企业集团财务报告管理

企业集团财务报告管理（共12篇）

企业集团财务报告管理 篇1

财务管理是企业管理的核心之所在, 财务管理的质量直接关系到企业的生存与发展, 一个企业能否持续保持增长、不断扩大规模、提高竞争能力, 在很大程度上取决于财务管理是否卓有成效。尤其是随着大型集团企业的飞速发展, 集团资产规模日益扩大, 在新的历史时期, 如何改善集团企业财务管理中存在的问题, 对财务管理实施有效控制, 如何转变财务管理理念, 采取财务集中管理的有效措施, 成为当前大型集团企业财务管理面临的重要课题。

1 大型集团企业财务管理的职能

财务管理活动渗透进企业的每一个环节, 需要企业的全体员工来参加相关活动并承担相应的责任, 大型集团企业财务管理更是如此。简单来讲, 企业财务管理的职能就是“开源节流”, “开源”就是利用企业资金或财产增加企业收入, “节流”就是通过一系列的财务控制手段对企业成本进行有效控制, 在保证企业正常运转的前提下, 降低企业成本。对于大型集团企业财务管理而言, 财务管理已经远远超越了会计核算的范畴, 而是从战略层次高度参与企业经营与管理, 对企业决策者提供财务信息服务。

2 大型集团企业财务管理中存在的问题分析

2. 1 集团企业传统财务管理模式有待改进

集团企业传统财务管理往往出现两个极端: 一是集团总部总揽大权。集团企业传统财务管理模式下, 集团财政大权总揽于集团财务总部手中, 下属机构遇到问题时, 通常需要经过层层机构上报给集团总部, 再由集团总部将决策层层反馈下来执行, 反馈的过程或多或少得需要时间, 效率较低, 从而丧失市场机会; 二是集团总部放权过多。一些集团企业为了避免丧失市场机会, 给予下属机构较大的权力, 而放权过多容易导致集团财务决策失误。集团企业下属公司多个法人的设立必然需要设置多套财务报表, 实行层层合并, 最终报表的产生需要较长时间, 而且会产生会计核算不准、报表不真实等问题, 出现信息滞后、管理失控等现象。

此外, 随着经济社会的快速发展, 国内竞争日趋国际化, 资本市场日趋多元化, 使越来越多的集团企业主动地或被动地走向了国际市场, 参与全球化的市场竞争, 到世界各地筹资、投资, 客观上要求其财务管理应从国际化的角度来审视自己, 而很大一部分企业集团现有的财务管理体制和水平还不能适应国际化的要求。

2. 2 集团企业管理者财务风险防范意识不强

一些集团企业管理者认为大型集团企业相对比较稳定, 财务风险防范意识不强, 这在一些大型国有企业集团中尤为明显。目前, 我国集团公司的财务管理主要还是局限于传统的手段及内容, 十分缺乏从财务管理的角度对影响集团公司发展前景的潜在因素进行分析研究, 结果往往是已经要发生财务危机时才发现问题, 一旦发生财务危机, 大型集团企业管理者往往毫无应对之力, 而且经过层层手续之后, 总部才可能得到信息, 而这有可能延误了最佳解决时机。部分大型国有集团企业管理者受“铁饭碗”意识的影响, 对企业风险缺乏防范意识, 对于资金管理也缺乏统一管理的思想, 导致资金较为分散, 难以发挥出资金的综合效用。

2. 3 集团企业财务人员素质有待提高

随着我国社会主义市场经济的繁荣和发展, 《会计法》、《会计准则》等相关会计法律体系逐渐完善起来, 这就对企业财务工作人员和管理人员提出了更高层次的要求, 尤其是在大型集团企业内部, 财务人员的知识结构和业务素质至关重要。然而, 在庞大的集团企业内部, 部分财务人员长期处于企业内部, 对新会计政策、财政法规缺乏了解和研究, 思想跟不上时代发展潮流, 还有部分习惯于手工记账的财务老同志对会计电算化缺乏了解和应用, 这大大降低了财务管理工作效率, 而且容易出现财务工作失误。这些问题广泛存在于大型集团企业财务管理内部, 尤其是国有企业更为明显。

3 大型集团企业财务集中管理措施分析———以青岛海尔集团为例

实施财务集中管理, 有利于发挥整个集团的资源优势, 提高企业生产效率。制度、资金、人员是财务管理的三大方面, 大型集团企业财务集中管理应主要从这三方面着手。

3. 1 健全财务管理体制, 实施财务制度集中管理

大型集团企业财务管理的合理化运转离不开财务管理体制的规范化建设。大型集团企业应建立健全科学的财务管理体制, 确保母公司和子公司之间的财务信息畅通无阻, 使得母公司能够及时了解子公司的财务状况, 而子公司也可以及时了解母公司的财务信息和要求。

青岛海尔集团是全球大型家电第一品牌, 海尔集团的子公司遍布全球各地, 面对如此庞大的帝国, 海尔财务管理走出了具有海尔特色的财务集中管理之路: 海尔集团利用现代化技术手段打造了财务数据运转高速公路, 并实行“日清日高” ( 当日事, 当日毕, 日日有所提高) 的财务管理模式, 每天结束工作之前, 每个子公司的财务部门都要填制“日清表”, 对今天的财务管理做一个小结, 并对明天要做的事情做一个粗略计划, 并定期向母公司汇报财务实况。如此细致的集团财务集中管理模式是海尔集团发展壮大的坚强后盾。

3. 2 加强集团资金控制, 实施财务资金集中管理

集团资金集中管理, 不仅有利于盘活存量资金, 降低生产成本, 而且能够有效避免多头开户的不良现象。就集团资金而言, 实施统一调度与管理, 便于资金科学合理使用, 为集团创造更大的经济效益。

比如, 青岛海尔集团严格控制企业资金的使用, 对企业资金实施统一管理, 各分公司使用的原材料实施统一采购, 统一运送的“零库存”管理模式, 各子公司只留有少量的备用金, 以备不时之需。海尔集团内部严格控制每一项资金的流出, 记录好每一笔资金的流入, 对集团资金实施集中管理, 大大提高了企业资金的使用效率。

3. 3 定期加强财务人员培训, 提高财务人员综合素质

财务人员的素质直接关系到企业财务管理的质量, 集团企业应定期对财务在职人员进行财务专业知识方面以及会计职业道德方面的培训, 不仅提高了从业人员的专业素养, 而且提高了财务人员的职业道德。

以青岛海尔集团为例, 为了提高企业财务人员的综合素质, 海尔时常通过电话会议、专家讲座等形式开展财务会议, 对各分公司的财务主管进行财务方面的培训, 加强财务高层主管的沟通和交流, 同时, 各个分公司的财务主管还会定期开展业务培训, 对在岗财务人员进行财务相关培训, 提高财务人员的综合素质。与此同时, 海尔还对财务信息实施标准化管理, 对每一个分公司的财务软件都要求运用统一的浪潮财务软件, 并对集团内部所有的入库单、出库单、现金日记账、银行存款日记账、财务报表的格式、收入利润及分配等进行了统一化规定, 便于财务管理。

4 结 论

综上所述, 大型集团对我国经济发展、促进就业具有不可替代的作用, 大型集团企业财务管理问题事关集团的发展和成败, 建立一套系统、规范、科学的财务集中管理系统, 是现代大型集团企业财务管理的必然出路。

摘要：一方面, 随着我国社会主义市场经济的深化和发展, 市场竞争日趋激烈、信息技术发展迅速, 这对企业财务管理提出了更高的要求;另一方面, 我国部分大型集团企业沿用的传统财务管理模式暴露出一些问题, 这些问题严重阻碍着企业的持续、健康发展。为此, 在新的历史时期下, 为了更好地生存与发展, 我国大型集团企业必须加强财务管理, 实现有效的财务控制, 从而达到集团企业财务管理的最佳目标。本文主要结合具体案例分析了我国大型集团企业财务管理存在的问题以及财务集中管理的措施。

关键词：大型集团,企业财务管理,财务集中管理

参考文献

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[8]倪览轩.财务管理对中小民营企业发展研究分析[J].中国市场, 2013 (46) .

企业集团财务报告管理 篇2

摘要:现代信息技术为企业发展目标的实现提供了崭新的路径，财务管理信息化是当前企业发展的必由之路。文章就当前企业财务管理信息化的现状及问题作了简要分析,并就加速财务管理信息化建设提出了相应的对策。

关键词:企业 财务管理 信息化

财务管理信息化起步于20世纪50年代，是指通过企业计算机局域网与现代信息技术手段，实现企业业务流程重组，使财务人力资源潜能更好地在企业内部、企业与价值链主体间的财务管理活动中得到充分挖掘和展现的管理活动，是财务流程管理趋于一体化的应用实践。简单地说，企业财务管理信息化能更有效地拓展财务管理的空间范畴，提高资金利用效率，保障资金操作的安全性。

一、企业财务管理信息化建设中存在的问题

在中国信息化发展“蛙跳式”策略的促进下，中国行业信息化建设在“提速”增长期中取得了世人瞩目的成就。发改委、信息产业部等部委联合公布的《2010年中国中小企业信息化建设调查报告》显示，52.3%的企业已在不同程度上展开了信息化应用，但中小企业的信息化管理需求排序仍表现为市场营销、管理、客户管理、生产研发的顺序，仅4.8%的企业采用了企业资源计划（erp）系统。就此而言，我国企业的信息化管理仍处于初级阶段，信息化整体规划尤其是核心的财务管理信息化建设仍未能全面铺开，主要表现为如下问题：

其一，财务管理信息化的认识不到位，意识淡簿，管理观念滞后。

尤其表现为技术建设的盲目、短视，精力主要集中于计算机终端、服务器等硬件建设，企业内部局域网络的整体开发、软件兼容性等问题未得到有效解决；传统行政管理模式的沿用致使erp系统闲置，信息化管理被理解为手工统计汇总的简单计算机化；忽视财务网络安全问题也制约了财务管理信息化建设的进程。

其二，企业信息化管理技术手段落伍，实用性差。部分企业所选用的财务管理软件欠缺系统的方案论证与量身定制的二次开发，可能会与企业业务流程相脱节，功能模块或辅助性的功能，无法满足企业需求，以致于财务管理信息化的优势与使用效率大为降低，增加了复杂性，甚至会造成财务数据操作的频繁失误。

其三，精通信息化技术与财务管理的复合型人才匮乏。受自身财务管理能力、理念或自身知识结构老化等因素的影响，相当部分的财务人员对于财务管理信息化的进程抱有抵触情绪。而企业在短时间内有无法招录到足够的高素质复合型财务人才，人才匮乏的瓶颈对企业财务信息化的进程构成了直接的影响。

二、加快企业财务管理信息化建设的对策建议

财务管理信息化是奠定知识经济时代企业可持续发展战略的基本前提，是企业高速稳定发展的重要保障。针对企业财务管理信息化建设中面对的诸项问题，应采取如下对策。

(一)创新信息化财务管理理念，健全相应制度措施

财务管理信息化建设不是孤立、封闭的某个设备终端，它关乎到企业基础数据的信息化、业务流程信息化、内部控制过程信息化、员工操

作规范化等各项基础管理信息化工程，并要在服务企业发展规划目标的过程中做到持续改进、革新。要使财务管理信息化在企业规模扩张、业务发展的过程中发挥好保持管理基础与繁殖内核的作用，企业管理者就必须要转变因循守旧的传统财务观，确立信息化管理与协同集中管理为核心思路的管理模式，真正地理解到信息为管理、为经营服务的本质含义，使科学决策、强调信息支持的工作习惯融入到企业经营的各个角落。

具体反映在财务信息系统建设方面，就是要将企业中心数据库与职能部门的子系统相并联，使采购、生产或销售系统中的物资流变化能实时地传递给财务管理系统，并在动态核算后反馈给中心数据库，使企业经营决策更具实效性、科学性。在企业外部，外联网、互联网的应用也可以使企业与上下游合作伙伴间形成更佳的动态联系，使企业可就资本、采购或销售市场的变化做出及时反映。

(二)正确定位企业财务管理需求，整体规化信息化系统

财务信息化建设不能贪新求全，与企业经营管理状况相符应是软件开发或选择的基本立足点。因此，企业在财务管理信息化建设中，应科学评估自身管理需求，联系软件开发与使用环境，与软件开发商进行详尽细致的沟通，量体裁衣地处理好企业财务管理信息化系统的研发工作。

为适应企业区域乃至更大范围的规模发展需要，财务信息化建设要凸显集中、协调的特征，应满足财务数据跨地区传递、动态监测及会计报表实时合并等项要求，使管理决策人员可实时地查询、处理财

务数据，完成虚拟结算，在实时跟踪市场变化的基础上做到科学决策。此外，企业也需要有针对性地改进现有管理模式，使财务关系信息化建设符合整体规划的要求，持续优化，最终达到财务管理水平的整体提高。

(三)完善企业培训体系，增强信息化财务管理执行力

财务管理信息化是企业经营模式的整体变革，要使财务与业务完成一体化管理，财务人员的专业素养和技能无疑要接受更高的挑战，非财务人员也需要接受相应的业务技能培训。因此，企业应及时地更新、完善企业培训体系，鼓励财务人员参与后续专业培训，力争将财务人员培养成精通计算机操作、具有丰富财务管理、业务实践的复合型人才，加速推进企业财务管理的知识化、信息化进程。

三、结语

由会计电算化、信息化直至财务管理信息化，这不单单是名词或概念的变迁，更重要的是企业应从会计思想的变革中把握好企业发展的方向，使财务管理信息化能更好地服务企业远景发展规划。

参考文献：

[1]靳岭.论我国信息化建设的机遇与挑战[j].西南民族大学学报，2005;03

[2]范鑫.服务外包企业财务管理信息化的应用[j].企业研究，2010;12

加强企业集团财务管理 篇3

一、实行全面预算管理制度

实现企业集团价值最大化，必须对整个集团实行全面预算管理制度，采用事前预算、事中监控、事后考核的方法。预算管理应在集团公司总经理的领导下进行，在对市场科学预测的基础上，以目标利润为前提，以现金管理为核心，对经营活动、投资活动、筹资活动中的财务及非财务资源进行合理规划、预算、测算，并对执行过程和结果进行控制和考评，使企业生产经营能沿着预算管理轨道科学合理的进行。财务部门应设立预算计划部，负责组织编制年度，月份资金预算计划，并根据量入为出的原则，统筹安排资金支出。同时，根据年度预算，将各个目标审查、平衡、分解到各个部门、各个环节，将编制的各项预算内容进行严格控制。财务部门通过预算的编制、执行、考核分析环节，做到预算指标下达可控、执行可控、考核可控，实现对企业生产经营活动的全过程控制和管理。对预算实行刚性原则，对未列入财务预算的各项经济事项一律不得付诸实施，财务部门一律不安排预算外资金支出。特殊情况必须开支时，由总经理审批，重大事项报预算管理委员会裁决，超支单位还要承担一定的经济责任。

二、实行财务委派制与财务中心相结合的管理机制

财务委派制是母公司为维护集团整体利益，由母公司直接对子公司委派财务主管，对子公司经营管理活动强化财务控制与监督的制度。这对于防止子公司违规擅自决策，促使子公司的财务决策符合集团整体利益最大化，有着积极作用。但如果仅仅实行财务委派制，一方面给具有双重身份的委派人员带来巨大压力，另一方面在资金及其它财务资源的利用上，也不能得到效率最大化。因此，建立财务中心是相当必要的。

建立财务中心，即在集团总部设立一个账户，设立一个总出纳，所有子公司的财务收支都必须通过该银行账户。这样就能使母公司对子公司财务活动的动向与效果了如指掌，一旦发现问题，就能通过财务中心的资金控制来达到控制子公司财务及经营、投资等行为。资金集中管理后，可及时掌握集团资金的存量、流量、流向，有效地规避了风险。同时，建立和完善对子公司的监控机制，实行内部有偿借贷，及时调剂资金余缺，盘活存量资金，防止资金沉淀、闲置，加强了资金运筹管理，加速了资金周转，优化资金的运作方式。

三、实行财务系统信息化

企业成败的关键在管理，管理的核心在财务。财务的集中管理是大型企业集团财务管理的趋势，尤其是资金管理的集中，更是重中之重。由于计算机和网络技术的发展，信息传递的渠道通畅，精细化管理为企业提高效益得到认可。实行电算化管理，把财务人员从繁重的手工记账解脱出来。数据处理的准确性与财务人员分析的专业性结合起来，为正确的决策奠定基础。集团公司决策可以根据财务信息及时调整，实现战略整合，减少集团内竞争。通过财务信息系统的建设，可以推动集团整个信息化的发展。财务管理信息系统借助网络技术，实现实时的数据采集和远程查询功能，实时监控各单位的财务状况，真正实现集团公司的管理意志，强化集团公司中央监管职能。这就要求对子公司实行六统一：统一内部财务管理制度；统一核算标准；统一财务软件和数据平台；统一会计科目；统一会计报表；统一单位编码等。规范集团公司的会计核算水平，为企业集团的财务信息系统的全面实行提供坚实的基础。

四、提高财会人员业务素质

随着市场经济经营方式集约化、组织形式集团化、业务活动和资本活动国际化、筹资渠道和投资方向多样化、企业运作方式复杂化等特点。企业经营环境的巨大变化要求会计人员不仅要熟练掌握会计的基本知识和操作技能，而且要具备多元化的知识结构和极强的职业判断能力。所以企业应加大对会计人员的培训力度，实行会计人员的终身培训制，制订培训计划，组织财会人员参加各类培训，进行取证入档，统一管理，作为考核、加薪、晋升聘用的依据。鼓励财会人员不断学习，更新和拓宽他们的知识面，引进和培养一些高素质、复合型的会计管理人才。企业要树立“以人为本”，建立责权利相结合的财务运行机制，强化对人的激励和约束，充分调动人的积极性、主动性和创造性。这是企业顺利而有效地开展财务活动，实现财务管理目标的根本保证。

总之，随着企业集团的快速发展，企业集团制订了完善的管理制度后，还要坚决地去执行。只有根据自身特点不断发挥整体资源优势，从各方面努力，才能真正提高集团的财务管理水平，推动企业价值实现最大化。

企业集团财务报告管理 篇4

关键词：财务管理,地位,问题,方法

从财务管理的发展变化情况来看,其在企业管理中的地位呈逐年上升的趋势,这在一定程度上说明财务管理对于企业的发展越来越重要,企业的正常运作越来越离不开财务管理。对于财务管理的种种变化,极有必要进行一番分析,以明确财务管理在企业中的地位和作用,将财务管理的作用充分的发挥出来,为企业的发展壮大提供财务上的保障。

一、企业财务管理的重要意义

(一)保证企业资金正常流转

所谓财务管理,是指在企业既定目标的要求下,根据企业的自身经营状况,对企业的各种收入、支出活动进行调节、控制,使企业的各项经济活动能正常进行。简单的说,就是对企业进行经济上的管理。企业在投融资过程中,有时会面临一定的财务上的风险,例如,所投资的项目无法得到正常的利润,或者是融资之后,很难按照约定的利息付给债权人。在这种情况下,财务管理就会发挥应有的作用,以解决企业所遇到的这种困难,保证企业资金的正常流转。财务管理之所以能起到这种职能,是因为它能在财务风险尚未发生之前,便有一定的预知,从而避免企业出现资金链断裂或使管理人员在资金链断裂之前,积极寻找各种解决办法。

(二)帮助企业制定预算

在当前的财务管理中,其预算职能有增大的趋势。出现这种情况,首先是因为企业管理整体上都需要预算。近些年来,企业的市场不仅从地区扩展至全国,而且从全国扩展至全球,因此,各大企业之间的竞争激烈程度大大增加。在这种情况下,企业为了防范各种风险,就必须做好预算工作。通过预算工作,能使企业合理安排人力资源、财力资源,使企业在市场竞争中稳占一席之地。而财务管理,恰恰能极大的帮助企业制定预算。因为财务管理部门对企业当前的各种经济指标等数据比较熟悉,能给管理人员提供一份非常好的参考。

二、企业财务管理的地位

依笔者看来,财务管理在企业管理中应居于中心地位。而且,从财务管理在各大企业的发展现状来看,这种趋势是比较明显的。虽然从企业的开始发展阶段,财务管理的作用不太明显,在企业的各项管理中,财务管理的地位也不高,但随着企业规模的扩大,财务管理的地位和作用都有了显著的提升。具体来看,可以从以下几个方面得到证实。

第一,财务管理直接影响企业的生产经营活动。任何一个企业的正常运转,都需要一定的资金。充足的资金保障能为企业的短期和长期利益提供有力的物质支持。在企业资金的筹集阶段,面对企业资金缺口的问题,财务管理部门一方面可以通过企业内部来解决;另一方面,可以通过借贷来解决。所谓通过内部来解决,是指财务人员可以根据资金的紧缺性来合理分配企业内部的资金,尽可能的堵住企业中重要部门的资金缺口,保证该部门资金链条不断裂。通过借贷,缓和企业内部的资金压力,或者扩大企业的规模、提升企业的整体质量等。从实际情况来看,企业的借贷活动是比较多的。因此,第二种方法对于企业来讲就具有更加重大的意义。而这一点,企业基本上是通过财务管理部门来实现的。

第二,财务管理的目标与企业的发展目标高度吻合。企业的发展目标,简而言之,就是使企业的价值最大化,或者说使企业的经济效益最大化。从这个角度来看,企业的各项管理的核心,便是对经济上的管理。而财务管理的实质,就是管理企业的各项经济活动,为企业获取最大的利润。这种管理目标上的高度一致性,也必然使财务管理成为企业管理的核心。当然,企业还有其他方面的管理,例如,物质采购方面、资金使用方面、人力管理方面等等,但所有这些都是隶属于经济管理的。不过,这些方面管理的好坏对企业的发展也有直接的影响,所以,企业在重视财务管理的同时,必须兼顾其他方面的管理,使非财务管理部门能与财务管理部门协调起来,共同为企业创造更多的价值。

第三,财务管理影响企业人力资源上的分配。一般来说,企业各大部门人力资源的配置,都由管理部门或人事部门来安排。这在很多企业的确如此,但这只是一个方面。因为这种人力资源的安排,很大程度上带有一定的主观性,管理人员大多是凭借经验、考核指标来调动员工的岗位,使人尽其才、物尽其用。可是,财务管理能在客观上要求管理人员,使之将具有某种能力的员工安排在合适的岗位上。因为无论哪种员工,就看其能为企业带来多少价值,其创造的价值越高,这就说明他比较适合现在的这个岗位,且能够在当前的岗位上发挥较大的作用。财务管理正是通过这种客观上的考核、评价,来使管理人员达到对员工的了解的,从而影响管理人员对企业人力资源的分配。

第四,财务管理能合理控制企业的各种风险。企业在生产经营过程中会面临各种各样的风险,例如,政策风险、法律风险、市场风险、团队风险以及财务风险等等。企业如果不能及时、有效的解决所面临的各种风险,就很有可能导致企业经营困难,无法获取应有的利润,从而制约企业的发展。但是,对企业面临的各种风险进行详细分析,便可得知,财务风险是所有风险中最重要的。例如,如果企业面临市场风险,也就是说,企业的所制造的产品很难销售出去,使得企业的投资不能获得应有的回报。从深层次来讲,企业的投资不能回收,实质上也就是一个财务管理上的问题。因为企业面临的市场风险,意味着企业的资金储备量就要减少,很有可能导致企业资金周转出现障碍。但是,财务管理倘若能够及时的解决企业面临的市场风险,便能使企业平稳的度过难关。其他方面的风险控制,实质上也都是财务风险的控制问题,所以,财务管理在企业管理中居于核心地位。

三、企业财务管理存在的主要问题

(一)管理方法上有待改进

在目前的很多企业中,管理方式还不是很先进,甚至在一定程度上说,是有一点滞后。在传统的财务管理模式中,主要是通过业务上的沟通、交流来考核和管理,这种管理方法在企业规模较小的时期,是没有什么大问题的。但随着企业的发展壮大,特别是前些年来,我国各地的建筑设计项目增长的较快,很多企业在全国各大地区都设立了分支企业。在这种条件下,单纯依靠过去的财务管理模式,就显得有点捉襟见肘。因为传统的财务管理方法,一方面耗费的时间较多,而且很不方便,另一方面花费的成本比较大。但目前的很多企业在财务管理上仍采用这种管理方式,只有少数企业借助于现代化的信息技术来进行财务管理。出现这种情况,管理人员应该努力更新管理方式,降低企业的生产成本,从而提高企业的利润额。但问题是,市场的变化是非常快的,倘若管理人员以及财务部门的工作人员,不能抓住机遇变更财务管理方法,很有可能在今后的市场竞争中处于不利地位。

(二)资金管理不是很到位

财务部门对资金的管理,也不是很到位。对于任何企业来说,资金都是企业的一个重要组成部分,财务部门将企业的资金管理到位了,就在很大程度上帮助管理人员解决了一个大难题。但目前不少企业的财务人员在资金管理上比较松散,资金的使用率较低。与此同时,上级部门对财务部门也没有给予应有的重视,不会定期的检查财务管理上的相关问题。导致资金管理不到位的问题迟迟未能得到有效解决,妨碍了企业的快速发展。这突出地表现在,一些企业在投资上没有进行较为详细、准确的考察,导致一些项目虽然实施了,但由于市场因素、人为因素等等,使得资金不能较快速的回笼。另外,部分企业在融资之前,没有注意某些融资的细节,结果在实际的融资过程中,这些细节问题暴露了,企业因此而增加了不少成本。出现这类问题,与财务管理方式不完善有一定的关系。企业在经营过程中,由于财务管理不完善,所以不容易发现资金管理不到位的问题。

(三)财务管理的调节机制尚待完善

企业的各项工作不仅需要一定的人才来完成,而且需要人才发挥积极性、主动性。很多人才由于对工作缺乏责任心,对企业缺乏认同感,即使他们拥有某项专长,也不一定能为企业做出较大的贡献。在这里,就涉及到工作人员的工作积极性的问题。在目前的建筑设计企业中,部分财务人员的工作积极性不高,他们的专业才能没有得到较大的发挥。究其原因,就是财务管理的调节机制不太完善,企业对不同层次的员工没有划分较为明确、细致的职责。一些财务人员由于没有得到相应的利益,在工作岗位上不能尽职尽责。这在以前还不会对企业造成太大的影响,但随着全球经济的发展变化,企业的利润率有逐年下降的趋势。也就是说,这种不良现象任其发展,将会对企业造成很大的损失。这种损失可能不仅仅是经济上的,甚至很多财务管理的人才也会流失。所以,面对这种情况,抓好财务管理工作,完善调节机制,就显得极为重要。

四、加强企业财务管理的方法分析

(一)改进财务管理模式

从各行各业的发展前景来看,传统企业与互联网整合是一个大的趋势。而且,在现实生活中,这种整合正在逐步推进,从固定资产较少的部门、行业开始,将会逐步推进到固定资产较大、较多的行业部门。就建筑设计企业来看,其固定资产相对较少,因此,财务管理部门完全可以率先实行与互联网整合。这种整合所带来的好处,只有在整合之后才会完全显现出来。

首先,借助于信息化的管理模式,可以提高财务管理的效率。财务人员不必亲自到某些部门收集企业的信息数据,而通过互联网就能够获取他们所要寻找的数据资料。而且,在这种情况下,财务管理人员检查财务人员的工作情况,也非常方便。不需要通过文字账本的核对、检查,只需要通过相应的管理软件,将数据输入其中,并与财务人员得出的结果相比较即可。

其次,降低管理成本。这对于大企业来说,就非常明显。传统的财务管理方法,需要耗费很多的人力、财力来管理企业的各种经济收入、支出活动,而且往往由于数据多、杂,工作人员容易出差错。在信息化管理模式下,工作人员在管理各种经济活动时,直接就能够进行检验、核对,减少了工作量,降低了企业的生产成本。

例如,XX建筑设计公司,在2012年通过改进财务管理的方法取得了降低公司成本,提高经济效益的效果。在2012 年之前,该公司由于采取“模拟市场核算,成本否决”的财务管理方式,通过考察其他优秀建筑设计公司的成本和利润,制定本公司一定时期内需要达到的目标。但这种方式,导致公司的资金管理不到位,公司的成本没有得到降低,利润率仅为1.25%。2012 年之后,通过改进财务管理方式,设立资金科、预算科以及财务分析科,强化对资金的监管,对公司可能面临的财务风险加以控制,特别是组建了一支财务管理团队,最终使公司的成本得到了有效的控制,经济效益有了一定的提升,利润率达到了3.52%。

(二)加强资金的监管

在完善了财务管理方法的前提下,资金的监管就容易很多。因为上级部门检查财务管理的状况很方便,这样企业的管理者就能定期的和不定期的检查企业的财务状况。财务工作人员在这种情况下,自然不敢懈怠工作。但是,仅有这些是不够的,企业还需要加强资金的监管。特别是对于企业的各项支出,应严格审核,层层把关。争取在各个审核环节发现存在的一些小问题,并给予解决办法。在资金的监管上,各大企业应根据自身的情况,制定资金监管条例,同时,在日后的实行过程中,不断添加或删除不合适的条例,使资金监管制度化。

(三)完善财务管理的调节机制

企业应考核每个财务工作人员的专业水平,并根据考核的情况划分不同的层次。依照考核的标准,以及工作人员的日常工作态度、工作能力等方面,采取相应的绩效考核办法。这有利于在财务工作人员之间形成一种竞争的氛围,使优秀的财务工作人员更加勤奋的工作;同时,迫使层次较低的财务工作人员加倍努力,争取赶超较高层次的财务工作人员。不仅如此,企业可以灵活的设置考核机制,在一般性的奖惩条例下,增加突出贡献奖。这种奖项是为颁给在财务工作上有重大贡献的工作人员的,例如,创新财务管理模式等。

(四)强化财务风险上的管理

部分企业的管理人员对财务风险管理尚未有充分的认识,部分管理人员只是将其视为一般意义上的风险,等同于市场风险、团队风险等等。这种认识是很不足的,因为企业的各项管理,归根结底来说,都与财务风险密切相关。另外,财务部门控制好了财务风险,能够在一定程度上化解其他类型的风险。企业其他类型的风险,不外乎由企业内部引起和企业外部引起两类,但无论哪一种类型,都与企业的各项经济活动有很大关系,各种经济活动的项目支出,都是由财务部门经手资金的出入。所以,强化财务风险管理,就意味财务人员加强对各类项目经济活动的控制、管理,因而,在一定程度上化解了企业面临的其他类型的风险。

例如,XXX建筑设计公司,通过收购亏损企业而逐渐发展起来,2010年,该公司的自有资本率为18.25%,负债率有321.1%,对银行的依存率为55.2%,利息占了总成本的11%,在这种情况下,公司的财务状况很不乐观。为此,公司采取了相应的措施,如加强对资金的监管,改善融资模式,特别是对财务风险点进行控制等,使公司的负债率逐年下降,最终在2013年扭亏为盈,利润率达到了2.98%。

(五)组建财务管理团队

一般来说,企业的财务人员的专业水平都是不一样的,针对这种情况,企业不仅仅要考核他们的能力、态度等以划分层次,还要在此基础上组建财务管理团队。虽然通过考核、评价,能够调动财务人员的工作积极性,但这只是一个方面,另一个方面,通过组建财务管理团队,可以使财务人员提高的更快,有利于企业财务管理提高效率。首先,企业可以邀请知名专家学者教授等,来企业定期授课,通过专业学习,提高财务人员的专业水准、工作能力。其次,挑选其中学习成绩优异的财务人员,组建财务管理学习团队。这支队伍需要经常总结财务工作上的经验教训,并及时了解社会上的各种新型财务管理方法。在财务管理团队的协调下,财务管理定会锦上添花。

五、结束语

本文首先简单概述了企业财务管理的重要意义,主要分为两点,一是保证企业资金正常流转,二是帮助企业制定预算。在此前提下,笔者认为财务管理在企业的各项管理中居于核心地位,理由是:第一,财务管理直接影响企业的生产经营活动;第二,财务管理的目标与企业的发展目标高度吻合;第三,财务管理影响企业人力资源上的分配;第四,财务管理能合理控制企业的各种风险。之后,对当前企业财务管理上存在的主要问问题,作了一番剖析,并提出了几点加强企业财务管理的方法:第一,改进财务管理模式;第二,加强资金的监管;第三,完善财务管理的调节机制;第四,强化财务风险上的管理;第五,组建财务管理团队。希望通过文章分析,有助于企业财务管理目标的更好实现。

参考文献

[1]王盼.浅谈企业财务管理的地位及加强企业财务管理的方法[J].商情,2012,(39):100

[2]游少奴.论企业财务管理的地位及加强企业财务管理的方法[J].城市建设理论研究(电子版),2015,(8):4810-4810

[3]薛崇梅.企业财务管理的地位及加强企业财务管理的方法[J].财经界,2015,(26):212-212,318

[4]周梦飞.论企业财务管理的地位及加强企业财务管理的方法[J].中国乡镇企业会计,2014,(10):109-109,110

《企业集团财务管理》-判断 篇5

1“负债”是公司将在履行的责任与权利。（×）

2“投入资本总额”是指某一时点对企业资产具有利益索取权的各类投资者（如债权人和股东）为企业所提供的资本总额。（√）3“先有子公司、后有母公司”是中国国有企业集团产生的主要特征。（√）4“战略决定结构、结构追随战略”，也就是说，影响集团组织结构的最主要因素是公司环境与公司战略。（√）

5“资本结构”是负债与资产额之间的比例关系，它大体反映了企业财务风险。（√）

6“资产”是公司作为一个独立法人所拥有、控制的完整资产，具有不可分割性。（√）

7“集团”内部纵向财务组织体系,是为落实集团内部各级组织的财务管理责任,而对其各级次财务组织或机构的一种细划与设计。（×）

8“自上而下”预算编制模式是被预算管理实务界所普遍接受的模式。（×）

9“自下而上”预算编制模式不利于下属成员单位的预算参与、预算沟通与预算认同。（×）

A 按照集团不同发展阶段及其战略侧重点的不同，在预算目标规划的切入点上，也有着差异的模式。（√）

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标准式的公司分立将导致被分立出去的公司的股权和控制权转移到了原母公司及其股东之外的第三者手中。（×）

标准式公司分立是指母公司将其在某子公司中所拥有的股份，按母公司股东在母公司中的持股比例分配给现有母公司的股东，从而在法律上和组织上将子公司的经营从母公司的经营中分离出去。（√）

并购目标是实施整个购并过程必须始终遵循的基本思路和方向指引｡（√）

并购标准中最重要的是财务标准，即目标公司规模与价格水平。（×）并购的第一步就是搜寻合适的并购对象(√)

并购战略的首要任务是确定并购投资方向及产业领域。（√）

并购支付方式各有优劣，可单独使用，也可以组合使用。在支付方式的选择上，必须审慎地考虑并购价格及不同的支付方式对未来资本结构与财务风险的影响。（√）

并购中对目标公司价值评估方法中的市盈率法，一般适合于主并或目标公司为上市公司的情况。（√）

不论是直接融资还是间接融资，其目的都是实现资本在社会上合理流动和配置。（√）

不同方法,甚至同一方法由不同人使用时,对目标公司的估值都会存在差异。(√)

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财务报表分析是单纯的财务数据分析，它不应被当作一种“数字游戏”。（×）

财务决策管理权限历来是企业集团各方面所关注的首要问题。（√）财务危机预警系统就是通过设置并观察一些敏感性财务指标的变化，而对企业集团可能或将要面临的财务危机事先进行监测预报的财务分析系统。（√）

财务业绩指标是指除财务业绩以外的、反映企业运营、管理效果及财务业绩形成过程的指标。（×）

财务业绩指标主要包括三方面，即顾客、内部流程、员工学习与成长。（×）

财务战略与经营战略之间存在“天然”互补性，经营上的高风险性也要求财务上的高杠杆化。（√）

财务主管委派制同时赋予财务总监代表母公司对子公司实施财务监督与财务决策的双重职能。（×）

财务资本更主要的是为知识资本价值功能的发挥提供媒体和物质基础。（√）

测算目标公司的增量现金流量有两种方法:一是倒挤法,二是相加法。一般来说,在收购的情况下宜采用倒挤法。（×）

产业型企业集团在选择成员企业时，主要依据母公司战略定位、产业布局等因素。（√）

长期负债是指偿还期在一年以内的债务总额。（×）

持续改善法所确定的预算目标是过去式的,在考虑环境变化和管理要求等多种因素的条件下,具有可实现性和挑战性。(√)

筹资活动是指导致企业股本及债务规模、构成变化的项活动，如吸收投资和取得借款收到现金、偿还债务本息等支出现金、分配股利等。（√）处于发展期的企业集团，由于资本需求远大于资本供给，所以首选的筹资方式是负债筹资。（×）

从财务管控角度，集团总部与集团下属单位之间不存在“上--下”级间的财务管理互动关系。（×）

从财务上来讲，只要账面收入大于账面成本即可确认账面收益，是实际的现金流入量与企业集团及其所有者的真实财富。（×）

从风险的承担角度来看，财务资本面临的风险要比知识资本大得多。（×）

从集团管理角度，母公司自身业绩评价其实并不重要，重要的是集团总部作为战略管理中心、管理控制中心等，接受集团股东对其集团整体业绩的全面评价。（√）

从母公司的角度，金融控股型企业集团的优势之一是具有高杠杆性。（×）

从企业集团发展历程看，U型组织结构主要适合于处于初创期、规模较大或业务繁多的企业集团。（×）

从企业集团战略管理角度，任何企业集团的投资决策权都集中于集团总部。(×)

DDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDD 短期偿债能力通常与流动资产、流动负债的结构相关。（√）

对母公司而言，充分发挥资本杠杆效应与确保对子公司的有效控制是一对矛盾。（√）

对企业集团来说，获得商业银行的集团统一授信有利于成员企业借助集团资信取得银行授信支持，提高融资能力。（√）对企业来讲，满足股利支付优先于经营活动和纳税的现金需要。（×）

对于产业型企业集团，并购目标公司的动机是获得更大的资本利得。（×）

对于产业型企业集团而言，资产剥离或子公司出售的动机与集团战略、产业布局等的调整无关。（×）

对企业来讲，满足股利支付优先于经营活动和纳税的现金需要。（×）对于产业型企业集团，并购目标公司的动机是获得更大的资本利得。（×）

对于产业型企业集团而言,资产剥离或子公司出售的动机与集团战略、产业布局等的调整无关。（×）

对于巨额并购的交易，现金支付的比率一般都比较高。(×)对于企业集团来说，核心竞争力要比核心控制力更重要。（×）

对于资本型企业集团，如何最大限度地实现资本利得是母公司关注的核心点。（√）

FFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFF 反向经营策略同专利战略一样属于无形资产的营造战略。（×）

分权式财务管理体制下，集团大部分的财务决策权下沉在子公司或事业部。（√）

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根据国资委相关规则，国有企业平均资本成本率统一为6.5%（×）杠杆收购是指企业集团（主并方）通过借款方式购买目标公司的股权，取得控制权后，再以目标公司未来创造的现金流量偿付借款的收购方式。（√）

公司战略是预算管理的前提、依据，预算管理是落实公司战略的工具、手段。（√）

公司治理面临的一个首要基础问题是产权制度的安排。（√）

贡献毛益是销售收入减去所有变动费用后的净额，也称边际贡献。（√）股东与经营者之间激励不兼容以及由此而导致的代理成本、道德风险、效率损失等，是委托代理制面临的一个核心问题。（√）

股利政策属于集团重大财务决策，因此，股利类型、分配比率、支付方式等财务决策权都应高度集中于集团总部。（√）

股权现金流量体现了普通股投资者对公司营业现金流量的要求权。（√）固定资产折旧，一般认为属于外源性融资。（×）管理层收购中多采用杠杆收购方式。（√）

管理激励，即通过管理业绩评价，将业绩评价结果与薪酬计划挂钩，从而激励管理者。（√）

H 混合型财务总监制的核心定位在决策、管理，而不在于代表总部对子公司进行监督。（×）

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集团成立财务公司的目的在于为集团资金管理、内部资本市场运作提供有效平台，因此，财务公司注册资本金只能从成员单位中募集。（×）集团的经营者（含总会计师）可以在股东大会授权之下行使决策权。（×）集团的业务经营环境属于集团财务战略制定依据的内部因素。（×）集团扩张速度可分为超常增长、适度平衡增长、低速增长等三种不同类

集团内部成员单位的互保业务必须由总部统一审批。（√）

集团内部纵向财务组织体系，是为落实集团内部各级组织的财务管理责任，而对其各级次财务组织或机构的一种细划与设计。（×）

集团内部资本市场的交易主体是财务资源的提供者及需求者。在这里,有剩余现金流但是没有投资机会或资源使用效率较低者就成为了内部资源的需求者。（×）

集团融资决策权限的界定取决于集团财务管理体制。(√)

集团投资战略有两层涵义,一是从导向层面理解,二是从操作层面理解。投资项目财务决策标准是从导向层面理解的内容。（×）集团选择“做大”、“做强”路径时，会直接影响预算指标的选择。“做大”导向下，预算指标会侧重利润总额、净资产收益率、息税前利润及其增长率等指标。(×)

集团预算工作组成员一般由总部经营团队、集团总部相关职能机构负责人及下属主要子公司总经理等组成。作为常设机构，工作组应该单独设立。(×)

集团资金集中管理模式中的总部财务统收统支模式，有利于调动成员企业开源节流的积极性。（×）

集团总部在集团预算管理体系中具有主导地位，拥有集团预算决策权。（√）

集团总部在选择并利用会计折旧政策及税法折旧政策时，需要考虑的首要问题是怎样更有利于实现市场价值最大化和纳税现金流出最小化。（√）

交易成本理论认为,“市场”与“企业”是相同并可相互替代或互补的机制。（×）

交易成本是把货物和服务从一个经营单位转移到另一个单位所发生的成本。（√）

较之传统的筹资概念，融资的着眼点在于为企业集团提供与创造出更多的可以运用的“活性”资金，而不仅仅是资金来源外延规模的增大。（√）节约交易成本是横向一体化企业集团的主要动因（×）

解散式公司分立是指将子公司的控制权移交给它的股东，但原母公司还继续存在。（×）

经济增加值的核心理念是“资本获得的收益至少要能补偿投资者承担的风险”。（√）

经营活动产生的现金流量，它是指由于管理活动而产生的现金流量净变化额。（×）

经营业绩是对企业一定时期内全部经营与管理活动产生结果的客观、综合反映。（√）

经营者的薪金水平，主要取决于经营者风险管理的成败。（×）

经营者各项管理绩效考核指标值较之市场或行业最好水平的比较劣势越大，股东财务资本要求的剩余贡献分享比例就会越高。（√）就本质而言，集权与分权的差别主要在“权”的集中或分散上。（×）就财务角度而言，主并公司最为关心的是对目标公司直接支付的购并价格的多少。（×）一样，主要都是基于资本保值与增值目的。（×）

就企业集团整体而言，多元化战略与一元化战略并非是一对不可调和的矛盾。（√）

K可持续增长率表明，任何企业的发展速度都不是任意而定。集团发展速度受制于现有资产的周转能力。（√）

LLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLL 利润留存资本成本情况有显性的支付成本，但无有机会成本。（×）利用EVA进行评价，其核心是确定△EVA是否小于零，也就是“当年EVA-上年EVA”是否小于零，小于零则表明公司在创造价值，反之则相反。（×）

利用贡献毛益法对分部及非独立法人单位进行财务业绩评价，具有一定的主观性。（×）

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卖方融资是指作为主并方的企业集团暂不向目标公司支付全额价款，而是作为对目标公司所有者的负债，承诺在未来一定期限内分期、分批支付并购价款的方式。（√）

面对激烈的市场竞争，必须关注产品的质量功能。因此，产品的质量功能应该越高越好。（×）

母公司要对子公司实施有效的控制，就必须采取绝对控股的方式。（×）母公司制定集团股利政策的宗旨是为了协调处理好集团内部以及与外部各方面的利益关系。（×）

N内、外部资本市场之间的对接与互补交易,不属于内部资本市场交易。（×）

P 判断企业财务是否处于安全运营状态，分析研究的着眼点是考察企业现金流入与现金流出彼此间在时间、数量及其结构上的协调对称程度。（√）

QQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ

企业集团财务管理分析是集团整体分析与分部分析的统一，两者缺一不可。（√）

企业集团财务能力越强，财务战略导向就可能越激进；财务能力弱，财务战略就越可能稳健保守。（√）

企业集团成立的财务公司，其服务对象既可以为企业集团内部成员企业服务，也可以向社会提供金融服务。（×）

企业集团的发展空间是否需要向其他新的领域拓展，是并购目标规划过程必须考虑的基本因素之一。（√）

企业集团的内部折旧政策不受会计和税法折旧政策的约束，是企业集团基于强化内部管理与控制功能而自行确定的。（√）

企业集团的组织结构大体分为三种类型,即U型结构、H型结构和M型结构。(√)

企业集团公司治理的宗旨在于谋求更大的、持续性的市场竞争优势。（√）

企业集团融资决策的核心问题主要是融资决策权配置。（√）

企业集团融资战略的核心是要在追求可持续增长的理念下，明确企业融债能力下降。（√）

企业集团实施公司分立必须争取债权人和股东的支持。（√）企业集团事业部本身并不具备法人资格。（√）

企业集团是一个多级法人联合体，企业集团本身具有法人地位。（×）企业集团是由多个法人构成的企业联合体，其本身并不是法人，从而不具备独立的法人资格以及相应的民事权。（×）

企业集团是由母公司、子公司和其他成员企业等法人组成的企业群体。所以，“企业集团”本身也具有法人资格。（×）

企业集团投资管理体制的核心是合理分配投资决策权。（√）

企业集团外部融资需要量完全等同于集团下属各单一企业外部融资需要量的简单加总。（×）

企业集团拥有的主导产业或业务以及未来发展趋势，是购并目标规划过程必须考虑的基本因素之一。（√）

企业集团预算不包括集团下属成员单位预算。（×）企业集团预算考核只考评预算目标执行质量。（×）

企业集团战略管理以企业集团全局为管理对象,追求集团整体效益。这符合企业集团战略管理的高层导向的特点。（×）企业集团战略是实现企业集团目标的根本。（√）

企业集团总部有权对母公司绝对控股的子公司下达预算目标。（×）企业集团最大优势体现在涉及的经营领域比较繁多、复杂。（×）企业集团作为一个族群，协同运营是维系其生成与发展的纽带纽带。(√)企业通过资本市场融资功能及其企业间并购重组等做大企业属于内源性发展。（×）

企业应否发放较多的现金股利，完全取决于企业是否具有较强的现金融通能力。（×）

企业总资产由流动资产和无形资产两大部分构成。（×）

强大的核心竞争力与高效率的核心控制力依存互动，构成了企业集团生命力的保障与成功的基础。（√）

确定并下发企业集团预算编制大纲是集团预算编制的起点与核心。（√）RRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRR

人们可以将“营业收入-营业成本-营业税金及附加”定义为营业毛利额,而将“营业毛利额-销售费用-管理费用”的差额定义为息税前利润。(√)任何企业集团，无论采取何种管理体制或管理政策，子公司资本预算的决策权都将掌握于控股母公司手中。（√）

任何一个集团的投资战略及业务方向选择，都是企业集团战略规划的核心。（√）

融资帮助是指管理总部利用集团的资源一体化整合优势与融通调剂便利而对管理总部或成员企业的融资活动提供支持的财务安排。（√）融资方式大体分为“股权融资”和“内源融资”两类。（×）融资决策制度安排指的是总部与成员企业融资决策权力的划分。（×）融资是为了投资，没有投资需求也就无须融资。因此，企业集团融资规划应与集团总体投资需求相匹配。（√）

如果集团下属子公司属于集团总部全资控股，则总部有权直接下达预算

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实施预算控制有利于实现资源整合配置的高效率，为风险抗御机能的提高奠定了强大的基础。（√）

事业部财务机构是强化事业部管理与控制的核心部门，具有双重身份。（√）

是否继续拥有对被分立或分拆出去的公司的控制权，是公司分立与分拆上市的一个重要区别。（√）

是否完成企业集团的融资目标是对融资完成效果评价的依据。（×）税法折旧政策的目标在于统一对全社会财务报告的口径，体现对外会计报告信息的通用性原则。（×）

税收筹划作用于收益实现的基础与实现的过程。（√）

所谓分权是指集团管理中将决策权授予给分部,如财务上的投融资决策权、分红决策权等。（√）

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提高母公司的未来融资能力，既是母公司成立集团初衷，也是母公司有能力吸引其他企业并入集团的前提，这两者互为因果。（√）

通常意义上，投资方向涉及两方面问题：一是业务方向，二是地域方向。但从集团战略看，投资方向主要针对地域方向选择而言。(×)

通过审慎性调查可以在一定程度上减少并购风险，但并不能消除风险。（√）

同样的产权比率，如果其中长期债务所占比重较大，企业实际的财务风险将会相对减少。（√）

投入资本总额，它是指投资者（包括有息负债的债权人和股东）投入企业的资本总额，计算上它与“投入资本报酬率”所确定的口径不一样。（×）

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为适应市场竞争，企业集团必须选择一个完全随机变动的投资方式。（×）

维持性资本支出是指当年所发生的为使企业未来现金流量能力至少保持当前水平所必需的各种资资本性支出。（√）

我国现有财务公司属于大型企业集团的附属机构，不具有独立的法人资格和权力。（×）

无论是就效用性还是质量性、风险性等方面而言，收益贴现模式是整个贴现式价值评估模式中最为合理的一种。（×）

无论是站在企业集团整体的角度，还是成员企业的立场，都必须以实现市场价值与所有者财富最大化作为财务的基本目标。（√）XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX

西方国家经济发展经验表明，单一企业组织向企业集团化演进，既是内源性发展的产物，但更是并购性增长的结果。（√）

西方企业集团管理中，一般认为出售资产或子公司的动因是相同的。（√）

项目法人负责制是在项目责任人负责制基础上衍生发展而来的，其目的在于明确投资风险与管理责任的主体。（√）再生产的需要，又能为扩大再生产的提供保障。（×）

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严格的质量标准，对于企业集团市场竞争优势的确立发挥着至关重要的作用，因此，企业集团必须无限加大资金投入，提高产品的质量水平。（×）

一般而言，初创期的企业集团应以股权资本型筹资战略为主导。（√）一般而言，低股利支付率较之高股利支付率对企业更为有利。（×）一般情况下,集团内部各级财务组织的细划或设置主要受集团公司规模大小、财务管理活动或事项的多少、集团财务管理体制(尤其指权力划分)的影响。（√）

一般认为,企业集团财务管理体制按其集权化的程度可分为集权式财务管理体制、分权制式财务管理体制和混合制式财务管理体制。（√）依据“会计意义的控制权”的定义标准,母公司对被投资企业拥有控制权,即称两者关系为母子公司(√)

业绩评价是财务业绩评价与非财务业绩评价两者的结合。(√)

一般认为，企业集团财务管理体制按其集权化的程度可分为集权式财务管理体制、分权制式财务管理体制和混合制式财务管理体制。（√）以目前对企业集团的认识，协同运营应成为维系企业集团的纽带。（×）盈利水平反映公司管理能力，同时也反映了公司满足利益相关者（股东、债权人、员工等）利益诉求的程度。（√）

营业利润反映反映了企业在一定时期间的经营性收益，它是企业利润的根本来源。（√）

营业利润它反映了企业在一个时点上的经营性收益，它是企业利润的根本来源。（×）

由于经营者及其知识产权完全融入了企业价值及其增值的创造过程，所以知识资本是与财务资本同等重要、甚至更为重要的一种资本要素。（√）

与单一企业组织相比，集团预算管理的构成更为复杂、战略导向与总部主导更为明显。（√）

预算工作组是对集团及各层次、各环节预算组织的日常活动所实施的全面、系统的监督与控制活动。（×）

预算管理组织是指负责企业集团预算编制、审定、监督、协调、控制与信息反馈、业绩考核的组织机构。（√）

预算控制就是将企业集团的决策管理目标及其资源配置规划加以量化并使之得以实现的内部管理活动或过程。（√）预算执行要强调预算的刚性控制以维护预算权威。没有刚性约束,预算管理不会达到预期效果。但预算刚性并不等于预算固化。（√）ZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZ 在集团治理框架中，董事会是最高权力机关。（×）

在兼并活动中,被兼并企业不再具有法人资格,兼并企业成为其新的所有者和债权债务承担着（√）

在企业集团的组建中，管理优势则是企业集团健康发展的保障。（√）在企业集团管控模式中，最集权、组织与管理成本最昂贵的是战略规划

在企业集团中,母公司作为企业集团的核心,具有资本、资产、产品、技术、管理、人才、市场网络、品牌等各方面优势。（√）

在企业集团组织形式的选择中，影响集团组织结构的最主要因素是公司环境与公司战略。（√）在实际操作中，财务公司适用于集权体制，而财务中心适用于分权体制。（×）

在投资项目的决策分析过程中，最重要同时也是最困难的环节之一就是评估项目的现金流量。（√）

在现代企业制度下，所有者、董事会、经营者构成了企业治理结构的三个基本层面。其中居于核心地位的是所有者。（×）

站在战略与策略不同的角度，并购目标分为两种：一种是长远性的战略目标；一种是支持性的策略目标。（√）折旧是企业集团内部集中融资的唯一来源。（×）整体上市就是集团公司将其全部资产证券化的过程。（√）

主并公司实现了对目标公司的接管后，接下来的工作便是制定购并的一体化整合计划。（×）

资本预算分配方法中的直接分配资本额度方法，集团总部（母公司）扮演资本直接提供者的角色，直接拨付资本进行项目直接投资。(×)

资产负债表反映了企业在某一特定时段的财务状况，如资产总额及其资本来源（负债和股东权益），资产结构与资本结构等。（×）

总部财务组织是代表母公司管理集团某一产业或某一市场区域业务的中间组织。（×）

总部对集团财务资源实施一体化整合配置是财务集权制的特征。（×）遵循激励与约束的互动原则，要求企业必须以塑造约束机制为立足点，不断强化激励机制的功能。（×）

作为并购投资活动的指引性方针，并购标准一旦制定，必须严格遵循，绝不能改变。（×）

如何实施企业集团财务集中管理 篇6

关键词：企业集团；财务集中管理；IT环境

随着企业集团的发展，管理层次的增加，集团公司与下属企业之间信息不对称问题日益突出，企业集团的整体效率每况愈下。由此产生的连锁反应，分别在财务的核算层、控制层和决策层三个层面上也有所体现。财务核算的时滞，导致了业务和财务难以同步进行，以致财务系统所反映出的信息无法和企业集团中其他部门的信息相融合，产生了信息壁垒，财务核算层无法为控制层提供其所需的管理信息。控制层的计划职能、事中控制职能和事后的统计分析职能所依赖的信息质量低下，计划的可执行性、控制的有效性和统计分析结果的准确性都因此受到不同程度的干扰，财务信息无法准确反映经济现象的本质，财务控制更无法实现企业集团发展对财务提出的要求。决策层所使用的财务信息来源于核算层和控制层，但由两层传递上来的信息本身质量低下，易对决策层产生误导，降低了决策的科学性。

鉴于上述财务管理中现存的缺陷，只有通过信息的集中管理，打破孤立封闭的财务系统，使财务与业务同步化，以使信息流、资金流与物流相同步，实现动态的实时的全面的财务控制。由此我们必须引进新的财务管理模式——财务集中管理。财务集中管理是借助网络通信和IT技术达到信息的集成与资源的整合，在横向上通过财务在企业增值链中各环节的嵌入，实现财务对整个企业作业流程和增值过程的管理。在纵向上加强集团公司对下属企业的管控力度，协调集团公司与子公司的经营目标，以更好地实现企业集团的规模效益。

一、实施财务集中管理的准备工作

财务集中管理的准备工作由IT环境的构建、会计流程重组与组织结构的重新设计三部分组成，且三部分工作要同步进行，IT环境要适应新型的会计流程，而组织结构也要适应新型的会计流程而建立，同时会计流程和组织结构的重新设计也要使IT技术能够真正发挥效用，而不是只停留单纯的企业集团网络的建设，要使得企业的网络是人性化的可运行的。

1． IT环境的建立。

要打破各部门信息系统的孤立性，达到信息可以被实时动态获取、存储、加工和传递这一目标，首要前提就是营建财务集中管理所需的IT环境，即将网络、数据库和管理软件有机集成起来。通过企业内部网络、企业间网络和国际互联网可以跨越信息传输的时空障碍。数据库不但能存储大量信息，更重要的是它能够按照企业财务管理的需要定义数据结构、处理数据和管理数据，提高了数据的质量和利用率。管理软件则是企业管理主体对经济活动中的物流、资金流和信息流进行管理的应用平台，为财务集中管理的实现提供了友好的界面。将这三者有机集成起来，搭建C/S技术架构或B/S技术架构，才能为企业集团财务集中管理的实施提供信息的载体。

2． 会计流程重组。

由于传统的财务管理模式将会计流程与业务流程相分离，财务管理仅对财务收支进行管理，而对其相关的业务活动关注甚少，因此会计信息忽略了大量重要的管理信息，并导致信息流、资金流与实物流不一致，会计系统所提供的信息已无法满足实时管理的需要，鉴于此应秉着财务业务一体化的目标，对传统会计流程进行重组，实现财务管理的实时性。

会计流程重组应打破企业部门间的界限，重组企业内部的工作流程，将会计流程与业务流程有机结合，并融入到IT环境中，实现财务与业务一体化。将会计人员嵌入经济活动每一环节，当一项经济业务发生时，财会人员可以立即从“5W”角度，即What（发生何事，涉及哪些资源）、When（何时发生）、Who（涉及何人，充当何种角色）、Where（事件发生的地点）、Why（事件的相关风险如何）来全面获取业务事件的相关信息，并经过信息管理系统的实时处理，将业务信息按照信息规则自动生成会计信息，这样保证了会计信息采集与加工的实时性、完整性、准确性和有用性，更好地为财务集中管理提供信息支持。

3． 组织结构的重新设计。

为适应IT环境的搭建，企业集团的组织结构也要做出相应改变。为保证财务业务协同化的实现，财务人员要走出财务部，渗透到各业务部门的每个作业环节。此外，出于财务信息效率性的考虑，尽量减少财务部的中间管理层次，有助于降低财务控制系统的运行成本，提高组织运行效率。再加之，IT环境的构建与完善，也将促使组织呈现扁平化、网络化趋势。

为保证集团公司所做出的重大决策的科学性和有效性，集团公司进行重大财务决策的人员需掌握下属企业的业务和财务信息，同时，集团总部的决策也需要理解决策意义的人员在下属企业中有效执行，鉴于此，可在集团公司董事会下分设战略发展委员会、财务委员会、审计委员会等，采取兼职制度，吸收下属企业的负责人或其授权代表担任委员，参与决策。这样，在集团公司与下属企业之间保持了有效的信息沟通，可使决策更加科学，而且，由于下属企业的负责人参与了决策过程，了解决策的意义，可有效地保证决策在下属企业中的贯彻和落实，为实现企业集团的财务集中管理目标奠定了组织基础。

二、实现财务集中管理的措施

建立全面预算体系。该体系分为集团公司预算和下属企业预算两层次，财务集中管理所涉及的成员单位均需列入预算单位。经营预算和财务预算是预算内容的两大主题，预算体制的设计要依据各预算单位的实际情况选择预算侧重点，避免预算过繁过细。虽然引进了IT环境，但预算编制、预算执行与预算分析仍然是全面预算实施所必需的三个步骤。预算编制采用上下结合式，IT环境所提供的多种预测模型与计算公式可以提高预算编制的效率和准确性。为保证预算有效的执行，企业集团最高领导层应作为预算编制和实施的最高决策者，通过设置预算管理委员会，统一指导预算管理，并借助网络对预算执行情况进行实时跟踪和及时反馈，不断调整预算执行偏差，提高预算管理质量。通过网络集团公司可及时得到各子公司的预算分析结果，以此确认子公司经营者、责任部门或相关人员的工作业绩，作为奖惩标准。通过实施全面预算管理，加强了集团内部的沟通和协调度，进一步理顺集团公司与成员企业间的产权关系，不断优化资源配置，提高管理效率，更好地实现了集中管理的目标。

企业集团也可借助IT环境通过成立结算中心、财务公司或利用网上银行，对资金实施集中管理。对资金实施集中管理，其侧重点并非资金本身，而是关于资金的动员、资金流动和投资等决策过程以及关于资金运用、调度的信息。从集团公司角度来看，资金的统一结算，不仅减少了整个集团的银行账户，而且杜绝资金内部拖欠现象，盘活资金存量，提高总体信贷能力，降低资金成本。此外，还可使集团公司能够有效控制各成员企业资金运作状况，便于集团能从总体上把握资金运作效果和筹资融资情况，并为集团扩大规模、调整产业结构、增加投资等重大决策提供依据，通过结算中心或财务公司对内提供贷款的功能扶持优势企业。其次，对于下属企业而言，可通过网络直接办理结算，并利用结算中心或财务公司熟悉企业情况的特长，可简化贷款申请手续和办事程序。最后，对银行而言，其客户由分散的企业变为大型集团，不仅提高了其管理效率，而且降低贷款风险，扩大了结算规模，其规模和效益都将因此有所增加，因此各银行不断地推出自己的集团金融专项服务，这也将是银企合作的新趋势。

我们还可将财务主管委派制嫁接于企业集团。一方面，从企业集团整体来看，集团公司为了实现对子公司的财务监控，可依据产权关系，以出资人的身份向其全资子公司和控股子公司派出财务总监。被委派人员对委派方、出资方负责，向委派方报告，委派方同时对被委派人员及其履行职责情况承担连带责任。另一方面，从各成员企業内部来看，为在价值层面对业务主管起到协助与导航作用，对于各业务部门也应派驻财务主管，并通过管理层推进财务业务协同化的顺利进行。财务主管不仅接受集团公司财务部的领导，同时还要接受其所属的业务部门总经理的领导，他的工作是双向制的。这样，秉着服务第一、监督第二的宗旨，实行财务总监委派制，不但可以使集团公司的整体战略方针在子公司得到较完全的体现和贯彻，而且能够规范子公司的财务活动，有利于集团整体战略目标的实现，确保集中管理的有效落实。

三、结论

虽然财务集中管理能较好地实现集团公司对下属企业经营活动的实时动态控制，但其实施效果也会受到一些干扰因素的影响，在实施过程中须谨慎处之。人是实施的主体，财务集中管理的实施效果取决于人这一主要因素。一方面，由传统财务管理模式转变为财务集中管理模式，由此要提高企业集团各级员工的综合操作能力。可通过举办培训班，帮助员工接受新的管理思想和管理理论，培养他们的创造性思维能力，重建与财务集中管理相辅的企业文化；另一方面，组织结构和业务流程都要进行变革，通常会涉及到企业员工的精简与职务的变动，其权利和利益受到影响后必然会产生较大的阻力，这就需要加强内部信息的沟通和透明度，以消除员工的抵触情绪。

参考文献：

1．阎达五，张瑞君．会计控制新论．会计研究，2003，（4）．

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5．黄之骏．企业集团如何进行全面预算管理．正诚财税咨询，2002，（3）．

6．刘莉平．总公司实行全面预算管理是实施管理改革的保证．中华会计网．

企业集团财务报告管理 篇7

一、财务管理现状

就目前来看, 财务管理问题主要体现在以下几个方面:其一, 对于企业资金使用没有严格的规范, 缺乏有效的监督体系, 监督链出现断裂, 领导忽视财务管理的重要性, 造成资金浪费现象严重, 在缺乏有效的监督之下, 挪用公款以及挤占公款等现象时有发生, 给企业正常项目的运营带来了阻碍。其二, 激烈的市场竞争下, 企业对于资金的需求量非常大, 但是就目前来看, 存在着较大的资金缺口, 财务管理中间环节的不完善, 是导致上述问题的主要原因。其三, 对于生产物质产品的企业来说, 资金明显不足, 在原材料的使用上无法满足实际生产需求, 因此, 无法保证产品质量, 一些质量较差的产皮流入到市场。其四, 没有专业的财务管理人员, 无法对资金的使用进行科学预算, 导致在经营方面出现问题, 更严重者, 甚至出现破产情况, 因此, 在经营效益方面, 需要提升。

造成上述的问题的主要原因主要有以下几点:其一, 市场经济规律是开展一切经济活动的重要前提, 而大部分企业却忽视了市场经济规律的重要性, 一旦脱离, 不按客观规律办事, 必然出现上述问题。其二, 在开展各项经济活动规划时, 没有按照相关的科学论证进行, 导致在实际的开展过程中, 出现问题。其三, 领导没有高度重视财务管理工作的重要性, 缺乏有效的监督和管理, 因此, 不仅无法发挥财务的积极作用, 而且带来了诸多负面影响。

二、政策建议

(一) 树立先进的财务管理和监督意识

造成上述问题的首要原因就是企业领导对财务管理工作的不重视, 科学先进的财务管理理念是保证企业正常运行的基础, 也是提高经济效益的前提, 但是, 从目前的实际情况来看, 领导主要把注意力集中在了企业能够带来多大的经济效益, 从而忽视了财务管理工作, 此外, 由于没有树立正确的财务管理理念, 缺乏完善的财务管理和风险防范制度, 更没有管理经验, 导致企业资产无时无刻处在危险之中。因此, 作为领导, 要充分发挥其带头作用, 以身作则, 从而带动企业自上而上有效开展财务管理和监督工作。这就要求领导阶层必须树立正确的财务管理理念, 高度重视财务管理工作, 严格按照相关要求, 对财务管理工作第一责任人进行确立, 不断提高对各项制度重要性的认识, 采取有效措施, 最大限度减少人为对财务管理的干扰, 将资金的来源逐项理清, 对资金的支出结构进行优化。促进财务管理工作逐渐朝着规范化的方向发展, 将内部监督与外部监督进行有机结合, 在内外双重监督下, 做好财务管理工作, 提高财务管理质量。

(二) 完善财务管理和监督体系

大部分企业的财务管理工作主要以事后为主, 要及时完善管理和监督制度, 将事前和事中管理和监督作为重要工作, 尤其是事前管理和监督, 只有将事前工作做到位, 才能保证后续工作的有效开展。要建立和完善分析体系, 对企业经济活动的经济效益做出分析。在对经济活动的可行性研究的过程中, 要保证经济活动的被需要性质, 对上述内容进行科学分析。主要从以下几个方面进行:

首先, 对会计工作进行规范, 提高管理质量, 将财务管理作为重要工作纳入到规范化体系当中, 从而促进提高管理和监督效果, 根据企业的实际情况, 在法律法规的前提下开展会计工作, 并对会计工作进行不断完善, 保证会计核算环节的质量。其次, 根据实际情况, 建立一套科学、合理、完善的内部控制制度体系。内部控制制度体系是经济活动正常运行的重要保障, 能够有效保证资金的完好无缺。对目前的内部控制制度体系做出客观评价, 对于老旧的内容要予以剔除, 对于不完善的地方要给予完善, 在不断的实践过程中, 将内部控制制度体系不断完善, 使其真正发挥作用, 只有完善的内部控制制度体系, 才能保证保证资金在有效的管理下使用, 促进相关领导不定期、不定时的对进行检查, 保证及早发现问题, 及早解决, 是经济活动顺利进行的重要保障。再次, 对资金的管理和监督直接关系到资金能否被科学、合理的使用, 是决定资金是否安全的重要路径。根据相关法律法规, 保证资金的安全和合理使用是企业的主要职责, 这就要求企业要建立起行之有效的资金运行机制, 在资金的使用方面加强对自身的约束能力, 保证每一笔资金都能在有章可循的前提下使用, 最大程度实现成本最小化, 效益最大化。

(三) 强化预算管理

企业必须抛弃旧观念, 树立新意识, 提高对预算管理的认识, 作为企业领导, 要起到带头作用, 对预算管理的重要地位予以肯定, 不要把预算管理当成工作来做, 而是要当成一项重要的工程来完成。预算的编制工作要紧紧围绕企业的实际情况。预算编制要严格按照收支平衡、统筹兼顾以及保证重点三个原则进行, 不断优化资源配置。为了进一步提高效益, 充分发挥资金的作用, 应当建立健全建绩效管理机制, 并且各环节都要与管理机制进行挂钩。

三、结语

综上所述, 为了深入解决企业在实际运营过程中所出现的问题, 从而大大提高资金的使用效率, 确保其和国家相关的财政改革相适应和国民经济稳定发展, 作为财政部门, 应当充分发挥其财务管理和监督的职能, 企业要明确自身的问题, 制定符合企业实际情况的财务管理和监督体系。只有这样, 才能对企业实现规范化的财务管理, 节约资源, 达到降低成本的目的, 从而进一步提高企业的经济效益。

摘要：目前, 我国大部分企业在财务管理以及监督方面存在着诸多问题, 基于此, 笔者根据多年的工作经验, 对目前财务管理现状进行了全方位分析, 对如何加强财务管理和监督进行了深入探讨。

关键词：财务监督,财务管理,政策

参考文献

[1]张万宝.对加强企业财务监督与完善企业财务管理工作的研究[J].环球市场信息导报, 2014 (10) .

浅析企业集团财务集中管理 篇8

一、财务集中管理优势分析

财务集中管理模式在实际操作中通常包含财务管理权集中、会计核算集中、资金集中以及全面预算管理。

1、财务管理权集中。

财务管理权一般包括财务决策权、财务监督权、财务考核权、财务奖惩权等。财务集中管理要求对重大财务决策权应集中于母公司, 而成员单位只负责日常经营、核算、成本控制、执行母公司的政策和制度。通过财务管理权的集中使得各分公司财务目标和集团公司财务目标相一致。

2、会计核算集中管理。

企业集团会计信息集中管理的内容包括:制定集团统一会计制度、财务与会计政策;会计信息报告内容及质量要求;统一规划集团会计电算化网络系统的建设;实施对成员单位会计信息的随时调用和跟踪监控;建立健全集团财务分析系统;统一聘请会计师事务所进行决算审计等。

3、资金集中管理。

资金是企业流动性最强的资源。通过资金集中管理可以增强企业集团对资金的控制力和资源使用效率, 减少集团资金沉淀, 降低财务费用, 科学调配资源, 推动结构调整, 加速培育集团核心竞争力。 (1) 收支差额管理。即集团公司通过全面预算核定分公司的年度收入、成本费用、利润, 从总体上把握分公司财务状况并提出改进目标, 对分公司业绩进行考核; (2) 收支两条线管理。即集团公司统一投资、融资权限。各分公司根据集团的统一规定设立收入和支出账户, 所有资金收入通过收入账户划入集团公司; (3) 报账制管理。即部分甚至全部取消分公司的财务核算职能, 下级企业采取备用金管理方式, 定期向上级企业报账, 收入核算和管理全部集中到上级企业。

4、全面预算管理。

全面预算管理是一个系统工程, 需要统筹规划。预算的编制要以企业的方针、目标、利润为前提, 以“先急后缓、统筹兼顾、量入为出”为原则, 采取自上而下、自下而上、上下结合的程序进行编制。此外, 为保证预算制度的有效实施, 集团总部与所属单位之间还需建立信息反馈制度, 对预算执行情况进行跟踪监控, 不断调整执行偏差, 确保预算目标的实现。集团公司应从公司的长远利益出发, 对所属公司的情况进行全面、细致、客观地研究、分析和预算, 建立一套涵盖企业主要发展指标的预算指标体系, 对于资金预算应严格区分预算外资金与预算内资金, 在保证预算内资金正常拨付的情况下, 合理控制预算外资金的使用。

二、财务集中管理弊端分析

财务集中管理对发挥集团公司的整体效益、强化投资管理、节约成本费用, 以及降低经营风险等都有显著的推动作用, 但由于各个集团公司会计政策、会计核算制度更新慢, 使得各分公司的利益受损, 致使财务集中管理还不完善。

1、影响子公司的积极性。

实行财务集中管理后, 分公司手中可以支配的现金少了, 在一定程度上对子公司的经营活动有所限制, 并打击子公司的积极性。

2、会计核算监管困难。

由于进行多级核算, 使得会计核算的监管比较困难, 除了通过制定各种核算规定来统一核算行为, 就只能借助会计检查、审计等手段进行事后监督, 收效甚微。

3、会计信息时效性不足。

集团企业一般由于历史原因, 在会计核算方面体现出核算级次多、核算链条长的特点。致使会计报表汇总时间仍旧过长, 无法满足生产管理的需要。

4、全面预算管理方面存在不足。

首先, 大多数集团公司区域跨度大, 无法对市场进行准确研究, 造成收入预算不够准确, 收入管理能力也较为薄弱, 预算执行情况不理想;其次, 缺乏历史数据, 编制依据明显不足。

三、完善措施

1、明确企业集团各层面财务决策的权利和责任。

实行企业集团财务的集中管理, 要把握好“集权”和“分权”的程度, 要做到“集权有道, 分权有序”。财务的集中管理并不排斥子公司的独立核算, 而要在统一的有机体内充分体现子公司的法人地位, 企业集团应通过“控制权”参数的设置, 实现“集权”与“分权”的统一。

2、建立成本费用定额管理体系, 提升预算管理水平。

定额管理是根据生产运营的实际需要从数量和价值上来核定相应的各项耗费, 它既是公司构建预算制度的基础, 也是整个成本管理的核心内容, 直接影响各项计划指标的顺利完成及经济效益的提高。如果各项经营消耗均能通过合理的定额标准加以控制的话, 由其产生的成本节约所带来的经济效益也难以估量。建立定额标准才能真正将“节支”这一口号落到实处, 为集约化、科学化的管理打下良好的基础。

3、集团公司应确定专人负责会计政

策的制定和解释, 并对现有的会计政策、核算制度进行细化。可要求各分公司设立会计政策岗位, 有专职或兼职的会计人员负责会计政策的追踪、实施、更新、反馈, 与集团公司的会计政策岗位一同构筑起会计政策的跟踪反馈机制, 在出现新业务时应尽快确立核算方法、统一会计处理。

4、完善企业内部控制制度。

健全的内部控制制度是财务集中管理正常运行的基础。缺乏健全的内控制度, 集中管理可能会走向两种极端:要么走向集权, 即各下级单位的业务集中于企业总部等待处理, 总部工作量加大, 监控职能因繁琐的日常经济业务被挤占;要么流于形式, 即下级单位可能为完成控制指标而应付审批, 使监控过程仅保持形式上的规范。而完善的内部控制制度规范了企业各项经济业务从授权、审批、执行到审核等全过程的控制。只有健全的内部控制制度, 才能保证所有涉及企业生产经营的行为追溯到底, 各级考核才能责任到人。

会计信息失真是指会计信息的形成与提供违背了真实性原则, 不能正确反映会计主体真实的财务状况和经营成果, 导致信息使用者决策失误。会计信息质量的高低是评价会计工作成败的标准, 是保证信息使用者做出正确决策的基本前提。尽管会计信息失真的危害得到社会的广泛重视, 然而会计信息失真情况仍然相当严重。近年来的银广夏事件与纵横国际事件, 更是让人触目惊心。在现代市场经济社会, 会计信息越来越重要, 不管是国家宏观经济管理部门, 还是企业内部经济管理部门, 或者是资本市场的投资者等有关各方, 都需要通过会计信息了解企业, 并作为相应决策的依据。如果会计信息不能真实客观地反映企业生产经营活动的实际情况, 不仅无法满足有关各方了解企业经营与财务情况的需要, 而且将严重误导会计信息使用者。

摘要：随着市场竞争的日益加剧以及企业集团的规模扩张, 对企业集团内部管理和控制提出了更高的要求。而财务集中管理以其特有的优越性适应了这一要求。本文对我国企业集团财务集中管理现状进行分析, 并提出相应的完善措施。

浅析企业集团财务集中管理 篇9

在现代市场经济条件下,凡是一个经济组织能够由单一法人治理结构走向多个法人联合体,最为深层的动因源自与市场与企业彼此之间的替代机制以及由此而带来的“交易内部化”的效应,源自与为抗御日益加剧的竞争风险而不得不谋求资源聚合的规模优势、组织结构重整的管理协同优势以及由此而产生的整体竞争优势。

企业集团本身并不是法人,而是由多个法人构成的企业联合体。在这个联合体中,除分公司外,子公司及其他成员企业与母公司一样,各具独立法人资格及相应的民事权利。其中母公司是企业集团的管理总部,可以以集团整体的名义对内行使管理权,对外行使外交权。子公司与其他成员企业只能以自身的名义行使对内对外法人权。

而财务集中核算是大型企业的必然选择,能够推动大型企业经营效益再上台阶,促使企业财务管理生产经营延伸;是企业财务管理的一大创新,是一个整体推进协调运作的过程,财务集中核算依靠现代网络技术拉近决策层与基层单位的距离,进一步简化了企业管理层次,优化了业务流程,规范了会计核算,提高了财务资源运行效率,实现了企业管理的高度集中和共享,为企业“扁平化,集约化”方向奠定了基础,将促使企业管理水平的提高,财务集中核算通过调整管理流程,加快内部资金的融通和资产的周转,统一规范融资、投资、及其他财务管理行为,必然达到合理配置资源,加强逐级管理控制,减少财务风险的目的,最终实现企业整体效益和竞争力的提升。

对于大型企业集团来说,财务的集中化管理有利于总公司的宏观协调,现金流量更容易预测,减少了财务成本,提高了企业效益。这种财务管理模式对于实现集团的战略目标意义重大。

1 财务集中管理的优势

集中化财务管理的实质在于资金的集中管理,集中化的财务管理主要有以下的优势:

1.1 控制公司业务收入,防止货币资金的流失。

1.2 集中资金,提高资金使用效率,实现财务经营的规模效应。

1.3 有利于企业集中财权,充分利用财力,发挥整体效益。

1.4 有利于更好的实施财务监督,防止财务信息失真。

1.5 有利于经济责任制考核,减少效益流失。

1.6 统一了会计核算方法,简化了会计核算工作,使会计人员可以有更多的精力加强财务管理。

1.7 总公司能对企业投资全面监控,扭转资金分散的局面。

1.8 总公司实行会计委派制,激发了财务人员提高自身素质的紧迫感和做好本职工作的责任感。

2 财务集中核算的必要条件

2.1 采用先进的技术网络平台和财务信息系统

采用先进的计算机网络技术平台和财务信息管理系统是实行财务集中核算的基本条件。网络技术的出现和广泛应用是财务集中管理得以实施的技术保障。互联网的普及为实现集团财务的相对集中管理提供了便利条件。网络在财务中的运用主要体现在网络财务软件上,网络财务管理软件从管理方式上实现了业务协同、远程处理、在线管理、集中式管理等管理模式。能够实现物流、资金流和信息流的高度统一。

2.2 切实转变管理观念

企业集团进行财务集中控制,打破了大型企业方方面面的既有体制和观念,在很大程度上剥夺了分支机构及子公司的权利,这在一定程度上会影响某些分支机构和子公司的经济利益。因此,首先必须解决最高领导层的管理观念的转变问题。其实,企业管理思维的创新,首先是企业的一种战略思维、企业间的竞争,在相当程度上表现为战略思维、战略地位的竞争。

2.3 良好的税企、银企环境

这是实施财务集中核算管理的环境基础。大型企业的核算纳税工作点多、面广、战线长、工作环节多。财务集中管理实现市一级“一套账”与我国目前的分税制和属地纳税原则不一致,因此必须与税务部门协商一致取得支持,实行流转税一级集中核算、分级缴纳,集中清算或集中缴纳,集中清算和企业所得税市一级分级预缴、集中清算或者集中缴纳、集中清算的企业纳税制度。只有流转税和所得税集中,才能完全实现财务集中核算、一套账核算的财务集中管理。同时,资金是企业生命线,财务的集中管理,首先是资金的高度集中管理。企业要加快资金周转、实现资金全额收支两条线管理,开通网上银行是必要的先决条件。销售收入实现一个账户管理,所属下属单位账户每日清零,都离不开银行的网络平台,离不开与银行的共同协作。

2.4 高素质的财务管理队伍和扎实的会计基本工作

这是实施财务集中核算的人员基础,财务集中管理是提高企业管理水平的科学手段,必须要有一个良好的财务工作基础、完善的财务管理制度和一个高素质的财务管理队伍,以适应财务集中管理的需要。尤其是财务人员在财务集中管理模式下必须学会重新定位,在掌握传统会计知识和管理方法的同时,详细了解企业生产经营过程,参与业务经营管理,掌握现代理财技术,以便尽快适应企业发展对财务管理工作的需求。企业必须通过各种形式的培训,引导财务人员转变思想观念,激发财务人员的热情和创造力,构建既懂财会知识,又懂营销知识,既能做好会计核算、又能搞好财务管理,既懂现代财务技术、又懂现代信息技术的复合型人才,提升财务人员的素质。

3 实施财务集中核算的方法

3.1 利用信息化网络平台和计算机财务管理系统进行集中控制

在实施财务集中核算之前,必须做好以下工作:

3.1.1 对集中核算的各种现状进行评估

包括管理模式、核算模式、服务器和网络平台的评估等等。

3.1.2 业务流程设计

由于采取集中核算的模式,因此应对业务流程进行了多次设计、修改和再设计。这一工作可用定期和不定期的讨论会,广泛征求企业和公司有关部门的意见,形成切实可行的方案和流程。在业务流程设计中,先提出业务流程草案,讨论后修改,吸取部门外部意见后再次进行修改。对每一个业务流程细节都要进行认真的讨论和设计,以防止出现操作上的问题。这是一项非常细致的工作,不能出现任何差错,因此要反复测试,直到完全满意为止。

3.1.3 标准化工作

由于集中核算管理的标准化要满足公司及所属企业共同使用的需要,与以前各自会计实体独立进行标准化工作有着本质的区别,是集中核算工作的重点和难点之一。因此,标准化工作的质量就决定着集中核算工作的质量,因此需要投入较多的精力。在标准化工程中,要坚持以企业和财务处室负责具体业务的人员提出的方案为讨论底稿,在讨论中逐步完善各种方案。在标准化过程中,要以满足实际业务处理需要为标准,防止标准化与实际业务处理工作脱节。

3.1.4 系统环境的建立

实行财务集中核算,根据需要安装各种软硬件,并进行调试,至此,调试成功后,建账、设立用户和分配权限,至此,财务集中核算的平台搭建完成。

3.1.5 初始化工作

在初始化阶段,采取分散输入与集中管理相结合的方式进行工作,单独制定方案,重点进行实施,对于出现的问题,要集体讨论,争取尽快给予解决。

3.1.6 项目试运行阶段

要使得项目顺利完成,并且将问题的出现控制到最低,试运行阶段必不可少。此阶段可以检验各系统、各环节是否满足项目设计的要求,寻找项目缺陷,减少问题的发生。

3.2 实行财务人员委派制,加强财务人员的独立性

财务总监委派制,是世界各大跨国公司进行财务集中管理的方式之一。公司委派财务总监的人事关系属总公司管理,工资、奖金由公司统一发放,费用也由公司列支,考核培训由公司负责。实施总监委派制后,同时也建立了财务总监选聘、委派、考核、奖惩制度,并实行必要的轮换。同时明确财务总监的职责、权限和待遇,支持其开展工作,确保财务总监能够履行职权,起到应有的作用。

财务总监其主要职权应包括:(1)组织并监督公司日常的财务会计活动。(2)审核公司的重要财务报表和报告,与公司总经理共同对财务报表和报告的质量负责。(3)参与审定公司的财务管理规定及其他经济管理制度,监督检查公司及其子公司的财务运作和资金收支情况。(4)参与公司重大经济业务事项的决策活动,包括对外投资、资产处置、资金调度和其他重大经济业务事项的决策。(5)参与审定公司重大财务决策。(6)对董事会批准的公司重大经营计划、方案的执行情况进行监督。(7)依法检查公司财务会计活动及相关业务活动的合法性、真实性和有效性,严查违规行为。(8)组织公司各项审计工作,包括对公司及各子公司的内部审计和年度报表审计工作。(9)依法审定子公司财务、会计、审计机构负责人的任免、晋升、调动、奖惩事项。(10)定期向公司管理层报告下属单位的资产运作和资金收支情况。

公司财务总监履行好这十项职责,同时必须明确其应当承担的经济和法律责任。这些责任包括:对报出的公司的财务报表和报告的真实性,与总经理共同承担责任;对公司因财务管理混乱、财务决策失误所造成的经济损失承担相应责任;对公司重大投资项目决策损失承担相应责任;对公司严重违反财经纪律的行为承担相应责任。

3.3 建立资金管理中心,实行资金统一管理

资金管理是企业管理的核心,财务核算中心作为一种新型的资金管理形式,具有资金金融通、内部监控、增收节支、扩大信用的功能。财务结算中心在强化资金管理,加强资金周转,减少结算环节的资金投放和占用,加强预算管理与监督,保证资金安全,提高资金的整体效益等方面发挥着不可替代的作用。

资金管理中心是将成员企业在生产经营过程中的资金收支业务统一归并到集团财务结算中心办理。集团成员企业必须统一在集团财务结算中心开户,集团财务结算中心对集团成员企业履行资金结算,资金融通和信贷职能。集团公司通过财务结算中心,不仅可以加强对集团成员企业资金收支监管,而且可以从整体上提高资金使用效益,控制整个集团的信贷规模,降低财务风险。当然,成立集团财务结算中心必须具备一定的前提条件,比如成员企业的理解支持,一定的启动资金等。

财务集中管理是将信息技术与先进的管理思想、管理方法有机结合,提高大型企业财务和业务的综合管理水平,对整体企业资源进行有效配置、管理、控制和优化的过程。这一方法必将对大型企业的有效财务管理起着重大的推动作用。将越来越为大型企业所采用。

摘要：企业集团财务集中化管理模式更有利于公司从宏观上控制、协调,财务管理可以实现规模效益。集中化管理模式对于实现总公司战略目标有着重要意义,特别是对全球性战略目标的大型跨国公司更具有吸引力。

关键词：企业集团,财务,集中管理

参考文献

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[2]王大雄.企业集团资金集中化管理的实践与策略[J].交通财会,2005,(6):2.

企业集团管理应以财务管理为核心 篇10

企业的生存、发展及获利, 在很大程度上取决于财务战略和财务政策, 财务管理不仅与资产的获得及合理使用有关, 而且与企业的生产、销售管理发生直接联系。

财务管理就是有关资金的筹集、投放和分配的管理, 管理对象是资金的循环和周转, 管理内容是筹资、投资和股利分配, 管理职能是财务决策、财务计划和财务控制。企业的一切生产经营活动, 最终都要反映到财务成果上来, 通过核算、分析、对比、评价, 可以检查企业生产经营活动的运行情况, 发现存在的问题, 找到解决问题的办法。因此, 抓住了成本管理和资金管理这个中心, 把握住资金的流向和流量, 深化低成本控制, 就可以透过价值形态管理, 达到对实物形态的管理, 进而实现对整个企业集团的宏观管理。所以说, 财务管理是企业管理的中心环节。企业集团的高层管理者应当树立起以财务管理为核心的企业管理观念, 积极赋予财务管理的核心地位, 给财务管理以足够的重视, 把财务管理作为企业管理的“纲”, 充分发挥以财务管理带动各项管理的综合与组织作用, 形成以实现企业管理主要目标为方向的综合管控, 努力促使企业集团整体利益最大化。

企业集团总部是整个集团的战略规划中心、决策中心和投融资运营中心, 如何通过实施财务战略, 加强内部财务管理, 充分发挥上述功能的作用, 推动集团化发展、市场化运行, 本文就此作一探讨。

一、实施相对集中的财务管理模式

企业集团公司对集团内成员单位的财务管理模式分为集权式、分权式和分散式三种。集权式管理模式下, 财务管理决策权高度集中于母公司, 集团的人财物、产供销统一由母公司控制, 子公司的投融资、利润分配、职工薪酬、财务人员任免等重大财务事项由母公司统一管理。子公司相当于母公司的一个直属分厂或分公司。这种管理模式便于集团发挥财务调控功能, 完成集团统一财务目标, 但不利于发挥成员单位经营的灵活性和创造性。分权式管理模式下, 母公司对成员单位实行间接管理, 子公司在财权、业务和利益分配上有充分的财务决策权。这种管理模式提升了子公司经营积极性, 易于捕捉商业机会, 但不利于母公司及时发现子公司面临的经营风险和重大问题。分散管理模式下, 是在集团总部指导下强调分权基础上的集权, 是自下而上的多层决策的集权模式。这种模式既能发挥母公司财务调控职能, 能激发子公司积极性, 又能有效发现和控制经营者及子公司经营风险, 是很多企业集团追求的相对理想模式。企业集团应根据自身状况, 考虑股权份额、子公司性质、集团规模、经营风格等因素, 选择以上三种模式。

财务集中管理, 是企业集团财务管理的必然趋势和迫切需求, 也是目前世界上跨国公司普遍采用的主流模式。财务集中管理的核心是财务资源管理的集中, 即通过财务集中管理将集团企业的资源进行统一管理、调配、监控, 确保集团战略实施得到充分的资源保证和信息保证。要做到财务集中管理, 一是要构建科学的财务组织体系, 建立统一规范的财务管理和会计核算制度。根据集团的战略目标, 按照“统一领导、分级管理”的原则, 建立集权分权适度、权责利均衡的多级分层分权系统。二是要建立统一的资金管理体系, 成立资金管理中心, 及时掌握系统内资金流和财务信息流, 强化集团内企业资金结算的动态管理, 统一投融资渠道, 发挥结算功能、内部监控功能和资金融通功能。三是要实行财务主管内部委派制度, 以督促成员单位认真执行集团的各项财务制度, 确保其会计核算信息质量, 加强财务管理, 行使执行和监督的双重职责。

二、采用全面预算的财务管理方法

全面预算管理是现代企业管理中的重要组成部分, 能够将集团短期经营目标和长期战略目标有效融合, 将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化, 并使之得以实现的企业内部管理活动过程。全面预算管理是企业集团实现整合, 加强集权管理, 实现母公司对子公司内部控制的重要手段, 是一种具有战略性、全员参与的管理机制。实行全面预算管理, 对促进企业资源有效配置、实现企业目标、提高生产效率, 明确集团内成员单位各自的责权利, 实现企业集团的整体战略目标有着十分重要的意义。

全面预算管理以对市场需求的充分研究和科学预测为前提, 以销售预算为起点, 进而延伸到生产、成本费用及资金收支等各方面, 最终形成预计的财务报表。全面预算一般包括编制、实施、调整和评价等, 是企业实现科学化管理的重要标志。做好预算管理, 一是要在集团公司董事会下设立预算管理委员会, 负责预算的编制、修订和组织实施, 直接对董事会和监事会负责。二是要建立一套科学有效的预算管理指标体系, 而且要考虑到各成员单位经营实际, 不能千篇一律。三是要在分解和下达各成员单位的预算指标和管理目标的同时, 制定相应的激励与惩治制度, 确保集团预算目标的实现。四是要对预算执行情况按年度或季度进行考核评估, 对当期实际发生数与预算数之间存在的差异, 不论是有利的还是不利的, 都要认真分析其成因, 找到管理中的强项和弱项, 写明拟采取的改进措施, 总结经验与教训, 逐步使考核评价体系不断得到完善和优化。

三、运用信息集成的网络管理技术

相对于独立的企业个体, 企业集团在空间上、时间上和效率上都极大地增加了财务管理的难度, 极大地拓展了财务管理的职能。企业集团化管理模式不可避免地对企业经营的各种信息采集、提供、反馈或执行提出更高的要求, 加强信息资料的及时性、准确性、即读性和体系性建设, 是企业集团化管!理的一项非常重要的任务。

企业集团财务管理信息技术就是要搭建企业的财务管理信息平台, 以财务管理为核心, 将集团内所有的物流、资金流纳入系统统一管理, 实现财务与业务以及生产数据高度共享。

充分利用网络技术, 使得集团能以财务为核心梳理企业管理流程, 解决财务管理资金、物流、供应商、客户、市场等要素信息在时间、地域和人员上的差异, 使会计信息系统和管理信息系统有效集成, 实现会计信息与其他业务信息的全面共享, 财务管理的方法和手段更为先进、科学和高效。网络技术和数据共享可以保证问题及时被发现和得到处理, 真正做到事前有预测和分析, 事中有跟踪和监督, 事后有考评和记录。

四、实行科学有效的财务监控措施

企业集团财务管理体制探讨 篇11

摘 要：财务管理作为企业管理的核心，其体系的建立、机制的健全、体制的完善，在很大程度上决定着企业改革的成败。从理论和实践的结合中探讨企业集团财务体制这一重大课题，并提出了几点建议。

关键词：改革体制；银企合作；资本运营；信用评价；预警系统

1 改革财务体制，强化财务管理

2.1 机构调整

成立财务总监领导下的集团公司财务管理中心和会计核算中心，将管理职能与核算职能分开，使财务管理中心侧重财务管理，会计核算中心侧重实际核算。为了能从源头加强财务管理，在财务管理中心特设“核定室”，其主要职能是制定和完善成本费用标准，进行日常财务审核，参与合同评审。在集团公司财务管理中心和会计核算中心的领导下，下属分支机构的财务人员由集团公司统一派驻。

2.2 人员管理及考评体系

（1）建立竞聘上岗机制。

（2）实行全员委派制。

（3）强化人员考评体系。

2.3 制度建设

（1）推行全面预算管理。建立、健全公司内部约束机制，进一步规范财务管理行为，在集团公司范围内推行全面预算管理机制。

（2）实施资金授权管理。①计划内资金支出授权管理。②计划外资金支出授权管理。严格控制未列入资金收支计划的各项支出，根据计划外各项资金支出项目的金额、用途等实行“分级审核、一级审批”管理，即资金支出单位提出申请，经财务管理中心、财务总监核准后，由总经理审批。③对外投资、抵押及担保授权管理。集团公司各成员企业的对外投资、抵押及担保实行“集中统一管理”，根据对外投资、抵押及担保金额的大小，分别由总经理、董事会或股东大会批准。④建立资金审批和执行责任制。加强对资金使用的管理和监督，完善资金管理责任制度，实行资金授权管理办法，建立资金审批责任制，对于计划内及计划外资金支出，实行“谁签字，谁负责”的制度。对违反上述有关规定的，严格追究责任人的责任。

（3）实行资金统一结算。通过资金结算系统，将企业集团资金集中，减少资金周转环节，降低资金结算成本和使用成本，从源头管理“资金流向与流量”。对集团范围内的资金采用“集中管理、分别开户、分户核算”的原则在集团公司会计核算中心统一进行资金结算，形成资金池，调节集团公司成员企业资金余缺。通过资金管理，取得了显著的经济效益。

（4）强化报账审核制度。为加强集团公司财务管理，规范会计核算，集团公司会计核算中心对派驻各分支机构的会计资料实施报账审核制度。会计核算中心报账审核员根据业务职责，对分支机构的现金凭证、银行凭证、转账凭证等相关会计资料进行严格审核，审核所附原始凭证的真实性、完整性、合法性、合理性以及审批权限和程序的规范性等。

（5）实行代理记账。

2 开辟银企合作新模式，实现双赢和共同发展

在全球金融一体化的逐步深入以及我国加入世贸组织的大背景下,我国金融业面临着巨大的机遇与挑战。在此背景下,为满足客户投资理财领域的强烈需求，一些商业银行开始探索企业财务顾问业务,使之成为在分业经营、分业监管模式下介入资本市场、开拓投资银行业务的切入点与突破口。经中国人民银行批准,一种全新的包括企业投融资、改制上市、并购、债券及票据发行、资产重组、资产管理、债务管理和企业诊断等方面顾问业务的企业财务顾问业务已正式列入商业银行的营业范围,由此标志着银企之间的合作再上一个新的台阶。

所谓财务顾问,是指银行根据客户的需求,利用自身在客户、网络、资金、信息、人才等方面的综合优势,站在客户的角度,为客户的财务管理、投融资、兼并与收购、资产及债务重组、发展战略等活动提供的咨询分析和方案设计等服务。作为商业银行中间业务的一种,其最大的特点是专业化、个性化、量体裁衣,具有创新性。

财务顾问究竟能给企业带来了什么呢?

其一,增强企业的造血功能。银行给企业贷款,正如医生给一个病人输血,确实能解决企业发展中存在的一些困难和问题。但是,仅仅依靠这种输血功能,并不能使企业从根本上解决问题。财务顾问的及时推出,不仅解决了票子问题,而且企业发展有了新的点子,把票子用在点子上,让点子生出更多的票子,这就不是一般意义上的输血,而是帮助企业增强造血功能,给你输过血后再造血,而且是造出更多更好的血,这就能从根本上满足企业家发展的要求,达到做大、做高、做好的目标。

其二,提高企业的管理水平。商业银行在长期经营过程中形成客户资源、机构网络、资金实力、对外信誉等优势,是其他机构所无法比拟的。聘请银行利用自身优势,为优势企业提供策划、融资安排、资信调查和信息咨询等中介业务,以利于项目投资的专业化管理,进而提高企业的综合管理水平。

其三,增进银企之间的感情。过去,企业向银行贷款,一方给钱,一方付息,纯粹是一种经济关系、经营关系、利益关系。现在,商业银行一改过去那种我给钱,你付息的传统经营方式,将扶持企业不断发展壮大作为自己应尽的社会责任,通过财务顾问这一形式,千方百计为企业家投资理财出谋划策。面对财务顾问在企业发展过程中的一举一动、一言一行,企业家纷纷为之感动,银行与企业的关系由此得到进一步的增进,从而建立起一种新型的银企关系,打出了一副银企“双赢”的好牌。

3 加大资本运营力度，谋求新的经济增长点

在资本运营方面，根据被投资单位经济效益评价及拟投资单位投资前景分析，对资产进行有效整合。积极寻求参与金融业资本运营，实现企业资本与金融资本的有效结合，获取更多的投资回报。推进产权制度改革，通过积极探索以吸引外资扩充技术实力，吸收民间资本扩充市场资源，建立现代企业运营机制等，运用多种途径实现产权多元化和资产重组，通过产权制度改革实施战略调整和业务整合，把集团公司建成向国际型工程公司挺进的企业集团。

4 建立信用评价体系，规避信用交易风险

按照市场化运作的思路，经过调查研究和理论分析，以解决企业信用面临的现实问题为出发点，建立以“企业信用标识制度为核心、信用评价技术为支撑、信用信息系统为载体、有效运行模式为保证”的企业信用体系。

对公司本身及所有用户，根据以往信用状况，分类确定合理的信用政策，核定信用标准、确定信用条件和收账政策，并结合客户资信与货款回收状况，制定《客户资信管理制度》、《应收款回收责任分析诊断办法》、《催收款管理考核办法》等制度。通过完善的信用管理，达到以标准化代码识别不同客户信用等级，确定企业的信用政策，对应收账款实施有效管理，使企业的坏账损失减少到最低程度，从源头防范企业财务风险。

5 建立预警反应系统，从源头上防范经营风险

（1）凡涉及需要提供财务支持的公司决策，财务部门必须在规定的时间提供全面、准确、与决策相关的可靠性依据，满足决策系统对财务资料的需要。

企业集团财务报告管理 篇12

1 集中财务管理概述

集中财务管理是基于网络环境下实现集团财务统一核算、统一报告、统一管理制度的一种新的管理理念和模式。集中财务管理就是信息集中, 利用信息技术构建网络平台, 实现集团集中监控和集团规模经济达到企业集团内各公司之间资源共享、合作共赢、共同发展。即由集团总部统一设立“一账式”会计账簿, 统一制定会计科目、人员权限、业务流程等。各子公司在上级公司规定的范围内增设会计科目、人员等, 基于互联网在异地独立录入数据, 电子数据集中存储于集团总部数据库, 并由集团总部统一结账、编制会计报表。“集中财务管理”不等于“集权”管理。它是在信息技术的支持下, 通过数据集中、信息集中, 使企业集团内各公司的数据、信息更加集中, 透明。通过“控制权”参数的设置, 在集团不同层级上合理设置“控制权”, 实现“集权”与“分权”统一。各级管理者在自己的权限范围内跨越时间和空间, 对企业集团成员进行实时控制, 做到集中于咫尺之内, 监控于天涯之外。

2 企业集团资金管理模式中的利弊分析

相对集中的财务管理其实就是集中资金的管理。目前, 我国企业中的资金管理模式一般分为两种:一种是组建集团财务公司;另一种是成立集团内部结算中心或者是内部银行。

2.1 组建集团财务公司的利弊分析

一般企业集团建立财务公司的目的是为了加强企业资金管理, 财务公司能够促进集团的集约化管理, 提高公司的经济效益, 调节余缺, 以达到公司效益的最大化。与此同时也能有助于开拓市场, 提高企业的竞争力和市场地位。但是, 财务公司也有着不利的方面。比如说, 一是增加赋税, 因为财务公司作为一个独立法人, 它必须按照金融企业对外纳税, 这无疑是增加了企业的赋税负担。二是财务公司必须接受中国人民银行和银监会的监督和管理, 在企业法人治理、业务操作、风险管理等方面都有严格的要求。三是财务公司的成立要求相对比较高, 在银监会的有关条例中对于财务公司的成立条件有了很大的提高, 制定了一系列的硬指标。比如说, 申请的前一年, 母公司的注册资金不得少于8亿元人民币, 按照规定表核算企业总资产必须不得少于50亿, 财务风险比较大。这就要求企业不但要满足构建财务公司的条件, 还要具有比较雄厚的经济实力, 较高的金融管理水平。

2.2 成立企业集团内部结算中心或内部银行的利弊分析

结算中心的作用是企业通过资金结算这个管理机构来协调整个资金流向, 它是随着企业集团发展的金融管理需要自然而然产生的。它有利于资金的合理安排, 有利于集中企业财力, 减少银行的贷款和利息, 减少资金的体外循环, 加快资金周转。但是由于结算中心只是集团内部的一个资金管理机构, 它没有财务公司投资和对外融资等功能, 所以结算公司很难发挥其潜在的功能;而且结算中心管理一般比较薄弱, 银监会对其监督不是十分严格, 所以如果管理不善, 不能建立起完善的资金管理机构, 结算中心不仅不能发挥其应有的功能, 还会导致内部财务混乱, 债务关系不清楚。因此集团应该严格要求规范其金融内部管理, 建立完善的管理制度, 提高管理人员素质, 这样才能充分发挥结算中心的功能与作用。

3 集团企业集中财务管理体制的运行

为了集团集中财务管理体制能够有效的运行, 企业集团必须对财务机制、财务组织机构、财务制度等方面进行创新和改革, 制定相关的有效措施。

3.1 建立完善的监督管理机构

集团公司应该对其子公司进行有效的监督管理, 监督的主体主要有财务总监、审计部和总公司的财务部。财务总监对于子公司的整个财务流程采取整个过程的监控, 其工资和人事关系完全落实在总公司, 和子公司没有任何利益关系, 行使财务监督权, 保证监督的公正、独立和有效。总公司财务部要定期或者是不定期的对子公司进行财务审查, 审计部以达到财务监控的目的。

3.2 实行财务人员委派制

为了更好的确保集团企业财务管理的有效进行, 降低公司之间的财务信息不对称性, 有效解决各种矛盾, 总公司应该对子公司的人员实行统一集中的管理机制。集团内部人员的委派可以先从发展比较好的子公司实行, 取得良好的成功经验以后, 在整个集团全面实行。集团公司的财务部主要行使人员委派的管理权, 对于人员的业绩考核、上岗资格、职务任免、后续教育等进行检查和监督。

3.3 完善集团财务组织机构

集团的财务部是整个集团的财务管理中心, 实施对整个集团的资金筹备、分配和运用的统一管理和战略决策。为了确保整个集团内部的资金正常流动, 实现对集团的统一管理, 应该设立会计审核机构和财务管理机构。子公司应该在总公司的指导下, 根据财务工作垂直管理的要求, 按照财务职责进行合理的分工, 考虑与总公司的业务对口和信息的交换, 设立各种财务室岗位。

摘要：在企业管理之中, 财务管理是中心环节。对于企业来说, 资金是整个企业的命脉, 正常有效的资金运转能促使企业良性循环, 实现集团利益最大化。因此建立一套完善科学的财务管理模式是企业发展的客观要求, 也是现代企业制度的有利保障。

关键词：集团,财务管理,集中,新模式

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