集团内部控制

集团内部控制（精选12篇）

集团内部控制 篇1

GW集团企业成立于2003年6月, 是国有控股大型中外合资能源企业, 注册资本近40亿元。成立八年来, 该公司通过建立健全组织机构, 完善会议议事规则, 不断更新管理制度, 突出经营管理重点等方式, 始终将内部控制的建设和执行放在核心首要的位置, 始终确保内部控制体系为公司战略发展和生产经营保驾护航。由于公司成立时间较晚, 改革和发展的任务较重, 公司管理团队和广大干部职工主要的工作重心放在项目前期和基本建设中, 目前并没有完全实现按照《企业内部控制规范》的要求建立一整套内部控制应用和评价体系, 但基本上建立了符合公司实际的内部控制管理和实施机制。本文重点是将这些与实际相结合的内部控制管理创新的方面进行总结, 阐述这些创新点具体实施后的效果, 进而总结提炼出企业集团在内部控制体系建设过程中应该借鉴的经验。

一、集团企业内部控制体系建设的做法

(一) 建立健全组织机构, 使决策科学化具体表现在:

(1) GW集团企业成立以来, 严格按照《公司法》和《公司章程》的要求, 成立了股东会、董事会和监事会, 并通过召开定期和临时“三会”, 有效地防范了决策风险, 提高了决策质量。2010年7月, 公司变更为中外合资经营企业后, 按照《公司法》、《中外合资经营企业法》、《中外合资经营合同》和《公司章程》的要求, 成立了新的《董事会》和《监事会》, 同时在《董事会》下成立了战略、审计、提名和薪酬、考核四个专门委员会, 主要负责研究、审查、论证公司发展战略、内控和风险管理、法人治理结构、薪酬及考核等重大事项。明确董事会审计委员会全面负责公司风险管控和内控体系建设工作, 明确将投资风险、法律风险、财务风险、安全风险以及人力资源风险的防范工作分解到各专门委员会, 使公司逐步建立全面、全员、全方位的风险管控体系。

(2) 公司成立八年来, 内部管理机构的设立与调整始终坚持与公司发展相适应、相协调、相统一。特别是在2007年底, 为了更好地实施传统能源和可再生能源两翼并重的战略, 公司对本部管理机构和管理模式进行了新的设计和调整, 将本部由实行单一的“职能部门”的管理模式改变为“职能部门+事业部”的管理模式。在机构设置上, 采用“小”职能“大”事业的原则, 在职责确定上, 采用“粗”职能“细”事业的原则, 强化公司五大产业经营发展的力度, 确保公司战略目标和集团管控的全面实现。

(二) 完善会议议事规则, 使决策与监督程序化、执行规范化具体表现在:

(1) 为确保决策有效、公开、透明, 防止武断和独断行为, 公司相继制定了《董事会议事规则》、《监事会议事规则》、《总经理工作规则》等, 确保决策严格按《公司章程》和内部内部控制制度的要求进行。随着公司变更为中外合资经营企业, 公司又修订了《董事会议事规则》、《监事会议事规则》、董事会下制定了四个专门委员会工作条例, 监事会下制定了三个具体的工作规则、办法和制度, 进一步规范了决策和监督程序。

(2) 通过定期召开总经理办公会、总经理工作会、部门工作例会、季度经济活动分析会、年度经济研讨会、年度工作会和职代会等各种会议, 坚决贯彻和执行股东会、董事会确定的各项目标, 及时掌握公司及各分、子公司的生产经营状况, 及时发现和解决经营过程中出现的问题, 确保决策执行程序化。

(三) 不断更新管理制度, 使执行法制化

公司从成立之初, 就将建立一套符合企业实际的制度体系作为管理工作的重点, 先后制定了一系列涉及到经营、计划、财务、安全、人资等方面的制度, 并随时根据公司管理的需要进行修订。特别是2009年, 公司提出要“努力建立一套体系完整、制度科学、运转有效, 具有自我修复、自我完善功能管理体系”, 以制度建设为切入点, 制定了旨在规范公司管理工作的纲领性文件--《GW集团企业综合管理大纲》, 为公司综合管理体系建设确立了指导原则和实施依据。并据此完成了公司制度体系建设中一、二、三、四层级制度的审查、修改、起草和补充。2011年, 随着公司企业性质、内部治理结构等方面的变化, 公司把管理体制、运行模式的变化与内控体系建设模式结合起来, 按照财政部等等五部委下发的《企业内部控制规范》的要求, 优化治理结构、管理体制和运行机制, 完善GW集团企业管理制度体系建设, 成立了公司内控体系建设领导机构, 由总经理担任组长, 四名公司副职领导担任副组长, 各部门负责人为成员, 通过开展组织学习, 制定方案和论证, 分步推进和试点, 整体总结验收等方式方法, 推进公司内控体系建设。

(四) 突出经营管理重点, 使执行精细化具体表现在:

(1) 抓责任落实工作。公司将围绕确保完成年度工作目标这一重点, 严肃执行在年度工作会议上签订的各项责任书, 分层级组织, 分阶段实施, 按照计划目标落实责任, 按照责任进行督导, 按照完成情况进行考核。

(2) 抓综合计划工作。公司确定了由经营班子各分管领导牵头, 会同各职能部门和事业部, 采取月度通报情况、季度检查分析、年终考核兑现等多种方式对综合计划的执行情况进行动态跟踪和督导检查, 有效地指导和推进了公司生产经营建设各项任务的完成。

(3) 抓财务管理工作。坚持资金集中管理, 提高资金管理的准确性和资金的收益能力, 有效控制财务风险。强化预算刚性管理, 实现财务预算由事后分析向事前控制、实时监控、执行分析的管理循环的转变, 以适应公司发展新阶段对财务管理的新要求。

(4) 抓队伍建设工作。规范领导干部推荐、选拔、竞聘、考察、任用和考核等工作流程, 以作风建设为基础, 以能力建设为重点, 以业绩考核为导向, 建设一支德才兼备、朝气蓬勃、干事创业的干部队伍, 为公司持续快速发展提供人才保证和智力支持。

总之, GW集团企业将通过不断完善组织机构, 夯实基本制度, 规范决策程序, 强化运行机制的动态管理, 逐步形成一个具有公司特色, 符合公司长远发展目标的科学、合理的内部控制体系和法人治理结构。

二、集团企业内部控制体系建设的创新点

(一) 管理理念创新

GW集团企业对于内部控制体系的建设和执行始终处于一个动态管理的过程, 战略的制定, 机构的设立, 制度的拟定和管理手段并不是一尘不变、自始至终的, 而是根据实际宏观政策和微观经营在不断的调整、更新和补充, 不断地在努力探索符合本公司实际的内部控制管理和实施机制。

(二) 管理体制创新

GW集团企业经过八年的发展, 最终形成了发展规划、产业布局、项目立项、工程建设、生产经营、科研开发、资产整合、股权管理、对外投资均严格按照调查研究、准备议案、科学论证、集体决策的程序进行, 使公司的产业发展和经营管理工作纳入了法制化的轨道, 风险能控、可控、在控。

(三) 管理组织创新

通过近四年的实践运转情况来看, GW集团企业实行的“职能部门+事业部”的管理模式是符合公司发展实际的, 各职能部门是公司董事会、总经理决策和执行的参谋办事机构, 统筹公司的发展规划和综合性的管理工作, 总体上侧重于宏观管理和规范化管理。各事业部是董事会和总经理对公司各大产发展和项目生产经营的执行机构, 对各产业自项目前期道工程建设以及生产经营等环节进行全过程管理, 总体上侧重于微观管理和程序化管理。

(四) 管理方法创新

GW集团企业始终坚持将信息化建设作为内部控制管理和执行的方法, 通过利用信息化内部控制作为有效的管理手段, 控制综合计划、财务预算、资金管理、会计核算、人资管理以及生产管理等管理内容, 使内部控制真正落到实处。

三、集团企业内部控制体系建设的效果与启示

(一) 实施效果

在逐年规范和完善的内部控制体系的监督框架内, GW集团企业基本上建立了一套体系完整、制度科学、运转有效, 具有自我修复、自我完善功能管理体系, 形成了“电为核心、双翼齐飞、强本固基、东进西出”的战略方针, 形成了火电、风电、煤炭、太阳能、机械制造五大产业, 形成了煤炭-火力发电、风机设备制造-风力发电、硅材料制造-太阳能发电三条以发电为主的产业链。截至到2010年底, GW集团企业“十一五”规划的发展目标全面实现, 拥有分、子公司27家, 参股公司8家。实现营业收入40亿元, 利润总额近4亿元, 资产总额达到212亿元, 净资产近50亿元。与“十五”末的指标相比, 公司火电权益总装机容量增长4.3倍, 资产总额增长4.4倍, 净资产增长4.56倍, 销售收入增长11倍, 利润总额增长20.5倍, 公司取得了有好又快、跨越式的长足发展。

(二) 经验借鉴结合GW集团企业内部控制体系建设的实际情况, 企业集团内部控制体系建设有以下几点经验可供借鉴:

(1) 内部控制体系的建设要提升到企业战略的高度, 更加关注于企业长远发展、可持续发展。从一个企业发展来看, 战略目标尤为重要, 它是企业长期发展的根本方向, 企业所有的活动都应该围绕着战略目标的实现而进行, 内部控制的建立和实施也不例外, 要使内部控制可以从战略高度关注企业的长远目标与可持续发展。

(2) 内部控制体系建设中的制度建设应适应每个企业的管理体制和运作体制的要求, 要与企业的发展战略、企业文化相结合, 要符合企业不同发展阶段和不同产业的特点, 要紧跟企业发展战略, 紧贴企业文化精神, 紧绕企业各大产业, 真正做到内部控制制度为企业生产经营起到保驾护航的作用, 实现在企业运行全过程中都留有内部控制的痕迹。

(3) 内部控制体系建设中的内部信息系统的建设要加快。很多企业都有“漂亮”的内部控制制度, 但是由于其信息与沟通和监控要素的欠缺, 往往是“好看不好用”。信息流动与沟通是内部控制体系的基础设施, 对内部控制体系功能的发挥至关重要。一个良好的内部控制体系必须解决好信息保障问题, 尽可能地将控制措施嵌入到信息系统中, 实现自动控制。因此, 要加强引导企业信息系统建设工作, 将企业的内部控制建设与监管工作建立在良好的信息系统基础之上。

(4) 内部控制体系的建设要改变过去认为控制规范仅仅停留在内部会计控制规范层面上的思想, 要树立内部控制是企业综合风险控制的意识, 它包括企业组织机构、发展战略、企业文化、社会责任、人力资源、资金、采购、销售等21项业务和事项, 内部会计控制只是其中的一部分。企业从内部控制体系建设伊始就要坚决防止这种错误思想的出现。

参考文献

[1]财政部:《企业内部控制基本规范》, 中国经济科学出版社2008年版。

[2]财政部:《企业内部控制指引》, 中国经济科学出版社2010年版。

[3]李敏:《发电企业集团内部控制的必要性及其特点》, 《华北电力大学学报 (社会科学版) 》2009年第1期。

[4]冯华:《企业集团内部管理控制模式的理论探讨》, 《财会研究》2010年第3期。

[5]葛文玲:《国有企业集团内部控制评价模式设计》, 《财经界 (学术版) 》2011年第1期。

[6]吕维川:《浅析企业集团财务系统内控体系的基本框架》, 《中国总会计师》2011年第5期。

[7]傅铮:《企业集团内部会计控制探讨》, 《现代商贸工业》2010年第1期。

[8]刘然:《关于完善企业内部控制措施的探讨》, 《中国高新技术企业》2010年第6期。

[9]胡利辉:《企业集团财务控制的几项措施》, 《经营管理者》2010年第1期。

集团内部控制 篇2

[摘要] 本文阐述了企业集团的内部控制，分析其实施内部控制过程中的主要障碍，为集团内部控制设计了“三维度法”：维度1―产权结构下内部控制关系;维度2―治理结构下内部控制关系;维度3―组织结构下内部控，集团内部控制体系需要针对企业外部和内部环境不断优化。通过“三维度”方法建立集团企业内部控制体系后，仍需不断优化、完善和更新，以保证集团企业的发展。

[关键词] 集团内部控制体系“三维度”控制法

随着中国经济的发展，国内众多企业规模不断扩大，通过资产重组、行业联合、跨行业兼并等扩张行为而形成一个联合企业，为适应自身发展需要通过产权安排、人事控制、商务协作等纽带成了一个稳定的集团。然而，在迅猛发展的同时，企业集团在组建和运行中还存在诸多问题。其中，内部控制对企业内部生产活动和外部经营活动所产生的影响尤为显著。

相对于单一企业，集团企业由于其产权关系和管理关系的复杂性，其内部控制体系设计就更加困难。现有的内部控制体系设计大多建立在单一企业的基础上，对于集团化企业理论研究不足，这也是目前内部控制尤为突出的问题，导致集团总部对核心企业和成员企业控制不足，集团管理混乱，成员企业之间缺乏结合力、“集而不团”等情况。于是，探讨企业集团内部控制，分析其实施内部控制过程中的主要障碍，就变得极为紧迫与必要。笔者立足于集团与下属企业管控关系，结合对企业进行内部控制的实际操作经验，在COSO框架基础上，为集团内部控制设计建立了“三维度法”：维度1―产权结构下内部控制关系;维度2―治理结构下内部控制关系;维度3―组织结构下内部控制关系，围绕这三个维度构成进行如下阐述：

维度1―产权结构下的内部控制关系

产权结构下内部控制关系是建立集团内部环境的基础{1}。集团企业是以产权关系为纽带，采用合资、合作或股权投资等形式，通过占有权、使用权、收益权等各项权利的分配实现企业经营和财产价值。产权结构更是财务信息合并所需要考虑的重要因素。集团化企业通常是以一个或多个实力强大、具有投资中心功能的大型企业为核心，若干个在资产、资本、技术上有密切联系的企业、单位为外围层所形成的一个稳定的多层次经济组织，其内部结构主要采取“金字塔型”和“围绕型”结构：“金字塔型”又称持股型结构，是标准的产权控制模式, “围绕型”是若干个“金字塔型”集团重组后的形式，整体呈现群星环月的形状。为确保财务信息的真实性、准确性和及时性，集团企业应当根据自身产权结构特点建立治理机构、责权分配、企业文化等制度和流程，使产权关系归属清晰、保护严格、流转顺畅;使责权利分明;使企业文化更加积极、文明。集团企业是合资、合作或投资企业建立起直接受控和间接受控相结合的企业集团，内部环境和单个企业相比出现了企业规模大型化、产权结构复杂化、经营多元化、市场国际化、 主体多元化、布局分散化、财务决策多层次化和关联交易经常化等特点。企业集团管理存在困难和问题是控股下属公司缺乏良好的内部控制环境。建立明晰的产权结构才能保证环境控制有效发挥作用。加强和完善企业内部控制，应注意企业内部控制环境的建设。针对控制环境的建设，笔者建议以下针对性措施：

1、 企业集团应控制资本层次的纵向扩展，从而保证集团产权清晰。

限制下属公司之间的相互投资，因为这样容易导致下属公司层次过多或是产权结构的复杂化，会加重企业集团内部控制的难度和力度，可能给集团公司带来消极影响。

企业集团另一项重要任务就是权责分配。一般说来，集团公司应该把握住的权力包括：集团战略发展方向;公司政策(包括经营战略、经营方式、质量标准、财务标准等)及其制度保障体系的制定、解释与调整权;集团管理体制的选择与调整变更权;对股权控制结构产生直接或潜在重大影响事宜的决策权以及非常例外事项的处置权等。

2、把握下属企业重大决策控制

把握下属企业重大决策控制主要是指集团公司针对下属公司经营中重大决策行为进行的权限控制，规定了下属公司享有何种权限，在多大程度和范围内可以做什么，经过什么程序去做。企业集团把握下属企业重大决策的控制，应在科学、合理的基础上严格审批程序。因此集团公司应控制的权限有：对外投资权;重大资本支出决策权;重大资产处置权;融投资项目决策权;开设孙公司权;核心产业或主导产品战略性重组调整权;重大合同签定、担保权;重大信用政策决策权;年度预算控制权;重大技术改造和基建决策权;下属公司经营者和财务总监等高层管理人员的聘任，委派与解职权等。对这些权限的控制，主要从性质和金额两个方面着手。对于性质很重要的权限，如开设孙公司权，集团公司可以不论金额大小，严加控制;而对于某些权限，集团公司可以实行额度控制，规定在多少额度以下下属公司享有这些权限而不需集团公司审批，超过此额度则必须报集团公司审批。

3、 树立良好的控制环境

控制环境是指对建立、加强或削弱特定政策、程序及其效率产生影响的各种因素，它是一种氛围。因此树立良好的控制环境，塑造企业文化，影响企业员工的控制意识，影响企业内部各成员实施控制的自觉性，决定其他控制要素能否发挥作用，是内部控制其他要素作用的基础，这将直接影响到企业内部控制的贯彻和执行以及企业经营目标及整体战略目标的实现。

维度2―治理结构下内部控制关系

治理结构下内部控制关系是建立风险管理机制的基础。公司治理通过所有权与经营权分离，依靠董事会等机构确定管理层级，并对管理层设定经营目标，实现资产的保值和增值。但由于“内部人”控制等原因，经营层可能为使自身利益最大化，使下属企业财务信息的真实性、准确性和及时性受到影响。因此，要完善治理关系，集团风险管理机构应当对公司治理的程序和流程确保目标实现，并围绕目标建立风险管理机制，进行风险评估，进行风险识别和分析，针对风险采取控制和预警措施，

通过风险评估，提出改善和加强公司治理建议，以便公司治理层能够对企业运营状况更加充分了解和加强控制。因此，在集团内部对下属单位建立完善的治理结构，理顺对下属单位的治理关系，是建立风险管理机制和体系，加强风险管理能力，建立良好的内部控制的基础。公司治理结构方面的障碍，是由于企业集团具有产权结构复杂化、股权多样化的特点造成的。集团公司职能管理模式下的控制方式已不能完全适应现代企业的发展与要求。为加强治理结构下内部控制，企业集团可采取以下针对性措施：

1、加强董事会。

现代企业法人治理结构的一个显著特征就是经营权与所有权的分离。从理论上说，对经营者的控制机制可分为两大类：一是以资本市场、产品市场及法律规章制度为主体的外部控制机制;二是以董事会为主体的内部控制机制。但理论和实践均已证明，外部控制机制并不能取代内部控制机制的功能。相比之下，董事会应该是约束经营者日常行为，实现事前帕累托最优的最合适的手段。因为，董事会是公司内部控制系统的核心，它负责为公司经理制定搏弈的规则。对内部控制而言，一个积极、主动参与的董事会是相当重要的。但是，只有当董事会拥有技术、才能和智慧，并能进行适当的管理时，才能适当履行其监控、引导和监督的责任。目前，我国很多上市公司在形式上建立了董事会、监事会，聘任了总经理班子，但在实际工作中，董事会在表现上还存在许多误区，真正的法人治理结构并未建立。董事会的监控作用严重弱化，因此加强董事会的建设，发挥董事会的作用和潜能，使股东及其他团体的利益真正受到保护。通过集团专业人员和外部人员的董事任职，以强化董事会在集团中的管理作用。同时董事会下设以外部专业人员构成为主专业委员会，对企业运营、人事薪酬、投资等方面发挥实质性作用。

2、提高和加强企业管理者的素质

管理者素质在企业经营管理中起绝对重要的作用。素质不同，对企业发展所产生的影响也完全不同。管理者的素质直接影响到企业的行为，进而影响到企业内部控制的效率和效果。在许多西方国家，由于市场经济比较完善，基本上已形成一个比较成熟的经理人才市场。我国这方面的起步比较晚，还未形成一个约束、监督与激励经理人员的外部机制，管理者自我完善和自我提高的动力和压力比较小。因此通过治理结构完善，加强对企业管理者的考核和考察，必须建立和完善董事会对本企业的管理者任免淘汰机制，确保企业能够能够基业长青。

维度3―组织结构下内部控制关系

组织结构下内部控制关系是健全控制措施和强化、沟通信息的基础。组织是为特定目的和目标服务的工具型架构，完善的内部控制体系是集团企业建设组织架构重要目的和目标依据之一。通过明确组织架构中职责分工，通过部门绩效和财务控制等建立目标的控制体系，通过理顺组织架构汇报机制，使集团能够及时、准确、完整地收集与下属单位经营管理相关的各种信息，并使这些信息以适当的方式在集团有关层级之间进行及时传递、有效沟通和正确应用，达到建立有效的集团内部的管理控制机制,核心是解决集权与分权的关系问题。基本思路是建立功能清晰、责权明确科学控制的企业组织体制。从功能的确立来看,应实行分级化的功能定位体制。集团总部必须在计划制定、资产经营、技术创新、投融资等方面充分发挥应有的战略功能,而下属公司则负责日常的生产经营活动,发挥战斗功能。 在组织结构下内部控制关系应当着重抓住：

1、全面预算控制。

预算管理是企业组织机构根据内部管理或运营关系为基础编制的财务信息预测，因此企业集团更应该建立和加强预算管理体制。预算管理不仅能对企业集团进行整体规划，更重要的是在预算的编制过程中，可以有效地协调集团内部各个部门的目标指向，有效地消除企业集团内部组织机构松散的现象，实现集团成员的有机整合，达到有效沟通的目的。另外，预算管理还是一种控制和考核业绩的方法，它不仅能对经济活动的发生和执行进行控制，还可以作为事后评价考核的重要指标依据。

预算管理的关键是要建立合理的预算，这就要求：首先，企业集团的预算必须围绕集团战略要求和发展规划确定预算目标，下属公司必须服从企业集团总目标，其预算必须经过集团公司批准，实现上下结合;第二，编制过程要科学合理，必须经过确定目标、分解任务、初步编制分部门(企业)预算、汇总预算、再次编制分部门(企业)预算、再次汇总的过程;第三，公司预算要尽量细致，并有客观依据的支持，防止出现“拍脑袋”预算;第四，预算执行中，集团公司要注意对下属公司的预算执行情况进行控制、分析和调整，防止出现偏差;第五，对下属公司及其管理层的业绩评价要以预算执行情况的考核为主，并作为集团内部人力资源管理的参考。

2、 是资金控制。

资金控制是指集团公司对下属公司的资金存量和流量的控制。资金是企业的“血液”，资金控制实际上是影响下属公司生存与发展最直接、最关键的财务控制手段。在实践中资金控制有多种具体形式，如结算中心制、财务公司和“资金池”管理方式等。企业集团应根据自己的情况，选择适合自己的资金控制方式。3、 内部审计。

对于企业集团而言，由于集团企业众多，管理层级多，更容易发生舞弊和效率低下行为，因而内部审计显得更为重要。内部审计是企业集团最高管理层管理控制企业集团的工具，对集团和成员企业各种财务资料的可靠性和完整性、企业资产运用的经济有效性等进行审核，评价企业集团及其成员企业的内部控制是否有效，帮助集团最高管理层评价下属公司管理当局的管理业绩，监督下属公司和其他成员企业管理当局的行为，减少舞弊行为。

集团医院内部会计控制探析 篇3

【关键词】 集团医院;内部会计控制;设计

【中国分类号】 R693.9 【文献标识码】 A【文章编号】 1044-5511（2012）02-0498-01

在我国，内部会计控制作为集团医院的一个重要管理手段，越来越备受人们青睐。卫生事业的发展在一定程度上极大的改变了医院的经营模式，并对内部会计控制提出了更高的要求。因此，本文从集团医院内部会计控制的概念入手，探索集团医院内部会计控制的具体设计方案措施，对于我国医疗卫生事业的发展有着巨大的积极意义。

1.内部控制的概念

内部控制是指经济单位和各个组织在经济活动中建立的一种相互制约的业务组织形式和职责分工制度。内部控制的目的在于改善经营管理、提高经济效益。它是因加强经济管理的需要而产生的，是随着经济的发展而发展完善的。最早的控制主要着眼于保护财产的安全完整，会计信息资料的正确可靠，侧重于从钱物分管、严格手续、加强复核方面进行控制。随着商品经济的发展和生产规模的扩大，经济活动日趋复杂化，才逐步发展成近代的内部控制系统。

2．集团医院内部会计控制系统的特点与区别

集团医院内部会计控制系统的主要特点来自于集团医院特有的组织形式。其中主要的特点包括：（1）集团医院内部会计控制系统的目标具有分层次性。（2）集团医院内部成员自身是独立的法人，可成为各自内部会计控制主体。（3）集团医院内部会计控制系统还具有双重性，在对自身业务活动进行控制的同时还需监督下级医院形成稳健的内控制度，确保整个集团医院的安全。（4）集团医院内部会计控制系统分别确立了相应的组织（人）维度控制、资金维度控制、信息维度控制，从而从根本和源头上实现了内部会计控制的目标。

3.集团医院内部会计控制的现状

近年来，我国集团医院内部会计控制虽然取得了一定的进展，但是与国外的先进管理水平相比较还存在着巨大的差距值得人们关注。主要的问题有：由于集团医院对内部会计控制的认识不够，相关部门的监督和检查力度较弱，加之受到旧经济体制的影响，使得集团医院内部会计控制的环境比较薄弱，体系不够完善，内部审计监督力度不足等等严重的影响了集团医院内部会计控制体系的完善，从而影响了集团医院未来的发展。

4.集团医院内部会计控制设计步骤

内部会计控制作为集团医院的一个重要管理活动，其设计步骤也具有系统性和衔接性。首先集团医院内部会计控制的设计步骤需从评估医院的内部控制环境出发，内部控制环境的标准和范围都直接涉及到集团医院内部会计控制的实施。其次，了解各医院的业务流程，医院由于具体业务的不同，各自的流程也不相同，因此在实行内部会计控制之前需对这些流程进行分析，熟悉每个流程之间的关系才能提高控制效率。再次，找到关键风险控制点，保证风险评估能给集团医院带来经济效益。最后，制定内部会计控制制度的文件资料，为相关人员及业内人士的行为和业务程序提供指导和监督依据。

5.集团医院内部会计控制设计方案

现阶段，集团医院内部会计控制的健全，关系到医院长期、健康有序的发展，关系到集团医院经济效益的提高和顺利开展经济业务。集团医院内部会计控制的主要活动有：（1）预算控制。它是一种医院经营活动的事前控制，因此完善预算管理机制，明确预算管理流程，提高员工预算控制意识对于降低医院经营风险作用巨大。（2）收入控制。需加强对医院的收费和退费流程的严格管理，确保资金的进出的真实性（3）支出控制。要在遵循医院实际需要的前提下支出，合理使用医院资金财产，防止浪费。（4）严格货币资金的收入和支出控制。降低资金的使用成本，提高使用效率（5）药品及库存物资控制的改进设计，加强药品的入库、领用等环节的控制，防止集团医院财产的流失。

6.集团医院内部会计控制措施

6.1集团医院需构建良好的内部会计控制环境:良好的内部会计控制环境首先必须建立一个适合集团医院自身规模和业务性质的组织管理和控制的机构，在集团医院规模和业务不断扩大的同时，确保各个组织机构之间能够进行相互协调。其次，建立严格的人员录用机制，对医院员工进行考核录用制度、岗前培训、繼续教育，防止走后门、拉关系等不正之风的形成从而影响内部会计人员的职业素质。最后，提升医院管理者的认识，加强医院管理层人员对管理知识的学习，提高其对医院内部会计控制的重视，确保内部会计控制的落实和运行。

6.2加强集团医院内部会计控制体系建设:集团医院内部会计控制体系建设首先需要有健全的医院信息系统，只有保证医院信息系统的完善和成熟，才能保证系统的正常运行。其次，建立完善的风险评估制度，正确判断内外部环境的不确定因素，防止由于风险因素给集团医院带来的不必要的损失。最后，建立有效的激励和约束机制，规范医院的控制活动。

6.3强化集团医院内外部监督力度:集团医院内部监督力度的强化需要合理设置职能部门之外的内审部门，确保内审部门开展工作的独立性；恰当的配备内审人员，提高内审人员的职业道德水平；加强管理层人员对内审的认识，加强内部审计的重要性。

7.结语

集团医院内部会计控制的建立健全是一项十分复杂的系统工程，它需要集团医院全体成员的共同努力。但在我国，由于医院内部会计控制发展起步晚，受重视程度不够等原因使得医院内部会计控制严重阻碍了医院现代化管理的实现。集团医院要从自身的实际情况出发，加强对内部会计控制的认识，充分提高和完善医院内部会计控制，真正发挥内部会计控制制度的积极作用，确保医院的健全发展，维护我国医疗市场的稳定。

参考文献

［1］ 赵保卿.内部会计控制制度设计［M］.上海:复旦大学出版社，2005:1，3，18一25.

［2］ 彭雪花.集团医院内部会计控制改进研究［D］.湖南大学，2008:2，3.

［3］ 北京商学院会计系编著，《集团公司的财务控制与会计管理》，中国人民公安大学出版社，1999年6月

集团企业内部控制探索 篇4

关键词：集团企业,内部控制,预算控制,内部审计

按照美国COSO委员会1994年公布的《内部控制———整体架构》专题报告中定义, 内部控制是由企业董事会、管理层以及其他员工制定和实施的, 旨在为财务报告的可靠性、经营活动的效果和效率以及相关法律法规的贯彻执行等目标提供合理保证的过程。内部控制制度按其作用范围可分为内部会计控制和内部管理控制。集团企业内部控制的主要内容有:股权控制和经营管理权的控制制度;人事控制制度;财务控制制度;会计控制制度;审计控制制度;预算控制制度;生产控制制度、营销控制制度、质量控制制度;基本建设控制制度;激励控制制度。

一、国内企业集团内部控制的现状

1、控制环境失效。

内部控制环境是指一个公司的风气或氛围。它直接影响着公司员工的控制意识, 是内部控制所有其他要素的基础。控制环境失效, 将直接影响集团公司内部控制制度的实施以及实施的效果, 并影响其他控制要素作用的发挥。目前, 我国集团公司的股权高度集中, 即使将上市公司的流通股全部买进, 也不能取得公司的控制权, 资本市场对经营者的约束非常有限。公司董事会很大程度上由内部人组成, 对经营人员的监督有限, 缺乏对高层经理的评估和有效激励, 容易造成经营的决策失控。

2、内部控制程序不完善。

首先表现在不少集团公司内部机构设置不科学、部门之间分工不明确, 权力制衡在运行中失灵。一些企业集团建立的内部控制体系脱离企业实际, 涉及变动的制度较多, 甚至可能涉及变动的人员也较大, 使企业员工对此控制体系产生反感, 从而影响内部控制体系的实施效果。少数企业集团在内部控制体系构建中忽视不相容职务的设置原则, 将集团内部的一些不相容职务进行合并设置, 违反了内部牵制的原则, 不能达到相互监督的目的。不少集团公司的机构设置一直处于变化之中, 对分支机构等部门的管理授权不清, 责任不明确。监事会和内部审计部门的内部核查工作往往流于形式。其次, 缺乏有效的资源调剂系统和资金成本核算机制, 各个分公司和有关分支机构之间竞相争夺资源, 有限的资源无法得到优化配置。

3、激励与约束机制没有有效地跟进。现代企业制度要

求经营权与所有权分离, 那么国有企业和民营企业经营者们的区别就自然而然显现出来, 这就如同替别人看管钱财与替自己看管钱物的区别, 如果没有有效的激励约束机制, 结果可想而知。监督检查及评审工作不配套, 稽核审计工作方法陈旧、手段落后, 方法上仍以现场检查为主, 没有运用现代化的信息处理和通讯技术进行监督反馈, 在内部控制评价方法中, 不能从程度和效果两方面进行客观评价和定量分析。

二、建立集团内部控制的合理框架

1、完善集团公司的内部控制环境。

控制环境包括员工的诚实性和道德观、员工的胜任能力、管理当局的管理哲学和经营风格、董事会或审计委员会、组织结构、授予权利和责任的方式、人力资源政策和实施等。控制环境构成了一个单位的氛围。首先, 集团公司全体员工尤其是管理层应当树立内部控制理念。内部控制能否有效关键看公司员工有没有内部控制观念, 特别是看管理层是否重视内部控制制度。其次, 完善集团公司和成员公司的公司治理, 使董事会、监事会、经理三者相互制衡。第三, 加强人力资源投资, 提高员工素质。第四, 建立积极向上的集团公司文化。

2、实施授权控制。

内部控制要求企业在进行经济活动时要有授权批准制度, 以确立完善的工作程序。企业集团对子公司的授权控制包括:企业集团应根据授权管理和经营范围的要求制定有关的分级授权管理制度, 并通过《授权执行书》的形式明确规定子公司的经营决策权、资金使用权等;根据企业的制度标准制定内部各级管理人员的《岗位工作标准》, 对各岗位人员的权、责进行分工通过授权通知书对那些易造成损失和资产流失的重要项目作出明确规定, 做到有章可循。通过授权控制, 可以督促子公司日常财务活动的规范化, 从而保证企业集团整体的有序运行。此外, 还应建立内部牵制制度。在内部牵制中, 应根据不同岗位在管理系统中的重要程度, 采取岗位轮换制, 明确规定并严格控制每位员工在某一岗位的履职时间, 对关键岗位在确保工作延续性的前提下应轮换频繁一些, 从轮换中暴露出存在的问题, 揭示出制度的缺陷、管理的缺陷, 以达到内部牵制的良好效果。

3、健全内部会计控制制度。

集团应首先明确母公司对子公司的财务事项的管理权限, 使母子公司财务管理纳入规范化、制度化渠道。其次是建立母子公司会计控制系统, 强化整个控股公司的会计控制, 全面、准确、及时地反映其经营活动情况。第三是建立严格的财务授权制度在母、子公司之间及内部不同层次的财务部门和财务人员之间实行纵向逐级递减的财务授权制度, 每项、每类开支都有不同的层级、不同类别的授权人, 同时授权额度实行母公司集权制。第四是加强对财务账表真实性的监督检查, 严肃处理违规调账调表的相关责任人员。第五是加强财务控制电子化建设步伐, 建立健全真实反映母子公司经营情况的实时监控系统和事后监督系统。

4、建立预算控制体系。

预算控制系统是指企业通过预算的形式规范各级管理者的经济目标和行为过程。预算控制系统从内容看, 包括经营预算、财务预算、资本预算等, 但不同单位的分类可能略有不同。比如笔者单位, 集团及各子公司 (事业部) 的年度预算由全面预算和国有资产经营预算两套预算组成。全面预算覆盖日常管理工作的各方面, 包括生产经营规模预算 (主营业务收入、综合营业额、施工产值预算、合同签约额预算) , 利润预算 (营业利润预算、投资收益预算、管理费用预算、财务费用预算) 和其他专项预算 (资金预算、投融资计划、固定资产预算、科研经费预算、不实资产消化预算等) 。

预算控制系统从控制环节来看, 主要有预算编制, 预算执行、纠偏和调整, 决算和评价。预算编制实际上是事前的内部控制, 通常采用上下结合的方式。比如笔者单位预算编制程序:下属公司先编制自己的初步预算, 并将主要预算指标上报集团;集团对各单位上报的主要指标进行汇总审核并下发;各单位根据集团下发的考核指标编制正式的预算文件, 经公司管理层讨论通过后报集团备案。

预算执行中要求各子公司在日常各项经济活动中应当严格执行各自的预算指标, 每季对实际发生情况与预算指标进行比较分析。并建立预算重大差异汇报制度, 对预算执行过程中出现的偏离幅度超过10%的事项, 要求各单位应当在事项发生后及时向集团报告。当出现一些状况导致原预算目标难以达到时要进行预算的差异分析, 若不需要调整预算目标就要纠正偏差。对预算目标的调整一般要有严格的限制条件, 程序上必须经集团审核批准, 并且通常每年只调整一次。比如笔者单位就是在中期进行预算目标执行分析时才有机会调整预算目标。

最后集团公司对各子公司预算执行情况进行评价, 并以决算情况作为考核评价的主要依据。

5、完善子公司指标考核体系。

企业最终目标是获取赢利, 为确保企业集团投资回报的实现, 企业集团必须建立和完善考核和监督控制指标。原则上下发给各子公司的预算指标可作为对该单位负责人的业绩考核标准。比如笔者单位对子公司的考核指标有主营业务收入、净利润、净资产收益率、重大工程节点目标完成率等。当然, 一个完善的指标考核体系还需要根据集团的整体战略和当前阶段的主要任务等因素确定各指标的相对权数。

6、风险防范控制。

企业集团须树立风险意识, 针对各个风险控制点, 建立有效的风险管理系统, 通过风险预警、风险识别、风险评估、风险报告等措施, 对财务风险和经营风险进行全面防范和控制, 加强风险评估与预测。由于企业集团规模大, 往往跨地区、跨行业经营, 因而其风险也增大企业集团的风险主要包括经营风险和财务风险。企业集团应当建立专门的风险管理部门和研究机构或指定专门的人员, 以研究可能对集团产生不利影响的因素, 包括法律因素、政治因素、税收、产业政策、竞争对手、市场供求趋势等, 以识别潜在的风险, 研究相应对策, 对于经营风险, 应作好企业集团, 重大投资可行性论证、销售预测、盈利预测、市场调查和分析、制定经营计划并在执行中及时进行比较和矫正、调整等。对于财务风险的预测和监控, 主要通过建立一套由各个不同层次和子系统构成的财务指标体系及相应风险域值, 预测并计算有关指标, 并将其与预先设定的域值比较。

7、不断完善内部审计。

内部审计是企业内部控制不可缺少的因素, 它除了审核企业会计一账目的职责外, 还要对内部控制政策的执行进行监督, 对内部控制制度和组织结构进行考核, 并将考核情况向最高管理层报告, 提供改进内部控制的建设性意见, 成为内部控制过程的顾问。这就要求:第一, 内部审计人员具有独立性, 即独立于被审计部门或人员, 直接向企业最高管理层负责并报告工作, 只有这样审计人员才能进行有效地监督, 推动内部控制工作的执行。第二, 内部审计对内部控制过程进行适当地监督。监督是对执行效果进行评估的过程, 而在内部控制的监督过程中, 内部审计是监督内部控制其他环节的主要力量, 并发挥着越来越重要的作用。它通过对控制环境和控制程序的监督, 及时反馈有关执行效果的信息, 帮助企业更有效地实现预期控制目标。

比如笔者单位工程项目很多, 工程项目的经济效益审计很重要, 对于各子公司、事业部及集团公司承接的项目, 分别由各子公司、事业部及集团公司的独立的审计部门负责实施。而审计内容除了工程项目经营状况审计、债权债务审计、资金收支情况审计、成本列支审计外, 还要对项目运作中是否遵守财经纪律, 以及内部控制执行情况进行审计。

参考文献

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[2]潘爱玲, 吴有虹.企业集团内部控制的要素构成及产权关系分析[J].经济与管理研究, 2004, (01) .

集团内部控制 篇5

摘要：随着国内外“会计丑闻”以及国有控股企业高级管理人员贪污、腐败案件的频繁出现，人们逐渐加强对内部控制的重视，作为对内部控制制度有效运作起到基础性作用的内部控制环境也显得愈发重要。本文通过平煤集团案例分析内部控制环境中存在的问题，然后，针对这些问题提出几点加强企业内部控制环境的对策建议，以期能对我国内部控制环境研究提供一点有用的启示。

关键词：内部控制；内部控制环境；组织结构；企业文化

一、平顶山煤业股份有限公司简介

平顶山天安煤业股份有限公司(以下简称“本公司”或“公司”)是经国家经济体制改革委员会1998年3月10日体改生(1998)29号文《关于同意设立平顶山天安煤业股份有限公司的批复》的批准，以平顶山煤业(集团)有限责任公司(以下简称“平煤集团”)为重组主体，联合河南省平顶山市中原(集团)有限公司、河南省平禹铁路有限责任公司、平顶山煤业(集团)公司朝川矿、平顶山制革厂及中煤国际工程集团平顶山选煤设计研究院发起设立，并于1998年3月17日经河南省工商行政管理局批准注册成立的股份有限公司。

截至2008年6月30日止，本公司共拥有一矿、四矿、五矿、六矿、八矿、十矿、十一矿、十二矿、十三矿、朝川矿、八矿选煤厂、田庄选煤厂及七星洗煤厂(以下总称“十矿三厂”)，以及子公司河南平宝煤业有限公司(以下简称“平宝煤业”)、平顶山天安煤业香山矿有限公司(以下简称“香山矿公司”)。

本公司经营范围主要是从事煤炭开采(限矿井凭证)、煤炭洗选及深加工(凭证)、煤炭销售；公路运输；机械设备制造及修理；金属材料、建筑材料、矿用物资、橡胶制品的销售(以上范围凡需审批的，未获批准前不得经营；已获批准的，凭有效许可证经营)。

平顶山煤业股份有限公司位于中国中部，区位优势明显，铁路、公路运输十分便利。公司拥有稳定的客户群体，与一些具有良好的付款能力和市场信誉的大型企业签订了中长期合作协议，建立了稳定的购销关系。主要客户为中南、华东的发电、钢铁、化工和建材行业等大型生产企业。平顶山煤业股份有限公司自成立以来，生产经营稳健，安全状况良好，主营业务收入增长较快，盈利水平逐年提高，得到了社会各界的广泛认同，目前已成为上证180、沪深300和中证100指数样本股，并位列2006年中证上市公司百强之列。公司下属的田庄选煤厂和八矿选煤厂通过了国家职业安全健康管理体系认证、ISO9002质量体系认证和ISO9000:2000质量管理体系认证。

平顶山煤业股份有限公司丰富的煤炭储量为企业快速发展提供了充足的战略资源。公司奉行用户至上的经营宗旨，坚持质量为本，信誉第一，遵循互惠互利，共同发展的经营原则，愿与各界同仁携手共进、共同创造美好未来。

二、平顶山煤业股份有限公司内部控制环境存在的问题股权结构集中，内部人控制问题严重。平顶山煤业(集团)有限责任公司做为最大股东，股份比例为57.127％，而且平顶山煤业有限责任公司是国有企业，也就是说平顶山煤业股份有限公司的股份是国有股占绝对控股地位。董事长陈建生，副董事长梁铁山现任平煤集团董事长、副董事长。这样使得公司一股独大，造成内部人控制问题严重。中国国有企业因其特有的生长机制，自建立伊始就带有浓厚的体制特征。在放权让利和建立现代企业制度的改革中没有健全相应的内部治理和外部治理机制，因而造成了内部治理和外部治理机制的失灵，这是国有上市公司内部人控制问题的主要原因。但内部人控制问题产生的深层次原因在于我国一股独大的股权结构。法人治理结构不合理。平顶山煤业股份有限公司按照公司法的规定建立了股东大会、董事会、监事会和经营管理层之间相互监督、层层制约的治理机制，并在公司章程中明确了各层级的工作职责。

董事长的选举有股东大会决定，股东大会由第一股东平顶山煤业(集团)有限责任公司控制，股东大会的职能无法有效实施，且公司董事长也是第一股东的董事长，所以说，董事会中董事的选择也受第一股东控制。平顶山天安煤业股份有限公司关于独立董事的提名、选举和更换：董事会、监事会、单独或者合并持有公司已发行股份1％以上的股东可以提出独立董事候选人，并经股东大会选举决定。独立董事的提名人在提名前应当征得被提名人的同意。提名人应当充分了解被提名人职业、学历、职称、详细的工作经历、全部兼职等情况，并对其担任独立董事的资格和独立性发表意见，被提名人应当就其本人与公司之间不存在任何影响其独立客观判断的关系发表公开声明。在选举独立董事的股东大会召开前，公司董事会应当按照规定公布上述内容。公司独立董事由股东大会决定，而股东大会由于第一大股东平顶山煤业(集团)有限责任公司处于绝对控股地位，也就是说独立董事的任免受第一大股东的控制，独立董事很难保持独立。

与真正市场化的企业相比，目前平顶山煤业股份有限公司的公司法人治理结构离现代企业制度的要求还有一定距离，与之相适应的自我约束和自我发展机制尚需要进一步完善。公司治理架构不健全、决策执行体系构造不合理、监督机制有效性不足等问题都在一定程度上限制了该公司内部控制制度的有效实行。监事会监督不力。我国上市公司绝大部分有效样本公司的监事会副主席和其他监事也是从企业内部选任的；此外，监事会成员多为改工干部和劳动模范，其工资和职位基本上都由管理层决定，因而其身份和行政关系不能保持应有的独立性。因此，许多公司的监事会成员的身份和行政关系不能保持独立，其工薪、职位等都由管理层决定，监事会很难担当起监督董事会和管理层的职责。

平顶山煤业股份有限公司煤业股份有限公司中的监督事会主席，也是来自于其第一大股东平顶山煤业(集团)有限责任公司，同样处于董事会权力控制下，也就是说监事会很难保持独立性，监事会难以充分发挥其职能作用。监事会监督不力的问题，既有法律不健全的原因，也有监事会自身的原因。首先，监事和监事会缺乏必要的独立性。监事人选由大股东控制，而来自公司内部的监事，其工资、职位等由管理层决定。其次，监事会开展监督活动难以在法律上找到可操作的依据。作为上市公司的监督机构，其地位受制于董事会和经理，其行动缺乏法律上的依据，其素质难以适应公司监管的要求，根本达不到公司治理的制衡作用。内部控制电算化建设尚不完善。为了保证天安公司会计电算化系统的正常运行，规范会计电算化的操作行为，提高会计核算和财务管理的工作质量和确保会计电算化档案资料的安全完整，根据《中华人民共和国会计法》和《会计电算化工作规范》的有关规定，该公司特制定了《平顶山天安煤业股份有限公司会计电算化管理办法》(试行)。

公司专门设置电算化主管岗位，在会计电算化岗位设置中分别对主管、软件操作、审核、管理及系统维护、档案资料保管等设置了专门的职位，这在电算化的内部控制中避免对岗位设置时对不相

容职务的分离考虑不周全，导致一部分人员兼任多职，为其舞弊提供机会。在会计电算化操作管理也做了细致规定，使数据的安全问题有了一定的保障，同时对系统的硬件和软件的管理也做了明确规定，在档案管理上也做了细致了规定，有效保障档案的安全。

但是，在电算化管理办法中未能对电算化系统开放方面做出具体规定，这不利电算化系统的开发与改进和会计软件修改、升级和维护。本管理办法中也没有规定在电算化系统中如何加强内部审计，这对电算化系统是否有效运行存在一定隐患，内部审计既是企业内部控制系统的重要组成部分，也是强化内部会计监督的制度安排。可以对会计资料定期进行审计，审查电算化会计账务处理是否正确，是否遵照《会计法》及有关法律、法规的规定，审核费用签字是否符合企业内部控制制度，凭证附件是否规范、完整，可以审查计算机内数据与书面资料的一致性，对不妥或错误的账表处理应及时调整等等。内部审计有待加强。内部审计的作用是随着内部审计的内容、范围、职能的发展而逐渐扩大的，内部审计对企业内部控制的有效执行起着更为重要的作用。目前平顶山天安煤业股份有限公司制定了《平顶山煤业股份有限公司内部控制审计实施办法》(试行)、《平顶山天安煤业股份有限公司内部审计工作管理制度》和《平顶山煤业股份有限公司关于对违反财经纪律处罚的暂行规定》。公司设立了自己的内部审计部门和制度，但是内部审计却未能真正发挥其应有的作用，一方面内部审计的职能仍停留在原始的会计复核、稽查的功能上，使内部审计简单地与“纠错查弊”划等号；另一方面就是内部审计严重的受企业经营者的控制，独立性严重丧失。人力资源存在问题。员工整体受教育程度不高，本科以上员工仅占2.41％。培训既是企业的责任，也是提供员工个人发展的机会，公司已经设立员工培训制度，但是没有一个长期的培训计划，只是简单的资金资助，这不利于员工受到持续有效的培训。很多企业领导认为自己非常重视培训，对培训投入也不少，但效果却不好，其原因是这些企业只是狭隘地理解培训，不把培训和企业发展结合起来进行规划和实施，没有进行培训的需求分析。企业文化建设滞后。内部控制是一个需要董事会、高级管理层和各级工作人员共同努力才能实现的过程。机构内部每个工作人员都必须参与这一过程。平顶山天安煤业股份有限公司虽然有条文性质的企业精神、经营理念、质量方针，但是这些对于员工来讲只是一句句响亮的口号，并没有深入到员工的思想意识和价值观念中。因此，目前该公司的内控文化并未真正形成，特别是基层机构部分工作人员还未充分认识到内控和风险管理的内涵。

三、解决问题的一些建议优化股权结构，解决内部人控制问题。一是加强监事会的独立性，二是完善董事会人选的选举和产生制度，三是确立董事会在内部控制框架中的核心地位，四是健全独立董事制度。提高管理人员素质，组织结构设计。企业经营的目的在于实现其整体目标，一个企业的组织结构则在提供规划、执行、控制和监督活动的框架。企业组织结构建设的好坏，直接影响到企业的经营成果及控制效果。构建组织结构的一个重要方面，在于界定关键区域的权、责以及建立适当的沟通渠道。组织结构既不能简单到管理当局无法有效地监督企业的各项活动，也不能复杂到阻碍业务的正常运行，以及必要的流通。良好的组织结构必须以执行工作计划为使命，并具有清晰的职位“层次顺序”、流畅的“意见沟通”管道、有效的“协调”与“合作”体系。完善人力资源管理机制。一是转变观念，重视以人为本的人力资源管理；二是制定人力资源的战略规划；三是重视制度创新；四是重视如何更加有效的留住人才；五是制定适宜的人力资源政策；六是健全对员工和管理层的激励与约束机制；七是建设以人为本的企业文化制度。充分发挥内部审计的监督服务职能。内部审计既是企业内部控制的一个部分，也是监督内部控制其他环节的主要力量。当前，企业的改革和发展正处于关键时期，一些深层次的矛盾和问题必须加以解决，而内部审计作为企业内部的重要职能部门，首当其冲地成为参与解决这些问题的重要力量。加强企业文化建设。知识经济使企业的生产、经营和管理诸方面变得更加柔性化，控制和管理一样，更多的成为一门艺术，而不仅仅是科学。人力资源成为企业中最核心的要素，人的主观能动性决定了人力资源发挥作用的程度，一切控制都要围绕这一点进行。同时，不断变化的市场环境要求企业对变化作出敏捷迅速的反应。这都迫使企业不得不减少管理层次，进行分散决策，丰富工作内容，留给员工更多的自主空间。书面的政策文件的影响越来越微弱，企业应该通过主动建立和加强良性的控制环境，引导、激励人们正确地履行责任，实现企业的目标，将外来的压力变成人们内生的动力。在这个过程中，控制环境逐渐与企业文化融合。

加强集团内部控制的有效途径 篇6

1.财务信息化解决方案

财务信息化解决方案建立在一定的网络基础上，可以视为网络财务管理软件系统的实施与应用。网络版的财务管理系统功能强大而健全，包含了单机系统、联机系统的几乎所有功能，并且有着更强大的管理智能与网络信息功能。如果集团公司实现了本地局域网联接和外地DDN等专线联接，则外地公司可视同本地公司作为一个普通的客户端实施网络财务软件系统。如果与外地公司没有直接的网络联接，则需要将外地公司的财务数据定期通过广域网或因特网传输给集团公司本部服务器，由集团公司将数据恢复，从而进行明细数据查询，实现全方位的监控。目前国内财务软件开发商所推出的几种网络财务信息管理系统的基本思路就是：由集团公司与子公司之间通过网络共享电算化会计资源，由此实现统一管理。只有实现了企业内部会计信息的实时共享，才能对企业进行有效的纵向管理。通过网络将子公司的会计信息传输到上一级公司直到集团公司，使集团公司对其整个企业的管理力度大大加强。

财务信息化建设对集团内部控制主要体现在数据的集中管理与控制上，就是将所有单位的账套（包括其全部财务数据）集中建立在本部的一套服务器上，各公司账套只能有一个，防止—个公司多套账等不合法现象的发生。各单位仅仅作为一个客户端通过访问服务器来实现账务处理，无权进行数据备份、恢复等处理，杜绝其在后台数据库对财务数据进行修改的可能，集团通过从最低层直接获取数据来集中加工，处理，将会计的核算与监控功能融为一体。CFO和企业高层以及内部审计人员可以随时通过各自的账号登录任意一家公司的账套，来查询自己需要掌握的数据，并随时提出自己的意见和建议，要求各公司按照统一的会计政策、核算与管理控制制度进行操作或修改。在财务信息化建设过程中还必须加强用户管理、权限管理和系统参数设置，界定操作员及下属单位的操作权限和范围，加强企业内部监控。

集团公司的财务工作实现信息化集中控制以后，在以下几个方面能够切实满足管理的需求。

（1）总公司可以从系统中随时提取数据，自动进行分析，切实了解预算执行情况，并为预算管理快速、便捷地提供参考数据，对整个集团实施全面的预算管理。能实现以目标利润为前提，编制全面的销售预算、采购预算、费用预算、成本预算、现金收支预算和损益预算，并提供全面预算的编制、预警控制、预算追踪及预算分析，为集团的预算管理提供流程控制，从而有效地建立起管理控制体系，建立起对成本中心、利润中心和投资中心的绩效考核体系，使集团企业经营活动能沿着预算管理轨道科学合理地进行。

（2）可以满足集团企业结算中心及内部银行的业务需要，资金管理支系统主要是对集团的资金使用过程进行监控，合理地筹集和使用资金、确保资金占用和资金成本最低，保证资金良性循环，加强资金的统一结算，及时掌握集团整体资金状况，提高资金使用效率，保证集团企业的正常运作。

（3）可以及时准确地合并报表，对内部交易能够快速准确地实现对帐、实现数据一次采集、分层过滤抵消的功能，真正反映集团的财务状况、经营成果。集团公司用统一的报表科目设置与报表模板来实现各公司报表格式的一致和报表编制速度的提高，由于集团可以检查各公司报表，并且可在各公司过账后随时制作汇总合并报表；缩短各公司编制报表的时间空间，避免了各公司随意调整报表，保证了上报报表数据的准确性，便于集团真实地掌握各公司和集团整体的财务状况。

2.集团实现信息化控制后资金管理上的几种模式选择

2.1目前集团企业资金管理中存在的问题

对于集团企业来说，健康的资金流是其生存和发展的基础。集团企业资金管理水平落后，突出表现在财务预算管理之“虚”，资金结算管理之“散”，监督考核环节之“弱”和管理方式手段落后，效率低下等方面。预算制度形同虚设，资金管理有章无序，资金的收支缺乏统一的筹划和控制，随意性大；对分、子公司监督控制、考核不力。企业资金流向与控制脱节，体外循环严重；资金分散，资金失控，贷款、担保无控制，资金风险大，集团管理方式和手段落后，随意性大，信息滞后失真，效率低下。

2.2资金管理控制解决模式

报账中心模式，进行资金的统收统支，在这种模式下，资金管理高度集中，一切现金收付活动都集中在集团财务部，所属分支机构无资金调度权。通过报账中心模式，可以解决集团的统一报账、统一收支问题。

内部银行模式：内部银行相当于资金流的中间控制环节，一方面对内部各单位、部门，一方面对外部真正的银行。

结算中心模式：在此模式下，集团进行资金统一调配管理，下属各单位在集团结算中心开户，支持结算中心的资金结算业务、信贷业务以及资金调度监控。

财务公司、信托投资公司等非银行性金融机构模式：在此模式下，进行完全市场化的资金运作。例如，用友NC资金管理软件为财务公司提供了各种存款、贷款业务的管理功能。

企银联合模式：这是比财务公司更高一级的结算中心衍生模式，其已经具备部分商业银行性质，但仍然在制度规定的范围内严运作，并纳入我国的 “非银行金融机构”体系，很显然，银企联合银行不仅是一个法人实体，而且是一个金融机构法人实体，其业务比财务公司业务更专业、更广阔。

2.3基于网络软件基础引入结算中心机制。

结算中心是一种将银行机制引入企业内部，旨在提高企业集团资金效率和管理水平而采取的一种集财务管理、金融管理和企业管理三位一体的一种现代企业管理方式。随着我国集团企业的日益增多，这种优秀的管理方式也受到越来越多的现代企业集团的青睐，结算中心的理论发展越来越深入，业务体系也越来越壮大，中心逐渐由资金管理，向集团监控等高层功能转移；集团内各成员企业的存款统一在结算中心开户，存放在“中心”，结算中心再将此款以中心的名义存放在真正的商业银行，而贷款则由各成员企业向中心贷款，由中心在集团内部调节余缺，若真正需要贷款时才以中心名义由中心向商业银行贷款。结算中心业务基本上是模仿银行。更高层次的结算中心是借助信息集中之便成为集团的项目监督控制中心、投资中心、责任会计中心等等。而基于网络软件基础的结算中心系统的开发，为结算中心的发展插上了腾飞的翅膀，丰富了结算中心的内容，加强了资金控制力度。

集团公司内部控制探究 篇7

任何公司要建立有效的内部控制,应当包括以下五个要素:

(1)内部环境。内部环境是公司实施内部控制的基础,一般包括治理结构、机构设置及权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化等。

(2)风险评估。风险评估是公司及时识别、系统分析经营活动中与实现内部控制目标相关的风险,合理确定风险应对策略。

(3)控制活动。控制活动是公司根据风险评估结果,采用相应的控制措施,将风险控制在可承受度之内。

(4)信息与沟通。信息与沟通是公司及时、准确地收集、传递与内部控制相关的信息,确保信息在公司内部、公司与外部之间进行有效沟通。

(5)内部监督。内部监督是公司对内部控制建立与实施情况进行监督检查,评价内部控制的有效性,发现内部控制缺陷,应当及时加以改进。

二、集团公司内部控制存在的问题

(一)对内部控制的认识不够,风险意识薄弱

很多集团公司都是在原来的一个主要经营业务基础上扩张为集团公司的,在原来只是主抓一个项目,精力集中,从事的也是自己熟悉的业务,有一定的管理基础和管理经验可循,管理难度也不大,甚至不需要太多的管控措施,也能把公司经营好。但随着公司经营范围不断扩大,也就在原来的基础上成长为集团公司。集团公司的业务范围广,有些不属于原来的业务范围,也缺少这方面有管理经验的高层管理人员进行管理,还继续按原来的样子进行管理就会使集团公司陷入混乱状态。不但辅业经营不好,甚至会影响主业的经营。

对集团管理层人员来讲,有时片面地将内部控制理解为成本控制、会计控制。在实务操作中,被更多地限定在会计控制的范畴。没有用系统的眼光来看待内部控制这一重要的系统;有的人则认为集团内部控制就是内部牵制或内部监督,甚至看成是某些文件或制度。同时,我国集团公司在内部控制的实际工作中,多数人对风险评估的意识还很淡薄,很少分析甚至不分析可能导致风险出现的因素,没有建立行之有效的风险评估实施机制,强化风险管理。

(二)集团内部审计不健全

有些公司有监审部门,但监审部门没有配备专业人员,就只是名义上存在一个监审部门,甚至监事会也是形同虚设,没有起到监审、监督的作用。实际工作中由于对财务知识的缺乏、对本职工作的理解不透彻,使目前公司内部监审工作成为流于形式的过程。

一是审计管理形式化。现代公司每年都要组织不同形式的审计,已经成为一种固定的程序,然而由于内审人员与被审计单位处于同一层次,因而对公司财务中存在的问题不可能深究,仅仅是一种形式和走过场。这种审计不仅起不到监督的作用,从某种程度上纵容了企业少数人员违法违纪行为。

二是审计责任虚渺化。集团企业内部审计是审计人员受集团委托对成员企业财务进行检查监督的过程,因而审计人员都负有重要的使命和责任。但在现实中审计工作成为一种形式,审计人员无论认真与否,均无需承担责任,特别是内部审计部门没有单独站在一个管理高度上来进行审计时,更是使得审计监督乏力。

(三)集团公司内部财务会计控制中集权与分权管理处理不妥

集团公司内部会计控制中集权与分权问题处理是否得当,将直接影响集团内部关系的协调,关系着管理效率的高低,也关系着集团公司能否可持续发展。

从我国集团公司的现实情况看,集团公司在内部会计控制方面存在两种倾向,要么过度集权,将成员企业视为车间或分厂;要么分权过度,集团总部或核心企业对成员企业控制乏力,导致集团内部涣散。

集权过度,在集团公司是在原有一个主业扩展而成集团公司的机制下,集团公司的内部会计控制属高度集权型,这使得集团公司的管控实质处于一种统得过严、管得过死状态中。也没人敢放开管理,因为没有人对风险进行分析,也怕承担责任,导致各子公司的经营积极性调动不起来,影响集团公司的整体效益。

分权过度,集团公司不了解成员子公司的运行情况,对子公司的重大经营活动缺乏必要的控制,子公司资金失控,这使集团成员之间形不成合力,导致经营效率低下,也增加了集团的运营风险。

另外,集团企业内部会计控制缺乏合理的授权机制,会计控制的原则性与灵活性没有得到合理地运用。因此,内部会计控制过于集权或分权都会引起会计控制效率的弱化与管理效率的低下。

三、如何建立集团公司内部控制制度

(一)营造良好的内部控制环境

控制环境往往是内部控制成败的基础。对于集团企业而言,由于其多元化的控制主体,控制环境优劣对于建立健全内部控制制度及其实施显得更为重要。因此,应在集团建立属于董事会直接领导的内部审计委员会等机构,加强所有员工内控意识。不但要董事会、经理层等参与实施,还要明确各个控制主体(子公司)各个层面(各部门)的职责。

内部控制环境的好坏,取决于高层管理人员对于内控的认识,以及对内控制度的执行。如果高层管理人员能较好的理解内控是公司成长必须的关键制度,能在思想上予以高度重视,那么公司就容易形成良好的内部控制环境,也有利于内部控制制度的落实和有效实施。高层管理人员对内部控制的认识、决心和投入对创造良好的控制环境能够起到立竿见影的作用。

(二)强化集团企业风险评估机制

风险评估就是辨认、分析实现其目标实现过程中可能发生的风险。集团企业各子公司应制定目标,并且使得各个不同层次的目标协调保持一致性。同时,这一目标体系必须和集团企业各项经营活动相结合。因此,集团企业也必须根据所设的目标体系建立辨认、分析和管理相关风险的机制,以了解自身所面临的风险,并根据公司风险策略适时加以处理。

控制和风险紧密相连,当企业内、外部环境发生变化时,风险也会随之变化,对此,集团企业必须加强对环境改变时的事务管理,以处理好这些风险。

(三)建立完善的授权批准控制

授权批准:首先,要明确一般授权与特定授权的界限和责任;其次,要明确每类经济业务的流程;再次,要建立必要的检查制度,以保证经授权后所处理的经济业务的工作质量。有效的内部控制要求每项经济业务活动都须经过适当的授权批准,以防止内部员工随意处理、盗窃财产物资或歪曲记录。

为形成公司强有力的内控制度,需要建立一套与各部门相应的集团公司业务流程,通过流程来控制结果。不要等到结果出现了,才来检查到底是哪里没控制到位,哪里没有监管。要在平时的管理中把控制做好。避免风险,包括管理风险、投资风险等。

(四)建立独立的内部监督体系

企业集团由于管理链条长,高层管理人员难以对各项业务活动的执行亲自监督,所以,完善内部审计制度非常必要。完善的内部审计制度包括定期审计制度,内容以内部控制为主,兼顾效益审计、离任审计、成本审计等内容。另外,审计处理应严肃,要有示范意义。审计机构建立也需考虑管理层次,人员配备上注意选拔人品正直、业务能力强的人员。

结合集团公司实际情况,明确内部审计定位。如:设立独立的内部审计部门,直接汇报给集团公司总裁;有权审计集团各个公司各个职能部门;突击审计,审计报告公示于所有相关联的部门,并给出方案限制整改;内部审计人员由集团内各职能部门专业人员担任,定期轮换;制定内部控制缺陷认定标准,对监督过程中发现的内部控制缺陷,分析缺陷的性质和产生的原因,提出整改方案,采取适当的形式及时向董事会、监事会或者经理层报告。提出完善内部控制的意见和建议,并监督对内部控制进行完善。可以说,内部审计是非常有效的一项内部控制程序,运用得当的话,能及时有效的发现企业管理上存在的问题并提出纠正措施。

四、如何贯彻实施公司内部控制制度

(一)公司领导者应该自觉带头贯彻执行内部控制制度

内部控制制度的权威性和严肃性需要通过企业领导者的以身作则,身体力行,模范地遵守内控制度并发挥其组织领导作用来维护。由于公司高层管理者的言行对企业员工有很大的影响,如果公司领导者对待内控制度抱着漠视或随意的态度,自己不遵守制度,或为不遵守制度随意找借口,上行下效,内控制度就形同虚设了。

(二)重视对内部控制制度管理人员的选拔和考核

内部控制制度能否发挥作用关键是看管理人员的执行,若执行不到位制度设计得再完善,也形同虚设。首先要求公司选用的内控管理人员要有较高的业务素质,熟悉公司的内部控制制度;其次要求管理人员的综合素质要高,要敢抓敢管,敢于放下面子,坚持原则,只有这样才能保证内部控制制度得到贯彻执行。要重视对内部控制制度管理人员的选拔和培训,不断提高管理人员的素质,定期进行考评,奖优罚劣。

(三)发挥职代会和内部审计的作用

充分发挥职代会行使民主管理的权力,除了审查审议有关方案和事项外,还应将遵守和执行内部控制制度的情况作为评议各级领导干部的重要内容。内部审计工作的职责除了审核会计账目外,还应包括稽查、评价内部控制制度是否完善和企业内各组织机构执行指定职能的效率,并向企业经营班子提出报告,以保证企业的内部控制制度更加完善严密。

(四)加强企业主管部门和监事会的监督作用

企业主管部门和监事会应定期或不定期对企业内部控制制度的建设和执行情况进行检查和评价,以此作为对企业经营班子的经营业绩考核的重要内容。通过上级部门的检查和监督,使企业经营班子自觉建设和执行内部控制制度。

(五)强化外部监督,督促企业不断完善内控制度

财政、税务、审计等部门要合理分工,注意加强彼此间的信息沟通,形成有效的监督机制;加强对注册会计师执业质量的监管,使注册会计师的社会监督职责到位;加大执法力度,对违法违纪行为要严肃处理;充分发挥新闻媒体作用,监督企业行为,特别是杜绝企业负责人滥用职权所造成的内部控制制度形同虚设的情况。

(六)建立内部控制制度评价体系

集团公司应该建立内控评价目标体系。对集团公司来讲,要先确立对子公司业务或部门控制总目标,再将总目标按照控制点分解为各个直接操作的子目标。按照授权标准、岗位牵制和资产接触等控制类型,找出各业务流程或各部门的一般控制点和关键控制点。

根据控制点(主要是关键控制点)设置各内控评价指标,并对每个指标进行说明,给出各指标评分方法以及评分结果的集合。这样,母公司的内审人员就可以对照各项指标的分值范围对各子公司的内控进行评价,以此来提高子公司的内控水平。

当然,要使集团母公司对子公司的监控及评价体系运行良好,就需完善子公司组织架构设置。一般说来,可以实行子公司各职能部门负责人由集团总部派遣,使其既要向子公司负责人汇报又要向集团总部对应的职能部门负责人汇报,起到互相控制的作用。

对集团公司来说,建立健全内部控制制度是一个渐进的过程,必须建立其内部控制评价体系,根据情况的变化和出现的问题对相应的内部控制制度作出及时修正或建立新的内部控制制度,只有不断进行内部控制制度自我评价和改进,才能建立起行之有效的内部控制体系。

成功的企业,有一个共同特点,就是其内部控制得到有效贯彻;而失败的企业,尽管有着各种各样导致失败的因素,但有一点是共同的,那就是内部控制失效。对任何企业来说,再完美的制度,如果得不到严格执行,就是一种摆设。因此企业必须制定一套较为完善合理的内部控制制度,并使之得到很好的贯彻实施,不断推动集团公司健康发展。

参考文献

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[5]高华琪.集团企业如何加强内部控制[J].科技信息,2010第1期

[6]覃伟.内部会计控制规范实施指南[M].吉林科技技术出版社,2001

[7]黄万清.论企业内部控制[D].学生大网站,2003.11.03

企业集团内部控制研究 篇8

现代企业集团内部控制是社会经济发展到一定阶段的产物, 是随着企业集团加强内部管理及社会需要而不断丰富和发展起来的, 它是企业集团管理的重要组成部分和企业集团内部进行有效管理的工具, 也是企业集团的自动预警系统和维护系统。建立和完善企业集团内部控制, 已成为当前理论界和实务界最为关注的话题之一。内部控制是衡量现代企业管理的重要标志, 通过实践得出的结论是:得控则强、失控则弱、无控则乱。本文将对企业集团内部控制相关问题做相关研究。

二.企业集团内部控制理论概述

伴随着企业集团内部控制实践的逐渐丰富, 内部控制理论的发展也经历了一个漫长的过程。目前大致可分为内部牵制阶段、内部控制制度阶段、内部控制结构阶段、内部控制整体框架阶段和企业风险管理框架阶段五个阶段。

内部牵制是一种非常古老的管理思想, 是内部控制的基本思想和初级形式。内部牵制的定义是:“以提供有效的组织和经营, 并防止错误和非法业务发生而制定的业务流程。在内部牵制的基础上, 产生了内部控制制度的概念和实践, 内部控制进入了内部控制制度阶段。电子技术与科学管理方法的融合, 使得经济组织内的控制制度作用机制更趋完善, 这些都为内部牵制向内部控制的系统化转变提供了必要的保证。内部控制包括组织机构的设计和企业内部采取的所有相互协调的方法和措施。这些方法和措施目的在于保护企业的财产, 检查会计数据的准确性, 提高经营效率, 促进企业执行既定的管理政策。

20世纪80年代以后, 西方对于内部控制的研究不断地从一般性的概念向具体内容深化。其标志是1988年美国注册会计师协会发布《审计准则公告第55号》中, 以“内部控制结构”概念取代了“内部控制制度”, 并指出:“企业内部控制结构包括为提供取得企业特定目标的合理保证而建立的各种政策和程序。

内部控制是由企业董事会、经理当局以及其他员工为达到财务报告的可靠性、经营活动的效率和效果、相关法律法规的遵循等三个目标而提供合理保证的过程”;内部控制整体框架包含了五个相互联系的要素:控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和监控。COSO报告提出的由“三个目标”和“五个要素”组成的内部控制的整体框架, 是迄今为止被国际社会所认可的最具权威性的内部控制理论和内部控制定义。

人们在企业管理的实践中逐渐认识到环境变化给企业带来的风险, 内部控制与风险管理正逐渐走向融合。COSO委员会对ERM的定义是:“企业风险管理框架是一个在战略决策以及在整个企业中贯穿实施的过程, 用于识别影响企业的潜在事件, 将风险控制在企业风险偏好的范围内, 并为企业目标的实现提供合理的保证。上述过程受到企业的董事会、管理层及其他人员的影响。”ERM框架在内部控制整体架构 (IC-IF) 基础上向风险管理领域拓展, 把内部风险五个要素增加到八个:内部环境、目标设定、事件识别、风险评估、风险回应、控制活动、监督及信息与沟通。这些要素共同作用, 构成了风险管理机制。

从内部控制理论发展的五个阶段。可以看出, 内部控制理论的擅变是沿着保证会计信息的真实性、以内部会计控制作为内部控制的核心发展起来的。其发展过程是遵循由案件引发立法, 而立法完善又促进内部控制的进一步健全的一个过程。

三.目前内部控制存在问题

首先是对内部控制的认识不够, 风险意识薄弱。很多企业集团对内部控制的认识还停留在感性阶段, 有的片面地理解为内部控制系统就是成本控制、会计控制。在实务操作中, 被更多地限定在会计控制的范畴。不能用系统的眼光来看待内部控制这一重要的系统;有的则认为企业集团内部控制就是内部牵制或内部监督, 甚至看成是某些文件或制度。在我国企业集团管理层的思想中, 缺乏风险概念, 没有设置风险管理机制, 因此抗险能力很低。我国企业集团在内部控制的实际工作中, 多数人对风险评估的意识还很淡薄, 很少分析甚至不分析可能导致风险出现的因素, 没有建立行之有效的风险评估实施机制, 强化风险管理。

其次是法人治理结构不完善, 内控组织形同虚设。公司内部缺乏制衡机制, 对管理系统缺乏控制, 导致内部控制形同虚设。一些企业集团产权不明, 且企业集团高层人员素质差, 不懂内部控制为何物, 当然更谈不上加强内部控制制度建设了。有一些企业集团没有根据企业规模, 业务性质等特点去设计, 造成企业的内部控制不切实际, 偏离控制重心。

再次是企业制度不健全, 缺乏内部控制的评价程序。健全的规章制度和完善的操作流程, 是内控体系的重要组成部分, 可以有效地防范风险。目前, 虽然绝大多数企业集团都建立了内控体系, 但其操作规程都较为粗放, 缺乏统一的、详尽的、具有很强操作性的岗位操作流程。

最后是内部审计没有有效发挥作用。内部审计作为内部控制的重要组成部分, 是企业集团改善经营管理、提高经济效益的自我需要。但是, 调查发现, 企业集团的内部审计并没能真正履行其应有的职能。

四.相应对策研究

首先要加强预算控制, 建立科学的风险管理系统。内部控制结构己不仅仅满足于传统意义上的查弊纠错和保护资产安全, 其目标己延伸到提高效率和效益, 保证管理政策和目标的实现。为此, 预算控制己成为内部控制的重要方式。全面预算是企业财务管理的重要组成部分, 它是为达到企业既定目标编制的经营、资本、财务等年度收支总体计划, 有利于企业集团对内部资源进行优化配置, 也有利于进行各项考核和内部管理。

其次要充分发挥内部审计的作用。国际内部审计师协会认为, 内部审计是指一个组织内部建立的一种独立的评价活动, 并作为该组织的活动进行审查和评价的一种服务, 其目的是协助该组织的管理人员有效地履行他们的职责。企业集团应充分发挥内部审计人员熟悉企业基本情况和业务循环的优势, 切实加强其在内部控制环节中的制约职能, 加大内部审计人员对企业集团内部控制的监督检查力度, 审查交易记录及相关账户的真实性、合规合法性、准确性, 及时地发现重大错误、舞弊及违法行为并查明原因。

第三是加强对内部控制的信息披露。内部控制信息披露的目的在于对内部控制的有效性进行说明, 加强内部控制信息的披露可以提高企业管理当局内部控制的意识, 促进管理当局发现内部控制缺陷, 改进内部控制, 增强内部控制有效性。

最后是提高管理者的内部控制意识, 营造诚信为本的企业文化氛围。管理者及其他管理阶层的执行者对内部控制的态度、管理者的经营风格、管理哲学、企业文化、内控意识等都是影响内部控制的重要因素。企业管理者应当充分认识到, 现代企业集团要想在激烈的市场竞争中占有一席之地, 就必须注重内部控制的设计与实施, 必须从企业整体的角度来考虑内部控制问题、从企业整体角度来定义和设计内部控制体系, 打破传统企业内部控制的狭隘性, 由局部的会计控制、财务控制扩展到整个企业治理权控制、企业资源和运营控制, 确保企业集团的每个岗位及人员, 每项业务或环节都能按规定的制度办理, 真正将内部控制制度的建设作为一项长期任务来抓。

五.结束语

内部控制是企业集团实践性的课题, 无论理论多么完善、规范多么健全, 其真正的意义就在于是否能够指导企业集团建立并有效实施内部控制的制度和系统。企业集团在完善内部控制的过程中, 在注意吸收借鉴国内外最新的内部控制理论框架的同时, 还要注意政府以法律或政策形式确定的规范对企业内部控制建设的推动作用。

参考文献

[1]袁高明.论内部控制.经济师, 2007, 8 (6) :13-19

[3]宋建波.企业内部控制.北京:中国人民大学出版社, 2004

[4]财政部.新会计法.北京:商务出版社, 2000

浅析集团企业内部控制问题 篇9

1 集团公司内部控制中存在的主要问题

1.1 在集团公司治理层面缺乏实施内部控制的动力。

集团公司的负责人即董事会对建立健全和有效执行内部控制制度负总责, 而管理层直接对集团的经营管理活动负责。实施内部控制对于集团公司意味着系统而全面的变革, 意味着内部重大利益关系的调整, 同时, 也存在一定的风险, 因此, 集团公司治理层面包括决策层面和管理层面都对实施这一重大变革持有审慎态度, 缺乏实施动力。特别是对于国有集团企业而言, 多是迫于监管部门的压力而被动实施, 多数是建立了相关的制度, 但实质上根本没有真正的执行。

1.2 集团公司缺乏对于内部控制的分析和梳理。

内部控制制度的设计程序是一个复杂的过程, 首先要对单位内部结构和外部环境进行深入细致的调查, 包括机构设置、人员配备、经营管理情况及单位所处的政治、经济、法律环境等;然后按照系统理论和方法的要求划分单位内部结构;确定所属系统活动过程中的关键环节;最后形成内部控制制度的文本规定。由于集团公司容易缺乏风险意识和持续经营意识, 难以按照内部控制制度设计的程序设计一套适应集团公司发展的内控制度, 造成制定的内部控制制度与企业经营活动脱节, 使得内部控制的作用与效果不明显。

1.3 集团公司内部控制难以系统化、制度化、规范化。

基于前述原因, 内部控制极易停留在初始阶段, 局限于集团公司的某一部门或者某一环节, 只是进行了简单的定性而缺乏精准的定量描述, 难以使集团公司经营运作系统化, 难以在制度层面上形成具有可操作性的制度, 难以在执行层面上规范人员行为。

1.4 内部控制缺乏企业信息化基础支撑。

有效的内部控制应该建立在企业信息化的基础上, 但是集团公司的信息化建设多数是以部门为主体、项目为目标而进行的, 整个集团公司层面缺乏有效畅通的信息沟通机制, 使得内部控制难以收集足够、及时的信息。特别对于我国多数国有企业而言, 信息化建设还不平衡, 一定程度上制约着内部控制的实施效果。

1.5 内部控制与集团公司现行监控体系的关系定位模糊。

以我国国有集团公司为例, 大部分都

成立了审计委员会、审计部, 还依据现行体制, 设有纪检、监察等监督机构, 还接受财政、审计、国资管理等部门的监管, 但是这一看似严密监控体系特别是内部审计多局限于与企业财务活动相关的查错纠弊, 覆盖面有限, 作用也十分有限, 而内部控制也难以做到与其有效协调配合, 造成“都存在, 都难以发挥作用”的尴尬局面。

2 集团公司内控体系建立的方法

2.1 建立良好的内部控制环。

加强和完善集团公司内部控制, 首先应注意内部控制环境的建设。控制环境规定单位的纪律与架构, 影响经营管理目标的制定, 塑造集团公司文化氛围并影响员工的控制意识, 是实施内部控制的基础。控制环境的好坏直接决定着企业其他控制能否实施或实施的效果。

2.2 完善内部控制风险机制。

集团企业必须制定与生产、销售、财务等业务相关的目标, 设立可辨认、分析和管理相关风险的机制, 以了解集团企业所面临的来自内部和外部的各种不同风险。针对内部控制面临的这些风险因素。集团公司应根据行业趋势、自身条件、政策法规等, 制定相应的风险管理制度, 将风险评估系统化, 通过风险评估识别内部所有重要业务流程, 持续完善重要业务流程风险数据库, 建立起科学的风险评估制度体系。

2.3 强化内部控制措施。

集团公司的内部控制应注意到各个层面权力配置是否合理、责任是否明确、运转是否协调等关键问题, 做好关键控制点的设立和控制, 与整个监控体系相协调一致。内部控制应主要侧重于监督、防范、制衡、激励等措施, 一方面关注集团公司经营管理活动的决策和执行过程, 以措施的实施效果为导向和标准对内部控制进行调整、评价和改进;另一方面坚持以人为本, 使内部控制与企业人力资源管理充分结合起来, 最大限度地避免制度、措施过于僵硬死板, 缺乏人性化, 以防止产生实施过程中的人为抵制、可操作性差等常见问题。常见的控制措施有以下几方面:2.3.1恰当交易授权;2.3.2不相融的职责相分离;2.3.3凭证与记录的控制;2.3.4资产接触与记录使用;2.3.4建立独立稽核岗位。

2.4 建立有效的信息沟通。

一方面是“软件”建设, 即在决策层与管理层、管理层与一般员工、部门与部门、集团公司与其他利益相关者之间形成的有效信息沟通渠道, 使信息能够全面、准确、即时地被搜集、整理、判断并作为调整企业决策部署、改进内部控制的依据。另一方面是“硬件”建设, 即全面推进企业信息化建设, 在建设过程中重视内部控制, 为其提供必要的信息采集、编辑、传输、分析等应用系统 (有独立的授权体系和开发程序) 和操作终端 (包括独立的服务器、计算机等设备) , 并保证投入, 不断提高内部控制的信息化水平, 促进内部控制工作的标准化、规范化、迅捷化, 使其既能独立工作, 又能与集团公司其他业务系统配合工作。

2.5 重视对于内部控制自身的监控。

在实践中这一点很容易被忽略, 造成“监督者无人监督”的情况, 使得内部控制流于形式, 难以适应复杂多变的环境。因此, 从内部控制本身来说, 应设立独立的监控系统, 对于内部控制人员及其行为进行全过程的监控, 并适时做出调整;从集团公司整个监控体系来说, 还要充分发挥财务、审计、纪检监察部门的作用, 在内部控制自身调整不到位、难以发生作用的情况下, 借助企业的行政权力或法律权力, 对内部控制进行调整, 从而形成对于集团公司经营活动全方位的监控。2.5.1注重内部审计工作。内部审计作为单位内部的经济监督机构, 虽然不参与单位内部的经营管理活动, 但主要对各项经营管理活动是否达到预定的目标, 是否遵循了规章制度等进行监督。内部审计的内容主要是对内部控制的健全、有效, 会计及相关信息的真实、合法完整, 经营绩效以及经营全规性等进行检查、监督和评价。内部审计工作的职责不仅包括审核会计账目, 还包括稽查、评价内部控制制度是否完善和企业内各组织机构执行指定职能的效率, 并向企业最高管理部门提出报告, 从而保证企业的内部控制制度更加完善严密。内部审计工作做的到位, 可以有效地堵塞企业的一些漏洞。2.5.2加强外部因素对企业内部控制的影响。内部审计有其固有局限性, 充分利用独立审计来查错防弊。注册会计师在执行独立审计业务过程中, 将企业经济业务分成若干个业务循环对被审单位的内部控制进行了解, 并做出相应的记录, 实施符合性测试程序, 证实有关内部控制的设计和执行效果;评价内部控制的强弱, 确定内部控制薄弱的领域扩展审计程序, 从而确定将要执行的实质性测试程序、时间和范围。加大了查错防弊利度。必要时, 注册会计师以出具《管理当局建议书》的形式将其发现的内部控制重大缺陷在告知被审计单位的管理当局, 对企业完善内部控制有一定的指导意义。

参考文献

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集团内部控制 篇10

一、S集团母子公司控制存在的问题

经过近10年的内部控制体系的持续建设和运营, S集团进一步规范了经营管理的各项规章制度, 理顺了企业内部关系, 强化了母子公司间的控制关系, 从而有效规避了部分生产经营风险, 堵塞了一些经营管理漏洞。但是, 由于S集团作为国有企业的固有特点, 仍然不可避免地在内部控制上存在一定的缺陷, 以下主要从组织、人员、业务、合并报表四个方面具体分析:

(一) S集团母公司组织管理方面的问题

1. 母子公司内部控制体系的更新维护

为了客观反映公司的管理现状, S集团的内控业务流程设计采用“现状描述”的方法。伴随世界经济的发展变幻, 尤其是为了响应国家鼓励央企“走出去”的发展战略, S集团的经营策略亦处于不断调整的状态, 下属公司间的重组整合和业务调整发生较为频繁。此外, S集团各项业务的进展亦推动许多内控流程随之进行相应的调整, 内控体系的后续建设和更新维护工作需要进一步研究、细化。以S集团子公司C公司为例, 其主营业务与B公司和D公司、E公司等平级子公司大相径庭, 在B公司统一编制的《内部控制管理手册》中, 部分内控流程步骤需标注“C公司不适用”, 这对流程编制而言, 无疑是增加了大量额外工作。

2. 子公司对外部经济环境变化的适应能力不足

2008年爆发的全球经济危机, 使我国经济也面临着严峻的考验, 但同时也为中国企业发展海外业务提供了时机。S集团作为大型央企, 为了实现其建设综合性国际能源公司的目标, 积极响应国家“走出去”的号召, 近几年加快了开拓海外市场的步伐。目前S集团拥有11家海外企业, 81个海外项目部, 业务分布在全球29个国家。在海外业务快速发展的过程中, 越来越多的不安全因素不断涌现, 如:汇率风险、合同风险、投资风险等, 而S集团对海外业务内部控制体系的建设工作尚处于探索完善阶段, 如何有效推进海外业务内部控制建设并且真正落到实处, 跟上海外业务发展的步伐, 是S集团目前亟需解决的问题。

(二) S集团母公司人才管理方面的问题

1. 多级分散的组织架构

在S集团的组织架构中, 有8个部门同时向总经理汇报, 而其中有些部门的成员只有1~2个人, 总经理下有近85个员工。这说明总经理处理十分具体且明细的日常工作会占据很多时间, 而且有些部门的业务性质类似, 如策略部和策略合作部, 都有着售前支持的作用, 如果有类似的问题出现, 两个部门将会分别汇报给总经理, 而不能实现信息共享, 从而进一步加大了总经理管理的时间成本, 降低了效率。另外在风险认识上, 由于不同岗位和部门都只从自身工作角度考虑问题, 对整个公司风险控制流程缺乏整体认识, 使得跨部门跨岗位的工作执行效率很低, 遇到问题互相扯皮现象严重。这就无形中增加了执行工作的风险, 员工工作积极性和承担责任的意识也受到影响。而这种分散的管理制度, 也容易使内控制度存在差异性, 例如各部门都只从自身的理解和管理需要出发制定和实施内控流程, 从而使整个公司内控制度缺乏统一完整性。

2. 薪酬体系不完善

S集团的一些分公司在员工薪酬体系、个人所得税税收筹划、团队建设、员工个人发展方面没有相对完善的流程及规划, 导致影响员工忠诚度的唯一标准即是薪酬待遇。人力资源部门在安排薪酬方面没有考虑同工同酬或采用相对完善的评级制度, 而是依靠持有客户关系的多少, 甚至有些非正常原因而确定工资水平, 相应的社保和公积金也没有按照国家统一规定缴纳, 但员工个人所能得到的现金薪酬水平与同行业相比相对较高。在被收购后, 员工没有了解或接触到S集团的经营理念或文化氛围, 仍旧保持原有观念, 希望在收购后工资会有进一步增长, 而S集团为了维持业务的稳定性, 提高了固有员工的工资水平。但对于在S集团成立后加入的新员工而言, 他们遵循的是原来公司的薪酬体系, 水平相对较低。加之人力资源部的密薪控制有所缺失, 造成有些员工认为受到不公平的对待, 从而影响其工作积极性。

3. 内部监督部门缺失

S集团的内部控制环境不是十分理想, 主要的监督机制就是会计控制, 即局限在保障会计资料安全完整及资金的安全性上, 但是总体薄弱的控制环境和有限的风险控制手段无法保证会计监督的有效实施, 而在会计控制参与企业管理过程中, 也不能充分发挥内部管理的职能。公司没有专门的内审部门进行内部控制的审核工作, 也没有法务部门进行合同或法律事宜的审核流程, 把内部审计与法务等同于财务会计的内部自我纠正, 相应的监督机制变成了财务或会计监督, 所以内部审计的功能不能得到全面的施展, 法律风险控制效率低下。

(三) S集团母子公司业务方面的问题

1. 采购流程

采购作为公司的主要控制部门, 集团公司应将其作为第一控制点。但是由于母子公司管理存在问题, 导致了采购人员与供应商为了个人利益损害集团公司利益现象的发生。这样不仅降低采购质量, 更影响了生产的下游环节, 给企业集团造成了巨大的损失。母子公司在采购环境上的控制体系不健全是造成这种现象的主要原因, 这使得各子公司的采购成本不一样, 采购质量相差悬殊, 如何更好的运用控制体系来管理采购环节, 如何更好地控制员工与供应商的黑暗交易成为了企业集团的难题和急需解决的问题。

2. 项目执行

S集团60%的现有业务都会出现外包, 即通过采购第三方供应商提供的服务, 再销售给客户, 可见其项目毛利的自身控制能力不是很好。而其余40%的部分是由公司的内部支持部门提供, 如设计开发、网站建设、网络会议平台服务等, 但这些部门的内部报价体系不完善, 完全根据支持部门每月的平均人、天成本计算, 其中包括公司层面房租、水电等杂费的分摊, 这样会导致不必要的费用强加到执行项目中, 对近期的影响则会导致某些项目的毛利水平不能被真正体现出来, 远期则会导致管理层进行业务调整的方向偏离。

3. 销售流程

S集团原有高层领导倡导的是灵活、快速响应客户需求, 但在内部控制制度及环节上却缺乏必要的监控。为了达到灵活的目的, 公司没有制定、施行相对复杂的项目审批制度, 使得某些公司销售人员随意答应客户进行不正当的业务;而为了达到快速响应的目的, 项目执行人员只需要进行相对简单的审批流程, 即可进行项目执行或付款, 这种没有内部控制规范下的“灵活、快速”只能导致风险的加剧。这种业务模式以及对客户市场营销需求灵活性的考虑, 导致多数客户资源维持在业务部门负责人手中, 很多客户认可某个具体的接口人, 而非与其合作的公司。另外, 因为没有项目成本控制的环节, 有些销售人员为了在年底冲收入, 而忽略了某些项目的成本, 导致年底执行了很多低毛利、高成本的项目, 从而导致公司整体成本率比年初预算提高了4个百分点。

作为公司收入确认的基础, 销售流程的完善对于S集团的收入确认至关重要。收入确认的一个基本条件即是合同已签署, 说明合作意向是确定的。但由于S集团的业务主要来源于综合性大公司, 这些客户的合作模式为签署无金额的框架协议, 之后再以采购订单的方式进行咨询服务的采购。相应的, 框架协议不可以作为合同订立的依据, 而带有固定金额的订单才能被认为是具有合同性质的文件。由于缺乏流程的把控, 财务无法全部看到公司签署合同、订单与项目执行的关联关系, 所以在收入确认上缺乏足够的支持资料。而相应的, 对于销售合同缺乏完善的管理体系, 尤其对于新开拓的客户, S集团没有相应资信调查流程确保客户信用水平, 甚至有些项目完成后才和客户签署合同。这无疑提高了公司在运营和财务收入确认上的风险。

(四) S集团母子公司财务方面的问题

1. 合并报表不规范

S集团下属子公司缺乏统一的会计核算制度以及报表编制制度, 下属子公司所对应的上级也不相同。2000年后, 由于政府实施政企分开, 各专业子公司合并成S集团公司, S集团母公司将各子公司财务报表进行统一的财务控制, 由于合并之初人员紧张, 并且是从各个子公司抽调财务人员, 没有统一标准, 因此合并财务报表的工作相当艰苦, 对各个子公司的业绩经营情况和财务状况也不了解。由此可见不完善的合并财务报表工作, 集团母公司无法作出准确的、高效的经营管理和控制。

2. 财务人员职责分离不完善

S集团由于缺少充足的制度流程规范, 所以财务部只有出纳与会计两个人。出纳负责收入确认及资金收支, 而会计则一个人负责账务处理、税务申报、简单财务分析等工作。这无疑是内部控制, 尤其是会计控制的最大问题所在:没有审核流程, 没有内部监控机制。而随着国资部门派出财务总监的到位, 使财务部由2个人变成了5个人, 但新加入的人员需要一段学习并熟悉公司业务或财务流程的过程, 所以在职责分离方面没有很好的运用开来。由此可见财务人员的职责及财务部的架构不是在一个高效且完善的控制环境下, 急需完善。

3. 财务结账及付款批复流程不规范

由于S集团财务架构及原有企业性质的原因, 所有的付款无论金额大小均由总经理审批后交到财务, 造成审批付款这一工作在一定程度上占用总经理的很多工作时间。而财务作为最后审核关节, 只有会计一人进行审核后记账, 对于某些金额较大的款项没有二级审核。另外, 在月度结账过程中, 没有完整的结账流程文档, 完全依靠会计人员的概念和想法去预提或冲销费用, 没有支持文件随意记账。这些是会计控制中最基本的内容, 但在一定时期内都没有贯彻执行。

4. 资金管理

S集团最初设立时其运营资金不是十分充足, 所以如何安排资金支出进度, 将会影响到公司的正常运营。而S集团现在没有相应的资金管理流程, 资金相关的控制点也不存在, 因此在出现资金短缺情况之前没有控制点能预测到。另外, 资金的筹集方式也有欠缺。S集团通过另外的下属子公司进行资金拆借, 但完全依赖于双方的口头沟通, 没有书面确认邮件, 而且也没有通过银行委托贷款的方式进行资金拆借。

二、对策与建议

(一) 母公司组织管理方面的对策

从S集团总部层面来看, 目前比较可行的做法是建立一个涵盖集团业务各个层面的内部控制标准, 以便下属企业参照执行。

具体到实际操作中, S集团可以基于集团总体控制目标制定一个总的内部控制标准, 需要集团内部所有下属企业在日常经营和企业管理活动中严格遵照执行, 并以此作为内部控制评价的重要依据。各下属企业可以结合本单位的实际情况, 制定详细的规章制度、设计可行的内控流程并强化执行。这样不仅能够从集团整体利益出发, 而且能够兼顾下属企业的实际情况, 有利于调动下属企业的积极性, 将内部控制标准真正落到实处。

对于集团内部一些规模较小、业务单一的企业, 建立内部控制体系的成本可能会远大于其预期效益。对于这类企业, S集团从实际出发, 增加一些审批程序, 允许这类企业提出不需建设内部控制体系的申请并附以详细的解释说明, 在总部审查通过后, 建议其加强内部监督和审计力度, 制定必要的控制措施来强化内部控制, 以此改善、提升企业的管理水平。

此外, 对于某些经营特殊业务的企业, 可以适当改变S集团“自上而下”的内部控制体系建设思路, 允许其“自下而上”地自行制定符合本企业经营情况的控制标准, 并报经S集团总部批准执行, 这样, 既在集团内部全面建设了内部控制体系, 又能有效地将内部控制落到实处, 真正起到帮助企业提升管理水平的作用。

(二) 母公司人才管理对策

要建立完善、科学的管理体系, 必须首先解决企业人力资源问题, 强化企业的人力控制。笔者认为, 要想做好企业的人力资源管理体系的建设必须着手做好以下工作:

1. 构建学习型组织

人力资源管理制度的完善, 须构建内部学习机制。建立公司组织学习机制主要是搭建一个学习、沟通交流的平台, 充分利用这个平台, 对公司内部的知识、技能、经验进行整合, 整合的过程包括专业整合和系统整合。在公司中, 由于各类人才专业背景和所从事业务工作的不同, 其知识和经验各异。在组织学习平台的基础上, 通过专业整合将员工个人的知识转化为公司的知识, 从而在公司层面上实现知识的优化配置和组合, 充分发挥整合优势。在公司组织学习机制的构建过程中, 企业必须加强两方面, 首先是构建一个有效的组织平台, 其次是构建企业的学习动力机制和控制约束机制。

2. 建立内部人才市场

人才招聘是企业人力资源部门的主要工作, 企业应该加强建立内部人才市场, 因为内部人才市场是公司人才供给与需求的内部中介服务机构。其主要功能是宏观政策分析、人力资源供给分析、人才市场规范发展、相关政策的制定和人力资源开发的整体规划, 为公司的长期发展提供相关的人力资源服务。具体执行内部招聘、内部培训、内部岗位轮换、咨询等职能。它为公司实现人才的交流和共享建立一个平台, 只有充分利用现有资源建立一个交流和共享机制平台, 才能最终实现企业的人才交流的制度化、规范化以及模拟市场化。公司内人才市场的有效程度取决于各个企业和部门之间的协调程度。而协调程度主要取决于内部转移价格的合理性。只有转移价格制定的合理, 企业内部人才流动才能成功的进行。

3. 培养组织公平感

根据管理学的公平理论可知企业内组织的公平感对企业的健康运营具有举足轻重的作用。组织公平感是组织或单位内人们对与个人利益有关的组织制度、政策和措施的公平感受。组织公平感包含两个方面的内容:一是组织公平感的结构, 即组织公平感的主要构成及其相互关系;二是组织公平感的效果, 即组织公平感与员工行为之间的关系。组织公平感的结构主要包括三部分:结果公平、程序公平和互动公平。对公司来说, 组织公平感是公司对员工的制度、政策、利益分配的公平感受。公司公平感的分析过程, 是将公司人格化。企业要完善公平制度, 避免员工之间因为不公平的待遇等引起嫉妒情绪, 从而规避企业管理中存在的风险和问题。

4. 建立信任机制

对于公司人力资源来说, 其运行状况很大程度上取决于公司与员工之间建立的相互信任机制。公司与员工之间的信任是一种组织间的信任关系, 信任促进公司和员工之间人力资源以及人力资源管理的协同, 使公司相互合作, 加强沟通, 降低人力资源管理中的各种成本, 减少人力资源管理的未来不确定性, 提高公司人力资源管理的整体效能。

(三) 业务内控体系建设对策

近年来, S集团海外业务快速发展, 多数分布在南美洲、非洲、中南亚等经济结构复杂、政治动荡的高风险国家和地区, 推进强化海外业务风险管理工作刻不容缓。

1.按照“简洁、有效、差异化”的原则, 各个下属企业要严格执行本单位海外内控体系建设计划, 组织好海外业务内部控制管理工作。对已建成风险管理体系的单位, 要继续推动体系的不断优化和完善。

2.针对投资、贸易和服务等不同业务性质, S集团总部内控管理部可以考虑采取“指导、交流、检查”相结合的方式, 有针对性地组织现场测试, 促进海外业务内部控制管理工作, 确保海外内控与风险管理体系有效运行。

(四) 财务控制对策

公司总部要设立专门的机构, 对子公司的财务实行集中管理。

1. 建立以产权为纽带的财务管理体系

公司总部与子公司要按照现代企业制度的要求逐步建立起以产权为纽带的财务管理体系, 对子公司企业要实行分级管理, 层层负责的财务管理原则和方法。

2. 从制度上规范企业的财务管理, 建立一整套财务管理与监督的制度

首先, 公司总部对子公司实行财务收支预算管理制度, 子公司在年终要制订并上报下一年度的财务收支预算, 年初要上报上一年度的财务决算, 使总部能够及时了解境外子公司的预算执行情况以及企业的财务状况;其次, 对子公司日常财务管理要建立一系列管理与控制制度, 如支票的双签制度、现金流量的月报制度、财务的快报制度等;最后, 还应建立财务检查制度内部审计制度及投资管理制度等。在严格的制度下, 使集团企业的运作逐步规范化。

3. 依靠先进的管理手段, 实现资金统一集中管理

公司总部可以利用先进的计算机网络技术, 依托银行的结算网络, 建立集团现金管理系统。这样可以有效加强资金管理, 节约资金成本, 提高资金使用效率, 同时, 还可以实现对子公司的有效监控。

4. 建立严格的双重审计制度

子公司在财务管理上除接受公司总部的财务检查与监督外, 还应建立区域的内部审计制度, 同时还要接受所在地的当地财务与税务的审计与监督。

5. 建立集团员工与子公司员工相互监督的管理办法

公司总部派往子公司的员工多数是高管人员, 公司应鼓励子公司员工参与高层决策和经营管理, 这样也可以从不同的角度监督企业的经营运作。

应当看到, 内部控制体系建设是企业现代化管理的重要组成部分, 内部控制制度的完善与否以及是否能够被有效地执行, 是其在市场经济下能否立于不败之地的决定性因素, 也是企业实现战略目标和长远发展的重要保证。就本案例来看, S集团较早建立并实施了内部控制体系, 在国有企业内部控制体系建设中处于领先地位, 并且取得了显著成效, 但是, 由于国有企业自身固有的特点和当前经济形势的多变, 其内部控制仍然存在信息沟通障碍、专业人才匮乏、内控实施成本较高等问题。针对这些问题, 提出了相应的解决办法, 如:母公司适当授权、加强信息系统建设、完善内部控制评价机制、建立有效的信息与沟通系统、提高专业人员素质水平, 强化内部监督, 加强海外业务风险防范等, 以帮助S集团有效提升企业管理水平, 进一步提高在国际市场的竞争力。

参考文献

[1]蔡丛光.内部控制缺陷信息披露的影响因素分析[J].财务与金融, 2010, (04) :33-38.

[2]财政部等五部委.企业内部控制基本规范[M].2008.

[3]刘霄仑.风险控制理论的再思考基于对COSO内部控制理念的分析.会计研究, 2010, (03) :36-43+96.

[4]刘玉廷.全面提升企业经营管理水平的重要举措——《企业内部控制配套指引》解读[J].会计研究, 2010, (05) :3-16.

[5]潘爱玲, 吴有红.企业集团内部控制框架的构建及其应用[J].中国工业经济, 2005, (08) :105-113.

报业集团内部会计控制问题初探 篇11

关键词：报业集团；内部控制

随着报业的集团化运作和文化体制改革的深入，报社的企业化程度越来越高，传统纸媒与新兴媒体间的竞争越来越加剧且处于劣势，对报社自身的运营管理提出了更高的要求。

一、报业集团内部会计控制存在的问题及原因分析

1.内部控制意识不强，缺乏应有的重视。报社从传统的事业管理模式演变到今天的企业化管理，在思想意识上还没有真正融入“报社是企业，报纸是产品”的市场机制理念，尚未适应现代企业管理的要求。对内部控制的重要性认识不足，管理层只关心经营结果，忽视资产质量及使用效率；只把内部控制当作预防错弊的工具，没有认识到内部控制是权力制衡、规范工作流程的重要措施和手段。管理层战略意识淡薄，忽视内部控制制度的建立和完善，亦或“重制定，轻执行”，对内部会计控制在报业集团管理中的核心地位没有足够的重视。

2.报业集团管理者拥有先进的办报理念，缺乏与时俱进的经营管理理念与旗帜鲜明的企业文化理念。报业集团化不是市场选择的结果，而是顺应国家文化体制改革的要求，壮大文化产业，更多的是政府行为。在此条件下成立的报业集团，管理层更多的还是“文人办报”，经营管理理念与手段的缺失与不足，导致报业集团缺乏市场竞争能力，缺乏能渗透到每个职工思想深处、能凝聚集团理想的企业文化理念。

3.报业集团内控制度不健全。报业集团在制定内控制度上没有明确自身企业定位，经营管理中控制措施缺失、不规范，“三重一大”事项无集体决策标准。报业集团受人力资源等因素的制约，内部的轮岗无法实现，没有一套能确保国有资产保值增值的机制。内部审计机构不完善，独立性不强，审计人员未经专门培训，缺乏审计专业知识，审计监督职能弱化。

4.会计控制执行保障力度不够。内部会计控制制度不完善，除出纳与会计的不相容岗位之外，某些特殊岗位的不相容职务不被重视，如资产管理岗位与资产录入，广告业务员兼收账员，报纸征订与收款等。会计人员兼做财务、统计，广告（报纸）业务员兼收账工作，工作职务重叠，不能做到不相容职务分离，容易造成个人舞弊。会计工作仅满足日常核算和出报表，会计信息依需而做，且各流程信息反馈不及时等。

5.报业集团全面预算执行缺乏刚性。全面预算，是指集团对一定期间经营活动、投资活动、财务活动等做出的预算安排。合理的预算安排，能有效推进企业短、长期的经营目标，最终实现企业的战略目标。而预算缺乏刚性、执行不力、考核不严，则会使预算管理流于形式。

6.报业集团内部会计控制体系监管不规范，会计内部控制管理缺乏系统性。管理层习惯于把内部会计控制的职责归结到财务部门和会计人员，没有渗透到集团的各项业务过程及所有的部门和岗位，使内部会计控制没有真正融入到集团内部控制的总体中，仅限于局部的差错纠正，弱化了事前与事中的系统监督与控制，缺乏对可能发生的问题的有效预见及风险规避，使集团管理经营的各个环节不协调，影响报业集团整体内部控制制度的有效运行。

二、改善报业集团内部会计控制的几点思考

1.顺应市场经济机制，建立健全内部控制体系。随着文化体制改革的深入及新兴媒介对传统纸媒的冲击，报业集团在实现事企分离的同时，拓展多种经营业务，最终形成“全媒体”的经营格局。报业集团总部履行国有出资人职责，形成以股权为纽带，集团总部下设传媒公司，传媒公司下设分公司及一、二级子公司，规范集团总部、传媒公司与各经营单位的權利义务关系，形成集团控股、参股，各子分公司自主经营、自负盈亏的集团产权格局。报业集团管理层要转变观念，重视内部控制，并将其作为报业集团经营管理理念的一个重要组成部分。

2.建立健全内部控制制度。报业集团一般拥有多家子报、子刊和子分公司，如何使内部控制在报业集团范围内发挥应有作用，良好的内部控制的建立要同企业文化一样，能渗透到每位员工的思想深处，让集团全体职工意识到自己在控制中所负的责任及内控对集团的重要意义，设计一系列的激励、监督机制，使集团员工最大限度地发挥其积极性和潜能。

3.建立符合集团实际情况的内部会计控制体系。内部会计控制应符合国家有关法律和报业集团的实际情况。会计控制事项所涉及采编、经营（广告、发行、印务）等相关环节与会计人员的职责权限按照内部会计控制设立会计工作部门，岗位设置严格执行不相容职务相分离，确保不同部门和岗位之间权责分明，使之相互制约，相互监督，形成有效的制衡机制。财务人员由集团统一管理，统一制定集团财务会计报表，实行关键岗位会计人员定期轮岗制度。

关于医院集团内部控制的思考 篇12

一、相关概念

1、医院集团的概念

医院集团是以具有技术、人才、管理、服务优势及良好社会基础的医院为中心, 由多个具有法人资格的医院及多个投资、管理机构共同参与, 采取资产重组、合并、兼并、合作、合资等形式, 通过医疗技术的渗透、管理概念的推广、体制的改革等一系列措施, 形成一个技术水平高、管理科学、功能齐全、服务完善、具有规模效益的医疗机构集合体。医院集团通常有一个统一的最高管理机构, 有一个共同遵守的集团章程。

2、内部控制的概念

内部控制是指单位为了提高经营管理效率、保证信息质量真实可靠、保护资产安全和完整、保证经济活动正常进行、促进法律法规的有效遵循和发展战略得以实现等而制定和实施的一系列控制方法、措施和程序。对于医院集团来说, 由于管理层次增多和管理跨度加大, 最高管理层不可能对经营活动进行直接的控制和监督, 只能通过内部管理机构对经营活动进行间接控制和指挥, 因此更多地依赖内部控制的建立和有效实施。

二、医院集团内部控制目标及内部控制制度设计原则

1、内部控制的目标

一是合理保证医院集团经营合法合规。守法和诚信是医院健康发展的基础, 医院经营必须遵守国家的法律法规, 在守法的基础上救死扶伤, 发扬人道主义精神, 同时实现自身的可持续发展。二是提高医院集团经营管理效率。医院集团要结合自身所处的内外部环境, 通过有效的内部控制措施, 在提高社会效益的前提下, 不断提高经济效益和管理效益。三是维护医院集团资产安全完整。资产安全完整是医院可持续发展的物质基础, 有效的内部控制可以为资产安全完整提供重要的制度保障。四是提高医院集团信息报告质量。真实、准确的信息报告为管理层提供所需要的完整信息, 支持管理层的决策和对营运活动及业绩的监控。五是促进医院集团战略目标的实现。这是医院集团内部控制的终极目标。集团要将眼前利益与长远利益结合起来, 在经营和管理中努力作出符合发展要求、有利于提升可持续发展能力和创造长久价值的策略选择。

2、内部控制制度设计原则

一是合法性原则, 即医院在制定内部控制制度时, 必须遵循国家的有关法律、法规, 同时符合医院自身实际情况。二是全面性原则, 即内部控制应当贯穿决策、执行和监督全过程, 覆盖集团及下属机构的各种业务和事项, 实现对人、财、物的全方位管理。三是重要性原则, 即内部控制应当在全面控制的基础上, 关注重要业务事项和高风险领域。四是制衡性原则, 即内部控制应当在治理结构、机构设置、权责分配、业务流程等方面相互制约、相互监督, 同时兼顾运营效率。五是适应性原则, 即内部控制应当与医院集团的经营规模、业务范围、竞争状况和风险水平相适应, 并能随着医院集团及下属成员情况的变化及时调整。六是成本效益原则, 即医院建立和实施内部控制所花费的代价不应超过从中获得的收益, 力争以最小的控制成本获得最佳控制效果。

三、医院集团内部控制措施

1、内部会计控制

(1) 加强货币资金管理。医院集团及下属成员必须严格执行《内部会计控制规范—货币资金》的各项规定。按照不相容岗位分离原则, 实行钱、账分管, 即“管钱不管账, 管账不管钱”, 严禁未经授权的科室或人员办理现金收付业务;收入必须及时入账, 不得私设“小金库”, 不得设账外账;核定库存限额, 超额部分及时存入银行, 并指定专人定期核对银行账户, 定期和不定期进行现金盘点, 确保银行账面余额与银行对账单相符、现金账面余额与实际库存相符;对于国家或上级部门核拨的专项资金, 必须专款专用, 严禁擅自挪用、借出货币资金, 确保货币资金的安全。

(2) 财产物资管理。医院集团及下属成员的财产物资管理应统一遵循“定额管理、计划采购、合理储备、归口负责”的原则, 具体包括固定资产管理、低值易耗品管理、卫生材料管理、其他材料管理、药品管理、往来款项管理。医院的大部分固定资产不仅单位价值大, 而且技术含量很高, 所以对医疗器械等固定资产的投资, 一定要综合考虑医护人员实际应用能力、医院的可支付能力和经济效益、就诊人群的承受能力, 重大项目要经领导集体决策。固定资产的采购、付款、领用、管理要有严格的制度, 防止在此过程中个人收受“回扣”使医院蒙受损失。卫生材料、药品、低值易耗品, 由于周转快、需求量大, 应建立严格的招标制度, 严把质量关, 禁止质次价高、不合卫生标准的材料进入医院和假冒伪劣药品进入药房。同时要定期盘点, 账账、账实核对, 确保账实相符。

(3) 预算控制。预算控制的实行可以有效改变医院不重视事前控制的现象。预算控制系统由预算编制、预算执行、预算考核等构成。医院集团应建立统一的预算控制系统, 强化预算对医院经济的约束力, 使预算管理成为全局性财务管理, 对医院集团发展具有重要意义。集团财务部应根据医院集团发展的总体目标及上年度医院经营情况, 编制本年度财务预算, 定期对预算执行情况进行控制、汇总和分析, 对实际发生额与预算的差异要及时查找原因并提出整改措施, 同时要加大对预算执行的评价和监督力度。

(4) 授权批准控制。授权批准是指医院集团及下属成员在办理各项经济业务时, 必须经过规定程序的授权批准, 确保医院内部的各级管理层及相关经办人员在授权范围内行使职权和承担责任。医院建立授权批准体系应明确以下几点:授权批准的范围;授权批准的层次;授权批准的程序;授权批准的责任。对于重大业务和事项, 医院应当实行集体决策审批或者联签制度。加强投资立项、评估、决策、风险、实施、投资处理等环节的控制, 严格控制投资风险。建立采购和付款程序, 加强对药品、器械、材料的请购、审批、合同签订、采购、验收与付款等环节的内部控制。

(5) 人员素质控制。对人员的素质控制, 通常包括对人员的政治素质和业务素质的控制。没有高素质的人才, 再好的制度也无法圆满的实施。当前, 要实现《内部会计控制规范》的目标, 很大程度上取决于会计人员素质的高低, 所以应加强对会计从业人员的培训。集团财务部应统一进行会计人员培训, 以确保会计工作规范、正确;同时, 加强对会计人员道德品质、思想操守等的考核, 以确保会计人员政治上过硬、业务上合格。

2、内部管理控制

(1) 集团管理层增强内控管理意识。从医院的普遍状况看, 医院管理层对内控制度的重要性还缺乏应有的认识。这是由于上级主管部门的考核机制主要侧重于对各项经济指标的考核, 尚未全面、主动地强调对医院的内控制度进行评价;另一方面也是由于管理者的管理理念、对内控制度的认识还有一定的欠缺。除少数医院能主动地根据外部环境的变化和要求加强控制、参与管理外, 大多数医院还停留在原有内部牵制的管理水平。因此, 要想让内部控制在集团管理中充分发挥作用, 管理层对内部控制重要性的认识就需要进一步提高。

(2) 建立目标管理责任制。实践证明, 科学的目标管理责任制是加速医院现代化建设的重要措施。医院集团及下属成员的目标管理责任制, 应当依据自身特点建立, 紧密结合实际, 年年有新内容、新措施, 总结好的经验, 完善薄弱环节, 使管理更加人性化。集团不仅要制定目标责任管理责任制, 同时还要制定检查、评价和奖惩的办法。在绩效评价中, 注重质量、服务、效率;在奖励兑现中, 侧重临床、技术骨干。

(3) 强化内部审计。内部审计工作可以维护财政法纪, 规范财务行为, 减少损失浪费, 保护国家财产安全完整, 改善经营管理, 提高经济效益。医院集团及下属成员应根据我国《审计法》、《审计署关于内部审计工作的规定》、《内部会计控制规范》等相关文件, 制定出统一的内部监督制度, 充分发挥审计监督作用。将内部审计工作的重点从事后审计转向事中、事前审计, 从查处违规违纪审计转向内控制度审计和绩效审计。对本单位的财务收支及其经济活动的合法性、合规性和有效性进行审核, 提出意见和建议, 使内部控制和内部监督达到有章可循、有据可查的要求, 充分发挥内部监督在日常工作全过程的控制作用。

(4) 加强人才队伍建设, 努力提高医疗服务技术水平。要制定适应医院集团建设的长远人才发展规划和年度计划, 注重重点科室和特殊人才的选拔和培养。有计划地对医护人员进行系统化、规范化的岗位培训, 鼓励医护人员进修学习, 提高自身的业务素质。同时, 要努力学习, 引进新技术、新疗法, 注意创建特色专科和“品牌”科室。集团及下属成员要结合自身的优势, 扬长避短, 做出特色, 依靠科技兴院, 拓展医疗市场。

医院集团内部控制管理, 既要遵循统一的原则和规定, 又要结合成员自身特点, 要集权, 也要分权。这样更便于医院集团统一调配资源, 实现可持续发展。在医院集团内部控制管理方面, 因为没有成熟经验可以借鉴, 在具体实施过程中, 要不断总结经验, 不断加以完善。既要有利于集团化管理, 又要有利于调动各家医院的积极性, 共同推动医疗卫生事业的发展。

摘要：医院集团作为国家医疗卫生事业深化改革的一种模式, 具有重要意义。但它作为新生事物, 在内部控制管理方面没有成熟的经验可借鉴, 因此还存在一些问题。本文通过对医院集团内部控制的探讨, 为医院集团的发展提供一些建议。

关键词：医院集团,内部控制

参考文献

[1]黄国庆:医院集团财务集中管理研究[J].海军医学杂志, 2004 (9) .