企业集团化的财务控制

企业集团化的财务控制（共11篇）

企业集团化的财务控制 篇1

摘要：在多元化经济实体不断扩大的集团化公司, 对母子公司管控这个话题的关注达到了新的高度, 企业集团化管理的作用日渐突出, 而我国企业集团化管理体制相对落后, 提高其集团化管理水平迫在眉睫。本文针对我国企业集团现状, 浅谈母子公司管控财务的措施。

关键词：集团化管理,母子公司管控,财务控制

一、集团化管控的理解及实施意义

在计划经济时期, 企业经营如小河行舟, 不存在大量不确定因素, 只要顺流而下, 在国家下达的计划指标范围内即可;在如今的市场经济时期, 对外开放让市场这个平台变得无限大, 企业经营如大海航船, 不确定的风险因素如难测的天气和海道让人时刻担忧, 那么船只的大小、装备的精良程度就决定了航行的抗风险能力。对于目前如此多的大企业进行合并、重组, 走集团化道路就不难理解了。

集团化管理体制是指建立在公司制基础上的集团母公司对子公司的管理体制, 也就是人们常说的母子公司管控。母子公司管控强调“集团化”这个概念, 通过集团化管理运作, 可以实现企业资源共享、优势互补, 提高整个集团的创新能力和综合竞争能力, 并同时取得规模效益、协同效益。

二、财务控制在集团化管控中占核心地位

在集团化管理体制中, 也就是在母子公司管控体系中, 财务管控是重中之重, 因为财务数据指标是母子公司管控是否成功的重要标志, 所有公司的经营成果及资产负债状况最终都得反映到财务数字上, 所以, 财务控制是母子公司管控的核心, 占据枢纽地位。

创办企业的目的是为了扩大财富, 企业的价值在于它能给投资者带来增值, 因此, 企业财务管理的目标应该是“企业价值最大化”或者“股东财富最大化”。如何实现股东财富最大化?在财务管理方面, 建立、健全财务监控机制, 是行之有

三、财务控制的实施

目前, 广大的集团公司迫切需要构建一个适应集团化发展的财务监控体制, 及时堵住各种财务失控的漏洞, 发挥财务管理的作用, 最终达到使其所属子公司成为集团公司新的利润增长点的目标。集团公司如何实施对子公司的财务控制, 应当从三方面入手:

(一) 事前控制———编制科学可行的财务预算

1.目前企业现状、预算情况。在集团公司里面常常会发生如下的财务现状:一年的业务收入是上百亿元, 但是财务报表里面的经营利润却经常处在盈亏临界点, 问题出在哪里了呢?集团总裁总感觉处处有问题, 可如何解决, 不知道是该抓点还是该抓面。其实解决该问题的方法并不复杂, 只需要在原有财务预算的基础上做一些可控成本的控制调整, 成本费用支出控制住了, 自然就可以实现目标利润。

预算是母公司对子公司实施有效财务控制的重要手段。而目前大部分企业的预算管理是年初做, 实际执行超过了预算, 也无人管理, 年末的时候既没有人做预算分析、执行评价, 也没有人对预算的偏离进行可行性分析, 当然也就无法实施纠偏措施, 财务预算成为一纸空文。

2.如何确保预算的可控性和可执行性。首先, 要建立起集团财务预算管理的整体结构, 不要使预算仅仅沦为一个财务数据, 一定要和公司的战略目标统一。将集团公司本年度的战略目标进行层层分解, 分解到每一层责任单元, 使得每一个公司、部门, 每一个车间、班组都知道今年自己的任务是什么。集团公司 (母公司) 在财务预算控制体系中要起到统帅作用, 根据集团公司的整体发展战略, 按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序, 制定预算编制规程, 指导各子、分公司编制年度财务预算, 并汇总全集团财务预算, 使预算与集团公司的经营目标相匹配;其次, 是控制预算报表的填制过程, 要细化保证这个体系中的每一数据能达到经营目标, 因为每一个企业是否能完成预期目标, 取决于当年每个项目是否按预算执行, 所以预算的编制是应该深入到企业经营活动中去。各预算执行部门按照企业的财务预算目标, 结合自身特点以及预测的执行条件, 提出详细的本部门财务预算方案进行上报。

实际工作中不仅要拓宽财务预算管理的范围, 提高预算精度, 还应加大财务预算执行情况的考核力度, 真正使预算起到刚性约束的作用。

(二) 事中控制———财务总监委派制及建立内审、控制预算执行

1.委派财务总监。财务总监委派制度是在企业所有权与经营权分离的情况下产生的, 是母公司为维护集团整体利益, 强化对子公司经营管理活动的财务控制与监督, 由母公司直接对子公司委派财务总监, 并纳入母公司财务部门的人员编制, 实行统一管理与考核奖罚的一种财务控制制度与方式。由于财务总监是独立于被监督单位和企业的, 个人利益与企业利益没有任何直接关系, 与企业经理人没有从属关系, 从而确保了工作的独立性。

2.建立内部审计制度。大型企业基本都建立了内审机构, 内部审计监督工作贯穿于企业经济活动的始终。通过实施科学、有效的内部审计监督可以发现企业存在的问题, 了解企业经营管理水平及经营现状, 证实企业经营成果和财务成果。

内部审计的作用, 首先是通过风险评价, 及时做出风险预警, 保证高级管理者和董事会知晓公司经营所面临的重要风险, 以及时制定相应的风险应对程序进行管理, 防患于未然;其次, 通过审查和评价被审计单位经营管理活动的效益性、效率性和效果性, 促使其改善经营管理, 提高经济效益, 实现股东价值最大化;再次, 科学、有效的内部审计能证实企业财务收支是否真实、合法和完整, 保证公司财产安全和合理、有效使用;最后, 集团组织的内部联查, 可以增加互相学习的机会, 推广集团内的先进经验, 借鉴兄弟单位的成功案例, 使年轻企业少走弯路。

3.做好预算的事中控制。编制预算难, 控制预算执行更难!只有实施有效的预算控制, 财务预算的作用才能全面发挥。各预算执行部门要定期报告财务预算的执行情况, 对预算执行的进度与计划进行对比分析, 看预算执行是否按规定进行, 是否有追加追减事项, 对新情况、新问题及出现偏差较大的重大项目, 要特别注重查找原因, 及时提出调整意见, 经集团公司审核通过后, 建立预算外支出申请单或修改原预算, 以保证预算的可执行性, 并确保各项收支按照预算安排进行。

4.其他措施。选择合理的企业集团财务管理模式, 处理好集团公司和子公司之间的集权与分权关系。在适度集权的基础上, 从集团全局出发, 加强对投资决策、筹资决策、成本控制等问题的研究, 通过各种形式的内部市场化建设, 以及内部结算中心的建设来优化财务管理行为。集团财务管理应广泛应用现代化的网络、信息技术, 加快信息的集成化速度及无纸化办公, 使企业有限的资源得到充分的发挥, 以提高企业的经济效益。

(三) 事后控制———财务绩效考核、职工薪酬挂钩

1.绩效评价。绩效评价是为了提高企业管理水平, 是一种监督手段, 也是一种激励手段, 它本身是对计划、任务执行情况的检查, 同时也与职工利益挂钩, 因此还具有激励作用。其中, 财务绩效评价是对企业目标、财务预算执行过程的评价, 它虽然反映为数字, 但它是动态的, 具有很强的导向性, 不是简单的“秋后算账”, 评价的结果, 将直接影响到下一年度的工作倾向。所以, 财务绩效评价结果的恰当与否至关重要, 应保持公正。

2.奖惩机制。一个企业的奖惩机制是企业文化的重要组成部分, 他是对职工行为的塑造, 对集团公司来说奖惩也尤为重要。通过绩效考核管理给每一个单位都赋予战略任务, 通过为每一单位制定有效的绩效目标, 实现总目标的层层分解, 因为目标的实现与职工本体利益挂钩, 很容易实现压力的有效向下传递, 从而使得单位、部门和职工的努力与企业集团发展相协同, 促进总目标的完成。事后控制要形成以目标责任为载体、以考核评价为核心、以激励约束为根本的运行机制。

◇作者信息:甘肃省消防总队政治部

◇责任编辑:俞刚

◇责任校对:俞刚

简析企业集团财务控制 篇2

一、目前企业集团财务控制方面反映的问题

1、企业集团治理结构欠规范，所有权缺位。目前，企业集团大多都建立了现代企业制度和必要的法人治理机构，但传统管理体制的影响根深蒂固，加之企业发展时期各项配套措施的不健全以及各种利益主体的相悖，有的企业集团公司和子公司在财务方面名义上是分开的，但实际上还是一家，从产权上根本分不清资产和债权的归属。在企业集团的财务控制中，企业集团公司把子公司当成没有成本的提款机，使得企业集团公司在行使财务控制权时，免不了会发生矛盾。同时，目前我国一些国有企业集团大都是靠行政命令组建的，由于他们不是自发形成投资与被投资关系，且股权结构单一，有的虚假投资导致产权控制不到位，管理软化。股东会、董事会、监事会形同虚设，起不到应有的作用。

2、企业集团财务控制体系不完善，财务政策缺乏一体性，各成员单位逆向选择严重。企业集团规模巨大、管理层次多、利益关系复杂，因此，企业集团的财务控制需要完善的控制体系和政策。而目前一些企业集团公司本身没有建立起贯通母子公司的财务控制体系，缺乏全过程的财务控制，监管不到位，监督力度不足，更为严重的是企业集团内部形成了多级投资中心和日益被扭曲的利益主体，企业集团公司丧失了集中配置资源的能力。

3、机构庞大，职责不清，管理链条过长。一些企业集团是内部多级法人制，依据计划行政体制设置机构，施行多层级管理控制，职能机构间职责不清，管理链条过长，财务控制成本高，控制应变能力差。

4、激励约束机制不完善，子公司缺乏活力，经营者积极性不高。建立完善的激励约束机制，是充分调动经营者积极性，完善财务控制的必要手段。但我国企业集团，产权结构和资本结构单一，企业集团公司多数是国有独资公司，子公司多数是被100%控股或绝对控股，由于历史或法规的限制，未形成完善的股权激励和约束机制，经营者的利益未能与子公司及员工利益真正结合起来，未能与企业经济效益真正挂起钩来，子公司缺乏活力，从而影响了其才能的真正发挥。

5、事前预算和事中控制乏力，财务事后控制走形式。目前，相当多的企业集团尚未建立健全预算管理制度，事前预算无从谈起。企业集团虽有了预算制度，但没有将其作为企业集团生产经营管理的依据，形同虚设。还有一部分企业集团预算不科学，缺乏严密的计量标准和考核依据，成本费用控制乏力。许多集团公司在事前决策形成之后，对于财务管理工作，往往只立足制订出全年的销售收入、成本费用、目标利润等几个总括性指标，没有与日常事中控制相结合，进一步编制出据以进行控制管理的月份、季度、年度财务预算。有的企业集团事后审计监督走过场，缺乏可行的考核办法，账面利润看似不少，但应收账款居高不下，不良资产有增无减，资金运作困难。

6、企业集团资金分散，使用效率低下。由于企业集团内部各子公司都设有自己的财会机构且都开有银行账户，各自占用一定数量的闲散资金，不可避免地造成了企业集团中资金的分散、沉淀与闲置，加剧了企业集团资金的集中管理与内部多级法人资金分散占用的矛盾。造成一方面大量资金闲置、沉淀，另一方却忙于筹集急需的小额资金，调剂给资金短缺的子公司。致使银行贷款余额居高不下，财务费用有增无减，资金整体利用效率低下。甚至有的企业集团资金流向与财务控制完全脱节，出现资金“体外循环”现象。

7、投资失控，投资效益差。目前，我国各企业集团的子公司大多实行独立经营，单独核算，对于项目投资具有较大的自主决策权。而子公司在进行决策时，往往从自身利益出发，不考虑企业集团整体利益，对部分投资项目不进行科学论证和合理评价，投资项目效益不佳。

8、企业集团财务战略不明确，财务控制协同效应差，没有形成规模效益。大多数企业集团的财务战略搞的是多元化的战略，把多元化看成是分散风险，提高竞争力的最有效战略。但企业集团在搞多元化战略的同时，忘记了自身的专业化优势，导致投资分散，各子公司的产品互不相连，各自为战，使企业集团公司失去了协同效应，丧失了规模效益。

9、企业集团财务控制制度行为短期化。企业集团财务控制行为短期化，甚至朝令夕改，导致子公司无所适从，对企业集团失去信心，母公司也丧失了威信。

10、管理方法陈旧，手段滞后，信息缺乏准确性。许多企业集团的各子公司，还是沿用过去的靠上报财务报表和口头汇报的方式，来反映企业经营情况和财务状况，会计核算随意性大，财务会计信息容易失真，集团公司很难及时了解掌握各子公司的财务动态，信息滞后、效率低下，财务风险和经营风险无法有效预见和控制，难于进行准确的决策。

二、企业集团财务控制存在问题的成因

1、企业集团追求多重目标，导致财务控制弱化。国有企业的目标并非仅仅是利润最大化，同时兼有政府的职能，如扩大就业和政治稳定等。另外，从控制和控制权收益的角度分析，企业集团领导人一般喜欢把企业做大，而非作强。同时，在企业集团各层级高级管理人员中，有着通过扩大公司规模提高自身地位和收入的动机。

2、“人治”的成分多，“法治”的成份少。组织冲突导致财务失控这一问题的表面是企业领导力的衰弱，实质上是企业管理阶层合法性的衰弱。同时，目前优秀人才在企业集团中的业绩和贡献，往往难以被公正的评价，不能通过正常的渠道，在制度体系内公平地解决回报问题。

3、管理能力滞后于企业集团发展，整体财务战略得不到认同。根据企业成长理论，企业在做大规模的同时，管理能力一般会滞后于企业的发展。同时，随着企业规模扩大至企业集团，企业内部开始争夺权力或内耗，整体财务战略得不到各子公司认同。

4、虚假关联交易。企业集团公司存在着大量关联交易，甚至有的是虚假的关联交易，为财务失控提供了便利。

三、明确企业集团财务控制的基本思路

1、清晰产权关系。产权关系是企业集团母子公司之间内在的本质的联系，母子公司之间只有存在真实的投资与被投资关系，才能形成真正经济意义上的企业集团。

2、明确权责。集团内部的各个机构都要建立完善的责任制。每个机构都应是一个责任中心，或为投资中心，或为利润中心，或为成本费用中心，各负其责，各伺其职。这种机制的建立一方面可充分调动企业的经营积极性，企业可根据市场的变化，自行调整经营策略，提高企业的市场应变能力；另一方面可提高管理效率。使管理形式由垂直多级式向扁平式发展，解决管理机构庞大、管理链条长、管理效率低的现状。

3、运用科学的管理方法。随着市场经济的不断完善与发展，作为企业的经营者必须充分认识市场规律，遵循市场规律，运用科学的方法管理企业。

四、完善企业集团财务控制的对策

1、财务控制要以人为本。企业集团的财务控制，要和文化控制相结合，要树立现代财务意识和理念，统一企业的价值取向，建立规范的财务控制体制，走上持续做大做强的道路。

2、进行股本结构控制。集团公司可根据各子公司的生产产品、经营领域以及对集团公司的重要程度，决定其投入到各子公司的股本比例。对集团有重要影响的子公司可考虑全资控制；而关联程度相对低一些的子公司可考虑控股。控股又可分为两种：一种是绝对控股，另一种是相对控股。母公司还需要根据自己的实力来通盘考虑其投入到下属公司的整个投资额以及投资的分散程度。

3、完善公司治理结构。完善企业集团治理机制，通过派驻董事、监事参与下属成员企业的决策与监督，强化董事会的决策职能和监事会的监督职能，健立与现代企业制度要求相一致的投资管理模式，加强内部控制。

4、加强风险评估及控制手段。由于经营规模大，经营产品和主体多元，企业集团应形成统一的控制模式或控制手段，建立统一的风险预警机制，加强企业集团内部控制。

5、完善各项指标考核体系。集团公司可参照子公司的历年盈利水平，结合子公司的实际情况，确定各子公司比较合理的投资回报率，核定各子公司的利润指标，促使各子公司在资产保值的前提下，达到资产增值的目的。同时，应将子公司所获利润要按一定的投资比例返回母公司，以满足集团公司长远发展的需要。完善各项财务指标执行情况的指标管理体系，使考核和监督控制体系不断完善和科学化。其主要指标包括：现金比率、经营净现金比率、流动比率、不良资产比率、资产损失比率、净资产收益率等。

6、财务控制的长期制度化。在企业集团财务控制制度优化中需要一个长期博弈过程，变短期的企业集团行为为长期的企业集团行为，营造一个长期的行为环境，消除企业集团内部冲突的因素，加强企业集团内部合作与协调，减少财务政策运行的过程中与目标的偏差，降低财务失真的频率与幅度，进一步提高企业集团行为的效率。

7、加快信息与沟通平台建设。引用先进的信息控制系统，统一企业集团信息系统，消除信息障碍和信息化水平参差不齐的现象，解决企业集团中存在着严重的信息阻塞和信息不对称现象，减少实施内部控制障碍。

8、健全内部监督机制。设立内部审计机构，完善内部监控制度体系，公司领导层要提高对内部审计机构的重要性认识，强化内部审计机构的独立性，加大内部审计对公司管理者的内部监督作用，增强企业集团的内部控制能力。

浅谈集团企业的财务控制 篇3

为了确保集团企业运作的有序性和效益性, 使集团企业各成员的生产经营活动按照集团的总体要求运行, 集团母公司必须对子公司进行有效的财务控制和协调以消除隐患, 防范风险, 规范经营和提高效率。其核心是在遵循合法性原则和成本效益性原则前提下建立全方位的财务控制体系, 多元的财务控制措施和设立顺序递进的多环节财务控制防线。目前企业外部利益相关者财务控制系统可以分为政府控制系统, 债权人控制系统和出资者财务控制系统。其中集团企业公司的财务控制是在出资者所有权及企业法人财产权基础上产生。法人治理结构框架中一个重要特点是董事会对经营者财务约束和控制的强化。从董事会的职权来看, 公司治理结构以董事会为中心而构建。董事会对内管理公司的财务和经营, 只有董事会才能全方位负责财务决策与控制, 决定公司的财务状况。从机制角度分析, 财务控制是出资人对企业财务进行的综合的全面的管理。一个健全的财务控制体系, 实际上是完善的法人治理结构的体现。

二、集团企业财务控制的模式

财务控制模式是集团企业管理的核心。集团企业财务控制模式明确了集团各个层级的责、权、利的机制。根据财务控制权限集中程度不同, 集团企业财务控制可分为集权模式和分权模式及混合型三种模式。

1、集权模式。

集权型是指集团企业中的母公司在财务上对子公司的所有决策进行集中统一的管理体制, 子公司没有财务决策权。这种模式的主要优点为:一是有利于保证集团企业内部财务目标的一致性, 可以规范子公司的财务活动, 使子公司严格遵守母公司的财务战略意图, 保持与母公司步调一致, 有效地进行投资方向的战略调整, 统一对集团资金调剂, 发挥母公司财务专家的作用。二是提高资金利用率, 降低子公司财务风险和经营问题, 有利于整合集团各种资源, 使集团企业发挥整体资源的整合优势, 提高整体资源的利用效率。其缺点在于:财务控制权限高度集中于母公司, 容易挫伤子公司经营者的积极性, 抑制子公司的灵活性和创造性;高层决策的素质与能力对公司的发展影响至关重要, 一旦决策失误, 损失将会是巨大的;同时高度集权下信息的反馈比较慢, 缺乏市场环境的应变性和灵活性。

2、分权模式。

在分权模式下, 子公司享有充分的财务管理决策权, 集团母公司只保留对子公司的重大财务决策事项的决策权或审批权, 母公司对子公司财务活动以原则上的间接控制为主。这种模式的优点:子公司具有财务决策权, 灵活性大, 能迅速适应市场变化, 有利于财务决策的及时性和正确性;子公司能直接做出财务决策, 可以减轻一部分母公司的决策压力, 减少母公司直接干预的负面效应, 有利于合理处理不同利益主体的关系。然而, 分权型也存在着一些缺点, 集团企业内部财务目标的不协调难以统一指挥。有的子公司为了追求自身利益而忽视甚至损害集团整体利益, 弱化母公司财务控制能力, 增加了集团企业生产经营过程中的不协调性, 影响规模经济效益的发挥, 不能及时发现子公司面临的风险和问题, 分权控制很容易形成随意挪用资金和私设小金库等行为。分权管理的重心在于强化结果, 考核分权体制下母公司对于子公司的管理主要基于结果考核, 它是建立在一种完全的委托——代理责任基础上的。

3、混合模式。

集权和分权是两种截然不同的财务权利分配模式, 混合型是介于集权和分权之间的一种财务控制模式, 可以说它是一种集权和分权相结合的模式。

三、集团企业财务控制模式的影响因素

集团企业财务控制模式选择受到各种因素的影响, 一般而言, 集团企业选择财务控制模式时主要考虑这些因素;股权集中度, 子公司对母公司财务战略的影响程度。组织结构, 发展战略集团规模等。从集团企业发展战略上看, 为了提高集团企业长久的市场竞争力和持续稳步的发展, 母公司根据内外部竞争力竞争能力和相对资源优势, 采取不同的发展战略和行动纲领。企业按其不同的发展战略时期, 可以分为稳定型, 扩张型, 紧缩型混合型等各种不同的战略类型。在扩张战略中, 母公司在投资融资能力上集权, 而在日常经营中选择分权管理, 在扩张战略中, 集团更多是选择集权方式。集团根据战略发展的需要以及维护和增强集团企业的核心竞争能力。对不同重要程度的子公司, 采取不同控制模式。从经营上讲, 集团企业的经营特点不同, 选择的财务控制模式也会有所不同。当集团企业以单一产品和一体化产品为投资经营对象, 集团内部各单位在业务上有着较大的联系。母公司对子公司主要采取集权控制模式。若企业以相关多元化为定位, 此时母公司对子公司主要采取相对分权控制模式, 但视具体情况可采取集权控制模式。若是无关多元化定位, 集团企业进入到与原来业务无关的领域则母公司对子公司主要采取分权控制模式。从组织结构上看, 在企业集团发展过程中, 每个子公司在集团的战略发展地位是不同的。为了维护和增强集团企业的核心竞争能力, 对不同重要程度的子公司应该采取不同的控制模式。

四、在选择财务控制模式时不应千篇一律, 而应该因地制宜, 因时制宜

我国集团企业生成的过程往往不是源于市场的自然选择, 而是其特殊的成长背景, 是在原来比较松散的生产协作基础上建立起来的, 是仰依甚至屈从于行政的捏合和强制。这导致了我国许多集团企业凝聚力很差, 内部成员企业各自为政的现象极为严重, 诸多的集团企业普遍存在管理不规范。

由于我国大部分企业正处于由传统企业向建立现代企业制度转化时期, 尚未真正建立市场经济所要求的公司法人治理结构。与国外上市公司相比, 我国上市公司中外部董事和外部监事, 内部董事和内部监事占了绝大多数, 集团下属成员企业的财务活动尚不规范。

浅谈如何强化企业集团财务控制 篇4

第一，建立现代企业制度，完善公司治理结构。基于现代企业制度及公司治理结构，财务控制的主体应该是公司的董事会，公司治理结构的核心是董事会的职权。财务控制从机制而言是利益相关者综合、全面地管理企业财务，因此，完善的财务控制体系就是健全的公司治理机制的表现。企业集团应该以专业化、独立性为基础来构建董事会，有力地发挥股东大会、董事会以及监事会对管理层的监督和约束。判断一个董事会是否合理有效，关键在于董事会的人员组成，只有专业化、独立性的董事会才能发挥出作用，为此应该积极聘请独立董事、组建专业委员会。

第二，授权给下属企业进行控制。为了加强企业集团财务控制的效率，可以把某些权限授予下属企业，具体而言应该明确授权事项和资金使用的额度范围，尤其应该明确规定那些容易造成资产流失的项目，从而使下属企业的各项财务工作有章可循。例如，集团总部集中管理资金，而将授权下属企业以投资、融资权限，从而下属企业有一定的权力来制定额度范围内的投融资计划。与此同时，集团总部应该建立健全这些项目的审核、批复和控制制度，加强对这些项目的跟踪，从而规范下属企业的财务行为。需要注意的是，对于下属企业的授权原则上应该是权限范围内的要给予充分信任，权限范围外的则严加管控。企业集团应该规范授权行为，除了下发通知书给下属企业，还应该传达给相关部门，据以严格执行授权的业务。

第三，加强预算控制，完善信息网络体系。在财务控制和目标管理中，预算是非常有效的一种手段。制定预算应该基于财务目标，根据企业生产经营的实际情况来加以规划，通过财务预算，企业集团可以系统完整地反映所拥有的资源和目前的配置情况。在编制预算的过程中，应该将集团整体的经营目标和发展战略进行逐一分解、层层落实，并以此作为对各下属企业绩效考核的标准。企业集团应该从自身的组织结构、公司规模及财务控制的特点出发，从而实施预算控制：首先，从下到上编制预算;其次，考虑到预算的整体、全面性，应该使各下属企业在执行时注重配合;再次，应该根据集团整体的发展来制定预算;最后，构建统一计算机系统来管理、组织财务信息。

第四，健全对下属企业的考核制度。企业集团及其下属企业具有相同的最终目标，那就是使企业的利润最大化。下属企业从集团获取资金，进而开展生产经营活动，一方面要保证资金的完整、安全，另一方面还必须追求盈利，完成企业集团下达的考核指标。为了确保投资收益的实现，企业集团可以从两个方面入手：一是制定合理的投资回报率，保证资产的保值增值。企业集团可以参考下属企业历年来的盈利能力，结合下属企业的状况，合理预期在未来一段时间的经营中所能够取得的业绩，从而确定各下属企业的投资回报率，促进各企业资产的保值增值。二是构建有效衡量财务指标实施情况的考核体系，推进考核和监控体系的完善。应该全面评价企业绩效，从企业目标、财务指标、评估标准和检查报告四个方面来综合评定。

第五，强化审计职能，加强对下属企业的财务监督和控制。在企业集团的治理结构中，审计部门发挥着重要的作用，它可以有效地监督经营成果，确保财务、会计信息的真实、性和可靠性。应该注意的是，审计有内部审计和外部审计两种，内部审计由集团总部的审计部门进行，而外部审计主要表现为会计师事务所审计下属企业的财务报表。应该充分重视内部审计部门，它不仅能够监督下属企业财务工作，也能够检查并评估内控制度，从而改善各企业、各部门履行各管理职能的效率。为了加强内部审计工作，企业集团应该做到：首先，建立起强有力的审计系统，实行上级审计部门对下级企业进行审计的措施，从而强化集团整体的资产管理工作。其次，设立集团层面上的审计委员会，把审计主管和各职能部门纳入其中，以提高审计委员会的权威性，从而确保下属企业的业务、财务信息真实可靠。最后，不定期地评估下属企业的内部控制体系，促进其不断加以完善。

综上所述，强化企业集团的财务控制，不仅在于从规范、有效性上对财务活动进行控制，更重要的目的在于追求企业价值最大化。因此，财务控制应该强化对资源的整合利用，以最小的资源消耗获取最大的价值，从而培育新的利润增长点，促进企业集团的持续发展。

参考文献

[1]孟祥秀。试论集团公司如何实施财务控制[J].公用事业财会，(2)。

[2]孙凤霞。略论强化现代企业的财务控制[J].公司事业财务，(3)。

煤炭企业集团母子公司的财务控制 篇5

【关键词】 煤炭企业集团； 母子公司； 财务控制

一、企业集团母子公司财务控制的概念

企业集团母子公司财务控制，是以母子公司之间的产权与资本纽带关系为基础，以要求母公司对其子公司的财务管理工作的监督检查与控制来达到企业集团整体利益与整体财务价值最大化的企业控制工作之一。

企业集团母子公司财务控制是企业集团公司控制的核心。财务控制是通过将企业资源的整合优化来实现企业财务价值最大化目标，即资源消费最小而利润最大化，最终达到子公司能成为集团公司利润增长来源的目的。

企业集团母公司对子公司的控制属于法人对法人的监控，具体体现在股权、财务、人事、销售和制度控制等方面。企业集团母公司依照相关法律、法规对子公司实行财务控制，母公司通过控制权或授权制度，以查看、检查、分析、控制子公司一切有关财务的活动等形式来实现对子公司的财务控制。

二、煤炭企业集团母子公司财务控制研究的意义及其重要性

对煤炭企业集团母子公司的财务控制进行研究具有重要的意义。母公司通过对子公司的财务控制，能够给企业带来良好的财务控制环境，为企业集团化创造出稳固的财务基础。不管母公司采取何种管控方式，都意味着一个全新财务制度正在发展起来。在当前这一重要改革时期，改革工作促进企业创新，创新就会给企业带来新鲜活力，企业通过创新提升自身综合竞争力，使企业在竞争激烈的环境中持续发展。

煤炭企业集团母公司对子公司的财务控制是财务管理过程的升华，是煤炭企业集团健全发展的必要条件，只有财务控制运营良好才能提高集团整体的管理、工作运营效率。随着时代的不断进步，企业管理学的理论发展越来越完善，形成了一个较为完善的管理工作体系。该体系的建立使管理工作更加细化，管理更加到位。煤炭企业集团母子公司的管理工作尤其需要一套科学合理的、成熟的管理体系加以约束与协调，母子公司通过财务控制这种方式促进企业集团总体协调与发展，利于企业集团资源的最大合理优化、整合，用最少的资源获取最大的社会效益。

三、目前煤炭企业集团财务控制中存在的问题

（一）母公司对子公司财务监管中存在的问题

子公司财务人员往往在人事、工资福利等方面对子公司存在一定程度的依赖，导致集团母公司的很多制度、规定等很难在子公司推行下去，财务人员常常按照本企业的领导意图办事而不依法行使核算和监督的职能。

由于母公司缺乏对整体性的监管，致使企业集团在整体业务管理方面较为混乱，多数子公司在财务上各自为政。子公司一味注重生产、销售和利润等指标任务的完成，追求自身利益的最大化，从而影响企业集团整体的可持续发展。

（二）在财务核算中存在的问题

母公司与子公司之间、子公司与子公司之间的内部销售、资产划拨、资金借用等业务属于两个独立法人间的经济业务，内部核算单位的核算管理办法已经不适用，必须按照正规的业务处理程序来完成。子公司往往从自身方便、指标任务的完成性等方面进行考虑，更改会计处理方法，致使本公司与其他子公司以及与母公司之间的会计信息缺乏一致性和可比性。

由于财务报表的编制需要收集大量的附加材料，而现有的报表体系无法提供所有信息，导致报表结构与逻辑关系以及财务管理要求不相适应，使母公司管理层报表使用人无法得到报表列示之外更深更细的信息内容。

（三）财务目标控制中存在的问题

各子公司在制定经营目标时，往往首先考虑自身利益，而忽略企业集团的整体利益，从自身出发追求局部利益的最大化。因此，很多子公司制定的财务目标与母公司不一致，甚至相违背。虽然大多数煤炭企业对子公司的年度生产经营情况进行预算，但是缺乏动态的、及时的预算控制。母公司在实际运营过程中无法对子公司进行有效的控制，难以保证集团公司年度整体目标的实现。

（四）财务信息中存在的问题

一方面，由于子公司追求自身利益的最大化，财务人员有可能通过非正规的操作，使会计报表信息内容无法真实地反映出来；另一方面，由于部分领导的干预，致使数据无法及时送到，造成母公司无法及时、有效掌握子公司以及整个集团公司的财务信息，企业经营风险难以得到有效控制。

四、完善煤炭企业集团母子公司的财务控制

（一）建立财务人员委派制

目前，财务人员委派制正在被越来越多的煤炭企业集团所认可，作为集团财务系统的一个子系统，子公司财务管理系统必须受制于母公司财务管理系统。财务人员委派制能确保集团总体财务目标的实现，规范和约束子公司的财务行为。委派的财务管理人员要组织和监控子公司日常的财务会计活动，参与子公司的重大经营决策，把母公司关于结构调整、资源配置、重大投资、技术发展等重大决策贯彻到子公司的预算中去，对子公司各类预算执行情况进行监督控制；审核子公司的财务报告，负责对子公司所属财务会计人员的业务管理，定期向集团公司报告子公司的资产运行和财务情况等，对子公司经营和财务活动实施全过程的监控。

（二）制定集团统一的会计核算制度

母公司在制定统一的、操作性较强的财务会计制度时，应考虑各子公司的实际情况和经营特点，规范子公司的财务处理程序和财务决策审批程序，实现对子公司的财务管理监控，使财务信息的一致性得到保证。制定会计核算制度时应依据会计准则，在制定包括资金、存货、固定资产、债权债务、成本费用、收入分配等会计核算方法时要做到全面细致。在电算化方面，企业集团使用的财务核算软件应是同一品牌、同一版本的，这样母公司在查询、调用以及汇总子公司的电子数据时比较方便，同时通过软件的规范来规范子公司的财务核算流程。

（三）建立财务预算控制体系

煤炭企业集团应进行全面财务预算管理，细化落实集团公司的财务目标，对分支机构和子公司进行有效控制。企业集团在建立财务预算控制体系时要以企业的方针、目标、利润为前提，以“先急后缓，统筹兼顾，量入为出”为原则。预算编制采用从下到上的方法，既考虑子公司的意见、照顾子公司的利益，又要有利于集团公司控制子公司的经营活动。预算的整体性及全面性使子公司在实施过程中要相互配合和协调，以提高管理效率，减少摩擦，增强凝聚力。预算给每个子公司以明确的经营管理目标和各方的责权关系，便于子公司进行自我控制、评价和调整。同时，在建立财务预算编制体系的基础上应建立预算监控系统、预算分析和考核制度，及时掌握子公司的运营状况，把握其发展方向。

（四）建立健全企业的财务信息系统

财务信息系统是企业信息管理的核心与关键。通过完善的财务信息系统提供的及时、准确的信息来进行有效的财务控制，企业可使用統一的资金预算表等来了解资金需求。通过建立大型计算机网络系统，将下属子公司的资金流转和预算执行情况集中在计算机网络上，母公司的财务主管可以随时调用、查询任何子公司的财务状况，全面控制各个子公司的经营情况，及时发现存在的问题，减少子公司的经营风险和防范子公司的资产流失。

结 语

煤炭企业集团母子公司财务控制是企业集团公司控制的核心，是煤炭企业做大做强的必经之路。只有实现了对财务的控制，才能实现对企业资源的合理优化整合，即资源消费最小而利润最大化，最终达到子公司能成为集团公司利润增长来源的目的。

【参考文献】

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[2] 徐泽婷.企业集团对子公司财务控制实现方式的探讨[J].煤炭经济研究，2007（7）.

[3] 程松林.企业集团母子公司财务控制体系的构建[J].现代商业，2011（6）.

[4] 吴赛文.试论企业集团母子公司的财务控制[J].广东财经职业学院院报，2008（8）.

论我国企业集团的财务控制 篇6

一、企业集团财务控制模式

目前, 企业集团的财务控制主要有集权式控制、分权式控制、集权分权相结合的三种财务控制模式。

集权式财务控制模式是指企业集团中的母公司对子公司的所有财务决策权都进行集中统一, 母公司相关财务部门成为企业集团财务的最高管理机构, 不但参与决策和执行决策, 而且在特定情况下还直接参与子公司决策的执行过程。

分权式模式是指子公司法人财产权基本上归子公司支配与行使, 母公司只保留对子公司的重大财务决策权或审批权, 子公司相对独立, 母公司不干预子公司的生产经营与财务活动。

集权与分权是企业财务相关权利分配的两种方向相反的控制方式, 集权是为了形成规模和整体效益, 避免资源重复配置和浪费;分权是为了靠近市场、降低沟通成本、提高反应速度、提高专业化水平。企业集团的本质决定了集团既要发挥规模效应和协同效应, 又要面对成员企业在法律上相对独立的事实。因此, 在现代经济条件下集权和分权不是绝对的, 在不同的企业集团规模、不同的发展阶段、不同的行业经营领域和不同的企业集团经济资源条件下各有侧重。在任何一种情况下企业集团都是在控制与自由两难中寻求一种集权与分权的平衡, 大多数都遵循“有控制的分权”这一原则。即重要决策集中, 其他决策分散;对某些地区的子公司实行财务集中, 对另一些地区的公司实行财务分权。它可以有效地将集权与分权的优点集合起来。

二、财务控制权分配的影响因素

上述三种财务控制模式的主要区别在财务控制权的分配。财务控制权分配是一个动态调整的过程, 受制于多种因素。

1. 集团层次结构的影响。

从集团总部拥有下属子公司的股权比率来看, 分为全资子公司、非全资子公司和参股子公司三大类型。企业集团内部的成员企业按照其与母公司紧密程度不同划可分为核心层、紧密层、半紧密层和松散层, 集团中位于不同层次的成员企业拥有的财权是不同的, 所以具体财务控制的目标和方法也不同。如母公司处于核心层, 集团总部应直接实现对其战略、决策、财务的监管与控制, 即完全集权;参股子公司位于半紧密层, 集团母公司虽然持有这层企业的股份, 但不构成对它们的控制, 一般通过委派股权代表进入成员企业董事会、监事会, 实施有效的财务监控;而对处于松散层的成员企业, 它们在财务决策方面完全不受集团母公司的控制, 应采用完全分权的方式。

2. 集团内部组织结构的影响。

一般来讲, 职能型 (U型) 结构是一种典型的集权化结构, 相应地, 其财务控制模式也应是集权式的;控股型 (H型) 是一种有机的组织结构, 各部门之间联系较松散, 部门具有较大的灵活性, 在这一组织结构下, 采用分权式的财务控制模式较为合适;而事业部型 (M型) 结构属于相融式组织结构, 企业集团相适应的则是集权与分权相结合的模式。

3. 企业集团的成长阶段的影响。

在初始阶段, 企业集团规模较小, 企业发展战略求稳, 集团管理总部不管从自身能力、企业规模还是从市场进入与地位的初步奠定等角度, 可能会倾向于集权管理。随着集团规模的不断扩大与逐渐成熟, 基于总部的战略和企业文化已得到各成员企业的认同而无需集权管理, 或由于总部管理层素质能力的限制而无力集权, 宜采用在集团总部统一政策目标与领导控制下的分权管理模式。

4. 管理文化差异对控制模式的影响。

从财务控制的角度, 文化观念的差别既影响政府对企业财务管制的强度和方式, 又会在企业内部财务控制的安排上有所体现。比如, 在注重集体价值的东方文化的影响下, 中国、日本等国财务控制更倾向于集权制。

三、我国企业集团财务控制模式的选择[1]

1. 我国的企业集团目前正处于发展的初期, 集团公司制

定的集团发展战略尚未得到集团内其他成员企业的认同和贯彻执行, 各成员企业在资金配置和市场定位及企业文化等方面尚末形成合力, 没有达到规模经济, 完全分权控制的条件还不成熟。所以, 母公司有必要对各子公司进行一定程度的集权控制, 依据产权关系, “迫使”子公司在其所划定的范围内开展财务活动。因此, 我国企业集团的财务控制宜采用相对集权的财务控制模式。

2. 从我国企业集团所处的文化环境看, 也适合采用相对集权的财务控制模式。

受传统文化的影响, 我国更强调集体利益的实现。从现阶段的情况来看, 我国的诚信法治环境还不够完善, 各种法律法规有待于进一步健全;金融市场尚不发达, 企业主要通过银行信贷和发行股票筹资, 筹资渠道相对缺乏, 筹资成本高、筹资难度大、普遍缺乏后续资金。尤其是筹资、重大投资等项目应由母公司集中控制。

3. 从我国企业集团组织结构的特点看, 也适合采用相对集权的财务控制模式。

我国的企业集团中, 以母子公司为基础, 同时拥有事业部或职能管理单元的企业集团越来越多, 多数大企业集团都采用这种组织结构, 而小的企业集团仍然较多的采用职能型的组织结构。特别是近十年来, 民营企业集团异军突起, 民营企业集团一般采用家族式集权管理。因此, 从总体上看, 组织结构的特点也适应相对集权的控制模式。

4. 计算机和互联网技术发展为实现集团财务相对集中管理提供了强有力的技术支持。

四、构建企业集团财务控制体系应特别关注的问题[2]

无论选择哪一种财务控制模式, 都必须从构建企业集团内部的财务管理权责配置, 建立有效的激励约束机制出发, 因此需要特别关注以下几点:

1. 完善公司财务治理结构

建立健全集团内部财务控制组织架构。理论研究和公司实践都证明, 完善的公司治理机制是任何管理制度有效运行的前提条件。加强企业集团财务控制需要有完善的公司治理结构和组织机构的保证。为此, 首先需要建立专业化、高效的董事会制度。在董事会下分设各类专门委员会, 例如由独立董事组成, 负责集团财务活动审查和财务报告审核的审计委员会等。

2. 实行全面有效的预算管理

对企业集团来讲, 预算是母公司对子公司实施有效财务控制的重要手段, 也是控制主线。为了保证预算制度的有效实施, 最关键的是企业集团必须建立信息反馈系统和检查预算执行情况的稽核部门, 对预算执行情况进行跟踪监控, 不断调整预算偏差, 对预算执行情况进行激励或惩罚, 保证预算目标的实现。

3. 设立资金结算中心

企业集团必须设立资金结算中心或资金调度中心。通过资金结算中心, 企业把分布在各个银行账户上的沉淀资金集中起来, 按照统一决策, 统一管理子公司的银行账户, 核定子公司对外付款的额度, 审核子公司内部贷款申请, 主持集团内部往来结算管理, 控制全集团流动资金存量和应收账款总量, 跟踪资金在集团内部的流动等。

4. 建立派驻财务总监制度

建立或完善财务总监委派制度。规范派驻子公司的财务总监人员管理, 保证派驻人员独立不受限制的开展监督工作, 从集团一级的企业制度上保证财务总监依法履行职责和行使职权、维护集团公司整体利益。

5. 建立业绩考核制度

企业集团对下属子公司的业绩考核框架应包括以下几方面内容:子公司的经营效益指标;子公司的运营指标;子公司的内部管理指标;通过对子公司管理层的业绩评价指标以及管理人员的胜任能力、员工评价、劳资关系等方面的考核, 确保集团财务控制力的执行。

财务控制是企业集团管理中非常重要的部分, 企业的经营成果最终体现在财务上。实践证明, 出现问题的企业集团或多或少与财务管理不善有关。本文探讨了企业集团财务控制的模式以及我国企业集团目前应采取相对集权的财务控制模式, 并对构建企业集团财务控制体系应注意的问题进行了探讨。

参考文献

[1]万文飞, 唐卫宇.论我国企业集团财务控制模式的选择[J].经济研究导刊, 2009, (11) .

[2]万文飞.论构建企业集团财务控制体系应注意的问题[J].企业技术开发, 2003, (9) .

企业集团的财务控制问题研究 篇7

1.研究背景

企业集团通常具有规模大、多角化经营等特点, 在经营的过程中, 按照总部经营方针和统一管理进行重大业务活动。近年来, 企业集团规模不断扩大, 组织结构日益复杂化、创新化;同时, 企业集团在内部管理上遇到了很多困难, 企业内部财务控制问题一直是一个大难题, 成为阻碍企业集团发展的因素之一 (李小芳、朱芳, 2009) 。

2.研究的意义

当前, 企业集团的财务控制水平较低, 严重制约了进一步发展。根据企业经营的实际情况, 发现企业经营过程中遇到的财务控制问题, 探寻问题产生的根源和解决方案, 建立健全财务控制制度体系, 才能使企业集团稳健发展, 提高我国企业的整体竞争力。

二、问题的现状

1.企业集团财务控制机制不合理

(1) 财务控制缺乏过程一体性

财务控制应贯穿于企业集团生产经营的全过程。当前, 有一些企业集团未能建立起贯通母子公司财务工作全过程的控制机制。

(2) 财务、会计机构职能分工不清

当前企业的财务与会计机构通常没有很好的分工, 已经无法满足现代企业制度的要求, 暴露出其一些弊端, 表现在:①财务控制和会计有着不同的服务对象、工作目的及工作灵活性, 如果无法合理分工, 将两项工作合并一处, 将会干扰会计的公允性、阻碍财务的灵活性;②财务部门具有较强的工作弹性, 工作时间、工作程序都较灵活。会计工作弹性较弱, 时间与程序要求较严格规范。如果将两种工作混合在一起, 会计的严谨必定会影响具有较大弹性的财务工作, 从而造成重视会计核算、轻视财务管理的后果 (刘希麟, 2005) 。

(3) 企业集团内部资金控制不合理

①资金条块分割严重, 集团内部各成员仍然严格划分势力范围, 无法发挥大集团、大资金的作用, 也就失去了企业集团组建的意义。②存量资金的流动性差, 库存、预付款、赊销账款没有得到有效的管理的后果是大量占用资金的长期存在, 使得资金流动性、获利能力、运作能力等受到极大的限制;子公司、各业务部门的账面资金没有统一规划, 将会造成账面金额巨大, 而实际可以运作使用的金额却较小, 资金分散与资金需求的矛盾日益严重 (刘希麟, 2005) 。

2.企业集团财务控制薄弱

在我国, 相当多的企业集团不是以产权的关系联结起来的, 而是通过行政手段组成。因此, 企业集团并未能够建立起有效的公司治理结构。另一方面, 企业集团的发展要求集团公司的财务控制从投资控股公司的角度出发, 对整个集团所控制、拥有的资产和业务运作进行财务控制, 着眼于如何运用集团所有的资源。而当前我国企业集团对子公司的管理职能不够清晰, 部分企业集团对子公司的财务控制还停留在具体的财务会计业务上, 无法站在集团经营的角度提供财务控制建议 (肖萍, 2010) 。

3.企业集团财务控制模式选择不当

企业集团产权关系复杂, 财务主体多元化, 选择合适的财务控制模式非常重要。我国多数企业集团在财务控制集分权模式上, 两极分化严重。企业集团在经营的过程中, 没有根据自身的经营特征及市场经济的变化, 对财务控制模式及时进行调整, 无法适应企业经营管理的需要, 进而限制、阻碍了企业集团的发展。

4.财务人员专业素质问题

我国企业集团财务人员的问题体现在:

(1) 财务控制工作要求企业的财务控制人员有较高的专业知识水平, 然而, 我国企业集团一般财务人员专业知识水平不高, 不能适应企业集团财务控制所需要的知识层次, 也无法为企业集团提出财务经营策略。

(2) 部分财务控制人员虽具有足够的专业技术水平, 却缺失了基本的职业道德, 对集团内部的违规操作视而不见, 发现财务控制漏洞没有主动提出, 更没有有效的完善财务控制制度的建议, 制约了企业财务控制的建设。

(3) 财务控制理论、实践也在不断改进。然而, 部分企业集团没有给予财务控制人员最新的财务控制培训, 一些财务人员本身安于现状也没有更新自己的财务控制知识, 造成财务控制理论、实践落后与当前经济发展不适的现状。

三、原因分析

1.企业集团组建方式不规范

企业集团很大一部分不是通过市场的作用、产权的关系联结起来的, 而是通过政府的行政手段, 组成了带有浓重的行政色彩的企业集团, 在企业集团经营管理、人员管理、制度建设等方面都还存在很多的不足, 最终造成财务控制作用不明显, 甚至阻碍了企业正常的生产经营活动。

2.子公司利益的相对独立性

由于企业集团的优势就在于其能够形成规模效应及整体的竞争优势。而追求利益最大化是子公司的本性。在子公司的利益与集团利益发生冲突时, 有可能使子公司在一定程度上背离集团整体利益最大化目标 (底萌研, 2007) 。因此, 就产生了子公司与集团利益相协调的问题, 这也正是集团财务控制的目的所在。

3.公司治理结构不健全、不规范

公司治理结构存在缺陷, 财务控制也必然存在缺陷。在我国, 公司治理结构不健全体现在许多企业集团内部, 子公司内部人控制现象严重, 致使母公司对子公司的财务控制乏力 (底萌研, 2007) 。

四、提高我国企业集团财务控制水平对策

1.采用适当的集权、分权模式

根据企业集团财权的集中程度, 集团的财务控制模式可以分为:集权式、分权式、混合式。

(1) 集权式财务控制模式将子公司的业务看作是母公司业务的扩大, 母公司对整个集团采取严格控制和统一管理, 其特点是大部分财务管理决策权集中于母公司, 子公司只享有很少部分的决策权。

(2) 分权式财务控制模子公司在财务收支、财务人员选聘、资本投入投出和运用等方面有充分的决策权, 还可根据市场及公司自身情况制定财务决策。分权式财务控制模式的优点在于是企业建立迅速的市场反应机制, 使子公司在某种程度上具有决策权, 但是分权式财务控制模式会使得集团战略目标难以整合。

(3) 混合型财务控制模式

在混合型财务控制模式下, 母公司只对一些重要的财务活动进行集权控制, 而其他的权利则下放给子公司;另外一种形式是对重点的子公司进行集权控制, 而对非重点公司实行分权控制。

2.完善考核监督体系

(1) 完善考核体系

企业集团为了实现投资回报, 可以采取以下两种措施:一是合理确定投资回报率, 确保资产保值增值。企业集团可以根据自身的平均盈利水平, 结合子公司所处的行业特点、经营管理能力, 确定合理的投资回报率, 并定期考核子公司资金占用指标、利润指标;其次, 建立各项财务指标执行情况的指标管理体系, 使得考核和监督控制体系不断完善 (何昊, 2007) 。

(2) 完善监督体系

完善监督的前提是制定相应的制度。财务控制制度主要是针对财务管理体制、财务管理基础工作、投资管理制度、预算制度、财务分析与评价制度等。制度建立后, 应设立集团内部审计部门, 定期或者是不定期地对子公司的经营管理进行审计, 及时发现问题, 遏制问题的进一步恶化。实行财务委派制, 被委派的财务总监应组织和控制子公司的日常经济活动, 参与子公司的重大经营决策, 把集团的战略目标贯彻到子公司的日常经营活动中去 (熊敏, 2008) 。于此同时, 监督子公司的预算执行情况, 审核子公司的财务报告, 负责对子公司会计人员的管理。通过制度和财务委派制度, 使集团的总体经营方针和目标在子公司贯彻和实现, 监督子公司的日常经营, 在保持子公司活力的同时切实维护集团的整体利益。

3.制定财务激励、惩罚措施

(1) 激励、惩罚措施

大多数集团公司对下属子公司的业绩考核主要包括:子公司的经营效益指标、子公司的运营指标、非财务指标、内部管理指标等, 企业集团应根据这些指标制定相应的激励措施, 通过有效的制度安排使得经营层与股东的利益趋向于一致。例如, 实行按经营年度进行考核, 考核指标与经营者的收入挂钩, 建立以业绩为导向的激励约束机制。国内外企业运作的经验表明, 管理者激励、报酬设计对员工行为有直接影响。

(2) 罚息——财务控制惩罚与奖励

罚息是企业集团使用的一种财务控制惩罚与奖励措施。在子公司占用集团的资金进行业务操作的过程中, 集团限定了资金使用的内部利息及未及时回收资金而采取的罚息措施。集团的内部利息通常小于当期银行利息。但是, 一旦子公司没有及时回收资金, 集团将对超出期限的金额计算高额的利息, 而收取的利息收入将作为及时回收资金的其他子公司的奖励。这种奖惩结合的方式对于企业集团的财务控制有很大的帮助, 将激励子公司及时回收资金, 保证集团充足的现金流。

4.财务人员的再培训

财务人员的素质对企业集团的财务控制水平有很大的影响, 因此, 要想提高企业的财务控制水平, 首先要提高财务人员的素质。对财务人员的培训可以通过以下两种措施来实现:

(1) 外部培训机构的系统学习

随着社会经济的发展, 相应的财务控制管理理论也在持续地变化。外部培训机构能够根据普遍的财务控制理论对财务控制人员进行培训, 提高财务控制人员的素质, 适应经济的发展。

(2) 集团内部的财务控制培训

企业集团内部应选拔优秀的财务控制人员, 作为集团内部的培训师。集团应对这部分财务控制人员进行重点的培训, 这样的培训不仅要有财务控制知识, 还要提高这部分人员的教学能力。由于内部的培训师对企业有比较全面深入的了解, 可以根据企业自身的经营情况, 经营特点, 对财务控制员工进行具有针对性的培训, 提高财务控制团队的能力。

(3) 集团员工的财务控制知识普及

企业集团的财务控制, 不能仅仅依靠少数的财务控制人员。财务控制发生在业务的整个过程, 需要让从事业务活动的一线员工、子公司相关负责人了解财务控制知识。一方面, 能够及时发现经营过程中的问题, 而不是依靠财务审计人员的审查;另一方面, 对财务控制的深入了解, 也能够使业务人员更加积极协调财务控制工作, 共同做好集团的财务控制。

五、结论

随着企业集团这种企业组织形式在社会经济中发挥的作用越来越大, 其对社会经济发展的影响也越来越大, 提高我国企业集团的竞争力对于提高我国经济发展质量有着很大的作用。对于企业集团而言, 财务控制是企业经营管理的一个重要方面, 提高财务控制水平对于提高企业集团的生产经营质量、企业竞争力有很大的帮助。本文参考了当前财务控制已有的研究理论和实践经验, 分析了企业集团财务控制问题的现状, 发现企业集团财务控制机制不合理, 企业集团财务控制薄弱, 财务控制模式选择不当, 财务人员素质参差不齐等, 针对发现的问题, 探究了问题形成的原因。最后, 根据实际情况, 提出了建议, 对于提高企业集团的财务控制水平有一定的作用。

参考文献

[1]宋航, 薛爽.企业集团成因的经济学分析[J].商业时代, 2006 (29) .

[2]李小芳, 朱芳.集团化企业内部财务控制问题研究[J].西部财会, 2009 (12) .

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[4]陈芳.我国集团财务控制现状[J].现代商业, 2008 (33) .

[5]刘希麟.企业集团财务控制若干问题的研究[J].会计之友, 2005 (06) .

[6]肖萍.母公司对子公司的财务控制薄弱问题研究[J].河南广播电视大学学报, 2010 (03) .

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[9]胡利辉.企业集团财务控制的几项措施[J].经营管理者, 2010 (01) .

企业集团内部的财务控制和监督 篇8

财务控制和监督存在的问题

1.财务预算制度不健全

预算管理是企业集团加强内部管理和控制的重要手段之一。有的企业集团由于对预算不重视, 使预算未能成为生产经营活动的“法定”依据, 随意变更预算, 造成财务监督考核弱化;有的企业集团预算不科学, 缺乏可靠的预算依据和计量标准, 使得预算指标与实际情况差距太大, 无法执行。

2.财务控制目标多重性

国有企业集团的目标并非仅仅是股东财富最大化, 有的兼有其它职能, 如扩大就业、维护金融秩序稳定等。还有不少国有企业集团是在政府的撮合下形成的, 从控制和控制权收益的角度分析, 各层级领导, 尤其是高层领导对国有企业的资源有相当的控制权, 这就为“在职消费”提供了可能。在职消费将公司的生产性资源转为了非生产性资源。同时, 各层级领导有着扩大集团企业规模的动机, 因此也就有着过度投资的冲动, 给企业集团带来了财务风险和经营风险, 削弱了财务控制的力度。

3.财务控制机制缺乏

许多企业集团在决策形成后, 对于进一步的财务管理工作, 往往止于年度利润规划。他们满足于制定全年的销售收入、成本费用、目标利润等几个总括性指标, 而不是进一步将决策具体化, 编制出据以进行控制管理的月份、季度、年度财务预算, 只有到年终决算时才知道预算的完成情况, 无法做到事前和事中控制。

4.资金使用效率低下

一些企业集团对资金实行分散管理, 即便实行集中管理, 也是与下属多级法人分散占用资金, 人为地造成资金使用效率低下。有的企业集团内部下属企业的资金大量闲置、沉淀, 而另一些企业却资金紧张, 大量向银行贷款, 使财务费用有增无减。

5.财务控制协同效益差

大多数企业集团将多元化看做分散风险、提高竞争力的最有效战略, 但在实行多元化战略的同时, 却忘记了自身的专业化优势, 导致投资分散, 各子公司的产品互不相连, 从而使企业集团公司失去了协同效应, 丧失了规模效益。

企业集团内部

实施财务控制和监督的措施

1.规范内部治理结构

(1) 实施股权多元化治理。企业集团应引入多元股东, 特别是非国有股东, 有利于所有者职能到位, 形成规范的公司治理结构;多元股东的制衡易于实现政企分开, 为企业集团法人治理结构的规范运作创造基本条件, 实现企业的真正目标———股东财富最大化。同时, 也可以减少“在职消费”, 保证生产性资源的合理使用。

(2) 确定产权经营层次。在目前企业集团内部管理制度还不完善的情况下, 应把产权经营层次控制在集团公司和子公司两级, 至多不超过母、子、孙公司三级;同时, 应尽快制定有效的产权投资经营管理制度。规范治理结构是企业集团实施财务控制和监督的基本保障, 否则政府主导的单边法人治理结构, 会更多地带有浓厚的行政色彩, 使行政控制取代产权控制, 导致集团内部财务监控乏力。

2.实施财务集中管理

(1) 构建统一的信息网络系统。在传统的企业管理中, 由于各部门信息系统是孤立的, 信息很难被实时动态获取、存储、加工和传递, 因此要运用信息化管理手段, 建立统一的信息网络系统, 将网络、数据库和管理软件有机集成起来, 通过企业内部网络、企业之间网络和国际互联网, 跨越信息传输的时空障碍。数据库不但能存储大量信息, 更重要的是它能够按照企业财务管理的需要, 定义数据结构、处理数据和管理数据, 提高数据的质量和利用率。管理软件是企业对经济活动中的物流、资金流和信息流进行管理的应用平台, 为财务集中管理的实现提供了界面。只有将这三者有机结合起来, 才能为企业集团财务集中管理提供信息载体。

(2) 构建一体化的会计和业务流程。传统的财务管理模式将会计流程与业务流程相分离, 财务管理仅对财务收支活动进行管理, 而对其相关的业务活动关注甚少, 因此会计信息忽略了大量重要的管理信息, 导致信息流、资金流与实物流不一致。因此应打破企业内部门之间的界限, 重组内部工作流程, 将会计流程与业务流程有机结合, 并借助网络平台, 实现财务与业务一体化。通过信息管理系统的实时处理, 将业务信息按照信息规则自动生成财务信息, 这样可保证财务信息采集和加工的实时性、完整性、准确性和有用性, 更好地为财务集中管理提供信息支持。

(3) 设计新型财务组织结构。为实现会计流程与业务流程一体化, 企业集团的组织结构也要相应改变;为保证财务、业务协同化的实现, 财务人员要渗透到各业务部门的每个工作环节。此外, 出于财务信息效率性的考虑, 应尽量减少财务部的中间管理层次, 以降低财务控制系统的运行成本, 提高组织运行效率。财务集中管理是借助网络和IT技术达到信息的集成与资源的整合, 在横向上通过财务在企业价值链中各环节的嵌入, 实现财务对整个企业集团作业流程和增值过程的管理;在纵向上加强集团公司对下属企业的管控力度, 协调集团公司与子公司的经营目标, 以更好地实现企业集团的规模效益。因此, 财务集中管理的准备工作———会计流程重组与组织结构的重新设计要同步进行, 组织结构要适应新型的会计流程, 同时会计流程和组织结构的重新设计也要使IT技术能够真正发挥效用, 而不是只停留在单纯的企业集团网络的建设上, 要使网络是可运行的。

3.强化内部审计机制

(1) 内部审计是公司治理结构中的重要组成部分, 离不开公司治理结构的推动。为了保证内部审计的权威性和独立性, 必须完善公司治理结构, 改进内部审计机构管理模式。借鉴国外的经验, 并结合我国的实际情况, 应在董事会中设立审计委员会, 既可保证其独立性和权威性, 又可使审计委员会参与公司重大决策的全过程, 形成事前、事中和事后监督, 真正发挥内部审计的职能。

(2) 要改变传统“查账式”的内部审计, 向管理型审计转型。管理审计应以财务审计为基础, 通过对子公司的经营管理流程和内部控制状况进行调查分析, 提出改进建议;通过对子公司经营业绩和计划完成情况进行审计评价, 以此为依据考核经营者;通过对子公司经营政策和经营活动的审计监督, 使之与集团公司的整体发展战略和方针政策相一致。

4.建立内部全面预算管理制度

在企业内部全面预算管理上, 一是通过对各季及年度财务预算执行情况, 即现金流量情况、资产负债情况、财务损益情况的分析, 对预算企业的经营业绩作出客观、综合评价, 找出影响企业经营业绩的主要问题, 制定解决对策, 确保企业年度经营目标的顺利实现。二是通过对各企业预算执行情况的分析评价, 找出各预算企业的工作偏差。三是对预算管理系统进行评价, 找出预算管理中存在的缺陷和不足, 并提出解决方案。

全面预算简单概括为:集团公司作为总体战略的筹划者, 应根据市场环境和总体战略提出集团各企业的战略目标, 并采用上下结合的预算编制模式编制预算。集团公司享有对各子公司的预算审批权, 并对获准通过的预算进行全方位监控, 加强对各预算单位预算执行情况的评估和考核, 同时要注重各预算单位信息的及时反馈和严格控制预算调整。实行全面预算管理是企业集团发挥财务控制职能的有效手段, 预算的制定要以实现财务管理的目标为前提, 根据总体发展战略来规划生产经营活动, 根据子公司的组织结构、经营规模和成本控制的特性实行预算控制。

完善民营企业集团财务控制的对策 篇9

加强企业集团财务控制需要有强硬的方法手段来保障制度的运行实施, 为了适应这种方法手段, 需要建立完善的公司治理结构。在现代企业制度下, 法人治理结构就是要明确股东大会、董事会、监事会和经理层的职责, 使他们各负其责, 形成有效的制衡机制。从我国目前的情况来看, 母公司董事会至少应设立专门负责预算管理和内部审计的机构, 以确保预算和内部审计的权威性。从现代企业制度发展的经验看, 只有社会化、专业化的董事会才能起到它应有的作用。社会化的标志是外部独立董事的引入, 专业化的象征是专业委员会的形成与运作。人员构成除了要考虑社会化、专业化以外, 还应考虑母子公司的人事渗透制度, 以增强母子公司的协调性和信息沟通的有效性。另外, 母公司通过向子公司委派产权代表实施有效控制, 要求子公司也具有完善的公司治理结构, 形成股东大会、董事会、监事会、经理层之间的制衡, 使母公司的产权代表能够发挥应有的作用。建立完善的法人治理结构应主要注意以下三个方面:

1. 强化董事会对经营者财务约束和控制

董事会对外代表公司进行各种活动, 对内管理公司经营。只有董事会才能全方位负责财务决策和控制, 从本质上决定公司的财务状况。从这个意义讲, 财务控制主要是出资人对企业财务进行的综合的、全面的管理。因此, 董事会一方面通过建立合理的考核系统, 强化约束机制, 预防经营者的道德风险和逆向选择;另一方面应引入合理灵活的经营者激励机制引导经营者行为, 以促进所有者和经营者双方目标的一致性。

2. 强化监事会财务控制与监督作用

监事会对企业财务活动和经营管理进行全面监督, 确保公司财产与权益不受任何侵犯。主要体现在两个方面。一是查账监督。企业一切经营活动, 都以价值形式体现在企业财务活动中, 因此, 监事会定期组织查账活动, 是防止会计信息失真、违规违法经营、经济管理漏洞等现象的有效办法, 也是不断改善经营管理, 确保公司资产保值增值的有力手段。二是决策监督。监事会要直接参加董事会、经理层会议, 随时全面了解企业有关决策, 并对决策程序、内容进行全过程监督, 如对投资的财务决策的风险问题, 应组织专题预测分析, 以提高财务决策的安全性、效益性。

3. 强化企业内部的信息反馈系统

由于所有者和经营者之间掌握的企业生产经营信息不对称, 加上利益矛盾和职责不对称等诸多因素的综合作用, 使掌握经营权的经营者既有动机也有可能损害所有者利益。因此, 要完善内部信息反馈系统, 使所有者及时准确地了解经营者行为及后果, 减少信息不对称带来的内部人控制问题, 为实行财务控制提供有利的保证。

二、采用相对集权的财务控制模式

我国民营企业集团主要存在家族式管理、融资渠道狭窄的内外部特征。因此, 随着集团规模和业务范围的扩大, 在财务控制模式选择上, 适宜选择集权为主、适度分权的相对集权式财务控制模式。

相对集权型财务控制模式实质上是混合型财务控制模式的一种, 是对三种基本财务控制模式综合的、灵活的运用。我们知道, 现实中的任何一种财务控制模式, 都不可能是完全的集权或者分权, 在实施的过程中必然是在集权和分权中进行权衡, 只是侧重点不同而已。相对集权财务控制模式既不是完全的集权型模式, 也不是完全的分权型模式, 而是在对集团实际发展状况有了深刻的分析和认识之后, 在集权和分权的权衡中做出的以集权为主、分权为辅的控制模式选择。

从成长背景来看, 我国民营企业大多为私营企业, 在管理上基本采取家族管理模式, 以集权管理为显著特征。依据企业成长理论, 企业在规模做大的同时, 管理能力会滞后于企业的发展, 导致控制失败和管理混乱。从公司发展战略来看, 民营企业在发展初期, 由于规模较小, 竞争能力较弱, 大多采用专业化战略和高度集权的财务控制模式, 以集中有限的资源, 提高资金使用效率, 增强公司市场竞争能力, 逐步在市场上立足。从财务活动规范程度来看, 就单个企业而言, 我国大部分企业正处于由传统企业向建立现代企业制度转变的时期, 尚未真正建立市场经济所要求的公司法人治理结构。从互联网技术的发展看, 我国大多数企业己经采用了电算化手段进行会计核算, 不少企业开通了内联网, 创建了自己的网站。从外部市场环境来看, 随着我国经济体制改革的推进和市场经济的逐步发展, 全球经济一体化的加剧, 民营企业集团面临的外部市场更加变化不定, 机遇和挑战随时存在。这些都要求民营企业集团对下属企业适当分权, 以提高集团企业对市场的反应能力, 根据市场变化及时地作出相关决策, 以抓住机遇、抵御风险, 提高企业集团的市场适应能力。

实行相对集权财务控制模式应注意以下两项工作:一是要认识到集权和分权都是相对而言的, 而不是绝对集权, 要在一定范围内和一定程度上进行有原则、有导向的分权;二是注意发挥分支机构及子公司负责人的积极性。企业集团进行财务相对集中管理, 在很大程度上剥夺了分支机构及子公司的权力, 这对他们的积极性会有一定的影响, 不利于整个企业集团的发展。因此, 在进行财务集中控制时, 必须注意保护和发挥分支机构及子公司负责人的积极性, 采取将薪酬计划与执行财务集中控制结果挂钩等各种措施, 调动其积极性。

三、完善民营企业财务控制系统构成内容

1. 财务制度控制系统

制度控制是指企业通过规章、制度的形式规范与限制企业各级管理者与员工行为, 以保证企业战略目标的实现。在财务制度设计中, 应重点突出企业法人治理结构中有关利益主体 (包括股东会、董事会、经理层) 与财务管理部门的财务权限和责任, 突出各利益主体间授权控制方式及职责分工。

2. 激励控制系统

激励控制是指企业通过激励的方式控制人的行为, 使他们的行为与企业目标相协调。激励控制强调的是人的创造性。激励控制系统的选择应以其自身对民营企业的较高的管理水平和良好的运行环境, 及业绩评价控制系统为条件。另外, 激励控制系统与财务制度控制系统相互结合, 可以发挥更好的管理效果。

3. 业绩评价控制系统

企业业绩评价, 是指运用科学、规范的管理学、财务学、数理统计方法对企业或其各分支机构一定经营期间内的生产经营状况、资本运营效益、经营者业绩等进行定量与定性的考核、分析, 做出客观、公正的综合评价。企业业绩评价作为一个系统由评价目标、评价对象、评价指标、评价标准和评价报告五个基本要素组成。在财务管理循环中, 业绩评价处于承上启下的关键环节, 是对财务控制效果的反馈和总结, 因此对财务控制的改进和完善具有非常重要的意义。现代企业集团的复杂性决定了不能简单的使用某一个或某一类指标进行绩效评价。财务指标按指标的比较基点和反映财务状况的角度, 可供用于绩效评价的指标有收益类指标、计划实现程度指标、现金流量指标和分配贡献指标四大类。民营企业集团在实际工作中都是根据自身的经营特点和绩效控制系统的性质选用适宜的评价指标体系。

4. 预算控制系统

预算控制是指企业通过预算的形式规范各级管理者的经济行为, 调整管理行为与目标偏差, 保证各级管理目标和企业战略目标的实现。该系统的优点是:企业行为量化标准明确;企业总体目标与个体目标紧密衔接;突出过程控制, 可及时发现问题、纠正偏差。但预算控制系统在某种程度上限制了管理者及员工主观能动性的发挥, 它要求与上述三个控制系统同时发挥有效地作用。

四、建立“以人为本”的企业文化氛围

在企业集团的财务控制中, 必然要约束经营者和员工的财务行为, 经营者和员工又可能会产生逆反心理和反抗行为, 做出不利于民营企业集团的整体利益的行为。我国的民营企业集团普遍缺乏足够的凝聚力和执行力, 财务控制一定要和文化控制相结合, 才能达到事半功倍的效果。

集团公司内各个企业应当在共同的伦理道德规范的基础上, 建立起统一的企业文化, 形成真正意义上的团队精神。只有企业中每一个员工的目标明确、观念趋同, 集团公司对子公司的财务控制和监管才更有实效。凝聚力强、积极向上的企业文化是保证企业制度与企业经营战略实现的重要思想保障, 是企业制度创新与经营战略创新的理念基础和企业活力的内在源泉。培育“以人为本”的先进积极的企业文化, 就是倡导“以人为本”的价值观念, 被企业和员工所接受并付诸于实践, 用于指导和约束企业整体行为以及员工行为的道德标准、思想意识、行为准则、工作方式, 由此, 民营企业集团构建企业文化需要企业家和员工共同努力。

随着社会经济的快速发展, 民营企业集团必须面对新环境培育新的企业文化, 将适应时代特色的新管理理念、管理风格灌输到企业的各管理阶层和普通员工, 增强员工对企业目标的认同感, 以顺利实现财务控制目标。

参考文献

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浅析企业集团财务控制对策 篇10

摘 要 财务控制是企业集团发展的关键性问题，合理的财务控制能促进企业集团的发展。针对我国企业集团存在的财务控制问题，提出了建立适应企业集团发展的财务战略体系，制定切实可行的预算控制，完善公司治理结构，加强内部审计等对策。

关键词 企业集团 财务控制 预算控制

企业集团是适应社会发展要求而产生的一种创新性的企业组织形式，是现代企业的高级组织形式之一。以美国为代表的西方发达国家，从19世纪末20世纪初至今，先后掀起五次大规模的企业并购浪潮。这些并购浪潮说明企业向多级法人结构的联合体发展是总的趋势，企业集团是伴随着全球范围内大规模的企业兼并、重组行为产生和发展的。

一、企业集团发展的关键是财务控制

企业集团财务控制本质上是集团公司总部对子公司的财务控制，是通过综合配置集团整体资源达到效益最大化，实现资本保值和增值，以集团公司对子公司财务活动的约束，检查或纠偏为手段而形成的若干要素的有机结合。要达到企业现实低成本和未来高收益的统一，就要实现企业集团整体效益最大化。

二、企业集团财务失控的主要原因

以上两大事件究其根源，主要是企业集团在财务控制及管理上的失误，从而引发一系列问题。

（一）财务战略控制薄弱

有些企业集团虽然制订了财务战略，但是缺少对实施过程的监控，部分人为因素干扰现象严重，缺乏科学的依据和考核标准。集团领导层对企业的财务战略视若无睹。财务控制应贯穿于企业集团生产经营的全过程。而我国企业集团的财务控制主要集中于事后控制，往往缺乏至关重要的事前预算和事中控制。

（二）高层人员财务风险认知浅薄

董事会下设审计委员会负责公司的风险管理，但是审计委员会的内部审计分支由出事人员控制，风险事项无法得到有效的、从下至上的传递。交易部门的人员不向董事会反映，董事会根本无法进行监管。如果在发生财务问题的前期就向母公司或有关部门汇报情况，董事会及相关部门就可以采取措施制止这种投机行为，减少财务损失。

（三）公司治理结构不健全

成员企业尤其是母子企业公司的治理结构不健全，导致集团财务控制缺乏良好的控制基础，财务监控制度不完善，母公司对子公司的财务控制乏力。

（四）过于强调外部控制

我国企业集团财务控制主要强调外部控制，而缺少集团内部控制规范和内部审计，“内部人控制”现象泛滥，代理成本居高不下，严重损害企业集团的整体利益。企业集团不单要从外部控制子公司，更要通过对子公司经营者的制度规范和合理有效的激励来达到控制的目的。

（五）利用关联交易造假

某些企业集团和子公司存在着虚假的关联交易，这就为财务失控提供了便利。一些企业集团法人母子公司经营者出现逆向选择，或者是偷逃国家税款。有的企业集团被剥离出来的子、孙公司等出现了资金困难。为了维护这些公司的稳定，企业集团和子公司违规挪用资金，导致严重的财务失控。

三、完善我国企业集团财务控制的对策

由于历史原因，我国的企业集团多是在国有经济的基础上发展而来的，政府直接参与企业集团的组建是十分明显的标志，这不可避免地导致产权关系不清晰，行政干预过多。这样的企业集团虽初期容易得到发展，但这种联合方式易导致企业集团的组织结构比较松散、功能不全、联合纽带脆弱等一系列的问题。针对我国特殊情况下形成的企业集团，在财务控制对策方面提出以下几点建议：

（一）完善的公司治理结构是财务控制的基础

公司治理结构是公司的所有者和经营者权责利的一种制度安排。要建立以社会化、专业化为基本特征的董事会制度，充分发挥股东大会、董事会、监事会对经营者的监督效力。完善公司治理结构宜从以下几方面着手：（1）建立职业化的董事会制度，只有当每一位董事会成员理解他们作为董事的共同职责，整个董事会才能真正地发挥作用。（2）建立独立董事制度。独立董事贵在“独立”且“懂事”，为此，必须有独立的人格、专业知识与明确的职责。（3）积极培育经理市场.在市场经济发达的西方国家，基本上已形成比较成熟的经理市场，一方面给经理提供晋升的机会；另一方面引发被取代风险，经理市场对经理人员形成一定的约束、监督与激励。随着市场经济的建立，高层次的经理逐步涌现，我国应借鉴国外经验，采取措施促进经理市场的发展。

（二）构建以重大资本与财务事项决策为重点的财务决策控制系统

为了保证整个集团发展战略目标的实现和资本经营管理的安全，规避风险，集团公司应建立企业重大资本与财务事项报批制度，即凡属重大资本与财务事项均需由集团总部做出决策后才能办理。主要包括：（1）重大投融资。集团决策时，主要把握投资项目是否符合集团战略发展规划和该公司的经营方向定位，项目是否具有可行性。（2）对外担保。集团公司对担保事项应当建立严格的管理制度和责任追究制度。所属企业原则上不准对外担保，特殊情况需要对外担保的，要由集团决定。（3）资产损失处理。应当先核实损失，再查清责任，最后按照企业内部资本与财务管理办法规定审核核销。

（三）预算控制是有效的财务控制手段

论企业集团财务控制 篇11

一、对企业集团实施财务控制的必要性

企业集团是控股公司与其附属公司构成的多层次经济组织, 它把资本当作纽带, 是伴随着经济的迅速发展而产生的创新形式。企业集团内部为降低交易费用, 使资源配置效率得到提高, 能够恰当地应用市场交易和行政协调这两个方法。

企业规模不断增大, 使得集权管理渐渐地被分权管理所取代, 企业集团虽然使交易费用降低了, 但却使监管的费用增加了, 不同法人联合体拥有着多重的委托代理关系, 使集团的内部子公司所有者缺位、浪费资源和经营权的失控等一些问题更容易出现, 这对集团所有者的利益有很大的影响。所以, 要在财务方面运行一体化的管控, 进而促进企业集团成为真正的经济利益的整体。企业集团运行财务控制可以使代理成本减少, 并保持组织的优势所在, 使运用资源的聚合优势得到发挥, 进而达到集团整体发展战略和目标。建立健全一个合理恰当的财务控制体系, 将会严重影响到整个企业集团运行机制的优化、甚至企业的生存发展。

二、我国企业集团财务控制存在的问题及原因

现今我国的企业集团有着三个与财务活动紧密联系的问题:失真的会计信息、财务滥收乱支和所有者资产的流失。财务监管的失控是这三个问题产生的根本原因, 这也提醒我们, 我国企业管理中存在着很薄弱的财务控制。

导致这些问题的原因主要有以下几个: (1) 不健全的组织机构使得上层财务监控机制失去效用, 不完善的法人治理结构, 投资环境不成熟, 造成国有出资人的缺位, 弱化的股东控制权带来了严重的内部人控制和委托代理问题;股东大会流于形式;不合理、功能缺乏的董事会组成, 需要加强独立性与专业性;还没有实现监事会的地位, 使得监事会很有限地发挥监控;作为债权人的银行实施较少的监控。内部人控制程度逐渐扩大, 经营者侵吞了投资者的利益。 (2) 财务管理存在着较严重的分权过度, 过度分散的财务权力导致企业集团不容易达到集团内财务资源的最佳配置, 使企业集团规模效应的发挥成了泡影, 并且使母公司监控子公司财务行为的难度增加。 (3) 需要完善控制制度。企业集团逐渐增加的组织规模, 导致以前的财务控制体制与财务控制制度本身不够全面, 无法使现代企业集团的需要得到满足, 企业集团内部缺少合理的决策机构、决策程序和恰当的内部控制制度, 内部审计也总是流于形式。 (4) 缺少或者没有有效实施业绩考评、激励制度。由委托代理理论可知, 委托人主要用激励机制与约束机制对代理人进行规范并进行约束, 恰当的激励机制与绩效评估是用来解决企业集团多重委托代理关系和健全财务控制的必要方式。但我国企业集团的绩效评估与激励机制仍不健全, 经营者的利益与企业的经济效益仍没有真正联系到一起, 集团母公司对成员企业的管理者缺少合理可行的激励约束机制, 使经营者发挥最大的潜能受到严重影响。

由于企业的组织形式逐渐向集团化发展, 经营方式向多元化发展, 组织结构又向扁平化与网络化发展趋势等情况的出现, 要求整个企业集团的控制要进行强化。建立企业集团的宗旨就是达到资源集聚整合与管理协同。贯彻实施该宗旨的一个重要方式就是企业集团运行合理恰当的财务控制, 它有利于达到实现集团的内部财务目标, 并形成企业集团的整合协同效益, 使企业集团优化资源配置, 使企业整体利益达到最大化。

三、我国企业集团财务控制问题应对措施

我们可以从以下方面着手来应对我国企业集团财务控制中存在的问题:

1、建立健全财务控制体系。

对财务控制体系的建立健全是合理运行财务控制的基础。我们应该基于公司治理结构的需要和生产经营活动的特点来建立财务控制体系。首先, 要形成企业集团内部财务管理办法, 制定企业集团内所有部门对重大经济决策, 比如投资、担保、股利分配政策和签订经济合同的控制权等, 并制定企业收发保管财产物资、货币资金收支和费用标准核定的职能部门及管理要求。其次, 能够运用结合一般授权和特定授权的授权批准的制度。这里一般授权表示的是规定公司在对一般经济活动进行处理时的权利等级与批准条件, 这种规定通常明确规定在企业集团的内部控制制度之中;特别授权表示的是规定公司在对特定的经济活动进行处理时的权利等级和批准条件。

2、强化资金的控制行为。

资金控制指的是集团母公司控制子公司的资金存量与流量。资金相当于企业集团的“血液”。对子公司生存和发展影响最直接的财务控制方法就是进行资金控制。实施资金控制就需要建立集团财务结算中心。结算中心基于集团财务管控的需要统一对整个集团的资金进行管理, 对成员单位的内外部结算业务进行办理, 对各单位按预算控制资本支出进行监督, 并对内部企业间的资金余缺进行调剂, 全面发挥集团财务资源的整体优势, 达到财务资源的聚合协同效应, 进而保障企业集团的偿债与支付能力, 使企业集团的财务风险大幅降低。

3、实施全面预算。

全面预算指的是在将来的一定时期内为达到企业集团目标而规划的量化说明, 并层层分解到各子公司, 当作考核评价子公司经营管理活动业绩的根据, 来达到超前控制子公司的经营业务。把所有企业集团的业务活动都归到全面预算里, 并将此当作依托, 将各子公司的目标和激励约束等各种控制手段融合到一块, 从而形成渗透到生产、经营、销售和融资等各个阶段的财务控制体系。

全面预算的中心主要是利润目标, 把公司的投资和生产经营活动等都归入预算管理, 用利润目标对公司的生产经营业务进行指引, 并对企业的业绩进行考核。所以, 应基于企业不同情况与发展目标, 计算并规定出全面预算的中心指标, 也就是利润目标。全面预算也表现在公司集团具备一套系统的预算管理链, 制定目标、沟通对接、分散实践, 等等。编制流程的规则是由上而下、由下而上和上下联合。由各层审核以后, 最后由最高管理者决定, 然后签订业绩考核合同。

4、人员控制的管理。

分公司的财务部门不受分公司的控制, 是集团公司的下派机构, 管理权限在集团, 财务中心集中对集团公司的一切对外经济业务进行办理, 所有分公司的经营业绩最后都要由各财务部门显示, 财务部门需要把经济业务的全过程记录下来, 并在记录过程中充分进行监督, 从而使会计控制的效用得到提高。财务中心是分公司财务人员的管理权限所在, 任免会计人员、设立会计岗位、发放工资、财务人员的培训和考核等都包括在内, 财务中心建立并完善财务部门和财务人员的考核方法、对财务行为进行规范、强化对财务的约束, 形成合理恰当的财务控制体系, 进而使企业集团的财务控制水平日益得到提升。