集团内部财务控制

集团内部财务控制（共12篇）

集团内部财务控制 篇1

一、引言

我国经济在很长一段时间内保持着稳定快速的发展, 很多企业随着国民经济的快速发展也不断扩大规模, 形成了大型的集团公司, 下属公司不断增多。伴随着企业规模扩大, 集团公司对下属企业的管理也必然放松, 导致分、子公司各自为战, 分、子公司给集团公司提供的财务报告真实性以及准时性也受到集团公司的质疑, 集团公司的财务内部控制成为制约集团公司发展的瓶颈。只有建立完善的内部控制体系才能保证集团公司的财务安全, 才能保证集团在发展过程中不至于失控。本文介绍了集团公司财务内部控制的原则以及当前我国大型集团公司在财务内部控制方面所存在的问题, 给出相关可行性建议, 为我国一些大型机团购公司完善财务内部控制提供有益的借鉴。

二、集团公司财务内部控制原则

集团公司一般是规模很大的企业所采取的公司管理体制, 比一般的中小型企业管理更有难度, 集团公司的财务内部控制既要遵循一般企业的内部控制的原则, 也有自身所具有的特点, 具体有以下几个方面。

1、必须符合相关财务法律法规及规章制度的要求

符合财务法律法规及相关规章制度是任何企业制定内部控制体系的前提条件。在当前激烈的市场竞争条件下, 没有任何固定的企业内部控制模式, 每一个企业都需要根据本企业的特点以及企业所面临的外部竞争环境来制定本企业的内部控制体系, 但任何财务内部控制体系都必须以遵守国家的财务法律法规以及规章制度为前提, 将自身的发展规模以及所面临的竞争环境与国家的相关规定相结合, 制定适合本企业的财务内部控制体系。

2、权利制约平衡原则

权利制约平衡是任何企业在制定财务内部控制体系所必须遵守的基本原则, 只有根据制约平衡的原则合理设置岗位和职权, 确保不同的岗位和职务之间权责分明, 相互之间制约平衡, 防止出现一些部门或者人员出现权力过大造成管理的失控。集团公司与一般的中小企业相比, 规模更大, 企业对分、子公司的控制和管理更加困难, 只有通过建立完整的管理流程, 根据制约平衡的原则设立岗位, 确立不同人员的职权, 才能保证集团公司在财务方面对子、分公司的有效控制。

3、全面系统性原则

任何企业的管理体制都必须具有全面性以及系统性, 集团公司的财务内部控制也必须遵守这一原则。全面性的原则指的是在制定财务内部控制体系过程中, 必须从会计核算、会计监督、财务管理等角度将内部控制触及到企业的每一项业务、每一位职员, 确保企业的每一项业务都是按照企业的规章制度办理, 每一位职员都遵守企业的规章制度;系统性指的是集团公司在各子、分公司的内部控制体系要具有一致性, 各分、子公司之间互相联系、相互制约, 形成整体的体系。

4、兼顾利润创造原则

内部控制在一定程度上会影响到企业的效率, 降低企业创造利润的能力。企业设立的目的就是为了通过合法经营获取利润, 在制定内部控制体系过程中一定要考虑到企业的利润创造, 既不能不顾企业利润, 对分、子公司过于分权导致效率下降, 降低企业的竞争力;也不能不顾企业的内部控制, 对分、子公司过于放权, 造成企业的财务风险过大, 给企业的发展带来危机。合理的财务控制体系应该依据企业的发展战略, 将利润创造与财务内部控制有机结合, 保证企业战略发展目标的实现。

三、当前我国集团企业财务内部控制所存在的问题

集团公司的财务内部控制关系到企业的财务安全, 是保证企业平稳发展的前提, 当前我国的一些大型集团公司的财务内部控制跟不上企业的发展速度, 出现了一系列的问题, 严重制约了企业的发展速度, 给企业的发展带来重大隐患。

1、资金管理不完善, 管理手段落后

资金链是现代企业的生命线, 对资金管理的不善可以随时导致企业的破产。大型集团公司业务量大, 现金流量多, 对现金的管理存在着巨大的困难。当前我国的大型集团公司也面临着资金管理不善、管理手段落后的问题, 主要表现在以下两个方面:第一, 分、子公司私自设立账户, 集团公司难以监管现金流量。当前一些集团公司的分、子公司私自在银行设立独立账户, 导致成员企业出现大量资金体外循环, 不利于集团公司对企业现金流量的控制和财务风险防控, 这种现象在国有大型集团企业更为明显。第二, 资金分散, 总体利用效率低下。当前很多集团公司都存在总公司效益好、资金充沛, 分、子公司效益低下, 缺乏必要的资金, 导致分、子公司只能大举向银行借债, 降低了集团公司资金的使用效率, 不利于发挥集团公司总体的规模效应。

2、预算不严格, 预算执行流于形式

预算管理是集团公司加强财务内部控制的重要手段, 通过制定科学合理的预算并落实到日常工作中, 可以有效加强对分、子公司的日常经营监管和控制。当前我国一些大型集团公司的预算编制不合理, 预算的执行流于形式, 不能充分发挥预算的管理职能。很多集团公司的预算编制和调整工作以及日后的监督考核都由公司的财务部门完成, 其余部门只是负责执行, 这就会导致财务部门制定的预算与现实的需求有一定的差距。同时, 一些分、子公司的财务部门有繁重的日常业务工作, 对预算执行情况的监督不是十分严格, 分、子公司也会根据日常业务的需要而经常忽视对预算执行情况的监督和考核, 导致出现编制预算热火朝天, 预算执行无人问津。一些分、子公司为了获得更多的资金支持, 甚至不顾实际需求, 夸大预算资金的需求, 造成集团财务资源的浪费。

3、信息化建设落后, 集团内部信息沟通困难

集团内部信息的沟通和交流是集团公司对分、子公司加强管理的基础, 现代化的信息管理平台是集团公司加强财务内部控制的重要手段。当前一些集团公司管理信息化建设落后, 集团公司不能及时了解各分、子公司的财务信息。由于集团公司与分、子公司之间存在着整体与局部利益之争, 导致分、子公司会不愿意主动向集团公司提供真实、准确的财务信息, 造成集团公司的财务报表严重失真, 不能真实地反映企业当前的财务运行状况, 给企业的财务内部控制带来巨大的困难, 也给企业的财务安全带来巨大的风险。

4、内部审计和监督缺失

内部审计和监督是集团公司加强财务内部控制的保证。通过内部审计和监督考核可以促使分、子公司自觉遵守公司的各项规章制度, 严格执行公司所制定的预算, 完成集团公司制定的财务目标, 实现集团公司的战略发展目标。一些集团公司为了让分、子公司能够更好地面对市场竞争, 给分子公司赋予了过大的权力, 导致集团公司对分、子公司的财务内部审计与监督考核难以落实, 不利于集团公司加强财务内部控制。

四、加强我国集团公司财务内部控制的建议

通过以上分析可以看出, 我国的一些集团公司在财务内部控制方面存在着诸多的问题, 这些问题的存在既有宏观公司体制的原因, 也有公司治理不当以及相关财务人员工作不当的原因, 要想解决这些问题, 需要从以下几个方面入手。

1、加强集团公司对现金流的管理, 实行财务集中管理

财务集中管理是国际上一些大型集团公司所普遍采取的财务管理模式, 在这种财务管理模式之下, 企业统一设定会计记账科目、统一制定预算、统一核算、统一制定财务报表、对企业的流动资金实行集中统一的管理, 防止分、子公司在银行私自设立银行账户, 加强集团公司对所有财务资源的分配, 实现集团公司总体利益最大化和资金使用效率最优化, 防止出现财务风险和财务危机, 保证集团公司战略发展目标的实现。

2、强化预算的落实, 实行全面预算管理制度

全面预算管理是集团公司加强对分、子公司财务内部控制的重要手段, 我国一些集团公司由于分权过于严重导致预算仅仅是流于形式, 不能有效地指导和规范分、子公司的财务行为, 要解决这个问题, 必须强化预算的落实问题, 加强集团公司与各分、子公司的沟通, 实行全面预算管理。公司总部通过一体化的战略规划与财务政策制定, 对成员企业的投融资以及利润分配等财务活动实施统一规划与控制。各分、子公司参照总公司的战略发展规划和财务政策, 结合自身发展需求, 制定本公司的预算, 由总公司审批, 最后制定整体的预算, 这样就可以将各分公司的发展与总公司紧密结合, 防止分公司为了局部利益而损害集团整体的发展, 也更加有利于预算的落实, 发挥预算对各分、子公司的监督管理作用。

3、加快集团公司管理信息化进程

随着企业规模的扩大以及现代信息技术的发展, 信息化的管理是当代任何集团化企业所必须采取的管理方法。利用信息化管理来加强集团公司的财务内部控制需要集团公司加强信息化建设的进程, 加快对员工信息化的培训和教育。集团公司通过建立管理信息平台, 根据业务的需要以及权责对等的原则赋予不同分、子公司以及不同员工不同的电子权限, 可以有效防止分、子公司权力过大, 克服分、子公司组织结构不合理的问题, 加强各分、子公司之间的交流以及和总公司的交流, 让总公司随时了解各分、子公司的财务状况, 同时还能通过标准化的信息管理来规范各分、子公司的日常经营业务, 切实起到加强总公司对分、子公司财务内部控制的作用。

4、强化内部审计和监督考核的作用

内部审计主要是对公司及所属全资或控股子公司执行财经纪律、财务收支和经营管理活动所进行的内部监督。通过内部审计可以让总公司更加有效地了解到分、子公司真实的财务状况, 了解分、子公司在财务方面出现了哪些问题, 让总公司能更好地应对集团的财务风险。在强化内部审计的同时还应该加强对分、子公司的日常监督和考核, 建立全面的考核指标体系, 将分、子公司的财务内部控制与总公司的绩效考核相挂钩, 促使分、子公司自觉遵守总公司的内部控制规章制度, 发挥内部审计和监督考核的监督、服务以及管理职能, 确保集团公司的快速稳定发展。

参考文献

[1]李成金:集团公司财务内部控制建设措施研究[J].企业研究, 2011 (20) .

[2]冯蕾、李树超:优化企业财务内部控制的措施探讨[J].中国集体经济, 2009 (4) .

集团内部财务控制 篇2

内部审计制度

内部审计制度

第一章 总则……………………………………………………………………………………(1)第二章 内部审计机构和审计人员……………………………………………………………(1)第三章 内部审计的职责、对象、范围和依据………………………………………………(1)第四章 内部审计的种类和方式………………………………………………………………(2)第五章 内部审计的内容………………………………………………………………………(3)第六章 内部审计的主要职权…………………………………………………………………(3)第七章 内部审计工作程序……………………………………………………………………(3)第八章 审计档案管理…………………………………………………………………………(4)第九章 奖励与惩罚……………………………………………………………………………(5)第十章 附则……………………………………………………………………………………(5)有限责任公司

内部审计制度

第一章 总 则

第一条 为了加强和完善集团公司内部控制制度，充分发挥内部审计监督作用，使审计工作制度化、规范化、程序化，依据有关法律、法规的规定，特制定本制度。

第二条 本制度所称内部审计,是指由公司内部审计部门或人员,对公司内部控制和风险管理的有效性、财务信息的真实性、准确性和完整性以及经营活动的效率和效果等开展的一种审计评价活动。

第三条 内部审计的目的是促进内部控制制度的建立与健全,有效地控制成本,改善经营管理,规避经营风险,杜绝违法行为,增加公司价值。

第四条 本制度适用于公司本部及下属各子公司。

第二章 内部审计机构和审计人员

第五条 集团公司内部审计机构暂定为财务审计部。由于财务审计部未设专职审计人员，根据审计业务需要，财务审计部随时指派2名以上具有一定政治素质、审计专业知识和审计经验的财会人员担任内部审计人员，集团公司其他职能部门指派人员参加，相关单位指派人员配合。

第六条 内部审计人员必须严格遵守职业道德和审计工作纪律,在审计过程中始终保证独立性,忠于职守、坚持原则, 重审计证据，重调查研究，保证审计结果的客观公正,不得滥用职权,徇私舞弊、玩忽职守。公司应视审计人员工作质量对其进行奖励和处罚。

第七条 内部审计人员应按审计程序开展工作，对审计事项严守秘密，未经批准不得公开。

第八条 内部审计人员开展正常的内部审计工作不受公司其他部门或者个人的干涉和阻挠。任何部门和个人不得打击报复坚持工作原则的内部审计人员。

第三章 内部审计的职责、对象、范围和依据

第九条 内部审计的职责职责：

1、按照有关法律、法规和集团公司的要求，起草内部审计制度；

2、制订和季度审计计划；

3、负责组织实施内部审计监督，并向总经理报告审计结果；

4、指导集团公司所属有关单位建立健全内部审计制度；

5、负责所属单位内部审计业务的指导和管理；

6、协助上级审计机关对集团公司的审计工作； 有限责任公司

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7、总结、交流、宣传内部审计工作经验，表彰内部审计先进单位和个人；

8、完成领导交办的其他审计事项。第十条 内部审计的对象：

1、公司所属各职能部门、作业区和员工；

2、公司所属项目部、分公司、子公司及驻外机构；

3、总经理及公司领导认为需要检查的其他事项和人员。第十一条 内部审计范围：

1、遵守国家财经法律、法规和规章制度的情况；

2、对集团公司制定的方针、政策、目标、制度的贯彻落实情况和计划的执行情况；

3、财务收支及其有关的经济活动；

4、公司资产的使用、管理及保值、增值情况；

5、工程预、决算的执行情况及其合法性和真实性；

6、单位领导离任的经济责任；

7、其他认定事项。第十二条 内部审计依据：

1、国家法律、法规、政策；

2、集团公司制定的经营方针、计划、目标；

3、集团公司的规章制度；

4、其他有关标准。

第四章 内部审计的种类和方式

第十三条 公司内部审计包括：

1、财务收支审计。对被审计单位财务收入的合法性、真实性和效益性进行监督检查。

2、专案审计。对被审计单位及人员违反公司财经纪律问题进行检查。

3、专项审计。① 管理审计。对被审计单位管理活动的效率性进行审计。② 效益审计。在财务收支审计基础上，对其经济活动的效益性、合理性进行审计。③ 离任审计。对被审单位负责人在任职期间履行职责情况进行审计。

第十四条 公司内部审计方式有：

1、报送审计

被审单位接到审计通知书后，应在其指定时间内将有关材料报送财务审计部接受审计检查。有限责任公司

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2、就地审计

财务审计部派出审计人员到被审单位进行审计，被审单位需提供必要的工作、生活条件。

第五章 内部审计的内容

第十五条 内部审计的内容

1、财务计划及其预算的执行；

2、投资项目的立项、资金来源以及预算、决算、开工、竣工审计；

3、资产的使用及管理情况；

4、财务收支、经营成果的真实性、合法性、效益性；

5、内部控制制度的建立健全情况；

6、重要经济合同、契约的签订；

7、各部门及下属单位领导离任审计；

8、项目部、分公司、子公司的项目投入资金、资产使用及其效果；

9、配合有关审计机关和审计（会计）师事务所对公司有关部门的审计；

10、其他交办审计事项。

第六章 内部审计的主要职权

第十六条 内部审计行使下列职权：

1、召开本公司、部门、下属单位有关审计工作会议；

2、参与公司重大经济决策的可行性报告的审阅；

3、要求被审单位及时提供计划、预算、决算、合同协议等文件资料；

4、检查被审计单位的会计凭证、账簿、报表及其他会计资料；

5、对有关事项进行调查，有权要求有关单位和个人提供相关证明材料；

6、提出改进管理、提高效益的建议；

7、对违反财经法规的行为提出纠正意见；

8、对严重违反有关财经法规，给公司造成严重损失浪费的责任人员，提出追究责任的建议；

9、对审计工作中发现的重大问题及时向总经理及公司领导报告；

10、对阻挠破坏审计工作及拒绝提供资料的人员，有权向总经理及公司领导提出建议，采取必要措施，并追究其责任。

第七章 内部审计工作程序 有限责任公司

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第十七条 内部审计工作程序

1、制定公司内部审计计划和审计工作方案，经总经理批准后组织实施。

2、审计部应在实施正式审计前三天下达审计通知书，书面通知被审计单位，说明审计内容、种类、方式、时间。

3、实施审计。内部审计主要步骤：通过核对财务会计账簿、报表、凭证及相关的各类资料,查核实物,调查访问有关单位和人员等方法,核实有疑问的事项,编写审计工作底稿,听取被审计单位意见,在审计工作底稿上签署明确意见。

4、出具审计报告。在执行审计实施工作计划并完成审计主要步骤后,应及时出具审计报告。被审计单位自收到审计报告之日起,应在五天内提出书面意见，财务审计部应将审计报告附被审计单位书面意见一并报送公司总经理。

5、公司财务审计部应依据审计报告, 针对审计过程中发现的问题提出处理意见和要求整改、加强内部管理的建议，拟定并向被审计单位下达审计意见书。

6、审计意见书和审计报告送达被审计单位后,被审计单位必须执行审计决定.被审计单位对审计意见书、审计决定如有异议,应在收到审计意见书或审计决定之日起五日内以书面形式向财务审计部提出,财务审计部应在十日内提出处理意见。

7、公司财务审计部对重要的审计项目,应实行后续审计。后续审计主要检查被审计单位按审计意见书改进工作和执行审计决定的情况。

第十八条 审计程序执行过程中的注意事项

1、审计前，应向被审计单位出示由总经理签署的审计通知书及授权审计通知书；

2、审计处理决定由总经理批准下达；

3、重大事项审计报告报董事会和监事会备案；

4、审计过程中若发现问题，可随时向公司有关领导报告以便及时制止。

第八章 审计档案管理

第十九条 财务审计部应建立、健全审计档案管理制度。第二十条 审计档案管理范围

1、审计通知书和审计方案；

2、审计报告及其附件；

3、审计记录，审计工作底稿和审计证据；

4、反映被审单位和个人业务活动的书面文件；

5、总经理对审计事项或审计报告的指示、批复和意见； 有限责任公司

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6、审计处理决定以及执行情况报告；

7、申请复审报告；

8、复审和后续审计的资料；

9、其他应保存的审计资料。

第二十一条 审计档案管理依据集团公司档案管理、保密管理等办法执行。

第九章 奖励与处罚

第二十二条 审计人员对被审计单位的人员中工作努力、业绩突出的向总经理提出各类奖励建议。

第二十三条 审计人员对有下列行为之一的被审单位和个人，根据情节轻重，向总经理提出各类处罚建议：

1、拒绝提供有关文件、凭证、账表、资料和证明材料或者提供虚假资料的；

2、阻挠审计人员行使职权，抗拒、破坏监督检查的；

3、弄虚作假，隐瞒事实直相的；

4、拒不执行审计结论和决定的；

5、打击报复审计人员或举报人的；

6、转移、隐匿、篡改、毁弃会计凭证、账簿、报表以及其他与经济活动和审计事项有关的资料；

7、截留、挪用公司资金,转移、隐藏、侵占公司财产的行为。第二十四条 审计人员如有下列行为，根据情节轻重给予各类处罚；

1、利用职权谋取私利的；

2、弄虚作假、徇私舞弊的；

3、玩忽职守，给公司造成重大损失的；

4、泄露公司商业秘密的。

第十章 附 则

第二十五条 本办法由财务审计部负责解释、补充，经公司董事会批准后执行。

集团内部财务控制 篇3

关键词：企业集团；财务管理；内部控制

中图分类号： F275 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）26-43-2

0 引言

随着市场经济的不断发展，企业集团面临的竞争也越来越激烈，提高自身市场竞争力已经成为企业发展的关键。在这样的发展背景下，要求企业集团必须不断更新管理理念，积极应用新的管理模式，从而构建完善的企业内部管理体系。但是，财务管理一直是企业集团管理的重中之重，从目前的工作实际来看，还存在一些问题，使企业集团的资产配置没有达到最优化，降低了资金利用率，对企业集团的发展起到一定的阻碍作用。因此，为了提升企业集团财务管理水平，提高企业集团资产的利用率，必须加强企业集团财务管理中心的内部控制。

1 企业集团财务管理概述

最大化的经济效益既是企业的发展目标，也是企业集团最终价值实现的基础。因此在当今市场经济条件下，企业集团为了获得最大化的经济效益，创造出更高的价值，必须提升企业集团内部管理水平。只有应用先进、科学的管理模式，才能对企业集团的资源实现有效管控；同时企业集团财务管理的规范化、有效化，才能为企业的发展提供准确、全面的依据。在实行企业集团财务管理的过程中，一定要遵循各个企业的独有性，依据自身的发展特点以及发展战略，践行具有本企业集团特色的财务管控，提升企业集团的内控水平，实现科学、主动、全面控制。

2 企业集团财务管理中心内部控制中存在的问题

随着先进管理理念的应用，企业集团财务管理水平得到较大幅度的提升，但是其内部控制力度不足，还存在一些问题严重阻碍了企业集团财务管理效能的发挥。

2.1 企业集团子公司内部管控环境有待改善

企业集团管控范围较大，尤其母子公司之间的管控，难度系数较高。集团子公司既是运营的独立体，也受总公司的直接管控。子公司的内控所受影响因素较多，内部控制环境还不够充实、完善，致使一些子公司的内部控制水平较低。对于公司集团而言，其内部控制力度以及内部控制环境主要取决于总公司的管理层，例如董事长、总经理的管理理念和管理注重点。对于集团子公司而言，构建完善的内控环境必须提升总公司对子公司的约束力，否则将不利于对子公司的把控，容易滋生贪污问题。

2.2 企业集团缺乏有效全面的风险评估机制

随着市场经济体系的不断发展，企业集团所面临的风险越来越多样化，其风险识别系数也越来越高。在这种情况下，企业集团为了实现可持续发展，必须对企业集团的各部门以及管理层存在的风险进行全面评估，以便在集团运营的过程中及时把控风险，为企业集团的发展奠定坚实的基础。但是许多企业集团严重缺失内部风险评估机制，致使许多客观风险和人为风险严重侵袭企业集团的运营。同时，企业集团风险评估机制的缺失也容易滋生贪污、腐败问题，也造成内部监督体制不健全，无法有效管理企业集团人员，为犯罪活动提供了环境。这说明，企业集团内部风险评估机制的缺失，很容易给企业带来严重的经济损失。

2.3 企业集团内部协调度有待加强

企业集团的内部管理不仅指企业总公司的管理，还要包含对集团子公司的管控，只有协调好了母子公司的关系，才能实现企业集团的全面发展。集团总公司对子公司具有一定的约束力，在协调的过程中不能只依靠强制力，使子公司服从总公司的安排，要利用相互调整配合的方式，实现集团母子公司关系的最优化。但是，在实际的集团财务管理中，基本上都是采用委派财务主管人员到子公司中的方式，致使母子公司的协调度不高，无法有效把控子公司的运营情况。

3 企业集团财务管理中心内部控制优化措施

为了有效提升企业集团财务管理内部控制水平，必须针对企业集团财务管理内部控制中存在的问题提出具体的优化措施，以提高企业集团财务管理水平，增强企业集团的市场竞争力。

3.1 构建完善的企业集团内控文化

为了提升企业集团的内控水平，必须在企业集团营造良好的内控氛围和环境，将内部控制理念作为企业集团的重要管理理念，构建科学、全面的内控文化。并且在内控文化中引入风险管理意识，将其作为企业集团内控文化建设和内控制度执行的重要理论依据。同时，还要提高企业集团内部控制文化建设的参与度，采取众多措施，加大内控文化宣传，例如开展专题讲座，开展宣传大会等，在企业集团形成完善的内控文化发展氛围。提升企业集团管理层对内控管理意识的认知，从而提升企业集团的下属员工的注意，形成自上而下的内控管理文化，使全体员工都树立内控意识。

3.2 提升财务管理力度，规范内控管理程序

在企业集团内控过程中，应当加强财务管理，严格落实分级授权机制。企业集团会计人员在会计核算过程中，应当以法律规制为核心，会计人员在处理账务时，财务岗位分工制，加强各岗位间的协作与制约。针对财务会计人员的工作程序及岗位分工，严格授予相应的处理业务的责任和权力，以明确分工和权责形成严密的风险防范体系。同时，还要优化内控操作规程。在风险预防过程中，应当以业务操作规程为切入点，严格按照规范、安全，以及高效和实用等原则，设置标准化规程，在更新业务前需健全操作规程，积极开展新的业务，以免出现风险问题。

3.3 完善企业内部的监督制度

为了达到企业集团财务管理的目标，必须加强企业的内部管控，提高企业财务管理的执行力。同时，还要对企业财务管理进行过程监督，切实提高其执行力。针对财务控制，企业进行管理时应当对各项制度规章不断加以补充完善，在财务管理内控措施执行时，如果有问题出现就应当及时弄清楚，将一切限制在可控范围内。在注重内部监督的同时，企业也应该关注外部环境的变化，做到审时度势，内外结合。外部环境因素对于财务管理的有效运行来说，跟企业内部因素同样重要。企业在不断创新内部机制寻求发展时，要时时关注同行业、同领域的发展趋势。另外企业还应构建起财务预算报表制度，帮助企业全盘掌握预算贯彻落实情况，并针对报告主要问题，做全方位调研，责任落实到位，要把改革落到实处。

3.4 实现信息化管理，提升财务内控人员水平

企业财务管理人员是财务管理信息系统应用的主体，其专业素质的高低也直接影响到内控效能的发挥。同时为了提高财务管理效率，可以将信息技术引入到企业集团财务内控工作中，实现财务内控管理信息化。并且为了适应这种信息化建设，企业必须提升企业财务管理人员的素质，使其不仅具备丰富的财务管理知识，还要具有较为专业的数字信息知识。企业可以吸收一批具有综合素质的高薪人才，使其投入到企业财务管理信息系统的运行中。同时企业还要建立专门的培训体系，对企业的财务管理人员进行培训，使其能够具备一定的数字化技术，从而更好地为企业财务管理信息系统的实现提供充足的人力保障。

4 结语

综上所述，企业集团内部控制管理措施在企业的发展过程中具有重要作用，不仅能够优化企业集团的资产配置，还能有效把控企业集团的运营风险，促进企业集团长远发展。目前，企业集团的内控水平还不太成熟，存在一些问题阻碍了财务中心内部控制效能的发挥，因此在企业集团财务内控措施推行的时候，一定要遵循企业集团的发展实际，构建完善的内控体系，为企业集团的发展奠定基础。

参 考 文 献

[1] 周瑞.企业集团财务管理中心内部控制探索[J].全国商情·理论研究，2015（19）：42-42+43.

[2] 祝彪.企业集团财务管理中心内部控制策略探讨[J].当代会计，2014（8）：52-53.

[3] 林俊.现代企业财务管理中心内部控制研究[J].消费导刊，2015（1）：61-61.

[4] 王丽娜.企业集团固定资产的内部控制[J].消费导刊，2016（1）：239-240.

企业集团内部的财务控制和监督 篇4

财务控制和监督存在的问题

1.财务预算制度不健全

预算管理是企业集团加强内部管理和控制的重要手段之一。有的企业集团由于对预算不重视, 使预算未能成为生产经营活动的“法定”依据, 随意变更预算, 造成财务监督考核弱化;有的企业集团预算不科学, 缺乏可靠的预算依据和计量标准, 使得预算指标与实际情况差距太大, 无法执行。

2.财务控制目标多重性

国有企业集团的目标并非仅仅是股东财富最大化, 有的兼有其它职能, 如扩大就业、维护金融秩序稳定等。还有不少国有企业集团是在政府的撮合下形成的, 从控制和控制权收益的角度分析, 各层级领导, 尤其是高层领导对国有企业的资源有相当的控制权, 这就为“在职消费”提供了可能。在职消费将公司的生产性资源转为了非生产性资源。同时, 各层级领导有着扩大集团企业规模的动机, 因此也就有着过度投资的冲动, 给企业集团带来了财务风险和经营风险, 削弱了财务控制的力度。

3.财务控制机制缺乏

许多企业集团在决策形成后, 对于进一步的财务管理工作, 往往止于年度利润规划。他们满足于制定全年的销售收入、成本费用、目标利润等几个总括性指标, 而不是进一步将决策具体化, 编制出据以进行控制管理的月份、季度、年度财务预算, 只有到年终决算时才知道预算的完成情况, 无法做到事前和事中控制。

4.资金使用效率低下

一些企业集团对资金实行分散管理, 即便实行集中管理, 也是与下属多级法人分散占用资金, 人为地造成资金使用效率低下。有的企业集团内部下属企业的资金大量闲置、沉淀, 而另一些企业却资金紧张, 大量向银行贷款, 使财务费用有增无减。

5.财务控制协同效益差

大多数企业集团将多元化看做分散风险、提高竞争力的最有效战略, 但在实行多元化战略的同时, 却忘记了自身的专业化优势, 导致投资分散, 各子公司的产品互不相连, 从而使企业集团公司失去了协同效应, 丧失了规模效益。

企业集团内部

实施财务控制和监督的措施

1.规范内部治理结构

(1) 实施股权多元化治理。企业集团应引入多元股东, 特别是非国有股东, 有利于所有者职能到位, 形成规范的公司治理结构;多元股东的制衡易于实现政企分开, 为企业集团法人治理结构的规范运作创造基本条件, 实现企业的真正目标———股东财富最大化。同时, 也可以减少“在职消费”, 保证生产性资源的合理使用。

(2) 确定产权经营层次。在目前企业集团内部管理制度还不完善的情况下, 应把产权经营层次控制在集团公司和子公司两级, 至多不超过母、子、孙公司三级;同时, 应尽快制定有效的产权投资经营管理制度。规范治理结构是企业集团实施财务控制和监督的基本保障, 否则政府主导的单边法人治理结构, 会更多地带有浓厚的行政色彩, 使行政控制取代产权控制, 导致集团内部财务监控乏力。

2.实施财务集中管理

(1) 构建统一的信息网络系统。在传统的企业管理中, 由于各部门信息系统是孤立的, 信息很难被实时动态获取、存储、加工和传递, 因此要运用信息化管理手段, 建立统一的信息网络系统, 将网络、数据库和管理软件有机集成起来, 通过企业内部网络、企业之间网络和国际互联网, 跨越信息传输的时空障碍。数据库不但能存储大量信息, 更重要的是它能够按照企业财务管理的需要, 定义数据结构、处理数据和管理数据, 提高数据的质量和利用率。管理软件是企业对经济活动中的物流、资金流和信息流进行管理的应用平台, 为财务集中管理的实现提供了界面。只有将这三者有机结合起来, 才能为企业集团财务集中管理提供信息载体。

(2) 构建一体化的会计和业务流程。传统的财务管理模式将会计流程与业务流程相分离, 财务管理仅对财务收支活动进行管理, 而对其相关的业务活动关注甚少, 因此会计信息忽略了大量重要的管理信息, 导致信息流、资金流与实物流不一致。因此应打破企业内部门之间的界限, 重组内部工作流程, 将会计流程与业务流程有机结合, 并借助网络平台, 实现财务与业务一体化。通过信息管理系统的实时处理, 将业务信息按照信息规则自动生成财务信息, 这样可保证财务信息采集和加工的实时性、完整性、准确性和有用性, 更好地为财务集中管理提供信息支持。

(3) 设计新型财务组织结构。为实现会计流程与业务流程一体化, 企业集团的组织结构也要相应改变;为保证财务、业务协同化的实现, 财务人员要渗透到各业务部门的每个工作环节。此外, 出于财务信息效率性的考虑, 应尽量减少财务部的中间管理层次, 以降低财务控制系统的运行成本, 提高组织运行效率。财务集中管理是借助网络和IT技术达到信息的集成与资源的整合, 在横向上通过财务在企业价值链中各环节的嵌入, 实现财务对整个企业集团作业流程和增值过程的管理;在纵向上加强集团公司对下属企业的管控力度, 协调集团公司与子公司的经营目标, 以更好地实现企业集团的规模效益。因此, 财务集中管理的准备工作———会计流程重组与组织结构的重新设计要同步进行, 组织结构要适应新型的会计流程, 同时会计流程和组织结构的重新设计也要使IT技术能够真正发挥效用, 而不是只停留在单纯的企业集团网络的建设上, 要使网络是可运行的。

3.强化内部审计机制

(1) 内部审计是公司治理结构中的重要组成部分, 离不开公司治理结构的推动。为了保证内部审计的权威性和独立性, 必须完善公司治理结构, 改进内部审计机构管理模式。借鉴国外的经验, 并结合我国的实际情况, 应在董事会中设立审计委员会, 既可保证其独立性和权威性, 又可使审计委员会参与公司重大决策的全过程, 形成事前、事中和事后监督, 真正发挥内部审计的职能。

(2) 要改变传统“查账式”的内部审计, 向管理型审计转型。管理审计应以财务审计为基础, 通过对子公司的经营管理流程和内部控制状况进行调查分析, 提出改进建议;通过对子公司经营业绩和计划完成情况进行审计评价, 以此为依据考核经营者;通过对子公司经营政策和经营活动的审计监督, 使之与集团公司的整体发展战略和方针政策相一致。

4.建立内部全面预算管理制度

在企业内部全面预算管理上, 一是通过对各季及年度财务预算执行情况, 即现金流量情况、资产负债情况、财务损益情况的分析, 对预算企业的经营业绩作出客观、综合评价, 找出影响企业经营业绩的主要问题, 制定解决对策, 确保企业年度经营目标的顺利实现。二是通过对各企业预算执行情况的分析评价, 找出各预算企业的工作偏差。三是对预算管理系统进行评价, 找出预算管理中存在的缺陷和不足, 并提出解决方案。

全面预算简单概括为:集团公司作为总体战略的筹划者, 应根据市场环境和总体战略提出集团各企业的战略目标, 并采用上下结合的预算编制模式编制预算。集团公司享有对各子公司的预算审批权, 并对获准通过的预算进行全方位监控, 加强对各预算单位预算执行情况的评估和考核, 同时要注重各预算单位信息的及时反馈和严格控制预算调整。实行全面预算管理是企业集团发挥财务控制职能的有效手段, 预算的制定要以实现财务管理的目标为前提, 根据总体发展战略来规划生产经营活动, 根据子公司的组织结构、经营规模和成本控制的特性实行预算控制。

国丹集团内部控制制度 篇5

为有效落实国丹集团各职能部门、业务系统风险管理和流程控制，保障经营管理的安全性和财务信息的可靠性，在公司的日常经营运作中防范和化解各类风险，提高经营效率和盈利水平，紧紧围绕以“内部环境、风险评估、控制活动、信息沟通、内部监督”六要素和“授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制和绩效考评控制”等六项控制措施为重点，逐步建立和完善包括组织架构、发展战略、人力资源、社会责任、企业文化、资金活动、采购业务、资产管理、销售业务、研究与开发、工程项目、业务外包、财务报告、合同管理、内部信息传递和信息系统等内容的内部控制体系，并根据《企业内部控制基本规范》等有关法律法规及其国丹集团有关管理制度，制定集团的内部控制制度，通过实施内部控制工作，增强公司风险防范能力，为公司战略发展提供有效保障。

建立内部控制体系：

一、建立环境控制机制。环境控制包括授权管理和人力资源管理。

1、建立常规授权的权限指引制度。通过常规授权，明确董事会、职能中心、业务中心和经营实体的具体职责范围。规范特别授权的范围、权限、程序和责任，严格控制特别授权。集团各级管理人员应当在授权范围内行使职权和承担责任。经营实体对于重大的业务和事项，应当实行集体决策审批或者联签制度，任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策。

2人力资源管理机制。通过人力资源管理，营造科学、健康、公平、公正的人事环境，其内容包括招聘管理、薪酬管理、培训管理、休假管理和离职管理等，由集团人力资源中心负责制定相关细则并负责具体实施和改善。建立内部控制实施的激励约束机制。将各职能中心、业务中心、经营实体和全体员工实施内部控制的情况纳入绩效考评体系，促进内部控制的有效实施。建立完善绩效考评机制。建立和实施绩效考评制度，科学设置考核指标体系，对全体员工的业绩进行定期考核和客观评价，将考评结果作为确定员工薪酬以及职务晋升、评优、降级、调岗、辞退等的依据。

二、建立业务控制体系。业务控制指集团各职能部门、各业务中心根据自身专业系统的特点和业务需要，制定各项业务管理规章、操作流程和岗位手册，以及针对各个风险点制定必要的控制程序等。业务控制主要包括：工程管理类、项目发展类、集团办公类及健康产业类、商业地产类、基金管理类等业务。

1、工程管理类：主要包括工程的招标管理、材料设备采购管理、工程管理和项目管理规范、项目开发计划管理等内容。

2、项目发展类：主要包括新项目发展规划、招投标和竞拍管理办法、项目跟踪管理制度等等。

3、集团办公类：主要包括《国丹集团行政管理制度》、《问责制度》和《印章和营业执照管理》等有关制度。

4、健康产业类包括：医院投资管理公司、国丹药业公司、电子商务、医疗教育等业务，特别是要不断提高医疗质量水平，对医疗事故实行“零容忍”。

5、商业地产类包括:：海南商品住宅、休闲养老美容商业地产等投资开发。

6、基金管理类包括：设立健康产业基金和产业引导基金等投资和股权运作等。

三、加强会计系统控制。会计系统控制包括会计核算控制和财务管理控制，由集团财务管理中心依据《会计法》、《会计准则》、《企业会计制度》、《财务通则》、《会计基础工作规范》等法律法规制定相关财务管理制度。

1、规范会计工作。会计系统控制要求集团公司严格执行国家统一的会计准则制度，加强会计基础工作，明确会计凭证、会计账簿和财务会计报告的处理程序，保证会计资料真实完整。

2、建立财产安全保护机制。建立财产日常管理制度和定期清查制度，采取财产记录、实物保管、定期盘点、账实核对等措施，确保财产安全。严格限制未经授权的人员接触和处置财产。

3、建立预算控制机制。实施全面预算管理制度，明确各责任单位在预算管理中的职责权限，规范预算的编制、审定、下达和执行程序，强化预算约束。

4、建立运营分析机制。建立运营情况分析制度，经理层应当综合运用生产、经营、购销、投资、筹资、财务等方面的信息，通过经营分析、对比分析、趋势分析等方法，定期开展运营情况分析，发现存在的问题，及时查明原因并加以改进。

四、加强信息内部控制。信息传递控制分为内部信息沟通控制和公开信息披露控制。建立与经营管理相适应的信息系统，促进内部控制流程与信息系统的有机结合，实现对业务和事项的自动控制，减少或消除人为操纵因素。计算机管理信息系统控制由集团总部IT中心和各一线IT人员共同进行，并由IT中心制定和实施相关规则，主要包括《国丹网络智能办公系统》、《致得E6协同文档管理系统》《帐户管理规范》、《计算机数据备份管理制度》等规定。

五、建立风险预控和应急机制制度。根据内部控制目标，结合风险应对策略，综合运用控制措施，对各种业务和事项实施有效控制。建立重大风险预警机制和突发事件应急处理机制，制定《国丹集团危机公关应急处理办法》，明确风险预警标准，对可能发生的重大风险或突发事件，制定应急预案、明确责任人员、规范处置程序，确保突发事件得到及时妥善处理。

六、建立内部审计与监督机制。建立合理适用的审计与监督制度。审计人员必须严格遵守审计人员职务行为规范及专业审计系列要求，严格遵守《国丹集团内部审计制度》。审计人员开展专项审计工作需要编制工作计划、收集相关资料，并且出具专项工作审计报告；内部审计人员应对报告中反映的问题提出建议后加以追踪，并定期撰写落实情况报告，对相关部门的整改措施进行评估。在内部控制实施过程中，要明确和完善内部审计部门、督察中心和其他内部部门在内部监

督中的职责权限，规范内部监督的程序、方法和要求，对内部控制规范管理工作实施监督。

完善内部控制措施：

要保证内部控制作用的发挥，必须为其实施提供良好的内、外部支持环境，这就需要从制度制定层面和实际操作层面做好以下几方面工作。

第一，提高相关人员的道德修养和专业素质，是内部控制机制得以顺利运行的前提。对全体员工的职业道德教育和职业技能培训不容忽视，只有使员工意识到自身职责的重要性，严格履行职责，才能真正有效发挥人人对内部控制体系的监督作用，形成全方位的集团内部督察网络。

第二，倡导以人为本的企业文化，实现“软控制”。内部控制作用发挥的关键，在于能否将其变为企业内部自发需要。无论在内部控制制度的制定环节，还是执行环节，都能变“要我控制”为“我要控制”，从而达到内部控制的最佳效果。

第三，充分发挥内部审计的作用。要确保内部会计控制制度切实得到执行并取得良好效果，就必须对其施以恰当的监督，企业中最主要的监督评价方式就是内部审计。当务之急是确立内部审计在监督、检查内部会计控制工作中的独立地位，并切实实现内部审计由事后监督职能向事前、事中监督职能的转变，使其监督具有日常性与全过程控制性，并将监督、评价结果及时反馈，协助进行内部会计控制制度的制定。根据需要，集团也可考虑引入外部监督力量（如注册会计师）对其进行监督评价，形成有效的监督合力，以保证内部会计控制制度的有效实施。

第四，完善集团公司治理结构。建立集团公司合理的组织架构，不断完善管理制度和工作流程，在日常管理中，做到以制度管人，使集团内部控制的一些基本的原则、职能、方法与措施基本得到贯彻实施。

第五，强化风险意识。对风险的重视程度直接影响集团的生存与发展能力和市场竞争力。在实际经营管理过程中，风险管理与内部控制的关系并不是一成不变的。战略制定阶段，内部控制服务于风险管理的需求；战略实施阶段，风险管理体现于内部控制的过程。无论二者关系如何，对风险的积极管理是进行内部控制的大势所趋。

集团内部财务控制 篇6

【关键词】汽车；4S销售管理集团；财务内部控制；措施建议

近年来，随着社会经济的快速发展，国民的生活水平和生活质量不断提高，对汽车的需求量不断提高，从而带动了汽车行业以及相关经济领域的发展，促使汽車4S销售集团的规模不断发展和壮大，4S网点的数量不断增多，但是相应的管理水平却存在严重滞后的情况，导致企业集团财务内部控制存在很多问题，如风险控制的意识薄弱、相关的管理制度不够完善、审计部门缺失或难以真正发挥审计监督的作用，因此财务内部控制成为企业集团管理的薄弱环节，在这种情况下，如何加强财务内部控制，提高内部控制的水平成为一个重要的研究课题。鉴于此，本文对这一课题的研究具有十分重要的现实意义。

一、汽车4S销售管理集团加强财务内部控制的积极意义

目前，随着企业集团管理制度的不断改革，财务内部控制逐渐被提上了制度层面，财务内部控制的重要性日益凸显，其积极作用也逐渐被人们所认识到。加强财务内部控制具有重要的积极意义，主要体现在如下方面：1.加强财务内部控制有利于提高财务管理的水平，实现各个分公司财务统一管理的目标，加强对分公司的控制，使企业集团不断扩大经营规模，获得持续、健康、稳定的发展。2.加强财务内部控制有利于保证企业集团生产经营的合法性，保证会计资料的真实性，维护会计信息的安全。3.加强财务内部控制有利于保护企业集团资产的安全，提高资金利用的效率，实现经济效益最大化，最终实现企业经营和发展的战略目标。

为了提高财务内部控制工作的质量，企业集团需要坚持如下原则，即全面性原则、重要性原则、制衡性原则、成本效益原则以及经济效益原则，同时由于财务内部控制工作涉及到企业的各个方面，在整个企业集团内部还需要对内部控制评价和审计，有效的降低企业面临的风险，实现财务内部控制的目标。

二、汽车4S销售管理集团加强财务内部控制的措施和建议

1.进一步提高财务内部控制的重视程度，加强风险评估

当前，有些企业集团对财务内部控制的重视程度还有待进一步提高，企业集团内部应该加强对财务内部控制的宣传力度，使全体工作人员都可以认识到加强财务内部控制的重要意义，从而促使全体工作人员参与到企业的内部控制当中，提高财务内部控制工作的质量。另外，财务内部控制最重要的就是财务风险的控制，因此企业集团还需要重点做好财务风险的控制工作，定期对企业面临的财务风险进行评估，不断对企业的财务内部控制体系进行健全和完善。首先，由专业的财务风险评估人员根据企业发展的实际情况对财务风险进行评估，根据评估的结果提出相应的措施和建议，为企业的决策者提供重要的决策依据，以便更好的规避财务风险。其次，加强对客户风险的评估。对于企业集团来说，客户的质量是一个重要的风险因素，因此为了避免客户对企业造成的风险，企业需要定期对客户进行风险评估，建立完善的客户档案，同时还及时掌握客户要求的转变，从而制定有效的策略进行应对。最后，4S企业集团内部应该开展风险学习课程，提高企业所有工作人员的风险意识，定期对生产经营过程中出现的各类风险进行评估，从而不断的完善自己企业的销售模式，提高企业的经济效益。

2.建立健全财务内部控制的制度，成立集团结算中心

一方面，建立健全财务内部控制的制度。完善的规章制度是做好财务内部控制工作的重要保障，因此企业集团需要根据自己企业的实际情况对内部控制制度进行完善。首先，需要构建完善的组织部门，并对各个部门的责任进行明确，建立权责相统一的管理体系，对各个部门的相关工作做好制度规定，促使各个部门、各个工作人员都可以各司其职，做好自己的本职工作，对经营业务进行有效的处理。其次，在制定内部财务控制的制度时需要注意制定管理细则，对于各种车辆的销售流程制定相对应的制度，以保证企业资金的安全和完整。另外，在制定内部控制制度时需要加强对各种风险的防范，在遵守国家法律的基础上还需要体现企业自身的特色，对于各项控制工作都需要明确具体的目标和责任。另一方面，成立集团结算中心。集团型的汽车销售管理企业拥有众多品牌的4S店，为了加强对各4S店的控制力度，就需要在集团层面成立结算中心，并且配备相应的部门、人员、管理制度等，这样可以防止各个4S店出现各自为政的情况，从而促使集团企业获得更好的发展。

3.成立独立的审计部门

对于汽车4S销售管理集团来说，4S店分散在各处，审计管理工作的任务量比较大，并且存在一定的难度，因此这就需要成立专门的审计机构，并保证审计机构具有较强的独立性，配备专业的审计人员，明确审计部门的责任和权利。首先，审计部门需要加强对日常经营活动的管理，主要包括各种业务流转的程序是否符合规定等。其次，还需要加强对企业经营管理合法性的审计，同时还需要加强对应收账款执行管理的情况进行审计，对于审计过程中发现的问题需要提出整改建议，并对建议的落实情况进行监督。

三、结语

总而言之，目前我国汽车4S销售管理集团现代化管理水平偏低，特别是财务内部控制存在很多问题，影响了集团企业的良性发展和扩张。基于此，本文提出了加强风险控制和评估、建立健全管理制度、构建完善的组织机构等措施和建议，希望可以为汽车4S销售管理集团的发展提供一些帮助。

参考文献：

[1]曹阳.如何加强汽车4S销售管理集团财务内部控制的研究[J].中国商贸，2014，（25）：39-40.

[2]韩晓丽.关于如何加强集团财务管理的几点思考[J].财经界，2015，（23）：246-247.

[3]胡兆礼，郑彩霞，杨灵等.台州某医疗集团财务管理的实践与分析[J].中华医院管理杂志，2015，（1）：18-20.

集团内部财务控制 篇7

关键词：财务信息化,内部控制,内部网络,外部网络

当前的企业改革和发展往往会遇到内部财务管理失控这样一个重要的问题。公司的规模不断扩大同时也就意味着下属公司、子公司的不断增加, 而公司的控制管理力度的发展速度往往跟不上这个脚步;就容易导致子、分公司向财务集团提供的财务信息的真实性、准确性下降。因此如何加强对子、分公司的财务监管成为了财务集团管理的重中之重。

一、财务信息化的建设

1. 信息化如何实行监管职责

既然是以信息化作为依托, 那么自然也就离不开网络。依托于强大互联网并统一会计核算软件建立的网络版财务管理系统包含了单机、联机所能包含的几乎全部功能, 同时也有利于实行统一的政策。一个完整的网络财务管理体系可以将子、分公司的数据通过网络传输的方式进行全方位的明晰数据查询, 这样也就充分保证了子、分公司财务信息的真实性、准确性, 进而达到全面监控的目的。

2. 信息化是加强财务管理的重要手段和必然要求

随着企业规模的不断扩大, 集团公司内部的控制制度理应达到与之对应的高度才能满足生产经营活动的需要, 21世纪是信息时代, 在互联网技术高度发展的今天它已经渗透到了我们工作、生活中的各个领域;同时也只有信息化技术具备准确的、多方面的、快速的搜集整理各个子、分公司的财务信息数据, 因此建立统一的财务信息网络对于现在的企业来说可谓是迫在眉睫;而统一的财务管理制度从另一方面来说也有助于集团向更为先进的管理型财务转变进而提高企业集团的管理水平、增强企业的核心竞争力同时也是防范财务风险的有效手段。因此对于当代企业来说财务信息化的建设是大势所趋。

二、财务信息化建设可能带来的的一系列问题

1. 信息化的介入对会计环境的变化

随着信息化的介入, 原先的传统控制体系显然无法与信息化向切合, 所以建立与财务信息化建设相适应的内部控制体系也是重中之重。所以, 原来传统的会计部门也将会随之发生变化;主要表现在会计人员结构的变化、业务处理的范围变化以及各类会计报表、凭证的生成方式以及信息的储存也会随之改变。首先在人员的结构上, 由于互联网的介入在以前人员的基础上面就会增加计算机操作员、系统维护人员、网络管理人员等;然后, 就业务处理范围上而言, 除去原有的基本会计业务以外也会随之增加集成财务及管理的相关功能;因此, 综合来看财务信息化的建设的主要改变在于集团内部的控制重点由对人的控制增加到了对人、计算机、互联网的控制。

2. 企业可能会面临的风险

任何事物无论先进的、传统的它都会具有两面性;财务信息化一旦实施之后, 原本封闭的会计系统也会随之转变成开放的互联网系统, 因此财务系统的安全也就面临着严峻的挑战, 当开放式的网络传递会计信息的方式取代了传统的机房保险箱式的安全措施时, 会计信息就会存在着被截取、篡改的安全风险, 同时其会计信息的真实性和完整性也很难保证。再者, 由于互联网的开放特性, 对于网络访问者的限制较小, 来来去去的人多了也就无形中造成了会计系统面临极大的安全风险;最后, 以互联网为依托的任何平台或系统都会面临着计算机病毒的侵扰, 通过e-mail或文件浏览、下载传播的无处不在的病毒也是一个不能被忽视的安全问题。综上所述, 信息化的建设是需要以各种先进的技术作为依靠, 不能过于乐观的忽视它客观存在的问题。

三、对于财务信息化的内部控制的完善

所谓内部控制, 就是指单位和各个组织之间在往来的经济活动中建立起来的一种业务组织形式和职责分工制度。内部控制的最终目的是提高经济效益。

1. 会计信息资源的控制

财务信息化的实施, 最根本的目的就是为了实现总公司对分、子公司实行全面的、有效的控制, 实现信息的真实、可靠以及信息的共享。首先, 公司必须加强用户管理、权限管理和系统参数设置, 对操作员以及下属公司的操作权限进行限定, 加强内部监控。其次, 对于直接的操作人员, 每次的操作都必须建立独立的、完整的日志记录, 财务人员的责任感对于会计信息资源的控制也是至关重要的。

2. 信息系统的开发建设

系统的开发看起来更多的像是一种预防措施, 这是源于互联网存在的潜在危险。 (1) 在财务系统建立之初, 要结合自身情况进行详细的研究。 (2) 在开发的过程中, 内审以及管理人员应当参与系统的开发。 (3) 测试运行过程中, 加强监督管理, 严格按照现有标准行事。 (4) 对于传统系统向新型系统转换的准备工作时, 做好各种准备, 对于能预料到得各种意外提前做好应对措施。

3. 提高工作人员的素质

无论一个如何先进的系统, 都需要有人为的来进行操作, 管理。因此系统的安全除去硬件条件之外, 管理人员能否认真安全的操作系统、是否具备财务人员应有的职业道德、对工作的责任心等, 都有可能成为影响财务信息系统安全的重要因素。因此, 作为公司来说, 在选择实际操作的会计人员时首先应该着重注意人员的职业道德、安全意识、业务素质, 实施合理可行的奖惩措施, 定期修改口令, 与员工一起共同营造一个零号的内部竞争环境, 通过完善的内部控制制度, 最大化得发挥会计人员的价值, 最终实现内部控制的目的。

4. 加强内部审计

内部审计贯穿系统开发到日常操作的各个阶段也是保障企业内部控制制度是否能有效执行的重要手段之一, 因此审计人员在内部控制中起到得作用也是决定性的;因此在系统的开发阶段, 审计人员就很有必要参与开发, 更要充分的指出开发时所暴露出来的不足, 提出自己的改正意见。在运行阶段, 要检查各项制度是否执行落实, 并通过对系统程序的测试, 检验其是否准确无误。

5. 对计算机病毒的控制

前面提到对于任何依托互联网所建立的系统或平台, 计算机都是一个不容忽视的问题, 因此病毒控制是企业内部控制很重要的一个方面, 可以采取下列措施: (1) 采用适用于服务器的正规专业杀毒软件对病毒进行跟踪、监控; (2) 财务软件可采取对第三方反病毒软件的捆绑、链接, 从而加强自身对计算机病毒的抵抗能力。 (3) 对外来数据进行严格的病毒检查。 (4) 在服务器上采用防病毒卡或芯片等类似硬件, 可有效的抵御病毒侵袭。 (5) 及时对系统的杀毒软件、防病毒产品进行升级。 (6) 禁止使用游戏软件。

四、结束语

现阶段的财务学信息化给集团的内部控制带来了全新的挑战, 但我们更应该着眼于它在促进内部控制的优化发展上所无可取代的贡献;随着互联网的不断发展, 财务信息化的内部控制也不会是踏步不前, 随时接受新的挑战, 创建与时俱进的制度才能更加充分的提高工作的效率和质量。

参考文献

[1]邢晶.财务信息化与财务控制研究[J].管理学家, 2012, (4) :531.

[2]陈志刚, 沙卉.施工企业财务信息化探索与实践[J].现代经济信息, 2011, (12) :94.

[3]张小丽.加强集团公司财务信息化建设的必要性[J].黑龙江科技信息, 2011, (20) :177.

[4]李蒲林.集团企业财务信息化建设研究-以广晟公司财务信息化为例[D].天津大学, 2011.

[5]陈立红.企业集团财务控制的关键影响因素分析与控制[J].当代经济, 2009, (20) :16-17.

集团内部财务控制 篇8

关键词：信息化,内部控制,信息网络,信息化建设

1 财务信息化概述

财务信息化, 最早起源于美国企业里运用计算机辅助财务人员的设计思想, 后来相继出现了会计电算化、MRPII等体现信息化思想的企业管理流程。信息化建设是当代企业管理的核心, 财务信息化管理最初是电算化, 接着走向ERP, 随着科学技术的发展, 财务信息化由以往以资金为对象的会计业务逐渐转变成以实物流和过程控制为主的综合业务。

2 财务信息化建设

2.1 财务信息化建设是集团管理发展的必然要求

随着企业规模的扩大, 集团公司的内部控制制度已经不能满足现实生产经营活动的需要了, 实行财务管理信息化, 加快财务信息的传递与整理, 及时准确的掌握财务信息, 迅速作出科学决策是现代企业集团管理发展的必然要求, 财务信息化建设是要加强对子公司的财务信息管理, 它是集团财务管理的一个重要方面, 建立统一的财务信息网络迫在眉睫。

2.2 财务信息化建设是加强财务管理工作的重要手段

建立财务信息化, 首先是统一会计核算软件, 这是实现财务信息化的基础。使用统一的会计核算软件, 可以统一会计政策, 规范会计核算, 这样使得会计信息的真实性、可靠性、可比性都有所增强。

其次是网络环境的建设, 这是为了保证总公司能够及时对分公司的财务信息进行监测。总公司与分公司之间实现联网, 让双方的财务信息得到充分的共享, 利于总公司对分公司的监测。

建立统一的集团财务管理制度。集团根据财务管理的职能, 将财务管理工作分成几大类, 每一类都有相应的管理制度, 每个人的工作都在制度要求下完成, 促进总公司对分公司的财务工作进行有效的控制。

实现集团与子公司财务管理信息系统的互联互通, 达到财务业务生产一体化, 资金流、物流、信息流的统一, 有助于企业集团由核算型财务向管理型财务的转变, 是企业集团提升管理水平、增强企业核心竞争力的重要方式, 也是强化企业集团财务控制, 防范财务风险的有效手段。

3 财务信息化建设后面临的问题

财务信息化建设实施之后, 企业会计核算与会计管理的环境发生了变迁, 传统的内部控制机制已经不再适应于网络环境, 因而建立与财务信息化建设相适应的内部控制体系已成为当前亟需解决的问题。

3.1 会计核算环境的变化

会计部门的变化主要有以下几个方面:人员结构的变化, 由以前的财务、会计人员基础上增加了计算机操作员、网络系统维护员、网络系统管理员等组成;业务处理范围变大, 除完成基本会计业务外, 同时还集成财务及管理的相关功能;在线办公服务的开启使会计信息的网上实时处理成为可能;各类会计报表、凭证的生成方式, 会计信息的存储方式发生了变化。因此, 财务内部控制的重点由对人的控制转变为对人、计算机及互联网的控制。

3.2 企业面临的风险增大

财务信息化实施之后, 封闭的局域会计系统会转变为开放的互联网系统, 财务系统的安全面临严峻挑战。在网络环境下, 过去以机房为中心的保险箱式安全措施已不适用, 大量会计信息通过开放的网络传递, 存在被截取、篡改等安全风险, 很难保证其真实性和完整性。其次, 由于互联网的开放特性, 给一些非善意访问者以可乘之机。目前, 各类网站每天都遭受上万次的攻击, 系统也面临极大的安全风险。另外, 计算机病毒的猖獗也为互联网带来更大的风险, 在互联网中, 计算机病毒可以通过e-mail或下载文件传播, 有效的防治计算机病毒对保障网络财务系统的安全性至关重要。因此, 财务系统的内部控制不仅复杂、困难, 还需要借助各种先进的技术手段才能完成。

4 财务信息化的内部控制完善

内部控制是指经济单位和各个组织在经济活动中建立的一种相互制约的业务组织形式和职责分工制度。内部控制的目的在于改善经营管理、提高经济效益。它是伴随着加强经济管理的需要而产生的, 是随着经济的发展而发展完善的。最早的控制主要着眼于保护财产的安全完整, 会计信息资料的正确可靠, 侧重于从钱物分管、严格手续、加强复核方面进行控制。随着商品经济的发展和生产规模的扩大, 经济活动日趋复杂化, 才逐步发展成现代的内部控制系统。

4.1 会计信息资源的控制

财务信息化的实施就是要实现总公司对分公司的控制, 实现财务信息的共享, 实现财务信息的真实、可靠。财务信息关系到企业的生存和发展, 企业在做出某决策时, 首先要参考财务信息, 对于企业的资金现状要有充分的了解, 财务信息能为决策提供一定的依据, 所以财务信息必须是真实可靠的。集团的发展中, 总公司要对分公司进行有效的控制, 那么对于分公司财务信息的掌握是非常重要的。实现财务信息网络的建设, 能够使得分公司的财务信息尽在总公司的掌握中, 能够促进分公司财务信息的正确性。

4.2 信息系统的开发建设

在信息系统系统的开发建设中, 安全措施必须要做好, 避免第三方进入窃取信息造成集团经济利益损失。系统在开发的时候, 首先, 必须要有可行性, 能够便于管理和工作, 能够提高员工的工作效率, 能够让每一个人的工作都纳入到管理体系中来, 便于集团对员工的管理。其次, 对于安全的监测。系统开发完成之后, (1) 要进行测试, 测试中要注意安全隐患, 如有发现, 尽快采用某些措施减少安全隐患。 (2) 进行维护管理。系统运行之后, 管理工作需要不间断进行, 系统有时会出现故障, 这就需要管理人员对其进行维护管理, 在日常管理中一旦发现苗头就及时遏止, 促进系统的正常运行。信息系统的安全控制可谓可谓重中之重, 主要包括:实体安全控制、硬件安全控制、软件安全控制、网络安全控制和病毒的防范与控制等方面。

4.3 提高工作人员的素质

系统的安全除了本身的硬件条件外, 还需要作为管理者的人员认真安全的使用系统, 这是作为财务工作人员的基本职业道德。企业需要对相关工作人员进行职业道德建设, 避免出现系统的人为破坏。企业应将系统分析、程序设计、计算机操作、数据录入、文件程序管理等职务予以分离, 明确各自职责, 既联系又独立, 形成相互融合、相互制衡的机制。同时, 企业要定期对相关人员进行职业道德教育及业务技能培训, 不断更新知识, 培养出一批既懂会计知识, 又精通软件开发的复合型人才。

4.4 加强内部审计

内部审计是保障企业内部控制制度有效执行的重要手段, 它贯穿于系统开发到日常操作的各个阶段。在系统开发阶段, 内部审计人员不仅要参与开发, 还要指出现有措施的不足, 提出改进的意见。在日常运行阶段, 要检查各项制度是否落实执行, 还要负责对业务处理的保存等相关环节进行评价和验证, 并对系统程序进行测试, 以检验其过程是否正确可靠。此外, 内部审计人员还要对计算机产生的数据、报表等会计信息进行严格控制, 以保证其可靠性和准确性。

5 结语

财务信息化建设给集团的内部控制带来了新的挑战, 同时信息化也能促进内部控制的建设和优化。随着生产环境的不断变化, 财务信息化的内部控制也不断面临新的挑战。实现财务信息化, 有利于提高工作效率和质量, 使财务信息充分发挥其在企业发展中的重要作用, 这是每个企业在日益复杂的竞争环境中发展的必经之路。

参考文献

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[2]徐东梅.浅谈集团财务信息化内部控制[J].知识经济, 2011 (21) .

集团内部财务控制 篇9

会计委派制是指由国家机关或其他授权机构向国有企业、国家事业单位以及其他非国有企业派驻会计人员,为被委派单位进行会计业务处理,并代表国家或者企业所有者对被派驻企业的经营者进行监督的一种会计体制。现代报业集团实行会计委派制度,使得集团母子公司之间形成互相制衡的监督约束机制,从而为集团加强财务管理提供了新思路。它有助于集团统一资本运营、统一资金管理、统一收支管理、统一信贷管理、统一核算制度和统一对外协调关系。在这一制度下,集团建立会计委派人员考核档案,抓业绩考核,建立人才流动和竞争上岗机制,定期进行业务培训,建立集团内部财务会计制度。根据国家财经制度制定集团财务管理制度,各单位以此为依据全面及时地核算财务状况和经营成果,定期向集团报送报表,并对其负责,做到制度统一,执行一致。根据会计委派原则,集团和下属公司会计人员的业务接受集团公司监督和领导。委派人员的工资及福利待遇,由集团负责。会计委派制度的主要形式大概有三种:委派财务总监、集中核算制、全员会计委派制。它在反映会计活动的同时,对被委派单位的会计信息实行即时监督,达到保证会计信息真实和从源头上防止腐败的目的。这是一种双重会计监督制度。对于集团而言,这种监督是内部控制的组成部分;对于接受委派会计监督的集团下级单位而言,则是一种外部监督。在实施会计委派制前,集团各下属单位只有在需要集团财务管理部门帮助解决问题或是向集团争取相关财务政策时,才会主动跟集团财务管理部门介绍情况;集团财务部门了解下属单位相关情况时会遇到各种若有若无的障碍。实施会计委派制后,因为人事方面的原因,派出会计人员尽管也可能站在被委派单位的立场考虑问题,但这种情况可控制在制度允许的范围以内,对于重大的财务事项,他们会及时向集团财务部门如实报告,从而建立起比较通畅的信息咨询渠道。

二、强化报业集团的资金控制

较之其他企事业单位,报业集团更注重资金的集中控制。巨额的收入使报业集团普遍存在着资金流量大,资金分属各经营主体管理的现象。集团必须对整个集团母子公司的资金筹措、投放和调配及资金收益的产生,实施全过程的管理,把集团的财务管理部门转变为集团的资本管理中心、资产运营监控中心、资本筹措和调配中心,以及资本扩张投资中心,这样才能使有限的资金发挥最大的使用效果。理想的资金管理模式是:集中管理,统一调度,统一结算。这是经济、有效的管理模式,但需要完善的管理制度和健全的电子手段为支撑。最常用的方式是建立集团资金结算中心。资金结算中心的任务是实现对报社资金运作的统一监督管理,要求在保证资金安全的前提下实现资金运行效益最大化。资金结算中心无论采用何种形式,均应具备几个主要职能:

(一)迅速回笼销售收入,集中储存资金。分散于各广告、发行等部门的销售收入是报社最主要的资金源头,结算中心应选择尽可能包括本集团资金源头的合作银行开户,以使各销售站点的资金能迅速汇集到子报、子公司。各子报、子公司除在合作银行开户外,原则上不允许自行在其他银行开户,以杜绝资金分散存储的可能性,有效减少资金分散存储时间及在途时间,防止下属单位擅自投资造成的风险。

(二)对网内各户资金,资金结算中心有权监督管理,有权调拨,并要求及时到位。报业集团的资金未集中管理时,往往出现沉淀在各户的资金以低利率的活期存款利息为收入,而需要使用资金的子公司又以高利率向银行贷款,支付高额的借款利息。资金结算中心的一个重要职能就是有效地进行集团内融资,从而改变上述状况,以管理出效益。合作银行应使结算中心的资金调度瞬间到位。结算中心有权了解各户资金去向,防范资金风险或违规操作,确保资金安全和严肃执行有关财务制度。

(三)资金结算中心内各户的往来资金即时清算。集团内的各下属二级单位间频繁发生往来款项。建立资金结算中心后,增加了资金的透明度,为即时结清往来款项创造了条件。资金结算中心督促各户即时进行清算能有效地杜绝三角债,强化内部管理,使财务报表正确反映各子公司的实际业绩和整个集团的资产负债率。

(四)资金结算中心对各户调拨的资金定期计算并收付利息。资金结算中心有权调动各户资金,也有义务计算并给付被调用的资金相应期限的利息,保证调出资金的单位利益不受影响。向调入资金的单位收取相应期限的借款利息,使其合理负担财务费用。

(五)资金结算中心的资金运作。资金结算中心对于日常集中起来的资金,应同合作银行签订超限额转定期存款计算的协定,减少资金低利率存储额,提高存款收益。对大额长期闲置的资金,则应报请集团决策机构审议后妥善转作投资。资金结算中心已经为大多数报业集团采用。

三、加强对报业集团的内部审计

内部审计作为报业集团内部控制系统的主要组成部分,主要是对各项业务和内部控制进行独立审查和评价,确定其有关经济资料的真实性、正确性,其目的在于健全内部控制,改善经营管理。但目前报业集团的内部审计制度还不健全,受重视的程度也不够,内部审计人员时常处于可有可无的地位,其工作也常处于不正常或无效状态。目前报业集团中的内部审计得不到充分重视,只能对一般的违规开支起到控制作用。内部审计应当是全程监督,必须是事前、事中和事后审计并举,并且应当包括违法、违纪和造成重大损失的审计,但是现在基本只有事后审计和利润审计。要提高报业集团中内部审计的力度和效果,必须从内部审计的机构建设入手。在我国,目前的内部审计机构大都由总会计师或主管财务工作的副总经理领导。这种模式缺乏独立性和权威性。可以考虑借鉴西方国家企业内部审计的组织模式,设置审计委员会和审计部(处)两个机构,审计委员会应由董事会直接领导,审计部由总经理领导,审计委员会对审计部进行业务指导。在未实行公司制的企业中,内部审计机构可由企业总经理直接领导,这样做可解决内部审计独立性和权威性相对不足的问题。具体到报业集团,就是由社长或者总会计师直接领导,对集团党委会负责,使内部审计工作顺利、有效地展开。内部审计工作方式应是参与合作式,即整个过程中应努力与被审计部门的人员维持良好的人际关系,分析存在的问题与潜在的影响,研究改进措施。内部审计有其限制性,对一些内部管理漏洞和严重违法违纪问题可借助社会审计力量进行调查,内外联合的审计可发挥社会审计独立公正的作用。内部审计也可参与到具体的审计过程中,根据需要获取第一手资料,这对提高报业集团内部审计人员的业务素质也有所帮助。报业集团内部审计人员不应该局限于检查账目上的数字或者发现可能存在的舞弊行为,要针对内部控制的缺陷、管理的漏洞,提出切实可行、有建设性的建议和措施。

集团内部财务控制 篇10

一、建筑企业集团实施内部财务控制的意义

建筑企业集团是伴随着建筑企业规模的扩大、竞争的加剧、生产经营方式的转变和股份公司制的发展, 由若干建筑企业或者相关企业通过资本的结合而形成的新型建筑企业集合体。从财务的角度来看, 建筑企业集团最本质的特征是组成集团的单个建筑企业或相关企业之间必须是以资本为联结纽带, 特别是以某一企业为核心的单向控股关系, 并且只有具备这样的财务特征的集团企业, 才可能是真正具有统一战略规划和力争实现集团企业目标的组织体。

内部财务控制是确保建筑企业集团财务制度落实的保障性制度, 使建筑项目财务及其他工作人员认真落实项目财务管理各项制度, 不受主观客观等各因素影响, 杜绝渎职、徇私舞弊现象。另一方面, 以规范的行为操守一丝不苟地落实财务管理各项制度, 科学引导项目管理工作的进展是内控实施的目标。内控制度是为了确保这些财务管理制度有效实施的保障, 它控制着财务管理人员从方方面面都要严格执行财务管理制度, 制定适合项目管理之需的内控制度是一种追寻项目将成熟的管理程序进行落实的管理过程, 内部控制保障的是财务管理制度的落实。因此, 内部财务控制更强调制度的操作和落实。

二、目前建筑企业集团财务管理中存在的问题

据上海市检察院统计, 在2009年查处的国有企业贪污贿赂犯罪案件中, 涉及基建环节的案件有36件, 约占总数的10%, 大部分发生在实力雄厚的国有骨干建筑企业中。宝山区检察院在某工程公司连续侦破9起重大贪污贿赂案, 涉案9人, 总案值高达80余万元。其中, 受贿人员从供销科科员到公司副经理, 全部是对工程 (劳务) 分包、结算工程款和材料采购具有决定权的“人物”。某工程公司供销科科长张某在外购买高档商品房, 与其收入明显不符。调查后发现, 张某拥有较大权力, 每年公司的供应材料几乎由他一手操办。此案例发生的原因不仅仅在于犯案人员自身从业素质问题, 更在于企业内部缺少一个合理有力的控制制度, 由此来相互作用相互融通, 从而加强建筑行业的内部财务控制。通过这一事件, 笔者认为, 我国建筑企业集团除了上述案例反映的问题外, 还存在多方面不容忽视的问题。

(一) 缺乏财务风险意识

建筑企业集团需要有完善的控制机制和政策。目前, 我国许多企业集团并没有建立整个集团统一的财务监控机制, 或者现有的制度不能满足现代集团财务管理的需要, 整个集团缺乏必要的规章制度, 或虽有管理规定, 但不能严格执行, 从而导致集团总部对下属公司的监管乏力, 下属公司任意行事、越权行事。财务控制体系监管不到位, 监督力度不足;母公司不能从整体发展的战略高度统一安排公司的投融资活动, 弱化了集团整体优势。

(二) 预算管理薄弱

全面的预算管理对于建筑行业十分重要, 但是, 相当多的企业尚未建立健全预算管理制度, 有的企业虽然有了预算制度, 但预算没有成为企业组织生产经营活动的法定依据, 随意更改, 致使预算成为摆设;还有一部分企业预算不科学, 缺乏严密的计量标准和考核依据, 成本费用约束软弱, 有的企业年末账面利润看似不少, 但应收账款居高不下, 不良资产有增无减, 长期挂账, 资金运作极度困难, 时常难以支付到期的债务。

(三) 资金管理散乱

一是盲目购置固定资产, 超过企业资金承受能力。有些建筑企业迫于形势生存发展需要, 承揽难度大的工程项目, 不顾企业实际购置精良先进专项设备。

二是管理费等非生产性开支增加。由于建筑市场竞争激烈, 导致差旅费、招待费等非生产性开支逐年上升, 管理成本逐年增加。

三是银行账户多, 资金分散。每个施工队伍由于地点不同, 就必须分别开立银行账户, 致使资金分流沉淀, 造成浪费。

四是投资缺乏控制。投资时, 没有事先对投资项目概况、投资方向作政策分析、发展前景预测、财务获利评价、风险评价及可行性分析, 盲目投资, 从而造成资金浪费。

五是备用金管理不善。备用金管理工作与资金管理工作各组成部分往往被人们忽视, 有的甚至不纳入资金管理工作范畴, 致使备用金余额日益增长, 有的人借款甚至达几十万元, 从而造成企业资金紧张局面。

三、加强建筑企业集团内部财务控制的措施建议

完整的内控制度要有目标, 即通过内控要达到什么目的;要有要求, 即工作人员在受控时要做什么, 要在什么时间做完;要有实施方案, 即执行时具体细节程序怎样作, 这个方案可以用财务管理制度来代替。内控规范的是工作人员实施职责的时间和程序以及操作细节, 内控执行周期完了要有职责评价, 即对工作人员一段时间岗位职能执行情况进行检查、评价, 指出过程中的优劣, 然后作为指导下期工作的依据开始新的周期工作。

(一) 树立内部财务控制观念

在实际工作中, 建筑企业一般由于项目投资大、生产周期长, 经常受多种因素的干扰, 而这些因素大都具有不确定性, 造成建筑企业投资决策的失误。因此, 提高风险意识, 树立财务控制的观念, 对于提高建筑企业管理水平和投资效益都有特别重要的意义。

(二) 加强人员素质

目前, 很多建筑企业集团财务基础薄弱, 会计人员素质不高, 又受制于领导, 无法真正地行使自己的监督权;建筑企业集团领导的法制观念淡薄, 忽视财务制度、财经纪律的严肃性和强制性。为了解决好上述问题, 必须加强财会队伍建设, 对财会人员进行专业培训和政治思想教育, 增强财会人员的监督意识。加强全员素质教育, 特别是要从企业领导做起, 不断提高全员法律意识, 增强法制观念。只有依靠企业全员上下的共同努力, 才有可能改善企业管理状况, 搞好财务管理, 提高企业的竞争实力。

(三) 建立科学的内部财务控制体系

选择合理的企业集团财务管理模式, 处理好集团和子公司之间的集权与分权关系。在适度集权的基础上, 企业集团应建立权责利相结合的机制。从集团全局出发, 针对不同的职能部门规定不同的经济责任, 划分不同的经济职能。集团财务部门要加强对投资决策、成本控制等方面问题的研究, 通过各种形式的内部市场化建设, 以及内部结算中心的建设来优化财务管理行为。为适应组织结构扁平化的发展趋势, 集团财务管理应广泛应用现代化的网络、信息技术, 加快信息的集成化速度。在企业中实施企业资源规划系统, 通过将企业流程再造及供应链统筹管理纳入企业财务资源规划系统, 使企业有限的资源得到充分的发挥, 切实提高经济效益。这既是防范与化解财务风险的重要措施, 也是确保企业财产安全和财务活动效益性的有效手段。

(四) 设立财务预算管理的组织机构

建筑企业集团的法定代表人对集团财务预算的管理工作负总责, 成立由有关职能部门组成的财务预算管理委员会, 主要拟订财务预算的目标、政策, 制定财务预算管理的具体措施和办法, 审议、平衡财务预算方案, 组织下达财务预算, 协调解决财务预算编制和执行中的问题, 组织审计、考核财务预算的执行情况, 督促企业完成财务预算目标。

(五) 提高资金的使用效率

首先, 要使资金的来源和动用得到有效配合。比如, 决不能用短期借款来购买固定资产, 以免导致资金周转困难;其次, 准确预测资金收回和支付的时间。比如, 应收账款什么时候可收回、什么时候可进货等, 都要做到心中有数, 否则, 易造成收支失衡, 资金拮据;最后, 合理地进行资金分配, 流动资金和固定资金的占用应有效配合。

(六) 实施全面预算管理

建筑企业应建立以现金流量为预算核心, 以项目预算、财务预算为重点的全预算管理体系。为了使现金流量预算准确, 有效地预测未来现金流入量和现金流出量, 建筑企业集团应该高度重视项目预算, 对每一项目做出可行性分析报告。编制预算应以本单位中长期计划和经营目标为基础, 要严谨认真地做好风险管理, 并充分考虑预算的指导性和可操作性, 要注意各项预算指标的衔接和平衡, 要注意可比性, 包括纵向和横向的比较。此外, 为保证企业预算目标的实现, 还应每年进行预算执行情况考核, 并制定相应的奖罚制度。

四、结束语

由于建筑企业集团特殊的经营性质, 所以在内控制度实施过程中, 尤其要强调对“人”的素质要求, 让工作人员用高标准的职业道德来进行自我约束, 这是保证制度落实的关键。财务管理人员要加强对建筑流程的了解, 充分认识、深入体会财务数字的内容和含义, 用辨别常识的眼光去评判每一个财务数字产生的合理性, 扩展内控制度的管理范围, 不苑囿于财务内部稽核, 要向更高层次的财务管理要求迈进。

浅析集团企业内部控制 篇11

【关键词】集团企业； 电力企业； 内部控制； 对策

随着社会经济的发展，市场竞争愈演愈烈，加之我国改革开放以来，市场经济体系不断完善，市场导向使得各企业纷纷转变经营管理模式以应对复杂的竞争环境，最大程度控制经营风险，谋求利益最大化。内部控制制度作为企业适应市场新环境，减少运营风险的有效手段，被大多数企业所重视，但这项新兴的管理手段在实际运用过程中依然存在诸多问题，在电力企业中这些问题显得尤为突出，具有行业特殊性，因此，分析电力企业内部控制制度存在的问题，并提出实用性应对措施迫在眉睫。本文以电力企业为例浅析集团企业内部控制制度，有助于为电力企业提供理论基础，使其制定出符合自身实际情况又具可操作性的内部控制制度。通过对电力企业内部控制消除弊端的对策分析，提高集团企业内部控制水平，达到内部控制应有的效用。

一、集团企业特点及其给集团企业内部控制带来的困难

集团企业是现代企业的高级组织形式，是以一个或多个实力强大、具有投资中心功能的大型企业为核心，以若干个在资产、资本、技术上有密切联系的企业、单位为外围层，通过产权安排、人事控制、商务协作等纽带所形成的一个稳定的多层次经济组织。与一般企业相比，集团企业结构、人员、资本等都更为复杂，加之集团中各分公司、子公司众多，各分公司、子公司有自己的利益目标，给内部控制制度的施行带来了诸多困难：

首先，集团企业内部结构庞杂，导致内部控制执行力不足。很多企业的管理层一味注重产量和利润率，目光短浅，对制定出的内部控制制度执行不彻底，流于表面；其次，集团企业人员众多且层次不齐，导致内部控制制度流于表面。虽然内部控制制度以其各种优势为集团企业高层管理者所重用，但由于集团企业业务涉及面广，内部人员众多且人员业务水平、素质等层次不齐，目光短浅，只顾眼前利益，导致这些制度执行者对该制度的施行并未引起高度重视；第三，集团企业内部关系庞杂，母公司与各子公司、分公司都有自身的经营管理模式、发展目标及利润目标，在这样庞杂的系统中，信息沟通作为内部控制制度的重要组成部分，并没有引起高度重视，信息沟通失效的情况时有发生；第四，集团企业集权度高不能调动所有员工参与制定和执行内部控制制度的积极性，导致内部控制多为纸上谈兵。

二、电力企业内部控制的内容及必要性分析

随着电力企业体制改革不断深化，电力企业面临的市场竞争越来越激烈，必须通过完善内部控制制度体系来强化电力企业内部管理，从而提高电力企业可持续发展力。

电力企业内部控制制度的内容主要包括四个方面：第一，分工明确，权责统一的管理体制；第二，管理层及员工素质、业务能力和内部控制制度意识的培养；第三，建立相对完善的监督和激励体制，如会计核算制度、审计制度、监事会制度等；第四，对企业业务流程进行管理控制。

电力企业实施内部控制制度十分必要，其必要性主要表现在：第一、内部控制有助于提高电力企业市场适应力；第二，内部控制有助于电力企业进一步深化电力体制改革，为确保这个国家保障性行业的持续发展和电力体制改革的完善，必须在电力企业内部实行内部控制制度；第三，内部控制有助于电力企业充分利用和合理配置国家资产，对国有资产的合理有效使用需要内部控制制度加以制衡。

三、电力企业内部控制存在的问题

电力企业是集团企业中的典型形式之一，近来，市场经济体制逐步完善，电力企业改制完善度越来越高，内部控制是电力企业长久持續发展的必然选择，与其他企业一样，电力企业的内部控制制度同样存在诸多问题，这些问题阻碍了电力企业的发展进程，是电力体制改革和电力企业稳定持续发展的绊脚石，主要表现在以下四个方面：

1.监督和激励机制不健全且不具相对独立性

目前，我国对企业的监督采用的是以国家监督为主，社会广泛监督为辅的综合监督体制，虽然企业内部存在监督机制，但大多与企业管理部门混同，不具备相对独立性，从而削弱了电力企业监督部门的效用，企业的监督职能就会收到各个利益方的压力和诱惑，从而导致监督职能的丧失，最后弱化了电力企业内部控制中的监督职能，使企业内部控制最终流于形式。另外，多数电力企业将眼光一味放在监督体制上，而忽略了激励机制，对企业内部人员实施内部控制制度积极性促进不大。

2.内部控制意识薄弱且存在诸多误区

长期依赖主业和电力企业陈旧的管理模式，使得大多数电力企业对内部控制意识不足，并未意识到内部控制对企业持续发展的重要性。一些电力企业虽已制定了内部控制制度，但由于对内部控制的理解上存在诸多误区，使得内部控制在企业管理上并未发生效用，如片面地将内部控制归结为财会制度或者认为内部控制就是上级对下级的领导，下级对上级的服从，这些误区由来已久，阻碍了电力企业的发展及电力体制的改革。

3.制度内容不具体明确且操作性欠缺

内部控制的基本原则之一是职权分离、权责统一、不相容岗位相分离，但在一些电力企业中，特别是近年来兴起的新能源电力企业中，内部控制制度的内容多表现为原则性、概括性，由其是对职权分配及权责大小规定不明确，制度内容的不明确直接导致其缺乏可操作性。

四、导致电力企业内部控制问题的原因分析

电力企业内部控制问题是由多方面原因导致的，主要体现在三个方面：

1.内部控制主体的选择及权限设置

内部控制制度包括制度主体、客体及内容，其中制度主体的选择及其权限设置决定了该项制度的可行性、执行力等，直接影响制度的实际效用，是制度能否真正发挥正面作用的决定因素之一。电力企业从计划经济时代走向市场经济时代，其中制度和企业结构都经历了诸多变革，虽集权度依然极高，但受制于电力企业体制改革的进程，内部控制制度实行时间短，起步较晚，对于控制主体的选择仍然处于摸索阶段，在权限设置方面更是处于探索阶段，内部控制主体的选择和权限设置方面的瑕疵直接导致内部控制制度出现诸多弊端。

2.内部控制制度建设不够完善

内部控制制度在我国集团企业中发展时间较短，对该项制度的理论性研究更是近几年才略有成果，理论依据较少，各集团企业在内部控制制度内容建设上都有不尽人意之处，一些企业决策人员理论基础薄弱，未能全面理解内部控制制度，将内部控制简单片面地理解为会计制度、审计制度等，加之目光短浅，仅看重自身任期内产量的多少及利益的多寡而不顾大局发展。内部控制制度建设不完善，使得内部控制这项原本有利于企业稳定持续发展的制度出现诸多缺陷。

3.控制方法的选择单一

制度的实施需要妥当的方法，大多数集团企业重视并开始实行这项制度，但“重集权，轻分权”的普遍局面使得在内部控制制度的控制方法的选择上较为单一且不具创新性，有的甚至沿袭企业发展之初的管理方法，不能与时俱进，不能适应集团企业发展过程中出现的新问题和新矛盾。

五、改善电力企业内部控制的对策

电力企业的内部控制可以有效地降低其在运营过程中碰到的风险，提高企业生产和管理效率，帮助企业达到利益最大化的发展目标，针对上述电力企业内部控制制度存在的问题，笔者提出以下对策：

1.控制主体选择多样化并明确各主体权限

好的制度必须靠人来实施，内部控制在电力企业管理中的重要性也必须由人的实施加以体现，使企业人员在意识观念上接受内部控制制度并准确贯彻执行，对电力企业平稳持续发展至关重要。加强对员工意识观念、专业知识、技能水平等方面全面培训，将培训制度纳入企业内部控制制度中，使得每一个员工充分认识自身在企业内部控制中的地位、作用及职责，通过一系列培训提高员工内部控制的技能，促进整个企业内部控制制度的有效实施。

集团企业施行内部控制，其目的在于企业稳定持续发展，要想达到此目的，势必要打破当前集权度过高的现象，在制度主体的选择上，不能过于单一，应当遵循多样化原则，既要有企业高层决策者，也应当听取制度执行者的意见，必要时也可将企业运作学者专家纳入控制主体之中，并以规章制度的形式明确各控制主体的权限，各主体在权限内履行职责，有利于内部控制发挥效用。

2.建立健全完善的内部控制制度

制度的健全决定了施行的效果，在电力企业中施行内部控制，必须先建立健全完善的规章制度。

监督和激励机制是企业发展的基础和推动力，电力企业应当建立起使各部门之间相互协作，同时又相互制约的监督体系和激励制度。加强对电力企业内部会计核算制度和审计制度的管理，建立与决策层相对独立的监督部门，全面进行各项审计；在建立健全电力企业监督体系的同时，不能忽略企业激励机制的建设工作，电力企业应当根据自身的发展特点及所处地区的习惯，制定符合自身实际的激励制度，要想激励制度适用得当，对企业发展起到正面积极作用，考核制度的准确性、全面性、客观性必须受到高度重视。激励制度不仅对提高工作勤奋者的积极性起推动作用，也对工作态度散漫者以刺激，鼓励这些人转变工作态度，积极应对本职工作。

另外，电力企业可以根据自身特点建立多样化信息沟通渠道，使得企业员工充分理解和支持现行的企业政策和程序，同时对管理层起到监督作用。

制度的实用性根源于该制度规定的具体明确，细致的制度规则有利于制度推行。大多数电力企业应当将内部控制制度重新制定，以細致明确可操作为原则，对企业内部控制的各个环节作出规章制度，甚至可以采用量化形式。

3.在企业中综合运用多种方法施行内部控制

企业内部控制制度运行过程中，应当综合运用多种方法，将目前较为完善的监督和审计制度融入日常管理中，而不是集中施行。只有综合运用多种方法，如监督制度、审计制度、内部人员管理制度、信息沟通制度等，才能使企业长久稳定地发展。

六、结语

电力企业在管理过程中内部控制意识薄弱、制度内容不具体明确且操作性欠缺等诸多问题，这些问题严重制约电力企业的发展，所以对电力企业内部控制的完善和加强刻不容缓，笔者通过对集团企业内部控制的研究，以电力企业作为集团企业中的典型，对企业内部控制提出了应对制度问题的对策，这些对策的实施并将使电力企业提高生产效率，规范管理体系，以电力企业蓬勃发展带动市场经济发展，进而推进整个社会经济的平稳可持续发展。

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集团内部财务控制 篇12

企业集团本身并不是一个法人实体, 没有自己独立的法人财产权, 而是一个主要通过资本纽带连接在一起的企业法人联合体, 母公司与子公司之间的血缘纽带是资金。为了提高集团整体经营的绩效, 优化集团资源配置, 以实现资源耗费最小、资源利用率最高、企业集团整体价值最大, 最终达到单个企业

容职务相分离, 建立以“防”为主的监控思想, 有关人员在具体工作时, 必须要明确业务处理权限和应承担的责任。岗位设置要能及时发现问题、防范和化解日常工作中的风险。

(三) 强化财务人员素质文化建设, 培养高素质的会计人才。

事业单位需树立会计内控大局意识, 会计内控作为内控管理的重要组成部分, 离不开各相关部门的相互协调和紧密配合, 同时会计人员的素质高低会容易引发风险隐患。合格的财务人员应当具备专业的支持和技能, 掌握国家的有关财经政策及法律法规。事业单位要多层次、全方位地加强财务人员的继续教育, 提高业务能力, 学习先进的管理手段来预防和控制风险。

(四) 强化对事业单位内部控制执行情况的监督, 加强政府审计的力度, 完善单位内部控制体系。

事业单位的内部控制是一个过程, 这个过程在执行过程中, 不可避免的会发生各种疏漏。因此要确保内部控制制度被切实地执行且执行的效果良好, 内部控制就必须被监督, 同时评价内部控制制度的有效性。事业单位可以在内部建立内审机制和风险评估机制, 同时必须加强政府审计监督力度, 进而完善对事业单位内部控制体系的外部监督。政府审计具有较强的权威性和独立性, 各级财政部门应当成立相应的组织机构, 加强对事业单位内部控制制度建设的组织与指导, 并拨出专项经费, 为内部控制制度建设提供经费支持。

(五) 完善预算制度, 强化预算控制。

预算管理是事业单位内部控制的重要方式, 可以优化资源配置, 保证财政性资金所无法达到的综合经营效果, 就必须建立严格的集团内部控制制度做为保证。企业集团规模越大、组织结构的越复杂、管理链条越长, 对企业集团整体的控制能力要求就越高, 企业集团控制的手段很多, 财务内部控制是最基本的方法, 也是企业内部控制的重要组成部分, 它最能贯彻到集团管理的每一个方面。

企业实施财务内部控制, 主要是为了达到自身财务经营的管理目标, 因此建立和实施了一定控制措施。企业财务内部控制包含了诸多方面, 如控制活动、控制环境, 还需要风险评估与内部监督来保证控制制度的实施。企业财务内部控制制度的制定和实施不仅是一项基础的财务管理工作, 更是企业发展的关键。企业实施财务内部控制的最终目的是企业价值最大化, 不仅是控制财务活动的合规性和有效性, 更是通过具体的内部控制方案, 并结合企业特点对企业资源进行优化和整合, 从而促使企业价值的提升, 达到最小资源消耗创造最大效益。在制定企业财务内部控制制度之时, 不仅需要参考内部控制控制范例、相关法规, 还应该结合企业自身情况和业务特点进行设计。

二、集团企业财务内部控制存在的问题

(一) 缺乏完善的法人治理结构, 或者建立了法人治理结构, 但执行不到位, 子企业负责人“一支笔”现象严重。

大多

的合理使用。财政预算制度已经从过去的功能预算转化为现在的部门预算, 扩大了预算控制的范围, 事业单位所有收入和支出实行统一核算, 统一管理, 按部门、按项目、按标准逐一细化, 并严格责任预算的考核机制, 从而强化预算控制的功能作用。

(六) 加强固定资产管理。

重要的是制定和完善固定资产内部控制管理制度, 确保不相容职务分离, 同时明确相关部门的岗位职责, 加强内部监督管理。固定资产采购严格按照政府采购法的规定办理, 超限额的采购需要主管单位审核, 报财政局审批。对重大的固定资产的处置, 应采取集体审批制度, 报废和处置的固定资产要及时核销, 变卖收入要执行收支两条线管理。各单位还需建立固定资产清查盘点制度, 定期或不定期的进行固定资产盘点, 保证账、卡、物相符。

综上所述、事业单位作为特殊的社会组织有其特定的内部控制风险, 需要我们进行综合的运用先进的管理模式, 提高风险管理意识, 设计出一套符合事业单位实际的科学有效的内部控制制度, 提升事业单位的综合管理水平。

参考文献:

[1]杨胜基, 熊国权.完善会计内控管理的建议[J].审计与理则, 2012

[2]蔡春.内部控制与内部审计[M].上海:经济科学出版社2012.37-38

数集团企业对子企业的考核主要是考核企业负责人, 而对于董事长要么由子企业负责人兼任, 要么是上级企业高层挂职, 董事会的职责不能充分发挥。

(二) 资金管理不到位。主要体现在资金管理分散, 使用效率低下, 或者是虽然资金集中管理, 但是资金预算管理缺失, 致使资金运作困难, 资金仍不能合理调配。

(三) 预算管理、绩效考核制度流于形式, 或者是预算管理方式简单粗暴, 摊派式的预算管理模式, 绩效考核指标单一。

(四) 财务报告制度不能准确反映子公司的经营状况。很多大的集团企业内部交易频繁, 集团内部交易难以及时对账, 信息不能及时传递, 导致集团财务报表失真, 难以为企业集团经营决策提供依据。更有甚者, 集团下属企业由于受到部门利益的影响, 会利用关联交易来粉饰报表, 从而使财务会计报告的真实性受到影响, 集团公司和成员企业的经营风险难以得到有效控制。

(五) 人员素质参差不齐, 内部控制体系无法真正发挥其作用。子企业负责人的素质对财务控制的效果起着重要的作用, 只有单位负责人认识到财务控制的重要性时才会认真组织和领导相关部门进行财务控制制度的设计, 督促财务控制制度的实施。

三、集团企业财务内部控制制度的设计与实施

针对上述问题, 主要可以从以下几个方面进行内控制度的设计、监督和实施。

(一) 完善集团企业法人治理机构

财务控制的难点在于对高层管理者权力的控制, 要发挥企业内部财务控制的作用就需要完善公司治理结构, 明确各部门的职责, 并结合其实际情况, 使各门之间权责明确.协调运转, 杜绝子公司负责人“一支笔”现象。集团总部应致力于整个集团的发展战略事宜。首先, 作为子公司控股股东, 母公司必须取得对子公司董事会的实际控制权, 并且用好这个权利, 对于子公司的重要人事任免、生产经营方针、重要规章制度等重大事项进行集体决策;其次, 在制定公司章程中, 要明确股东大会、董事会及经理人员的财务管理职能和权限。

(二) 加强资金管理

加强资金管理就是要对集团公司分散资金进行控制, 集中有效使用, 提高资金的使用效率。资金是企业的“血液”, 集团公司对下属公司的资金存量和流量的控制, 协调合理使用, 会大幅降低资金的使用成本, 并可使之成为下属公司生存与发展最直接和最关键的财务控制手段。集团资金控制与管理可以采用结算中心制、财务公司和“资金池”等管理方式, 建立统一的资金管理架构和制度, 对成员公司的生产经营资金采取“收支两条线”的管控模式, 按日对各成员单位的资金进行集中, 按各成员单位的经营付款计划进行资金支付, 达到提高资金使用目的。对于下属公司的大额经营支出及投资活动要进行严格的审批与控制, 严禁各子公司擅自对外担保, 以防范经营风险和资金风险。

(三) 完善全面预算制度, 完善绩效考核体系

全面预算可以使集团公司对所有业务和板块进行整体规划, 根据内部管理或运营关系为基础编制企业组织机构及业务的财务信息预测, 并对企业集团的经营业务起到指导作用。

完善全面预算制度首先要完善预算管理制度, 预算管理是核心。预算管理不仅能对企业集团进行, 更重要的是在预算的编制过程中, 可以有效地协调集团内部各个部门的目标指向, 有效地消除企业集团内部组织机构松散的现象, 实现集团成员的有机整合, 达到有效沟通的目的。另外, 预算管理还是一种控制和考核业绩的方法, 它不仅能对经济活动的发生和执行进行控制, 还可以作为事后评价考核的重要指标依据。

预算管理的关键是要建立合理的预算, 这就要求:1.企业集团的预算必须围绕集团战略要求和发展规划确定预算目标, 下属公司必须服从企业集团总目标, 其预算必须经过集团公司批准, 实现上下结合;2.编制过程要科学合理, 必须经过确定目标、分解任务、初步编制分部门 (企业) 预算、汇总预算、再次编制分部门 (企业) 预算、再次汇总的过程;3.公司预算要尽量细致, 并有客观依据的支持, 防止出现“拍脑袋”预算;4.预算执行中, 集团公司要注意对下属公司的预算执行情况进行控制、分析和调整, 防止出现偏差;5.对下属公司及其管理层的业绩评价要以预算执行情况的考核为主, 并作为集团内部人力资源管理的参考。

(四) 统一会计制度, 采取财务管理一条线模式, 增强财务内控能力

为保证内部控制系统的运行, 企业内部可以实行“财务管理一条线”的运行模式, 在管理上实现统一, 集团公司子公司成立的财务机构由集团公司统一管理和分配会计人员。在资金上应由集团公司进行统一管理, 但不能妨碍到各个子公司的自有资金分配;在财务核算上, 由集团公司制定统一的财务政策, 各个子公司应采用集团公司所制定的财务核算方式进行本公司的财务核算。在内部交易方面集团应统一制定内部交易定价依据, 对于大额的内部交易由上级公司评定交易的必要性。

(五) 健全内部审计制度, 完善内部监督机制, 保证财务内控制度的实施

企业的内部控制制度能见效, 成功的关键在于该制度能够得到贯彻实施。集团企业应按照母、子公司战略目标的要求, 一方面通过纵向管控的方式保证财务控制制度的实施, 另一方面通过加强各级内部审计机构的建设, 强化企业内部监督, 对财务控制的有效实施进行多重屏障的内部控制。公司审计部门可以实行垂直管理, 各子公司的内部审计部门由上级公司审计部门直接领导, 定期向上级公司审计部门汇报工作, 由集团公司审计部门集团董事会报告工作, 实现审计工作的独立进行。

总之, 集团财务内部的控制体系是集团内部控制的重要组成部分, 是保证企业集团整体价值最大化的有力手段。财务内部控制作为企业生产经营活动自我调节和自我制约的内在机制贯穿在企业的整个生产经营活动中, 不仅能够提升企业内部的管理水平, 更能增强企业的竞争力, 有助于企业发展。因此, 应该合理制定企业财务内部控制制度, 明确职责, 有效监督, 才能确保财务信息的准确性和真实性, 促进企业发展。

参考文献

[1]崔敏.浅论集团公司财务内部控制的设计完善[J].中国外资, 2012 (22) .

[2]鞠竟秋.集团公司财务内部控制的设计完善[J].商, 2012 (05) .