集团企业内部控制建设

集团企业内部控制建设（共12篇）

集团企业内部控制建设 篇1

一、内部控制及集团企业内部控制建设理论综述

内部控制历史源远流长, 内部控制产生于18世纪工业革命以后, 是企业资本化运作、规模化经营的成果, 也是现代社会经济发展到一定阶段的产物。美国的C O S O委员会对内部控制的定义是这样说的:内部控制是指公司的董事会、管理层以及其他人士为达到财务报告的可靠性、经营活动的效率和效果、相关法律法规的遵循等三个目标而提供合理保证的过程, 同时C O S O还提出了内部控制包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控等五个相互关联的要素, C O S O提出的由“三个目标”“五大要素”组成的内部控制整体框架是迄今为止最具权威的内部控制定义。但在我国对内部控制的定义是:它是指企业为防范和化解风险, 保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整, 提高经营效率和结果, 促进企业发展战略而由企业董事会、证监会、经理层和全体员工在充分考虑内、外部环境的基础上, 通过建立组织机制、运用管理方法、实施操作程序与控制措施而形成的系统。

集团企业内部控制的目的是实现其经营管理目标, 使集团企业的资产更加安全完整, 保证集团财务报告和相关信息的真实完整, 落实集团总部的各项制度和文件、提高企业集团的经营管理效果和效率, 并且在企业集团各个分、子公司之间以及各个部门之间采取的相互牵制、约束、协调、调整和控制等的一系列举措和手段。加强集团的经营管理提高竞争能力需要集团公司内部控制建设, 建立集团内控制度有利于提高集团公司的经营管理水平, 有利于提高其竞争能力和经济效益, 进而实现可持续发展的战略目标。集团公司内部控制不同于单个企业, 集团公司的内控是由控股母公司对各个分、子公司实施的一种控制, 母公司通过资本控制、金融控制、人员控制、财务控制等来实现对分、子公司的控制。

二、集团企业内部控制建设的意义

随着社会的不断进步, 我国的经济取得了较快的发展。特别是近些年, 企业间并购整合等促进了集团公司的发展, 我国集团企业的数量逐渐增多, 集团企业之间的竞争也日趋激烈, 集团企业要想在激烈的竞争中立于不败之地, 只有通过加强内部管理来提高自身的竞争能力。笔者认为建立内部控制制度是提高集团的经营管理水平、增强竞争能力的根本保障。集团企业建立内部控制的意义有以下两点:

(一) 建立内控制度是顺应时代发展的需要。

自2008年内控制度成文出台以来, 我国的上市公司以及大中型国有企业已经建立的内部控制制度并在企业内部顺利得到实施和执行, 取得了良好的效果, 达到了预期的目的。企业内部控制制度的出台是财政部颁布与国际方向趋同的新《企业会计准则》、《注册会计师审计准则》之后的又一次重大变革, 使我国企业管理更加科学化、规范化和制度化, 对实现企业战略目标, 风险的防范与控制, 提升经营管理水平和企业价值都具有很大的推动作用。因此, 企业集团为适应时代的发展结合自身情况建立内部控制意义十分重大。

(二) 建立内控制度是提高企业的管理水平、增强竞争能力的需要。

提高企业的管理水平需要有一套完整的管控制度, 内部控制作为企业生产经营活动的自我调节和自我制约的内在机制, 处于企业中枢神经系统的重要位置。企业规模越大, 其重要性越显著。可以说, 内部控制的健全与否, 是单位经营成败的关键。所以说一个完善的内控制度, 是一个企业发展壮大的前提, 是提高管理水平、增强竞争力的需要。

三、集团企业内部控制建设的现状

(一) 集团企业内部控制制度执行不力。

集团企业内部控制制度贵在执行, 有些企业虽然建立了完善的内部控制制度, 但是不少内部控制制度成了写在纸上、挂在墙上、有名无实的摆设, 更多的成为了应付领导或者上级部门检查的工具, 这种现状在集团的子公司中尤为严重, 很多的内部控制制度都是为了应付母公司检查而设置的, 从而使集团内部控制制度形式大于实质, 没有真正地发挥企业内部控制制度对集团企业发展的重要作用和影响。企业内部控制制度执行不力主要表现在两个方面:一方面, 企业领导与管理者认识不足, 没有对内部控制制度的执行进行有效的监督和检查。我国很多的企业领导和管理者更多关注的是企业的眼前利益, 对有利于企业长远发展的内部控制却没有给予太多的关注, 特别是集团公司对自身内部控制的执行力度不够, 公司的监督只是流于形式, 而对不执行内部控制制度的子集团或者子公司也不会有太多的关注, 更不会对其不执行企业内部控制制度而实行惩罚, 这就在某种程度上默认了内部控制制度的不重要。另一方面, 企业集团员工对内部控制制度的错误认识。很多的员工觉得内部控制制度侵犯了自己的利益, 对内部控制制度的执行也是阳奉阴违, 不严格执行内部控制制度。

(二) 集团企业内控环境有待完善。

集团企业建立科学、合理的内部组织结构是内部控制建设的基础, 重点应当把握好集权和分权的关系, 集权和分权不当会直接影响内部控制的建立。由于各个集团企业形成的方式不同, 情况也不一样, 我们不能用统一的组织结构模式来要求集团公司。我国很多集团企业在刚成立的时候就不是很规范, 并没有严格的遵照市场规律, 因此呈现出一种与市场自然规律不适应的模式。许多集团企业的组织结构不合理, 权责不明确, 职责不清晰, 给集团企业整体的利益带来的一定的损失, 在一定程度上阻碍了集团公司内控制度的建设。

(三) 缺少相应控制风险的系统。

由于企业集团规模大、层次多, 经营范围不单一, 所面临的内外部风险比较多, 因此很有必要建立一个有效的控制风险系统, 建立风险预警机制, 强化控制风险的手段和预防风险的措施。受计划经济的影响, 我国许多国有集团企业被国家所保护, 风险意识比较淡薄, 应对风险的能力不强, 许多集团企业仍未建立风险控制系统, 有些虽建立了但是存在的问题较多, 不能有效地防范和控制风险。

(四) 内部会计控制不健全。

在集团内部控制之中内部会计控制是重要一环, 它要求各个业务部门实现财务协同效应来创造集团公司的价值。然而许多集团企业并没有在意内部会计控制这一重要环节, 财务失控是集团内控制度失败的原因所在, 财务失控是企业集团内部控制失效的主要原因, 许多母公司把控股子公司当成没有成本的提款机。当上市的子公司出现财务危机和经营危机时, 有的企业集团公司又违规为上市的子公司作巨额的担保, 骗取银行的信用。我国企业集团的母公司大多是国有独资公司, 所有权与经营权分离, 监管不力, 导致内部会计控制失效, 损害出资人和企业利益。

四、健全集团企业内部控制建设的对策

(一) 集团企业的经营管理者应当

提高认识, 重视集团的企业文化建设, 提高执行力。集团企业经营管理者对内控认识的程度、管理水平和经营措施等等都影响着集团的内部建设及其执行力。因此, 集团领导应当加强学习, 提高对内部控制的认识, 在日益激烈的市场环境中, 集团企业要加强内部管理, 建立一套切实可行的内控制度势在必行。公司领导应当更新思想观念, 站在集团总部的高度, 将内部控制制度由传统的财务控制转向整个企业的生产经营环节中去。

(二) 加强组织结构建设, 进一步的明确董事会地位。

合理设置集团企业的组织结构能够改变集团单一股权结构的状况。针对集团企业中股东大会、董事会、经理层等重叠的情况, 需要建立一个有效、独立、公正的董事会, 明确董事会在集团企业治理结构中的主导地位。保证独立董事的独立地位, 避免流于形式。可以面向社会公开聘任执行董事, 使董事会公正地履行职责, 成立审计委员会, 预算管理委员会, 风险管理委员等专业机构, 对集团企业各个分、子公司和各个业务环节进行有效的控制, 合理保证董事会的决议能够公平、有效地得到落实。

(三) 建立并不断完善集团企业的风险预警机制。

随着市场经济的发展, 外部市场环境变化莫测, 企业之间的竞争也日趋激烈, 集团企业面临着各种风险, 这些不确定性的风险客观地影响着集团的发展。如何应对各种风险是集团企业应当考虑的问题, 因此集团企业应当建立风险预警机制, 及时地发现和防范风险, 对各种潜在的风险分析原因, 特别是审计部门应当将发现的风险及时地向上级汇报并提出应对措施。集团企业应当考虑风险对公司的影响程度, 采取相应的应对风险的具体措施来合理地应对风险, 使集团企业总体效益最大化。

(四) 建立并不断完善集团企业内部信息沟通体系。

建立并不断完善集团企业内部信息沟通体系有利于提高内控制度运行的效率和效果, 有利于集团快速地获取所需要的信息, 进行适时有效地沟通, 为集团企业的内控制度建设和实施做好铺垫。集团企业应当建立包括集团内部各个分、子公司之间重要生产经营、管理活动的信息沟通系统, 进行集约化的管理, 开展集成化、智能化、价值化以及网路化的管理新模式, 使集团内外部各个分、子公司和各个部门之间实现有效的沟通, 信息顺利传递。此外, 集团企业还应当建立一条畅通的反馈信息的渠道, 以便对内部控制中发现的问题能及时地反馈到集团公司, 及时地采取相应的完善措施。

总而言之, 集团企业的内部控制建设是一个系统的工程, 需要企业董事会、监事会、经理层以及企业各内部职能部门共同参与完成。所以, 企业的内控制度建设应顾全大局, 妥善进行, 可以成立领导小组或者指定适当的机构具体负责组织协调内部控制的设计、实施等日常工作。由企业的监事会、审计部门对关键控制程序和环节进行有效的监督。此外, 为确保内控制度的有效执行企业还应建立约束激励机制、绩效考核机制, 并且认真贯彻落实。

集团企业内部控制建设 篇2

对企业集团内部控制制度的思考

企业内部控制制度在企业管理系统中具有举足轻重的.作用.建立内控制度,是现代企业加强经济管理、提高经济效率、保护财产安全、实现经营方针和目标的有效工具和手段.内部控制制度的建立、健全及实施情况,是企业生产经营成败的关键.在计划经济向市场经济转轨时期,如何针对企业集团的经营模式,加强企业集团的内部控制,是摆在管理者面前亟待解决的问题.

作 者：匡友本 高寿松 Kuang Youben Gao Shousong 作者单位：江苏省金桥盐业有限公司,江苏,连云港,22刊 名：苏盐科技英文刊名：JIANGSU PROVINCE SALT SCIENCE & TECHNOLOGY年，卷(期)：2005“”(4)分类号：F2关键词：

集团企业如何强化内部控制 篇3

关键词：企业管理；内部控制

1 建立健全内部控制组织体系，合理划分集团总部与所属企业之间的集权和分权

企业内部控制制度（以下简称“内控制度”）可划分为企业内部管理制度与内部会计控制制度两大类。内部管理制度是指那些对会计业务、会计记录和会计报表的可靠性没有直接影响的内部控制，如内部人事管理、技术管理、项目管理等；内部会计控制制度是指那些对会计业务、会计记录和会计报表的可靠性有直接影响的内部控制，如资金管理、预算管理和合同管理等。健全的内部控制组织体系分为两个层次，其一是企业内部控制整体的控制组织体系，如项目管理和项目考核、项目执行应分部分或分岗位，合同签订、审核和执行部门或岗位应相互牵制；其二是执行内控工作本身的组织体系，如内控工作是单独设置常设机构，或挂靠在其他部门，如财务部门、计划部门或审计部门；企业内控检评小组的设置等。

国有企业集团由于形成方式各不相同，其经营范围、构成情况也千差万别，因而不能用统一的组织结构模式来要求。所以企业集团必须结合本企业的具体情况，充分考虑企业集团高层管理人员的思想作风、行为习惯、管理理念，建立一套反映企业集团和管理者特点的合理的组织机构体系，使企业集团内部机构设置和权责分配方式达到相互牵制和协调控制的要求。建立合理的组织结构的关键是把握好集权与分权的关系，形成有效的内控机制。

大型国有企业集团组织机构从形式上设立都比较完备，利用现有的机构可以满足内部控制的基本要求，而且内控工作涉及到企业经营的全部过程，单独设置内控部门无此必要，也未必能达到控制的目的。现代企业内控制度是从内部会计控制制度拓展而来，其核心目标是为了确保企业资金和财产安全，降低企业的经营风险和决策风险，而财务管理本身就贯穿了企业经营活动的始终，是以内控工作的执行应以财务部门为主，结合企管、计划、合同、审计部门组成；而内控工作的检评则应以内部审计、财务、监察等部门组成，以内部审计部门为主。

笔者认为，关键在于集团总部与所属企业之间的集权与分权的划分。关系到集团发展大局的经营活动，如对外担保、融资筹资、大规模投资、期权期货交易等应统一由总部控制，其决策权、审批权均应集中在总部，所属企业只有执行权；而对于企业正常的经营活动，如对外合同的签定、产品原材料进、销、存等、企业日常支出等，均属于企业经营者经常面临的工作范围，应充分的发挥所属单位管理者的主观能动性，给予充分的授权，不宜限定过严，授权额度过小。目前市场竞争日趋激烈，所属企业面临的情况皆不相同，如果属于企业自身的正常经营行为，企业领导人不能及时决策，集团公司对这些情况也未必能全部掌握，审批过程也需要时间，势必会错过最佳决策时机，甚至会因此而错过商机，丢失市场，严重打击经营者的积极性；一些支出项目，如差旅费、管理费等日常支出项目，上级企业也无必要对下属单位控制很紧，否则不但分散了企业主要经营者的精力，将很多时间用在审批所属企业具体费用项目上，也逼迫下属单位人为的分解成本，为获得审批而费尽心机，弄虚做假。

2 建立企业内部管理业务程序标准化体制，设计合理的内部控制制度和流程体系

企业内部管理程序及流程具体包括三个相对独立的控制层次，第一层次是在企业供、产、销全过程中融入相互牵制、相互制约的制度，建立以防为主的事前控制体系。工作人员从事相关业务时，必须明确业务处理权限和应承担的责任。对一般业务或直接接触客户的业务，均要按有关制度、规定经过复核；重要业务或超常规业务要实行双签制，禁止一个人独立全程处理业务。第二个层次是在会计部门常规性的会计核算基础上，对企业各个岗位、各项业务进行日常性和周期性的核查，建立以堵为主的事中控制。这一控制体系的有效运行，依赖于财务人员的强烈责任感和称职的工作能力，并将监督的过程和结果及时反馈给有关责任人和相关负责人。第三个层次，是以已有的稽核、内部审计、纪律检查部门为基础，成立一个直接归最高权力机构管理的审计委员会。审计委员会通过内部稽核、离任审计、落实举报、监督审查企业会计报表等手段，对有关业务和会计部门实施内部控制，建立以查为主的事后控制。内部审计既是企业内部控制的一部分，也是监督内部控制环节的主要力量。以上三个层次构成的内部控制体系对企业发生的经济业务和会计核算进行防、堵、查的监督控制，对于及时发现问题、防范和化解企业经营风险和会计风险，将具有重要作用。

3 加强财务监管，提高企业集团竞争能力

随着企业集团规模的扩大，企业管理的内容越来越丰富，财务监管是企业管理的核心，也是实现企业约束机制的重要手段。内控制度的失效，大都表现为会计数据失真，投资失控，资金管理混乱，从而导致国有资产大量流失，企业经营陷入恶性循环。其中最重要的原因是财务监控制度不完善，监管责任未落实。加强财务监管的手段主要有：

（1）合理设置财会机构，为财务监管做好组织准备。国有企业集团近年来财务活动发生了深刻的变化，特别是资产规模扩大、管理跨度拓宽、筹资渠道及方式多样化，财务与会计职责不明的弊病越来越明显。因此，如何在财务机构中分清财务管理和会计核算的职能尤为必要。可以考虑在大型企业集团财务部门之下分财务、会计两个部分。财务部门负责筹措资金；参与项目投资；编制和审核预算；内部会计控制；财务分析等。会计部门负责会计核算，编制会计报表；计算并申报纳税；日常费用报销等。

（2）实行科学预算管理，为财务监管提供检验标准和考核依据。财务预算管理是企业财务管理的核心，集团企业应根据所属单位的专业特点，规模及其所处的不同发展阶段，采用不同的预算管理模式和考核指标，采用滚动的预算编制方法，对经营活动进行跟踪，并随着市场的变化及时修订考核指标，以达到有效的考核目的；加强资金预算的严肃性，力争将企业全部收支纳入预算，尽量避免和杜绝预算外资金的支出。

（3）利用现代网络技术进行财务远程监控。集团公司应利用现代网络技术，使用设置了严密稽核系统并经有关部门批准的统一的财务网络软件。在网络环境下，企业财务活动可以远程处理，进行实时监控，上级财务机构可进入下级财务机构财务核算系统中了解相关单位资金收支及经营状况，企业各部门之间也可以通过网络实现资源共享，大大提高财务、经营信息的传递、处理、反馈速度，以及时给集团决策者提供最新、最全面的数据。当然网络技术的全面应用也将使企业面临新的财务风险。财务数据的保密性，网上银行资金的安全性，电子商务的可靠性，都是面临在企业面前崭新的课题。如果监督机制跟不上，保密措施不到位，财务人员素质不够高，所选用财务系统稳定性不足，就会给经济犯罪打开新的方便之门，甚至会严重威胁到企业的财务安全。这就要求企业培养更多的网络安全人才，提高企业财务人员整体素质，推行密码分开保管的制度和网上资金转移双重审批制度，合理设置并定期更换财务系统控制和浏览权限；选用稳定的财务管理和核算系统并及时升级。

4 建立有效的风险控制系统，提高企业预防风险的意识

随着市场经济体制的建立和深化，国有集团企业国际化趋势的初步明朗，市场竞争日趋激烈，企业面临的市场风险也越来越大。大型企业集团规模庞大，管理层次较多，经营方向多种多样，会使集团总部风险嗅觉灵敏度降低，应付风险和突发事件能力下降。这就要求企业必须建立一套的风险控制系统，设立相应的风险管理和研究机构，及时捕捉各种信息，察觉企业潜在的风险，及时研究相应的对策。在内控制度流程的设计中，对每个控制点，尤其是关键控制点建立有效的风险管理系统，通过风险预警、风险识别、风险评估、风险分析、风险报告等措施，对财务风险和经营风险进行全面的防范与控制。主要包括（1）筹资风险控制，企业的财务结构、筹资结构、筹资额度及筹资成本都要事先评估、事中监督、事后考核。既要充分利用举债经营获取财务杠杆收益，提高自有资金赢利能力，又要防止因过度举债而引起资金链断裂，企业陷入困境。（2）投资风险控制，无论投资额和投资性质如何，企业都要进行可行性研究并根据项目和投资额的大小确定审批程序和审批权限。（3）信用风险控制，主要指应收款项引起损失的可能性。企业应制定客户信用评估体系，确定信用审批程序及授权标准，进行信用实时跟踪。（4）合同风险控制，建立合同起草、审批、签订、履行监督和

违约措施的控制程序，防止企业因执行合同违约责任等发生法律纠纷而导致的损失。

5 强化内部审计工作，适度引入外部监督力量，确保内部控制制度的完整和有效

内部审计是在一个单位内部对各种经营活动与控制系统所进行的独立评价，它由内部独立的审计人员完成，是为了检查单位内部各项既定的政策、程序是否执行，既定的标准遵循，资源的利用是否合理有效，企业的目标是否达到。内部审计既是内部控制的不可或缺的重要组成部分，又是内部控制的一种特殊的形式。一个完善的现代企业内部控制系统中，必须具体完整严密的内部审计制度、独立的内审机构和高素质具有责任心的内部审计人员，它既是内部控制系统中重要的一个分支系统，也是完成内部控制目标的重要手段，内审制度的完善是健全内部控制制度的重要内容，同时通过对内控制度执行情况的检查评价，也为企业改进补充内控制度提供建设性意见。建立健全的内部控制制度，强化内部审计应是最重要环节之一，其地位和作用正显得越来越重要。对内部审计中发现属于违反企业内部控制制度的要分析其出现违规现象的原因，如是属于有完善内控制度但主观上不执行的，要责令有关部门及时纠正；如属于制度设计缺陷的，要会同有关部门对内控制度中的相关内容进行完善，以保证内控制度的先进性和权威性。

企业集团财务控制体系建设研究 篇4

集团化的企业是我国社会经济发展的中流砥柱, 特别是在实现我国经济增长、提高社会劳动就业、创造社会财富以及维护社会稳定等方面具有非常重要的作用。然而随着经济全球化的不断增长, 集团企业在规模化发展阶段也出现了较多的问题, 一些集团企业由于财务管理体系不完善, 在发展上陷入了停滞期, 甚至出现了严重的经营风险问题。这就要求企业集团必须重视财务管理在企业内部管理中的重要作用, 通过构建高效、完善、整体的财务管理体系, 实现企业资金运作、会计核算、资产管理、成本控制以及预算管理的规范化, 确保企业集团各项经济活动的规范有序开展。

一、企业集团财务控制管理的特点分析

(一) 财务管控是企业集团整体管控的核心

在企业集团的财务管理工作中, 由于企业集团产权结构的多元化, 造成了财务控制管理非常复杂, 确保企业集团整体的运转, 必须通过母公司的统一管控, 尤其是通过财务管理方面的统一管控, 规范企业集团子公司的经营管理, 降低企业集团的整体经营风险, 将企业集团所有子公司及母公司形成合力, 进而提高企业集团的市场竞争力。

(二) 企业集团的财务管理框架具有多层次性

现代化的企业集团大多是由产权关系复杂的多个独立经济体所组成的, 集团总公司、全资子公司、控股子公司以及参股子公司, 甚至是孙公司等, 多层次的组织结构决定了企业财务管理框架也是多层次的, 在企业集团的整体财务管理上要以总公司作为财务控制主体, 实行整体统一的平衡管理。

(三) 财务管理手段多元化

企业集团一般除了自身主产业之外, 通常还会涉足其他产业经营, 因此在集团企业的业务方面具有明显的多产业、多区域的特点, 这就决定了在集团企业的财务控制管理上, 也必须结合不同区域、不同产业的实际情况, 采取多种财务控制管理手段, 保障企业集团经济活动的正常开展, 确保生产经营目标的实现。

(四) 对于财务内控标准要求更高

企业集团由于整合了企业内外的财务、人力、品牌、市场以及信息资源等, 因而可以产生规模效应提升企业集团的市场竞争力。但是与此同时这也造成了企业经营风险的整合与扩大, 要求企业集团必须强化企业的内部控制与管理, 强化对于企业集团的风险防范应对。

二、我国企业集团财务管理存在的问题分析

首先, 我国企业集团在财务管理工作上存在着定位模糊的问题, 尤其是没有清晰地财务管理框架层次与实施方案, 企业集团的财务管理部门仍然处于传统的业务核算部门以及资金管理部门的定位, 这对于企业集团的扩大发展十分不利。其次, 企业集团的财务管理分权不当, 甚至在企业集团的财务管理工作上出现了各自为政的局面, 难以按照企业集团整体发展战略进行统一的安排, 这就造成了企业应该具有的规模效应优势得不到充分的利用。第三, 企业的资金管理水平落后, 尤其是未能积极的采用资金集中化管理, 资金得不到合理的调度使用, 资金整体利用价值不高。

三、我国集团企业财务控制管理创新途径

(一) 优化企业的治理结构, 强化企业的财务管控能力

企业集团的实质就是由若干资本联结关系的企业所组成的联合体, 因此提高企业集团的财务管理能力, 必须以企业集团董事会作为财务管控的核心, 同时在企业集团董事会中设置全面的审计委员会、薪酬委员会等财务管理分支机构, 强化企业集团对总公司以及子公司的财务有效控制, 确保企业集团的各项财务管理决策能够按照企业集团的整体战略发展要求制定。此外, 还应该充分发挥监事会的监督职能, 由监事会按照企业集团的财务战略以及财务控制管理目标, 对整个企业集团的财务管理工作进行监督管理, 尤其是对财务活动的合规性、财务资料的真实性发挥监督作用, 确保集团企业财务管理工作能够规范有序的开展。

(二) 对集团企业的财务决策机制进行优化

首先, 在企业集团内部应该合理的划分总公司与子公司之间的决策权限, 合理的对企业集团的内部控制权进行划分。对于涉及到企业集团发展战略、资金运作以及投融资管理的决策应该由企业集团财务总部统一管理以规避风险。对于子公司日常生产经营过程中的程序化决策, 则应该由子公司决策为主、集团公司指导为辅的财务管理决策方式。其次, 应该结合企业集团的管理层次特点, 按照董事会、总公司管理层、子公司董事会以及子公司管理层等多个层面, 分别完善财务管理决策机制, 通过这种多层次决策的方式避免企业集团决策权的混乱或者是出现过度集权的问题, 提高企业集团的决策效率。

(三) 将资金管理作为企业集团财务管理的核心

资金是企业集团经营运转的基础保障, 确保企业集团的正常生产经营必须强化资金的控制管理。对于企业集团的资金管理可以采取资金集中管理的模式, 严格对公司、分公司的账户设立与注销进行控制, 以免出现资金帐外循环的问题。充分发挥企业集团资金蓄水池的作用, 优化现金资源的配置, 提高现金流动性的同时降低企业集团的经营风险。同时, 应该强化企业集团的预算管理, 将预算管理作为企业集团资金管理的重要手段, 依靠资金预算计划指导企业集团的资金营运管理, 通过全面预算管理来指导企业集团的生产经营。

(四) 完善企业集团的财务风险管理机制

财务风险管理工作是企业集团财务管理工作的重点与核心, 企业集团的财务管理部门应当对企业的内部控制管理体系进行革新完善, 逐步建立企业集团全面风险管理体系。首先, 应当建立全面的财务风险预警体系, 对企业集团整体、总公司以及子公司所潜在的风险问题进行全面的分析预测, 明确企业集团经营所面临的各种财务风险, 并制定相应的防范策略。其次, 应当按照企业集团的经营战略以及风险策略, 对内部控制方案进行优化, 尤其是对企业集团重大风险所涉及到的业务流程, 重新制定全面的风险管控措施。

四、结语

财务管理是企业集团运营的重要内容, 也是企业集团管理工作的核心与重点。企业集团财务管理部门应该充分认识到财务管理工作的基础重要地位, 结合当前经济发展形式, 审时度势, 通过完善财务管理制度体系, 强化财务预算、资金以及风险管理, 确保企业集团生产经营的有序开展, 为企业集团的战略化发展奠定良好的基础。

参考文献

[1]刘涛.企业集团财务风险成因及防范对策[J].财会通讯 (综合版) , 2010 (11) .

[2]王英峰.危机管理下的公司治理与财务管控——以澳柯玛公司重组为例[D].北京:北京交通大学, 2010.

集团企业内部控制建设 篇5

——在集团内部控制体系建设动员大会上的讲话

同志们：

根据财政部和国资委统一部署，集团各级公司将以管理提升活动为契机，全面实施内部控制体系建设，力争在2013年底前在集团范围内建成标准规范、运行高效的内控体系，为集团实现转型升级新跨越、建设具有国际竞争力的科工贸一体化大型企业集团提供有力保障。姜鑫同志将对集团内控体系建设实施方案作出说明。玉廷同志将作重要讲话，我们要深刻学习领会、认真贯彻落实。下面，我讲两点意见。

一、深刻领会开展内部控制体系建设的重要意义，把思想和行动统一到财政部、国资委和集团公司的重要部署上来

（一）健全的内部控制体系是企业规范运营、实现健康可持续发展的重要保障，加强企业内部控制是政府、社会公众和企业自身的共同需求。有组织存在的地方就需要有内部控制。健全高效的企业内部控制体系以岗位职责管理为基础，以流程化管理为手段，对企业经营管理活动实行多维度、全过程的标准化管控，能够确保企业经营管理依法合规，确保资产安全完整，确保财务报告及相关信息真实可靠，微观上有利于促进企业自身提高经营效率和效果、实现经营发展目标，宏观上有利于维护出资人、相关方和社会公众的利益，维护市场经济秩序。企业特别是大型企业如果内部控制缺失、经营行为失控，不但会使自身发展受到影响、预期目标难以实现，而且会对社会经济秩序和公共利益造成损害。当前，世界各国都普遍重视企业内部控制。2002年7月美国国会吸取安然、世通等国际大公司财务舞弊案教训而通过的萨班斯法案，代表了国际社会通过立法强化企业内部控制的大趋势。在我国，为全面提升大中型企。，没有发生大的损失。可以说，集团转型升级战略的顺利实施，与集团党组和领导班子对于内部控制的高度重视、大力推进及各层面的认真落实是密不可分的。

但同时我们也清醒地认识到，尽管几年来集团管理水平有了较大提升，但基础管理薄弱、管理粗放的问题仍在各级各层面不同程度地存在。表现在内部控制方面，内控流程的体系化程度较低，还有不少领域尚未形成规范的内控流程，部分公司在组织架构、业务流程、管控体系建设等方面仍较为薄弱，集团整体尚未形成一套覆盖各级次、各领域的内控体系，与财政部、国资委的要求相比，与国际国内一流企业的水平相比还存在着明显的差距，与集团转型升级的需要还不完全适应。一流企业需要一流的管理，其中包括一流的内部控制；实现集团远大发展目标，在内部控制方面也必须从高、从严、从细要求。我们只有认真对照五部委内控规范和指引，在全面梳理诊断业务管理制度和控制流程并进行优化完善的基础上，构建起一套体系完整、对接标准、符合实际、运行有效的内控体系，才能全面提升管理水平，实现集团管理向“流程化、规范化、精细化”转变；才能推动集团发展方式向更加集约、更加注重内涵式发展转变，从而不断提高集团发展的质量和效益；才能切实增强集团防范和抵御风险的能力，确保集团转型升级之路走得又好又快又稳。这是集团实现转型升级新跨越、努力跻身世界500强、建设具有国际竞争力的科工贸一体化大型企业集团的内在需要。

（三）建设实施规范高效的内控体系是集团应对当前复杂经济形势、确保持续健康发展的有效举措。

当前，国际国内经济形势错综复杂，国际经济复苏缓慢并面临严重的下行风险，国际市场竞争更趋激烈；国内 gdp增速连续六个季度回落，投资、消费、出口三大需求动力不足，经济下行压力进一步加大，宏观经济和市场形势日趋严峻。同时，受通胀等因素影响，能源、原材料和人工成本持续上涨，成本控制压力不断加大，导致集团部分公司效益出现下滑，个别公司亏损加剧，集团规模和效益预算完成进度总体偏低。面对当前比较困难的发展环境，要全面实现集团全年预算目标，就必须在大力开拓市场的同时，切实做好降本增效和控制风险两项工作，向管理要效益、要质量、要增长，而这两项工作都与内部控制有密切关系。只有通过内控体系建设，认真梳理分析经营管理中的薄弱环节和深层次问题，找出风险点、出血点，将集团经营管理要求细化分解并融入到各项制度和流程当中，推动各级公司建立完善的内控机制，才能更加有效地控制成本费用，提高资金资产周转效率，增强集团盈利能力；才能更加有效地防范和化解各种经营风险，增强集团抵御风险的能力，从而更好地应对持续恶化的外部经营环境，确保集团在复杂严峻形势下保持健康平稳发展。

总之，构建和实施适应集团转型发展管控要求的内控体系，是保障集团稳健运行、实现集团发展目标的一项基础性、战略性系统工程，是深入开展管理提升活动、全面提升集团管理水平的十分重要的抓手。集团各级领导干部都要从战略的高度、全局的高度认识和领会内控体系建设对集团转型发展的重要意义，把思想和行动统一到财政部、国资委和集团公司的重要部署上来，切实增强责任感、紧迫感，精心组织推进内控体系建设工作。

二、把握思路方法，加强组织领导，扎实完成内控体系建设各项任务 集团内控体系建设的总体要求是:坚持以科学发展观为指导，认真贯彻《企业内部控制基本规范》和配套指引，紧紧围绕建设具有国际竞争力的科工贸一体化大型企业集团的战略目标，以提高经营效率和效果为目标，以风险管理为导向，以流程梳理为基础，以财务内部控制为切入点，以关键控制活动为重点，坚持全面性原则、重要性原则、制衡性原则、适应性原则和成本效益原则。主要任务是:对照《企业内部控制基本规范》及其配套指引，对集团各级公司的各类业务管理制度和流程进行全面系统的梳理、优化和完善，确保在2013年底前，构建起一套体系完整、对接标准、符合实际、运行有效的内控体系，推动企业管理向“流程化、规范化、精细化”转变，推动集团整体管控水平与风险防范能力全面提升，为集团和各公司实现战略目标提供有力保障。

内控体系建设涉及面广，横向涵盖所有职能管理领域，纵向延伸至各级公司业务经营；建设工作从现在部署到2013年末初步完成，时间也较为紧迫。各部门、各单位要认真学习领会内控建设相关法规、政策，切实把握内容实质，密切结合集团和本单位实际，总体规划，全面部署，突出重点，分步实施。在把握建设思路和工作方法上要做到以下“五个结合”。第一，坚持统筹规划与分级推进相结合。在集团层面，统一筹划、统一组织，通过对内控体系进行总体规划和顶层设计，搭建集团内控建设总体框架，确定内控建设路径和实施步骤，强化对内控建设的总体统领和统一规范，实现自上而下协调推进，确保内控建设工作有序开展。在子公司层面，要严格按照集团公司统一部署和要求，分级组织推进，明确并细化工作目标，理清工作思路，落实工作方案，在对内控建设任务进行分解、落实的基础上，以防范经营管理风险为导向，结合自身业务管理实际，合理确定本单位内控建设重点任务，确保内控建设工作按照管理制度化、制度流程化、流程信息化的要求深入推进。

集团公司实施内部控制建设的思考 篇6

关键词：集团公司；内部控制建设

2008年5月22日，财政部，证监会、审计署，银监会、保监会发布《企业内部控制基本规范》，要求自2009年7月1日起在上市公司范围内施行，鼓励非上市的大中型企业执行。2010年4月15日又发布了《企业内部控制配套指引》，自2011年1月1日起在境内外同时上市的公司施行，自2012年1月1日起在上海证券交易所、深圳证券交易所主板上市公司施行；在此基础上，择机在中小板和创业板上市公司施行。指引发布标志着中国企业内部控制规范体系已基本建成，财政部等目前正在指导督促该制度的推行。万事开头难，面对庞大内部控制工程的建设，尤其是集团型公司，下属单位多、管理层次多、业务多元化、区域跨度大，如何推动实施内部控制建设是一个非常复杂的命题。本文从T集团内部控制建设情况提出建议措施，以供参考。

一、集团公司内部控制建设存在的问题。

（一）对内部控制建设的认识不够，重视程度和积极性不高。

企业管理层对内控建设的重视程度不够，认为内部控制的建设并不能提高企业的经营效率，不能给企业带来收入、利润的增长，不能带来真金白银的效益；甚至认为内部控制导致控制环节的增加，业务流程加长，对企业的业务发展带来阻碍，增加企业的经营成本，降低企业的经营效率。同时，内部控制制度的建设也会一定程度上削弱领导自身的权限。因此企业管理层对内部控制建设并不积极，不愿或不敢切实推进内部控制建设。

企业领导在观念上对内控的不重视，可能使企业在建立和推行内部控制过程当中，无法保证资源投入；而且让企业员工产生不理解和抵触的情绪，不利于内部控制制度的设计和有效执行。

（二）内控制度建设脱离企业实际，无法落实到位。

内控制度的建设既应考虑企业的实际情况，具有现实性；又要兼顾企业未来发展的需要，具有前瞻性。但有些企业在内控制度的设计上，存在一定的缺陷，部分企业照搬国际上一些先进的、成功的经验，不考虑企业自身的现状，内控制度很全很完善，但在运作过程中却没法执行，起不到预期的效果。也有一些企业制度建设仅仅满足现有的需要，制度设计完全迁就现实，起不到内控制度的牵引作用。

另外，一味强调内部控制的全面性，不懂关键点识别控制，导致效率降低。作为集团型公司，在推动内控建设时，更加难以用标准化的一套制度去要求不同的下属单位，而必须要求兼顾原则一致性与业务适应性的内控制度。

（三）缺乏内控建设的人才，内控专业度、内控建设工具和方法掌握不足。

企业内部控制渗透于整个组织的一系列活动中，内部控制系统建设涉及公司治理、风险管理、质量管理、信息系统、审计监督、企业文化建设等领域，涵盖的知识面广，业务流程复杂，各种技能要求全面，测评方法和测评工具复杂细致。而且集团型公司往往涉及到多个业务领域、不同的商业形态和地区，要真正做好内控建设，必须由各下属单位派出深刻理解内控文化、熟悉业务、熟悉内控建设工具方法、善于思考、执行力强、具备良好沟通协调能力的得力人才，扎扎实实地投入，认认真真地去做，才能起到效果。而过往的内控工作大多强调财务内控，业务部门对于内控工作理念还不具备深刻理解，遑论专业方法和工具。

二、加强集团公司内部控制建设的改进措施和建议

针对上述几个问题，可以从以下几个方面采取措施

（一） 建立内控建设的组织机构保障。

集团成立专职的内控建设机构，负责制定集团内控建设规划、协调内部控制的建立实施及日常跟进工作。下属单位应设立专职内控人员，负责在集团内控建设规划的指引下建立本单位的内控建设工作计划、组织协调本单位各部门的内控建设工作，并负责检查工作进度。

明确各单位的一把手是内控建设工作的第一责任人，负责审批本单位内控工作计划和落实内控建设的资源配置。在条件成熟的情况下，可将内部控制工作情况列入下属单位各部门绩效考核、以及集团对下属单位的经营绩效考核内容中，以牵引各单位真正重视和投入内控建设工作。

（二）建立良好的控制环境。

管理层通过示例和行动建立的控制环境，将影响整个内控系统的执行效果。控制环境涉及集团公司从上到下的员工，公司最高层的领导必须明确董事会在内控框架中的核心地位，并使之在内部审计、预算管理等一系列对内部控制至关重要的活动中发挥监控作用，并推行不相容职务分离机制，实行责任追究制度，将责、权、利相结合等，从而有助于创建一个内部控制措施更有效被运行的环境。

针对环境控制改善董事会的治理结构，使其发挥固有的相互监督、相互制约、相互牵制的功能。在公司治理结构中，董事会处于核心地位。要明确董事会内部分工，积极探索在董事会下设立审计委员会、薪酬委员会、预算管理委员会等控制机构，完善内部控制的岗位授权制度，进而保证公司政策的贯彻和目标的实现。

（三）结合集团型公司的特点，采取抓试点、抓重点的方式，稳步推进内控建设。

内控建设不是一蹴而就，在建设初期，集团公司可选择主要的下属单位、关键业务流程或是高风险业务流程，作为试点，首先进行内控流程的梳理，找出风险点、列出关键控制活动和措施，并将其内化为公司的相关制度中。通过试点积累工作经验和方法，再向其他下属单位和业务流程逐步覆盖。业务流程内控建设的主导者应当是各下属单位的业务部门，集团可提供咨询答疑、进度协调、资源协调等支持服务。

集团根据风险点的重要性制定ABC分类规则，以保证各下属单位的内控建设成果既能防住重要风险又能保证效率。例如，集团可定义哪些流程中的哪类风险点是属于A级（最重要）风险点，所有下属单位，只要有此类业务发生，就必须实施统一的控制活动，不允许自行简化；哪类风险点属于B级（次重要）风险点，下属单位应当根据自身业务特点实施控制活动，不强制要求统一；哪类风险点属于C级（相对不重要）风险点，下属单位可根据自身情况，选择是做控制还是不控制。ABC分类是集团推进内控建设的一项重要举措，既能保证各下属单位的内控制度符合集团整体的原则性要求，又能兼顾各单位的业务特性，下属单位的接受程度较高，实施效果也会比较好。

（四）培养内控建设人才。

在内控建设的初期，聘请外部咨询顾问来开展内控建设是一个好办法，能够将内控理念和先进经验、专业方法引入企业内部。但内控建设是一项长期工作，企业终归要依靠自身的力量。因此，集团在培养内控建设人才方面要有适当的投入。内部培养为主、外部引入为辅，对在内控建设工作中发现的好苗子、心态积极、熟悉业务的骨干，应制定合适的培养计划，采取外训、内部岗位调配等方式，促进其更快的成长。集团在人才职业通道体系建设上，应对内控人才设立专业通道，作为企业的一类业务技术人才，享有企业内部的“技术职称”，有条件的单位可将其“职称”与薪酬待遇挂钩，更好地鼓励人才发展。

总而言之，集团型企业实施内部控制建设，面临的困难比单体公司会更多。我们需要结合公司业务特点、阶段性的工作重点，因势利导，顺势而为，牵引和推动各下属单位循序渐进，将内控建设工作落到实处。（作者单位：TCL集团股份有限公司）

参考文献

[1]凌咏春，《集团公司内部控制建设》，决策与信息，2010（10）

[2]马学锋，《上市公司内部控制建设方法研究》，时代金融，2011（10）

集团企业内部控制建设 篇7

一、企业集团财务公司的内涵及职能定位

企业集团财务公司 (以下简称财务公司) 是指以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的, 为企业集团成员单位 (以下简称成员单位) 提供财务管理服务的非银行金融机构。根据银监会的相关规定, 财务公司相当于企业集团内部的银行, 对于大型企业集团提高资金管理与利用的集约化水平, 降低财务成本, 提高经济效益能起到积极的作用。企业集团设立财务公司的目就是要凭借财务公司在财务管理、咨询和服务上的优势不断降低集团资金成本, 提高集团理财收益。因此, 财务公司在设立之初就应以集团利益为目标定位自身职能, 其具体职能体现在三大方面:

一是资金结算职能。财务公司的基本职能。一方面通过集团内部财务网络开展统一的内部结算, 另一方面通过和外部商业银行网络的无缝对接提高对外结算效率, 加强内部管理和控制;此外, 通过在集团内部进行资源配置, 统一调剂资金, 最大限度地提高资金运用效率。

二是金融服务职能。财务公司的主要职能。我国财务公司的金融服务职能立足于集团内部的金融需求, 主要开展投资和融资业务。一方面, 财务公司通过汇集集团内部暂时的冗余资金来培育集团内部资金市场, 降低资金成本, 同时还利用发行金融债券、办理融资租赁等形式扩大集团外部融资渠道。 另一方面, 财务公司将内部闲置资金对外投资, 通过证券投资优化资源配置, 提升集团效益。

三是财务咨询职能。财务公司的派生职能。作为集团资金集散池及资源配置中心, 财务公司熟悉集团所属行业的信息, 了解集团各公司的财务和经营状况, 可以有效地为集团提供决策信息和专业咨询意见。同时, 财务公司又是集团的风险顾问, 凭借专业能力和信息对企业面临的风险进行评估、监控、预警和化解。

二、我国企业集团财务公司内控现状及存在问题

内部控制是金融企业自身的内在要求, 是防范金融风险和金融危机的基础性、根本性制度, 是金融企业经营的关键所在。财务公司的内部控制不仅是一种管理活动, 而且会计系统本身就是内部控制结构的重要因素, 会计核算的正确性、会计控制的有效性在金融企业的内控中占有重要地位。目前我国财务公司大多数已设立了兼职或专职的内部控制 部门, 承担有效管理各个方面风险的职责。财务公司虽然已经开始重视内控制度建设, 但由于受到主客观因素的影响, 内控机制运行中尚存在着一些薄弱环节。我国财务公司内部控制存在的主要问题有:

(一) 法人治理存在先天缺陷, 委托代理授权不清晰

财务公司虽然是独立的企业法人, 但在行政上隶属于企业集团。相对单一的股权结构难免产生一些不利后果。财务 公司董事会、监事会、经营层的组成人员均为集团内部人员, 三会之间难以形成规范、有效的权利制衡, 相应的公司治理机制没有真正建立, 公司治理制度虚化, 法人治理结构中应有的“分权与制衡”的目的没有实现, 难以有效控制财务公司的运营风险。公司法人治理的法律基础是民法中的委托代理原则, 但是大多数财务公司在实际运行中授权不清晰, 具体而言有以下两种情况:一是授权不明确, 委托人与代理人对风险边界的认识不统一, 造成风险失控。二是没有授权, 决策效率低下。这种低效率的运作难以适应瞬息万变的金融市场发展需要。

(二) 激励约束机制偏弱

大多数财务公司的控股集团对人力资本缺乏市场化管理手段, 因而存在以下问题:一是对激励约束的对象认识缺位, 将公司治理中的激励约束机制单纯地认为是对公司经营管理人员的激励约束, 忽略了对董事和监事及其他代理人的激励约束;二是人才选拔机制市场化程度不高, 财务公司的经营管理人员大多由集团公司行政任命产生; 三是激励、约束机制弱化。目前对财务公司经营管理人员的考核指标大多沿用传统企业的考核指标, 忽略了财务公司的金融特性, 缺乏针对性。在这种用人模式下, 一方面激励不足, 代理人的人力资本价值未能得到真正重视, 另一方面约束不力, 破坏了公司法人治理结构之间层层产生、层层制衡的委托代理关系。

(三) 内部审计缺乏独立性

我国企业集团财务公司的内部审计机构与被审计部门都受同一企业负责人领导, 公司部门之间的利益关系或者审计部门与其他部门员工之间的利益关系, 都会导致审计部门缺乏独立性, 为风险的产生埋下隐患。内部审核走形式, 监督不到位, 严重影响了内控制度的错误纠正和风险防范能力的发挥。同时, 对授权授信没有进行统一管理, 权力得不到有效制约, 同时部门设置交叉重叠, 缺乏严格的岗位操作规范, 使公司权责不明, 造成工作上的低效率, 经营上的高风险。

(四) 内控管理信息化程度较低

获得全面、有效、及时的信息是保证内部控制制度有效运作的手段之一, 建立先进的管理信息系统可以为内部控制提供科学的评估方法。由于有些财务公司内部控制的控制点不能有效地渗透到各个系统的金融实务研究关键环节, 甚至公司信息系统本身不完整, 给内部控制的开展造成了一定的阻碍, 致使操作风险频繁发生。财务公司数据信息普遍比较分散, 缺乏统一的计算机数据信息系统和集中的数据信息库, 使得内部控制管理信息的获取、归集和分析比较分散和落后, 内部控制水平较低。

(五) 内控与合规文化建设薄弱

1. 内控部门人员力量薄弱。由于财务公司自身规模较 小, 组织机构简单, 配置的部门和岗位较少, 兼职现象较为普遍, 部门职责、岗位职责模糊, 权责不清。财务公司的风控或监督部门员工数量较少, 而且员工素质普遍不高, 集团财务公司的员工之前多数从事会计工作, 没有系统地学习过金融风险管理和内部控制的知识, 没有将内部控制和自己的切身利益联系在一起。

2. 合规观念需要加强。多数集团财务公司虽然已经建立了合规监控部门, 但合规制度不健全。不少高层管理者过分注重经济效益而忽视内控管理, 认为财务公司的合规部门增加成本而并没有实际效用, 导致经营者在指标的压力下, 形成了普遍有令不行的现象。公司员工合规观念淡薄, 在具体业务操作中没有按规章制度办事。

三、完善企业集团财务公司内部控制的对策建议

(一) 合理设定财务公司内部控制的目标

在企业集团财务公司中, 内部控制主体包括董事会、经理人、管理者和广大职工, 以董事会为主体的内部控制处于最高层次。同时, 由于董事会是企业的法人代表机构, 董事会的内部控制目标代表着公司的内部控制目标, 但每个控制分部的控制目标因主体的不同而略有差异。

1. 以董事会为主体的内部控制目标。董事会的控制目标是公司内控目标的表现, 它包括两个方面:对内目标和对外目标。其中, 对外目标是实现股东权益的最大化;对内目标是保障公司经营的合法性、完整性和有效性, 保障公司财产安全和会计信息的真实可靠。

2. 以经理人为主体的内部控制目标。其内部控制的主要目标就是完成董事会下达的各项任务, 主要是董事会的对内目标方面。

3. 以管理者为主体的内部控制目标。管理者是公司内部各个岗位的负责人, 是公司内部控制的中流砥柱, 他们受经营者的委托, 对内控具体的实施进行管理和控制, 其内控目标主要是完成各项责任目标。

4. 以职工为主体的内部控制目标。职工是公司内控目标的最后一层, 是公司内控设计的基础, 这部分目标的完成是公司得以顺利进行日常经营活动的保障, 其内部控制的主要目标就是完成其岗位责任。

(二) 完善财务公司内控体系的组织架构, 强化法人治理

财务公司治理所要实现的目标既要实现控股集团提高资金效率的目标, 也要在股东利益、相关者利益及社会公共利益上寻找一个平衡点。虽然财务公司在控股企业集团中处于从属地位, 要为产业集团服务, 但从事金融活动还是应该坚持基本的风险管理原则。为解决董事主要甚至全部来自于控股企业集团不利于优化治理的情况, 可以考虑多聘请一些专业的独立董事。控股集团在推选董事时, 应着重考虑推选懂金融的专业人才担任。为弥补董事多来源于实业、专业不足的情况, 尽量从现有金融从业人员中聘请高级管理人员。优化内部控制环境, 有条件的财务公司可逐步构造扁平化的管理结构, 促进其从机械式向有机式并最终向虚拟组织转变。针对目前财务公司制度虚位的情况, 监管机构应该结合财务公司的实际情况制定中长期及近期的监管目标, 分阶段推出相应的治理制度指引, 如财务公司章程指引、会议事规则指引、风险监控制度指引等, 将公司法的治理理念、监管部门的监管目标和要求以及股东需求融合在制度指引中, 并结合考核评级、问责制度等措施, 引导财务公司规范公司治理, 做实公司治理制度。

(三) 完善财务公司内控体系的制度架构

按照国际上流行的管理模式, 典型的财务公司规章制度体系可以按照公司治理、业务管理、其他管理三种类型进行划分, 其中业务管理类制度又可划分为横向的流程管理与纵向的业务管理两方面。其中的关键是, 要完善内控手册这一特殊的制度文件。内控手册是以业务条线而不是部门为着眼点, 对业务流程进行规范。内控手册由若干业务流程规范文件组成, 每一业务流程规范文件都包括三个方面的内容: 一是对业务条线的详细描述;二是控制矩阵, 即在对业务条线进行详细描述的基础上, 提炼出该业务条线的关键控制点, 以表格的形式展示, 为内控公司自我评估及风险导向的内部审计打下基础;三是在上述基础上, 提炼出本业务条线所涉及的各个部门及其岗位, 对相应的岗位职责进行规范。针对财务公司规模小、部门少、人员少的实际, 内控制度要求既要达到相互牵制的目的, 也要简化流程, 同时, 也要允许适当的兼岗。要按照内部控制的基本原则, 结合实际重塑财务公司的业务流程和管理流程。

(四) 健全公司管理制度, 落实岗位职责

根据权利适度分离的原则划分内控管理组织层次, 将公司业务事前、事中、事后的责任明确, 管理到位, 落实岗位职责, 实现内部控制的科学化和程序化。

1. 明确事前权责机制。改变目前股东对董事和监事的授权、董事会对高管人员的授权、公司章程对监事会的授权不明晰的问题, 使所有参与公司治理的人员都能明确自己的权限, 使每一级代理人的操作风险都在可控的授权范围内, 使越权的行为都受到权限的限制而无法操作。通过设计董事、监事、高管人员非正常离任、决策失误追究、谈话提醒等制 度, 实行自上而下、多层次、多角度的问责制度, 提高董事、监事等代理人的责任意识, 严格问责, 把股东会、董事会、监事会的职责和功能真正落到实处。

2. 优化事中内控流程。重点是优化内控的信息流和资金流。加强内控信息系统的建设, 使公司日常业务、投资管理、审计稽核以及管理层与普通员工交流得以有序进行。转变内部资金调拨供应链各个节点上的具体职能, 使之适应多层次资金流程管理, 提高对资金管理系统的集成性功能和对具体业务流程的监控作用。

3. 加强事后审计监督。充分发挥内部审计的监督作用, 保证控制措施的有效性和完整性。建立一个不依附于任何职能部门、在总经理直接领导下、独立地行使审计监督权的内审部门, 用其来统一管理企业的内部审计工作和协调外部注册会计师的审计工作。内审部门除了定期对公司内部控制进行监测, 还应制定应急和连续营业方案。

(五) 完善信息系统建设, 强化内部控制评价和监督

定期开展内控体系自我评估, 建立长效机制, 包括健全的内部控制制度体系、内部控制自我评估机制、风险导向的内部审计等。一是实现内控管理信息化。 信息系统建设要考虑整体性, 确保不同系统之间的合理衔接。财务公司作为产融结合的产物, 信息系统既要具有一般金融机构信息系统的功能, 还要具有紧密联系、跟踪企业集团的功能。建立异地灾备系统, 强化外包项目管理, 防范外包风险, 切实保障信息安全。二是要建立高效的沟通和监控渠道。应加强内控信息系 统的建立, 为内部员工、管理者以及业务合作者提供了一个公开、高效的网络。同时, 与程序化监控模式相结合, 强化专人监督, 加强对内部控制流程的管理, 及时检查内控系统的运行状况和实施情况。应用内控评估模型, 引入定量分析, 采用定性定量结合的方式, 根据公司的风险偏好制定统一的评价标准, 综合反映财务公司运营安全程度和经营效益情况。可以探索运用ISO9000标准构建财务公司内控体系。另外针对财务公司“内部性”的特点, 引入外部审计, 通过定期外部审计发现公司内控存在问题并加以改进。监管部门可以考虑要求财务公司定期公告相关财务报告, 增强透明度, 提升财务公司的管理水平。

(六) 提高员工内控能力和意识, 营造良好的公司文化氛围

一是强化员工业务培训。多邀请国内外一些著名金融机构对员工进行内控培训, 树立员工的内控意识和风险防范意识。二是着力提高员工素质。落实绩效考核, 建立人力资源激励机制, 增强员工对工作和薪酬的满意度。校园招聘和社会招聘相结合, 多引进一些金融领域的专业人才。三是营造企业合规文化。公司的合规文化能使企业形成一种利益共同 体, 公司员工在公司经营活动中很自然地用共同行为准则约束自我的行为, 在这个过程中, 管理层应以身作则, 为员工树立榜样, 在内部控制建设工作中, 加大员工特别是业务骨干的参与力度, 将内部控制的理念、方法深入员工的内心。采用“以考促学”的办法 , 举办内控知识考试 , 遴选出重要的内控制度对员工进行学习引导, 将风险责任与考核、绩效联系起来, 提高员工的积极性等。

参考文献

[1]张曦.浅析我国财务公司风险管理的主要问题[J].会计研究, 2011 (4) .

[2]林非园.论我国企业集团财务公司存在的理论基础[J].集团经济研究, 2007 (1) .

集团企业内部控制建设 篇8

2008年6月28日我国第一部《企业内部控制基本规范》出台, 本文以《企业内部控制基本规范》框架为基础, 探讨目前我国民营企业集团内部控制建设中存在的问题, 并提出相应的改进措施及建议。

1 目前民营企业集团内部控制建设存在的问题

介于我国大多数民营企业集团发展的特殊历史背景, 一些新兴发展起来的民营企业集团公司对内部控制的认识和执行是参差不齐的。有的是完全没有内控, 有的是为达到上市目的而粉饰假内控, 还有的是制定内控却无法有效执行等等。具体存在以下类型的问题:

1.1 控制环境方面

所谓内部控制环境是指对建立、加强或削弱特定政策和程序效率发生影响的各种因素, 它反映了董事会、总经理阶层、业主和其他人员对内部控制的态度、认识和行动。内部控制环境是企业组织的基调, 主导和左右着组织内成员的控制理念, 决定着内控的结果和成效。目前, 一些民营企业集团公司在内部控制环境方面存在以下问题:

1.1.1 公司治理结构不完善。

完善的公司治理结构, 将为公司内部控制建设创造一个良好的控制环境。许多民营企业在形式上建立了董事会、监事会, 实行了总经理负责制, 但在实际工作中, 董事会在表现上还存在许多误区, 真正的法人治理结构并未建立。董事会、监事会、经理层“三套班子一套人马”, 变为董事会弱, 经理班子强, 监事会虚设, 造成了管理层次的混乱, 权利分配的混乱, 形成恶性循环。

1.1.2 管理哲学和经营风格的影响。

在中国, 大多数民营企业家是依靠着自己对市场的洞察力和个人勇于冒险的精神完成资本的原始积累。在他们的管理哲学和经营风格中, 内部控制意识淡薄, 因为市场对他们来说才是企业的命脉, 只要对经营有利, 其他方面往往弃之不顾。多数公司经营管理者不愿意去建立适当的内部控制, 更不愿去遵守与执行, 这种对内控控制所持的态度和处理行为对内控制度的建设与完善带来不良的影响。

1.1.3 组织结构不清晰。

部分民营企业集团的经理层与董事会高度重叠, 使集团公司加强内部控制的受益主体不明确, 公司治理结构责权不明晰, 所有者对经营者不能实施控制, 董事会无法真正起到监督约束经营者日常行为的作用, 集团公司内部控制制度不能有效贯彻, 对内部控制制度的执行缺乏积极性。内部控制所属责任无法落实到各个部门、各个子公司、各个环节和各个岗位。

1.1.4 决策机制不够明确。

集团公司的组织结构中缺乏股东大会、董事会、监事会、经理层互相监督、相互制约的机制, 使重大事项的决策和执行不能很好地分离制约, 存在“重大”无标准、“决策”不民主的现象。有的集团公司对重大事项甚至不经过可行性论证便随意决策, 而对一般事务却需要进行层层审批, 这样不仅容易滋生腐败, 造成经营效率低下, 而且抑制了企业的创新。

1.1.5 缺乏良好的企业文化。

企业文化是指企业在实践中, 逐步形成的为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念、经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标的总和。有些民营企业集团的老板明知自己在管理上有许多不当的地方, 却不愿去克服与改变, 任其自由发展, 长期养成不讲制约、不讲监管、不讲授权的办事方式, 导致企业无法建立有利于内部控制的良好的企业文化。另一方面, 由于一些民营企业集团忽视员工的职业道德教育, 造成集团公司员工在内部控制方面的道德规范及行为准则的缺失, 或者集团公司的道德规范与行为准则建设内容空洞, 缺乏实际的可操作性。

1.2 风险管理方面

集团公司存在重视经营战略、忽视风险管理的现象, 对风险管理认识严重不足。有时对项目决策的可行性论证草率、主观随意性强。另外风险评估技术有限。集团公司一般只定性地考虑项目的固有风险, 缺乏对多重风险提供风险防范方案的技术, 关注中、短期风险, 忽略那些可能导致远期风险的内部和外部因素。

1.3 控制活动方面

控制活动是确保管理阶层的指令得以实现的政策和程序。有些民营企业发展到一定阶段, 处于发展的需要, 往往会考虑到上市。这个时候就会发现需要一套制度来使企业正规化, 于是也会开始制定一些内控制度, 然而很难在经营活动中持续实施。目前, 集团公司控制活动存在的问题有:

1.3.1 制度执行缺乏力度。

一些集团公司所属部门执行制度前紧后松, 考核奖惩机制不健全, 检查只是搞形式、走过场, 内部控制执行效果很差。

1.3.2 财务收支信息不真实。

部分集团公司为对付有关部门财务收支检查及上级的业绩评价, 故意通过改变内部收益开票时点、多挂往来账等方法编造虚假会计信息。

1.3.3 缺乏实质性的内部审计监督。

目前企业内部审计监督并没有真正履行其应有的职能, 有的民营企业没有专门设审计部门和人员, 由财务人员兼任。企业审计部门基本上与其他职能部门平行, 受经理层的领导, 无法保证内部审计的独立性和权威性。内部审计的职能还停留在查错、防弊上, 而不是针对企业的管理状况提出分析、评价、建议。

1.4 信息沟通方面

信息沟通渠道是在合理的时间内以一定的方式支持识别、获取和交换信息以帮助员工执行其职责的程序和系统。有些集团公司存在着严重的信息失真、传递不及时、信息不对称、沟通渠道不顺畅等诸多现象:

1.4.1 信息失真、传递不及时。

集团公司的经营决策来自于第一时间信息的传递与数据的汇总, 如果缺少集团统一的会计核算制度, 下属各企业各自为政, 会计处理缺乏一贯性和完整性, 会计核算口径不一致, 结账时间不统一, 就会导致信息失真与传递不及时。

1.4.2 信息不对称与沟通渠道不畅。

信息系统如不能确保组织中每个人都清楚地知道自己所承担的职责, 信息沟通渠道不畅, 工作上就会相互推诿, 执行力差, 就无法提高工作效率, 保证工作质量。

1.5 监督控制方面

监督控制是随时间推移评估企业内部控制质量的流程。民营企业集团公司监督控制方面的问题主要表现在内部审计地位无法超然独立。集团公司内部审计组织常常隶属于财务处, 工作范围经常受限, 缺乏威信, 内部审计结果不能客观反映真实情况, 失去了其应有的刚性和严肃性。其二, 表现在内部控制稽查、评价制度没有建立健全。企业内部审计工作仅仅是审核会计账目, 没有建立健全对内部控制制度的评估、监督制度。此外, 集团公司还缺乏对内部控制系统进行自我评估的意识。

2 民营企业集团加强内部控制的对策

2.1 建立良好的内部控制环境。

2.1.1 完善公司内部治理结构。

一是建立健全董事会, 明确集团公司股东、经营者、管理者和普通员工四大控制主体的控制目标;推行不相容职务分离机制, 杜绝高层管理人员交叉任职现象;确立董事会在内部控制框架中的核心地位, 全面行使董事会的职权, 履行董事会的职责, 明确董事会内部分工, 并设立审计委员会、预算管理委员会等专门委员会, 由专门董事负责这些委员会的工作, 使董事会在内部审计、预算管理等一系列对内部控制至关重要的活动中发挥监控作用, 从而充分发挥董事会的监督、引导作用。二是建立符合民营企业集团要求的财务管理体系, 努力实现管理职责明确、绩效评价合理、资源配置高效、成本管理科学、风险控制有力、信息披露完整的财务管理目标。

2.1.2 建立合理的组织结构。

民营企业集团必须结合本企业的具体情况, 充分考虑企业集团高层管理人员的思想作风、行为习惯、管理理念, 建立一套反映企业集团和管理者特点的合理的组织结构体系, 使企业集团内部机构设置和权责分配方式达到相互牵制和协调控制的要求。建立合理的组织结构的关键是把握好集权与分权的关系, 形成有效的内部控制机制。

2.1.3 建设有利于内部控制的良好企业文化。

对为数不少的民营企业集团来说, 企业文化就是老板的文化。所以作为民营企业集团的掌舵人-老板, 应以身作则, 要严格按规章制度办事, 避免随意性。同时, 还要建立员工的职业诚信体系, 营造诚实、信用、高尚的职业道德和商业氛围, 增强员工的敬业精神和控制意识。

2.1.4 明确加强内部控制的重要性。

提高民营企业集团高管层对加强内部控制重要性的认识, 自觉提高控制意识, 接受内部控制制度的约束, 从而保证企业内部控制工作的不断推进。要结合集团公司实际管理经验, 充分整合资源, 扬长避短, 制定切实可行的内控管理办法, 将内部控制渗透到经营业务的各个环节, 做到事前预防和事中控制。

2.2 建立有效的风险控制系统。

企业集团董事会与管理层要提高风险意识, 特别重视可能产生重大风险的环节, 必须建立一套有效的风险控制系统, 对风险进行全面评估。通过设立相应的风险管理和研究部门, 不断提升集团公司的风险管理水平, 实施重大风险预警制度, 制定风险应急预案, 并根据情况变化调整应急措施。

2.3 完善内部控制机制。

2.3.1 建立内部控制批准制度。

对内部控制所涉及的重要事项明确有权批准的部门和人员及其相应责任, 规定批准程序、条件、范围和额度。

2.3.2 建立内部控制责任制度。

按照权利、义务和责任相统一的原则, 明确规定各有关部门和业务单位、岗位、人员应负的责任和奖惩措施。

2.3.3 对员工实行工作轮换制。

完善内部控制报告和财产清查盘点程序, 通过权限控制、密码口令控制、数据录人输出控制等方式, 强化对企业财务管理和资金运动的过程控制。

2.3.4 实施财务总监委派制。

将对财务的人事管理权收归集团公司, 明确下属子公司财务总监的职权与责任, 并在集团公司各下属子公司间进行轮岗, 使财务总监不受子公司管理层制约, 从而为真实准确反映子公司财务状况提供保证, 最大程度地杜绝子公司非正常支出、虚假财务报告等问题。

2.4 建立统一畅通的信息沟通渠道。

良好的信息和沟通系统可以使企业及时掌握营运状况, 做出及时正确的经营决策。对企业重点业务进行重点财务跟踪, 建立新型的资金管理中心、预算管理中心、财务管理中心, 使公司的经营理念、管理制度延伸到财务、业务的各个环节, 为企业提供正确的、具备前瞻性的决策支持。同时必须建立起涵盖集团公司全部重要活动的现代化的统一信息管理系统, 以有利于集团公司形成集约型管理模式, 实现集成化、价值化、智慧化和网路化管理, 从而使客户、集团公司和供应商之间形成畅通的信息沟通渠道。

2.5 构筑严密的内控体系。

2.5.1 在企业一线建立以“防”为主的监控防线。

有关人员在从事业务时, 必须明确业务处理权限和应承担的责任, 对一般业务或直接接触客户的业务, 均要经过复核, 重要业务最好实行双签制, 禁止一个人独立处理业务的全过程。

2.5.2 设立事后监督, 建立以“堵”为主的监控防线。

即在会计部门常规性的会计核算的基础上, 对其各个岗位、各项业务进行日常性和周期性的核查。设立专业岗位规范化管理, 将监督的过程和结果定期直接反馈给财务部门的负责人。

2.5.3 在监事会下设审计部, 建立有效的以“查”为主的监督防线。

加强审计部的独立性和权威性, 在业务上接受监事会的指导, 并对监事会负责。通过内部常规稽核、离任审计、落实举报、监督审查企业的会计报表等手段, 对会计部门实施内部控制。同时, 其职能也应从查错防弊型向管理服务型转变。

2.6 加强对内部控制制度实施情况的检查、监督与考核。

为了保证把内部控制工作落到实处, 使之不断地得到完善, 民营企业集团除进行内部检查和评议以外, 还可聘请社会中介机构进行监督, 实现内部审计和外部审计相结合。这样不仅有效地提高审计效率, 而且还能更快、更准确地把握企业内部运行中的问题所在, 有利于提高审计监督的质量。

参考文献

[1]崔玉姝, 邵红岭.浅析民营企业家族制内部控制问题.价值工程, 2005 (2) .

[2]傅樵.论我国民营家族制企业的内部审计.重庆工学院学报 (社会科版) , 2007 (1) .

[3]郝一洁, 陈芳德, 林辉山, 张萍.完善内部控制, 促进民营企业发展.十堰职业技术学院学报, 2006 (4) .

集团企业内部控制建设 篇9

随着我国房地产业的高速发展, 房地产企业集团逐渐成长壮大, 强化内部控制制度的建设, 已成为迫在眉睫的重要任务。只有建立和健全一套行之有效的、科学合理的、严格的内部责任制度, 规范经营管理行为, 才能使房地产企业集团在激烈的市场竞争中立于不败之地。

一、房地产企业集团内部控制的设计原则及主要方法

(一) 建立内部控制应遵循的原则

1. 应涵盖企业集团内部的各项经济业务、各个部门和各

个岗位, 并针对业务处理过程中的关键控制点, 将内部控制落实到决策、执行、监督、反馈等各个环节;2.应当正确处理成本和效益的关系, 保证以合理的控制成本达到最佳的控制效果;3.应当保证企业内部机构、岗位及职责权限的合理设置和分工, 坚持不相容职务互相分离, 确保不同机构和岗位之间权责分明、相互制约、相互监督;4.应当符合国家的有关法律法规和本集团的实际情况, 集团内全体员工必须遵照执行, 任何部门和个人都不得拥有超越内部控制的权利。

(二) 实施内部控制基本的方法

1. 不相容职务相互分离控制。

不相容职务主要包括授权批准、业务经办、会计记录、财产保管、稽核检查等职务。2.授权批准控制。对涉及相关工作的授权批准的范围、权限、程序、责任等内容作出明确决定, 内部各级管理层必须在授权范围内行使职权和承担责任, 经办人员也必须在授权范围内办理业务。3.预算控制。加强预算编制、执行、分析、考核各环节的管理, 明确预算项目, 建立预算标准, 规范预算的编制、审定、下达和执行程序, 及时分析和控制预算差异, 采取改进措施, 确保预算的执行。预算内资金实行责任人限额审批, 限额以上资金实行集体审批。严格控制无预算的资金支出。4.财产保全控制。限制未经授权的人员直接接触财产, 采取定期盘点、财产记录、账实核对、财产保险等措施, 确保财产安全。5.风险控制。针对各个风险控制点, 建立风险管理系统, 通过风险预警、风险识别、风险评估、风险分析、风险报告等措施, 对财务风险和经营风险进行全面防范和有效控制。6.内部报告控制。建立内部报告制度, 全面反映经济活动情况, 及时提供业务活动的重要信息, 增强内部管理的时效性和针对性。7.电子信息技术控制。运用电子信息技术手段建立内部控制系统, 减少和消除人为操纵因素, 确保内部会计控制的有效实施。8.重大事项集体决策。对重大对外投资、融资、关键生产性设备处置、并购、抵押担保等对集团经营效益有着重大影响, 有可能严重影响集团现金流量的重大事项, 应切实履行集体决策制度。

此外, 管理者也可通过设计内部控制程序, 用“文件记录”、业绩考核控制、“职工素质控制”、内部审计等控制方式进行企业的内部控制。

二、内部控制制度的内容

1、对货币资金收支和保管业务建立严格的授权批准程序, 办理货币资金业务的不相容岗位必须分离, 相关机构和人员应当相互制约, 加强款项收付的稽核, 确保货币资金的安全。

2、加强对筹资业务的管理, 合理确定筹资规模和筹资结构。选择恰当的筹资方式、严格控制财务风险, 降低资金成本, 确保筹集资金的合理使用。

3、合理规划采购与付款业务的机构和岗位。建立和完善采购与付款的控制程序, 强化对请购、审批、采购、验收、付款等环节的控制, 做到比质比价采购、采购决策透明, 堵塞采购环节的漏洞。

4、建立实物资产管理的岗位责任制度, 对实物资产的验收入库、领用发出、保管及处置等关键环节进行控制, 防止各种实物资产的被盗、偷拿、毁损和流失。

5、建立成本费用控制系统, 做好成本费用的各项基础工作。制定成本费用标准, 分解成本费用指标, 控制成本费用差异, 考核成本费用指标的完成情况, 落实奖惩措施, 降低成本费用, 提高经济效益。

6、制定恰当的销售政策, 明确定价原则、信用标准和条件、收款方式以及设计销售业务的机构和人员的职责权限等相关内容, 强化对商品发出和账款回收的管理, 避免或减少坏账损失。

7、建立科学的工程项目决策程序, 明确相关机构和人员的职责权限, 建立工程项目投资决策的责任制度, 加强工程项目的预算、投标、招标、评标、工程质量监督等环节的管理, 防范工程发包、承包、施工、验收等过程中的舞弊行为。

8、建立科学的对外投资决策程序, 实行重大投资决策的责任制度, 加强投资项目立项、评估、决策、实施、投资处置等环节的管理, 严格控制投资风险。

9、严格控制担保行为, 建立担保决策和责任制度, 明确担保原则、担保标准和条件、担保责任等相关内容, 加强对担保合同订立的管理, 及时了解和掌握被担保人的经营和财务状况, 防范潜在风险, 避免和减少可能发生的损失。

10、建立预算工作岗位责任制, 明确相关部门和岗位的职责、权限, 制定预算工作业务流程, 明确预算编制、预算执行、预算调整、预算分析与考核等各环节的控制要求, 确保预算工作全过程得到有效控制。

三、股份制房地产企业集团内控制度设计中应注意的几个问题

1.完善体制机制, 充分发挥监事会及内部。审计的功能。股份制房地产企业集团的内部监督应是一个完整的体系, 应包含运行体制的健全及日常监督两个部分。健全运行体制, 建立现代企业制度, 完善法人治理结构, 尊重和支持监事会的工作, 充分发挥内部审计查错防弊等功能, 是内部监督发挥作用的体制保证。

2.充分关注薄弱环节, 尤其要完善投资、抵押担保等重大事项的内部控制制度。房地产企业集团在设计和实施本集团的内部控制体系时, 应立足于转变思维方式, 努力完善对集团重大事项的控制环节。

3.内部控制目标的定位应与房地产企业集团的发展战略相结合, 并要把握其动态性、层次性、全面性的特征。

集团企业内部控制建设 篇10

现阶段, 我国审计企业在信息化建设方面已取得了显著成果。第一, 对信息化建设的认识加深。随着信息化技术的大力普及, 审计管理机构和管理人员对计算机在审计工作中的应用有了深刻的认识, 招募储备具有计算机相关知识的审计人才, 大力开展审计工作的相关培训和考核制度, 计算机软硬件等基础的办公设备上的资金投入也不断加大。第二, 信息技术在审计工作的应用得到深化。审计模块的嵌入、远程技术和并行审计技术在审计软件开发中得到运用, 实现了信息资源共享, 大大提高了审计效率。第三, 审计信息化建设仍存在不足。与国际先进企业相比, 我国的审计企业信息化建设程度仍处于不发达的落后阶段, 多数审计企业目标不明确、管理规划不合理、人力物力的投入不够。我国未来的信息化建设工作, 仍然任重而道远。

二、审计信息化工作中存在的问题

1. 相关的体系标准不完善

一些已有的审计数据尚未得到系统的总结、推广应用于审计工作相关的理论体系中。虽然我国的国家审计发展已具规模, 但社会审计和企业内审发展的较迟缓, 我国多数审计集团企业的内审发展仍处于自我摸索阶段, 导致审计工作信息化进程速度缓慢, 工作发展滞后, 相关信息资源没有得到有效利用。

2. 软件资源开发不充分

目前, 我国审计信息化工作中存在软、硬件发展不平衡的问题, 相较于高配置的硬件, 软件不够智能化, 软件资源也没有得到充分开发和利用。企业相关人员对软件的设计、使用方法不了解, 使配套的硬件设备得不到充分利用。此外, 审计软件的运行、维护和推广方面仍存在很多问题。大力开发软件资源, 协同硬件设施共同发展, 提高企业内部审计效率是开发软件资源的重中之重。

3. 信息化建设中存在控制风险

目前, 我国审计企业内部存在多个信息数据平台, 有多个数据接口, 这直接导致数据转换困难, 办公效率低下。由于电子数据具有易修改和难追踪的特点, 一旦数据平台遭遇非法入侵或操作失误, 造成的后果不堪设想。

三、企业集团内部审计信息化建设措施

1. 清晰的建设规划

清晰的建设规划引领信息化建设的方向。清晰的建设规划要求企业集团对于内部审计信息化的建设有全局性的部署, 包括时间纵轴上和业务覆盖面横轴两个层面。在时间纵轴上, 内部审计信息化建设是一个持续的过程, 通常不是短短的几个月或者一年就能完全解决问题的, 可能涉及到分步走的策略, 如果建设较为复杂则可能需要分成一期工程、二期工程。这就需要内部审计部门有一个总体规划。在业务覆盖面层面, 煤炭企业集团的审计部门包括总部层面的内部审计部门、各子分公司的内部审计部门, 是一步到位全面覆盖总部和各子分公司, 还是在总部试点并且有效总结经验教训的基础上再推广到子分公司层面, 抑或是总部和部分试点单位开展的基础上逐步推广是建设规划需要明细的事项。清晰的建设规划不得不考虑的另一个问题是预算, 在总体行业经济形势不景气的情况下, 企业能够有多少资金预算用于内部审计信息化建设也影响着实现方式的选择。

2. 统筹规划审计信息化布局, 提升良好的运营环境

审计企业要迎着新时代的浪潮, 与时俱进, 统筹规划, 重点强调基础的信息化建设, 改善不平衡、重复性建设的发展现状, 完善数据系统结构, 优化企业内部, 以及企业间的资源共享, 实现审计需求和信息流之间的整合。此外, 审计人员也要努力学习新技术, 使我国审计工作早日实现真正意义上的信息化。

3. 实现信息化建设的标准化和系统化

审计信息标准化和系统化建设是提高审计效率的基本条件。面对我国审计行业的信息化建设规范化不足, 甚至无章可循的现状, 审计机关应根据审计数据, 建立相关的审计管理的信息资源体系, 并集中管理, 不断丰富完善数据库内容和审计管理方法体系, 不断开放内部资源, 并逐步实现审计行业间的资源共享。

4. 增加软件开发力度, 创建综合化信息平台

审计内部建立业务管理平台, 外部建立综合预警平台, 并实现两个平台综合化、一体化。业务管理平台包括:业务支持、决策支持、综合分析、资源管理、系统管理、网络办公等六个系统, 实现审计业务标准化、流程化和信息化。综合预警平台包括:财务、生产、销售、物资、警报等五个系统, 实现审计信息的高效化、动态化和安全化。

5. 引进信息化人才, 增加信息化审计的培训力度

我国目前企业内审信息化发展中面临的主要问题是信息化的审计人员储备不足, 企业内审人员缺少与审计信息化知识的培训。审计企业应调整人才结构, 大力引进信息化审计人才, 增设培训资金, 聘请优秀的专家学者, 为内审员工定期提供计算机审计相关的培训, 提升审计人员运用信息的水平, 为审计信息化人才的培育和发展提供平台。此外, 还要增加优胜劣汰的考核机制, 激发审计员竞争意识, 提升审计员的整体水平。另外, 企业审计协会应对企业进行引导和推广, 要加强各企业内部的联系, 通力合作, 上下协调, 推动企业走向高效、高能的信息化发展道路。

四、结语

随着社会经济的发展, 企业内部审计工作的重要性得到了普遍的认可。但现阶段内部审计工作还存在一些比较突出的问题, 尤其针对集团型企业内部的初创成员企业, 一味的强调审计准则而忽视初创企业的客观实际, 看似独立、客观的审计评价将不利于初创企业的发展。因此, 内部审计可谓任重道远, 内部审计从业人员更应努力提升自身专业技能, 提高服务意识和审计工作质量, 为企业的发展保驾护航。

参考文献

[1]向宏.内部审计信息化建设的思考[J].科技风, 2015, (2) :16.

[2]中国海洋石油总公司审计监察部内部审计信息化课题组.浅谈集团企业内部审计信息化的顶层设计[J].中国内部审计, 2015, (4) :65-70.

企业集团内部控制与全面预算管理 篇11

关键词：企业集团；内部控制；全面预算管理

一、 关于我国企业集团内部控制与预算管理的研究的现状

1.企业集团中全面预算管理实施的现状

预算管理是以企业价值的最大化为目标的一种价值管理。价值和行动的双重管理是管理目标和過程的统一，表现在预算管理的全部过程中。双重管理首先要求预算管理渗透进公司平时的经营管理的每个环节的活动中，其次是要求公司在合理预算的条件下进行适当的全面预算。 预算管理是由财务预算、筹资预算、资本预算、业务预算共同组成的，它为了有效的协调、组织企业的生产经营活动利用预算对企业内各种财务、非财务进行控制、考核、分类，这出自2002年发布的《关于企业实行预算管理的知道意见》。

2.企业集团的定义

企业的集团化已经成为一种世界潮流。然而，世界各国的法律对企业集团的界定各不相同，我国的理论界对企业集团的本质也有不同的认识。企业集团是两个或两个以上具有独立法律地位的企业，以资本和合同为主要连接纽带而形成的具有控制关系的一种稳定的企业联合。其经济上和法律上的特征密切相关。

3.企业集团和集团公司的区别

现代企业的高级组织形式是企业集团，它的和核心是一个或多个实力强大具有投资中心功能的大型企业以若干个在资产、资本、技术上有密切联系的企业、单位为外围层，通过产权安排、人事控制、商务协作等纽带所形成的一个稳定的多层次经济组织。

集团公司内部主要是采取“金字塔型”和“围绕型”结构，前者又可以称为持股型结构，是标准的产权控制模式。后者是若干个“金字塔型”集团重组的形式。

企业集团不具有企业法人资格。企业集团的主体是主要联结纽带的母子公司，一定规模的企业法人联合体是以公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的。

母公司、子公司、参股公司和其他成员单位组建成企业集团。企业集团的成员包括事业单位法人、社会团体法人。应当是依法登记注册取得企业法人资格的控股的企业是企业集团中的母公司。

二.企业集团实行全面预算管理的必要性

企业集团的必然选择是这种先进的、科学的全面预算管理手段。因为企业集团在管理上的复杂性，导致它在经营上集制造、流通、科研、贸易和资本合成为一个整体。企业集团的优势是具有规模，有跨区域、跨行业、不同产业组合等等。

1.集团企业法人治理结构的必然选择是全面预算管理

所有权对经营权的控制的一种手段是全面预算。它有利于解决一些弊端，如企业集团出现的地代理效率问题与搞代理成本问题、由于激励和约束不相容而引起的经营者短期的行为、股权过度集中而导致的经营权的过度干预等等

2.企业集团财务治理结构的必然选择是全面预算管理

企业集团法人治理的主要问题是财务治理。集团内部造成的经营者损害所有者利益的经济现象，是由于股权集中引起的过度干预和董事会约束力弱化、委托人与代理人财务目标不一致和信息不对称和企业集团治理结构中存在两权分离等一系列因素。以至于解决集团财务治理结构问题至关重要。下面的一些措施有利于解决集团财务治理问题：提高企业的科学管理水平，优化企业集团财权配置，将全面预算管理引入，建立、健全实施有效的财务治理结构，扩大企业集团财务治理范围、提高企业集团财务治理效率通过预先安排企业集团的财权约束经营活动的行为。

我国企业集团预算管理与一般企业预算管理的不同表现在

1.管理的最重要、最关键的指标是资本的增长、企业经营的经济利润、净资产的利润、总资产报酬率和周转率等这些价值量指标。企业集团的全面预算管理在组织体系上将责任中心划分为资产经营、产品经营、资本经营、商品经营等这些责任中心、，其中最高标准、最主要的责任中心是资本经营责任中心；在预算目标体系上预算管理的最重要、最关键的指标是总资产报酬率、总资产周转率、资本增值、经济利润、净资产收益率等；在预算编制体系上财务预算目标的要求是以资本预算、经营预算都要相符合，并且以财务预算为向导和中心；在预算报告体系由财务会计报告和管理会计报告组成的，且中心是会计财务报告系统。预算报告系统的组成部分是经营雨雾预算报告，它是对会计报告的补充和说明，也是对各业务的预算执行情况；在预算评价体系上以价值量反映效率指标和效果指标，它的依据是价值量的指标；在预算激励体系上为使股东价值增加与经营者报酬成正比，必须将资本增值或经济效率与经营者的利益紧密联系。

三.启示

集团企业内部控制探索 篇12

关键词：集团企业,内部控制,预算控制,内部审计

按照美国COSO委员会1994年公布的《内部控制———整体架构》专题报告中定义, 内部控制是由企业董事会、管理层以及其他员工制定和实施的, 旨在为财务报告的可靠性、经营活动的效果和效率以及相关法律法规的贯彻执行等目标提供合理保证的过程。内部控制制度按其作用范围可分为内部会计控制和内部管理控制。集团企业内部控制的主要内容有:股权控制和经营管理权的控制制度;人事控制制度;财务控制制度;会计控制制度;审计控制制度;预算控制制度;生产控制制度、营销控制制度、质量控制制度;基本建设控制制度;激励控制制度。

一、国内企业集团内部控制的现状

1、控制环境失效。

内部控制环境是指一个公司的风气或氛围。它直接影响着公司员工的控制意识, 是内部控制所有其他要素的基础。控制环境失效, 将直接影响集团公司内部控制制度的实施以及实施的效果, 并影响其他控制要素作用的发挥。目前, 我国集团公司的股权高度集中, 即使将上市公司的流通股全部买进, 也不能取得公司的控制权, 资本市场对经营者的约束非常有限。公司董事会很大程度上由内部人组成, 对经营人员的监督有限, 缺乏对高层经理的评估和有效激励, 容易造成经营的决策失控。

2、内部控制程序不完善。

首先表现在不少集团公司内部机构设置不科学、部门之间分工不明确, 权力制衡在运行中失灵。一些企业集团建立的内部控制体系脱离企业实际, 涉及变动的制度较多, 甚至可能涉及变动的人员也较大, 使企业员工对此控制体系产生反感, 从而影响内部控制体系的实施效果。少数企业集团在内部控制体系构建中忽视不相容职务的设置原则, 将集团内部的一些不相容职务进行合并设置, 违反了内部牵制的原则, 不能达到相互监督的目的。不少集团公司的机构设置一直处于变化之中, 对分支机构等部门的管理授权不清, 责任不明确。监事会和内部审计部门的内部核查工作往往流于形式。其次, 缺乏有效的资源调剂系统和资金成本核算机制, 各个分公司和有关分支机构之间竞相争夺资源, 有限的资源无法得到优化配置。

3、激励与约束机制没有有效地跟进。现代企业制度要

求经营权与所有权分离, 那么国有企业和民营企业经营者们的区别就自然而然显现出来, 这就如同替别人看管钱财与替自己看管钱物的区别, 如果没有有效的激励约束机制, 结果可想而知。监督检查及评审工作不配套, 稽核审计工作方法陈旧、手段落后, 方法上仍以现场检查为主, 没有运用现代化的信息处理和通讯技术进行监督反馈, 在内部控制评价方法中, 不能从程度和效果两方面进行客观评价和定量分析。

二、建立集团内部控制的合理框架

1、完善集团公司的内部控制环境。

控制环境包括员工的诚实性和道德观、员工的胜任能力、管理当局的管理哲学和经营风格、董事会或审计委员会、组织结构、授予权利和责任的方式、人力资源政策和实施等。控制环境构成了一个单位的氛围。首先, 集团公司全体员工尤其是管理层应当树立内部控制理念。内部控制能否有效关键看公司员工有没有内部控制观念, 特别是看管理层是否重视内部控制制度。其次, 完善集团公司和成员公司的公司治理, 使董事会、监事会、经理三者相互制衡。第三, 加强人力资源投资, 提高员工素质。第四, 建立积极向上的集团公司文化。

2、实施授权控制。

内部控制要求企业在进行经济活动时要有授权批准制度, 以确立完善的工作程序。企业集团对子公司的授权控制包括:企业集团应根据授权管理和经营范围的要求制定有关的分级授权管理制度, 并通过《授权执行书》的形式明确规定子公司的经营决策权、资金使用权等;根据企业的制度标准制定内部各级管理人员的《岗位工作标准》, 对各岗位人员的权、责进行分工通过授权通知书对那些易造成损失和资产流失的重要项目作出明确规定, 做到有章可循。通过授权控制, 可以督促子公司日常财务活动的规范化, 从而保证企业集团整体的有序运行。此外, 还应建立内部牵制制度。在内部牵制中, 应根据不同岗位在管理系统中的重要程度, 采取岗位轮换制, 明确规定并严格控制每位员工在某一岗位的履职时间, 对关键岗位在确保工作延续性的前提下应轮换频繁一些, 从轮换中暴露出存在的问题, 揭示出制度的缺陷、管理的缺陷, 以达到内部牵制的良好效果。

3、健全内部会计控制制度。

集团应首先明确母公司对子公司的财务事项的管理权限, 使母子公司财务管理纳入规范化、制度化渠道。其次是建立母子公司会计控制系统, 强化整个控股公司的会计控制, 全面、准确、及时地反映其经营活动情况。第三是建立严格的财务授权制度在母、子公司之间及内部不同层次的财务部门和财务人员之间实行纵向逐级递减的财务授权制度, 每项、每类开支都有不同的层级、不同类别的授权人, 同时授权额度实行母公司集权制。第四是加强对财务账表真实性的监督检查, 严肃处理违规调账调表的相关责任人员。第五是加强财务控制电子化建设步伐, 建立健全真实反映母子公司经营情况的实时监控系统和事后监督系统。

4、建立预算控制体系。

预算控制系统是指企业通过预算的形式规范各级管理者的经济目标和行为过程。预算控制系统从内容看, 包括经营预算、财务预算、资本预算等, 但不同单位的分类可能略有不同。比如笔者单位, 集团及各子公司 (事业部) 的年度预算由全面预算和国有资产经营预算两套预算组成。全面预算覆盖日常管理工作的各方面, 包括生产经营规模预算 (主营业务收入、综合营业额、施工产值预算、合同签约额预算) , 利润预算 (营业利润预算、投资收益预算、管理费用预算、财务费用预算) 和其他专项预算 (资金预算、投融资计划、固定资产预算、科研经费预算、不实资产消化预算等) 。

预算控制系统从控制环节来看, 主要有预算编制, 预算执行、纠偏和调整, 决算和评价。预算编制实际上是事前的内部控制, 通常采用上下结合的方式。比如笔者单位预算编制程序:下属公司先编制自己的初步预算, 并将主要预算指标上报集团;集团对各单位上报的主要指标进行汇总审核并下发;各单位根据集团下发的考核指标编制正式的预算文件, 经公司管理层讨论通过后报集团备案。

预算执行中要求各子公司在日常各项经济活动中应当严格执行各自的预算指标, 每季对实际发生情况与预算指标进行比较分析。并建立预算重大差异汇报制度, 对预算执行过程中出现的偏离幅度超过10%的事项, 要求各单位应当在事项发生后及时向集团报告。当出现一些状况导致原预算目标难以达到时要进行预算的差异分析, 若不需要调整预算目标就要纠正偏差。对预算目标的调整一般要有严格的限制条件, 程序上必须经集团审核批准, 并且通常每年只调整一次。比如笔者单位就是在中期进行预算目标执行分析时才有机会调整预算目标。

最后集团公司对各子公司预算执行情况进行评价, 并以决算情况作为考核评价的主要依据。

5、完善子公司指标考核体系。

企业最终目标是获取赢利, 为确保企业集团投资回报的实现, 企业集团必须建立和完善考核和监督控制指标。原则上下发给各子公司的预算指标可作为对该单位负责人的业绩考核标准。比如笔者单位对子公司的考核指标有主营业务收入、净利润、净资产收益率、重大工程节点目标完成率等。当然, 一个完善的指标考核体系还需要根据集团的整体战略和当前阶段的主要任务等因素确定各指标的相对权数。

6、风险防范控制。

企业集团须树立风险意识, 针对各个风险控制点, 建立有效的风险管理系统, 通过风险预警、风险识别、风险评估、风险报告等措施, 对财务风险和经营风险进行全面防范和控制, 加强风险评估与预测。由于企业集团规模大, 往往跨地区、跨行业经营, 因而其风险也增大企业集团的风险主要包括经营风险和财务风险。企业集团应当建立专门的风险管理部门和研究机构或指定专门的人员, 以研究可能对集团产生不利影响的因素, 包括法律因素、政治因素、税收、产业政策、竞争对手、市场供求趋势等, 以识别潜在的风险, 研究相应对策, 对于经营风险, 应作好企业集团, 重大投资可行性论证、销售预测、盈利预测、市场调查和分析、制定经营计划并在执行中及时进行比较和矫正、调整等。对于财务风险的预测和监控, 主要通过建立一套由各个不同层次和子系统构成的财务指标体系及相应风险域值, 预测并计算有关指标, 并将其与预先设定的域值比较。

7、不断完善内部审计。

内部审计是企业内部控制不可缺少的因素, 它除了审核企业会计一账目的职责外, 还要对内部控制政策的执行进行监督, 对内部控制制度和组织结构进行考核, 并将考核情况向最高管理层报告, 提供改进内部控制的建设性意见, 成为内部控制过程的顾问。这就要求:第一, 内部审计人员具有独立性, 即独立于被审计部门或人员, 直接向企业最高管理层负责并报告工作, 只有这样审计人员才能进行有效地监督, 推动内部控制工作的执行。第二, 内部审计对内部控制过程进行适当地监督。监督是对执行效果进行评估的过程, 而在内部控制的监督过程中, 内部审计是监督内部控制其他环节的主要力量, 并发挥着越来越重要的作用。它通过对控制环境和控制程序的监督, 及时反馈有关执行效果的信息, 帮助企业更有效地实现预期控制目标。

比如笔者单位工程项目很多, 工程项目的经济效益审计很重要, 对于各子公司、事业部及集团公司承接的项目, 分别由各子公司、事业部及集团公司的独立的审计部门负责实施。而审计内容除了工程项目经营状况审计、债权债务审计、资金收支情况审计、成本列支审计外, 还要对项目运作中是否遵守财经纪律, 以及内部控制执行情况进行审计。

参考文献

[1]张雷.公司内部财务治理系统的重新构建及运作[J].当代财经, 2005, (03) .

[2]潘爱玲, 吴有虹.企业集团内部控制的要素构成及产权关系分析[J].经济与管理研究, 2004, (01) .