民营酒店（精选4篇）
民营酒店 篇1
一、引题
近年由于我国对外经济交往的发展, 城市中产消费阶层的形成, 国民旅游休闲计划的推行, 民营资本投建星级饭店越来越多, 作为资金密集型投资领域, 大部分酒店都是以单体酒店单独、分散地存在于各个城市和地区。据国家旅游局2007年数据显示, 我国时有旅游住宿设施总数约28万家, 其中星级酒店约1.2万家, 而单体酒店又占星级酒店数约8成, 如东莞市拥有五星级酒店近40间, 其中绝大部分是单体酒店。
单体酒店是相对于连锁酒店集团而言, 通常也称为独立酒店, 是指个人、企业或组织独立拥有并经营的单个酒店企业, 由投资业主自聘管理团队独立地进行营销和管理活动, 不属于任何一个饭店集团 (公司) , 也不以任何形式加入任何联盟。与连锁饭店集团拥有强势品牌、管理技术、体系和知识库相比, 单体饭店往往品牌力较弱, 依赖经验管理, 管理技术创新不足。因此, 单体酒店必须对自身的产品线有足够的认识和规划, 凭借灵活的营销策略、对当地文化适应性好、高硬件建设标准和高消费性价比, 才能在激烈的市场竞争中能生存下来。本文以湛江恒逸国际酒店为例, 以其创新的子品牌策略阐述单体酒店的生存之道。
二、子品牌策略的理论基础
一个企业有一个企业品牌, 其产品有产品品牌, 如果企业的企业品牌与其产品品牌不用同一个名字 (通常出现这种情况时其产品品牌为两个或两个以上) , 其产品品牌便可称为子品牌 (通常情况下即为多品牌策略) 。通常将企业品牌称为母品牌, 由此结合和延伸的产品品牌为子品牌。
子品牌的构建基于品类策略。“定位之父”艾·里斯认为营销的竞争与其说是品牌之争, 不如说是品类之争。营销战略中的品类是“心智中的小格子”, 顾客的行为特征是“以品类来思考, 以品牌来表达”, 顾客往往从心智角度对不同产品进行区分。据此发现, 艾·里斯重新定位品牌为“代表品类的名字”。在此基础上, 艾·里斯和伙伴一起形成了全新的战略思想和方法——品类战略系统, 提出企业通过把握趋势、创新品类、发展品类、主导品类建立强大品牌的思想。品类战略颠覆了传统品牌理论强调传播, 以形象代品牌、以传播代品牌的误区, 为企业创建品牌提供了切实有效的指引。
基于品类策略的母子品牌策略在商品 (有形的产品) 经营领域已非常成熟, 如宝洁中国公司旗下就有美尚、健康、家居三大系列共22个子品牌, 这些子品牌代表了不同消费需求和消费层次的品类。
酒店的产品是由有形商品、环境、无形服务和体验四个因素共同构成的, 酒店对顾客需求的响应是由上述要素组合的形式实现的, 如住宿需求由不同房型的客房组合而成, 餐饮需求由中餐、西餐等不同风格餐厅搭配相应餐饭文化和服务组合而成。对于顾客而言, 不是酒店的每一项功能都需要, 而是在众多的酒店产品中选择若干项的组合进行消费。这种种组合构成酒店消费中的品类, 子品牌策略正是基于这些品类进行规划和命名。
酒店品牌一般是指酒店为了识别其酒店或产品, 并区别于其他竞争者所用的一种具有显著特征的标记;品牌的外形要素通常由名称、标志和商标组成, 而品牌的内涵要素则是酒店经营理念、经营方针、服务理念、服务特色、服务质量等方面的有机组合 (邹益民、黄济英, 2000) 。这是本文所指的酒店母品牌。酒店对内部除客房以外的餐饮、休闲、娱乐、购物等相对独立的经营点进行基于酒店母品牌名称的延伸命名, 并辅以独立的品牌规划、设计和管理, 形成本文所指的子品牌。
三、单体酒店子品牌策略的构建路径
我国的连锁酒店集团以外资企业为主。这些酒店企业通常在全球都经过数十年的发展, 形成了从经济型酒店到奢华酒店不同层次的系列品牌, 占据着各细分市场。近十年来, 大举进军国内市场, 以资本运营、产品经营和品牌输出经营为策略, 在我国完成了从南到北的品牌布局。另一方面, 国内的酒店集团特别是国资类别的酒店连锁化发展的趋势亦不可忽视。连锁酒店集团拥有成熟的管理理念和系统, 以品牌传递某一品质保障, 区隔于其他单体酒店品牌, 顾客容易识别和再选择, 建立起消费忠诚和信任度。但劣势亦明显, 对于加入连锁品牌的某单个酒店而言, 显得个性化不足, 顾客品牌认知度呈弱化 (见图1) 。
连锁酒店集团往往以集团订房系统为著。集团订房系统为各地加入连锁品牌的酒店输送了将近60%的客源市场, 他们大都是忠诚该连锁酒店品牌的商旅客户, 住宿第一, 其他需求为次。亦因为这些酒店对集团品牌的依赖性, 他们往往忽视地域客源市场的纵深开发, 酒店产品更新和经营活力不足, 令本地顾客觉得高不可攀 (见图3a) 。
单体酒店的母品牌无法与连锁酒店集团品牌相比。但单体酒店基本都是本地民营资本投资的, 经营上较少受到到来自酒店集团的管理规制, 管理团队以本土化为主, 他们更熟悉当地的经济、社会和文化状况, 在各经营点定位上可以更有针对性地面向本地高端消费群体, 加上灵活的经营策略, 顾客对以各经营点为基础打造的子品牌的认知、消费粘性较好, 从而促进顾客对酒店母品牌的认同 (见图2) 。
单体酒店实施子品牌策略后, 各个经营点均实施独立的、灵活的子品牌营销传播策略, 经营理念适应本地顾客的消费特性和社会文化需求, 建立起互动的子品牌传播关系, 创造出特定的品牌消费粘性。并且, 各经营点通过合理的横向联合促销, 可以互相输送和交换客源, 进而促进酒店母品牌的建设, 取得品牌和效益双丰收 (见图3b) 。
四、恒逸国际酒店的子品牌建设实践
1. 竞争态势
恒逸国际酒店 (以下简称“恒逸酒店”) 地处中国南海之滨城市湛江, 是由地方民营资本按照国际五星级酒店标准建造的综合商务酒店, 于2007年建成开业, 酒店由业主聘请职业管理团队实行自行管理。之前, 该市已有洲际集团管理的于2004年建成开业的湛江皇冠假日酒店, 同时, 拥有四星级酒店4间;各酒店均拥有特定而稳定的客源。因此, 恒逸酒店将皇冠假日酒店定为主要竞争对手, 同时争抢另外4间四星级酒店的高端客源。根据竞争对手情况, 恒逸酒店制定并实施了子品牌策略, 将酒店除客房以外的经营点进行独立品牌整合和营运。
2. 命名策略
恒逸酒店在对各经营点的命名中, 按照“大众化则更大众化, 特色则更特色”的原则, 紧紧围绕酒店母品牌名称来延伸命名 (见表1) 。命名文化依据各经营点的特色进行相应拓展, 共同构成了酒店“皇家品衔, 时尚经典”的国际化文化理念。如传统中餐金逸轩中餐厅的包厢以本地名胜古迹命名, 让本地大众消费者倍感亲切;特色中餐清逸轩打造私房粤菜, 引入《红楼梦》中的金陵十二钗命名, 与餐饮环境配合, 显得文化韵味十足。
3、品类定位和传播策略
配合子品牌命名策略, 恒逸酒店对各子品牌建立起独立的VI系统, 为各个子品牌制定了单独的传播策略, 各子品牌经营点均定位基于本地该消费品类的最高端品牌, 并将广告预算全部用在子品牌的传播上, 酒店母品牌从来没有做过任何形式的广告。
2008年, 恒逸酒店的营销传播策略是强化子品牌识别策略, 即从2008年起, 有计划地在本地媒体对单个子品牌进行独立的整合传播 (见表2) 。根据各经营点客户群特点选择合适的传播媒体, 包括电视广告、报纸广告及广告软文、网络广告和DM广告。在特定的传播周期内, 采取媒体密集投放和加大店内促销力度的策略, 使各经营点迅速形成该品类消费的热品牌。
2009年, 恒逸酒店的营销传播策略是执行“独立传播, 横向促销”的原则。在2008年传播媒体效果监测的基础上, 酒店各经营点选取最有效果的传播媒体进行密集投放, 以深化顾客的消费记忆。注重顾客品牌接触点的体验管理, 让每个顾客的每次消费都有惊喜体验。着重忠诚客户群的开发, 配合酒店的常客开发策略, 给予常客更多折扣优惠和提供其他经营点的消费代金券, 鼓励顾客到其他经营点消费和体验, 实现多渠道输送客源, 从而创造更多顾客对酒店母品牌的消费粘性。
4. 效果
恒逸酒店采用子品牌策略后, 清逸轩、海逸西餐厅、樱之苑、逸心宫等经营点成为本地该品类经营的最高端品牌, 各经营点的总业绩由实施策略前占酒店总业绩不到5%上升到将近80%。由于各经营点成功实施相互引客策略, 间接为客房输送了大量客源, 酒店常客消费贡献率将近70%, 酒店总业绩实现年年翻番。2009年, 恒逸酒店成为湛江市经营业绩最好的酒店。
五、总结
从国外酒店业发展历程看, 大都经历了从单体酒店为主的阶段向连锁酒店集团整合形成以若干个酒店集团为主的发展过程。我国的酒店业发展亦然。从现阶段来看, 无论是国资背景的或者是民营背景的单体酒店, “内强素质, 外树品牌”是发展大计。随着我国中产阶层的不断增多和国民旅游休闲计划的推广, 高星级酒店向二三线城市布局和发展的机会很多, 单体酒店会迎来一个发展高潮。单体酒店品牌与连锁酒店集团品牌在地域市场竞争上优劣各半。单体酒店必须以灵活的子品牌策略来应对, 不求最优, 但求最特;不求最大, 但求最适合。通过子品牌策略, 使酒店若干经营点成为本地消费者的忠诚品牌, 多渠道为酒店输送顾客, 使酒店母品牌可以与连锁酒店集团品牌相抗衡。如此, 单体酒店就会找到自己的生存空间, 并在竞争中壮大和发展。
摘要：与连锁酒店集团的强势品牌和较广的城市分布相比, 民营单体酒店显得整体品牌力较弱, 在区域市场竞争上处于劣势。如采取基于品类战略的子品牌策略, 以多品牌对应单一连锁品牌, 实现多渠道引客, 单体酒店母品牌亦可在较短时间获得较高知名度和市场占有率, 从而领衔特定区域市场消费。
关键词：单体酒店,子品牌策略
参考文献
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中小民营酒店成本管理优化分析 篇2
一、NY酒店成本管理存在的问题
NY酒店是由LG大学投资兴建的综合型商务酒店, 是LG大学的全资子公司。2008年开始正式营业之后, NY酒店一直处于亏损状态;2010年LG大学将其租赁出去, 由承租方进行酒店的所有管理工作, LG大学每年则收取一定金额的租金。
笔者调研之后发现, 当前NY酒店的成本管理主要存在以下问题:成本管理流程不规范、盲目追求低成本、过于看重成本率、成本管理信息不对称等, 这些问题使得NY酒店的成本管理工作不但内容不完整, 而且效率也十分低下。结合成本管理基础理论以及酒店成本管理实务, 作者认为导致NY酒店成本管理问题的主要原因如图1所示:
二、NY酒店成本管理问题改善建议
笔者分析了NY酒店的成本管理之后发现, 该酒店当前实施的是低成本运营模式, 而这种运营模式导致了相应的成本管理问题, 酒店具体成本管理情况与改善建议分别见表1和表2。
(一) 构建战略成本管理机制
NY酒店应结合自身的运营实际构建战略成本管理机制。首先, 认真分析酒店当前的价值链管理情况, 并找出变动成本产生环节, 借助优化价值链管理实现降低成本的目的;其次, 剔除或者重组价值链中那些没有实现预期增值的环节, 同时制定与战略成本管理相符的其它管理战略。
(二) 强化成本的内控机制
(1) 建立科学的存货管理系统。
一是营业部门。
系统建立步骤:首先, 为各营业部门建立规范的业务操作流程, 同时完善XH库存软件系统中的各类存货明细;其次, 按照业务操作流程的指引, 设置各营业部门的物资使用额度, 并提交至财务部, 最后由总经理审批;最后, 把理论引入存货管理系统, 并设置库存管理重点。
各营业部门的系统设置:
财务部。财务部在系统设置的过程中需要做到:首先, 文员必须仔细核对仓库物资的名称和软件系统中的名称, 如果同类产品存在多个品名则要注明具体的编号;其次, 财务部将所有营业部门当年领用的各种物资在系统中的品名下发至所有营业部门, 所有的出库工作都必须按照指定的品名记录, 如果品名有错误库管员要及时修正。财务部经理每天复核所有的出库信息, 如果发现有问题要及时找出问题的原因, 并进行相应的整改。
客房部。客房根据实际的入住情况每周补充一次客房用品, 客房部经理在领用申请签字之后, 由专人到仓库领用客房用品。这个过程不需要得到财务部经理的审批, 不过成本文员要每周审核客房部的物品领用情况以及客房入住情况, 如果两者之间存在明显的不符, 就需要客房部给出超额领用的原因。
厨房部。厨房每天都需要购买新鲜食材, 收货员必须按照实际的收货情况准确记录各项食材数据。为了完善库存管理, 可以把冰箱当作小仓库, 每天对其进行存货统计, 将最终数据提交至财务部, 财务部再将这些数据上载到库存管理系统中。
二是非营业部门。
NY酒店应通过网络软件发送各类通知与文件, 减少使用纸质资料。非营业部门要按照部门工作的实际情况每月上报一次办公用品需求量, 财务部汇总所有非营业部门的办公用品需求量之后提交给财务总监, 财务总监审核批准之后就会将该汇总表下发至相关部门与岗位, 如果办公用品利用是在汇总表范围之内的, 就可以直接出库;如果属于汇总表范围之外的, 则要有主管领导的签字才可以。
三是注意事项。
NY酒店建立存货管理系统的时候, 应注意以下两点:餐饮部的合理库存量设置。因为NY酒店餐饮部提供的主要饮食服务是自助餐, 而就餐人数存在很大的不确定性, 也就直接导致了成本管理工作很难开展。因此, NY酒店应根据就餐人数的历史数据, 预测相应的合理库存量, 从而实现更加科学的库存管理;保证服务质量。NY酒店必须注意服务质量的保持与提升, 不能盲目的为了降低成本而影响酒店的服务质量, 因为这样会严重降低客人的满意度, 从而损害酒店的声誉, 长期来看得不偿失。
(2) 改善吧台成本的管理。
一是实施吧员轮岗制。NY酒店应把餐饮部的吧台整合为一个, 并安排专人管理酒水。餐饮部应实施吧员轮岗制, 每天都要进行酒水库存的统计与复核, 并做好吧台轮换的交接工作。这样做不但能够有效避免出现吧员以权谋私、中饱私囊的情况, 还能杜绝出现漫天要价的不合理收费行为。
二是转换吧台成本管理方式。NY酒店应安排文员负责将吧台每天的实际销售数据上载到库存管理系统之中, 由系统自动生成存货剩余统计表;之后, 文员以此表为依据对吧台的存货进行盘点, 一旦发现账实不符, 必须找出导致问题出现的原因, 并将调查结果上报给财务部经理;财务部经理根据文员的汇报情况, 采取相应的整改措施, 并按照酒店的相关规定对相关责任人进行处罚。
(3) 改善采购成本的管理。
一是科学设定最优采购批量。NY酒店在采购的过程中需要科学设定最优采购批量, 批量的设定主要取决于酒店的运营实际。最优采购批量能够有效降低NY酒店的库存压力以及资金占用情况, 从而降低其运营的总成本。
二是合理选择供应商。NY酒店应合理选择供应商, 供应商提供的产品以及服务质量直接影响酒店的服务质素, NY酒店给予其足够的重视;同时, 这些产品以及服务的价格也直接决定着NY酒店的成本水平, 因此, 作者建议NY酒店采取合理公平的方法选择供应商, 选择那些质量符合酒店要求, 同时产品以及服务性价比最高的供应商作为长期合作伙伴;条件许可的话, 最好能够建立战略合作关系。具体的供应商选择流程如图2所示:
三是完善内控机制, 实施采购考评。作者建议NY酒店完善内控机制, 从而提升内部各部门的成本控制力度, 进而实现降低运营成本的目的。上面我们已经提到过了, 采购是酒店成本管理工作需要重点关注的环节, 基于此, NY酒店应实施采购考评来综合评价各项采购工作的经济性, 这样能够及时发现酒店当前采购工作中存在问题, 并进行相应的整改, 从而提升酒店整体的采购成本控制效率。
(三) 优化成本核算模式
(1) 餐饮成本。
一是设置明确的成本管理目标。首先, 实现对餐饮成本的实时控制;其次, 实现餐饮部的自我控制;再次, 构建良好的内部竞争环境, 提升成本管理竞争意识;最后, 实现对各类库存商品的量化控制。
二是成本核算优化过程。NY酒店可以把厨房看做是利润中心, 核算其运营过程中的可控成本, 忽略其它成本。并建立如下式的实际库存与预计库存之间的差异分析:
账面库存量=期初结转库存量+实际领用库存-预计用量 (a)
这样就能直观的看出成本管理是否实现了预期的收效。
融合不同的成本管理模式:作者建议可以根据下式计算不同菜品的毛利率, 从而调整菜品结构, 进而实现理想的成本控制收效。
菜品价格=菜品成本 (/预期毛利率) (b)
NY酒店可以每月进行一次这种考评, 具体的考评内容见图3:
严格控制餐饮标准成本:作者建议NY酒店将当前进行的成本管理月度检讨制度改为每周检讨制度, 从而提升对成本控制的反思力度, 进而及时改进成本管理过程中存在的问题, 最终实现降低成本的目的。
三是具体控制建议。设计菜品成本统计Excel表, 这样不但能够提升管理效率, 还能保证信息传输与共享的效率。具体的Excel表可以按照下面的方式设计:
还可以将上面的表格拆分为下面的独立形式:
NY酒店可以安排收货员填写下列表格, 从而更加准确的掌握各类厨房材料的成本情况。填写过程中部分数据需要厨师提供:
(2) 客房成本。
NY酒店应将尽量细化客房成本核算, 除了核算客房的用品消耗量之外, 还应将相应的人工支出分摊进去, 从而保证成本核算的全面性与准确性。
(四) 优化成本管理体系
(1) 完善成本管理信息系统。首先, NY酒店应进行信息化改造, 实现内部的信息化管理, 这样成本管理工作就可以实现系统化、网络化, 能够有效避免因为信息不对称性而造成的决策与业务操作失误;其次, 将财务管理系统与XH库存管理系统有效对接, 从而实现数据共享, 进而提升财务人员的工作效率。
(2) 构建成本管理考评体系。结合NY酒店的运营实际, 作者建议其开展如图4所示的成本管理考评:
(五) 优化成本管理流程
(1) 调整成本管理内容。
一是成本文员。NY酒店的成本文员不但要做好吧台酒水的库存成本核算工作, 还要定期将核算结果提交给财务经理;另外, 成本文员每个月都要汇总所有部门的物资领用情况, 并编制相应的报表。
二是收货员。NY酒店的收货员不但要做好收货工作, 还要及时将收货数据以及食品使用数据上载到成本管理系统中, 以保证系统中的数据与实际库存量的一致性。
(2) 调整成本核算科目。
NY酒店应根据运营实际调整成本核算科目, 添加新的成本科目, 剔除已经不会用到的成本科目, 从而保证核算的全面性与准确性。
参考文献
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民营酒店 篇3
近年来随着中国旅游业的腾飞, 中国酒店业也在迅速发展, 而人力资源作为酒店竞争的核心竞争力, 有效的进行人力资源管理有着极其重要的意义。酒店重视对人力资源的管理, 意识到对员工招聘及培训的重要性, 同时构建起一系列的奖惩制度, 认识到激励机制的意义。君家酒店作为滁州本土一家四星级豪华商务酒店, 2009年8月11日正式被批准为国家四星级酒店。面对另外两所五星级酒店喜来登酒店和美国凯迪豪生大酒店的建立, 如何提高君家酒店的竞争力成为了君家酒店需要思考的核心问题。本将围绕人力资源的五个方面对君家酒店的餐饮部和客房部的人力资源现状进行分析, 找出其不足之处并给出合理建议, 希望可以帮助君家酒店改进目前人力资源管理中的不足, 提高君家酒店的服务质量, 从而在同类型酒店市场中占据优势, 增强其竞争力。
二、人力资源管理相关概念
人力资源管理是指根据企业发展战略的要求, 有计划地对人力资源进行合理配置, 通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程, 调动员工的积极性, 发挥员工的潜能, 为企业创造价值, 确保企业战略目标的实现。这五个方面所包括的具体内容、方法和作用如图所示。
三、君家酒店餐饮部及客房部人力资源管理情况调查
1.研究对象及方法。本调查以君家酒店餐饮部、客房部员工为研究对象, 问卷结合君家酒店餐饮部及客房部员工的情况和酒店经营的特点, 针对员工基本信息、激励机制、培训机制等问题进行设计。共发放148份, 收回135份, 回收率为91.2%, 有效问卷114份。
2. 基本情况。在君家酒店餐饮部及客房部员工的年龄结构中, 19岁 -29岁员工人数较多, 说明总体年龄偏小。学历结构中, 高中及以下的比例最多, 高达90%, 大专及本科仅占10%, 说明员工学历偏低。月收入1100元 -1400元的服务员占70%, 大部分员工收入也不高。可见, 餐饮部及客房部的从业人员基本属于低学历、低年龄、低收入的三低人群。
3.调查结果分析。 (1) 招聘方式。培训方式方面, 广告招聘的比例占了39%的比例, 网络招聘的比例占了33%的比例, 而通过校园招聘的员工人数仅为14%, 内部推荐为11%, 亲朋介绍和猎头招聘分别为3%和0%。笔者实地考察得知, 君家酒店的员工属于三低人群, 通过其招聘方式和渠道可以看出君家酒店从社会上招进来的员工较多, 而校园招聘的高素质技能型员工较少。
(2) 员工培训。培训内容方面, 君家酒店给餐饮部客房部员工几乎都提供了职业道德、企业文化、知识和操作技能的培训, 但是酒店只对28%员工进行了能力培训和21%的员工进行了心理培训。处理紧急事件的能力、协调对客服务的能力、各部门之间沟通的能力等方面的培训不到位。
(3) 薪酬水平。笔者了解到, 酒店客房部一线员工的月工资在1100元 -1400元之间, 餐饮部一线员工的月工资大约在1100元-1600元之间, 领班的工资大约在1900元 -2300元之间。关于薪酬满意度, 2%的员工非常满意, 11%比较满意。74%的员工对收入是基本满意, 13%不满意, 仅有13%的员工对工资情况比较认同, 而这些人大多数职位较高, 而高达87%的员工对工资都表示不太认同。
(4) 激励机制。58%的员工不太满意君家酒店的管理, 39%的员工认为管理比较公平, 只有3%的员工认为管理非常公平, 说明君家酒店在管理的公平性方面做的不到位。员工在做好自己的事情的同时, 也会和同事进行比较, 当员工感到自己没有得到公平的待遇时, 其满意度就会降低, 会影响其工作效率, 甚至小组的工作效率。
(5) 职业发展。对于员工的职业生涯规划不满意的员工比例占了9%, 基本满意的占了52%, 比较满意的仅有33%。笔者通过实地调查了解到, 君家酒店的晋升渠道单一, 只有内部晋升, 从所有的管理岗位都是从下面岗位提拔上来, 基本无外招。这就造成了大部分员工长期得不到提拔, 自然而然就没有工作激情, 对个人发展失去信心, 使酒店留不住人才。
四、民营高星级酒店人力资源管理现状———以君家酒店餐饮部及客房部为例
1.招聘渠道不广泛。君家酒店通过广告招募、网络招聘较多, 很多招来的员工技能方面没有达到岗位要求。但是校园招聘、内部推荐及猎头推荐较少, 这造成员工素质跟不上, 酒店留不住高素质人才。
2.员工培训不充分。君家酒店在人力资源培训方面虽然对员工都进行了酒店规章制度以及基本操作技能的培训, 但对员工的能力培训和心理培训内容上存在了不足, 培训的力度不够;培训方式单一, 君家酒店对采用了在职培训和工作实践法对员工进行培训, 但忽略了其他培训方式, 这将对管理制度的规范性、统一性有着严重的影响, 同时也会出现员工素质高低不一的情况, 员工对君家酒店的培训不太满意。
3.薪酬制度不到位。员工收入较低。君家酒店提供的同样岗位的工资水平低于其竞争者, 员工对收入普遍不满意, 这将有可能导致人才的流失, 以及招聘的员工技能素质低于其他竞争对手, 从而产生低生产力, 服务质量不高等一系列问题。
4.激励机制不完善。首先, 君家酒店的管理有失公平, 员工对管理的公平性满意度不高。其次, 上级与员工沟通交流不够, 对员工关心不足。再次, 福利制度与同类酒店相比做的不到位。最后, 员工工作成就感不高, 没有相应的授权机制, 奖惩制度不分明, 员工没有话语权等情况的出现导致员工工作成就感不高, 工作没有激情。
5.职业规划不明确。君家酒店员工多数员工的工作年限都很短。君家酒店晋升渠道单一, 导致员工晋升机会降低, 而长期在同一岗位工作取得的业绩无法被认可, 没有上升空间很容易造成员工没有归属感, 情绪低落从而造成跳槽现象的出现, 造成人才的流失。
五、民营高星级酒店提升人力资源管理的措施和建议
1.扩大招聘渠道。通过校企联合, 君家酒店和滁州学院可以共同培养人才, 可以请君家酒店的部门主管抽空给学生进行讲座, 学生也可以去君家酒店实地考察, 现场模拟, 或者分配实习。酒店人事变动比较大, 遇到旺季有时忙不过来, 这时就需要候补人员, 酒店可以跟学校或者小时工服务外包机构合作, 建立长期合作关系。
2.加强员工培训。酒店员工能力的高低, 直接影响管理水平和服务质量的高低, 酒店应重视员工一般能力的培养, 又重视其他能力的培养, 理论联系实际。随着人才市场的竞争, 人们生活节奏加快, 心理压力加大, 对员工进行必要的心理辅导十分重要, 加强与员工之间的交流, 帮助减轻员工心理压力, 发挥员工潜能。用工作轮换法丰富员工的经历, 更好的开发员工的潜力, 用研讨法鼓励员工积极思考, 交流信息, 提高员工的工作积极性。
3.提高薪酬福利。提高一线服务人员的基本工资。低薪酬的酒店不会把人力资源工作做得非常出色, 酒店可适当提高一线员工的基本工资, 这样在招聘初期能吸引高技能人才, 给工作出色的员工加薪, 也有利于留住人才。酒店也可以将业绩与工资相挂钩, 给员工相应的提成或给优秀员工外出旅游的机会, 以及提供年终奖金、购物券等多种形式的物质激励。
4.完善激励机制。 (1) 物质激励。员工为酒店付出, 酒店应该适当跟员工分享成果, 比如酒店效益好时, 可以适当的奖励员工或发放礼品, 让员工认为付出就有收获, 自己是酒店一份子, 能够与酒店共同进退, 这样员工会更加努力工作, 同时也给酒店带来效益。
(2) 非物质激励。人是情感动物, 要给予员工良好的工作环境、多支持员工的工作, 多跟员工沟通交流, 并且重视员工的身心健康, 员工有压力时, 要注意安抚员工的情绪。酒店可以在制度上做出规定, 如带薪休假、失业保障制度等, 为员工解除后顾之忧。应该了解员工的需求, 换位思考, 创造机会给员工奖励, 授予荣誉勋章, 比如最佳员工奖, 优秀技能奖等。
5. 明确职业规划。好的酒店应该重视员工的未来发展, 让员工跟酒店共同成长。酒店可以让员工每隔一段时间就有一个收入晋级的机会, 工作年限越长、工作越出色, 收入就增加越多, 积极性也越高, 不至于跳槽到其它酒店。每一年还可以举办一次管理岗位的竞聘, 让优秀的员工得以施展自己的才华, 保证晋升渠道的公平性, 让员工对自己的未来发展充满信心。
六、结语
餐饮部及客房部服务人员水平的高低很大程度上影响酒店的整体形象, 本文以君家酒店餐饮部和客房部的员工为研究对象, 基于人力资源管理中招聘、培训、薪酬、激励及员工职业生涯规划这五个方面的理论, 采用调查问卷和实地考察的方式进行数据收集。根据这些君家酒店在人力资源管理中的问题, 笔者提出了扩大招聘渠道、加强员工培训、提高薪酬福利、完善激励机制和明确职业规划等相关建议, 以提高君家酒店人力资源管理对保障君家酒店在滁州市同类酒店中的竞争优势。
参考文献
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民营酒店 篇4
一、加强组织建设
1.健全组织
企业管理层应具有较高的政治、管理及专业素质, 能够针对企业的实际情况选准切入点, 围绕加强思想政治建设, 提高员工思想及专业素质, 塑造先进企业文化, 提升企业形象, 创造性开展工作, 有效发挥党群组织凝聚、保障、监督和促进作用。通过调研发现, 该酒店领导绝大多数都是大专以上文化, 党龄最长的达30多年, 最短的也有8年以上, 其中有3名同志曾在部队担任过正团职领导职务。虽然都在民营企业工作多年, 但讲政治、守纪律、顾大局、听指挥的党性原则没有变。在2010年参加第二批先进性教育活动、深入学习实践科学发展观活动、争先创优活动中, 班子核心成员以身作则, 周密安排计划, 扎实推进落实, 为企业营造了一个良好的学习教育环境。有20多名员工受到教育后向党组织递交了入党申请书, 目前已有7名同志光荣加入了中国共产党。
2.重视思想教育
党群组织应重视全员的思想教育, 特别是当某项政策规定出台、改革方案实施、大型活动展开之前, 都应该有针对性地进行思想动员和教育, 提高认识, 把酒店的决定变成员工的自觉行动, 真正体现员工的主人翁地位。几年来, 该酒店结合实际, 先后拟制下发了《企业文化建设宣传教育提纲》《员工技术等级评定工作宣传教育提纲》《员工普调工资, 带薪休假宣传教育提纲》《构造和谐企业, 创造快乐工作宣传教育提纲》等宣传教育资料, 为思想教育工作提供了素材。
3.开创传统教育
革命传统教育、企业发展史教育是员工思想政治教育的主要内容之一。该酒店管理层有一个共识, 就是经营工作再重要, 革命传统不能丢。该酒店每年都进行爱国主义和革命传统教育, 组织参观爱国主义教育基地, 每次参观结束, 都要组织座谈或撰写心得体会。酒店通过上级工会组织, 邀请了4名五六十年代的全国劳动模范魏淑琴、查桂民、曹锋等, 为全体员工作弘扬劳模精神、争创一流业绩的传统教育报告, 对员工触动很大。
4.树立典型
酒店应在加强员工的思想教育中, 不忘培养、挖掘、树立企业内部的先进典型, 用身边事教育身边人, 使员工学有榜样、看有样板、做有标准。该酒店有目的地选树不同类型的劳动模范, 包括共产党员、管理干部、农民工、下岗职工、复转军人劳动模范等, 其中有2名农民工成为哈尔滨市第一届、第二届农民工劳动模范。另外, 酒店还涌现了一批共产党员先锋岗、巾帼文明岗以及岗位标兵、技术能手。由于这些活跃在基层, 时时处处走在前面的员工代表的模范作用, 增大了企业思想工作的感召力, 使先进思想和先进文化得以不断继承和发扬。
5.关注员工
酒店领导把员工的利益摆上重要位置, 经常深入到员工当中去, 倾听员工的意见和呼声, 检查、督促员工用餐、员工宿舍管理情况。夏季气温超过28摄氏度时, 配备降温食品。每年组织郊外游, 员工生日有祝福, 生病有“病号饭”, 按规定时间发放员工工资。这些“有形”的举动, 产生了意想不到的“无形”影响。
二、坚持以人为本, 加强人力资源建设
1.加大人力资源开发投入
员工是企业的主体。员工素质的高低, 直接关系到企业的生存和发展。企业利润的分配, 应拿出相当的比例投入到员工的培养培训上。该酒店专门组建了教育培训公司, 按照学校的模式配备专人负责培训工作。据不完全统计, 几年时间里, 酒店先后选派5名高管到院校培训, 聘请10多名专家学者到企业培训。通过培养, 先后提拔了高层管理人员6名, 中层管理人员11名, 基层管理人员8名。一个没有任何工作经验的求职者, 酒店都要免费集中安排一个月的上岗培训;到新岗位后, 指定专人继续跟踪补训;即使达到了一定的技术等级, 还要组织提升培训, 使员工始终有长远的奋斗目标和近期奋斗目标。
2.开展有针对性的读书活动
读好书, 读有用的书, 能够使员工增长知识, 增加智慧。酒店根据企业发展的需要、人员思想素质的现状及可能出现的倾向性问题, 坚持每年开展“读一本书”活动, 集中购买需要的书籍, 发到员工手里, 目前员工已持续读了6本书。员工每读一个章节, 或座谈讨论, 或写心得体会, 或由理论辅导员进行讲解。一本书读完后, 酒店组织大会学习交流, 集中优秀学习成果, 让大家分享。
3.组织人员学习交流
学习同行, 开阔视野, 心灵拓展, 挖掘潜能, 培养团队意识是现代企业管理的必然要求。酒店每年都组织员工到外地同行企业参观见学, 足迹已踏遍了东北三省各大城市。同长春、沈阳、大连、哈尔滨多家企业管理培训公司及省劳动就业培训中心等多家公司建立了协作关系。室内外拓展活动中一些“不起眼”、“不打人”的项目, 如“领袖风采”、“信任背摔”、“展示自我”等内容, 震撼心灵, 增强自信, 开启智慧, 锻炼团队。
三、加强企业品牌建设
1.保证原材料及加工质量
为让客人吃上满意的菜品, 一方面应把住采购关, 肉菜蛋奶、面粉、各种调料都要选择质量过硬的, 台账要清楚, 库存要少而精, 确保食品安全;另一方面把住加工关, 菜品不按标准操作不准出锅, 送到客人面前的菜品必须一盘一盘检查, 客人不满意的菜品必须退回。
2.亲情化服务
倡导推行亲情化服务, 是目前经济型酒店中的一大亮点。员工对顾客服务已经从规范化、程序化提升到人性化、亲情化服务, 主动为客人洗衣、洗袜、缝衣、过生日、为住店生病的客人买药品等。考虑到许多入住酒店的外地游客不熟悉哈尔滨的气候特点, 该酒店特制了“亲情卡”, 向客人提供第二天的天气预报, 以方便客人及时增减衣物。一位商务客人入住酒店, 随身带了一箱五大连池矿泉水, 每天只饮这个牌子的矿泉水。6天后, 服务员发现客人自带的矿泉水只剩一瓶了, 逐级报告后, 酒店总经理立即指派客房部经理免费送去了一箱同样牌子的五大连池矿泉水, 客人万分激动, 从此成了酒店的忠诚客户。
3.个性化服务
餐厅服务员对待新客人, 应主动问寒问暖, 介绍酒店菜品;对待老客人, 应掌握其喜欢吃什么菜, 喝什么酒, 按其需求安排。如该酒店住进了一位行动不便的北京客人, 在用餐时随便说了一句:“路走多了, 脚特别不舒服, 要是能换一双布鞋就好了。”说者无意, 听者有心, 细心的服务员听到后经请示领导, 坐公交车到一家“北京布鞋店”为客人买了一双北京布鞋并送到房间。客人感动不已, 再三表示:“酒店的服务是我多年来感受最好的, 你们让我永远记住酒店, 这双鞋, 也让我永远记住哈尔滨”。几年来, 顾客对该酒店服务的满意率一直保持在百分之百, 酒店的经营收入增长率每年都以两位数递增。
四、企业承担社会责任
1.关爱员工
在一个充满互助、爱心的企业, 没有克服不了的困难, 没有闯不过去的难关。该酒店一位到岗工作不久的服务员, 突发急性阑尾炎, 酒店领导及时将她送到医院, 并带头募集手术费, 派专人陪护, 就像家长关心子女一样。女员工小车, 家里不幸发生特大火灾, 所有财产被大火烧光, 酒店领导得知后, 迅速在企业内部开展了爱心救助, 在主要领导的带动下, 仅一天时间就募捐了3000多元, 帮助小车一家度过了难关。在企业, 谁家的孩子上学有困难, 酒店领导都会出面协调;谁家的老人生病或过世, 酒店都要统一组织看望及帮助;员工父母来看望, 管理人员都出面招待。
2.履行社会责任
几年来, 酒店多次参加再就业工程大会, 先后接收安置培训社会下岗及待业人员400多名, 复转军人70多名, 军企下岗职工40多名, 并把城市低保户、特困子女作为特殊群体予以优先安排。党支部经常组织党员和员工参加社区的公益活动。党员与困难群众结成帮扶对子, 不定期给予援助。酒店总经理得知哈医大特困学生胡波, 因家贫交不起学费, 面临辍学困境, 立即派人为其送去了5000元。酒店领导还连续多年资助4名特困大学生和1名特困中学生。党总支副书记连续多年自费帮扶1名残疾人。酒店出资为哈市19所希望小学订阅报纸, 供孩子们阅读。2008年汶川大地震及后来的舟曲泥石流灾害, 酒店领导、共产党员及员工都自发自觉奉献爱心, 先后捐资达2万余元。酒店在诚信经营创造财富的同时, 也塑造着新时期民营企业勇于承担社会使命的品牌形象。