企业集团财务控制

企业集团财务控制（精选12篇）

企业集团财务控制 篇1

新修订的《企业财务通则》(以下简称《通则》)自2007年1月1日起开始施行。修订后的《通则》对现行的企业财务制度进行了改革,强化企业财务风险管理就是其中的一项。如《通则》第一章总则第三条规定,“国有及国有控股企业应当确定内部财务管理体制,建立健全财务管理制度,控制财务风险”。第二章企业财务管理体制第十条规定“企业应当建立财务风险管理制度”,在涉及有关资产管理、资产运营、利润分配的条款中,也体现了控制财务风险的要求。本文对企业如何依照《通则》要求控制财务风险作一探讨。

一、明确投资者、经营者及其他相关人员的管理权限和责任

修订后的《通则》第十二条、第十三条明确规定了企业投资者和经营者财务管理职责的主要内容,企业应当依照相关规定建立起财务决策制度,明确投资者、经营者及其他相关人员的管理权限和责任,建立财务决策回避制度,明确决策规则、程序、管理权限和责任等。对投资者、经营者个人与企业利益有冲突的财务决策事项,相关投资者、经营者应当回避。企业在接受外部投资、筹集权益资金、对外担保、捐赠、资产重组、决定经营者和职工报酬、进行利润分配等重大财务事项方面、成本费用支出和控制以及其他日常财务工作方面,应当建立起内部财务管理制度,明确不同级别的领导层、不同岗位的执行层等各相关方的审批权限和责任,履行内部决策程序和必要的报批手续,从制度上控制和防范财务风险。

此外,企业应逐步推行财务预算管理制度,每年年初编制下达财务收支预算、设备购置预算,在预算执行过程中,注重对预算执行情况进行及时的分析和检查,对预算外的成本费用支出和设备采购项目需要经过相关部门和领导履行必要的审批手续。在日常工作中,应制定《差旅费管理办法》、《会议经费管理办法》、《大型设备、仪器采购管理办法》等内部财务管理制度,以及委外合同款项支付审批手续、个人借款审批权限等规章制度,并明确规定相关各方的审批权限和责任,规定有关业务需要履行的内部决策程序和必要的报批手续,以从制度上控制和防范财务风险。

二、合理评价风险与收益

修订后的《通则》第四章资产营运中在资产机构、理财、从事代理业务等方面多次提到合理评价风险与收益、控制风险等相关内容。企业应当根据风险与收益均衡等原则和经营需要,确定合理的资产结构,并实施资产结构动态管理。企业应当在内部资金调度控制、应收账款管理、选择供应商、大宗采购、固定资产管理等方面,明确各项业务的条件、审批权限和程序,落实责任,减少损失,尽可能地降低和防范各项风险。此外,修订后的《通则》第三十条规定,“企业从事期货、期权、证券、外汇交易等业务或者委托其他机构理财,不得影响主营业务的正常开展。”这就要求企业应当合理、全面地评价上述各项业务在资金、资产、人员、时间等方面对主营业务的影响程度,按照风险与收益均衡原则,有选择性地开展上述业务,从而控制风险。

三、建立企业财务预警机制

修订后的《通则》第六十三条规定,“企业应当建立财务预警机制,自行确定财务危机警戒标准,……及时沟通企业有关财务危机预警的信息,提出解决财务危机的措施和方法。”《通则》指出,企业可以自行确定财务危机警戒标准,重点检测经营性净现金流量与到期债务、企业资产与负债的适配性。笔者认为,企业建立财务预警机制可以分为两大类,一是以事先制定的财务预算为标准制定预警条件。企业可以根据各预算项目在财务体系中的不同作用和地位制定不同的预警条件,可以制定绝对数预警,适应于工资及各项附加、水电气暖物业费、电话费等各年度变化不大、可以直接比较的可控成本;也可以制定相对数预警,适应于随生产经营情况变化较大的项目,如差旅费、材料费等。二是对各项财务指标的变化进行预警。财务指标包括偿债能力指标、营运能力指标、盈利能力指标和发展能力指标,具体包括流动比率、应收账款周转率、净资产收益率、总资产收益率等二十多个指标,每个指标在不同的行业都有不同的评价标准,企业可以结合行业评价标准并根据自身特点制定不同的预警条件。当某个数值或指标接近或超过预警条件时,财务部门应向相关部门领导、经理层领导或者董事会等各个级别的相关人员发出预警,采取相应的应对措施,以有效控制财务风险。

四、不相容职务分离

修订后的《通则》第十条提到了企业按照不相容职务分离原则控制财务风险的内容,在资金筹集、资产营运、成本控制的章节里也多次提到企业在实施某一相关工作时应履行内部审批手续,落实有关经营、管理、决策、执行等各个环节的财务责任,比如,第十五条规定,“企业依法以吸收直接投资、发行股份等方式筹集权益资金的,……履行内部决策程序和必要的报批手续”,第二十三条规定,“企业应当建立内部资金调度控制制度,明确资金调度的条件、权限和程序”。这些规定都对企业不相容职务分离提出了较高的要求。不相容职务分离的核心是“内部牵制”,即企业在设计、建立内部控制制度时,首先应确定哪些岗位和职务是不相容的,其次要明确规定各个机构和岗位的职责权限,使不相容岗位和职务之间能够相互监督、相互制约,形成有效的制衡机制。

笔者认为,不相容职务分离应该立足于会计又不局限于会计,如工程项目的不相容职务包括:项目建议可行性研究与项目决策、概预算编制与审核、项目实施与价款支付、竣工决算与审计,这些职务除财务会计有关岗位和职务以外,还包括有决策权的相关部门、项目开展部门、生产管理部门、审核验收部门等多个部门的岗位和职务。因此,企业应当根据《通则》的有关精神,结合自身生产经营管理的特点,将财务会计有关岗位和职务以及与其有密切联系的相关部门的岗位和职务进行科学、合理的设计和分工,使之相互监督和制约,并对关键岗位员工进行定期轮换,这样可以在很大程度上降低舞弊行为的发生,从而达到控制企业财务风险的目的。

企业集团财务控制 篇2

组织控制涉及的方面很多，比如企业集团内部职能机构的设置，可以根据不同的职能分别设置为融资部、投资部、结算部、综合部等。在这里，我们只来讨论结算中心、财务公司及财务中心，这是因为这三种组织形式本身就是随着企业集团的发展特别是适应财务控制的需要而逐渐完善的，是企业集团特有的且对其财务控制功能的发挥有重要影响的组织形式。

1，结算中心

财务结算中心是企业集团内部设置的，由母公司负责具体运作、经营，以管理、协调集团内部各成员企业资金为主要业务的职能部门。它受企业集团各成员的委托进行资金管理，由母公司的财务管理部门负责具体运作，在行政上是企业集团设立的负责集团资金管理的职能机构。财务结算中心在集团内部具有相对独立性。它虽然是母公司的一个职能部门，但由于它受集团各成员管理资金的委托，同时又由母公司的财务管理部门负责具体运作，因而既有一定的中立性又有相对的权威性。

作为集团财务控制生要手段的财务结算中心，除了与外部银行相类似地完成在企业集团内的结算、信贷、出纳等职能之外，应该能及时分析各单位经营状况，为管理决策一内部业绩评价提供更多的支持。财务结算中心的职能主要有6个方面：资金管理、资金融通、资金结算、风险防范、资金运作和资金计划。

财务结算中心的基本模式是企业资金集中统一管理，统一对外筹资、纳税（部分财务结算中心统一采购重要原材料，统一固定资产投资及管理）；内部单位有偿使用流动资金，在财务结算中心存款贷款，并通过财务结算中心对内外办理结算。在企业集团中，财务结算中心充当着内部资金控制的实施者。财务结算中心在资金控制方面发挥作用的重要性已经超过了传统的提高资金运用效益的作用，内部控制的意义更为重大。

企业集团的财务结算中心可以依据集团在管理体制上对集权与分权的不同选择，而采取不同的管理方式。当集团倾向于集中控制时，应采用集中度高的管理方式，这时运用的主要措施有：收入统一管理，即可以将成员企业的收款事项统一由财务中心办理，防止收入分散造成资金失控；统一资金的使用，即集团内资金的支出由财务中心统一安排，如统一主要原材料采购等重要资金使用，以控制资金需求，可以减少采购费用，获得价格的优惠等。当企业集团倾向于分权管理时，应减少在资金控制权限方面的统一事项或集中的程度。这时可以采用统一信贷及税务、办理内部往来结算、开展内部融资等，一方面减少资金占用，另一方面可以控制成员单位的资金运用。

选择财务结算中心的管理方式时，应考虑企业集团的实际情况。集权模式可能适用于集团中各公司地理位置比较集中，各子公司之间关系紧密，集团领导层决策手段优进、管理水平高或集团规模不太在的情况，以保证集权的管理层能够灵活反映快速决策，而管理控制成本较低。相对分散的财务结算中心模式适用特大型企业集团，各子公司在生产经营内容上有较大差异，由于构成企业集团各单位资金集中存放在财务结算中心，各单位能过财务结算中心互相调剂资金余缺，并把内部结算过程中占用的资金留在“体内循环”，从而节约了流运资金占用，降低了企业集团因对外流动资金贷款造成的财务费用。

浅析企业集团财务控制 篇3

【关键词】企业集团；财务管理；建议

一、企业集团与财务管理的内涵

企业集团作为多个企业的非法人或法人联合体，具有产权网络化、层次多且稳定的特点，要建立一个企业集团首先需要具有一个核心部分，一般情况下充当这个核心部分的都是一些实力雄厚的大型企业，组成核心部分的企业数量没有明确规定，可以是一个也可以是多个，这些企业因为共同的利益以技术、资本、产品、资产等为纽带聚集在一起组成了企业集团。在企业集团的关系中，既有总分公司关系又有母子公司关系，总分公司关系是围绕着业务展开的，母子公司关系是围绕着资本展开的。企业集团的财务管理是对集团内部各成员企业之间的财务活动进行处理的活动，其最终目标是实现集团财富最大化。

二、企业集团财务控制的必要性

企业集团中存在着许多的问题，第一，集团成员单位之间并不团结，各单位都为了其财务目标而工作，互相之间也不主动联系，造成工作效率低、决策速度慢等问题。第二，在集团成员单位之间对于资源的分配存在很大的分歧，资源一旦分配出去就很难再进行调动，在这种情况下，集团无法顺利地实现资源的合理优化分配。第三，在集团内部进行资源分配时，由于集团成员单位的分歧以及资源的难以调动，就容易出现资源重复的现象，这不仅是对资源的一种浪费，更是对经济效益发挥的一种阻碍。

一个企业集团建立的理念就是发挥其治理协同的优势和资源整合的优势，企业集团为实现这一理念，一般都会采取集中控制集团财务的措施，这种措施的实行可以使得集团的资源得以优化，实现科学合理的配置，同时也能确保集团获得最大化的整体利益。因此，对于企业集团而言，建立一个合理的内部财务控制系统，以切实改进和加强内部财务控制就显得尤为必要。

三、企业集团财务控制中存在的问题

随着市场经济的日益成熟，我国企业集团正在不断成长，然而很多企业集团的财务管理仍然存在一些突出的问题：

1.财务控制集中于事后，缺乏事前预算

很多企业更为关注年底利润，虽然编制了预算，但是却并没有有效监管预算实施过程，使预算成为摆设。更为严重的是，一些企业集团并没有建立专门的预算管理机构。此外，从集团实务分析，财务目标与财务预算有严重分离和脱节的现象。即使不少集团有些不错的财务目标，也制定了一些相关的财务预算，表面看来先进性较强，然而因企业集团的管理基础较差，其编制的预算缺乏可行性，造成了财务目标完成情况与财务预算严重脱节。

2.集团内部资金运作分散，使用效率低

企业管理以财务管理为核心，财务管理以资金集中管理为中心，企业集团内资金缺乏统一管理会直接导致企业资金运作效率低下，甚至导致企业财务危机。以中远集团为例：

中远集团在海内外拥有7家上市公司，总市值已达500多亿元，具有400多个海外机构，其全球服务体系和经营网络覆盖了北京、非洲、美洲、欧洲、澳洲、韩国、日本、新加坡、西亚以及香港等区域，其中北京是其体系与网络的中心，其他9个区域则是其支点。在国内，中远的陆路货运网络也是最完善、最大的一个，其业务网点已经超过500个，覆盖了全国29个省份，致力于为全球客户提供航运、物流等全球优质承运服务的同时，还能够为客户提供船舶和货物代理、船舶工业、码头、贸易、金融、房地产和IT等多个行业的服务，但中远集团在经营过程中遇到多次资金链断裂的问题。

由于中远集团一直鼓励各个子公司积极扩张自身业务，只要子公司向各地银行借款时，中远集团就会为其提供担保，受限于子公司的规模较小，当地提供的银行借款利率普遍比较高。另外各子公司当年实现利润时，很少将利润分回到总部。而经营不善的子公司常常被银行上门讨债，并要求中远集团承担保证责任，集团由于承担着多项高额的担保，迫于压力，只能将其子公司的业务剥离。这严重影响了中远集团的企业声誉。

中远集团由于其业务和收入的多样性、地区分布的广域性、组织结构和产权结构的复杂性，各个子公司各自为政，资金难以统一的协调安排，使得资金的流动变得更加难以准确预测和控制，其原因表现在：

（1）在财务上存在很大的风险，集团总部的资金流动性强，且大多为流出而非流入，且大量资金的流出是为了提供资金给二级单位。因此，这种资金的流动就是一种单向的自上而下的流动，对集团总部来说就存在很大的风险。

（2）资金利用率低，集团内部的成员普遍没有很强的成本意识，在使用资金时也没有节约意识，造成了资金的浪费，同时，成本过高也是导致资金利用率低的一个重要原因，它不仅体现在资本的成本上，还体现在外部融资的成本上，而集团的整体资金本就十分短缺，在这种情况下，只会导致资金利用率的降低。

（3）集团资金分散，管理不集中，在集团内部资金分散在各个部门，管理的不集中会导致其盈缺失衡，没有办法很快的填补上后续资金，造成资金结算成本高且效率低，无法及时动用资金。

3.企业集团追求多重目标，财务控制弱化

企业集团领导人一般都喜欢把企业做大，而非做强。因为在企业集团各层高级管理人员中，特别是经理有相当的控制权，这为各层高级管理人员的不正当消费提供了可能。这种消费把公司的生产性资源转换为了非生产性资源。各自为己谋利，无视集团的整体发展，损害了财务控制的有效实行。

四、加强企业集团财务控制的建议

1.建立健全集团企业财务制度

母公司应根据子公司的实际情况和经营特点，制定统一、可操作性强的财务会计制度，规范子公司重要财务决策的审批程序和账务处理程序，实现对子公司的集权管理。具体包括：资金监管、资产监管、成本费用监管。这样做的目的是为了保证各子公司财务信息的高度可比，便于汇总缩短财务信息的上报周期。

2.统一资金管理

在集团公司的财务管理中，资金管理是其中最重要的。因此，需要降低资金的使用成本，同时对资金做科学的筹集，这些筹集资金小部分是来源于子公司的生产经营，其他部分则交由公司财务部门，有该部门进行筹集安排。在进行筹集之前，需要对相关的制定详细的计划，在制定计划的过程中，要充分考虑到子公司的资金情况，将集团内部的闲置资金优先使用。除此之外，还要考虑到银行方面的信息变动，对于其贷款利率的变化进行观察，以此未考虑要点，对长期借款和短期借款进行科学合理的安排，防止使用的成本和资金过多。对于资金的具体使用过程，也应做好控制工作。一方面，将子公司的资金使用和流动制作相关的报表，通过报表监控子公司的资金开销，从而达到节省资金的目的；另一方面，集团内部各个企业之间的资金往来以及贷款也要及时查清，随后由公司的财务部门集中结算贷款并调拨资金。

3.推行全面预算管理控制与考核

全面预算管理模式的历史悠久，早在20世纪的时候，美国杜邦、通用汽车、通用电器等公司就已经开始使用，这种管理模式受到大型工商企业的青睐，这些企业都将其作为标准的作业程序。这种全面预算管理模式在欧洲部分国家的使用率高达100%，在美国的使用率也已经超过了90%。随着时代的发展，近10年来许多大型企业逐渐重视起了全面预算管理模式。据不完全统计，我国已经有15家全球500强企业开始认识到全面预算管理制度的价值并将其投入使用，目前全面预算管理制度已经深入到了企业管理的内部，地位也越来越高。而预算管理实施的关键在于：

首先，完善预算的组织结构。

企业最高管理层应当有一个预算管理委员会，包括最高党政领导、分管销售、生产、财务等方面的副总和总会计师等高级管理人员，来行使通过及颁布预算、审查和协调各部门预算、监督预算执行、考评预算执行效果等权力，并对预算负全面责任；预算管理委员会之下设专门负责预算编制的部门，分别负责生产、投资、人力资源、营销等各个方面预算的分析、审核和综合平衡，并最终形成企业总预算草案，该部门的负责人对总预算承担责任；各所属单位负责本单位的各类预算编制、上报，接受集团公司的检查考核，并对本单位预算的正确性承担责任，同时还要加强对企业员工预算知识的培训，强化每个员工的预算意识，提高他们参与预算管理的积极性和责任感。

其次，改进预算的编制方法。

即使对于同一个企业的同一期预算来说，也可以分别以成本费用控制为起点编制、以目标利润为起点编制、以现金流量为起点编制、以销售量为导向编制等等。视决策层的战略目标或者侧重点不同选择不同的出发点，或者以多种出发点编制多角度的预算进行比较，才能真正作为决策的参考和企业行动的计划。

再次，注重预算的有效实施。

财务预算一经批复下达，即具有指令性，各预算执行单位就必须认真组织实施，将财务预算指标层层分解。预算方案确定以后，在企业内部就有了“法律效力”，必须严格执行，不得随意调整。要建立严格的授权批准程序，明确企业的主管领导审批的权限和范围，分工把关，并承担控制预算的经济责任。

最后，建立预算的评价体系。

预算编制得再合理、再漂亮，不能得到下属单位的支持和贯彻仍然只是纸上谈兵。而要让下属单位目标与公司总体目标达到一致，必须在利益上建立关联，通过在评价体系中规定关于预算执行情况的有关考核指标和奖惩措施，才能够保证预算的顺利执行。

4.完善内审部制度，强化定期或不定期审计

集团必须建立健全内部审计制度以保证财务控制体系的有效实行。它不仅是对财务会计信息和经营业绩真实性与合法性的审计与监督，更是对集团规章制度和重大经营决策贯彻执行情况的审计和监督，把监督关口向前移，将更多的精力放到管理审计中去，强化事前预防和事中控制，保证集团成员公司各项经营活动在严格的程序下进行。

参考文献：

[1]张志刚.企业集团与公司理财[M].中国财政经济出版社，2001：31-45.

[2]吴少平.现代企业财务内部控制[M].北京：首都经济贸易大学出版社，2004：3-8.

企业集团财务控制 篇4

一、对于企业财务控制管理的基本认识

1. 在企业会计管理中建立财务信息系统控制管理制度

对于企业的会计管理来说, 要想实现有效的财务控制和管理, 重要的一点就是积极构建财务信息管理体系。与此同时, 在企业的发展过程中, 尤其是经营管理活动中, 企业的会计管理需要注意每一个环节和业务开展情况, 因为企业的预算涉及企业生产经营活动的每一个流程、而这些流程工作是由企业不同部门和个人分担的, 所以作为会计管理来说就要从这些细节出发, 甚至是每一个个人出发, 让每一个经营单位都能认识到自己在财务信息系统中的地位与重要性, 认识到只有通过大家的共同努力才能够实现良好的财务运行和管理。

2. 完善全面预算管理体系

在企业的会计管理过程中, 我们要注意加强对全面预算管理方式以及方法的学习, 进而不断的补充和完善现有的会计预算管理体系。针对这一问题, 我们需要在企业的会计预算管理中加强管理和规范, 首先我们就需要在预算的编制和管理的过程中, 加强预算管理的方式, 不再是以往的自上到下的预算管理, 而要从企业发展的具体情况出发, 从每一个人出发, 对其实际的情况进行全面的评估和了解, 进而做出科学有效的规划和管理, 这样一来也就可以更好的实现预算管理的科学化和规范化。与此同时, 我们还需要在企业的会计管理中建立有关的全面预算管理研究部门, 他们需要按照全面预算管理的规范和要求来进行相关信息的采集、编制以及统计和核算管理, 进而形成有效的报告进行上报, 完成有效的预算管理流程。当然在全面预算的执行和考评过程中, 应将管理控制与KPI等人力资源考核激励手段相结合, 让员工在执行过程中不断地纠正自己的行为以达到考核要求, 从而激发其积极性达到企业的最终目标。

3. 在企业会计管理中建立合理的财务会计考评体系

加强企业的会计管理重要的一点就是要进行科学有效的评估和考核, 在这方面我们就需要将财务会计的管理与经济责任制有机的结合起来。在完成相关的预算执行管理以及合理程序之后, 就需要按照一定的方式和方法来进行评估和考核。这对于企业会计的管理来说具有重要的意义, 它可以很好的实现对企业财务会计的监督和管理, 同时确保企业战略目标的最终实现, 为企业的财务会计管理问题进行系统科学的管理。

二、财务治理的企业集团财务控制体系

对于企业的企业财务内部控制来说, 加强企业财务核算的监督是一个重要的途径。针对这一问题, 企业要建立起相应的规章制度, 同时相关的管理监督人员加强对企业财务核算工作的管理, 特别是对经济业务核算的监督, 保证核算数据的真实性和有效性, 同时做好相应的记录。

1. 在实物和具体款项上加强管理和控制

从实物和具体的款项上加强监督和控制是企业财务内部控制的有效途径。对于企业的企业财务管理来说, 实物和具体的款项是最为直接控制源头。所以相关的企业财务机构和企业财务管理人员一定要加强对企业实物和相关款项的监督和核查, 进而做出详细的记录, 同时督促并建立并严格执行财产清查制度。我们在监督和管理的过程中, 如果发现相关的账簿记录登记和具体实物、款项产生不符的话, 也就可以立即进行处理。其中, 对于一些超出企业财务机构和企业财务人员职责范围之内的, 要及时的向相关的领导报告, 从而查明其中的原因, 对于违法违规的现象做出及时的处理, 严重杜绝私自篡改账目, 编制伪造的账单和财务报表。

2. 从内部监督制度上加强对企业财务控制管理

对于企业的企业财务内部控制来说, 科学系统的监督管理制度是监督控制的重要方式, 对于制度监督来说, 也就是在企业财务管理的过程中, 针对出现的问题, 进而建立和完善相关的规定以及执行控制制度, 以内部管理的方式实现对企业单位内部企业财务的控制。因此, 在这个过程中企业单位除了在企业财务的核算上加强管理之外, 还要开展全方位的财务企业财务控制和监督, 制定相应的规范来进行管理。而企业在建立和完善相关的内部企业财务控制管理制度过程中, 一方面要遵守国家相应的法律和法规;另一方面, 还需要根据企业财务内部管理的具体问题进行设定, 具体来说可以有以下几种控制制度。

(1) 企业财务人员岗位责任制度和内部牵制。企业财务人员是企业财务管理的核心, 所以必须加强对他们的控制。在这个过程中需要对相关企业财务人员的工作岗位进行科学设置, 同时就其工作岗位的职责进行规定, 确定相关的工作标准, 当然还要建立起科学有效的监督控制, 不同岗位之间实现互相监督和牵制, 也就是说要加强企业财务人员内部的牵制, 从而保证企业财务管理的公开性和透明性。尤其是在企业进行相关重要经济业务的管理过程中, 一定要落实好相应的监督和约束机制, 保证财务资产的安全和有效。

(2) 企业财产清查管理制度。对于企业的发展来说, 开展定期的财产清查也是加强内部企业财务控制的必要环节。所谓财产清查, 也就是企业在一定的时期内对企业的相关资金, 如货币资金、财产物资和债权进行清理和查证。在这个过程中, 企业通过对相关财产清查, 也就可以及时的了解资产的状况, 以便进行后期的核对和管理。所以, 财产清查制度是企业单位内部企业财务控制制度的重要内容之一。在这方面, 一定要做好核查的范围以及时间期限, 同时进行科学合理的组织, 保证清查工作规范的开展和进行。

3. 从内部审计管理出发实现有效控制

对于企业的企业财务控制来说, 内部审计和监督是一个重要的控制手段。通常我们可以在企业的内部设立相对独立的内部审计管理部门。进而开展对企业内部的企业财务工作审计和督查, 在企业财务资料以及企业财务核算和企业财务报表等方面实现监督和审计, 确保企业财务核算的真实性和准确性, 对于企业的内部审计管理来说, 它是企业单位内部经济监督的核心内容之一。在科学有效的内部审计过程中, 企业可以发现并纠正单位企业财务核算、企业财务资料、财务收支乃至经济活动中的一些错误, 或者是一些违法和违规的现象, 从而做出及时的处理。但是在进行内部审计部门设定的过程中, 一定要保持企业内部审计的独立性, 以免受到制约, 影响到审计的有效性。

企业的企业财务管理是一项相对复杂的工作, 在这个过程中要想实现科学有效的监督控制要从多个方面、采用不同的方式。在内部管理制度的建立和规范上、在监督和管理上都要做到系统、科学, 这样才能使内部控制取得实际的效果。加强对相关控制制度和监督制度的执行, 在确保严格执行的基础之上, 内部控制才会为企业的财务运行打下坚实的基础, 促进企业的发展。

参考文献

[1].周新元.企业财务企业财务内部控制管理分析.企业财务管理, 2009 (6) .

[2].龚运芳.论全面预算管理及其在企业中的应用.会计之友, 2006 (3) .

企业集团财务控制框架的建立思路 篇5

【摘要】企业集团是以产权关系为纽带形成的母子公司的集合体，在一个企业集团内部可能有许多子公司、孙公司。但母公司只有一个，它是整个集团的投资中心、管理中心、决策中心。那么对于在集团中处于核心地位的母公司，如何有效地管理控制其子公司及孙公司，实现集团利润最大化、股东权益最大化，一直是经济理论研究者和企业具体实践者努力探索的 课题。本文就财务控制的角度谈谈母公司对子公司有效地管理控制。

【关键词】控制 母公司 财务监督

随着我国改革开放的深入发展，社会主义市场经济体系的不断完善，企业集团这种新型的企业组织形式正在蓬勃兴起。企业集团作为现代企业发展的高级组织形式之一，是以一个或少数几个大型企业为核心，通过资本、契约、产品、技术等不同的利益关系，将一定数量的受核心企业不同程度控制和影响的法人企业联合起来，组成的一个具有共同经营战略和发展目标的多级法人结构的经济联合体。由于企业集团的组建模式和组织形式的不同，使得其集团财务管理的主体变得复杂化，因此，控制便成为财务管理的基础。财务控制是集团控制的基本手段，财务管理贯穿了企业整个运营流程，在事前、事中、事后的控制中，均发挥着重要的作用。如何建立企业集团的财务控制框架，是每个企业集团须要考虑的问题。同时，由于企业集团构成形式的多样性，在财务控制的框架设置上，也应有所体现。当前，我国的企业集团往往在财务控制框架上存在着一些问题，从而增加了企业的风险，降低了企业运行的效率。企业集团必须建立规范的集团层级体制，建立有效的集团财务控制框架，进行有效的财务控制，才能有序运转，促进整个企业集团的良性发展。

一、财务控制的基本前提

1、产权关系清晰。产权关系是企业集团母子公司之间内在的本质的联系，母子公司之间只有存在真实的投资与被投资关系，才能形成真正经济意义上的企业集团。目前我国好多国有企业集团大都是靠行政命令组建 的，由于他们不是自发形成投资与被投资关系，且股 权结构单一，有的虚假投资导致产权控制不到位，管理软化。股东会、董事会、监事会形同虚设，起不到应有的作用。

2、权责明确。在集团内部的各个机构都要建立完善的责任 制。每个机构都应是一个责任中心。或投资中心，或利润中心，或成本费用中心，各负其责，各伺其职。这种机制的建立一方面可充分调动企业的经营积极性，企业可根据市场的变化，自行调整经营策略，提高企业的市场应变能力；另一方面可提高管理效率。使管理形式由垂直多级式向扁平式发展，解决了管理机构庞大、管理链条长、管理效率低的现状。

3、运用科学的管理方法。随着市场经济的不断完善与发展，作为企业的经营者必须充分认识市场规律，遵循市场规律，运用科学的方法管理企业，任何凭经验拍脑门的管理方式都将受到客观规律的惩罚。

二、现阶段我国企业财务集团控制存在的种种不足：

1.集团财务管理观念落后，缺乏科学性。未能确立起成本控制与资源优化配置的思想。

2.集团财务管理各自为政，缺乏一体性。过度分权导致内部缺乏凝聚力，削弱了集团的整体优势和综合能力。

3.集团财务管理不讲配合，缺乏全面性。决策者认为财务管理无足轻重。

4.集团财务管理内容不足，缺乏动态性。事前预算无从谈起，事中控制甚为薄弱，事后分析未必有效。

5.集团财务管理监管不力，缺乏权威性。法规不完善，考核约束机制没有形成。

6.集团财务信息不真实客观，缺乏准确性。财务风险和经营风险无法有效预见和控制，同时难以进行准确的决策。



三、企业集团财务控制框架建立的思路：

世界上跨国公司最大的进步之一就是实现了集中管理，特别是财务的集中管理。可见，企业财务的集中管理势在必行。企业集团财务控制的核心是资本控制，这是企业集团得以形成的连接纽带。这主要是通过权限控制、组织控制和人员控制来实现的。企业集团建立财务控制框架的思路主要有：

1.强有力的母子公司财务控制体系。能够控制和协调各成员企业的活动，这是集权与分权问题的直接体现。集团公司管理的核心就在于合理的集权与分权。

2.设置合理的集团组织结构。包括：有效的相关财务职能的组织结构和其它牵制财务职能的组织结构。

3.有效的集团财务监管体制。集团总部对成员企业的一个最重要的监督手段是财务监督，使得子公司的财务人员成为集团的财务人员，而不是子公司经理的财务人员。这主要体现在财务机构和财务人员的职能设置上。在此方面，不仅包括集团公司内部的监督，也包括外部监管机构如证券监督机构等对集团进行监管的反馈机制。

三、企业集团财务控制框架建立的实践

针对上述我国企业集团在财务管理框架中存在的问题，结合构建合理财务控制框架的思路，我国企业集团在财务控制框架建立的实践中，应在如下方面着手：

1． 正确划分集团公司财务管理的层次，建立强有力的财务控制体系。

由于集团公司对成员子公司的投资结构不同，所以，在财务管理的方式方法上会有明显的区别。一般来说，集团公司内部的财务管理基本上可分为直接管理和间接管理两种。在核心层、紧密层企业之间一般是母子公司关系，而在半紧密层企业中一般是参股、合营等形式，故在财务控制体系框架的设置上，应以直接管理子公司为主，间接管理半紧密层、松散层为辅。此外，对同集团公司只有经济协议或合同关系，没有参股关系的合作、协作企业，在财务上只有结算关系不具有管理职责。根据集团公司对成员子公司的投资结构的不同，集团财务管理分为三个层次：

第一层，对母公司和全资子公司的财务必须严格按照集团公司的财务管理要求和制度执行。

第二层，对控股公司的财务管理可相对灵活，如允许其自行拟订财务管理制度，但不能出现与集团公司的财务制度不一致或相矛盾的条款，各项财务制度和重大财务事项要由集团公司的董事会或总经理审查批准后方可执行。

第三层，对参股公司的财务管理可相对松散。集团财务管理部门不应该对他们限制具体内容，只需要通过集团公司派到参股公司的董事，按照公司章程的规定，参与投资、分配等重大决策，掌握分析其财务状况、经济效益和重大变化等。

 2.设置合理的集团组织结构，包括有效的相关财务职能的组织的结构和其他牵制财务职能的组织结构。

在我国现阶段，企业集团财务组织机构的设置通常有两种形式：

（1）主体公司模式。集团公司的发展以主体公司（企业）的发展为核心，此时，该主体公司一般是母公司。集团公司的各个职能部门将依附于主体公司的各个职能相同的管理部门，这时主体企业的财务部既是主体企业的财务管理部（集团财务中心），又是集团公司的财务部。

（2）母公司控制模式。在此模式下，母公司将注意力集中于财务管理和领导的职能。母公司通过制定财务政策，对集团内部的财务和会计实行严格的监控和管理。母公司最为关注的往往只是子公司的盈利情况和自身投资的回报、资金的收益。如集团公司由不同行业或生产不同产品的多个企业组建而成，这时，集团的财务部门要重新设置，如何设置，由集团公司根据具体情况来定。当集团公司向大型化发展，子公司较多，经营多元化，彼此间的独立性较强时，集团功能更加偏向于独立性较强的财务管理与资本运作。

 3.适合集团公司运行特点及机制。

财务管理模式能否适宜于集团公司自身经营管理的运行要求，是该企业集团公司财务运行质量的体现、也是促进企业发展的关键之一。如果财务管理的模式不能使企业集团公司的组织特性表现出其“联合”的优势，那么“协同优势”就只能成为集团公司的口号而不具有任何实际意义。此外，根据企业集团的形成特征我们可以知道，企业集团可能包括从事若干性质完全不同业务的经营实体，而这些实体可能在公司治理结构方面可能也有所不同，这需要根据各组成实体的具体情况来构建财务控制框架。

（1）对于特定行业的实体，在制定管理框架时，经遵循并贯彻国家的特殊管理规定。集团中如果存在一些特殊行业的成员，如国家管制品生产企业或国家支持企业等，需要我们合理考虑这种特殊性，使整个集团依法运营，享受应有的政策优惠。

（2）根据不同公司治理结构的实体，制定相应的管理策略。根据集团构成实体治

理结构，集团成员一般有分公司、全资子公司、控股公司和参股公司等，根据不同类型的成员企业，设计企业集团财务制度时应考虑采取不同的管理模式。如总部（行政、人事、财务等）实行费用预算管理。分公司不具备法人资格，是集团内部核算单位和内部利润中心，实行预算管理和目标经营责任制管理。全资子公司系独立法人，执行公司法，实行独立核算、预算管理和资产经营责任制管理；控股公司执行公司法，实行董事会制度，集团公司或母公司对控股公司实行委派董事和监事，并实行董事、监事财务报告制度，重要的管理制度参照集团公司的规定；参股公司按照公司法运营，集团公司或母公司通过委派董事或股东大会行使管理职能。

4.有效的集团财务监管体制。现实表明，财务监督是集团公司对成员企业的最重要的监督手段之一，这主要体现在财务机构和财务人员的职能设置上。有条件的集团公司应该向成员子公司派出财务总监或总会计师，代表集团公司总部对他们的资本运营进行指导、监督，参与财务管理工作。财务总监的主要职责是督促下属企业的财务工作符合国家、集团的有关规定，制定下属企业财务管理制度，参与下属企业运营、筹资决策，审签票据并对集团公司负责。

5.建立权责分立的制度。企业集团财务控制体系设立的一项重要任务就是财务人员的权责分派。权责分派包括定义进行营运活动的权利与指派责任人，以及建立信息沟通管道和设立授权方式等。此项规定关系到财务人员在遭遇和解决问题时的主动性，也关系到财务人员所享有权利的上限、企业集团的某些政策和关键财务人员需要具备的知识及经验等。

6．建立以资本绩效为主要指标的考核制度。从理论上说，一个经济组织最原始的动力或目的仍是取得利润。而一个企业集团公司的成立，正是使企业集团的有限资本达到避免风险的“最优化”组合，以形成高效益的资本回报结构。其具体内容包含产业结构的效益选择比较，及时提出资本结构的调整，以及对资产结构的转移，以资本运营效益为中心。具体从集团公司的资金筹措、投向、运营、调配管理，到资金收益的产生，实施全过程的资金管理，把集团公司的财务部门作为集团公司的资本管理中心、资产运营监控中心、资金的筹措调配中心、企业资本扩张的投资中心。因此，必须建立以资本运营绩效作为集团的主要指标的考核制度。基于此思路，对核心层企业和紧密层企业也要在与企业集团总体目标一致的前提下进行资本绩效考核。

参考文献：

论企业集团的财务控制 篇6

摘要：企业集团是一个多法人的联合整体，母公司与子公司之间的血缘纽带是资金。从本质上来说，整个企业集团是一条资金链，出资人将资金委托给母公司，母公司又将资金委托给子公司，通过此方式，出资人的资金通过多层委托代理关系分布到集团中的各个成员企业。这个过程中可能引发一系列的委托代理问题。出资人要求自有资金保值增值，必然会要求集团母公司对资金的使用和成员企业的财务状况进行必要监督，而集团母公司从整个企业集团的整体利益考虑，为避免各成员企业出于自身利益而损害集团长远战略的实施，也会对成员企业采取约束和激励手段进行控制。因此，母公司必须对其所出资本进行控制，这种控制既不能干预子公司的经营权，又必须维护出资者的资本权益。

关键词：企业集团财务控制

1 企业集团财务控制的概念

企业集团财务控制是指在出资者所有权及企业法人所有权基础上产生的，为保证企业集团整体财务价值最大化的实现而由集团公司董事会和母公司对财务资源和人力资源进行的一系列约束和激励手段。单体企业财务控制目标主要是控制财务活动的合规性、合理性，而企业集团的财务控制主要是母公司对子公司的财务控制。其目标可以概括为以下三点:首先是降低代理成本，即降低因经营者等代理人不负责任、偏离母公司目标而发生的成本；其次是促使企业集团总体战略目标实现，即企业集团财务控制是围绕集团整体战略的制定、实施而采取的一系列措施；再次是要对企业集团整体财务资源进行整合优化，以实现资源耗费最小、资源利用率最高、企业集团整体价值最大。

在我国，集团是改革开放以后才逐步产生和起来的，上世纪80年代初，国有企业在政府推动和利益驱动下，向外寻求那些与它们在上有内在联系的企业联合，从而形成横向经济体，这是企业集团的初始形态。随着我国市场经济的初步确立，企业集团的组建和运行逐步走上了由市场引导和支配的轨道，企业规模越来越大。然而在企业集团控制的资产急剧膨胀的同时，也造成了企业集团内部财务、业务、投资、人员等一些方面的失控。

2 企业集团财务控制存在的问题

目前来看，我国企业集团财务控制中存在的问题主要有：

2.1 企业集团追求多重目标，导致财务控制弱化 国有企业的目标并非仅仅是利润最大化或企业最大化，同时兼有政府的职能，如扩大就业、维护秩序和稳定等。不少企业集团是在政府的撮合下形成的，这种以好带差、“拉郎配”式的企业集团为日后企业的发展埋下了不少隐患。从控制和控制权收益的角度分析，企业集团各层级的领导人一般喜欢把企业做大，而非作强。因为在企业集团各层级高级管理人员中，尤其是经理对于公司的资源有相当的控制权，这为各层级高级管理人员的“在职消费”提供了可能。在职消费把公司的生产性资源转换为非生产性资源。同时，经理有着通过扩大公司规模提高自身地位和收入的动机。因此，经理有着过度投资的冲动。

2.2 “人治”的成分多，“法治”的成份少 组织冲突导致财务失控这一问题的表面是企业领导力的衰弱，实质上是企业管理阶层合法性的衰弱。在财务控制方面，企业集团在组建和运行中，原有的财务控制的目标、体制、等随之发生变革，其权利构架和利益格局随着集团资源和资本的扩张、多层次管理权的划分会重新洗牌。在企业原先形成的管理惯例中，财权的获得和利益上的分配更多的靠资历和关系。企业在成长为企业集团后，必然导致后来的优秀人才不断加盟，其业绩和贡献使其有了更多权力和利益的诉求，加之其贡献和能力往往难以被公正的评价，不能通过正常的渠道，在制度体系内公平地解决回报问题。

2.3 管理能力滞后于企业集团发展，整体财务战略得不到认同，导致财务失控 根据企业成长，企业在做大规模的同时，管理能力一般会滞后于企业的发展。整体财务战略得不到各子公司认同的原因在于，随着企业规模扩大至企业集团，企业内部开始争夺权力或内耗，这些都与企业的财务控制不力或失效紧密相关。

2.4 虚假关联交易 企业集团公司存在着大量关联交易，甚至有的是虚假的关联交易，这就为财务失控提供了便利。究其原因是多方面的，一是由于企业集团法人治理结构不完善，母子公司经营者出现逆向选择，或者是偷逃国家税收。二是企业集团存续公司的生存困难也是导致这一老问题的新原因，被剥离出来的企业集团公司的服务公司、企业集团公司的保障公司(从幼儿园到火葬场)等组成了存续公司。为了维护这些公司的稳定，企业集团公司和控股上市公司做了大量的关联交易，也违规占用了上市公司的大量资金。

3 企业集团财务控制的策略

企业集团的财务控制看似是对各公司经营层的控制，但是主要的交易事项最终都要转化成资金的形式，因此对于资金的管理应当是企业集团财务控制的核心。那么如何将财务控制权在各层次的财务控制机构进行很好的分配以及对资金进行妥善的管理，企业集团应该结合信息技术，制定一整套管理制度，妥善处理集权与分权。对此可以采取如下措施：

3.1 确定预算体系 首先是由董事会根据企业集团的长远战略，结合各公司及其所在行业的情况制定当年的业务预算，即依靠什么业务完成预算及完成多少预算。母公司及子公司的财务部门在其中应该起辅助作用而不是主导作用。董事会作为出资人代表，在制定预算时应听取专家的意见，避免预算的盲目性。其次，在预算制定之后，将预算的内容下达到子公司，由子公司的经营管理层制定责任预算，即依靠什么人完成预算。这样可以将预算分配到具体的部门和个人，实施业绩考核及奖惩机制，充分调动各部门和人员的积极性和创造性。需注意的是，预算制定应针对企业集团的核心业务和核心企业，而并非整个企业集团的所有公司，对不与企业核心业务相关及对集团贡献不大的企业可以赋予其预算制定的权利，赋予其灵活性。应该以资产、收入、盈利总额所占比例的大小来确定非预算内企业，同时在符合要求的子公司中每年要挑选一部分纳入企业集团的整体预算，确保其在保持灵活性的同时不过度偏离企业集团的整体目标。

3.2 加强现金约束 从现金控制的方式看，它大体经历了五种形式或阶段，即：①现金收支两条线制度；②现金支付的备用金制度；③现金的内部结算中心制度；④现金控制的内部银行制度；⑤现金控制的财务公司制度。这些制度与规则的适用面不尽相同(如因企业规模、母子公司关系还是总分关系、管理组织与跨度等不同而不同)，但总的精神只有一个，即如何保证现金收支的安全与有效?而安全有效的背后的政策含义是现金管理的集中制(不同于集权制)。

3.3 加强筹资约束 子公司无权进行任何资本性融资或者资本结构调整的筹资事项，但子公司的经营者对负债筹资有一定权力。对筹资控制有三种类型：①负债总规模控制。其缺点是没有考虑资产总规模的增减，同时贷款规模也没有同效益相挂钩。②资产负债比例管理。其缺点也是没有同效益相挂钩。③将资产负债比例与资产周转速度、资产息税前利润率等收益性指标挂钩。

3.4 加强投资约束 对于子公司的对外投资，应该按照投资总额及投资行业的不同分开实行备注制度或审批制度。这样既可以保证公司日常经营的灵活性和积极性，也可以合理利用大额资金，避免发生道德风险。

企业集团财务控制浅析 篇7

一、企业集团财务控制的概念

企业集团是由众多独立或相对独立的企业形成的具有相对稳定核心层的经营联合体。企业集团内部一般拥有数个实力强大, 相互关系稳定的核心企业。每个核心企业各自有自己的系列企业群及其控股子公司、孙公司及持股的关联公司。集团公司财务控制是指母公司通过拥有子公司的股权, 根据有关法规、制度和各种标准, 进行察看、检查、分析、控制子公司有关重大财务活动与行为的方式, 促使子公司按照行为规范活动。

二、企业集团财务控制现状

目前我国集团财务控制的水平不容乐观。目前主要存在着以下问题:

1、财务控制管理模式极端化

在财务控制的管理模式上, 我国的企业集团两极分化严重, 现行的企业集团财务控制要么过度集权, 整个企业集团被看作一个大企业管理, “统一领导”的财务控制绝对化;要么就是过度分权, 大量的财务控制权下放到子公司, 任其自由发展。财务控制体制过于集权和分权均会引起财务控制效率的弱化。

2、治理结构和财务控制体系不完整

企业集团的治理结构和财务控制体系不完整, 会使财务控制组织形同虚设, 导致执行不力。首先, 由于集团内缺乏有效的激励和约束机制, 责权利关系不明确, 导致企业整体协调控制能力弱, 企业集团战略得不到有效执行;其次, 集团公司法人治理结构欠规范, 决策制衡机制存在陷。没有完善的公司治理环境, 财务控制系统就不能真正发挥作用。

3、财务信息沟通不顺畅

对信息流的管理是现代企业集团公司管理的基本平台。但集团公司的母公司与子公司之间, 子公司之间或公司内的管理部门之间出于各自的局部利益, 主观上不愿及时提供准确的相关信息, 阻滞信息流, 造成信息严重的不对称和不集中。更为严重的是, 由于各层面都在有意或无意地干扰信息流, 截留信息, 甚至提供虚假信息, 造成集成后的信息普遍失真, 导致集团公司合并财务报表严重失实。

4. 缺乏有效的财务监控体系

目前, 我国企业集团审计的重点仍侧重财务审计, 审计的手段落后, 导致审计监督形式化, 内部审计的独立性较低。另外, 集团企业财务监督重事后、轻事前, 缺乏贯通母子公司的财务监督机制, 并且监事会的监督失灵。企业集团的规模庞大, 如果财务控制的手段落后, 就无法将内部成员企业的财务活动有效的纳入统一的集团战略之中, 不管财务控制采取集权, 还是分权, 都不能有效实施。

三、构建完善的企业集团财务控制体系

1、完善公司治理环境

合理的法人治理结构, 是实施财务控制的前提和基础。在集团公司中, 各子公司不仅要重视各自内部的财务控制, 还要协调好母子公司两者之间的财务控制关系。母公司应致力于整个集团的发展战略, 而不是陷于琐碎的日常管理活动中。首先作为子公司控股股东, 母公司必须依法通过股东大会进入子公司的监事会并获得控制权, 对子公司的诸如重要人事任免、生产经营方针、重要规章制度等重大事项进行决策;其次, 在制定公司章程中, 要明确股东大会、监事会及经理人员的财务管理职能和权限。集团财务控制主要是维护所有者的利益, 而不干预子公司作为独立法人的日常财务管理活动。同时, 子公司进行财务管理活动不得损害母公司的利益, 并要在母公司的财务控制框架内, 结合各自的实际进行财务管理活动。

2、选择适合的财务管理模式

企业集团财务控制模式是明确集团各财务层级的财务权限、责任和利益的制度安排。集团公司对子公司财务管理模式主要有三种:集权式、分权式、集权和分权之间的混合式控制模式。集权制是重大财务决策权和会计人员人事管理权都集中在集团公司;分权制是子公司拥有较多的财务决策权和会计人员人事管理权;混合制是适度集权与适度分权相结合的财务管理模式。集团公司的各子公司有不同的经营特点, 对集团整体利益的影响程度各异, 所以对不同的子公司应采取不同的财务控制模式。对于同一子公司, 根据不同的财务活动的重要性, 对其控制的程度也需加以权衡。

3、完善财务总监委派制度

集团公司可以向子公司委派财务总监, 其人事关系、工资关系、福利待遇等均在母公司, 而费用由子公司列支。集团公司通过委派财务总监来监督、控制子公司的重大财务会计活动和全部财务收支过程, 不但使集团公司的总体经营方针和目标可以在子公司得到较完全的贯彻和实现, 且能监督子公司财务会计信息的真实性和客观性, 切实维护集团公司的权益。被委派的财务总监, 应组织和监督子公司日常的财务会计活动, 参与子公司的重大经营决策;把母公司的决策贯彻到子公司的预算中去, 对子公司的各类预算执行情况进行监公司所属财务会计人员的业务进行管理, 定期向集团公司报告子公司的资产运行及财务情况。

4、构建财务信息控制系统

(1) 建立财务信息报告制度。母公司应制定子公司的财务报告制度, 不仅包括事后报告制度, 还包括事前报告制度。

(2) 强化内部审计制度。集团公司应设立审计机构, 以强化集团资产控制为主线, 建立审计网络, 从而监督子公司经营规范化和保证财务数据真实可靠。同时, 要健全内部审计的标准规范, 使各项内部审计业务有章可循, 逐步形成制度化、规范化、标准化。

(3) 加强信息沟通。加强信息的沟通可以从制度和技术两大途径来实现:完善公司治理结构和相关财务制度, 减少信息不对称, 增加子公司上报财务信息的范围;另外运用现代计算机和网络技术, 将财务信息融于企业信息集成系统之中, 实行企业集团财务信息的集成化。

随着国际市场一体化的形成和现代信息手段的日益发达, 企业集团面临的经济环境越来越复杂, 只有加强企业集团财务控制, 提高企业的核心竞争力, 才能实现企业集团的发展战略和目标。

参考文献

[1]、林黎、许笑丹.企业集团财务控制研究.集团经济研究2006.6

论企业集团财务控制 篇8

有效的集团财务控制框架包括: (1) 强有力的母子公司财务控制体系。能够控制和协调各成员企业的活动, 这是集权与分权问题的直接体现; (2) 集团组织设置合理结构。包括有效的相关财务职能的组织结构和其他牵制财务职能的组织结构; (3) 有效的集团财务监督体制。经验表明, 集团总部对成员企业的一个最重要的监督手段是财务监督, 使得子公司的财务人员成为集团的财务人员而不是子公司经理的财务人员, 这主要体现在财务机构和财务人员的职能设置上。

集权与分权是对企业权利分配的两种对立措施, 在其中权利分配的方向恰恰相反。集权是为了形成规模和整体效益, 避免资源重复配置和浪费, 以取得市场优势;分权是为了靠近市场、降低沟通成本、提高反应速度、提高专业化水平, 以促使企业集团内部产生新的事业发展的动力。但是, 企业集团的本质决定了集团既要是一个协调、互动、高效的组织——这样才能发挥规模效应和协同效应, 又要是一个遵循法律上的相对独立性的制约、直接面对竞争和市场、创造宽松氛围以利于创新的组织。所以, 企业集团的集权和分权不是绝对的, 典型的集权和分权都是不存在的, 不同的类型、不同的时期、不同的领域和不同的人力资源条件要求企业集团对集权和分权各有侧重。总的说来, 在任何一种情况下, 企业集团都是在控制与自由的两难中寻求一种集权与分权的平衡, 大多数都遵循“有控制的分权”这一原则。

一、企业财务管理集权化的前提条件

从法律意义上说, 母子公司是各自平等独立的法人单位, 母公司对子公司的约束只能通过行使股东权利来进行。在实际管理中, 母公司通过制定统一的财务管理办法来实现对子公司财务的集权管理。

(一) 对子公司财务部门的集中控制。

财务部门在对企业经营活动的监督与控制中起着举足轻重的作用, 对财务部门的集中控制, 相当于把握了各子公司的脉搏。母公司对子公司财务人员的控制通常可采取三种方式:

1、委派制。

子公司的财务负责人由母公司直接委派, 子公司的财务人员列为母公司财务部门的编制人员, 子公司的财务机构作为母公司财务部门的派出机构, 负责子公司的财务管理工作, 参与子公司的经营决策, 严格执行母公司财务制度, 并接受母公司的考评。

2、指导制。

子公司的财务负责人由子公司总经理提名, 由子公司董事会聘任或解聘。母公司只能通过子公司股东会、董事会影响子公司财务负责人的产生。同时, 母公司财务部门只能对子公司财务部门进行业务上的指导。

3、监督制。

子公司在决定自身财务部门的设置上有很大的自主权, 母公司基本不干预。但母公司向子公司派出财务总监或财务监事。财务总监的主要职责是:监督子公司的经营管理策略, 特别是财务策略是否符合总公司的总体战略, 一旦发现子公司经营者的行为损害了子公司或总公司的利益时, 有权责令其立即纠正;监督子公司是否建立并执行了财务管理工作制度;准予或否决子公司重大的投、融资决策;影响集团长远发展的重大事项向公司董事会及时汇报;对子公司财务人员的上岗资格进行审查并报总公司备案以及总公司赋予的其他权利。

(二) 统一财务会计制度。

为了分析各子公司的经营情况, 比较其经营成果, 从而保证企业集团整体的有序运行, 母公司还应根据子公司的实际情况和经营特点, 制定统一的、操作性强的财务会计制度, 规范子公司重要财务决策的审批程序和账务处理程序, 提高各子公司财务报表的可靠性与可比性。

二、企业财务集中管理的功能

(一) 强化集团资本经营意识, 集中调剂资金的功能。

集团通过实施财务集中管理存款的方式把集团内各公司暂时闲置和分散的资金集中起来, 再以发放贷款的形式分配给集团内需要资金的公司, 从而实现集团内资金相互调剂余缺。通过资金的回笼和资金的调度, 使集团从更高层次参与下属公司的管理, 强化了资本经营。该功能体现集权管理思想, 保证集团总部能够迅速而有效地控制集团全部的财务, 并使这些资金的存量与运用达到最优化状态。

(二) 内部监控的功能。

企业集团一般分支公司众多, 组织层次复杂, 管理链条长, 如何监控集团内各级公司的经营运作, 尤其是资金运作, 确保其经营行为规范、安全和高效, 是众多企业集团力图解决但又很难解决好的问题。企业集团的财务集中管理可以使集团内各子公司的资金达到合法、安全, 确保资金合理有效地使用, 从而使集团内各子公司的资金运作完全置于集团的监控之下。

(三) 协同性功能。

该功能使企业集团对不同职能之间、不同产品之间财务的投放保持合理的比例关系;战术财务与战略财务之间有合理的比例关系;集团内部成员单位之间相互调剂、相互融通;与集团外部的企业或合作者共同协调, 达到成果共享, 利益均沾。

(四) 提高公司信贷的信用等级, 扩大信用的功能。

企业集团进行财务集中管理后, 集团内各子公司不再单独与银行发生信贷关系, 而是以企业集团的名义进行信贷活动, 因为企业集团经济实力、社会影响, 以及政府的支持, 银行不用担心其偿还能力, 从而扩大了企业集团的对外信用, 集团可以较容易地从银行获得融资, 提高市场竞争力。

三、实施强有力的集权

(一) 资金管理。

资金是企业的血液, 现金管理是财务管理的中心, 如何把母子公司分散的现金集中起来, 降低现金的持有水平, 保证集团重点项目的资金需要, 是集团财务管理面临的重要问题。对子公司财务部门的集中管理为强化现金管理提供了条件。

1、银行账户管理。

对大中型企业集团而言, 设立内部银行 (即结算中心) 是集团母子公司实施现金控制的有效手段。内部银行是集团公司借用商业银行的结算、信贷和利率等杠杆而设立的集团母公司财务部门的内部资金管理机构。它是内部结算中心、内部信贷中心、内部资金调剂中心、内部信息反馈中心的复合体。通过其自身的业务活动向有关方面提供可靠的财务信息。在内部银行制度下, 它以母公司名义在银行开立基本结算户, 再分别以各子公司的名义在该总户头上设立分户, 由母公司控制各子公司分户其生产经营活动中的一切交易, 通过内部银行办理结算, 加强了对子公司资金使用的监管。内部银行根据母公司为各子公司核定的资金额度, 结合实际需要发放贷款, 并对各单位定额内和超定额使用资金实行差别利率计算利息;母子公司间的资金余缺统一由内部银行进行有偿调剂和调度。

2、筹资管理。

子公司资金的筹集应与集团的综合偿债能力相适应, 不能盲目举债, 增加筹资风险。子公司所需资金不得擅自向外筹集, 而须在集团内部筹集, 并由母公司财务部门负责此项业务。为了提高资金使用效率, 还可以借助价值规律, 实现集团内部资金的有偿使用, 即子公司向母公司借款时须支付利息。

3、投资管理。

投资管理控制的重点除包含投资项目审批程序控制和投资总量控制外, 还包括投资方向控制和投资风险控制。

(二) 全面预算管理。

全面预算管理是现代企业管理中的重要组成部分, 能够将集团短期经营目标和长期战略目标有效糅合, 将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化, 并使之得以实现的企业内部管理活动过程。全面预算管理是企业集团实现整合, 加强集权管理, 实现母公司对子公司内部控制的重要手段, 并被越来越多的企业作为开展集团化管理行之有效的突破口。

企业集团由于层级繁杂, 管理难度高, 对集团资源的控制与运用就更需要做到心中有数, 而实行全面预算管理能够促进企业资源有效配置, 有利于明确集团公司各自的责权利, 实现企业集团的整体战略目标。全面预算管理以对市场需求的充分研究和科学预测为前提, 以销售预算为起点, 进而延伸到生产、成本费用及资金收支等各方面, 最终形成预计的财务报表。同时, 企业集团还需对预算执行情况按年度或季度进行评估, 对当期实际发生数与预算数之间存在的差异, 不论是有利的还是不利的, 都要认真分析其成因, 写明拟采取的改进措施。通过分析出现差异的原因, 找到管理中的强项和弱项, 总结经验与教训, 加强管理。

(三) 财务监督控制。

由于下级企业中存在着各自的经济利益, 加上信息的不对称, 很容易出现“逆向选择”和“道德风险”等问题。因此, 要保证集团财务管理机制的有效运行, 还必须实行有效的财务监督控制措施, 保证集团各项财务管理措施得到真正的落实。首先, 集团企业要以全面预算管理为核心建立起财务控制系统。全面预算目标一旦确定, 就要层层分解下去, 具体落实到每一个单位, 给子公司以明确的经营管理目标和相应的责权范围, 便于子公司进行自我控制、评价、调整, 同时也使集团的财务控制和监督有据可依;其次, 集团企业要从内部机构设置上保证监督控制职能的发挥。集团企业应设立审计委员会、内部审计等各级监督机构, 对各项经济行为进行监督和控制, 从不同角度对所属企事业单位执行财经纪律、财务收支和经营管理活动所进行的内部监督, 及时发现问题和解决问题, 保证企业集团按照既定目标平稳运行与发展;第三, 集团企业还要从制度上保证监督控制的日常工作。主要是集团企业财务部门以及审计部门要定期稽查、评价下级企业的内部控制制度是否完善, 是否制定了完善的风险内控制度以及这些制度是否得到有效的运行;同时, 还要监督下级企业对工程项目、经济合同、对外合作项目、联营合同等重大经济活动的操作流程。通过制度的完善和执行, 集团企业就可以及时发现和纠正问题, 增强内部控制意识, 发挥内部管理强有力的控制机制作用。

四、集权与分权的适当结合

(一) 集团投资管理倾向于采用集中管理。

投资管理在很大程度上影响到集团公司的发展方向, 因此集团投资管理倾向于采用集中管理。在母公司对集团的投资规模和投资方子公司资金加以集中管理之后, 投资管理可以适当分权, 即子公司有权制定一定金额以下的投资项目, 但一般占集团投资很小的一部分。建议集团根据子公司等级来划分投资权限, 超过规定限额的投资项目要向母公司提出申请。母公司应建立健全子公司对外投资立项、审批、控制、检查和监督制度, 并重视对投资项目的跟踪管理, 规范子公司投资行为。

(二) 利润分配。

母公司作为企业集团的主体, 其利润分配是集团利润分配的核心内容。母子公司以控股方式形成, 对应的是按股份分红的利润分配方式。对母公司而言, 来源于子公司的投资收益, 既要满足集团的长远发展需要, 但同时也要保证子公司提取一定的盈余公积金, 以备发展之需。

(三) 在统一的有机体内充分体现子公司的法人地位。

母子公司财务的集中管理并不排斥子公司的独立核算, 而是在统一的有机体内充分体现子公司的法人地位。子公司在母公司审定的决策范围内, 自主经营、自负盈亏, 对自己的生产、销售、投资、分配等享有法定的经营权。子公司对所生产的产品进行从研究、开发、生产、销售到售后服务一条龙经营。在订立合同、业务购销、资产负债和留存收益的核算上, 均体现了子公司应有的独立核算地位;制单、审查、记账和报表系统均由子公司按财务会计制度和有关规定办理。

综上所述, 财务管理集中与分权不是非此即彼的, 不同子公司有不同的经营特点, 对集团利益的影响大小各异, 因此应采取不同财务管理模式;即使对同一子公司, 不同的财务管理内容有不同的重要性, 对其财务管理的集权分散程度也须加以权衡。在我国, 大部分上市公司是计划经济向市场经济转轨过程中产生的, 尚处于起步阶段, 企业集团运行过程中还存在着不少问题。在实现母子公司以产权关系为纽带之后, 把握好母子公司财务管理的集中与分权程度将成为解决问题的一个突破口。

参考文献

[1]胡玉香.母子公司体制下的资金集中管理[J].辽宁经济, 2007.9.

现代企业集团财务控制探析 篇9

一、集团财务控制存在的问题

现代企业集团逐渐向业务多元化、经营多样化、决策多层化、经济规模化、管理信息化等方向发展,业务和组织的复杂性给集团财务控制提出了新的要求,也产生了较多的问题。

(一)集团财务管理定位不清晰

集团母公司作为企业集团的核心,在财务上应该处在一个统领全局的位置。它的主要工作是筹资管理,投资管理,利润分配管理,即对整个资本的管理。但目前往往很多集团的财务功能定位模糊、职责不清,在集权与分权中飘浮不定。有些企业集团财务实行高度的集权管理,把成员企业当成是没有法人地位的附属工厂或者车间,忽略其独立的法人资格,把整个企业集团看成一个大企业,在财务上实行绝对化的统一领导。子公司的资本筹集、投资、资产重组、贷款、利润分配、费用开支、工资及奖金分配、财务人员任免等重大财务事项都由母公司统一管理。集团的子公司没有相应的财务自主权和处置权,任何财务问题都需要层层上报集团总部,再由总部层层决策下来执行,从而丧失了市场机会,效率低下,同时也大大挫伤了子公司管理层的积极性。另一些企业集团财务实行高度的分权管理。在财权上,子公司在资本融集和运用、财务收支费用开支、财务人员选聘和解聘、职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权,并根据市场环境和公司自身情况做出更大的财务决策;在管理上,母公司不采用指令性计划方式来干预子公司生产经营活动,而是以间接管理。即下放企业集团财务管理的权利,各个子公司过渡拥有控制资本的财务权利。集团财务形同虚设,没能对企业集团的资金运动进行统一的筹划和控制,随意性太大,预算管理混乱。而子公司追求自身的利润最大化,容易造成财务决策盲目和失误,其往往会忽视企业集团整体的利益,不利于集团整体资源的优化配置,甚至有时会和企业集团的整体经营目标相悖。

(二)会计信息失真严重,缺乏标准化、规范化

由于两权分离,产生了委托代理。企业的股东掌握着所有权,而将经营权下放给管理者。所有者为了达到自身效用最大化,往往会给予管理者或代理者一定的激励和约束。西方的奖酬计划假说就是阐述报酬契约和企业会计政策选择之间关系的假说。管理者薪酬是由企业经营效果来决定的,而衡量经营绩效的基本指标主要来自于财务报告或财务数据。目前多数企业在对主管人员的奖酬计划中都明确列出应需完成的一些主要财务指标,或将这些指标作为管理者红利或其他福利报酬的计算依据。因此,为达到自身效用或利益最大化,管理者有动机利用较有弹性的会计政策来改变相关财务数据,以增加其报酬。根据奖酬计划假说,管理者通常倾向于选择可增加报告盈利的会计方式(如固定资产的折旧往往采用直线法而非加速折旧法),其动因并非是要“误导”市场行为,而主要是通过报告高收益来确保管理者的奖酬。报酬契约的存在会驱使管理者通过会计政策和程序的变动在某些年份调高盈余,而在别的年份调低盈余,使整个会计报告趋向对自身最有利的方向。

(三)对外投资过度

经济规模与规模经济是两个不同的概念,许多人有意无意的把两者等同或混淆起来,致力于追求经济规模,总是梦想做大企业的经济规模。严重的地方保护主义也助长和形成了过度投资的现象。我们目前的吏治制度在一定程度上是存在地方保护主义的原因。各级地方政府官员的荣辱升迁往往取决于地方的经济发展指标,于是官员们使尽浑身解数,挖空心思,信口开河,甚至欺上瞒下,进行招商引资。地方保护主义还造成另一种过度投资现象,就是地区间的经济封锁。各地区为了本区域的发展,对周边地区实行经济封锁,违背经济规律,破坏社会资源的优化配置和充分利用,造成各地区的重复建设,在一定程度上形成过度投资。企业的经营战略是一个辨证的取舍过程,有时要在“快速的成长”和“健康的成长”之间作出抉择。此时此刻,是不是拷问一下自己,“我是否必须成长?”管理学大师彼得·德鲁克曾经说:“目前快速成长的公司,就是未来问题成堆的公司,很少例外。合理的成长目标应该是一个经济成就目标,而不只是一个体积目标”。因此,作为发展中的企业集团,经济规模是形式,规模经济是内涵。不求大,但求强。

(四)内部人控制严重

在大型企业集团中,企业集团内部分公司、子公司、事业部比较多,各单位之间,单位与部门之间人事关系错综复杂,千变万化,容易造成近亲“繁殖”,财务人员在岗位安排上,遇到亲缘关系或关系密切的人机率比较大,因而在运用财务回避制度上有一定的难度。有些有亲缘关系或关系密切的人可能会同在一个部门或者相邻部门工作,结果导致财务管理水平及效率上不去。企业集团“内部人控制”产生的原因主要是由于委托代理的存在,企业的管理者通过信息的不对称途径,在经营决策的时候带有逆向选择的思想,违背了出资者的意愿、损害了投资者利益。目前,企业集团“内部人控制”现象严重,造成企业集团主要财产大量流失,从而产生了许多不应发生的经济纠纷。

二、完善现代企业集团财务控制措施

集团业务的复杂性对集团财务控制提出更高的要求,为了更好地完善集团财务控制,笔者提出了以下完善措施。

(一)完善财务制度

在公司治理的各项权利中,立法权显然是最重要的。按《公司法》和《企业财务通则》的要求,集团公司制定基本制度,子公司依此制订实施细则,并报上级备案和审批。整个企业集团财务制度设计的过程应体现公司治理结构中各个相关主体与企业的财权关系。股东大会作为权力机构,拥有对公司重大财务活动的决策权。例如审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案;审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案等。董事会作为决策机构,应对股东大会负责,具有公司重大财务决策方案的制定权。如:决定公司的经营计划和投资方案;制订公司的年度财务预算方案、决算方案等。总经理层作为执行机构,负责公司日常的财务活动的执行,组织实施公司年度经营计划和投资方案。总之,基本的制度应该由集团制定,而子公司在不改变基本制度总体方向的情况下,根据自身企业的特点制定各个细则条款。

(二)加强资金控制

资金被喻为企业的血液,它的起点与终点都是以现金的形式出现,因此资金管理是财务控制的重要内容。企业集团在发展和壮大过程中,根据其财务的特点,惯用单一企业的财务管理方法已经不能有效的控制企业集团的财务运行,因此伴随着经济体制改革和金融体制改革,企业集团进行统一的资金管理这一做法逐渐产生和发展起来。实行统一的资金管理可使企业集团内部的金融活动更加方便快捷,降低了交易成本;盘活资金存量,减少整个集团的银行账户,提高资金的使用效率;母公司能整体把握资金的投向,操控资金的运作过程和效果。同时,实行统一的资金管理强化了对全资、控股子公司资金的监督和控制,有利于企业集团顺利实现其整体的战略目标。

(三)实行全面预算控制

在现代企业管理中也莫不如此。要想实现企业价值最大化,就必须对整个集团实施全面的预算管理。预算管理是授权管理的重要手段,并与《公司法》、《公司章程》构成公司运行的法律约束框架。全面预算制度是完善公司治理结构的体现。公司治理结构的本质是一种控制与激励机制的制度安排,用以支配若干在企业中有重大利害关系的团体———投资者、经理人员、职工之间的关系,并从这种制度安排中实现经济利益。所以只有在健全、规范的公司治理结构下制定企业全面预算管理才能充分发挥其应有的效用。由于全面预算管理涉及企业内部各管理层次的权利、责任安排,所以,可以作为公司治理结构中所有者与经营者之间利益协调的重要机制。全面预算管理在各单位、各部门的权利控制,是对公司治理结构中,公司内部契约制度安排(即:所有者对经营者进行监督和控制)的细化,而预算的完成情况又可以作为公司治理结构中考核与评价的依据。实际上,一个健全的公司治理结构被看作是现代企业制度的核心,它在很大程度上决定着公司运作的效率和效果。

(四)规范组织控制

组织控制是指对公司组织机构设置、职务分工的合理性和有效性所进行的控制。进行组织控制,应明确股东出资形成公司,出资者形成的股东会自然是最高权利机构。股东推荐董事形成董事会。董事会作为决策层,决策重大事项,并对股东大会负责。董事会选择经营者,经营者是执行层,执行公司的决策。为了建立制衡决策和执行,设立监事会,监事会直接对股东大会负责。在此治理结构中,作为主要控制手段的财务控制职能将细分为会计核算、财务管理和审计监督。其中,会计工作系统不应隶属于经营者,因为经营者实质上是“运动员”,会计核算的功能是按经济业务依据客观的会计制度进行客观的计量,并向公司内外报告“运动员”的成绩——财务状况和财务成果。会计是裁判员,自然不能受“运动员”控制。因而,会计工作系统应独立于经营者,应隶属于董事会,董事会对经营者进行考核和监督。作为日常的财务管理,包括组织收入、成本管理和提高利润等,应对经营者负责。同时应分设审计部门,由监事会直管,对董事会的决策和对经营者的执行实施审计监督。在这种组织机构设置和人员岗位安排中,各司其职,各负其责,条路清晰,设置分明,从而保证公司系统有条不紊的运行,从组织控制上保证了企业的持续健康发展。

三、研究结论和展望

企业集团作为一种企业群体的社会经济组织形式,两权分离后,基于科斯的企业契约理论、委托代理理论和信息不对称理论,所有者可能面临很多风险,企业集团会出现许多问题,而在企业中一切问题的最后都是以财务的形式表现出来,都要经过财务系统的处理,财务系统可以对之实施及时、有效的监控;同时通过财务系统可以协调各利益相关主体间的利益平衡,整合集团资源,使资金使用效益最大化。因此,财务是企业一项最具综合性的工作,其是否高效对企业集团来说是十分关键的问题。为了更加有效的完善这一理论体系,在未来的研究中将更加深入的研究加强集团财务控制整体框架的逻辑体系,为集团财务控制提供切实的依据。

参考文献

〔1〕赵艳,刘玉冰.契约理论与会计政策选择研究〔J〕.财务与会计导刊,2006(10).〔2〕陈志军.母公司对子公司控制理论探讨——理论视角、控制模式与控制手段〔J〕.山东大学学报(哲学社会科学版),2006(1).

〔3〕竺素娥.公司治理与财务控制〔M〕.北京:经济与科学出版社,2001(10).

〔4〕《中华人民共和国公司法》中华人民共和国主席令第四十二号,2005年10月27日.

小议企业集团财务控制模式 篇10

关键词：企业集团,财务控制,财务控制模式

一、企业集团财务控制的内涵

财务控制, 是指按照一定的程序和方法, 确保企业及其内部机构和人员全面落实及实现财务预算的过程。它是财务管理的重要环节或基本职能, 与财务预测、财务决策、财务分析与评价一起成为财务管理的系统或全部职能。

汤谷良从财务管理角度出发, 认为企业财务控制在财务管理体系中居于核心地位。他提出财务控制的主体首先是公司董事会, 客体是财务关系和现金流转的统一, 实现方式是一系列激励措施与约束手段的统一他强调研究控制必须致力于具体实施方式系统架构和它们之间的融合, 运用董事会制度、授权书控制、预算管理、财务结算中心、财务总监委派制、业绩评价体系等一系列方式实现财务控制的创新和整合。他还强调财务控制权的取得与变换是企业价值实现和提升的崭新方式。

我们可以将企业集团的财务控制定义为:在出资者所有权及企业法人财产权基础上产生的, 为保证企业集团整体价值最大化目标的实现而进行的管理活动和手段。

企业集团财务控制目标, 是使财务问题最小化, 确保企业集团整体价值最大化。具体来讲, 就是确保企业集团长期稳定发展、企业集团利润最大化和企业集团股东财富最大化。

二、企业集团财务控制模式

根据管理权限的集中程度, 企业集团公司对集团内成员单位的财务控制模式分为集权型摸式、分权型摸式和混合型模式。

1、集权型财务控制模式

在集权模式下, 企业集团的各种财务决策权均集中在母公司, 母公司根据现行财务法规的要求, 制定母子公司通行的、统一的财务管理制度, 对子公司实施严格的财务管理, 发挥集团整体财力的作用。集团母公司通过母公司财务部门实现对子公司的财务进行集中统一的管理和控制, 同时作出相应的财务决策, 所有子公司都必须执行母公司的决策, 各个子公司只负责短期的财务规划和日常的经营管理, 子公司的收益也全部归属于集团母公司。主要包括以下几方面内容: (1) 母公司统一制定资源规划方案, 一切重要经营活动所消耗的财务资源都纳入规划, 子公司的业务必与集团发展战略相符。 (2) 资本分配以支持集团总体战略为标准, 子公司没有投资决策权, 是利润或成本中心而非投资中心。 (3) 详细规定子公司应达到的业绩标准 (财务与非财务业绩) , 并严格考核。

集权型财务控制模式的优点是: (1) 便于指挥和安排统一的财务政策降低行政管理成本, 有利于母公司发挥财务调控功能, 完成集团统一财务目标; (2) 有利于发挥母公司财务专家的作用, 降低了公司财务风险和经营风险。其缺点是: (1) 这种模式虽能降低或规避子公司某些风险, 但决策压力集中于母公司, 一旦决策失误, 将产生巨大损失; (2) 财务管理权限高度集中于母公司, 子公司经理层权力受到较大限制, 容易挫伤子公司经营者的积极性抑制子公司的灵活性和创造性。

这种模式主要适用于业务关联度强 (如横向一体或纵向一体化) 的企业集团, 亦即产业型企业集团。母公司与子公司之间、各子公司之间较强的业务协同性, 会提高公司整体效益。

2、分权型财务控制模式

在分权模式下, 子公司相对独立, 母公司不直接干预子公司的生产经营与财务活动, 各子公司都是独立核算、自负盈亏的法人主体, 母公司只保留对子公司重大财务事项的决策权或审批权, 如子公司资本增减变动权、重大投融资项目的最终审批权和股利分配决策权等, 而将日常财务事项的决策权与管理权下放到子公司, 子公司只需将决策结果提交母公司备案即可。在这一模式下, 子公司具有独立的对外投资权, 自行解决融资渠道, 自主实现利润分配, 独立履行纳税义务。

分权型财务控制模式的优点是: (1) 母公司可以将精力集中于集团长远的财务规划和宏观财务控制, 降低规模管理的复杂性; (2) 由于子公司决策权力大, 财务决策时间短, 应付市场变化能力强, 子公司反应迅速。其缺点是: (1) 集团内部财务目标不一致, 子公司各自为政, 只着眼于自己的局部利益, 不顾忌集团的整体利益甚至损害集团整体利益; (2) 弱化母公司财务调控功能, 不能及时发现子公司面临的风险和重大问题, 给集团造成严重经济损失。

这种模式主要适用于各子公司间业务关联度较低、协同效益差, 母公司将自身定位于从事资本运作的实体, 以股东的权利来行使其买入—持有—卖出决策的企业集团, 亦即资本型企业集团。在这一定位下, 母公司更多考虑的是子公司的业绩是否达到母公司期望。

3、混合型财务控制模式

混合型财务控制模式是一种集权和分权相结合的控制模式。极端的集权容易使集团的财务机制僵化, 子公司没有任何积极性;相反, 极端的分权必然导致子公司及其经营者在失控状态下过度追求自身经济利益, 从而侵蚀集团整体利益。集权与分权的适当结合, 既能发挥集团母公司的财务调控职能, 激发子公司的积极性和创造性, 又能有效控制经营者及子公司风险。

混合型财务控制模式吸收了前两种模式的优点, 又很大程度上避免了它们存在的缺点:在制度上, 母公司制定统一的内部财务管理制度, 各个子公司遵照执行, 并可根据各自的具体情况加以变动;在管理上, 母公司利用各项优势对部分权限加以集中管理;在经营上, 子公司在遵守集团统一制度的前提下, 可以自主做出生产经营的各项决策。尽管如此, 这种模式也存在着集分权程度较难把握的缺点。

这种模式主要适用于那些多元化混合经营的企业集团, 它试图将上述两种类型的优势整合在一起。混合型介于集权型和分权型之间, 是一种比较灵活的机制, 是部分集权和部分分权的统一, 是现代企业集团管理的主要方式。混合模式摆脱了“事无巨细”的集权模式的不足, 同时也避免了“粗放管理”的分权模式的诸多缺陷。

三、小结

通过对企业集团财务控制的论述和对企业集团财务控制模式的分析, 为我国企业集团财务控制提供了一定参考。企业集团在选择财务控制模式时, 在集权型模式、分权型模式和混合型模式三种模式中, 最终选哪一种模式, 可以根据集团的组织结构、发展战略、管理理念以及企业文化做出决策。

参考文献

[1]、王月欣.现代企业集团财务控制研究[M].北京:经济科学出版社, 2004.

科技集团企业财务控制问题探讨 篇11

关键词：科技集团企业；财务管控；企业管理

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2014）12-0127-02

我国经济体制改革持续深入，市场经济体系不断完善，在经济全球化趋势不断发展，对企业管理提出更高的要求。企业管理水平的提升，其中一个重要环节就是财务管控。企业财务管控对于企业的生存和发展具有非常重要的意义，但也存在着许多问题，亟需相关部门与科技集团企业之间加强合作，力求解决各种财务问题。

1 科技集团企业财务管控问题分析

1.1 科技集团企业在资金运作方面不规范

第一，科技集团企业的资金普遍分割为条块，加之受各种行政命令的影响，集团企业内部各法人、各股东之间划分出了明显的势力范围，不管是在同一调配资金方面还是在集中管理资金方面，都无法有效的实现，科技集团企业资金的规模效用也就不能得以正常发挥。第二，科技集团企业的存量资金在盘活方面表现出效果差的现状。第三，科技集团企业的内部还存在着沉淀资金过多的问题。

1.2 科技集团企业财务管控的整体性不足，控制效率也很低

许多科技集团企业都还没有建立健全相关控制机制，使母公司与子公司的财务工作有机的联合起来，导致财务管控的整个过程缺乏连贯，也不具备一体性。例如，有的科技集团企业内部的财务管控以各自为政的方式进行，母公司在安排投资与融资战略时，无法做到从企业的整体高度上进行统一的安排。同时，集团企业也不能够对各子公司经营的情况与经营的业绩进行客观公正的考核。

1.3 科技集团企业财务管控治理结构存在着不合理的问题

尽管许多科技集团企业都先后建立起了由法人治理为主要标志的组织结构，然而该组织结构却不能够达到内部权力相互制衡而应该实现的效果。再加上现在许多的科技集团企业都是由企业内部大股东占据着绝对的份额，对于企业财务管控也有决定权，导致董事会在具体的操作中形同虚设，集团企业的投资权和决定权都是由大股东垄断和控制，而其他份额较小的股东却无法通过董事会或股东大会等有效的措施控制与约束大股东，集团企业财务管控所应该具备的有效性特征也会因此而受到不利影响。

1.4 科技集团企业财务管控在监管力度方面比较薄弱

一般情况下，科技集团企业财务管控监管可以分为两个部分，即外部监督以及内部审计。在外部监督方面，受社会环境的影响，社会市场中都还没能够形成统一的监管体系，再加之市场经济环境中企业获取的信息通常与政府部门的信息有偏差，各级政府部门不管是在监管力度还是在监管效力方面都还非常的薄弱。而在内部审计方面，当前许多科技集团企业内部审计的相关部门之间都存在着智能弱化的现状，因此在对集团企业内部的财务状态进行具体的审计时，无法有效的发挥审计部门应该具备的功效。此外，科技集团企业针对财务状况进行内部审计工作的独立性也非常的差，不仅会受内部环境各种因素的影响，还会受外部环境的影响。再加之各分公司承担内部审计工作的相关人士都是内部成员，尽管在人员引进及人事管理方面不受总公司的财务影响，但是在具体的业务上，其工作内容与工作态度都会在一定程度上受相关领导的影响与约束，使其审计职权与内部监督权利受到限制，而影响科技集团企业财务管控工作的有序开展。

2 科技集团企业财务管控问题的完善措施

2.1 建立健全科技集团企业资金控制管理体系

运营资金是科技集团企业展开日常工作的关键性要素，也是资产运转的重要支撑力量。科技集团企业资金控制管理体系主要包括流动资金的控制管理体系与固定资金的控制管理体系。

首先，必须加强对流动资金的控制和管理。流动资金的核心是现金流，并且涵盖了科技集团企业的整个生产和运营过程。科技集团企业现金流承担着记录技术咨询服务委托业务、对外出资、劳务支出以及劳务收入等方面现金的流动情况，对企业展开日常业务所收支的现金状况进行动态的反映。由于科技集团企业的运转需要有足够多的现金参与其中，因此针对现金流量的控制，必须加大重视。控制企业现金流量的重要方式是预算管理工作，通过实行零基预算方式，根据收付实现制对现金流量进行实时的反映。同时，企业还应该对整个年度的现金流量进行预算，根据不同的时段制定出动态的现金流量的预算体系，实现现金流量的动态控制。

针对科技集团企业固定资金的控制管理方面，首先应该要针对固定资金进行建账和设卡，对于固定资产在租借、转让、购进、报废等方面的状态进行实时的动态反应。其次，针对科技集团企业固定资金的市场情况与实务情况，也应该要采取定期分析的方式，通过更新改造，将落后的部分淘汰出去，对于先进的部分应该及时购置，从而保证产品的高质量，提升企业的整体生产效率与核心竞争力。此外，还应该建立健全固定资产利用方面的考核管理制度，使固定资金能够保持负荷率，针对不急用的企业固定资产，可以采取出售或者是出租的方式，提升其利用效率。

2.2 建立健全科技集团企业财务管控机制

首先应该建立科技集团企业组织机构。组织机构作为体现企业责权分配具体形式的有力表现，是实现科技集团企业财务管控工作的前提条件。而科学合理的企业组织结构还能够促进各个部门间的互相牵制与协调，促进科技集团企业达到其财务管控目的。此外，科技集团企业财务管控应该朝着电子化方向发展。借由各种管理系统，维持财务管控的相关制度的稳定性，防止因个人因素而对控制制度的执行产生不利影响。而电子化控制还能够节约成本，使各个环节与各个过程的控制能够得以有机联系，并互相分享和沟通信息，帮助领导人做出决策。

2.3 完善科技集团企业的治理结构

完善科技集团企业的治理结构需要构建完善的企业董事会，并优化股权结构，确保董事会能够实现其决策职能的发挥。而企业董事长的职务与权力应该与总经理之间进行明确的划分，两者的职务不能够重叠。针对外部独立的那些董事，应该将其纳入到企业董事会的整体体制下，加强外部董事的整体比重，通过设置审计委员部门，力邀独立董事的参与，从而实现对企业投资、决策等经营活动进行科学管理与控制，避免企业财务管控出现违规或者违法的情况。此外，母公司还应该派遣产权代表到各子公司，严格要求各个子公司完善自身治理结构，构成董事会。股东大会以及监理会之间的权力

制衡。

2.4 加强科技集团企业财务管控监管力度

首先应该设立企业内部的审计机构，使其具备相对独立性，并由企业董事会直接领导。其次，内部审计部门还应该承担着向企业总经理报告日常工作内容的任务，使内部审计部门能够充分的发挥其职能。再次，企业内部审计部门还应该掌握各子公司日常财务周转情况与运营状态，通过加强对审计人员节进行日常培训和教育，提升其专业技能与中和素质。最后，针对企业外部监督方面，各级政府部门与社会大众应该要落实监管职能，并加强同政府部门之间进行信息交流，确保科技集团企业财务管控能够顺利运行。

3 结语

科技集团企业实质上是许多级法人组成的联合体，针对不同的法人主体，其利益各不相同，因此在科技集团企业的内部也存在着一定的摩擦，也决定出了科技集团企业财务管控必然具有一定的特殊性和复杂性。这就要求各科技集团企业建立健全科的资金控制管理体系与财务管控机制，并完善科技集团企业的治理结构以及加强科技集团企业财务管控监管力度，从而确保科技集团企业财务管控能够顺利的运行。

参考文献

[1] 章彩霞.现代企业集团的财务管控问题研究[J].中国乡镇企业，2013，11（11）：97-98.

[2] 丁燕.企业集团财务管控问题研究[J].会计审计，2013，08（08）：68-69.

[3] 刘凤华.关于企业集团母公司对子公司财务管控问题的探讨[J].财会研究，2013，2（2）：208.

企业集团财务控制 篇12

一、基于财务治理的财务控制体系基本框架界定

通常来说, 财务治理结构是企业集团财务控制环境中最基础的部分, 其变化直接影响财务控制体系的设计的运行。因此, 企业集团财务控制体系的建立和完善需要以治理结构为基, 相辅相成, 互相促进。综合国内外文献, 本文以企业集团财权配置为核心, 构建了以财务治理为骨架的财务控制体系, 即从企业集团人员控制、全面预算管理控制、资金控制、财务的激励和约束四方面管理实现企业集团财务的整体目标, 具体来说:

1. 财务负责人制度方面。

企业集团的财务负责人制度是集团整体财务管理制度的重要组成部分, 也是企业集团有效实施财务控制的基本保障措施。财务负责人一般包括两个层面:集团企业或者企业总部层面的财务负责人;其他成员企业的财务负责人。前者主要是董事会聘用或者直接属于董事会成员, 主要表现形式是总会计师制度和首席财务官 (CFO) 制度这两种模式。后者的主要职能是对成员企业进行监督和管理, 一般采用财务总监委派制产生, 即由企业总部对成员企业委派财务总监, 并对其进行统一的人员编制、管理和考核的财务控制方式。

2. 全面预算管理控制方面。

企业集团的财务治理结构的基本内容主要有两个方面:通过企业集团和成员企业的财权关系来对其在财务管理问题上的制定、决策、实施和监督等方面进行责权利的界定;确定各成员企业的财务治理权限, 通过股东会、董事会、监事会等相互制衡、相互促进和关系确保企业集团财务管理目标的实现。由此可见, 企业集团的财务治理结构是其全面预算管理控制的基础。通过全面预算管理, 一方面有利于企业集团的所有者与经营者的激励与约束关系, 另一方面可以明晰成员企业股东、债权人、管理者和员工等不同利益主体的财务关系, 实现企业集团财权结构与关系配置的优化。

3. 资金控制方面。

与单个企业比较而言, 企业集团具有多层次和复杂化的组织体制特点, 因此资金管理模式也在日益创新和发展。传统的以财务部为主体的内部资金管理方式主要是统收统支方式、拨付备用金方式和设立结算中心方式。伴随金融资本的不断渗透和企业集团规模化发展的扩张需求, 很多企业集团开始新的尝试, 通过建立财务公司、证券公司、信托公司和保险公司等多种方式来进行实践探索, 这为企业集团进行资金集中管理提供了更多可供选择的模式。

4. 财务激励与约束方面。

根据财务管理的四个层次:股东, 对财务管理具有最终决策权;董事会, 对重大财务问题具有决策和管理的权利;总经理, 按照合同, 行使财务管理的经营权;财务经理, 是财务决策的具体执行者和日常财务工作的管理者, 建立财务激励约束机制需要科学协调这四个层次的权利和约束, 构建目标明确的财务激励约束机制。

二、目前中国能源企业集团财务控制体系中的突出问题

对于能源企业来说, 不断面临新的国内外发展需求和环境污染的双重压力和挑战, 因此随着不断地规模扩张需求和组织结构的复杂化, 如何在治理条件下实施财务控制已经成为企业管理的核心之一。但目前中国能源企业的财务控制却存在诸多问题, 具体来说:

1. 资金管理不集中。

目前, 中国一些能源企业集团沿用传统资金管理模式的居多, 无法适应当前低碳经济和产业结构调整的总体需求趋势, 具体表现在: (1) 企业集团缺少规范统一的财务资金调控制度, 资金管理混乱。比如有些能源企业需要扩大业务范畴, 进行组织结构的不断调整, 这样就容易导致成员企业多头开户的现象产生, 导致企业集团整体资金使用效率低下, 甚至失控。 (2) 企业集团缺少快速便捷的信息管理平台, 内部信息传递和沟通渠道不畅, 直接影响企业集团对成员企业有效实施财务监督和控制工作。比如, 由于缺少正确的沟通, 有的成员企业有大量的资金限制, 而有的成员企业缺因为资金短缺而错过合理的投资机会。

2. 预算管理体系控制相对困难。

调研发现, 很多企业集团, 尤其是新能源领域的企业集团, 在具体实施预算控制的过程中存在控制薄弱的问题, 具体包括: (1) 预算编制忽视长期目标, 注重短期行为, 编制缺少规范, 并且成员企业各行其是, 标准不统一; (2) 企业集团的预算编制多采用固定预算、增量预算方法编制预算, 缺乏客观性和弹性; (3) 预算缺乏有效的考核和激励机制, 预算执行力欠缺, 形同虚设等。这些问题在很大程度上阻碍了预算管理的积极效果。

3. 财务激励与约束机制不健全, 财务控制手段落后。

这主要表现在: (1) 财务激励与约束机制实施过程中存在“鞭打快牛”或“棘轮效应”。通俗的讲, 就是缺少对经营管理层有力的控制。 (2) 财务控制手段有些落后。目前, 中国能源企业逐步向多元化方向发展, 伴随其组织结构进行调整, 向扁平化和网络化趋势革新, 而且大多能源企业本身具有跨地区和跨所有制等一些特点, 因此亟需建立能够保证信息畅通的交换平台。但是实际的情况是很多企业由于处于事后算账的数据处理阶段, 因此其财务控制必然滞后。

4. 财务控制失控难以回避。

近年来, 中国的能源企业集团在规模和数量上都得到了前所未有的发展, 但是也存在治理结构不合理、内部财务关系不清的问题, 主要表现在: (1) 内部人控制问题严重。一些能源企业的经理盲目追逐个人利益, 从而利用政府产权上的超弱控制形成事实上的内部人控制情况发生。 (2) 股东大会流于形式。一些能源企业股权相对集中, 中小股东利益很难得到积极有效的保护, 监督和约束机制也相应失效。 (3) 董事会的构成不合理致使功能失效现象。董事会需要独立客观地行使财务决策和监督职能, 但是很多企业的董事长兼任总经理, 导致治理结构形同虚设。 (4) 监事会职能难以发挥。

三、基于财务治理视角强化财务控制的建议

1. 加强资金集中管理。

资金是企业集团的“血液”, 实现企业集团对成员企业的资金实行集中统一管理, 并且对其资金使用过程进行科学有效的监控, 及时掌握成员企业的资金筹集和使用情况, 确保资金占用和资金成本实现最低, 这有利于从根本上提高资金使用效率, 实现企业集团的总体财务目标。 (1) 建立统一的结算中心的方式。有助于企业解决资金沉淀问题, 加快整体资金周转率。 (2) 设立内部银行的方式。这是一种相对独立核算和自负盈亏的内部资金管理机构, 内部银行成了结算中心、贷款中心和监管中心。 (3) 成立财务公司的方式。企业集团设立财务公司, 赋予各个成员企业完全独立的财权, 使其具有资金使用的行使决策权。但是这增加了企业集团的税收。

2. 推行全面预算管理。

能源企业集团需要根据自身的发展阶段和需求, 在财务预测和决策基础上逐步建立和完善全面预算控制系统, 从而企业集团能够有效实现对成员企业事先预算、事中监控、事后分析的财务控制。这也是国内外现代企业管理的趋势和要求。 (1) 企业集团科学制定预算, 将企业集团战略目标逐步一一分解和落实到各个成员企业、然后通过对他们的权限与责任界定, 达到有效的财务控制。 (2) 正确把握企业实行全面预算管理的几个关键点, 比如资金流向、投资决策等。 (3) 尤其需要重视企业集团的财务预算动态管理。根据企业的实际情况, 通过设立合理的预算指标, 实现对成员企业主要财务活动的有效控制和监督。否则将导致成员企业缺乏相应的独立性和经营自主权。

3. 逐步完善监督、激励和约束机制。

建立有效的企业财务激励约束机制: (1) 实行外部的市场监督约束机制。经理市场的优胜劣汰竞争机制, 迫使经理人员增强危机感, 这在很大程度上有利于实现对经理人员的监督和约束。 (2) 实现内部的激励和约束机制。一方面, 推行内部监督机制, 这主要由监事会承担;另一方面, 进行多种形式的激励机制, 比如建立合理的员工晋升系统和培训制度。

4. 逐步改善企业集团的整体财务控制环境。

一般来说, 良好的企业集团的财务控制环境是企业集团财务日常控制活动有效运行的基础, 是保证财务控制体系发挥积极作用的重要保证之一。而影响财务控制的环境要素主要包括公司治理结构、内部审计、财务文化、财务组织以及财会人员等, 因此, 能源企业需要不断完善财务治理结构, 提高企业集团控制效率, 最终保证实现企业集团财务控制目标。比如企业集团董事会至少应设专门负责预算管理和内部审计的机构;成员企业需要具备完善的财务治理结构, 逐步形成股东大会、董事会、监事会和经理层之间的财务管理权利制衡等。

四、结束语

综上所述, 财务控制不仅与财务控制制度本身相关, 而且与财务治理结构存在着千丝万缕的联系。对于能源企业来说, 传统财务控制手段已不能适应严峻的挑战和新的需求。但是企业集团的财务控制是复杂的系统工程, 受制于多方面因素的影响和制约。本文从财务治理的视角, 对财务控制体系基本框架进行了界定, 并根据存在的突出问题提出一些建议, 但这也仅仅是框架上的研究, 许多具体问题还有待于进一步的深化。

摘要：企业集团的财务控制, 而非简单等同于企业财务控制的拓展, 而是一项系统工程。基于财务治理的视角, 首先提出基于财务治理的财务控制体系基本框架, 然后在此框架下分析目前中国能源企业集团财务控制体系中的突出问题, 最后提出几点对策建议。

关键词：财务治理,能源企业集团,财务控制

参考文献

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