企业集团财务控制系统论文

企业集团财务控制系统论文（精选12篇）

企业集团财务控制系统论文 篇1

摘要：财务控制作为现代企业管理水平的重要标志, 企业集团通过财务控制, 运用规范化的控制手段, 得到可靠的信息, 使管理更有效。但在实践中, 企业集团大都存在子公司、分公司财务信息失真、子公司财务行为缺乏监督、在共同事项上不能实现集团公司的规模经济等问题。如何改善和加强企业集团财务控制, 完善企业集团治理机制, 提高财务资源配置与使用效率, 就显得尤为重要。本文就企业集团财务控制中存在的问题和解决的思路谈几点建议。

关键词：企业集团,财务控制,问题,对策

企业集团通过财务控制, 运用规范化的控制手段, 以得到可靠的信息, 使管理更有效。企业集团财务控制既是一个理论课题, 又是一个操作性很强的实践问题, 随着经济发展, 企业财务控制上存在的问题逐渐暴露出来, 如无法对成员企业进行有效的财务监控, 无法防范经营者的短期行为, 无法实施企业集团财务战略等等问题。本文在对我国企业集团财务控制体系进行分析的基础上, 针对出现的问题探索出了相应对策, 旨在为具有相似问题的集团提供借鉴。

一、集团财务控制的内容

财务控制是指对企业的资金投入及收益过程和结果进行衡量与校正, 目的是确保企业目标以及为达到此目标所制定的财务计划得以实现。其总体目标是在确保法律法规和规章制度贯彻执行的基础上, 优化企业整体资源综合配置效益, 厘定资本保值和增值的委托责任, 是企业理财活动的关键环节, 也是确保实现理财目标的根本保证。

二、企业集团内部财务控制存在的主要问题

(一) 企业集团组织机构对财务控制影响问题

企业集团是以公司制为基本组织结构形式, 以母公司为核心的独立的企业法人联合体, 基于现代企业制度及公司治理结构, 企业集团要进行财务控制首先要有组织机构上的保证, 财务控制的主体应该是公司的董事会, 判断一个董事会是否合理有效, 关键在于董事会的人员组成。实践中母公司董事会人员的构成上, 往往全部是集团的高层领导, 起主要作用的也是这个利益群体, 职工代表的监督形同虚设, 这样的人员结构不利于董事会形成科学的决策机制。在机构设置上集团总部缺乏战略委员会、专业委员会等, 因而政策的制定仅仅依靠某个部门的力量, 没有业务部门的技术、信息支持, 从而导致政策的可靠性及可行性不高

(二) 财务控制中存在的问题

企业集团财务控制基本表现为资本与人员两种控制关系, 在控制体系中存在的问题有:

1、资本控制

企业集团资金管理大都采取财务公司或内部结算中心等集中管理模式, 财务公司或结算中心负责集团公司的资金监控、内部结算以及对子公司提供短期贷款等职能, 这种管理模式提高了企业集团资金的使用效率, 但在信贷上, 内部借款由集团董事会决定, 由于缺乏风险分析控制部门, 往往形成事实上子公司依赖母公司, 短期借款变成长期借款, 因此内部借款风险较大。

2、人员控制

企业集团一般是通过任命经理人员、董事长以及使用年薪考核来实施人事方面的控制, 虽然这种方式能够确保经理人员的素质, 并对下属公司保持一定的影响, 但母公司任命的经理人员可能因为不完全了解当地的情况而无法胜任。对子公司委派财务部门负责人可在一定程度保证会计信息的真实性, 但由于委派人员不参与所在单位的决策及经营, 无法对子公司形成有效的财务监督。

(三) 财务预算管理存在的问题

预算制定是计划未来工作的过程, 是工作计划的量化体现。但其目标的确定是预期的, 有很大的主观成分。很多企业集团对预算重视不够, 考虑预算过于简单, 缺乏可靠的依据。另外预算执行的方式往往是采用自上而下压任务式, 缺乏自下而上的反馈机制, 部分企业集团即使有反馈功能, 但相对于外部环境与内部经营活动的变化来说, 仍有其滞后、不灵活的一面, 使得预算执行、预算调整、预算分析和预算考核等预算的管理功能不能很好的实现。

(四) 财务监督存在的问题

1、未能充分发挥资金管理的作用

企业集团财务公司或资金结算中心承担为企业集团经营筹措、融通资金的功能, 但由于融资手段单一, 往往难以满足企业集团对长期资金运用的需要, 出现了长短期资金来源与资金运用的“错位”, 不利于进一步加强对企业集团技术进步的支持, 财务公司或资金结算中心没有发挥其在企业集团中资金监控方面的作用。

2、未能充分发挥审计监督作用

有些集团化企业制度约束体系已基本成型, 实现了财务控制和会计控制的结合, 但是在审计监督环节缺乏独立性和权威性。另外内部审计以财务审计为主, 缺乏对集团整体进行符合性审计, 使集团母公司无法通过内审部门对内控制度审核发现潜在风险。

三、对企业集团财务控制中存在的问题提出改进措施

(一) 完善组织机构设置

针对组织机构不健全的问题, 企业集团总部董事会下面可分设各类委员会如战略发展委员会, 财务委员会、经营委员会等, 委员会成员一般由董事组成, 一个董事可参加若干个委员会, 并吸收分支机构及子公司的负责人或其授权代表担任委员, 由母公司法定代表人担任主任委员。同时企业集团可引入独立董事, 保持一定数量的具有专业知识、经验丰富的、并具有独立判断能力的独立董事, 独立董事可在审计委员会担任主要成员。

(二) 加强财务控制工作

1、资本控制

应建立信用评价机制, 对子公司的内部借款引入银行的信用风险管理办法和责任追究制, 加强内部借款的风险管理。

2、人员控制

作为母公司经营者的代表, 委派人员需要从母公司总体的管理政策、目标与章程出发, 对子公司经营者行为实施监控, 并通过母公司的授权对子公司决策行为与母公司控制制度的符合性做出分析判断。母公司委派的财务负责人与任命的总经理互相监督, 确保母公司管理政策、目标的有效贯彻以及制度的严格遵守。

(三) 加强财务预算管理工作

预算管理是一种公司整体规划和动态控制的管理方法, 它建立了必须共同遵守的行为规范, 是对公司整体经营活动的一系列量化的计划安排。预算管理包含利润预算、成本预算、费用预算、资本性支出预算等等。在集团财务控制上使用预算作为有效的管理工具和财务控制的主线, 首先, 要完善预算管理系统, 建立良好的沟通渠道, 采用自下而上和自上而下相结合的方法, 加强沟通以强化公司战略执行。其次, 规范预算的编制、预算调整、预算分析和预算考核的流程, 及时监控企业的运营活动, 实现公司的战略目标。

(四) 完善公司的财务控制监督系统

1、加强资金管理

加强财务部门相关工作之间的信息沟通, 及时发现可能的风险, 并定期评价财务控制结果。如资金控制中对未达账项的管理, 异常的成本支出, 这些情况在会计核算环节无法及时发现, 而在资金控制环节发现后, 需要及时与会计核算进行核实, 调整不真实的会计处理修正会计信息。

2、加强审计监督

企业集团设立内部审计部门, 隶属集团公司审计委员会管理, 以加强对子公司的财务审计、年度审计和子公司经营者的离任审计, 确保能够及时发现子公司经营风险问题;同时利用外部审计对集团内部控制制度、经营管理风险、资金及其他生产要素的利用效率等进行评估, 以进一步降低集团化企业经营风险和财务风险。

财务控制系统由于其特性, 选择相对集权的财务控制更有利于企业集团的资源配置, 在加强和完善企业集团财务控制问题上, 本文从四个角度入手, 为我国的国有企业集团财务控制提供一种思路, 旨在具有相似问题的集团提供借鉴。

参考文献

[1]阎达五, 张润君.会计控制新论——会计实时控制研究[J].会计研究, 2002, (04)

[2]史蒂芬P., 罗宾斯.管理学[M].北京:中国人民大学出版社, 2001

[3]罗谨琏/企业绩效的人力资源整合[M].上海:同济大学出版社, 2000

企业集团财务控制系统论文 篇2

组织控制涉及的方面很多，比如企业集团内部职能机构的设置，可以根据不同的职能分别设置为融资部、投资部、结算部、综合部等。在这里，我们只来讨论结算中心、财务公司及财务中心，这是因为这三种组织形式本身就是随着企业集团的发展特别是适应财务控制的需要而逐渐完善的，是企业集团特有的且对其财务控制功能的发挥有重要影响的组织形式。

1，结算中心

财务结算中心是企业集团内部设置的，由母公司负责具体运作、经营，以管理、协调集团内部各成员企业资金为主要业务的职能部门。它受企业集团各成员的委托进行资金管理，由母公司的财务管理部门负责具体运作，在行政上是企业集团设立的负责集团资金管理的职能机构。财务结算中心在集团内部具有相对独立性。它虽然是母公司的一个职能部门，但由于它受集团各成员管理资金的委托，同时又由母公司的财务管理部门负责具体运作，因而既有一定的中立性又有相对的权威性。

作为集团财务控制生要手段的财务结算中心，除了与外部银行相类似地完成在企业集团内的结算、信贷、出纳等职能之外，应该能及时分析各单位经营状况，为管理决策一内部业绩评价提供更多的支持。财务结算中心的职能主要有6个方面：资金管理、资金融通、资金结算、风险防范、资金运作和资金计划。

财务结算中心的基本模式是企业资金集中统一管理，统一对外筹资、纳税（部分财务结算中心统一采购重要原材料，统一固定资产投资及管理）；内部单位有偿使用流动资金，在财务结算中心存款贷款，并通过财务结算中心对内外办理结算。在企业集团中，财务结算中心充当着内部资金控制的实施者。财务结算中心在资金控制方面发挥作用的重要性已经超过了传统的提高资金运用效益的作用，内部控制的意义更为重大。

企业集团的财务结算中心可以依据集团在管理体制上对集权与分权的不同选择，而采取不同的管理方式。当集团倾向于集中控制时，应采用集中度高的管理方式，这时运用的主要措施有：收入统一管理，即可以将成员企业的收款事项统一由财务中心办理，防止收入分散造成资金失控；统一资金的使用，即集团内资金的支出由财务中心统一安排，如统一主要原材料采购等重要资金使用，以控制资金需求，可以减少采购费用，获得价格的优惠等。当企业集团倾向于分权管理时，应减少在资金控制权限方面的统一事项或集中的程度。这时可以采用统一信贷及税务、办理内部往来结算、开展内部融资等，一方面减少资金占用，另一方面可以控制成员单位的资金运用。

选择财务结算中心的管理方式时，应考虑企业集团的实际情况。集权模式可能适用于集团中各公司地理位置比较集中，各子公司之间关系紧密，集团领导层决策手段优进、管理水平高或集团规模不太在的情况，以保证集权的管理层能够灵活反映快速决策，而管理控制成本较低。相对分散的财务结算中心模式适用特大型企业集团，各子公司在生产经营内容上有较大差异，由于构成企业集团各单位资金集中存放在财务结算中心，各单位能过财务结算中心互相调剂资金余缺，并把内部结算过程中占用的资金留在“体内循环”，从而节约了流运资金占用，降低了企业集团因对外流动资金贷款造成的财务费用。

简析企业集团财务控制 篇3

一、目前企业集团财务控制方面反映的问题

1、企业集团治理结构欠规范，所有权缺位。目前，企业集团大多都建立了现代企业制度和必要的法人治理机构，但传统管理体制的影响根深蒂固，加之企业发展时期各项配套措施的不健全以及各种利益主体的相悖，有的企业集团公司和子公司在财务方面名义上是分开的，但实际上还是一家，从产权上根本分不清资产和债权的归属。在企业集团的财务控制中，企业集团公司把子公司当成没有成本的提款机，使得企业集团公司在行使财务控制权时，免不了会发生矛盾。同时，目前我国一些国有企业集团大都是靠行政命令组建的，由于他们不是自发形成投资与被投资关系，且股权结构单一，有的虚假投资导致产权控制不到位，管理软化。股东会、董事会、监事会形同虚设，起不到应有的作用。

2、企业集团财务控制体系不完善，财务政策缺乏一体性，各成员单位逆向选择严重。企业集团规模巨大、管理层次多、利益关系复杂，因此，企业集团的财务控制需要完善的控制体系和政策。而目前一些企业集团公司本身没有建立起贯通母子公司的财务控制体系，缺乏全过程的财务控制，监管不到位，监督力度不足，更为严重的是企业集团内部形成了多级投资中心和日益被扭曲的利益主体，企业集团公司丧失了集中配置资源的能力。

3、机构庞大，职责不清，管理链条过长。一些企业集团是内部多级法人制，依据计划行政体制设置机构，施行多层级管理控制，职能机构间职责不清，管理链条过长，财务控制成本高，控制应变能力差。

4、激励约束机制不完善，子公司缺乏活力，经营者积极性不高。建立完善的激励约束机制，是充分调动经营者积极性，完善财务控制的必要手段。但我国企业集团，产权结构和资本结构单一，企业集团公司多数是国有独资公司，子公司多数是被100%控股或绝对控股，由于历史或法规的限制，未形成完善的股权激励和约束机制，经营者的利益未能与子公司及员工利益真正结合起来，未能与企业经济效益真正挂起钩来，子公司缺乏活力，从而影响了其才能的真正发挥。

5、事前预算和事中控制乏力，财务事后控制走形式。目前，相当多的企业集团尚未建立健全预算管理制度，事前预算无从谈起。企业集团虽有了预算制度，但没有将其作为企业集团生产经营管理的依据，形同虚设。还有一部分企业集团预算不科学，缺乏严密的计量标准和考核依据，成本费用控制乏力。许多集团公司在事前决策形成之后，对于财务管理工作，往往只立足制订出全年的销售收入、成本费用、目标利润等几个总括性指标，没有与日常事中控制相结合，进一步编制出据以进行控制管理的月份、季度、年度财务预算。有的企业集团事后审计监督走过场，缺乏可行的考核办法，账面利润看似不少，但应收账款居高不下，不良资产有增无减，资金运作困难。

6、企业集团资金分散，使用效率低下。由于企业集团内部各子公司都设有自己的财会机构且都开有银行账户，各自占用一定数量的闲散资金，不可避免地造成了企业集团中资金的分散、沉淀与闲置，加剧了企业集团资金的集中管理与内部多级法人资金分散占用的矛盾。造成一方面大量资金闲置、沉淀，另一方却忙于筹集急需的小额资金，调剂给资金短缺的子公司。致使银行贷款余额居高不下，财务费用有增无减，资金整体利用效率低下。甚至有的企业集团资金流向与财务控制完全脱节，出现资金“体外循环”现象。

7、投资失控，投资效益差。目前，我国各企业集团的子公司大多实行独立经营，单独核算，对于项目投资具有较大的自主决策权。而子公司在进行决策时，往往从自身利益出发，不考虑企业集团整体利益，对部分投资项目不进行科学论证和合理评价，投资项目效益不佳。

8、企业集团财务战略不明确，财务控制协同效应差，没有形成规模效益。大多数企业集团的财务战略搞的是多元化的战略，把多元化看成是分散风险，提高竞争力的最有效战略。但企业集团在搞多元化战略的同时，忘记了自身的专业化优势，导致投资分散，各子公司的产品互不相连，各自为战，使企业集团公司失去了协同效应，丧失了规模效益。

9、企业集团财务控制制度行为短期化。企业集团财务控制行为短期化，甚至朝令夕改，导致子公司无所适从，对企业集团失去信心，母公司也丧失了威信。

10、管理方法陈旧，手段滞后，信息缺乏准确性。许多企业集团的各子公司，还是沿用过去的靠上报财务报表和口头汇报的方式，来反映企业经营情况和财务状况，会计核算随意性大，财务会计信息容易失真，集团公司很难及时了解掌握各子公司的财务动态，信息滞后、效率低下，财务风险和经营风险无法有效预见和控制，难于进行准确的决策。

二、企业集团财务控制存在问题的成因

1、企业集团追求多重目标，导致财务控制弱化。国有企业的目标并非仅仅是利润最大化，同时兼有政府的职能，如扩大就业和政治稳定等。另外，从控制和控制权收益的角度分析，企业集团领导人一般喜欢把企业做大，而非作强。同时，在企业集团各层级高级管理人员中，有着通过扩大公司规模提高自身地位和收入的动机。

2、“人治”的成分多，“法治”的成份少。组织冲突导致财务失控这一问题的表面是企业领导力的衰弱，实质上是企业管理阶层合法性的衰弱。同时，目前优秀人才在企业集团中的业绩和贡献，往往难以被公正的评价，不能通过正常的渠道，在制度体系内公平地解决回报问题。

3、管理能力滞后于企业集团发展，整体财务战略得不到认同。根据企业成长理论，企业在做大规模的同时，管理能力一般会滞后于企业的发展。同时，随着企业规模扩大至企业集团，企业内部开始争夺权力或内耗，整体财务战略得不到各子公司认同。

4、虚假关联交易。企业集团公司存在着大量关联交易，甚至有的是虚假的关联交易，为财务失控提供了便利。

三、明确企业集团财务控制的基本思路

1、清晰产权关系。产权关系是企业集团母子公司之间内在的本质的联系，母子公司之间只有存在真实的投资与被投资关系，才能形成真正经济意义上的企业集团。

2、明确权责。集团内部的各个机构都要建立完善的责任制。每个机构都应是一个责任中心，或为投资中心，或为利润中心，或为成本费用中心，各负其责，各伺其职。这种机制的建立一方面可充分调动企业的经营积极性，企业可根据市场的变化，自行调整经营策略，提高企业的市场应变能力；另一方面可提高管理效率。使管理形式由垂直多级式向扁平式发展，解决管理机构庞大、管理链条长、管理效率低的现状。

3、运用科学的管理方法。随着市场经济的不断完善与发展，作为企业的经营者必须充分认识市场规律，遵循市场规律，运用科学的方法管理企业。

四、完善企业集团财务控制的对策

1、财务控制要以人为本。企业集团的财务控制，要和文化控制相结合，要树立现代财务意识和理念，统一企业的价值取向，建立规范的财务控制体制，走上持续做大做强的道路。

2、进行股本结构控制。集团公司可根据各子公司的生产产品、经营领域以及对集团公司的重要程度，决定其投入到各子公司的股本比例。对集团有重要影响的子公司可考虑全资控制；而关联程度相对低一些的子公司可考虑控股。控股又可分为两种：一种是绝对控股，另一种是相对控股。母公司还需要根据自己的实力来通盘考虑其投入到下属公司的整个投资额以及投资的分散程度。

3、完善公司治理结构。完善企业集团治理机制，通过派驻董事、监事参与下属成员企业的决策与监督，强化董事会的决策职能和监事会的监督职能，健立与现代企业制度要求相一致的投资管理模式，加强内部控制。

4、加强风险评估及控制手段。由于经营规模大，经营产品和主体多元，企业集团应形成统一的控制模式或控制手段，建立统一的风险预警机制，加强企业集团内部控制。

5、完善各项指标考核体系。集团公司可参照子公司的历年盈利水平，结合子公司的实际情况，确定各子公司比较合理的投资回报率，核定各子公司的利润指标，促使各子公司在资产保值的前提下，达到资产增值的目的。同时，应将子公司所获利润要按一定的投资比例返回母公司，以满足集团公司长远发展的需要。完善各项财务指标执行情况的指标管理体系，使考核和监督控制体系不断完善和科学化。其主要指标包括：现金比率、经营净现金比率、流动比率、不良资产比率、资产损失比率、净资产收益率等。

6、财务控制的长期制度化。在企业集团财务控制制度优化中需要一个长期博弈过程，变短期的企业集团行为为长期的企业集团行为，营造一个长期的行为环境，消除企业集团内部冲突的因素，加强企业集团内部合作与协调，减少财务政策运行的过程中与目标的偏差，降低财务失真的频率与幅度，进一步提高企业集团行为的效率。

7、加快信息与沟通平台建设。引用先进的信息控制系统，统一企业集团信息系统，消除信息障碍和信息化水平参差不齐的现象，解决企业集团中存在着严重的信息阻塞和信息不对称现象，减少实施内部控制障碍。

8、健全内部监督机制。设立内部审计机构，完善内部监控制度体系，公司领导层要提高对内部审计机构的重要性认识，强化内部审计机构的独立性，加大内部审计对公司管理者的内部监督作用，增强企业集团的内部控制能力。

企业集团财务控制系统论文 篇4

一、明确投资者、经营者及其他相关人员的管理权限和责任

修订后的《通则》第十二条、第十三条明确规定了企业投资者和经营者财务管理职责的主要内容,企业应当依照相关规定建立起财务决策制度,明确投资者、经营者及其他相关人员的管理权限和责任,建立财务决策回避制度,明确决策规则、程序、管理权限和责任等。对投资者、经营者个人与企业利益有冲突的财务决策事项,相关投资者、经营者应当回避。企业在接受外部投资、筹集权益资金、对外担保、捐赠、资产重组、决定经营者和职工报酬、进行利润分配等重大财务事项方面、成本费用支出和控制以及其他日常财务工作方面,应当建立起内部财务管理制度,明确不同级别的领导层、不同岗位的执行层等各相关方的审批权限和责任,履行内部决策程序和必要的报批手续,从制度上控制和防范财务风险。

此外,企业应逐步推行财务预算管理制度,每年年初编制下达财务收支预算、设备购置预算,在预算执行过程中,注重对预算执行情况进行及时的分析和检查,对预算外的成本费用支出和设备采购项目需要经过相关部门和领导履行必要的审批手续。在日常工作中,应制定《差旅费管理办法》、《会议经费管理办法》、《大型设备、仪器采购管理办法》等内部财务管理制度,以及委外合同款项支付审批手续、个人借款审批权限等规章制度,并明确规定相关各方的审批权限和责任,规定有关业务需要履行的内部决策程序和必要的报批手续,以从制度上控制和防范财务风险。

二、合理评价风险与收益

修订后的《通则》第四章资产营运中在资产机构、理财、从事代理业务等方面多次提到合理评价风险与收益、控制风险等相关内容。企业应当根据风险与收益均衡等原则和经营需要,确定合理的资产结构,并实施资产结构动态管理。企业应当在内部资金调度控制、应收账款管理、选择供应商、大宗采购、固定资产管理等方面,明确各项业务的条件、审批权限和程序,落实责任,减少损失,尽可能地降低和防范各项风险。此外,修订后的《通则》第三十条规定,“企业从事期货、期权、证券、外汇交易等业务或者委托其他机构理财,不得影响主营业务的正常开展。”这就要求企业应当合理、全面地评价上述各项业务在资金、资产、人员、时间等方面对主营业务的影响程度,按照风险与收益均衡原则,有选择性地开展上述业务,从而控制风险。

三、建立企业财务预警机制

修订后的《通则》第六十三条规定,“企业应当建立财务预警机制,自行确定财务危机警戒标准,……及时沟通企业有关财务危机预警的信息,提出解决财务危机的措施和方法。”《通则》指出,企业可以自行确定财务危机警戒标准,重点检测经营性净现金流量与到期债务、企业资产与负债的适配性。笔者认为,企业建立财务预警机制可以分为两大类,一是以事先制定的财务预算为标准制定预警条件。企业可以根据各预算项目在财务体系中的不同作用和地位制定不同的预警条件,可以制定绝对数预警,适应于工资及各项附加、水电气暖物业费、电话费等各年度变化不大、可以直接比较的可控成本;也可以制定相对数预警,适应于随生产经营情况变化较大的项目,如差旅费、材料费等。二是对各项财务指标的变化进行预警。财务指标包括偿债能力指标、营运能力指标、盈利能力指标和发展能力指标,具体包括流动比率、应收账款周转率、净资产收益率、总资产收益率等二十多个指标,每个指标在不同的行业都有不同的评价标准,企业可以结合行业评价标准并根据自身特点制定不同的预警条件。当某个数值或指标接近或超过预警条件时,财务部门应向相关部门领导、经理层领导或者董事会等各个级别的相关人员发出预警,采取相应的应对措施,以有效控制财务风险。

四、不相容职务分离

修订后的《通则》第十条提到了企业按照不相容职务分离原则控制财务风险的内容,在资金筹集、资产营运、成本控制的章节里也多次提到企业在实施某一相关工作时应履行内部审批手续,落实有关经营、管理、决策、执行等各个环节的财务责任,比如,第十五条规定,“企业依法以吸收直接投资、发行股份等方式筹集权益资金的,……履行内部决策程序和必要的报批手续”,第二十三条规定,“企业应当建立内部资金调度控制制度,明确资金调度的条件、权限和程序”。这些规定都对企业不相容职务分离提出了较高的要求。不相容职务分离的核心是“内部牵制”,即企业在设计、建立内部控制制度时,首先应确定哪些岗位和职务是不相容的,其次要明确规定各个机构和岗位的职责权限,使不相容岗位和职务之间能够相互监督、相互制约,形成有效的制衡机制。

企业财务风险控制 篇5

财务风险控制系统包括识别和评估财务风险、财务目标、财务规划和控制。在制定财务风险管理目标时应注意根据企业的目标，强调平衡风险、达到预计的利润、财务风险识别和评价，综合运用各种方法，注重资金的时间价值，重点考虑资金的收付情况;评估业务计划需要完成的框架，使得企业总体财务目标与框架一致。控制和实施金融风险是财务风险管理的关键，必须处理财务风险之间的关系和企业发展阶段。并遵循这些原则，我们可以保证科学性的决策和程式化，有效防范财务风险。

内部控制制度是为了保护资产，检查账簿交易的准确性，而在该公司内部采取的措施。包括必要的制度和措施，旨在提供合理保障以实现企业的目标。良好的内部控制系统可以提高效率和防止资源流失;对外可以提供可靠的报告;促进企业合规经营、财务报告的好处有一个可靠的结果，所以内部控制系统在过程中是一个必要的环节。财务风险管理经常使用的风险内部控制体系，建立了一个科学系统的预算管理，合理控制现金流，客户信用评级制度，建立财务指标预警和内部审计系统。

内部控制制度一般应包括财务会计系统、内部审计制度、人事管理系统、营销系统和采购系统等,这些规则的具体制度取决于企业行业的性质、大小和其他因素。详细设计的系统必须建立在具体的公司来操作。

论企业集团的财务控制 篇6

摘要：企业集团是一个多法人的联合整体，母公司与子公司之间的血缘纽带是资金。从本质上来说，整个企业集团是一条资金链，出资人将资金委托给母公司，母公司又将资金委托给子公司，通过此方式，出资人的资金通过多层委托代理关系分布到集团中的各个成员企业。这个过程中可能引发一系列的委托代理问题。出资人要求自有资金保值增值，必然会要求集团母公司对资金的使用和成员企业的财务状况进行必要监督，而集团母公司从整个企业集团的整体利益考虑，为避免各成员企业出于自身利益而损害集团长远战略的实施，也会对成员企业采取约束和激励手段进行控制。因此，母公司必须对其所出资本进行控制，这种控制既不能干预子公司的经营权，又必须维护出资者的资本权益。

关键词：企业集团财务控制

1 企业集团财务控制的概念

企业集团财务控制是指在出资者所有权及企业法人所有权基础上产生的，为保证企业集团整体财务价值最大化的实现而由集团公司董事会和母公司对财务资源和人力资源进行的一系列约束和激励手段。单体企业财务控制目标主要是控制财务活动的合规性、合理性，而企业集团的财务控制主要是母公司对子公司的财务控制。其目标可以概括为以下三点:首先是降低代理成本，即降低因经营者等代理人不负责任、偏离母公司目标而发生的成本；其次是促使企业集团总体战略目标实现，即企业集团财务控制是围绕集团整体战略的制定、实施而采取的一系列措施；再次是要对企业集团整体财务资源进行整合优化，以实现资源耗费最小、资源利用率最高、企业集团整体价值最大。

在我国，集团是改革开放以后才逐步产生和起来的，上世纪80年代初，国有企业在政府推动和利益驱动下，向外寻求那些与它们在上有内在联系的企业联合，从而形成横向经济体，这是企业集团的初始形态。随着我国市场经济的初步确立，企业集团的组建和运行逐步走上了由市场引导和支配的轨道，企业规模越来越大。然而在企业集团控制的资产急剧膨胀的同时，也造成了企业集团内部财务、业务、投资、人员等一些方面的失控。

2 企业集团财务控制存在的问题

目前来看，我国企业集团财务控制中存在的问题主要有：

2.1 企业集团追求多重目标，导致财务控制弱化 国有企业的目标并非仅仅是利润最大化或企业最大化，同时兼有政府的职能，如扩大就业、维护秩序和稳定等。不少企业集团是在政府的撮合下形成的，这种以好带差、“拉郎配”式的企业集团为日后企业的发展埋下了不少隐患。从控制和控制权收益的角度分析，企业集团各层级的领导人一般喜欢把企业做大，而非作强。因为在企业集团各层级高级管理人员中，尤其是经理对于公司的资源有相当的控制权，这为各层级高级管理人员的“在职消费”提供了可能。在职消费把公司的生产性资源转换为非生产性资源。同时，经理有着通过扩大公司规模提高自身地位和收入的动机。因此，经理有着过度投资的冲动。

2.2 “人治”的成分多，“法治”的成份少 组织冲突导致财务失控这一问题的表面是企业领导力的衰弱，实质上是企业管理阶层合法性的衰弱。在财务控制方面，企业集团在组建和运行中，原有的财务控制的目标、体制、等随之发生变革，其权利构架和利益格局随着集团资源和资本的扩张、多层次管理权的划分会重新洗牌。在企业原先形成的管理惯例中，财权的获得和利益上的分配更多的靠资历和关系。企业在成长为企业集团后，必然导致后来的优秀人才不断加盟，其业绩和贡献使其有了更多权力和利益的诉求，加之其贡献和能力往往难以被公正的评价，不能通过正常的渠道，在制度体系内公平地解决回报问题。

2.3 管理能力滞后于企业集团发展，整体财务战略得不到认同，导致财务失控 根据企业成长，企业在做大规模的同时，管理能力一般会滞后于企业的发展。整体财务战略得不到各子公司认同的原因在于，随着企业规模扩大至企业集团，企业内部开始争夺权力或内耗，这些都与企业的财务控制不力或失效紧密相关。

2.4 虚假关联交易 企业集团公司存在着大量关联交易，甚至有的是虚假的关联交易，这就为财务失控提供了便利。究其原因是多方面的，一是由于企业集团法人治理结构不完善，母子公司经营者出现逆向选择，或者是偷逃国家税收。二是企业集团存续公司的生存困难也是导致这一老问题的新原因，被剥离出来的企业集团公司的服务公司、企业集团公司的保障公司(从幼儿园到火葬场)等组成了存续公司。为了维护这些公司的稳定，企业集团公司和控股上市公司做了大量的关联交易，也违规占用了上市公司的大量资金。

3 企业集团财务控制的策略

企业集团的财务控制看似是对各公司经营层的控制，但是主要的交易事项最终都要转化成资金的形式，因此对于资金的管理应当是企业集团财务控制的核心。那么如何将财务控制权在各层次的财务控制机构进行很好的分配以及对资金进行妥善的管理，企业集团应该结合信息技术，制定一整套管理制度，妥善处理集权与分权。对此可以采取如下措施：

3.1 确定预算体系 首先是由董事会根据企业集团的长远战略，结合各公司及其所在行业的情况制定当年的业务预算，即依靠什么业务完成预算及完成多少预算。母公司及子公司的财务部门在其中应该起辅助作用而不是主导作用。董事会作为出资人代表，在制定预算时应听取专家的意见，避免预算的盲目性。其次，在预算制定之后，将预算的内容下达到子公司，由子公司的经营管理层制定责任预算，即依靠什么人完成预算。这样可以将预算分配到具体的部门和个人，实施业绩考核及奖惩机制，充分调动各部门和人员的积极性和创造性。需注意的是，预算制定应针对企业集团的核心业务和核心企业，而并非整个企业集团的所有公司，对不与企业核心业务相关及对集团贡献不大的企业可以赋予其预算制定的权利，赋予其灵活性。应该以资产、收入、盈利总额所占比例的大小来确定非预算内企业，同时在符合要求的子公司中每年要挑选一部分纳入企业集团的整体预算，确保其在保持灵活性的同时不过度偏离企业集团的整体目标。

3.2 加强现金约束 从现金控制的方式看，它大体经历了五种形式或阶段，即：①现金收支两条线制度；②现金支付的备用金制度；③现金的内部结算中心制度；④现金控制的内部银行制度；⑤现金控制的财务公司制度。这些制度与规则的适用面不尽相同(如因企业规模、母子公司关系还是总分关系、管理组织与跨度等不同而不同)，但总的精神只有一个，即如何保证现金收支的安全与有效?而安全有效的背后的政策含义是现金管理的集中制(不同于集权制)。

3.3 加强筹资约束 子公司无权进行任何资本性融资或者资本结构调整的筹资事项，但子公司的经营者对负债筹资有一定权力。对筹资控制有三种类型：①负债总规模控制。其缺点是没有考虑资产总规模的增减，同时贷款规模也没有同效益相挂钩。②资产负债比例管理。其缺点也是没有同效益相挂钩。③将资产负债比例与资产周转速度、资产息税前利润率等收益性指标挂钩。

3.4 加强投资约束 对于子公司的对外投资，应该按照投资总额及投资行业的不同分开实行备注制度或审批制度。这样既可以保证公司日常经营的灵活性和积极性，也可以合理利用大额资金，避免发生道德风险。

企业集团财务管理控制系统的构建 篇7

关键词：集团公司,财务管理,内部控制,完善措施

一、集团公司财务控制系统的组成

集团母子公司财务控制系统是由财务人员控制系统、财务制度控制系统、财务目标控制系统等构建成的有机整体。

(一) 财务人员控制系统。财务部门在对企业经营活动的监督与控制中起着举足轻重的作用, 对财务部门的集中控制, 相当于把握了各子公司的脉搏。提高集团母子公司财务控制效率的有效途径是通过对子公司财务人员的控制, 加强财力监控。

(二) 财务制度控制系统。以财务权力和责任为核心的内部财务制度是集团公司开展财务活动的行为准则, 也是集团公司实行科学财务管理的前提条件。集团公司内部各层次的财务制度均应重点突出公司权力机构 (股东会) 、决策机构 (董事会) 、执行机构 (经理层) 和财务管理部门四层次的财务权限和责任, 包括他们各自在筹资决策、投资决策、收益分配决策等各项财务活动中的权限和责任, 以实现企业内部管理制度化和程序化。

(三) 财务目标控制系统。为实现集团公司整体的财务目标, 必须建立自上而下的财务目标控制系统, 包括:

1.财务目标评价系统。财务目标评价系统, 是以母公司财务目标为基础制定的母子公司财务评价体系。

2.资金控制系统。包括现金控制系统、现金预测系统、筹资控制系统和投资控制系统等内容。 (1) 现金控制系统。对大中型企业集团而言, 设立 (内部银行) 是集团母子公司实施现金控制的有效手段。内部银行是集团公司借用商业银行的结算、信贷和利率等杠杆而设立的集团母公司财务部门的内部资金管理机构。 (2) 现金预测系统。为了使现金管理变被动为主动, 克服短期行为, 母公司应通过整体预测, 对集团以现有资金能做多大的经营规模、需要多大的融资规模、可寻求的资金来源等有一个清楚的认识。 (3) 筹资控制系统。在集权管理模式下, 母公司和各子公司的对外筹资, 由内部结算中心统一对外筹措, 各子公司无权对外筹资;在分权管理模式下, 子公司可在授权范围内对外筹资, 但必须把筹集的资金统一存入内部银行。 (4) 投资控制系统。在不同管理模式下的投资控制系统与借款控制系统基本相同, 所不同的是它包含的内容除了投资项目审批程序控制和投资总量控制外, 还包括投资方向控制和投资风险控制。

3.收益控制系统。集团公司收益是指集团公司整体的会计利润, 它是母公司和各子公司收入与成本配比的结果。集团母子公司的收益控制, 主要是通过制定统一的会计政策和实施盈余管理策略来实现。 (1) 统一会计政策。为保证收益质量, 集团公司不仅要选用恰当的会计政策, 而且要求母公司与各层次子公司所选用的会计政策应该达到一致。 (2) 盈余管理策略。盈余管理是选择使会计收益达到某种结果的会计政策。盈余管理有别于利润操纵, 它是企业为实现理财目标而采用的管理策略。在法律制度允许范围内, 集团公司股东和经营者对财务报告收益在一定程序上进行控制, 其主要手段是选用适当的会计政策, 通过对企业生产经营活动的调控和关联交易等方式, 目的是通过节税等形式实现集团公司整体收益的最大化。

4.预算管理系统。母公司对子公司财务的集权管理还体现在, 母公司对制定用于指导各子公司在预算拥有最终决定权。母公司根据集团发展规划, 提出一定时期内的总目标, 据以编制公司的长期规划和年度规划, 并将各项指标分解下达给各子公司。

二、我国集团公司管理的现状

在市场经济的环境下, 集团公司的兴衰成败在很大程度上取决于集团的管理, 而财务管理又是企业管理的中心环节。目前, 由于诸多因素的影响, 我国集团公司财务管理的水平不容乐观。

(一) 我国目前集团公司的管理缺陷。

一是我国集团公司阵容庞大, 其内部企业纷纷在不同银行开立账户, 有的企业还多头开户, 使整个集团的资金流动象大河流水一样, 分散流淌难以收拢。使总体资金, 此盈彼失, 难以调控, 不能发挥资金的总体效益, 甚至造成损失浪费。二是财务控制中集权过度与分权过度并存, 集权过度的主要风险在于会使子公司缺乏主动性、积极性, 丧失活力;而分权过度的主要风险又在于会使集团财力分散、管理失控, 削弱集团的整体实力。三是经营战略上专业化与多元化的协调历来都是管理需要首先确定的重要问题, 不同取向下的企业财务管理内容与方式都大不一样。而我国目前集团公司存在着盲目实行企业经营多元化的趋向, 导致集团公司的财务管理混乱。

(二) 造成目前这些状况的原因。

1.观念落后, 缺乏性。

市场经济体制逐步确立和《企业财务通则》颁布实施后, 集团公司面临着一个全新的财务管理环境。目前, 我国还有很多集团公司的财务管理, 局限于“并账并表”和“统一结算”的“一套账”工作。

2.各自为政, 资金管理松散, 缺乏一体性。

在国内, 一些对子公司没有股权控制关系或股权结构比较复杂的企业集团, 在财务体制和财务组织机构等方面, 往往就因为定位不清、权力结构不明, 企业集团对子公司或成员企业的财务活动缺乏有力的监测、督导与控制, 难以从集团的战略高度来统一安排投资和融资活动, 对成员企业驾驭就显得力不从心。

3.不讲配合, 缺乏全面性。

在旧体制下, 人们形成了财务管理无足轻重的观念, 集团财务人员往往是孤军作战, 且人轻言微;同时, 其他职能部门的管理人员对财务管理也知之甚少, 甚至漠不关心, 难以与财务人员配合默契, 这就导致了全面的财务管理难以进行。

4.内容不足, 预算管理困难, 缺乏动态性。

从目前的情况来看, 集团公司在财务管理上缺乏全面的预算管理。

5.监管不利, 缺乏力度和时效性。

从当前集团公司的管理控制模式来看远远超出了“监管”的含义, 但在会计的基本职能——核算和监督中, 监督职能并没有在集团公司中真正发挥作用。

6.集团公司财务信息不准确, 经营风险无法有效控制。

由于各种原因, 集团管理者通过某些方式对会计报表进行合法和非合法的操作, 从而使会计报表的真实性受到影响, 经营风险难以有效控制。

7.集权与分权处理不当, 企业集团的财务风险加大。

不管是集团进行集权还是分权, 企业都是从经营战略的角度进行的。

8.缺乏系统化、规范化的财务管理, 内部控制薄弱。

缺乏风险管理意识, 更没有风险管理机制, 是我国企业集团财务管理中比较突出的问题 (特别是一些民营企业集团) 。

三、完善企业集团财务管理的措施

本文认为, 应通过认真地分析问题, 寻找合法且合理的解决措施, 从而进一步建立和完善财务管理机制, 使各子公司局部利益与企业集团的全局利益协调一致, 保证集团公司这一新型的企业模式在市场竞争中求得更大的发展。

(一) 建立健全对子公司的财务监督管理机制。

一是建立健全财务监督管理机制, 完善财务管理规章与制度。子公司财务管理混乱的根本原因是管理不到位、监督不到位和规范不到位, 其根源是缺乏有效的财务监督管理机制和完善严密的规章制度。二是建立完善各项考核指标体系。建立各项财务指标执行情况的评价体系, 使考核和监督体系不断完善和科学化。

(二) 建立全面预算管理制度。

预算管理制度是国际通行的一种管理方法。一方面企业集团需要预算来进行控制, 集团总部通过对分支机构及子公司的分项预算和总预算来明晰各自的权限空间和责任区域, 细化落实集团总部的财务目标, 对分支机构和子公司进行有效控制。

参考文献

[1].邹剑峰.论集团公司财务管理模式探讨[J].时代经贸, 2008, 6:194～195

[2].平震宇.浅谈我国集团公司财务管理模式的构建[J].中国总会计师, 2006, 12:58～60

论企业集团财务控制 篇8

一、对企业集团实施财务控制的必要性

企业集团是控股公司与其附属公司构成的多层次经济组织, 它把资本当作纽带, 是伴随着经济的迅速发展而产生的创新形式。企业集团内部为降低交易费用, 使资源配置效率得到提高, 能够恰当地应用市场交易和行政协调这两个方法。

企业规模不断增大, 使得集权管理渐渐地被分权管理所取代, 企业集团虽然使交易费用降低了, 但却使监管的费用增加了, 不同法人联合体拥有着多重的委托代理关系, 使集团的内部子公司所有者缺位、浪费资源和经营权的失控等一些问题更容易出现, 这对集团所有者的利益有很大的影响。所以, 要在财务方面运行一体化的管控, 进而促进企业集团成为真正的经济利益的整体。企业集团运行财务控制可以使代理成本减少, 并保持组织的优势所在, 使运用资源的聚合优势得到发挥, 进而达到集团整体发展战略和目标。建立健全一个合理恰当的财务控制体系, 将会严重影响到整个企业集团运行机制的优化、甚至企业的生存发展。

二、我国企业集团财务控制存在的问题及原因

现今我国的企业集团有着三个与财务活动紧密联系的问题:失真的会计信息、财务滥收乱支和所有者资产的流失。财务监管的失控是这三个问题产生的根本原因, 这也提醒我们, 我国企业管理中存在着很薄弱的财务控制。

导致这些问题的原因主要有以下几个: (1) 不健全的组织机构使得上层财务监控机制失去效用, 不完善的法人治理结构, 投资环境不成熟, 造成国有出资人的缺位, 弱化的股东控制权带来了严重的内部人控制和委托代理问题;股东大会流于形式;不合理、功能缺乏的董事会组成, 需要加强独立性与专业性;还没有实现监事会的地位, 使得监事会很有限地发挥监控;作为债权人的银行实施较少的监控。内部人控制程度逐渐扩大, 经营者侵吞了投资者的利益。 (2) 财务管理存在着较严重的分权过度, 过度分散的财务权力导致企业集团不容易达到集团内财务资源的最佳配置, 使企业集团规模效应的发挥成了泡影, 并且使母公司监控子公司财务行为的难度增加。 (3) 需要完善控制制度。企业集团逐渐增加的组织规模, 导致以前的财务控制体制与财务控制制度本身不够全面, 无法使现代企业集团的需要得到满足, 企业集团内部缺少合理的决策机构、决策程序和恰当的内部控制制度, 内部审计也总是流于形式。 (4) 缺少或者没有有效实施业绩考评、激励制度。由委托代理理论可知, 委托人主要用激励机制与约束机制对代理人进行规范并进行约束, 恰当的激励机制与绩效评估是用来解决企业集团多重委托代理关系和健全财务控制的必要方式。但我国企业集团的绩效评估与激励机制仍不健全, 经营者的利益与企业的经济效益仍没有真正联系到一起, 集团母公司对成员企业的管理者缺少合理可行的激励约束机制, 使经营者发挥最大的潜能受到严重影响。

由于企业的组织形式逐渐向集团化发展, 经营方式向多元化发展, 组织结构又向扁平化与网络化发展趋势等情况的出现, 要求整个企业集团的控制要进行强化。建立企业集团的宗旨就是达到资源集聚整合与管理协同。贯彻实施该宗旨的一个重要方式就是企业集团运行合理恰当的财务控制, 它有利于达到实现集团的内部财务目标, 并形成企业集团的整合协同效益, 使企业集团优化资源配置, 使企业整体利益达到最大化。

三、我国企业集团财务控制问题应对措施

我们可以从以下方面着手来应对我国企业集团财务控制中存在的问题:

1、建立健全财务控制体系。

对财务控制体系的建立健全是合理运行财务控制的基础。我们应该基于公司治理结构的需要和生产经营活动的特点来建立财务控制体系。首先, 要形成企业集团内部财务管理办法, 制定企业集团内所有部门对重大经济决策, 比如投资、担保、股利分配政策和签订经济合同的控制权等, 并制定企业收发保管财产物资、货币资金收支和费用标准核定的职能部门及管理要求。其次, 能够运用结合一般授权和特定授权的授权批准的制度。这里一般授权表示的是规定公司在对一般经济活动进行处理时的权利等级与批准条件, 这种规定通常明确规定在企业集团的内部控制制度之中;特别授权表示的是规定公司在对特定的经济活动进行处理时的权利等级和批准条件。

2、强化资金的控制行为。

资金控制指的是集团母公司控制子公司的资金存量与流量。资金相当于企业集团的“血液”。对子公司生存和发展影响最直接的财务控制方法就是进行资金控制。实施资金控制就需要建立集团财务结算中心。结算中心基于集团财务管控的需要统一对整个集团的资金进行管理, 对成员单位的内外部结算业务进行办理, 对各单位按预算控制资本支出进行监督, 并对内部企业间的资金余缺进行调剂, 全面发挥集团财务资源的整体优势, 达到财务资源的聚合协同效应, 进而保障企业集团的偿债与支付能力, 使企业集团的财务风险大幅降低。

3、实施全面预算。

全面预算指的是在将来的一定时期内为达到企业集团目标而规划的量化说明, 并层层分解到各子公司, 当作考核评价子公司经营管理活动业绩的根据, 来达到超前控制子公司的经营业务。把所有企业集团的业务活动都归到全面预算里, 并将此当作依托, 将各子公司的目标和激励约束等各种控制手段融合到一块, 从而形成渗透到生产、经营、销售和融资等各个阶段的财务控制体系。

全面预算的中心主要是利润目标, 把公司的投资和生产经营活动等都归入预算管理, 用利润目标对公司的生产经营业务进行指引, 并对企业的业绩进行考核。所以, 应基于企业不同情况与发展目标, 计算并规定出全面预算的中心指标, 也就是利润目标。全面预算也表现在公司集团具备一套系统的预算管理链, 制定目标、沟通对接、分散实践, 等等。编制流程的规则是由上而下、由下而上和上下联合。由各层审核以后, 最后由最高管理者决定, 然后签订业绩考核合同。

4、人员控制的管理。

分公司的财务部门不受分公司的控制, 是集团公司的下派机构, 管理权限在集团, 财务中心集中对集团公司的一切对外经济业务进行办理, 所有分公司的经营业绩最后都要由各财务部门显示, 财务部门需要把经济业务的全过程记录下来, 并在记录过程中充分进行监督, 从而使会计控制的效用得到提高。财务中心是分公司财务人员的管理权限所在, 任免会计人员、设立会计岗位、发放工资、财务人员的培训和考核等都包括在内, 财务中心建立并完善财务部门和财务人员的考核方法、对财务行为进行规范、强化对财务的约束, 形成合理恰当的财务控制体系, 进而使企业集团的财务控制水平日益得到提升。

论企业集团财务控制 篇9

有效的集团财务控制框架包括: (1) 强有力的母子公司财务控制体系。能够控制和协调各成员企业的活动, 这是集权与分权问题的直接体现; (2) 集团组织设置合理结构。包括有效的相关财务职能的组织结构和其他牵制财务职能的组织结构; (3) 有效的集团财务监督体制。经验表明, 集团总部对成员企业的一个最重要的监督手段是财务监督, 使得子公司的财务人员成为集团的财务人员而不是子公司经理的财务人员, 这主要体现在财务机构和财务人员的职能设置上。

集权与分权是对企业权利分配的两种对立措施, 在其中权利分配的方向恰恰相反。集权是为了形成规模和整体效益, 避免资源重复配置和浪费, 以取得市场优势;分权是为了靠近市场、降低沟通成本、提高反应速度、提高专业化水平, 以促使企业集团内部产生新的事业发展的动力。但是, 企业集团的本质决定了集团既要是一个协调、互动、高效的组织——这样才能发挥规模效应和协同效应, 又要是一个遵循法律上的相对独立性的制约、直接面对竞争和市场、创造宽松氛围以利于创新的组织。所以, 企业集团的集权和分权不是绝对的, 典型的集权和分权都是不存在的, 不同的类型、不同的时期、不同的领域和不同的人力资源条件要求企业集团对集权和分权各有侧重。总的说来, 在任何一种情况下, 企业集团都是在控制与自由的两难中寻求一种集权与分权的平衡, 大多数都遵循“有控制的分权”这一原则。

一、企业财务管理集权化的前提条件

从法律意义上说, 母子公司是各自平等独立的法人单位, 母公司对子公司的约束只能通过行使股东权利来进行。在实际管理中, 母公司通过制定统一的财务管理办法来实现对子公司财务的集权管理。

(一) 对子公司财务部门的集中控制。

财务部门在对企业经营活动的监督与控制中起着举足轻重的作用, 对财务部门的集中控制, 相当于把握了各子公司的脉搏。母公司对子公司财务人员的控制通常可采取三种方式:

1、委派制。

子公司的财务负责人由母公司直接委派, 子公司的财务人员列为母公司财务部门的编制人员, 子公司的财务机构作为母公司财务部门的派出机构, 负责子公司的财务管理工作, 参与子公司的经营决策, 严格执行母公司财务制度, 并接受母公司的考评。

2、指导制。

子公司的财务负责人由子公司总经理提名, 由子公司董事会聘任或解聘。母公司只能通过子公司股东会、董事会影响子公司财务负责人的产生。同时, 母公司财务部门只能对子公司财务部门进行业务上的指导。

3、监督制。

子公司在决定自身财务部门的设置上有很大的自主权, 母公司基本不干预。但母公司向子公司派出财务总监或财务监事。财务总监的主要职责是:监督子公司的经营管理策略, 特别是财务策略是否符合总公司的总体战略, 一旦发现子公司经营者的行为损害了子公司或总公司的利益时, 有权责令其立即纠正;监督子公司是否建立并执行了财务管理工作制度;准予或否决子公司重大的投、融资决策;影响集团长远发展的重大事项向公司董事会及时汇报;对子公司财务人员的上岗资格进行审查并报总公司备案以及总公司赋予的其他权利。

(二) 统一财务会计制度。

为了分析各子公司的经营情况, 比较其经营成果, 从而保证企业集团整体的有序运行, 母公司还应根据子公司的实际情况和经营特点, 制定统一的、操作性强的财务会计制度, 规范子公司重要财务决策的审批程序和账务处理程序, 提高各子公司财务报表的可靠性与可比性。

二、企业财务集中管理的功能

(一) 强化集团资本经营意识, 集中调剂资金的功能。

集团通过实施财务集中管理存款的方式把集团内各公司暂时闲置和分散的资金集中起来, 再以发放贷款的形式分配给集团内需要资金的公司, 从而实现集团内资金相互调剂余缺。通过资金的回笼和资金的调度, 使集团从更高层次参与下属公司的管理, 强化了资本经营。该功能体现集权管理思想, 保证集团总部能够迅速而有效地控制集团全部的财务, 并使这些资金的存量与运用达到最优化状态。

(二) 内部监控的功能。

企业集团一般分支公司众多, 组织层次复杂, 管理链条长, 如何监控集团内各级公司的经营运作, 尤其是资金运作, 确保其经营行为规范、安全和高效, 是众多企业集团力图解决但又很难解决好的问题。企业集团的财务集中管理可以使集团内各子公司的资金达到合法、安全, 确保资金合理有效地使用, 从而使集团内各子公司的资金运作完全置于集团的监控之下。

(三) 协同性功能。

该功能使企业集团对不同职能之间、不同产品之间财务的投放保持合理的比例关系;战术财务与战略财务之间有合理的比例关系;集团内部成员单位之间相互调剂、相互融通;与集团外部的企业或合作者共同协调, 达到成果共享, 利益均沾。

(四) 提高公司信贷的信用等级, 扩大信用的功能。

企业集团进行财务集中管理后, 集团内各子公司不再单独与银行发生信贷关系, 而是以企业集团的名义进行信贷活动, 因为企业集团经济实力、社会影响, 以及政府的支持, 银行不用担心其偿还能力, 从而扩大了企业集团的对外信用, 集团可以较容易地从银行获得融资, 提高市场竞争力。

三、实施强有力的集权

(一) 资金管理。

资金是企业的血液, 现金管理是财务管理的中心, 如何把母子公司分散的现金集中起来, 降低现金的持有水平, 保证集团重点项目的资金需要, 是集团财务管理面临的重要问题。对子公司财务部门的集中管理为强化现金管理提供了条件。

1、银行账户管理。

对大中型企业集团而言, 设立内部银行 (即结算中心) 是集团母子公司实施现金控制的有效手段。内部银行是集团公司借用商业银行的结算、信贷和利率等杠杆而设立的集团母公司财务部门的内部资金管理机构。它是内部结算中心、内部信贷中心、内部资金调剂中心、内部信息反馈中心的复合体。通过其自身的业务活动向有关方面提供可靠的财务信息。在内部银行制度下, 它以母公司名义在银行开立基本结算户, 再分别以各子公司的名义在该总户头上设立分户, 由母公司控制各子公司分户其生产经营活动中的一切交易, 通过内部银行办理结算, 加强了对子公司资金使用的监管。内部银行根据母公司为各子公司核定的资金额度, 结合实际需要发放贷款, 并对各单位定额内和超定额使用资金实行差别利率计算利息;母子公司间的资金余缺统一由内部银行进行有偿调剂和调度。

2、筹资管理。

子公司资金的筹集应与集团的综合偿债能力相适应, 不能盲目举债, 增加筹资风险。子公司所需资金不得擅自向外筹集, 而须在集团内部筹集, 并由母公司财务部门负责此项业务。为了提高资金使用效率, 还可以借助价值规律, 实现集团内部资金的有偿使用, 即子公司向母公司借款时须支付利息。

3、投资管理。

投资管理控制的重点除包含投资项目审批程序控制和投资总量控制外, 还包括投资方向控制和投资风险控制。

(二) 全面预算管理。

全面预算管理是现代企业管理中的重要组成部分, 能够将集团短期经营目标和长期战略目标有效糅合, 将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化, 并使之得以实现的企业内部管理活动过程。全面预算管理是企业集团实现整合, 加强集权管理, 实现母公司对子公司内部控制的重要手段, 并被越来越多的企业作为开展集团化管理行之有效的突破口。

企业集团由于层级繁杂, 管理难度高, 对集团资源的控制与运用就更需要做到心中有数, 而实行全面预算管理能够促进企业资源有效配置, 有利于明确集团公司各自的责权利, 实现企业集团的整体战略目标。全面预算管理以对市场需求的充分研究和科学预测为前提, 以销售预算为起点, 进而延伸到生产、成本费用及资金收支等各方面, 最终形成预计的财务报表。同时, 企业集团还需对预算执行情况按年度或季度进行评估, 对当期实际发生数与预算数之间存在的差异, 不论是有利的还是不利的, 都要认真分析其成因, 写明拟采取的改进措施。通过分析出现差异的原因, 找到管理中的强项和弱项, 总结经验与教训, 加强管理。

(三) 财务监督控制。

由于下级企业中存在着各自的经济利益, 加上信息的不对称, 很容易出现“逆向选择”和“道德风险”等问题。因此, 要保证集团财务管理机制的有效运行, 还必须实行有效的财务监督控制措施, 保证集团各项财务管理措施得到真正的落实。首先, 集团企业要以全面预算管理为核心建立起财务控制系统。全面预算目标一旦确定, 就要层层分解下去, 具体落实到每一个单位, 给子公司以明确的经营管理目标和相应的责权范围, 便于子公司进行自我控制、评价、调整, 同时也使集团的财务控制和监督有据可依;其次, 集团企业要从内部机构设置上保证监督控制职能的发挥。集团企业应设立审计委员会、内部审计等各级监督机构, 对各项经济行为进行监督和控制, 从不同角度对所属企事业单位执行财经纪律、财务收支和经营管理活动所进行的内部监督, 及时发现问题和解决问题, 保证企业集团按照既定目标平稳运行与发展;第三, 集团企业还要从制度上保证监督控制的日常工作。主要是集团企业财务部门以及审计部门要定期稽查、评价下级企业的内部控制制度是否完善, 是否制定了完善的风险内控制度以及这些制度是否得到有效的运行;同时, 还要监督下级企业对工程项目、经济合同、对外合作项目、联营合同等重大经济活动的操作流程。通过制度的完善和执行, 集团企业就可以及时发现和纠正问题, 增强内部控制意识, 发挥内部管理强有力的控制机制作用。

四、集权与分权的适当结合

(一) 集团投资管理倾向于采用集中管理。

投资管理在很大程度上影响到集团公司的发展方向, 因此集团投资管理倾向于采用集中管理。在母公司对集团的投资规模和投资方子公司资金加以集中管理之后, 投资管理可以适当分权, 即子公司有权制定一定金额以下的投资项目, 但一般占集团投资很小的一部分。建议集团根据子公司等级来划分投资权限, 超过规定限额的投资项目要向母公司提出申请。母公司应建立健全子公司对外投资立项、审批、控制、检查和监督制度, 并重视对投资项目的跟踪管理, 规范子公司投资行为。

(二) 利润分配。

母公司作为企业集团的主体, 其利润分配是集团利润分配的核心内容。母子公司以控股方式形成, 对应的是按股份分红的利润分配方式。对母公司而言, 来源于子公司的投资收益, 既要满足集团的长远发展需要, 但同时也要保证子公司提取一定的盈余公积金, 以备发展之需。

(三) 在统一的有机体内充分体现子公司的法人地位。

母子公司财务的集中管理并不排斥子公司的独立核算, 而是在统一的有机体内充分体现子公司的法人地位。子公司在母公司审定的决策范围内, 自主经营、自负盈亏, 对自己的生产、销售、投资、分配等享有法定的经营权。子公司对所生产的产品进行从研究、开发、生产、销售到售后服务一条龙经营。在订立合同、业务购销、资产负债和留存收益的核算上, 均体现了子公司应有的独立核算地位;制单、审查、记账和报表系统均由子公司按财务会计制度和有关规定办理。

综上所述, 财务管理集中与分权不是非此即彼的, 不同子公司有不同的经营特点, 对集团利益的影响大小各异, 因此应采取不同财务管理模式;即使对同一子公司, 不同的财务管理内容有不同的重要性, 对其财务管理的集权分散程度也须加以权衡。在我国, 大部分上市公司是计划经济向市场经济转轨过程中产生的, 尚处于起步阶段, 企业集团运行过程中还存在着不少问题。在实现母子公司以产权关系为纽带之后, 把握好母子公司财务管理的集中与分权程度将成为解决问题的一个突破口。

参考文献

[1]胡玉香.母子公司体制下的资金集中管理[J].辽宁经济, 2007.9.

企业集团财务控制系统论文 篇10

一、基于财务治理的财务控制体系基本框架界定

通常来说, 财务治理结构是企业集团财务控制环境中最基础的部分, 其变化直接影响财务控制体系的设计的运行。因此, 企业集团财务控制体系的建立和完善需要以治理结构为基, 相辅相成, 互相促进。综合国内外文献, 本文以企业集团财权配置为核心, 构建了以财务治理为骨架的财务控制体系, 即从企业集团人员控制、全面预算管理控制、资金控制、财务的激励和约束四方面管理实现企业集团财务的整体目标, 具体来说:

1. 财务负责人制度方面。

企业集团的财务负责人制度是集团整体财务管理制度的重要组成部分, 也是企业集团有效实施财务控制的基本保障措施。财务负责人一般包括两个层面:集团企业或者企业总部层面的财务负责人;其他成员企业的财务负责人。前者主要是董事会聘用或者直接属于董事会成员, 主要表现形式是总会计师制度和首席财务官 (CFO) 制度这两种模式。后者的主要职能是对成员企业进行监督和管理, 一般采用财务总监委派制产生, 即由企业总部对成员企业委派财务总监, 并对其进行统一的人员编制、管理和考核的财务控制方式。

2. 全面预算管理控制方面。

企业集团的财务治理结构的基本内容主要有两个方面:通过企业集团和成员企业的财权关系来对其在财务管理问题上的制定、决策、实施和监督等方面进行责权利的界定;确定各成员企业的财务治理权限, 通过股东会、董事会、监事会等相互制衡、相互促进和关系确保企业集团财务管理目标的实现。由此可见, 企业集团的财务治理结构是其全面预算管理控制的基础。通过全面预算管理, 一方面有利于企业集团的所有者与经营者的激励与约束关系, 另一方面可以明晰成员企业股东、债权人、管理者和员工等不同利益主体的财务关系, 实现企业集团财权结构与关系配置的优化。

3. 资金控制方面。

与单个企业比较而言, 企业集团具有多层次和复杂化的组织体制特点, 因此资金管理模式也在日益创新和发展。传统的以财务部为主体的内部资金管理方式主要是统收统支方式、拨付备用金方式和设立结算中心方式。伴随金融资本的不断渗透和企业集团规模化发展的扩张需求, 很多企业集团开始新的尝试, 通过建立财务公司、证券公司、信托公司和保险公司等多种方式来进行实践探索, 这为企业集团进行资金集中管理提供了更多可供选择的模式。

4. 财务激励与约束方面。

根据财务管理的四个层次:股东, 对财务管理具有最终决策权;董事会, 对重大财务问题具有决策和管理的权利;总经理, 按照合同, 行使财务管理的经营权;财务经理, 是财务决策的具体执行者和日常财务工作的管理者, 建立财务激励约束机制需要科学协调这四个层次的权利和约束, 构建目标明确的财务激励约束机制。

二、目前中国能源企业集团财务控制体系中的突出问题

对于能源企业来说, 不断面临新的国内外发展需求和环境污染的双重压力和挑战, 因此随着不断地规模扩张需求和组织结构的复杂化, 如何在治理条件下实施财务控制已经成为企业管理的核心之一。但目前中国能源企业的财务控制却存在诸多问题, 具体来说:

1. 资金管理不集中。

目前, 中国一些能源企业集团沿用传统资金管理模式的居多, 无法适应当前低碳经济和产业结构调整的总体需求趋势, 具体表现在: (1) 企业集团缺少规范统一的财务资金调控制度, 资金管理混乱。比如有些能源企业需要扩大业务范畴, 进行组织结构的不断调整, 这样就容易导致成员企业多头开户的现象产生, 导致企业集团整体资金使用效率低下, 甚至失控。 (2) 企业集团缺少快速便捷的信息管理平台, 内部信息传递和沟通渠道不畅, 直接影响企业集团对成员企业有效实施财务监督和控制工作。比如, 由于缺少正确的沟通, 有的成员企业有大量的资金限制, 而有的成员企业缺因为资金短缺而错过合理的投资机会。

2. 预算管理体系控制相对困难。

调研发现, 很多企业集团, 尤其是新能源领域的企业集团, 在具体实施预算控制的过程中存在控制薄弱的问题, 具体包括: (1) 预算编制忽视长期目标, 注重短期行为, 编制缺少规范, 并且成员企业各行其是, 标准不统一; (2) 企业集团的预算编制多采用固定预算、增量预算方法编制预算, 缺乏客观性和弹性; (3) 预算缺乏有效的考核和激励机制, 预算执行力欠缺, 形同虚设等。这些问题在很大程度上阻碍了预算管理的积极效果。

3. 财务激励与约束机制不健全, 财务控制手段落后。

这主要表现在: (1) 财务激励与约束机制实施过程中存在“鞭打快牛”或“棘轮效应”。通俗的讲, 就是缺少对经营管理层有力的控制。 (2) 财务控制手段有些落后。目前, 中国能源企业逐步向多元化方向发展, 伴随其组织结构进行调整, 向扁平化和网络化趋势革新, 而且大多能源企业本身具有跨地区和跨所有制等一些特点, 因此亟需建立能够保证信息畅通的交换平台。但是实际的情况是很多企业由于处于事后算账的数据处理阶段, 因此其财务控制必然滞后。

4. 财务控制失控难以回避。

近年来, 中国的能源企业集团在规模和数量上都得到了前所未有的发展, 但是也存在治理结构不合理、内部财务关系不清的问题, 主要表现在: (1) 内部人控制问题严重。一些能源企业的经理盲目追逐个人利益, 从而利用政府产权上的超弱控制形成事实上的内部人控制情况发生。 (2) 股东大会流于形式。一些能源企业股权相对集中, 中小股东利益很难得到积极有效的保护, 监督和约束机制也相应失效。 (3) 董事会的构成不合理致使功能失效现象。董事会需要独立客观地行使财务决策和监督职能, 但是很多企业的董事长兼任总经理, 导致治理结构形同虚设。 (4) 监事会职能难以发挥。

三、基于财务治理视角强化财务控制的建议

1. 加强资金集中管理。

资金是企业集团的“血液”, 实现企业集团对成员企业的资金实行集中统一管理, 并且对其资金使用过程进行科学有效的监控, 及时掌握成员企业的资金筹集和使用情况, 确保资金占用和资金成本实现最低, 这有利于从根本上提高资金使用效率, 实现企业集团的总体财务目标。 (1) 建立统一的结算中心的方式。有助于企业解决资金沉淀问题, 加快整体资金周转率。 (2) 设立内部银行的方式。这是一种相对独立核算和自负盈亏的内部资金管理机构, 内部银行成了结算中心、贷款中心和监管中心。 (3) 成立财务公司的方式。企业集团设立财务公司, 赋予各个成员企业完全独立的财权, 使其具有资金使用的行使决策权。但是这增加了企业集团的税收。

2. 推行全面预算管理。

能源企业集团需要根据自身的发展阶段和需求, 在财务预测和决策基础上逐步建立和完善全面预算控制系统, 从而企业集团能够有效实现对成员企业事先预算、事中监控、事后分析的财务控制。这也是国内外现代企业管理的趋势和要求。 (1) 企业集团科学制定预算, 将企业集团战略目标逐步一一分解和落实到各个成员企业、然后通过对他们的权限与责任界定, 达到有效的财务控制。 (2) 正确把握企业实行全面预算管理的几个关键点, 比如资金流向、投资决策等。 (3) 尤其需要重视企业集团的财务预算动态管理。根据企业的实际情况, 通过设立合理的预算指标, 实现对成员企业主要财务活动的有效控制和监督。否则将导致成员企业缺乏相应的独立性和经营自主权。

3. 逐步完善监督、激励和约束机制。

建立有效的企业财务激励约束机制: (1) 实行外部的市场监督约束机制。经理市场的优胜劣汰竞争机制, 迫使经理人员增强危机感, 这在很大程度上有利于实现对经理人员的监督和约束。 (2) 实现内部的激励和约束机制。一方面, 推行内部监督机制, 这主要由监事会承担;另一方面, 进行多种形式的激励机制, 比如建立合理的员工晋升系统和培训制度。

4. 逐步改善企业集团的整体财务控制环境。

一般来说, 良好的企业集团的财务控制环境是企业集团财务日常控制活动有效运行的基础, 是保证财务控制体系发挥积极作用的重要保证之一。而影响财务控制的环境要素主要包括公司治理结构、内部审计、财务文化、财务组织以及财会人员等, 因此, 能源企业需要不断完善财务治理结构, 提高企业集团控制效率, 最终保证实现企业集团财务控制目标。比如企业集团董事会至少应设专门负责预算管理和内部审计的机构;成员企业需要具备完善的财务治理结构, 逐步形成股东大会、董事会、监事会和经理层之间的财务管理权利制衡等。

四、结束语

综上所述, 财务控制不仅与财务控制制度本身相关, 而且与财务治理结构存在着千丝万缕的联系。对于能源企业来说, 传统财务控制手段已不能适应严峻的挑战和新的需求。但是企业集团的财务控制是复杂的系统工程, 受制于多方面因素的影响和制约。本文从财务治理的视角, 对财务控制体系基本框架进行了界定, 并根据存在的突出问题提出一些建议, 但这也仅仅是框架上的研究, 许多具体问题还有待于进一步的深化。

摘要：企业集团的财务控制, 而非简单等同于企业财务控制的拓展, 而是一项系统工程。基于财务治理的视角, 首先提出基于财务治理的财务控制体系基本框架, 然后在此框架下分析目前中国能源企业集团财务控制体系中的突出问题, 最后提出几点对策建议。

关键词：财务治理,能源企业集团,财务控制

参考文献

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[2]薛斌.基于公司治理的财务控制问题研究[J].经营管理者, 2012, (1) .

[3]吴君民, 史政杰.公司治理、财务治理与财务管理关系的辨析[J].会计之友, 2012, (3) .

浅谈企业集团财务控制问题 篇11

一、我国企业集团财务控制存在的主要问题：

（一）资金使用效率低下

随着企业规模的不断壮大，集团公司要求资金的集中控制和子公司资金分散占用的矛盾就日益突出。集团公司内部资金配置不平衡，一方面由于集团总部缺乏对现金的统一管理，造成有的子公司多头开户，大量资金闲置、沉淀。另一方面有的公司却向银行贷款或是借用民间资金的高利贷。由于这种资金管理效率的低下，使得资金不能在集团公司内部各公司之间有效地运转，白白地增加了成本。

（二）对内部控制制度的认识不足，使得企业内部控制弱化

有的企业管理层对内部会计控制制度重视不够，涉及到的财务人员对制度的执行意识差，虽然企业制定了较健全的内部控制管理制度，但在企业实际经营管理活动中，缺乏把制度落实于实际工作中的主动性、积极性；有的企业领导把企业某方面的控制制度如内部资产安全性控制、成本控制等视为企业内部控制，还有的企业管理层只把内部控制制度当做一种控制方法或控制手段，并没有真正的把它作为企业内部管理系统的一部分，结果内部控制制度形同虚设，严重影响了内部控制在企业中作用的发挥。

（三）财务人员受成员子公司行政领导，导致财务监督形同虚设

许多由企业集团委派的会计主管的职称评定、公司报酬、人事关系等都是由其任职所在的单位决定的，出于对自身利益的考虑，这些财务主管在日常财务监督和会计工作中往往无法保持其应有的独立性和原则性，造成会计监督的失效。

（四）利用关联交易造假

一些企业集团为了提高企业的社会形象，往往运用大量的关联交易，利用不完善的会计和财务制度，来调节公司的经济利润。几乎所有的企业集团或上市公司在关联方之间均存在着密切的资产重组、购销、融资往来以及租赁、担保等事项。在日常经济活动中，存在着各种各样的关联方关系。例如：企业集团成员子公司之间购买或销售商品，集团公司向子公司大额收取并非存在的服务费、咨询费等，这些内部交易也是公司造假，虚构利润的一种手段。

二、完善企业集团财务控制的措施

（一）设立企业集团资金结算中心，合理使用资金

通过成立集团财务结算中心，把各个子公司账户上的多余资金集中起来，实行统一管理，使企业分散在各个环节上的资金都能得到最佳的利用。集团公司通过财务结算中心，不仅可以从整体上控制集团的信贷规模，提高资金使用效益，降低财务风险。还可以提高集团公司的整体效益，加强了资金利用率，减少各子公司资金沉淀，达到整体效益的最大化。

（二）构建健全的财务信息控制系统

母公司应制定子公司事前申请和事后报告制度的财务报告制度。各成员子公司在进行重大经营决策之前，必须要向母公司进行申请报告。企业集团应统一会计政策、规范，在统一的会计政策下，母子公司才能行为统一，子公司才能按集团公司的方向发展。通过实施关联业务协同处理，即上下级财务部门之间、同级业务和财务部门之间做到业务与账务同步处理，同步核对，同步生成会计凭证，保证内部关联业务准确一致，提高会计信息质量。

（三）实行预算管理

集团公司重点加强对预算执行的控制与管理，建立预算执行情况报告制度、预算考核制度、预算执行制度和年终决算制度，并依据当年预算执行结果来考核各子公司主要经营者的主要业绩。在预算编制方法上可采用零基预算与滚动预算编制方法。在企业预算控制实施上应当注意的是，虽然预算是在未来一定期间合理的预期之上编制的，但也要结合预算执行过程的实际情况进行适时、适当的调整。

（四）建立健全企业集团母公司和子公司的财务控制制度

企业集团要以财务分层管理思想指导企业的财务管理活动，明确股东大会、董事会、财务人员、经营者及财务部门各自的管理责任、管理职权、管理内容与管理体系等。要严格按照制度约束自己行为，以保证企业集团的财务管理的真实性。从母公司的角度对企业集团整体的财务战略进行定位，保证母公司的战略规则与决策目标能够为各层级财务管理组织或理财主体有效贯彻执行。从而提高集团效益。

（五）完善财务监督体系

要健全财务监督体系，应建立完善的财务人员的管理架构，集团公司内各子公司财务人员的工资和人事关系均由集团公司直接管理，母公司的财务部直接在公司董事会领导下，这样才能充分发挥财务监督作用。再加上集团公司通过定期和不定期的财务检查与考核，发挥企业内部审计的作用，每年至少一次聘请会计师事务所进行审计，通过构筑这样一套较为完备的财务监督体系，为企业的经营发展保驾护航。

总之，财务控制是企业集团管理控制的重要环节，也是企业全方位管理的最基本环节，其最终结果是给企业集团带来一定的经济效益。财务控制作为企业集团管理的核心，企业集团应正视内部存在的财务问题，处理好企业集团与子公司及其成员公司的财务控制，合理的运用资金，加强集团内部财务控制监督，建立母子公司财务控制体系、强化预算调节、改善企业环境，增强人员素质，为企业的发展夯实基础。

参考文献：

[1]张凌云，企业集团财务控制问题研究，决策探索，2007， 4：103-104

[2]陈潮鹏，完善企业集团财务控制的措施，商业会计，上半月，2007，15：77-78

[3]赖旭屏，企业集团财务管理体制基本特征及理论基础，市场论坛，2007，6：99-100

[4]刘波，浅谈我国企业财务控制存在的问题和解决对策，财经纵横，2010，7：119-121

浅析重塑企业集团财务控制 篇12

一、重塑集团财务控制的必要性

1、重塑企业集团财务控制是企业集团可持续发展的要求

企业集团是由众多成员单位所组成, 由于各成员单位的局部利益目标与整体利益目标很难完全协调一致, 集团在收入增长率、资产增值率、所有者权益增长率之间存在不协调的现象, 使得集团企业出现了整体化产业结构不够优化、会计信息失真以及盈利水平不高等诸多问题, 为企业集团发展带来不利的影响。因此, 有必要强化基础管理与资金管理, 落实监管责任, 加强企业集团财务管理与控制, 以确保企业集团的可持续发展。

2、重塑企业集团财务控制是企业集团资产重组的要求

随着企业资产重组改革的进一步深入, 集团范围内组建了若干子企业, 原来以成本控制为中心的财务控制方法已经不能满足现代企业发展的需求, 而原有的以经营者个人素质为主的管理控制体系也不能适应企业集团管理需求。如果企业集团内部财务控制较为薄弱, 会造成财务工作滞后, 不利于集团财务管理水平的提高。企业集团需要强化企业集团的财务控制, 建立一套比较完善的财务控制机制, 以提高企业集团的管理水平。

3、重塑企业集团财务控制是保护投资者利益的要求

在现代企业集团的运营中, 企业财产所有权和经营权相分离。由于经营者追求的目标与所有者的目标并不完全一致, 一些经营者为了自身的利益, 有时会做出损害所有者权益事情或决策, 如有些经营者私挪公款来炒股, 有些在办理一些项目时捞取回扣等, 因此, 有必要强化企业集团的财务控制, 以便能够及时准确地向投资者和相关信息使用者披露企业财务信息, 切实保护投资者利益。

二、企业集团财务控制的内涵

1、财务控制的概念

财务控制是现代企业管理水平的重要标志, 它运用特定的方法、措施和程序, 通过规范化的控制手段, 对企业的财务活动进行控制和监督。财务控制的总目标是在确保法律法规和规章制度贯彻执行的基础上, 优化企业整体资源综合配置效益, 制定资本保值和增值的委托责任目标与财务控制目标, 实现企业集团经营的效率性和效果性、资产的安全性、经济信息和财务报告的可靠性。

2、财务控制的基本原则

企业集团财务控制要实施到位, 必须遵循以下原则。一是合法性原则。企业集团在制定管理制度时必须以国家的相关法律法规为依据, 对法律尚不明确或界线不清的, 加以明确界线和细化。二是重要性原则。企业集团财务控制要抓住财务运行过程中的关节点实施有的放矢的控制, 不能代替或干扰企业内部控制活动, 按照重要性的基本要求, 调动母子公司的积极性。三是界定约束原则。企业集团对各个层级的子公司要明确各自的权利和义务。四是成本效益原则。控制的目的是提高效益, 财务控制在把握合法性、重要性、界定约束原则的同时, 要考虑成本效益原则。五是激励原则。任何规章制度, 办法都必须依赖具体人员来实施。企业集团实施财务控制必须建立相应的激励机制, 设计控制系统也必须遵循激励原则, 以促进和鼓励企业围绕集团整体目标运行。

3、财务控制在财务管理中的地位

财务控制主要是从财务制度上解决企业管理中的各行为主体的激励与约束不对称问题, 协调并指导各部门、单位的财务活动。财务控制的任务就是通过调节、沟通和合作使个别分散的财务行动整合统一, 追求企业短期或长期的财务目标。财务管理内容从不同的角度有不同的表达:从资金运动过程分析, 财务管理包括资金筹措、资金投放、资金营运、收入分配等;从管理环节分析, 财务管理包括财务预测、财务决策、财务控制和财务分析等。

三、重塑企业集团财务控制的实践思考

1、完善企业集团财务治理结构

理论研究和实践证明, 完善的企业集团治理机制是任何管理制度有效运行的前提条件, 重塑企业集团财务控制需要有完善的企业集团公司治理结构和组织机构的保证。财务组织机构是财务控制体系建立的基础, 根据企业集团管理体制的特点和财务管理的要求, 建立以集团公司财务机构为一级核算单位、各下属子公司为二级核算单位的两级财务管理体系, 二级核算单位要严格服从一级的管理和指导。子公司应在母公司财务部的指导下, 合理设置各财务岗位。合理有效的财务组织结构, 可以使财务控制体系得以高效运行, 实现集团财务控制就必须有严格的财权控制。为了达到财务控制的目的, 母公司可以凭借对原始资本的控制力, 将子公司的重大财权集中到母公司, 并把母公司的财务管理权力渗透和延伸到子公司, 从而有效保证集团公司的决策在子公司能够得到贯彻落实, 实现集团公司的财务控制目标。

2、建立健全企业集团内部审计制度

集团公司的内部审计是企业集团财务控制的有效措施, 是监督企业内部会计控制是否严格执行、促进内部会计控制制度不断完善的重要力量。科学合理地组织内部审计, 对内部会计控制制度的评审, 提高审计效率, 判断识别潜在的隐性的经营风险、财务风险, 提醒监督经营者正确履行职务, 增强风险防范意识, 并促进企业集团内部控制制度的进一步完善。一是企业集团的内部审计模式。集团公司可以设置总审计师为“龙头”, 以集团总部独立审计处为“中心”, 在分公司和子公司设立兼职机构的网络体系, 独立进行内审工作。二是企业集团的内部审计方法。定期或不定期地对子公司的一些工程项目、经济合同、对外合作项目、联营合同等进行单项审计;实行离任审计制度, 审查和评价子公司责任主体的经济责任履行情况;定期或不定期地对子公司的内部控制机制的有效性进行评估, 监督和完善子公司的内部控制制度。

3、实施全面预算管理

全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统, 是企业内部管理控制的一种主要方法, 也是财务控制中目标管理的有效手段。这种管理方法采用事先预算、事中监督、事后分析的方法, 既是一种控制机制和制度化的程序, 又是经营活动有序进行的重要保证。预算编制应采用自下而上、上下结合的编制方法, 预算内容要以营业收入、成本费用、现金流量为重点, 建立有效的责任制。各子公司按要求完成预算方案, 经本级领导班子审核同意后, 报集团公司汇总分析, 经集团公司领导批准后执行。这样既考虑了子公司的意见, 又有利于集团公司审视子公司的经营活动, 使子公司在实施预算的过程中互相配合和协调, 减少摩擦、提高管理效率, 有利于有效地监控与考核, 有利于收入提升及成本节约。

4、建立企业集团网络系统

以财务权力和责任为核心的内部财务制度是企业集团公司开展财务活动的行为准则, 建立统一财务会计制度, 也是企业集团公司实行科学财务管理的前提条件。企业集团可以通过建立大型计算机网络系统, 将下属子公司的财务信息都集中在计算机网络上, 分析各子公司的经营情况, 比较其经营成果, 从而保证企业集团整体的有序运行。母公司还应根据子公司的实际情况和经营特点, 制定统一的、操作性强的财务会计制度, 规范子公司重要财务决策的审批程序和账务处理程序, 提高各子公司财务报表的可靠性与可比性。母公司财务主管可以随时调用、查询任何一个子公司的凭证、账簿、报表等信息, 随时掌握各子公司的经营情况, 及时发现存在的问题, 可以进一步规范各自在筹资决策、投资决策、收益分配决策等各项财务活动中的权限和责任, 以实现企业内部管理制度化和程序化。

5、推动企业集团财务文化建设

推动企业集团财务文化建设, 使财务文化铭刻在企业集团财务人员的心灵上, 内化为财务人员的品质。通过领导垂范, 把财务管理文化建设的价值规范作为集团文化建设的窗口之一, 实践财务管理文化的价值观念, 成为财务人员的表率;通过有效传播, 使财务人员熟知企业集团财务文化的精神内涵, 激发其参与财务文化建设的热情, 让集团非财务人员和社会成员了解, 获得其对财务系统文化建设的大力支持;通过各种制度规范和行为准则来规范财务文化建设, 使财务文化建设的资源得到有效利用。

摘要：国际金融危机过后, 我国的企业集团开始趋于向好向上的方向发展。本文阐述了重塑企业集团财务控制的必要性和企业集团财务控制的内涵, 提出从完善企业集团财务治理结构、建立健全企业集团内部审计制度、实施全面预算管理、建立企业集团网络管理系统、推动企业集团财务文化建设五个方面重塑企业集团财务控制的战略实践思考。

关键词：企业集团,财务控制,思考

参考文献

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[4]陈千峰:对集团公司财务控制问题的思考[J].财会税务, 2009 (11) .