 资产收购, 融资能力扩张提供了巨大支持。进入房地产业除了享受中国近年来房地产价格上涨带来的利润外, 收购的土地也成为集团具有巨大升值潜力的资产。
(五) 集团化运作与政治联系
集团化运作与政治联系息息相关, 一方面民营企业通过与政府建立良好关系, 通过非市场化手段获取资源, 为企业发展提供便利。另一方面在中国分权制下, 地方政府通过与民营企业的合作实现自身的政治目标。2005年10月18日, 安庆市政府和海航集团签署了关于控股安庆机场、开辟新航线的合作协议, 安庆市政府为海航接管机场提供了极为优厚的条件, 包括承担310.61万元债务, 858万元重组费用和每年提供400万经营补贴至机场盈亏平衡为止。海航通过与地方政府的合作获得了资源, 地方政府也利用海航完成了严重亏损公共事业的剥离, 减少了财政负担。
四、结论与建议
通过对海航集团化运作的研究发现, 中国民营企业集团化运作可以用扩展融资能力、缓解融资约束, 抓住行业机会, 构建政治联系来解释。通过并购式的成长以构建金字塔控股来实现集团化运作是中国一些民营企业在做大做强的过程中选择的一种重要的跨越式发展模式, 这种运作可以以较小的资源实现企业规模的快速扩张, 海航也通过这种方式实现了自身的巨大发展。但这种模式背后也蕴含着巨大的风险, 包括资金链紧张, 负债压力大, 管理失控。本文认为在企业发展的过程中资本运营和实业经营相互促进, 但是资本运营为辅, 真正构建自身的产业核心竞争力才能最终实现基业长青。
参考文献
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[3]环球资讯, 海航:并购成为生存模式, http://www.traveldaily.cn/article/59641.html
[4]黄河, 谢鹏, 陈中小路.海航并购扩张的秘密武器, http://www.xj71.com/2011/1209/655296_6.shtml
[5]海南美兰国际机场股份有限公司2010年年报, 海航集团门户网站, http://www.hnagroup.com/
[6]海南航空股份有限公司2010年年报, 海航集团门户网站, http://www.hnagroup.com/
[7]上海九龙山股份有限公司2010年年报, 海航集团门户网站, http://www.hnagroup.com/
[8]西安民生集团股份有限公司2010年年报, 海航集团门户网站, http://www.hnagroup.com/
[9]渤海租赁股份有限公司2011年年报, 海航集团门户网站, http://www.hnagroup.com/
民营集团 篇5
“万里回望祖国，只待此刻到来”，十八大召开的上午，身在印尼加里曼丹岛棕榈种植基地的天津民营企业聚龙集团党委委员杨洋一早就组织10余名党员围坐在电视机前，锁定CCTV，与远隔万里的国内党员同事一道收看党的十八大开幕盛况，并通过视频连线与QQ群聊等交流切身体会与思想感受。
杨洋现任聚龙集团第一种植园董事，是80后党员，已在海外一线工作6年，他表示：“我们远在异国他乡的党员同志一直热切期盼大会的召开。胡锦涛总书记在报告中突出强调了保障民生与保护自然生态系统的重要性，这不仅是我们企业在国内生产运营的基本使命与要求，也对我们企业在“走出去”、国际化过程中保障与服务投资区域的民生，以及保护投资区域生态环境等提出了新的要求”。
聚龙集团党委副书记孙卫军说，党的政策是民营企业发展最大的历史机遇，胡锦涛总书记在报告中指出：毫不动摇鼓励、支持、引导非公有制经济发展，保证各种所有制经济依法平等使用生产要素、公平参与市场竞争、同等受到法律保护。再一次给我们吃了定心丸。近年来，我们企业讲着“中国的故事”走向了世界，建成了我国棕榈油产业领域从“从田间到餐桌”的完整产业链条，并依托我国的油脂大市场优势与滨海新区开发开放的政策环境优势，取得了公司事业的快速发展，至今聚龙集团已经连续3年销售收入突破百亿元，每年为国家上缴关税增值税15亿元以上。
民营集团 篇6
关键词：民营集团化企业；财务管理；问题；改进措施
当前，民营企业正由单一化、独自性的孤立模式向多元化、跨领域的集团化模式发展，集团企业的多层次，成员企业的跨行业和跨地域分布，不可避免的造成财务组织庞大，管理权力分散、管理环境多样性等复杂状况，加之财会人员专业素质参差不齐，所有这些都增加了民营集团化企业财务管理的难度，有效提升财务管理水平、控制财务风险，对集团化企业提高经营效率显得尤为重要和迫切。
一、民营集团化企业财务管理中存在的问题
（一）经营者缺乏财务管理观念，财务风险意识淡薄；
大多数民营集团化企业是从个体企业发展起来的，投资者同时又是经营者，企业虽然经过了较长时间的经营和发展形成了一定的规模，具备了集团化的实力，然而由于企业的经营者大多没有受过财务管理知识的系统培训，缺乏运用现代企业经营管理理念和科学财务管理方法来指导和控制运营过程的观念。民营集团化企业，投资者的个人专权和家族控制现象依然严重，难以摆脱财务事项受经营者随意指挥的局面，职责不分，越权行事，缺乏财务风险意识，造成财务管理混乱，经营决策效率低下，在当前复杂多变的市场环境中使企业面临重大经营风险的概率显著上升，也增加了企业经营决策失误的可能性。
（二）财务管理制度不健全，财务人员业务水平较低，内部控制机制缺失
目前大部分民营集团化企业缺乏健全有效的财务管理机制，缺乏相互约束与相互制衡的内部控制机制。民营企业重业务发展，轻财务管理，内部控制流于形式，无法根据自身情况制定各项切实有效的财务管理规章制度，即使制定部分财务管理制度，实际工作中也并不能很好的贯彻执行。另外，大部分民营企业任人唯亲，现有财务人员专业水平和业务素质低下，合法、合规性观念差，以上种种因素造成财务监控不严，财务人员职责不分，会计信息失真，资产流失，甚至出现营私舞弊现象，严重影响企业的生存和发展。
（三）资金管理分散，筹资成本较高，盲目进行投资
民营集团化企业由于下属企业众多，缺少统一有效的资金预算管理体系和日常资金监控管理制度，各下属企业随意支配自有资金，造成集团资金管理分散，资金利用效率低下。民营企业融资渠道有限，大部分不具备上市和发行债券的条件，无法通过资本证券市场向社会公众发行股票和债券来筹集资金。由于财务信息质量不佳、财务风险较高、信用等级较低、无抵押缺担保等原因，银行等金融机构也不愿提供贷款或者提高利率贷款，导致融资成本较高，而民间信贷的资金成本则更高，远超过一般企业的盈利水平。民营集团化企业为了快速扩大规模，对项目投资缺乏科学论证，对项目的投资规模、资金结构、建设周期以及资金来源等缺乏科学的筹划与部署，对项目建设和经营过程中将要发生的现金流量缺乏可靠的预测，一旦资金紧张，使得建设资金不能如期到位，将面临进退两难的境地，甚至造成投资项目失败，对企业造成较大的经济损失。
（四）缺乏完善的财务预算管理机制
预算是财务管理的重要手段之一。对民营集团化企业而言，实施财务预算管理有利于促进集团企业科学合理地配置资源，加强财务管理和对下属企业的监管，但在实际工作中，大部分民营企业经营者对财务预算管理的作用认识不足，企业没有建立完善的财务预算管理制度，预算编制缺乏战略指导，预算执行过程缺乏监督控制、预算的执行缺乏考核与激励，导致财务信息无法为集团经营发展和财务战略的制定提供准确有效的财务支持，可能产生重大经营风险和财务风险。
（五）财务信息化管理水平低，信息化系统建设落后
当前，利用计算机网络技术进行信息化管理已经成为民营集团化企业财务管理的重要手段，有利于民营集团化企业规范财务核算、提高财务管理的效率。但很多民营集团化企业由于下属企业较多，财务管理松散，各下属企业个体特征明显等原因，没有建立集团统一的财务电算化信息系统，下属企业财务信息化建设中自成体系，互不共享，缺乏高度集成和共享的财务信息平台，造成财务信息的传递滞后性，降低了集团集中财务管理的效率。另外，民营集团化企业信息化建设资金投入不足，经营者对财务信息化的作用认识有限，信息化人才缺乏等原因导致财务信息化建设落后，系统无法及时更新，财务数据存在重大安全隐患。
二、民营集团化企业常见财务管理问题的改进措施
针对以上民营集团化企业财务管理中存在的问题，笔者结合自身实际工作经验，提出以下几点改进措施。
（一）树立现代企业财务管理理念，提高财务风险意识
民营集团化企业要想实现长远稳定发展，管理者应在集团内部形成以人为本、和谐发展的企业文化，树立现代企业财务管理理念，构建先进的财务管理体系。根据实际情况采取集权和分权相结合的财务管理方法，积极转变自身观念，提高对财务管理的认知度，主动学习其他企业先进的财务管理经验和国家财务税收制度，形成符合集团整体协同发展的财务管理模式。
（二）完善集团财务管理制度体系，提高财务人员业务素质，加强对下属企业财务内控监管力度
民营集团化企业必须建立和完善各项财务管理制度体系，使各项财务业务处理有章可循，有法可依，积极引入外部高素质的财务管理人才，定期组织企业财务人员学习专业知识和技能，加强财务团队组织架构、岗位职责设计、绩效考核评价、人才梯队建设等工作，提高财务人员的专业素质。设立集团财务内部控制机构，定期对下属企业财务核算、预算分析、资产管理等工作进行监督检查，建立财务、税务风险预警机构，及时发现经营中存在各项财税问题和漏洞，提出改进建议，降低经营和财务风险。
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（三）建立统一资金管理平台，降低资金成本，提高资金的使用效率
资金是企业赖以生存和发展的血液和命脉，资金管理是民营集团化企业日常财务管理的核心，建立统一的资金管理平台，进行统筹规划管理，提高集团企业资金的使用效率。主要措施有：
1、利用财务信息化系统建立集团资金管理系统平台，对各下属企业银行账户实行集中管理，时时掌握各下属企业的资金流量、流向和存量。实行“集中管理，分级授权”相对集中的资金管理模式；建立健全资金预警系统和风险管控制度，优化集团资本结构，降低资金成本；
2、统筹规划集团和下属企业的投融资计划，借助集团企业规模优势，由集团公司统一进行对外融资，降低集团整体的融资成本；加强对投资项目的过程监控和资金投放管理，防范项目资金断流的风险。
（四）强化财务预算管理，构建与绩效考核相结合的财务预算管理体制
民营集团化企业要强化财务预算管理，建立各级预算管理组织体系，集团总部设立预算管理委员会，根据各下属企业实际经营情况，建立科学有效的预算指标体系，并进行层层分解，落实到各下属单位，集团预算管理委员会对各下属企业财务预算的编制、执行、分析、考评全过程进行指导和监控，各下属企业实行预算目标责任制，定期组织召开预算执行分析会议，及时总结发现问题，进行分析并纠正偏差。制订预算管理与绩效考核制度相结合的新型管理体制，根据预算执行情况，奖励和惩罚相结合，以激发员工的积极性和主人翁意识，确保财务预算制度的全面有效落实和企业经营目标的实现。
（五）创建统一的财务管理信息化平台，推进集团财务系统信息化建设
对集团各下属企业财务业务流程进行梳理和优化，创建统一的集团化财务管理信息化平台，使集团企业的财务核算系统、预算系统、资金系统实现相互衔接，强化集团集中财务管理的力度，实时反映和监督集团各下属企业财务状况，为经营管理决策提供及时、准确、完整的财务信息。加大对财务系统信息化建设的资金投入，及时进行系统升级和软件更新，培养信息化系统管理人才，保证财务信息化系统的顺畅运行和财务信息安全，促进财务和业务的一体化进程，提高财务管理效率和水平。
三、结语
民营集团化企业是所有民营企业发展的最终形态，民营企业在集团化的发展过程中不可避免的会出现各种财务问题，经营者要善于发现问题，敢于正视问题，勇于创新实践，运用科学的财务管理理念和方法来指导企业运营过程，才能在激烈的市场竞争中不断发展壮大。
参考文献：
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[2]孙静.探究企业集团化财务管理的问题及对策[J].经营管理者.2014（07）.
[3]张巍.集团化企业资金管理问题探析[J].交通财会.2014（07）.
完善民营企业集团财务控制的对策 篇7
加强企业集团财务控制需要有强硬的方法手段来保障制度的运行实施, 为了适应这种方法手段, 需要建立完善的公司治理结构。在现代企业制度下, 法人治理结构就是要明确股东大会、董事会、监事会和经理层的职责, 使他们各负其责, 形成有效的制衡机制。从我国目前的情况来看, 母公司董事会至少应设立专门负责预算管理和内部审计的机构, 以确保预算和内部审计的权威性。从现代企业制度发展的经验看, 只有社会化、专业化的董事会才能起到它应有的作用。社会化的标志是外部独立董事的引入, 专业化的象征是专业委员会的形成与运作。人员构成除了要考虑社会化、专业化以外, 还应考虑母子公司的人事渗透制度, 以增强母子公司的协调性和信息沟通的有效性。另外, 母公司通过向子公司委派产权代表实施有效控制, 要求子公司也具有完善的公司治理结构, 形成股东大会、董事会、监事会、经理层之间的制衡, 使母公司的产权代表能够发挥应有的作用。建立完善的法人治理结构应主要注意以下三个方面:
1. 强化董事会对经营者财务约束和控制
董事会对外代表公司进行各种活动, 对内管理公司经营。只有董事会才能全方位负责财务决策和控制, 从本质上决定公司的财务状况。从这个意义讲, 财务控制主要是出资人对企业财务进行的综合的、全面的管理。因此, 董事会一方面通过建立合理的考核系统, 强化约束机制, 预防经营者的道德风险和逆向选择;另一方面应引入合理灵活的经营者激励机制引导经营者行为, 以促进所有者和经营者双方目标的一致性。
2. 强化监事会财务控制与监督作用
监事会对企业财务活动和经营管理进行全面监督, 确保公司财产与权益不受任何侵犯。主要体现在两个方面。一是查账监督。企业一切经营活动, 都以价值形式体现在企业财务活动中, 因此, 监事会定期组织查账活动, 是防止会计信息失真、违规违法经营、经济管理漏洞等现象的有效办法, 也是不断改善经营管理, 确保公司资产保值增值的有力手段。二是决策监督。监事会要直接参加董事会、经理层会议, 随时全面了解企业有关决策, 并对决策程序、内容进行全过程监督, 如对投资的财务决策的风险问题, 应组织专题预测分析, 以提高财务决策的安全性、效益性。
3. 强化企业内部的信息反馈系统
由于所有者和经营者之间掌握的企业生产经营信息不对称, 加上利益矛盾和职责不对称等诸多因素的综合作用, 使掌握经营权的经营者既有动机也有可能损害所有者利益。因此, 要完善内部信息反馈系统, 使所有者及时准确地了解经营者行为及后果, 减少信息不对称带来的内部人控制问题, 为实行财务控制提供有利的保证。
二、采用相对集权的财务控制模式
我国民营企业集团主要存在家族式管理、融资渠道狭窄的内外部特征。因此, 随着集团规模和业务范围的扩大, 在财务控制模式选择上, 适宜选择集权为主、适度分权的相对集权式财务控制模式。
相对集权型财务控制模式实质上是混合型财务控制模式的一种, 是对三种基本财务控制模式综合的、灵活的运用。我们知道, 现实中的任何一种财务控制模式, 都不可能是完全的集权或者分权, 在实施的过程中必然是在集权和分权中进行权衡, 只是侧重点不同而已。相对集权财务控制模式既不是完全的集权型模式, 也不是完全的分权型模式, 而是在对集团实际发展状况有了深刻的分析和认识之后, 在集权和分权的权衡中做出的以集权为主、分权为辅的控制模式选择。
从成长背景来看, 我国民营企业大多为私营企业, 在管理上基本采取家族管理模式, 以集权管理为显著特征。依据企业成长理论, 企业在规模做大的同时, 管理能力会滞后于企业的发展, 导致控制失败和管理混乱。从公司发展战略来看, 民营企业在发展初期, 由于规模较小, 竞争能力较弱, 大多采用专业化战略和高度集权的财务控制模式, 以集中有限的资源, 提高资金使用效率, 增强公司市场竞争能力, 逐步在市场上立足。从财务活动规范程度来看, 就单个企业而言, 我国大部分企业正处于由传统企业向建立现代企业制度转变的时期, 尚未真正建立市场经济所要求的公司法人治理结构。从互联网技术的发展看, 我国大多数企业己经采用了电算化手段进行会计核算, 不少企业开通了内联网, 创建了自己的网站。从外部市场环境来看, 随着我国经济体制改革的推进和市场经济的逐步发展, 全球经济一体化的加剧, 民营企业集团面临的外部市场更加变化不定, 机遇和挑战随时存在。这些都要求民营企业集团对下属企业适当分权, 以提高集团企业对市场的反应能力, 根据市场变化及时地作出相关决策, 以抓住机遇、抵御风险, 提高企业集团的市场适应能力。
实行相对集权财务控制模式应注意以下两项工作:一是要认识到集权和分权都是相对而言的, 而不是绝对集权, 要在一定范围内和一定程度上进行有原则、有导向的分权;二是注意发挥分支机构及子公司负责人的积极性。企业集团进行财务相对集中管理, 在很大程度上剥夺了分支机构及子公司的权力, 这对他们的积极性会有一定的影响, 不利于整个企业集团的发展。因此, 在进行财务集中控制时, 必须注意保护和发挥分支机构及子公司负责人的积极性, 采取将薪酬计划与执行财务集中控制结果挂钩等各种措施, 调动其积极性。
三、完善民营企业财务控制系统构成内容
1. 财务制度控制系统
制度控制是指企业通过规章、制度的形式规范与限制企业各级管理者与员工行为, 以保证企业战略目标的实现。在财务制度设计中, 应重点突出企业法人治理结构中有关利益主体 (包括股东会、董事会、经理层) 与财务管理部门的财务权限和责任, 突出各利益主体间授权控制方式及职责分工。
2. 激励控制系统
激励控制是指企业通过激励的方式控制人的行为, 使他们的行为与企业目标相协调。激励控制强调的是人的创造性。激励控制系统的选择应以其自身对民营企业的较高的管理水平和良好的运行环境, 及业绩评价控制系统为条件。另外, 激励控制系统与财务制度控制系统相互结合, 可以发挥更好的管理效果。
3. 业绩评价控制系统
企业业绩评价, 是指运用科学、规范的管理学、财务学、数理统计方法对企业或其各分支机构一定经营期间内的生产经营状况、资本运营效益、经营者业绩等进行定量与定性的考核、分析, 做出客观、公正的综合评价。企业业绩评价作为一个系统由评价目标、评价对象、评价指标、评价标准和评价报告五个基本要素组成。在财务管理循环中, 业绩评价处于承上启下的关键环节, 是对财务控制效果的反馈和总结, 因此对财务控制的改进和完善具有非常重要的意义。现代企业集团的复杂性决定了不能简单的使用某一个或某一类指标进行绩效评价。财务指标按指标的比较基点和反映财务状况的角度, 可供用于绩效评价的指标有收益类指标、计划实现程度指标、现金流量指标和分配贡献指标四大类。民营企业集团在实际工作中都是根据自身的经营特点和绩效控制系统的性质选用适宜的评价指标体系。
4. 预算控制系统
预算控制是指企业通过预算的形式规范各级管理者的经济行为, 调整管理行为与目标偏差, 保证各级管理目标和企业战略目标的实现。该系统的优点是:企业行为量化标准明确;企业总体目标与个体目标紧密衔接;突出过程控制, 可及时发现问题、纠正偏差。但预算控制系统在某种程度上限制了管理者及员工主观能动性的发挥, 它要求与上述三个控制系统同时发挥有效地作用。
四、建立“以人为本”的企业文化氛围
在企业集团的财务控制中, 必然要约束经营者和员工的财务行为, 经营者和员工又可能会产生逆反心理和反抗行为, 做出不利于民营企业集团的整体利益的行为。我国的民营企业集团普遍缺乏足够的凝聚力和执行力, 财务控制一定要和文化控制相结合, 才能达到事半功倍的效果。
集团公司内各个企业应当在共同的伦理道德规范的基础上, 建立起统一的企业文化, 形成真正意义上的团队精神。只有企业中每一个员工的目标明确、观念趋同, 集团公司对子公司的财务控制和监管才更有实效。凝聚力强、积极向上的企业文化是保证企业制度与企业经营战略实现的重要思想保障, 是企业制度创新与经营战略创新的理念基础和企业活力的内在源泉。培育“以人为本”的先进积极的企业文化, 就是倡导“以人为本”的价值观念, 被企业和员工所接受并付诸于实践, 用于指导和约束企业整体行为以及员工行为的道德标准、思想意识、行为准则、工作方式, 由此, 民营企业集团构建企业文化需要企业家和员工共同努力。
随着社会经济的快速发展, 民营企业集团必须面对新环境培育新的企业文化, 将适应时代特色的新管理理念、管理风格灌输到企业的各管理阶层和普通员工, 增强员工对企业目标的认同感, 以顺利实现财务控制目标。
参考文献
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[2]张海英.我国民营企业集团财务控制研究[D].湖南大学硕士学位论文, 2008
[3]李军.民营企业集团财务控制思考[J].财会通讯, 2008 (10) :55-56
[4]汪洋.民营企业财务控制模式探索—解析万向集团财务控制模式[J].浙江财税与会计, 2008 (10) :37-39
民营集团公司信息化建设过程研究 篇8
企业信息化是指企业以业务流程的优化和重构为基础, 在一定的深度和广度上利用计算机技术、网络技术和数据库技术,控制和集成化管理企业生产经营活动中的各种信息, 实现企业内外部信息的共享和有效利用,以提高企业的经济效益和市场竞争力,这将涉及对企业管理理念的创新,管理流程的优化,管理团队的重组和管理手段的创新。
企业信息化的建设有利于提高企业的日常运作效率, 规范企业的管理流程与业务流程,使企业具备快速反应的能力,提高企业的综合竞争能力[1]。然而,在传统的制造行业, 特别是民营集团企业中,信息化建设过程往往问题重重,投入资金巨大但是收效甚微,本文以W集团公司为研究对象, 对其信息化建设过程进行深入分析研究,以期为民营集团公司信息化建设提供宝贵经验。
2企业信息化建设的指导——诺兰模型(Thg u i d a n c e o f e n t e r p r i s e i n f o r m a t i z a t i o n construction —— Nolan model)
美国管理信息系统专家诺兰认为,计算机应用到任何一个组织开展管理、处理工作中,都会经历一个由初级逐渐完善发展至成熟的过程。诺兰通过对235个公司、部门发展信息系统的实践和经验总结,提出了著名的信息系统进化的阶段模型,即诺兰模型[2,3],认为任何组织在进行信息化建设过程中都可能经过六个阶段,如表1所示。
20世纪90年代,米歇尔[4]对诺兰模型做了修正,揭示了信息系统集成与数据管理的不可分割性,使得诺兰模型中的集成阶段和数据管理阶段形成统一,即实现数据集中和应用系统的整合。
3W集团公司信息化建设过程(TheinformatizationprocessofWGroupCompany)
3.1W集团公司基本情况
W集团公司成立于1993年,是国内一家服装代工生产、自有品牌设计和专卖的公司。公司目前拥有世界上最先进的电脑横机100台,其他专业生产设备1000多台,年产毛衫能力为600万件,为中国以及世界近百家知名品牌ODM服务。1998年W集团公司开始专属自身服装品牌的经营业务,目前在全国拥有400多家专卖店。2004年底,集团公司首创“联邦制” 经营管理模式,将公司各大部门和工厂拆分,实行层层承包、对核算、利润分层的管理模式。2011年在电商崛起的氛围中,W集团公司开始了电商渠道的业务拓展,目前在天猫商城、阿里巴巴、京东商城、唯品会等均搭建了销售平台。
3.2W集团公司信息化历程
从2011年起,A公司成立信息化部门,对公司信息化建设进行统筹安排,相继上线了分销系统、OA、ERP、BI等, 为企业的内部管理和外部业务执行提供了强有力的支撑,企业相关重大决策也有了技术支撑和保证。目前公司ERP系统包括销售、采购、仓储、生产、财务等模块的管理功能,全面综合地辅助公司的日常运营;BI系统用于对业务系统的订单、库存、交易账目、客户和供应商数据,利用数据仓库、 数据挖掘、联机分析处理技术,以智能报表的形式,辅助高层管理者进行企业运营的相关决策。W集团公司信息化历程如图1所示。
3.3建设过程中遇到的困难以及解决方案
(1)资金保障:对于一个民营企业,在信息化的建设过程中与国有企业相比,得到国家的政策支持、资金支持是完全不可相比的。W集团公司在信息化的建设过程中,自筹的资金为2257万元,通过政府科技项目支持得到120万元。因此, 在资金投入方面,对于一个规模不是很大的企业来说是一个巨大的压力。另一方面,巨大的资金投入严重占用了企业的流动资金,为企业的日常正常运营带来了阻碍,这也使得在信息化建设过程中出现了资金到账不及时的情况。
解决方案:对于资金方面的处理,并没有特别高效的解决方案,只能通过银行贷款或者财务方面进行资金的合理调配处理。另一方面,对于部分应付款,尽量增长付款期限。
(2)需求分析:企业的信息化建设,是为了满足客户需求,提高管理效率。因此,企业在信息化建设的过程中,是 “以客户为中心”的,然而,大部分企业在信息化建设过程中往往会忽略了这个问题,变成了“以产品为中心”,例如在电商上管理信息系统,公司选择的“又一城”软件在其他很多服装企业的应用非常成功,但是却偏偏适应不了W集团公司的需求,而在此之前,“又一城”软件并没有对公司的业务做充分的需求调研,也没与一线的员工做交流。因此, 信息化的建设前期一定要先做好需求分析。
解决方案:一个满足不了企业需求的系统,即使功能再强大也是没用,最后,公司不得不终止与“又一城”软件的合作,重新进行需求分析,寻找新的软件商。
(3)二次开发:在信息化的建设过程中,即使一个功能再全面、再强大的系统,或多或少都会出现与企业部分业务流程冲突的情况,这时候就需要相关技术人员对系统进行“个性定制”,也就是二次开发,一个软件供应商的二次开发水平决定了该供应产品的可塑性。W集团公司在系统上线时, 同样也遇到了部分个性需求,软件供应商必须本地化自身的产品或者集团公司改进其业务流程。
解决方案:W集团公司在与软件供应商进行充分沟通协调后,双方同时进行改进,使流程和系统同时达到最大优化。
(4)人员培训:据调查,W集团公司约有员工近千人,其中还不包括生产线工人。W集团公司前身为制衣厂,其员工大多以经验丰富为优势,本科以上学历员工占比不到20%,多数是大专或高中以下学历。员工文化水平较低导致了员工对新系统的适应力较差,而且其学习能力也较差,因此,在系统上线前进行用户培训时,员工在对系统的了解以及业务与系统的结合上产生了不少的困难。另外,即便是信息中心的员工,虽然其文化水平较之有相应的提高,但其中大部分人只是懂业务知识,或者只懂系统开发知识,很少有人做到又懂技术、又懂业务。
解决方案:在系统上线前期,集团公司全体员工参与进行新系统的用户培训,以理论培训与实操相结合,另外,软件供应商也派相应的实施顾问跟进、指导公司员工的系统培训。
4集团企业信息化建设的一般经验(Generalexperience of informatization construction about private Group Company)
4.1遵循企业信息化阶段特征规律
以企业信息化的阶段特征规律为指导,准确分析定位企业信息化所处的阶段和主要特征,明确未来企业信息化的建设方向和步骤,进而提升企业信息化的建设效率和效益。W集团公司信息化建设过程也基本符合米歇尔模型,如表2所示。
4.2遵循企业信息化项目的基本步骤
集团型企业信息化项目的实施基本按照“总体规划、分步实施、注重实效、逐渐完善”的原则。在实施上由点到面, 先试点再推广,在应用功能上由浅入深,逐步实现和完善,以业务和系统相互结合开展信息化的建设[5]。如图2所示。
(1)前期准备:系统需求整理、可行性分析、资源准备(资金和人员等)、软件选择、高层培训。
(2)软件选型:根据软件供应商的经营状况、行业经验、 实施服务等指标选择软件产品。
(3)系统调研和流程确认:根据各部门的业务需求调研, 结合系统的功能,规范业务流程。
(4)二次开发:针对公司的一些个性化需求,做针对性的二次开发,进行模拟运行。
(5)系统的试点实施工作:根据前期确认的需求、流程及试点应用范围进行系统试点工作。
(6)巩固和提高:系统上线后,对后期运行加强监控,确保其正常运行。
5结论(Conclusion)
明确信息化建设战略目标。企业在进行信息化建设时, 应该明确自身的信息化建设战略目标,并且与企业发展的战略目标相结合,不能一时兴起,避免走入误区。
理顺基础管理。企业信息化是业务与管理的精细化[6], 技术只是企业信息化的手段、载体和实现形式,如果没有业务和管理的优化,即使运用再先进的技术或系统都可能导致 “南辕北辙”。所以,业务流程不清,管理架构不明,企业在实施信息化应用系统时会遇到很大障碍,甚至可能导致系统实施陷入旷日持久的拖延、“拉锯”状态。因此,在着手进行信息化建设前,应该先对企业的基础业务进行规范化。
确保资金到位。企业信息化建设是一个长期的过程,耗费的资金巨大。因此,如何在这个漫长的过程确保资金不断流,是保证项目能否持续开展的关键。
民营集团 篇9
一、民营集团公司财务风险管控的现状
1、民营集团公司缺乏健全的公司治理机制
健全的现代公司治理机制是构建完善的财务风险管理控制体系的基础。虽然随着现代企业制度在民营集团公司中的应用发展, 集团公司的内部治理机制得到了很大的进度, 但是我国很多民营集团公司由于受到传统的管理机制的影响, 仍然没有建立健全的公司治理机制。很多民营集团公司仍然处于传统企业制度向现代企业制度转型的过程中, 没有按照现代产权制度的要求建立明晰健全的产权机制, 使得集团公司和子公司在产权归属方面仍然存在一些模糊的地带。另外, 一些集团公司也没有按照市场经济的要求建立完善的公司法人治理结构, 缺乏有效的约束监督机制和财务管理制度, 从而难以有效地对子公司实行财务管理与控制。内部治理机制的缺失, 使得集团公司不能对于公司各个组成部分进行很好的管理以及控制, 很容易发生由于内部控制不严而导致的财务风险问题。
2、民营集团公司缺乏完善的财务监控体系
民营集团公司由于受到公司治理机制不健全的影响, 使得其没有建立完善的财务监控体系, 财务政策缺乏统一性和有效性。由于集团公司的规模大, 管理层次众多, 利益关系非常复杂, 因此, 集团公司对子公司进行财务管理与控制, 需要完善的财务监控体系和统一的财务政策。目前, 一些集团公司没有建立起行之有效的财务监控体系, 缺乏贯穿全过程的事前、事中、事后的财务监控手段, 使得各个子公司的财务管理活动比较混乱, 存在很多的监管真空地带。另外, 由于缺乏完善的财务监控体系, 集团公司不能从整体出发统一安排公司的投资、筹资、融资活动, 子公司独立为政, 从自身的角度出发来进行各自的投融资行为, 经常会出现投资效益下降、筹资成本过高等情况, 使得集团公司的整体优势难以发挥。财务监控体系的不完善, 导致民营集团公司的财务管理目标不能得以统一, 使得财务风险难以得到有效的控制。
3、民营集团公司的财务风险控制主体不明确
民营集团公司由于内部产权关系的复杂性, 导致财务风险的控制主体不明确, 对于财务风险的管控意识比较薄弱。许多民营集团公司将财务风险管控的任务完全交由财务部门来完成, 对于从整体上构建财务风险管控机制的重要性认识不足。一些民营集团公司是通过重组和兼并成立的, 产权关系比较模糊, 母子公司的职能定位不明确, 没有根据公司的要求界定各自的权责利范围。这种情况导致民营集团公司的财务风险管控主体比较分散, 很多集团公司的各个子公司都独立进行财务风险控制, 这种分散化的财务风险控制方式使得集团公司整体的财务风险无法得到有效的防范和控制, 财务风险管控的效率比较低下。
4、民营集团公司缺乏统一的预算管理
全面预算管理是民营集团公司进行财务风险管控的重要方式。民营集团公司通过全面预算管理, 可以将子公司的各项经营、财务等活动全面的纳入到公司整体的预算管理体制中来, 从而很好地对于公司整体的财务风险进行有效的管控。目前, 很多集团公司的子公司各自进行自身的财务预算, 但是没有与集团公司整体的财务预算相协调, 造成集团公司的整体经营管理目标难以有效的执行。一些通过改制或者重组的方式产生的子公司, 其经营管理者往往会站在各自公司的立场, 来制定经营管理决策, 追求自身利益的最大化。缺乏统一的预算管理, 使得民营集团公司难以对潜在的财务风险进行预测, 也难以通过预算控制的形式来防范财务风险。
二、构建民营集团公司财务风险管控体系的对策
1、优化民营集团公司内部治理机构
随着集团公司越来越多地参与经济全球化背景下的市场活动, 公司必须完善内部的机构和部门的设置, 优化内部治理结构, 为财务风险管控体系的构建奠定良好的组织基础。首先, 集团公司要明晰公司的性质和地位, 要以市场化作为指导, 通过现代企业制度对公司整体的结构进行改革和完善。要进行现代产权制度改革, 明晰集团公司内部各个公司的产权归属。其次, 集团公司要建立完善的公司法人治理结构, 促进公司股权多元化, 积极引入外部投资者, 改善公司的股权结构, 从而提高集团公司的活力, 提高其经营管理的效率。另外, 集团公司要重视发挥独立董事在企业内部治理中的作用。一定要充分发挥独立董事的监督作用, 提高独立董事的话语权和决策权, 避免将独立董事制度形式化和边缘化, 让独立董事真正的参与到公司的治理中来。通过公司内部治理结构的优化, 为实现对公司财务风险的管理与控制奠定基础。
2、通过全面预算来实现集团公司的财务风险管控
民营集团公司要通过全面预算来实现财务风险的管理与控制。通过合理的预算以及有效的预算执行, 集团公司能够在很大程度上规避财务风险。集团公司要将财务风险管控的目标以及手段融入到全面预算中去, 从而使得全面预算管理能够更紧密地与集团公司的财务风险管控相融合, 提高全面预算管理的效率, 保障集团公司的财务风险管控目标能够得以有效的完成。首先, 要通过预算管理将企业各个子公司的财务、经营等活动纳入到集团公司的管理与控制中。通过全面预算, 将各个子公司的财务风险管理的目标予以明确, 并以此为基础进行预算的编制、执行、考核等, 将财务风险管理的的目标层层分解, 分散到全面预算管理的各个环节, 从而保证风险管理的目标能够更加科学具体的执行。其次, 集团公司可以以全面预算管理的流程为基础来构建公司的经营管理流程。全面预算管理作为一种管理平台, 将公司经营管理的所有环节实现了全面的覆盖, 并对集团公司整体战略经营目标进行层层分解来执行。因此, 集团公司在构建经营管理的流程中, 以全面预算管理的流程为基础, 将风险管理流程与全面预算管理的流程相融合, 能够保证公司的财务风险管理能够更加细化的完成, 实现集团公司的财务风险管控的目标。另外, 集团公司要严格保证预算的执行, 加强对各子公司预算执行情况的监督, 从而使预期目标能够有效地完成。
3、提高财务风险防范意识, 建立完善的财务风险预警体系
财务风险预警机制对于财务风险的防范以及控制有着非常重要的意义。民营集团公司要提高对于财务风险的认识和重视, 建立财务风险预警机制, 定期对各项财务数据和财务指标进行搜集、整理和分析, 对于可能面临的潜在财务风险进行及时的监控和防范。一旦发现财务指标或者数据出现异常、恶化等表现, 要及时采取措施, 对财务风险进行化解和防范, 确保公司的各项经营管理活动能够顺利开展。其中, 资产收益率、获利能力、经济效率、偿债能力这几种指标最能充分反映企业的财务风险。资产收益率指标是对公司的经营的持久性和稳定性的分析, 从而确定公司在未来可能面临的财务风险。民营集团公司应该根据行业平均的水平, 并结合自身的实际情况, 确定合理的资产收益率指标。一旦没有达到预先的要求, 一定要加强重视, 采取措施, 提高资产收益率。资产负债率是指负债在总资产中所占的比重。公司的资产负债率如果过高, 往往会给公司带来很大的偿债风险, 不利于公司长久持续的发展;资产负债率过低, 则会使得公司可使用的资金减少, 不利于扩大经营规模, 提高市场竞争力。因此, 集团公司应该根据自身的收益状况以及市场情况, 制定最优的资产负债率指标。经济效率主要是通过资产运营能力来反映的, 其指标主要包括应收账款周转率以及资产周转率等, 其直接反映了集团公司的经营管理水平。民营集团公司要根据公司的实际情况, 主要包括公司规模、公司业务领域等, 来建立一套行之有效的财务风险预警体系。
4、通过会计集中核算加强财务风险管控
会计集中核算是集团公司实现财务集约化管理, 加强对子公司的财务管理与控制, 从而提高财务风险管控能力的一种重要手段。会计集中核算模式, 主要是通过将下属的各个子公司的会计核算工作统一纳入到母公司中来, 从而提高母公司对于子公司财务信息和活动的控制能力。会计集中核算一般可以通过设立专门的会计核算中心来完成。集团公司设立专门的会计核算中心, 将各个子公司的会计核算工作集中到核算中心来完成。会计集中核算, 实质上就是集团公司承担了各个子公司的会计核算工作, 从而实现了子公司财务管理与会计核算的分离。通过会计集中核算, 集团公司能够对各个子公司的原始凭证、会计账簿、财务报表等进行有效的监控, 及时掌握各个子公司的经营管理以及财务状况, 为集团公司进行财务风险管控提供了信息以及数据基础。
随着市场经济的不断发展以及经济全球化的深化, 民营集团公司一定要重视新形势下面临的财务风险, 不断优化集团公司的内部治理机制, 实现全面预算管理, 构建先进的财务风险预警机制, 实行会计集中核算等, 通过这些方法和手段来提高集团公司的财务风险管控能力, 保证集团公司能够平稳健康地发展。
摘要：随着我国民营企业的不断发展壮大, 一些大型的民营集团公司开始出现并在市场经济中展现出强大的竞争力。民营集团公司由于其内部结构的复杂化, 使得其面临着较大的财务风险, 对于集团公司的发展构成一定的威胁。本文从民营集团公司财务风险管控的现状出发, 对于如何构建集团公司财务风险管控体系进行探析。
关键词：民营集团公司,财务风险,管理,控制,构建
参考文献
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民营集团 篇10
一、信泰集团概况
信泰集团成立于1993年，董事长胡福林持有这家企业75%的股份，是一家地道的家族企业。该集团由最初的眼镜贴牌商不断的发展壮大，先后投资组建浙江泰恒眼镜城集团;在深圳、东莞等地建立设计中心及投资多家工厂;在上海投资上海信泰眼镜有限公司以打造自主品牌的推广销售等;成立上海意高眼镜有限公司以代理多个世界知名眼镜品牌。
2005年，信泰集团在眼镜行业的投资达到了顶峰。斥资4300万美元成立中国信泰光学有限公司，对眼镜产业全面升级，开始以品牌运营、设计研发为主的经营模式。已然是温州眼镜业的龙头企业，并拥有中国眼镜行业唯一驰名商标—“海豚眼镜”。
2006年，信泰集团收购美国MOSCOT(玛士高)亚洲永久经营权。投资500万美元成立玛士高国际连锁集团有限公司，其注册资本为100万美元，由玛士高国际连锁集团有限公司和信泰集团旗下上海黎瑞实业有限公司作为股东共同发起成立。
2008年，信泰集团大举进军光伏新能源产业。不仅成立了新能源事业部，还先后投资组建了浙江中硅新能源股份有限公司、浙江赛力科技股份有限公司、温州中硅科技有限公司、温州中硅进出口有限公司等多家光伏企业。其中温州中硅科技有限公司由瑞新集团和浙江信泰光学有限公司共同组建，双方各占一半的股份。根据瑞新集团网站资料显示，中硅科技注册资本金2亿元，总投资12.5亿元，主要从事太阳能晶硅片、太阳能电池、太阳能组件、光伏发电及光伏应用产品的研发与销售。
2010年，信泰集团一举收购“美式眼镜”。“美式眼镜”是一家眼镜连锁店，在华东地区颇具知名度，目前“美式眼镜”全国连锁已有约200家。2011年，信泰集团出现资金链困难，陷入财务困境。
二、信泰集团财务困境成因分析
财务困境可以分为两类，一是亏损型财务困境，即销售收入过小而无法弥补过大的成本费用导致亏损，出现现金短缺;二是盈利型财务困境，即通过贷款、高负债进行高风险的投资扩张获得超常发展，最后导致现金短缺。显然，信泰集团的财务困境属于后者，其财务困境的形成受来自自身和外部多方面因素的影响。
（一）国际国内宏观经济环境影响
国际方面，金融危机引发全球经济衰退，导致外部需求萎缩，直接冲击我国中小企业，尤其是出口导向的制造型企业;国内方面，紧缩的货币政策、原材料以及劳动力成本的上涨，进一步压缩了企业的利润空间。根据统计, 由于通货膨胀影响, 2009年上半年原材料的采购价比2008年同期上涨12%, 而工业产品出厂价仅上涨4.2%, 两者涨幅相差已从2008年12月的5.7个百分点扩大到2009年上半年的6.7个百分点。2008年《劳动合同法》的实施, 大幅度提高了企业的用工成本。另外, 由于近年人民币连续升值, 进一步压缩了中小企业的利润, 甚至于原本有利润的订单, 因为汇率最后却变成了亏损。在国际国内大环境下，信泰集团也不能独善其身，2006年，信泰利润高达30%，但现在仅为10%左右。2008年，在各方面的冲击下，信泰一度陷入绝境。到2009年9月，主营业务收入下滑为395万元，主营业务利润仅5.3万元。利润的减少极大降低了企业内部资金来源，进而就不得不依靠外部融资来满足其资金需求。
（二）盲目扩张
金融危机给中国民营企业带来危机的同时，也为民营企业带来前所未有的机遇。为应对国际金融危机，2008年下半年以来，国家有关单位不断出台调控政策，扩大内需以及鼓励加工贸易企业转型等等，尤其是2008年11月9日，国务院发布和出台了关于刺激经济增长的十项政策以及4万亿元投资计划，极大的加大了中小企业的融资便利。其中，温州市人民政府颁布了《关于实施工业转型升级321行动加快转变经济发展方式的意见》鼓励当地企业加强企业转型。一方面响应地方政府号召;另一方面，因为眼镜行业日趋减少的利润率让信泰集团把产业“升级”到当时蒸蒸日上“高科技”的太阳能光伏产业。后金融危机时代的新能源前景令董事长胡福林全力投入，仅浙江中硅新能源股份有限公司需投资6个多亿。然而2009年初始，在欧盟逐渐下调或取消补贴、欧债危机等一系列事件的刺激下，光伏产业开始出现全球性的行业下滑。光伏行业的前景令人堪优，信泰集团已借下了不少民间资金以及银行信贷，为其后来陷入财务困境埋下了伏笔。
（三）过分依赖外部资金
温州中小企业资金来源主要由内源融资、银行贷款、民间借贷三部分构成。随着投资的逐渐扩大，信泰的债务也在逐年增加。信泰“跑路”事件发生后，信泰集团曾经委托会计师事务所进行了资产清算，结果显示，其总负债约13亿元，其中高利贷有三四亿，供应商约6000万元，银行贷款八个多亿，员工内部集资仅200多万元，即其债务主要来源于民间借贷和银行贷款。而作为信泰集团主打产业的眼镜产业，2010年产值只有2.7亿多元，2011年1～8月仅1.2亿多元。当银行贷款到期时无法偿还，导致资金链出现断裂。总体来说，信泰集团大举进军光伏行业时过分依赖外部资金，更是采取了短贷长投的财务操作方式。当信贷政策比较松的时候短期流动性风险被掩盖，当后来企业盈利能力下降眼镜业务利润无法填补光伏行业的资金缺口时，资金周转发生困难，流动比率下降，偿债能力恶化，致使企业陷入难以自拔的财务困境。
（四）融资困难的形势更为严峻
随着2010年底持续收紧的货币政策，一方面使得越来越多的中小企业需付出更高的融资成本;另一方面，商业银行为防范风险，减少不良资产率，在借贷上更倾向于大型国企和上市公司，从而更加剧了中小企业的融资困难。根据温州工商局资料显示，2006年至2009年四年间，信泰集团信用等级均为AAA级，但2010年改为“保密”。在无法从金融机构获得资金以维持正常运转的情况下，迫使信泰集团将主要融资渠道转向了利率越来越高的民间借贷。由于利率的双轨制、实业利润微薄再加上资金的逐利性，企业亦纷纷腾挪资金，加入“炒钱”游戏，与普通百姓、地下钱庄、政府官员、正规担保公司、银行一起，将高利借贷链越拉越长。温州市中小企业促进会会长周德文介绍，温州民间借贷的利率没有低于基准利率4倍的，长期民间借贷利率一般在月息30%～40%，1月以内的短期民间借贷利率甚至达到80%至100%，个案甚至有150%的，但一般制造业年利润率却仅仅有10%。融资形式的严峻再加上业绩不善，这二者构成恶性循环使得信泰集团的融资困难变得更加突出。
三、启示
从胡福林履历的前半部分看，其不仅是成功温州商人的典范，更是中国中小民营企业一直以来谋求突围的“样板”：始于OEM，再创自主品牌，并伴以技术研发，最后海外收购。然而2006年后，受成本上升、汇率变动、贸易壁垒、需求下滑以及金融危机等国际国内经济环境的影响，迫使其生产经营举步维艰再加上其自身的转型失败，借助民间借贷未果，最后陷入财务困境。这不得不使我们对身处后危机时代的中小民营企业的健康发展进行反思。
(一) 应加强金融体系改革创新，引导民间借贷“阳光化”和“规范化”发展
民间借贷，作为中小企业融资的主要方式之一，既符合资本的逐利本性又满足了在持续紧缩的货币政策下中小企业的资金需求。但由于中国体制性因素包括民企准入限制、信贷的天然性歧视以及金融要素双轨制等造成了如今民间借贷的疯狂的局面。这就迫切要求国家从体制上对金融体系进行改革创新。一方面，出台相关政策赋予民间资本合法的法律地位，防止民间借贷高利贷化;另一方面，以民间资本筹建专门为中小企业融资的专业性机构，同时为防范风险而建立地方金融监管体系，从根本上防范中小企业的债务危机。
（二）低端制造业转型升级是经济发展的大势所趋，但不能盲目
首先是要决定企业是否要适合转型升级。主要要考虑三大因素：一是市场风险，企业转型前要进行审慎地评估;二是资金投入量，其潜在的不确定性极大地增加了企业的风险;三是高端人才，这是企业转型升级之路中必要的技术和管理支撑。这三大因素是企业走上转型之路的必要条件。其次要确定转型升级的时机。从宏观上来看，中小企业转型升级的最佳时机是宏观经济的探底回升期，这个时期中小企业转型升级的成本相对较小;从微观上看，中小企业转型升级的最佳时机是企业的高速发展期，这个时期，企业资金充裕、发展机遇好、业务较多等成为中小企业转型升级当中的有利条件。最后是要处理好发展新兴产业与提升传统产业的关系：增量资产中尽量发展新兴产业，存量资产中保留传统产业。
(三) 在国际国内宏观经济环境短期内不可能发生改变的前提下, 中小企业应加强自身的风险管理, 建立有效的财务预警机制
民营集团 篇11
关键词：民营企业,战略柔性,人力资源管控
0 引言
改革开放不断深入, 经济发展速度加快, 我国民营企业实力不断增强、规模逐步扩大, 多数发展成集团型企业。但随着公司业务扩大, 管理辐射范围拓宽, 组织人员增多, 传统集权式的管理已不再适应组织发展的需要, 集团总部如何管控各分部, 协调和理顺总部与分部之间的责、权、利关系, 整合各种资源, 创造规模效应, 成为制约集团公司进一步成长和发展的关键因素。
本文以民营企业D集团为例, 在研究和分析其人力资源管控现状的基础上, 重点介绍了D集团结合企业所处行业特性、企业发展现状、未来业务发展趋向, 提出了战略柔性的人力资源管控模型及设计思路, 并系统介绍了企业战略柔性的人力资源管控模型实施的步骤。
1 D集团公司人力资源管控现状
D公司成立于1988年初, 是一家集稀土基础材料、稀土功能材料、稀土应用产品开发和稀土加工装备制造为一体的稀土开发综合性企业集团, 下辖11家子公司, 地跨赣粤闽三区。企业在2000年进入到整合发展期, 提出整合期的目标为:通过资源的有效整合, 建立完善的稀土资源产业链, 提高企业的规模效益。企业在整合期稳步上升, 至2010年底, 产值近50个亿, 生产产品50多种, 员工达2000人。
D集团迈入整合发展期以来, 企业上下关注焦点为构建完整的稀土产业链, 忽略了建立内部管控体系以适应企业规模逐渐扩大的现实需要, 致使企业内部管控出现了一些问题:总部过度集权式的管理, 统一性有余而差异化不足, 子公司缺乏灵活性;D集团各子公司的业务范围及运作模式各有差异, 极难建立一套能够在各子公司之间复制的管理模式, 难以实现人员、技术、信息等资源的跨层次协同与共享等。
为改变企业内部管控捉襟见肘的局面, 提高企业的规模效应和反应速度, D集团高层决定改变集团原有高度集权式的管控模式, 以人力资源管控体系为突破口, 发挥人力资源的长期和可持续性优势。这对于D集团人力资源部门既是机遇, 又是挑战。总部人力资源部门经过深入剖析, 总结出集团人力资源管理主要存在下列问题:人力资源体系建立时间相对不长, 多数工作还停留在人事管理阶段, 不能为企业的战略业务决策提供建议;从集团总部到分公司, HR体系和制度流程缺乏有效的贯彻执行, 统一性、规范性相对不足;集团人力资源部门对分公司人力资源部门把控力不足, 各分部在人力资源工作上各自为营, 无法统一和协调;人力资源专业管理人员整体素质不高、专业性不强, 部分子公司HR管理水平偏低, 影响了业务的发展;团队间缺乏有效的沟通和交流, 限制了企业核心队伍建设和人才梯队的建设。总之, 集团人力资源部在人力资源管控上基础较为薄弱, 员工的积极性和创造性不足, 人力资源难以在管控上为企业发挥效用。
2 战略柔性:D集团人力资源管控模型的设计思路
D集团公司作为资源类企业, 深受国外和国内两个市场的影响, 竞争十分激烈。国家政策对稀土行业的影响较为深远, 在这种高度不确定的组织外部环境下, 企业的反应能力, 即战略柔性, 是检验其成败的关键。战略柔性, 被学术界和实践界统称为21世纪企业获取竞争优势的关键, 战略柔性体现在当面临不确定性的组织环境时, 企业能否在有效配置现有资源的前提下, 迅速做出反应和调整。
D集团从以下四方面搭建战略柔性的人力资源管控模型:业务管控模式、人力资源体系完善度、人力资源从业人员理念成熟度、人力资源管理特色。
业务管控模式上:由总部直接管理型向监管型过渡, 体现各子公司业务的独特性和差异性, 充分理解集团战略意图:发展目标、财务目标、业务目标、技术目标、管理目标。人力资源体系完善度上:由初级的“管理级”向更高一级的“定义级”方向转变, 重点在参与型文化、工作团队开发、人力资源信息系统建设。人力资源从业人员理念成熟度上:由单纯的行政管理职能向内部顾问专家转变, 懂战略和业务, 为业务单元的决策提供建议和意见。人力资源管理特色上:关注组织架构合理性、定岗定编定责规范性;关注组织管控能力的提升, 提高管控实效;关注核心管理层、技术团队的培养及能力提升;关注集团及子公司HR管控水平的提升。
3 D集团人力资源管控体系构建过程
为落实战略柔性的人力资源管控体系, D集团从组织层面、员工层面和技术层面三个层次铺开转型之路。
3.1 组织层面的转型
3.1.1 规范人力资源管理制度, 集团与子公司统一协作
结合D集团未来业务发展的需要, 集团总部对企业各部门、子公司现有的人员素质、人员分布状况进行了有效的盘点。为实现相应的组织能力, 规范和修整了各职能部门的职责和权力, 重点规划了与企业未来业务发展方向高度相关的技术开发部;对现有企业的岗位等级、岗位职权做了相应的调整, 合并和删减了一些重复性的岗位, 重点整合了办公室和人力资源部。
集团总部负责构建完善的人力资源管理制度, 主要包括:企业文化建设 (尤其是组织氛围的营造建设) 、人力资源供求分析及规划、人才招聘与调配、人才储备及培训、绩效管理、薪酬福利、员工关系管理、核心人才职业生涯规划等等。企业的人力资源管理制度以三年为标准, 结合企业的实际情况, 进行相应的年度调整。规范集团总部与子公司职权。集团总部负责制定企业的人力资源管理体系, 在人才的选育留用上制定管理策略, 协助并指导各子公司人力资源工作, 监督和评估各子公司人力资源工作的落实情况。子公司负责贯彻执行集团总部人力资源管理政策, 在符合总部人力资源管理制度的前提下, 子公司可以结合业务单元的业务情况和实际状况, 制定相应的人才招聘、选拔、录用标准, 报总部审批备案。
3.1.2 规范人力资源预算体系, 做到有的放矢
人力资源费用成本预算是控制企业成本的有力措施, 同时也能起到指导、规范和监督各子公司工作的作用。D集团建立起人员编制管理、人员等级管理、人员费用管理、人员薪酬管理体系, 对企业人员的薪酬等级进行了重新的设计, 充分发挥薪酬的激励、保障和指导三大作用。总部每一季度对预算执行情况进行有效和持续的监督与评估, 使人力资源预算体系落到实处。
3.1.3 营造良好组织氛围, 创造活泼生动的组织文化
D集团内部形成了以“勤奋、务实、创新、发展”为主体的优良的组织文化氛围, 员工凝聚力强, 具有推行管理变革的良好基础。在营造战略柔性的组织文化氛围上, D集团秉承“活到老、学到老”的原则, 强化了员工内部学习、不断学习的意识, 保证员工的积极性、主动性和创造性。打造参与型的组织文化, 鼓励员工以组织参与、岗位参与、个人参与三种形式向组织献言献策。推行全员“幸福工程”, 实施员工帮扶计划。
3.2 员工层面的转型
3.2.1 建立HR学习共享平台, 提高HR素质
鉴于各地人力资源管理人员专业素质普遍较低、缺少相应工作经验等问题, D集团首先对总部及子公司人力资源部进行了定岗定编, 以充实和保证人员力量, 并确保各子公司能够配备1~2名人力资源管理人员。由于各地子公司规模不一, 统一配置HR经理或者人力资源专员并不现实, 所以采取灵活的方式, 规模较小的子公司可以配置兼职人力资源管理人员, 并明确其岗位职责、工作权限及汇报关系, 保证总部及子公司的人力资源管理工作有交接对象即可。
人员配置完毕后, 系统强化HR人员的内部管理和培训提升工作。采取的措施有:指导各地参照集团制度制定各自的人力资源管理制度, 统一人力资源管理表单及工作流程;定期上报月度人事变动报表;定期召开电话会议及工作研讨会;定期开展HR专业知识培训;及时的邮件沟通与工作指导;人力资源系统内部人员的绩效管理体系及奖惩机制的运作等等。
3.2.2 构建全员培训体系, 加强后备人才培养
全员培训体系的构建主要从五方面进行: (1) 新员工入职培训:编制新员工入职手册, 进行各部门引导及系统的岗前培训; (2) 总部及公司级员工通用类培训:组织各公司通过E-earning来完成各职位的学习计划; (3) 后备骨干人才培训:通过网络学习 (E-learning) 和外派公开课、内部业务培训和研讨会等形式进行; (4) 高层人员培训:通过总裁研修班、高级研讨会等方式开展; (5) 分部门专业培训:由企业内部人员担任培训师, 进行内部专业培训及跨部门业务流程培训。外部培训可与国内最有影响力的培训机构合作, 内部采取E-learning, 并营造“人人争做培训师”的良好学习氛围, 中层及以上管理者每年都要求开发定量的培训课程, 优秀员工可自荐加入集团内部培训师队伍, 所有培训课件最后汇集成为集团内部的知识库, 供集团可持续发展之用。
3.3 技术层面的转型
为提高企业的反应能力和管理效率, 就必须以一定的信息技术作为支撑。在集团管控策略实施之前, D集团的人力资源信息化水平相对较低, 阻碍了总部和子公司之间有效的沟通和交流。另外, 在搭建员工共享服务上, 创建良好的组织学习氛围, 人力资源信息系统同样有重要的作用。D集团高层认识到搭建信息化平台的重要性, 在“统一规划、分步实施、面向实用、渐进完善”的指导思想下, 逐步实现集团上下招聘管理、人事管理、培训管理、薪酬管理、绩效管理等各类人力资源管理业务和流程的信息化建设进程。
为保证人力资源信息系统的有效构建和效率发挥, 集团总部承担了较大的职责, 工作内容包括:制定相应的人力资源信息系统构建体系, 选择和购买与集团人力资源开发与管理模式相匹配的软件, 构建集团E-HR体系:包括基础数据平台、业务操作平台、战略决策平台, 集团本部设置专人进行信息系统的维护和使用培训工作, 监督和培训各子公司的人力资源信息系统使用状况。
4 民营企业集团构建人力资源管控体系的启示
在实施战略柔性的人力资源管控模式两年后, D集团公司资源部署合理且能持续支持集团发展, 公司人员费用可衡量;锁定重点发展对象, 实现人员梯队建设;明确了人才使用策略, 保证人才供应链稳定输入, 保障业务的实现。D集团人力资源管控的成功, 为同样处于发展和转型期的民营企业提供了较多借鉴意义。
4.1 现实性与战略性相结合
在实施人力资源管控措施时, 要明确企业现有的组织能力、组织资源、各子公司的管理水平等, 保障人力资源管控紧贴企业实际, 解决企业现有问题。另外, 还需结合企业未来发展战略, 保证政策的前瞻性与指引性, 打造以战略为导向的柔性人力资源管控体系。
4.2 规范性和灵活性相结合
在执行人力资源政策规划时, 集团总部既要有统一政策来规范各地人力资源管理工作的开展, 又要在各子公司具体实施的过程中, 注意因地制宜, 灵活执行, 坚持原则, 保证效果。
4.3 以员工发展为重心
企业的发展和变革依靠的重要力量是企业的员工, 特别是关键岗位的人才。在打造人力资源管控体系时, 需要制定相应的组织人才能力开发、组织人才职业发展通道、关键岗位人才培养体系, 以保证企业的可持续性发展。
参考文献
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