集团成本控制

集团成本控制（共12篇）

集团成本控制 篇1

当前世界经济增速下行局势难改、复苏乏力, 已经影响到我国的经济增速, 国内通胀局势难抑, 银根紧缩, 大部分中小企业靠民间借贷维持运转, 大中型国有企业普遍也出现了资金紧张、融资困难的局面。刚刚闭幕的中央经济工作会议明确提出, 明年经济工作的总基调是“稳中求进”。在这种大的背景下, 煤炭市场总体稳定、小幅下滑的趋势已经确立。由此可以推断, 宏观上国际国内经济滑坡, 必将影响到淮矿集团2012年的经济走势, 只要是集团公司煤炭产量和煤炭价格下滑, 就必将影响到技改和基建的投入, 这对于我们这样一个依附于集团公司的内部施工企业而言, 施工产值、企业利润、工资收入都将会受到影响。这就是我们面临的不确定的压力。

这几年新建成投产的矿井, 总体投入较闸河煤田矿井投入增加幅度很大, 平均每个新井投资都在20亿元以上, 而且投资的大部分资金来源于贷款, 今后几年是还款高峰期, 还贷、支付利息压力很大, 吨煤成本中折旧费由闸河煤田的6元增加到目前的26元, 成本压力巨大;目前, 集团公司在省国资委管辖的集团企业中, 盈利水平倒数。所以, 集团公司工作会议明确提出在2012年要打“安全和成本”两个翻身仗, 把加快发展、加速转型作为集团公司2012年的工作主题。

要实现既定的利润目标, 能保持职工收入同比不降低就很不容易了。因此, 严峻的客观形势我们无法改变, 唯有通过我们自己的努力, 把该结算的要争取到位, 力争收入同比不降低;同时, 还要通过有效成本控制、紧缩支出, 力争实现目标利润和职工收入适度增长。基于以上方面的全面分析,

一、集团成本控制的现状

集团成本控制的着力点主要放在产品成本的事中控制上, 即将成本控制的空间范围限定在生产过程中, 企业力求在生产过程中尽量节约各种耗费, 以降低产品成本。对这个过程中的各种耗费进行限制和监督, 发现偏差采取纠正措施, 把各项耗费控制在计划目标之内。这种模式很少把控制视野扩展到产前的筹划过程, 譬如工艺合理选择、生产组织合理安排、要素优化组合等方面进行预测控制, 以寻求降低成本的根本途径。未能在行为过程开始前预先控制筹划成本、避免生产过程造成无法挽回的损失。

集团产品成本的含义很狭小, 只是指产品的制造成本, 即包括产品的直接材料成本、直接人工成本和应该分摊的制造费用, 而将其他的费用放入管理费用和销售费用中, 一律作为期间费用, 视为与产品生产完全无关。在其他费用占企业总成本比重较小时, 这种做法是"差不多"可以的, 但是集团的费用构成中管理费用占了相当大的比例。

二、现代企业成本控制及其产生的原因

1、现代企业成本控制的概念。

现代成本控制不是简单地、消极地将实际成本限制在目标、成本计划、定额标准的范围之内, 而是自始至终以改进工作为手段, 以降低成本为目标, 通过加强成本控制, 促使企业管理水平不断提高。现代企业成本控制强调对企业生产经营的各个方面, 各个环节以及各个阶段的所有成本的控制, 即由传统的狭义的成本控制扩展到广义的成本控制。

因此, 成本控制的概念应该这样解释。成本控制由成本和控制两个词组成, 成本是为实现特定经济目的而发生的资本耗费, 控制则是通过改变控制对象的构成要素或其构成要素之间的联系方式, 使其按照一定目标运行的过程。成本控制即为成本管理者对生产经营过程中的资本耗费过程进行规划、调节, 促使成本按预期方向发展的过程。

2、现代企业成本控制产生的背景。

在市场经济条件下, 生产企业是促进生产力发展的关键, 而生产企业所取得的收入, 不论是生产经营收入, 还是对外投资收入, 必须是企业在生产经营过程中对已耗费成本补偿后的新得, 即为资本运动的增值部分。资本在企业的生产经营活动中, 总是不断地改变着其存在形式, 当资本经过一个生产周期的循环后, 重新回到初始状态时, 企业就需要对生产经营过程中的成本费用加以确认, 这是毫无疑问的。问题在于, 人类生产的有限性和需求的无限性之间的矛盾, 客观上要求人们合理地分配和有效地使用资财。通俗地说, 就是要求生产者将产品的成本尽量控制在最低点。因此, 企业在生产经营过程中对发生的各种费用必须进行控制, 从质和量两方面加以限定。

3、现代企业成本控制对传统成本控制的发展与创新。

现在的企业面临着前所未有的竞争压力, 只考查产品的制造成本会造成企业投资、生产决策的严重失误。从成本动因的角度去考虑, 企业的任何一种产品从引进到获利, 其成本绝不能仅仅理解为制造成本, 而是贯穿产品生命周期的全部成本发生。严格意义上的产品生命周期是企业引入该产品概念开始, 到企业放弃与该产品相关的一切业务活动为止的全过程。另一方面, 顾客使用该产品的整个消费过程也应包括在内, 因为, 消费过程的各种情况也是产品竞争力的部分。因此, 广义的成本概念, 既包括产品的制造成本 (事中) , 还包括产品的开发设计成本 (事前) , 同时也包括使用成本、维护保养成本和废弃成本 (事后) 的一系列与产品有关的所有企业资源的耗费对于鞍矿公司来讲, 事前和事后的成本控制意义不大, 但是在矿石成本的核算中, 很多期间费用与生产也有着直接的联系, 完全有必要将其纳入矿石成本, 对其进行严格控制。

4、现代企业成本控制的建立应注意的几个方面。

1) 时间效益方面。在成本控制过程中, 对于已经发生的成本项目如固定资产的购建引起的成本耗费往往很难控制。青岛港集团在若干年前从澳大利亚引进购建了一座大型码头吊装设备, 从时间上讲这项成本在当时是可以控制的, 但随着时间的迁移, 该设备的技术性能已远远不能适应码头发展的要求, 因此而产生的成本耗费及设备本身难以为现时的控制措施所改变, 除非对设备进行改造。然而, 伴随与此的人工、材料的超额耗费以及劳动生产率的高低等在一定幅度范围内可适当控制。从这里可以看出:成本的可控性与成本控制的时间有着密切的关系, 对现时的成本发生项目进行远期规划可以使将来的成本控制更加优化。

2) 人本特色的成本控制观念。树立人本特色的成本控制观念, 建立成本控制文化。其内容包括:

(1) 树立全员成本意识。向全体职工进行成本意识的宣传教育, 培养全员成本意识, 变少数人的成本控制为全员的参与管理。

(2) 调动职工成本控制的积极性。 (1) 抓干部廉洁奉公, 带头厉行节约, 为职工办实事, 使职工全身心地投入工作。 (2) 抓精神奖励, 使人本特色的成本控制中的优秀职工获得耀眼的来誉。 (3) 抓物质鼓励, 建立职工和企业的命运共同体。

(3) 开发职工成本控制的能力。 (1) 建设人才成长环境。一是心理环境建设, 提高全体职工对"搞好成本控制, 人才是关键"的认识。二是政策环境建设, 企业在实行技术研究开发和管理创新中, 出了问题应由领导承担失误责任, 而取得成绩时, 荣誉、奖励、署名权都属于科技人员。三是物质环境建设, 改善人才的工作环境和生活环境, 保证充分发挥他们的潜能。

3) 重视信息的及时反馈, 建立成本控制监督保障系统和预警机制。成本控制的过程实质上是信息过程, 信息是成本控制的基础。建立一个灵敏的信息系统在成本控制工作中有着十分重要的意义, 对成本控制起着十分重要的作用, 它能够及时地将成本耗费的有关信息, 竞争者、外部环境、外部存在的机遇与挑战等的有关信息及时传递反馈给成本施控的责任单位和人, 以及决策者, 从而满足业绩考核、设计、编制计划、决策以及监督、控制、建立业绩标准的需要。

总之, 成本控制始终是为企业发展服务的, 现代企业的成本控制逐渐从原始的控制转变为战略控制。市场经济促使经济全球化日益加剧, 随着经济的不断发展, 经济将会完全全球化, 成本控制的内容更加扩大, 竞争更加强烈, 到那时成本控制的战略地位就更加重要。因此, 我们一定要加强和完善企业的成本控制, 赶超欧等等发达国家的先进成本控制技术。那么, 我们必须引进先进的生产管理方法。JIT提供给了我们一种全新的、高效的管理模式和管理思想, 同时我们还要完善现有的成本控制体系和成本控制技术, 形良性循环。把传统的成本控制技术加以创新和发展。搞好成本核算和成本控制。

随着社会的不断发展, 科学技术的不断进步, 生产力水平得到迅速提高, 企业之间的竞争也越来越激烈。每个企业都力求以有限的资源生产出尽可能多的满足社会需要的产品以期获得最佳经济效益, 取得竞争优势。通过控制来调节成本费用的合理使用已经成为企业管理的一项重要内容, 成本控制的内容和成本控制技术也得到不断的发展。

摘要：成本控制处于企业经营管理的核心地位, 加强成本控制有助于企业经营目标的实现, 有助于企业在市场竞争中发展壮大, 有助于企业协调内部各职能部门的利益促进企业整体优化, 有助于社会资源的合理配置和社会分配的公平。但是, 我国现有的成本控制体系并不完善, 尤其是在国有企业, 存在着很大的空缺。因此, 必须引进先进的生产管理方法做好成本控制。

关键词：成本控制,准时制生产系统,作业成本控制

集团成本控制 篇2

研究上市公司，尤其是集团型上市公司，投资者在进行投资分析时，对于集团下属事业部，分子公司的费用控制尤为关注。在某种程度上来看，费用的控制水平直接决定了上市公司财务报表的漂亮程度。一旦具有特征性的费用被投资分析师拿来和标杆企业或者竞争对手进行比较，经营水平高低就一目了然。刚刚结束的国美之战，就管理当局拿出的对于其他行业很有竞争力的财务报表时，很多投资者对此认为，只有对比苏宁相应报表才能看出端倪，才能给经营水平打分,否则只会做出错误的判断。

因此，费用控制也被很多集团企业列为头等大事。对于分子公司来说，一谈到费用，好像就是集团公司想对费用控制的更死，管得更严。其实费用控制的初衷并非如此，在管理成本与费用控制之间博弈，减少无谓的开销。总的说来，用好费用这根指挥棒，可以起到很大的正面促进作用。对于中国集团企业来说，首先是经验原则，虽然是不科学，但是最管用；其次是成本效益原则，将费用成本与收益进行权衡，使成本效益达到最优，这就牵涉到一个规模效应；再次是战略布局原则，如果属于战略产业，前期费用铺垫在所难免，即使变成沉没成本，也能美其名曰，可能在市场推广方面将更加大手笔，如果是夕阳产业，或者集团不打算继续发展，那么费用控制方面就可以相对较严，不允许有例外的费用；最后是可实现原则，任何规定，操作，均以实现为前提，控制费用一定要有可操作性。（更多有关 管理咨询专家赵梅阳的观点，请关注 最新动态）

那么，对于集团企业来说，又有哪些费用控制模式，达到在管理费用成本和费用控制的效果之间达到平衡。笔者通过对国内外的集团企业的研究发现，集团企业总部对于分子公司费用控制，发现有六种模式，

模式一：总量控制，自由支配

年初集团总部下达收入预算目标和利润预算目标，分子公司根据收入目标、利润目标进行控制成本、费用。对于集团总部来说，优点是只控制成本、费用总额，操作简单；对于分子公司来说，权力下放，有利于充分发挥分子公司生产经营的积极性。同时，集团总部对于成本费用的控制过于粗放，对分子公司的生产经营情况不了解，可能会失控，或者分子公司的谋反。集团总部对其来说只是一个二传手的统计功能。成本费用只控制总额，未能随业务量变化而变化，缺乏弹性，有时候还会造成实际发展情况与之严重脱节。在计算上，集团总部根据收入和利润目标倒推成本费用，对利润目标制定的要求较高，要求有合理的利润目标制定的方法，并且要求分子公司在利润目标上与集团总部达成高度一致。央企下属的二级集团，一般均在不同程度上采用总量控制，只不过在自由支配上各家的自由度又各不相同，有些在总量上也是上下博弈的结果。

模式二：逐项上报，逐项审核

集团成本控制 篇3

关键词：空分集团军品；成本控制；问题；对策

四川空分设备（集团）有限责任公司，是全国大型企业集团，国家机械行业骨干企业，我国深冷设备主要设计制造基地之一，拥有国家二类所四川深冷设备研究所、省级技术中心、焊接研究所、空分工程技术研究院等研究机构，具有很强的设计和制造能力，工艺装备精良，技术力量雄厚，检测手段完善，很早通过了ISO9001～2000质量体系认证，获得了军工质量体系认证，长期为军队提供性能优良的气源保障装备。伴随空分技术的不断进步，军用气源装备的自动化、小型化和信息化程度的需求不断增强，与此同时，军品成本也不断增高，呈阶梯式增长势头，军品成本控制出现许多新问题，降低军品成本的压力越来越大，加强对军品的成本控制，显得日益迫切和重要。

一、影响军品气源设备的成本的主要因素

1.军品气源设备的高品质要求导致元部件的高成本

军品气源设备含有大量的压力容器，压力管道和阀门，材料抗拉强度高（σb≥540 MPa） ，并与多种介质接触易产生腐蚀，且使用压力等级高，容积大，操作温度极低的高品质要求，如要求产品气源（高压空气和氮气）的纯度高达、压力高、露点低。以四川空分集团军品膜分离制氮设备为例，涉及新材料（新型高分子材料）、新工艺（无热再生工艺）的开发和研究，高压空压机和新型膜组的成本高直接导致军品气源设备的成本较高。

2.军品气源设备的高安全性要求导致联接管件的高成本

军品气源设备通过管道相连， 形成组织系统性强，工作连续性要求高的网状设备系统，指标要求必须具有高安全可靠性，因此，对于军品气源设备的气密性、抗压耐压能力和传热散热效率等均要求较高，这就要求军品气源设备的管路、管件、仪表等联结管件的高质量和高成本。如四川空分集团军品膜分离制氮设备，供气压力可高达35M P a，露点低于-65℃，纯度高达99.99%，设备的联结管路、控制气阀、检测仪表等必须高安全可靠性，成本较高。

二、军品气源设备成本控制存在的问题

目前，随着我国的机械制造业竞争越演越烈，作为大型空分企业，在加强军品成本管理中还存在一些突出问题，如存在生产计划控制模式落后、信息分散、不及时、不准确、不共享以及管理手段落后等情况，对军品成本直接造成了一定的影响。

1.生产计划控制模式落后

采用台套、工时的生产计划管理模式，即以产品最长生产周期作为构成产品各种物料的采购提前期和生产提前期。夸大的提前期造成库存和在制品储备高，流动资金占用大，生产计划与采购计划脱节，零件成套水平差，不能准时交货，影响生产进度，而且增加生产能耗。

2.成本控制观念转变问题

实行以任务定生产、以计划定采购的成本管理方式，缺乏科学的成本控制理念。长期以来，集团公司上下形成了销售是龙头的思想理念，重经营订货，重生产任务的完成，轻成本管理的现象普遍存在。由于成本管理工作力度不够，对采购、生产、售后等环节中各成本发生点就缺乏监控。

3.成本信息反馈严重滞后

制造业产、供、销、人、财、物是一个有机的整体，它们之间存在大量信息交换。军品成本信息分散，不系统、不及时、不准确、不共享的现象普遍存在，加之成本信息管理分散、缺乏完善的基础数据，成本信息缺乏重视，大大影响了成本控制管理决策的科学性。

4.成本控制方法以人为主

四川空分集团脱胎于大型国有企业，成本控制方法手段单一，军品生产成本管理以人为管理为主，缺乏标准化、规范化、制度化、程式化的管理，执行力差，随意性大。尽管通过I S O9001制定了一系列的成本控制程序文件，但执行的效果可因部门和管理人员而异。

5.成本控制手段单一

军品成本控制还停留在成本核算上，没有结合军品气源设备的技术成本、生产成本和管理成本综合考虑。成本核算是成本控制的基础，是一项系统工程，要求军工企业要有先进的管理手段和信息化管理系统，但是空分集团控制军品成本仍依托以往的成本核算，通过以往成本参考、生产计划预算等成本控制方法，造成成本核算不及时，不准确，缺乏参考价值，导致变化成本信息遗漏，从而增加成本，更谈不上成本控制。

三、军品气源设备成本控制的对策

在当今市场经济条件下，作为大型机械制造企业的四川空分集团，要在激烈的军品竞争性采购市场中求得生存，就必须在不断提高军品质量性能的同时，不断降低军品价格，建立一套完善而先进的生产成本控制办法，有效控制军品生产成本，提高企业的竞争能力和经济效益，才能以便在竞争中处于较有利的地位。根据四川空分集团军品成本的影响因素和成本控制存在的问题，我们提出以下军品气源设备成本控制的对策。

1.坚持提高性能与降低成本并重的发展理念

在不断提高军品气源装备性能质量的同时，必须同时注重军品成本控制的研究，不断强化军品成本控制的成效。企业生产成本控制是企业管理的重要组成部分，是实现现代企业管理目标的一个必要途径。四川空分集团必须重视军品气源装备的质量控制的同时，重视气源装备的成本控制，加强军品气源装备研制、试验、生产、使用以及售后等环节的成本管理。根据相关的法规及市场要求，进一步完善气源设备质量管理体系，具体细化相关的采购、生产、售后等环节的成本控制制度、法规、规程及过程工序要求，加强全员成本控制管理培训，最大限度地发挥节能增效、实现零故障、零缺陷目标，降低各种损耗如设备故障损失、工艺调整损失、空转及短暂停机损失、废品及返修损失、试生产损失等，从而提高设备综合效率，落实设备管理的责任制，实现军品气源装备的全过程全员控制军品成本。

2.改进军品气源设备的全过程成本科学设计

根据军品气源装备的技术特点和成本影响因素，在进行军品全过程成本设计初期就必须科学调研，科学设计。四川空分集团以往都是利用已定型产品图纸和工艺流程，进行原材料、零部件采购，按照设计图纸装配生产，成本设计往往缺乏时效性，大多零部件型号、规格上一旦不生产或难以采购时就选择以高代低的做法，导致技术余量偏高，设备成本大大增加。采取结合生产任务和生产市场，加强对气源设备技术工艺的及时改进，余量设计适当，不断改善产品设计工艺，使用寿命类似的原辅材料，加强各部件的协调一致性，在保证产品质量和满足产品使用性能的基础上应尽量做到优化生产工艺，缩短生产流程，在有效利用原有加工设备的基础上要及时引进先进的生产设备，在成本管理上应注重于整体成本的降低，确保产品的军品成本设计科学。

3.规范源头控制降低材料采购成本投入

在军品成本控制过程中，影响成本控制效果的环节一般包括采购成本、生产成本和管理成本三部分，加强军品成本控制的成效，必须注重源头成本控制。降低采购成本，节约材料消耗材料的消耗主要指原材料、消耗材料等物资的耗费，是构成产品实体的主要组成部分，由于材料费用在机械制造产品成本中占有较大的比例，一般为60%左右，因此，节约材料消耗，对降低产品成本具有重要意义，其途径主要有：加强材料采购管理，建立材料采购的各项规章制度以及有关的文件规定，提高材料采购及相关人员的控制意识和素质；建立材料采购的计划、采购、入库、仓储、会计结算和处理等业务规程；建立订货和采购的控制制度。通过建立严格的采购制度、建立供应商档案和准入制度、建立价格档案和价格评价体系来加强订货的内部控制制度。

4.加强生产现场管控提高生产过程质量

强化军品现场管控措施，降低生产成本，是运用整理、整顿、清扫、清洁、素养等现场管控手段，通过对生产现场的及时清理整顿，逐步提升生产人员的管理素质，可以采取挂牌制度，利用规章制度和工作标准的公开化、生产任务完成情况以及工作流程的图表化，做到业务公开、管理规范，提高劳动生产率，这样不仅可以大大节约人力资源的投入，提高了军品现场生产过程的质量，就会减少错误的发生，不合格品以及重复返修数量减少，缩短了交货时间以及减少了资源耗用，降低了质量成本，还可以降低库存成本，减少生产环节的积压浪费。

5.健全成本核算制度降低间接管理费用

控制间接管理费用，包括控制军品全过程的人工管理费用、工序成本、质量成本和安全成本，就制造型企业来说，由于产出较为一定，控制间接管理费用，最重要的就是不断提高人工成本效率，降低人工成本。所谓降低人工成本并不是降低工人的工资福利水平，而是应减少生产过程中活劳动投入的无效部分，提高人工管理效益。不仅要认真贯彻勤俭办企业的方针，健全各项成本核算管理制度，明确经济责任制，加强设备管理，优化工序，减少工序缺陷，提高设备效率，加强质量管理和安全管理，向管理创新要效益，减少由于管理不善而发生的一些损失性费用，提高人力资本的投入产出比率，有效地减少车间经费，从而使单位产品所分摊的间接管理费用大大降低。

集团企业战略成本控制路径探讨 篇4

一、战略成本控制概述

所谓战略成本控制就是以提高集团企业的经济效益和竞争力为主要目的, 将企业长期发展的战略目标与成本控制相结合, 将成本控制上升到集团企业的战略目标层次。成本控制人员站在全局的角度对集团企业的成本情况进行分析, 并对企业的成本进行控制, 降低企业的生产经营成本, 提高企业的经济效益和竞争力。

(一) 战略成本控制的特点

(1) 长期性, 集团战略成本控制需要通过一段较长时间的实施和应用, 才能取得一定的成效, 而且战略成本控制需要在集团企业内长期的实施和应用, 能够促使企业长期的处于成本最优状态, 提高企业的竞争优势。 (2) 全局性, 在进行战略成本控制, 成本控制人员需要站在全局的角度进行成本控制, 实现对整个企业的成本优化, 结合集团企业的实际情况, 将战略成本控制延伸到集团企业的各个方面。 (3) 竞争性, 战略成本控制是提高企业竞争力的重要因素, 使得企业能够时刻处于最有利的竞争地位。 (4) 时效性, 集团企业战略成本控制, 会随着外界环境的不断变化, 会针对集团企业的实际情况进行调整和改变, 促使集团企业的战略成本控制能够与集团企业的环境变化相符合, 实现集团企业的持续健康发展。

(二) 战略成本控制的优势

(1) 战略成本控制能够有效的避免成本控制目光短浅的缺陷。许多集团企业在进行成本控制时, 一味追求成本控制影响整个集团企业的健康发展和竞争力获取, 不但不能达到降低成本的目的, 还会造成企业的成本增加。通过战略成本控制能够站在全局的角度对集团企业的成本进行控制, 有效的提高成本控制效果。 (2) 增加了成本控制范围, 战略成本控制站在企业的全局的角度, 并针对集团企业的发展实际情况, 对企业的相关产品的设计、生产、销售和售后服务等过程进行控制, 实现对集团企业的多方面的成本控制增加企业的经济效益。 (3) 转变传统的事后控制为事前预防和控制, 通过战略成本控制能够将很好的对集团企业都是钱成本控制, 有效的提高企业的成本控制效率和能力。降低事后控制的经济损失。 (4) 准确合理的成本计算, 战略成本控制能够将成本动因进行扩展, 实现材料和人力成本的合理控制, 转变单一的分配模式, 按照成本动因进行多标准分配, 合理的计算集团企业成本构成。

二、实施战略成本控制的路径

(一) 战略成本控制的实施基础

战略成本控制的实施基础主要有:控制源头、符合集团企业的实际情况、与集团企业的经营业务相结合, 企业员工全员参与。这些都是集团企业成本控制的重要基础。首先需要对成本的源头进行分析, 结合集团公司的实际情况, 积极促进战略成本控制与集团企业的经营业务结合, 并积极的促进企业的所有人员积极的参与到成本控制中, 促使战略成本控制的相关措施能够得到有效的实施。

(二) 战略成本控制的实施步骤

1.战略成本控制的框架

战略成本控制的框架主要是由战略定位分析、价值链分析、成本动动因分析, 这三个组成了成本控制框架, 影响着战略成本控制的有效执行, 这三个组成部分之间紧密相连, 既相互联系, 又互相影响。

2.战略成本控制的步骤

战略成本控制的实施需要在已经制定好的框架下进行, 并在实际的实施过程中, 结合企业的实际发展需要和外界环境等因素制定长期发展的战略目标, 确保战略目标符合企业的竞争需求, 促使制定的战略目标能够符合市场的需求。接下来根据所制定的战略目标进行战略成本控制, 针对集团企业日常经营的全过程进行控制, 控制企业的生产成本、采购成本等成本进行控制。在战略成本控制的时候, 需要做好相关的成本预算工作, 并结合预算的进行集团企业的成本降低业绩考评, 确保战略成本控制的顺利完成。

(三) 战略成本控制的路径

1.强化成本节约意识, 建设良好的成本控制企业文化

首先, 针对企业的成本控制, 将全员成本控制理念灌输到企业中, 促进集团企业的全部员工能够积极的参与到成本控制中, 在日常的生产经营中, 优化生产的过程, 创新相关工艺, 提升企业的成本控制效果。其次, 强化成本节约意识, 使得员工都能具有良好成本节约意识。并制定合理的奖励机制, 促使员工能够积极的参与到成本节约, 提高企业的经济效益。最后建设良好的成本控制企业文化, 给员工营造一个成本节约环境, 使得员工能够自觉地进行成本控制。

2.强化价值链管理, 促进企业的有效整合

集团企业的竞争力受到价值链的管理的影响。在进行价值链管理时, 需要将价值链管理与成本动因分析相结合, 实现集团企业的竞争优势。寻求技术上的创新, 降低生产的成本, 提高企业的经济效益。此外, 还要建立的良好的合作伙伴关系, 促进优秀的品牌效应的形成, 促进消费者更加关注集团企业, 促进企业的持续健康发展。

3.促进信息技术与成本控制相结合, 将信息技术与战略成本控制相结合, 优化成本控制效果

现阶段的成本控制系统能够实现对集团企业的相关信息进行预算, 在集团企业的战略目标的基础上, 实现对预算和相关决策的制定, 并对企业的经济状况进行分析, 对相关项目出现超预算的情况进行预警, 便于相关管理人员采取有效的控制, 降低超预算的发生降低企业的生产经营成本。除此之外, 还需要对企业的会计核算信息系统进行完善, 确保企业的相关会计核算信息准确, 便于集团企业的战略成本控制的实施。

三、结语

随着社会经济的不断进步, 集团企业获得了极大的发展空间, 但行业间的竞争始终影响着企业的持续健康发展。因此, 需要对集团企业的战略成本控制进行应用, 结合企业的实际情况和外部市场情况, 对战略成本控制的路径进行分析, 强化企业的成本控制意识, 强化价值链管理, 加强信息技术与战略成本控制相结合, 积极的促进企业战略成本控制的实施, 降低企业的成本, 实现企业的持续健康发展。

摘要：社会经济的不断进步, 促进了集团企业的发展, 也加强了行业间的竞争。战略成本控制是提高集团企业经济效益和核心竞争力获取的重要举措。本文对集团企业的战略成本控制的概述进行阐述, 对集团企业的战略成本控制的优势和特点进行分析, 并对战略成本控制在集团企业的实施路径进行探讨, 以期为相关工作人员提供参考, 促进集团企业成本的有效控制, 提升集团企业的经济效益和核心竞争力。

关键词：集团企业,战略成本,控制路径

参考文献

[1]朱宝忠.集团企业成本控制的战略成本控制路径[J].改革与开放, 2010, (24) .

[2]李秀珍.试论集团企业战略成本控制途径[J].现代经济信息, 2013, (22) .

[3]张楠楠, 刘亚玲.以战略为导向的我国企业集团成本控制问题探析[J].中国管理信息化, 2015, (13) .

万科集团目标成本管理 篇5

5.1.1 目标成本是集团公司基于市场状况，并结合公司的经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。应体现“以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势”的成本管理宗旨。5.1.2目标成本文件分为三个部分：《目标成本测算表》《目标成本控制责任书》《动态成本月评估》。

5.1.3 《目标成本测算表》是反应项目的总目标成本和分项目标成本的金额。建设项目的总目标成本是建设项目成本的控制线，由各分项目标成本组成。各分项目标成本包括各专业工程造价指标及各种费用指标。5.1.4 《目标成本控制责任书》是对各项目费用的责任部门及其主要职责的说明，包括控制内容、控制要点和手段，需要注意的已完工程的失败教训。

5.1.5 《动态成本月评估》反映各成本项目的动态变化情况，分析原因，提出成本控制建议。

第二节 目标成本管理原则

5.2.1 市场导向原则：目标成本管理以市场为导向，确保目标利润的实现。5.2.2 准确严谨原则：目标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据，保证目标成本的权威性。

5.2.3 事前控制原则：目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，凡事做到事先控制为主，事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。

5.2.4 动态管理原则：建设项目的动态成本要及时与目标成本进行比较并纠偏，确保建设项目总成本在目标成本控制范围内。第三节 目标成本文件制订的步骤及时间要求

5.3.1 项目定位阶段：在投资分析和概念设计阶段，根据可行性研究报告，以及营销、开发、成本、工程、财务等相关部门互动讨论确定的项目定位，完成“项目定位阶段的全成本测算“。确定各项费用的计划金额，包括设计、报建、环境配套、营销费等，并向各费用的负责部门交底达成一致，作为各部门的工作目标。主体建安费以开发管理部编制的《建设项目综合经济技术指标表》为依据，在五个工作日内完成，并根据测算基础，提出实施方案设计阶段的成本控制目标、措施或建议，形成《方案设计阶段的成本控制建议》，以此指导实施方案的造价控制。

5.3.2 实施方案阶段：实施方案确定后五个工作日内，对《项目成本测算表》进行细化和修订。根据各相关部门的工作现状和计划，对设计、报建、营销等费用进行分析或修正。建安费的控制在主要材料设备选型确定后，需增加主要材料设备的目标成本分析。结合设计院的承诺明确各产品类型的限额设计指标（如钢筋、砼含量等），形成《施工图设计阶段的成本控制建议》，作为《设计任务指导书》的一部分发给设计院作为施工图设计阶段造价控制的依据。

5.3.3 施工图预算阶段：施工图完成后十五个工作日内，对《目标成本测算表》全面进行细化和修订，作为最终的目标成本。并按已完成的经验和“责任成本体系”的要求，编制正式的《目标成本控制责任书》，并以此指导招标、施工、采购等业务活动中的成本费用使用与管理。5.3.4 各阶段的成本测算的相关资料（成本测算表、目标成本控制指导书）在定稿后即时报财务部，相关数据录入成本管理软件。第四节 目标成本测算表的编制

5.4.1 目标成本测算必须应用统一测算表格（见附件），并体现量价分离的原则。5.4.2 目标成本的制订以项目的规划指标、建造标准以及各部门共同确定的销售交楼标准为基础，目标成本测算表必须附详细的产品建造标准及部品标准（施工图预算阶段）说明书。

5.4.3 成本测算表中各成本项目的工程量，应根据已竣工的相似工程的结算分析得出的关联系数，由项目规划的基本指标（如建筑面积、基底面积、户数、单元等）推算得出，如按“窗地比”推算门窗面积，按基底面积推算屋面面积。施工图预算完成后《成本测算表》中的工程量，应是按图实际计算的结果。

5.4.4 成本测算表中的单价应根据产品定位、交楼标准、图纸要求按当地工程造价计算依据、市场行情计算得出，如是参照已结算工程的单价，需注明参考数据的来源和依据。

5.4.5产品定位和目标成本测算是一个互动的决策过程，需要开发、营销、工程、成本部门反复沟通，标准是“满足品质要求的性价比最大化”。在本过程中可使用价值功能分析法得到最优的方案。

5.4.6 施工图预算完成后《目标成本测算表》中的材料设备，对其品质应有准确有描述，且应与楼盘的定位相适应，能提供品牌和图片说明为最佳。5.4.7 投资分析和实施方案阶段的成本测算的量价分析标准不明确时，可以根据已结算工程的经验直接填写可售面积单方成本或总金额，但需注明参考依据。5.4.8 各阶段的成本测算应有明显的可对比性，即后阶段的测算与原则不一致的地方应有充分的依据和说明，原则是偏差不应太大。第五节 《目标成本控制责任书》的编制

5.5.1 目标成本控制责任书是目标成本管理的指导性文件，与设计任务管理指导书、工程管理指导书等，互相补充，共同构成项目经营指导书内容。

5.5.2 目标成本控制责任书的制定，应按照《责任成本管理体系》要求，明确成本发生各阶段的控制内容、控制原则、责任部门等。

5.5.3 《目标成本控制责任书》应包含以下内容：○1项目概况：总规划指标，分期规划指标，工程概况，入伙时间。○2地价成本控制：目标、责任部门、控制手段和要点。○3开发前期准备费用控制：目标、责任部门、控制指标、控制手段和要点。○4主体建安、社区管网、配套设施费的控制：目标、责任部门、控制指标、控制要点，应避免的已完工程的失败教训总结；还应包括材料的供应方式及供应商的选择要求。○5园林环境工程及样板间、卖场装修费用的控制：目标、责任部门、控制要点。○6开发间接费的控制：目标、责任部门、控制指标、控制手段和要点；包括营销费、资本化利息、物业基金等的控制。（各成本项目的具体控制指标详见责任成本管理体系指引）

5.5.4 营销费的控制包括开发间接费中的“营销设施建造费”和期间费用中的“销售费用”。“营销设计建造费”额度的确定及实施过程，均需要设计、营销部门的密切配合，兼顾效果与成本的平衡；特别是卖场和样板间装修，在总额确定后，由设计部负主要控制责任，并将样板房装修费用的销售收回率作为成本控制的考核指标之一。“销售费用”应结合推盘计划，于项目定位完成后制定投放时间和费用额度计划。5.5.5 《目标成本控制责任书》由成本管理部负责编写，初稿完成后反馈到开发、工程、营销、财务部及物业公司等各职能部门讨论、修改，达成一致后由各部门经理签字确认，副总裁（成本负责人）审阅，总裁签发执行。

第六节 目标成本的执行

5.6.1 在项目实施过程中，应及时反映项目成本的动态情况，由成本管理部每月出一份《项目动态成本月评估》，包括各成本项目的变化情况表，并说明原因，提出成本控制的建议。

5.6.2 《项目动态成本月评估》应包括“变更签证统计表”和“项目动态成本信息表”，并作为《成本信息月报》的部分内容，在完成后的三个日内报财务部。（可在成本管理软件中完成）

5.6.3 成本管理部应根据合同签订情况、预算核对情况、结算编制情况、及变更签证金额，每月在“成本管理软件”中对各项目的待发生成本进行评估，在软件中生成“项目动态成本信息表”。

5.6.4 如在月内出现影响成本50万元以上的重大事项，变化发生的责任部门应及时向成本部提供相关资料，成本部及时计算相应成本变化金额和原因，向公司总裁和副总裁（成本负责人）汇报。5.6.5 在合同审批时，即时揭示施工合同和材料采同的合同造价与目标造价的对比概况；反映营销广告合同、园林环境合同的额度使用情况；设计变更和现场签证应做到一单一算，月结月清，并录入成本管理软件。

5.6.6 项目结算完成后或者成本管理工作总结时，应按照《目标成本控制责任书》对相关责任部门进行评估，并提交公司管理层作为业绩考核的依据之一。5.6.7 工程项目结算后，应按目标成本科目分类，总结各成本项目的造价指标和技术经济指标，并按照“成本数据库”的格式要求，录入数据库或整理成标准格式的Excel数据表作为新项目测算、结算初步审核的依据。

5.6.8 项目结算完成后，应分析项目的主要材料用量，为相似工程的限额设计提供经验数据。

第七节 目标成本的修订

5.7.1 施工图确定后的测算稿为最终目标成本，除规划条件、政府政策、市场环境有重大改变外不得修订。一般改变作为正常的成本动态变化在《项目动态成本月评估》中反映即可。

论企业集团财务控制 篇6

摘要：“企业管理以财务管理为中心，财务管理以财务控制为中心”的理念已体现在企业集团管理的方方面面。对于企业集团而言，财务控制是至关重要，因此对财务应采取强有力的集权控制，而在生产经营方面可以适当放权，互联网的发展给财务的集权控制提供了有力的支持。在财务控制具体手段方面，已经有很多手段应用到了实际当中，例如：财务总监委派制、审计监督、预算控制等，都起到了一定的积极作用。

关键词：财务控制全面预算资金管理审计监督

0引言

随着世界经济与技术的迅猛发展，国际国内竞争日趋激烈，为适应未来企业发展的需要，党的十五大明确提出要以资本为纽带，通过市场形成有较强竞争力的跨地区、跨行业、跨所有制和跨国经营的大型企业集团。然而，我们也看到许多知名企业集团的规模在迅速扩大，不久却又像走马灯似的消失的无影无踪。我认为，这些企业“做大而没有做强”的内在原因之一，就是缺乏有效的管理和控制。因此，企业集团要想在市场经济条件下求生存和谋发展。就必须做好财务控制工作，企业集团发展越快，就越有必要强化企业集团的财务控制。

1全面预算管理是集团化企业进行财务控制最主要的手段

“凡事预则立，不预则废”，特别对于一个企业集团来说更是如此。开展企业集团财务预算管理和控制的措施如下：

1.1设立财务预算的管理机构。为了在集团公司系统内全面展开财务预算，首要的措施是要设立集团公司的财务预算管理机构，其职责主要是：拟订财务预算的目标、政策，制定财务预算管理的措施和办法，审议、平衡财务预算方案，组织下达财务预算，协调解决财务预算编制和执行过程中的问题，组织审议、考核财务预算的执行情况，督促下属企业完成财务预算目标。

1.2搞好职能部门的内部协作和管理工作。财务预算的编制和执行，需要各有关部门协助提供数据、资料，因此，内部协作是很重要的，如果配合不好、不及时、所需的资料不全、数据有错误，将会影响财务预算的编报。要做好内部协作，关键是每个职能部门负责人能否重视、经办人是否认真对待，财务部门是否做好促进、推动工作。

1.3要深化目标管理，预算目标要符合实际。财务预算管理的中心是企业的目标管理，企业集团财务预算管理的目标制定要经的起市场的考验，要与企业的外部环境相适应以应对市场变化。企业制定的预算目标应具有一定的弹性，增加应变能力，预算目标还要符合企业内生产经营的客观实际，与企业的生产经营能力、技术水平和员工素质相适应，不能过高或过低。

2资金集中管理是企业集团财务控制的核心

加强企业集团资金集中管理，要把握以下几个方面：

2.1采用资金、债务、投资等高度统一的管理模式，即“统收统支，收支两条线”。其核心是各子公司和分公司的收入、支出完全由公司总部统管，子公司或分公司只是成本中心，必要的成本支出，即现金流量的操作费用和加工费用等由总部拨给，是一种企业按照上级部门指令去组织生产经营，以完成其生产、技术等指标为目的的成本中心模式。

2.2强化对内部资金的监督、控制，对资金使用进行跟踪监控。资金的直接使用者是内部基层单位，资金使用效益的高低最终取决于使用单位生产、经营效益的好坏。因此，资金管理重点应在基层，集团公司应改变过去放贷、拨款式的管理模式，把资金管理的工作重点放在对基层单位资金运营过程的监督和控制上。

2.3建立集团公司资金管理信息系统。充分利用计算机资源，运用现代化的管理技术、信息及网络技术对经营活动过程中的资金流、信息流有机集成并优化，建立集团公司资金管理信息系统，对集团公司的资金流实施即时跟踪、监督，杜绝资金分散、闲置、体外循环等，切实掌握集团公司的资金营运动向。

2.4为了加强资金的集中管理工作，集团总部实行统一管理、统一计划、统一平衡和统一调度制度，企业上缴集团公司各项资金以及集团公司安排各项资金支出均要纳入集团总部资金预算，经集团公司批准后具体实施。

3建立和完善财务信息系统是加强集团公司财务控制的基础

实施运作财务信息系统是一个复杂的过程，尤其应注意以下三个方面：

3.1要制定功能上符合集团实际需求，实施上又客观可行的系统规划。财务信息系统的规划应建立在充分掌握企业需求的基础上，符合企业集团目前的实际能力和整体战略发展方向，是要有效益的系统，切忌好高骛远。

3.2要做好扎实的基础工作。必须推行统一的会计核算制度。为集团建立集中控制的数据库系统，提供规范、统一、真实、准确的会计信息提供基础条件。

3.3利用财务网络电算化，强化财务信息报告制度。计算机网络技术的迅猛发展，为财务网络电算化提供了可能，为提高企业集团公司财务信息的有效性、及时性创造了现实条件。

4内部审计是加强集团公司财务控制的保证

内部审计部门的作用不仅在于监督子公司财务工作，也包括稽查、评价内部控制制度是否完善和企业内各组织机构执行指定职能的效率，也是监督、控制内部其他环节的主要力量。企业集团公司对子公司进行内审的主要方法是：

4.1以强化企业集团资产控制为主线，建立审计网络，坚持下审一级，各审计部门负责对下属公司的内审。

4.2设立企业集团公司审计委员会，在企业集团董事会的领导下由相关人员和职能部门组成。委员会的作用在于保证子公司的财务信息和业务信息的充分可靠性。

4.3对子公司的一些工程项目、经济合同、对外合作项目、联营合同等进行单项审计；实行离任审计制度，审查和评价子公司责任主体的经济责任履行情况，以确定其合理性及合法性。

4.4定期或不定期地对子公司的内部控制机制的有效性进行评估，监督和完善子公司的内部控制制度，以确保内部机制的健全性。

4.5加强内部审计法制建设，完善内部审计规范体系。法制建设是审计工作的重要内容之一。加强审计法制建设，提高审计质量，规避审计风险，作好审计法规咨询服务，推动审计工作向法制化，制度化，规范化方向发展。

5实行财务总监委派制，建立授权控制制度

被委派的财务总监，应组织和监控子公司日常的财务会计活动，参与子公司的重大经营决策；把母公司关于结构调整、资源配置、重大投资、技术发展等重大决策贯彻到子公司的预算中去，对子公司各类预算执行情况进行监督控制；审核子公司的财务报告，负责对子公司所属财务会计人员的业务管理，定期向企业集团公司报告子公司的资产运行和财务情况。从而，使企业集团公司的总体经营方针和目标可以在子公司得到较完全的贯彻和实现，并且监督子公司财务会计信息的真实性和客观性，切实维护企业集团公司的权益。同时对子公司进行授权控制。通过授权控制，可以督促子公司日常财务活动规范运作，从而保证企业集团整体的有序运行。

集团成本控制 篇7

(1) 没有建立系统的成本控制体系, 企业忽视成本控制, 没有建立适合本企业特点的健全完善的消耗定额和计量设施, 基础环节存在漏洞等等。

(2) 企业内部各个部门之间工作衔接不紧密, 责任不清, 各管一块, 监控体制不健全, 不能及时奖优罚劣, 导致成本失控。

(3) 施工管理不规范, 项目部大多凭经验管理, 很少进行真正详细的项目成本管理, 致使多数施工项目不能完整提供真实的成本资料, 没有明确的盈亏评价机制以及成本监督流程。

(4) 成本控制手段落后。目前平煤集团的企业计算机应用水平相对于企业的需求明显不够, 成本管理手段落后, 不能有效利用计算机对成本进行事前、事中和事后控制和管理, 适时反馈成本信息。

2 平煤建工集团土建处建筑项目成本控制中的问题分析

(1) 管理者合同观念淡薄。

很多的施工单位领导合同意识较弱, 管理者很少认真研究分析合同及与合同有关的文件, 从而无法深入的了解合同的内容和细节, 也就无法根据合同内容这正确的进行成本预算和监督, 导致成本控制依据不健全。

(2) 尚未形成完善的责权利相结合的成本管理体系。

平煤集团的施工项目成本管理体制中, 没有很好地将责权利三者结合起来, 没有形成完善的成本管理体系, 责任不明确。如果企业没有奖励措施来激励对于真正在项目施工中的项目控制起到真正积极作用的人, 那么就会在一定程度上不能发挥这些技术发明人的积极性, 不利于工程项目的成本管理与控制。

(3) 缺乏完善的施工全过程成本控制。

在整个工程施工的过程中, 在有限的控制流程中, 管理显得过于分散化和形式化, 无法真正有效的起到监督和纠正的作用, 管理层也没有定期检查的规定, 导致成本的失控常常要在工程完工后才能够发现, 同时没有办法弥补。

3 加强平煤建工集团成本控制的建议

3.1 加强技术层面的成本控制的建议

(1) 要进行技术经济论证优化施工方案。

在制定项目施工方案时, 特别是注意施工细节的设计, 同时也要注意发挥项目经理部人员的积极性, 设计和制定节约施工耗费的可能方案, 并对多种不同施工方案进行技术经济比较, 从中择优。

(2) 提高劳动生产率。

劳动生产率是人在劳动生产过程中的效能或效益。集团必须提高效率, 减少产品劳动消耗的减少, 从而达到降低施工成本的目的。

(3) 节约材料消耗。

必须对材料从购买、运输、到使用以及完工后的回收等各个环节, 认真采取措施, 这些措施包括优化采购流程, 提高采购效率, 加大采购量和运输效率, 科学回收, 合理变卖等等。

(4) 提高机械设备的利用效率。

提高机械设备完好率和利用率, 可以减少机械使用费支出, 从而降低工程成本。

(5) 加强施工管理, 节约管理费。

可以通过减少管理层次, 精简管理机构, 提高工作效率和质量, 并严格按费用支出项目管理来提高施工效率, 缩短工期同时加强对管理费支出的控制均可以有效地控制施工管理费。

3.2 改善组织层面的成本控制的建议

组织措施在解决工程成本控制问题时具有非常重要的作用, 所以我们应对施工企业的组织层次和职责进行优化设计。

3.2.1 项目经理的职责设计

(1) 项目经理是项目施工的现场管理者, 他们的目标是完成公司所制定的各项目标。合格的成本管理经理应具有较强的分析和处理问题的能力, 同时还要具有财务知识、工程经济知识和工程施工经验。

(2) 设置合同管理部门。工程开工前, 应由合同管理部门进行合同的交底;施工过程中, 应监督合同的执行情况。

(3) 设置成本核算部和材料部。成本核算有利于发现工程施工过程中的问题, 采取纠偏措施来减少损失。

3.2.2 其他项目参与者的职责设计

(1) 工程技术人员。

工程技术人员的职责在于编制和合理选择施工组织设计以及施工方案;在施工过程中, 根据具体情况合理规划施工现场平面布置;严格执行工程技术规范, 降低质量成本及安全成本, 不断改进或开发新的技术, 以此来节约项目成本。

(2) 计划、预算人员 。

预算在成本控制中十分重要, 它关系到材料的采购, 财务的支出, 工期的预计等等, 计划、预算人员应当依据编制的施工计划进行施工控制;合理使用工程定额;建立成本控制系统。以此来更好地对成本进行有效控制。

(3) 材料采购人员。

材料费用作为施工成本的最重要组成部分, 材料采购人员应该在保证材料质量的情况下, 合理地降低材料采购成本;编制材料供应计划;按照定额要求, 控制材料的领用、发放和回收;合理安排材料的储备, 提高资金使用率;和技术人员一起合理节约材料的使用。

(4) 机械管理人员的成本责任划分。

机械的成本耗费包括机械的保养相关损耗, 和机械的利用效率。其中机械的保养占据着十分重要的地位。机械管理人员应当与技术人员一道, 合理选用机械设备;根据施工需要, 做好机械设备备用配件的管理工作, 提高机械利用率, 合理安排施工机械, 减少机械费成本;做好机械设备的保养和维修工作。

(5) 生产班组、生产人员的成本责任划分。

生产班组和生产人员是成本控制最直接的执行人, 成本控制就在生产人员的每天、每小时、每分钟的生产细节中实现, 因此生产人员必须不断提高劳动生产效率:按照操作规程, 熟练操作机械设备, 提高机械利用率。

3.3 强化合同层面的成本控制的建议

(1) 工程投标报价的制定。

工程投标报价在成本控制工作中是一个前提保证, 如果投标进行合理报价, 可以为企业节约相当大一笔资金并且可以提供较大的成本控制空间。在今天日益激烈竞争的市场中, 为了确保在投标中中标, 这就导致投标企业不得不压低标价以求在投标中能够脱颖而出, 这也就是导致企业的项目成本控制工作非常被动的重要原因。如果企业能够在投标中有一个合理的投标报价, 无论对企业的成本控制还是企业将来快速发展都是非常重要的一环。

(2) 施工定额的制定。

施工定额指的是根据正常的施工条件下, 企业根据本企业的技术水平和管理水平, 编制完成的材料和施工机械台班的消耗量单位、合格产品所必须的人工, 以及其他生产要素消耗的标准量, 反映了企业在施工生产与生产消耗之间的数量关系。但是据笔者的观察和考察, 平煤建工集团很少有结合本身的实际情况制定施工定额, 导致在投标中盲目报价, 并没有处理好成本控制与投标报价之间的关系, 使得平煤建工集团在这一项目中承担了很大的风险, 所以要想在现阶段做好成本控制共作, 平煤建工集团就要作好企业定额的编制工作。

(3) 成本索赔中的控制。

索赔是合同管理的重要环节, 也是成本控制的重要组成部分。特别是在当今激烈的市场竞争中, 承包商之间往往通过压低投标价格获得某项工程, 而如果通过索赔则能够变相的降低企业成本, 并转移合同风险, 减少亏本并获取盈利。因此, 项目成本控制工作中, 必须重视索赔的管理。因此在工程施工的过程中, 必须持续不断的关注合同中的索赔问题。

参考文献

[1]康兆光.建筑设计阶段工程造价成本控制探讨[J].建筑经济, 2008, (12) :11-14.

[2]梁军.浅议成本控制[J].科技创新导报, 2008, (13) :21-22.

[3]李玉军.我国建筑工程项目成本控制研究[J].合作经济与科技, 2009, (2) :34-37.

[4]龙满初.建筑工程项目施工成本控制与管理措施[J].广东建材, 2009, (7) :318-320.

集团成本控制 篇8

关键词：施工企业集团,成本控制,策略

一、引言

现今施工企业的生存压力来自同行业的激烈市场竞争, 在低投标的情况下怎样把施工企业做大、做强是企业管理者和员工必须思考的重要课题。施工企业做大、做强必须考虑工程施工项目成本控制管理。工程施工项目成本控制, 指在项目成本的形成过程中, 对生产经营所消耗的人力资源、物资资源和费用开支, 进行指导、监督、调节和限制, 及时纠正将要发生和已经发生的偏差, 把各项生产费用控制在计划成本的范围之内, 保证成本目标的实现。施工企业集团项目成本控制的目的, 在于降低项目成本, 提高经济效益。

要有效地控制项目的成本, 就要在项目决策和实施的各个阶段, 从前期立项、项目定位、规划设计方案确定、工程施工过程管理、合同管理、竣工结算等各个环节采取措施, 通过技术方案比选, 经济分析等, 把成本控制的观念和手段渗透和运用到开发各项工作之中。成本的有效控制对于保证施工企业集团的利润空间甚至行业的持续发展都有重要意义。

二、施工企业集团项目成本控制的内容与关键

研究施工企业集团成本控制, 其实质就是对施工企业集团成本的分析研究。总体而言, 一个项目的开发成本大体可以下五大部分:1.前期费用;2.财务成本;3.工程成本;4.管理成本。从成本的属性来看, 管理费及财务成本在项目初期即可大部分确定, 其波动幅度微小, 可控性相对较小;前期费用、工程成本则会因为项目本身情况、涉及复杂因素众多等而出现前后测差异较大的情况, 如采取有效措施, 则可压缩性 (可控性) 较强。因此, 工程成本是施工企业集团在项目开发过程中进行成本控制的重点。尤以工程成本为重。本研究主要重点介绍施工企业集团在工程成本方面采取的成本控制措施。

三、施工企业集团项目成本控制的总体思路

第一步, 建立成本控制目标。施工企业集团在各个项目的开始阶段, 即及早建立成本控制目标, 并将目标分解, 制订出各项成本的具体控制指标, 责任落实到部门;公司成立成本控制小组, 组长由公司总经理担任, 定期 (每半年) 对各个项目的发展成本进行全面分析、评估、检讨, 对成本异常变动情况及时预警并提出解决措施。

第二步, 设计是成本控制的关键。加强对设计部门人员的成本意识普及;在保证设计质量的前提下推行成本限额设计, 控制设计对成本的影响;严格规范工程分判程度, 及早进行招标准备;设计、合约、项目相互配合;规范材料样板、工料规范, 减少合约履行纠纷和风险, 降低工程成本;完善设计变更、现场签证程序、完善变更前的成本评审制度, 明确各相关人员的签字权限;开源节流, 严格控制管理费用开支。

四、施工企业集团项目成本控制的具体办法及策略

(一) 前期费用管理策略

前期费用 (约占项目总成本的2～3%左右) , 主要指设计费、报建费、勘察测绘费以及可研费用, 其中成本控制的重点为设计费 (报建费、勘察费等比重较小, 且一般有相关收费标准) 。

对于设计费用, 主要从以下几方面进行控制:1.无论是规划设计还是一般的装修设计, 均采取多单位、多轮次招标, 以争取最佳的性价比;2.严格控制设计质量, 在项目前期即尽可能确定有关技术经济指标参数, 防止因设计自身失误原因导致成本增加, 设计费用的审核、支付亦与之挂钩;3.在满足设计质量的前提下, 限制钢筋含量、砼含量、节点设计等对工程造价影响大的内容;4.在满足建筑效果的前提下, 控制装饰用料和建筑材料封样对工程造价的影响。设计部门自身应以项目定位为原则, 在保证设计质量的前提下尽可能做到限额设计, 注重进行设计成果性价比分析, 着重抓好事前的设计修改、多选样、多分析、避免完工后的返工及不必要的成本浪费。

(二) 工程成本控制策略

工程成本 (约占项目总成本的50～55%左右) , 主要由分判工程及甲供物资成本、配套成本等构成。分判工程及甲供物资成本主要包括土建、机电安装、装饰、室内全装修、消防、弱电、电梯、甲供材料等通过招投标确定的分判工程/供货合同成本。主要通过以下具体措施来控制分判成本:

首先, 在项目前期 (项目规划阶段、方案设计阶段、施工图纸设计阶段等) , 根据设计的深度, 以及过往工程建设经验数据、市场价格因素, 结合项目市场定位、销售市场预测情况, 通过不断调整、修正的方式尽早确定合理的成本控制目标。

其次, 成本控制目标一旦确定, 成本管理部门 (合约、财务) 应及时对成本测算值作进一步拆分 (如按土建、安装、消防、弱电、铝合具体化的成本控制指标对工程分判和材料选用有指导作用。举例来说:设计图纸要求外墙采用花岗石, 则国产材料、进口材料, 效果不一样, 价格差异也很大, 决策时就需要根据分解后的成本控制目标结合有关项目定位情况进行综合评判、选择, 或进一步的选取替代品, 达到设计效果与建造成本的平衡、统一。

再次, 在工程分判和材料采购过程中, 坚持“三堂会审、货比三家, 最低价中标”的原则。各分判工程均编制标底, 作为报价评议的重要依据。同时, 加强分判商管理工作, 完善投标单位的资格预审、考核制度, 本着公开、公平、公正的原则广泛吸收种类承包商, 以实现充分的市场竞争, 最终实现降低成本的目标。

最后, 加强对投标单位的议标制度。一方面, 通过议标, 解决了招标过程中存在的图纸、技术、工期节点设置等各类含糊不清的问题, 避免了将这些问题、矛盾带入合同中而可能导致的后期现场施工纠纷、价款争议事项;另一方面利用承包商的竞争心态实现报价让利, 成本下浮。另外, 施工企业集团应充分进行建材市场调研, 了解有关新工艺、新材料、积累广泛的市场信息, 厂家单位, 以充分协助设计部门进行设计、选样、封样, 并尽可能实现有关材料的替代、有关施工方案的替代, 降低工程成本。设计图纸、材料样板提早开始研究、完善, 招标准备工作也应早开始。金无赤金、人无完人, 我们的造价管理人员、设计管理人员避免不了对某些专业存在生疏、不了解的情况提早开始这方面的工作, 实际上是在学习的过程中完成了准备工作, 为下一步的正式操作过程积累了必要的专业知识和管理经验, 少走了弯路减少了后期成本增加的可能机会, 间接实现了成本控制目标。

(三) 管理成本控制策略

管理成本 (约占项目总成本的2～3%左右) , 是指公司、项目部为组织和管理项目开发经营活动而发生的种类费用, 主要为人力资源成本及行政成本。

人力资源成本由人力资源部负责, 依据项目规模及发展进度合理制度人员配备方案, 预算人力资源成本。行政成本则依据集团下达的年度管理费用指标, 按项目分拆到各部门, 作为部门考核指标。

管理成本控制的措施主要是全员树立降低成本、增加效益的观念, 全方位对项目的开发间接费进行监控, 如提高工作效率, 减少浪费、减少管理费用的开支等。

(四) 进行财务成本管理

财务成本 (约占项目总成本的6～8%左右) , 主要为资金成本和税务成本, 由项目总成本确定。财务部协同项目发展总提前做好与政府部门的沟通, 争取税收优惠, 在可控范围内最大限度降低税金成本。依据项目《可行性研究报告》、《项目发展计划》、《年度现金流量预算》, 合理安排资金计划, 发挥集团资金统筹的优势, 保证项目资金供求平衡, 最大限度降低项目资金成本。另外, 与合约管理部配合, 采取适当缓付分判商粮款的方式也可以降低财务成本。

总之, 由于项目开发周期较长, 投资额巨大, 成本管理与造价控制是一项复杂而烦琐的系统工程。要有效地控制建设工程造价, 就要把控制重点转移到建设前期的投资决策和设计阶段, 尤其应抓住设计这个关键阶段, 以取得事半功倍的效果。加强对工程造价的主动控制, 强化全过程的动态管理和监督, 对进一步提高建设工程项目投资效益具有很重要的意义。只有这样才能在激烈的国际、国内竞争中立于不败之地, 项目成本管理与造价控制才能真正取得满意的效果, 更好地适应我国社会主义市场经济发展的需要, 更好地为企业发展做贡献。

参考文献

[1]徐斌论我国企业集团财务控制模式的现实选择[J]山西财经大学学报2007年第1期, 183-183页

[2]梅琳, 王红锦企业内部财务控制体系完善程序和方法[J]统计与决策2004年6期, 128-129.

[3]郑玉洁刍议新形势下现代企业内部财务控制体系的完善[J]商场现代化2008年33期, 342-343页

集团成本控制 篇9

集团企业作为一个较为复杂的组织系统, 其财务成本控制具有系统性和复杂性, 其与集中控制或是分散控制具有明显的不同, 在成本控制过程中, 需要与集团企业的特点进行有效的结合, 采取多级及多层结合来进行控制, 这样才能更好的发挥集团企业的生产、技术和经济上的优势, 确保企业经济效益的最佳化。在现代企业发展过程中, 集团企业作为高级的组织形式, 其以一个或多个实力较强, 而且具有投资中心功能的大型企业为核心, 并由若干个在资产、资本和技术上具有密切联系牟企业组成的多层次经济组织。具有明确的产权关系及契约关系, 并以此来维持集团企业的整体权益, 以实力雄厚的大企业作为其核心。

集团企业作为一种组织结构, 其主要是以大企业作为核心, 而在外围则由诸多相互联系的中小企业组成, 具有多层次性。以经济技术和经营联系作为第一颗联合纽带, 在资产联合上实行的是高级的、深层的及相对稳定的企业联合组织。在集团企业内部, 各成员企业之间具有相对独立的地位, 同时又实施统一领导和分层管理的制度, 以集权和分权相结合的领导体制为主。集团企业具有巨大的规模, 雄厚的实力, 可以跨部门、跨地区及跨国度进行经营。在集团企业内部, 主要以金字塔型及围绕型的结构为主, 而在这两种结构中, 则主要分为四个基本的层次, 即核心层、紧密层、半紧密层和协作层。

二、集团企业实施成本控制的原则

1. 经济原则

在集团企业实施成本控制过程中, 采用经济原则的关键是只对重要领域内的关键因素进行控制, 并不会对所有成本都进行周密控制。通过履行经济原则, 可以有效的达到降低成本及纠正偏差的重要作用, 具有较强的实用性。通过成本控制系统可以及时掌握失误的发生, 需要承担失误责任的人, 并采取切实可行的纠正措施来及时对失误进行纠正。利用经济原则在实施成本控制过程中, 还需要落实好例外管理原则, 简单的对正常成本费用支出进行控制, 但对于各种例外情况要给予充分关注。同时还要履行好重要性原则, 对于一些重要事项特别关注。只有这样在经济原则要求下实施的成本控制才能具有更好的灵活性。

2. 因地制宜原则

因地制宜原则是集团企业实施成本控制过程中必须履行的重要原则。主要是指需要个别设计成本控制系统, 使其与集团企业内部的实际情况相适应, 在集团企业成本控制系统设计时要避免照搬照抄别人的做法。因地制宜即要求与特定企业的特点要相适应。因为大企业与小企业之间, 新企业与老企业之间, 不同行业的企业之间, 同一个企业的不同发展阶段等在管理、组织结构及成本控制等方面都会有一定的差异, 各企业情况不同其管理的重点也会有所不同, 所以需要因地制宜进行成本控制系统的设计, 不可能一种成本控制模式适用于所有企业。

3. 全员参加原则

企业在从事任何一项活动中都会有成本发生, 同时也都需要对成本进行控制, 使其在一定的范围之内。而且企业内的所有职工都负有成本责任。可以说企业成本控制是所有职工的共同任务, 需要企业上下共同努力来完成成本控制的任务。这就需要企业员工在树立良好的成本意识, 在日常工作中养成节约成本的良好的习惯, 在工作中具有合作精神, 关心成本控制的结果, 在大家共同的努力下, 准确的对成本控制信息进行理解和使用, 并对工作进一步进行改进, 确保企业各项成本的降低。

三、加强集团企业财务成本控制的措施

1. 加强组织体系建设

在集团企业财务成本控制过程中, 需要明确企业机构设置、人员配备, 合理对职权进行划分, 严格对费用进行审批, 确保成本核算信息的及时性、准确性和完整性。在集团企业中, 通过建立分级控制, 充分的调动广大员工的积极性, 制定切实可行的成本控制措施, 对成本计划指标进行分解, 做好其落实工作, 确保成本指标分解后能够得到有效的执行, 使企业成本控制体系的综合性增加, 人人都能参与其中。

2. 提高企业全员的成本意识

在企业文化建设中, 需要将成本控制意识作为其中重要内容, 对企业所有员工进行成本控制的培训和教育, 有效的提高企业员工的成本控制意识, 明确降低成本的重要性。每一名员工都参与到企业成本控制和管理工作中来, 充分的发挥自身的潜力来确保企业成本的降低。同时通过制定相应的约束和激励机制, 确保员工的自我价值能够得以实现, 从而使企业管理成本能够降低。

3. 加大内部控制力度

企业要做好审计监督, 同时需要科学合理地制定约束机制和激励制度, 使企业能够从多个方面做好内部控制。明确各部门职责, 对各种经费严格控制和核算, 在确保顺利生产的前提下, 降低不必要的支出。但更重要的是应该采取制度控制, 规范企业的经营管理工作, 减少经营风险。

四、结束语

在当前集团企业发展过程中, 可以通过多种措施和途径来加强财务成本控制。但关键还需要加快推动集团企业改革的进程, 做好资本运营工作, 通过调控管理进一步发展规模优势, 确保集团企业经济效益的提高, 为集团企业的健康、有序发展奠定良好的基础。

参考文献

[1]申智风.企业财务成本控制系统的构建研究[J].财经界 (学术版) , 2010, (11) .

[2]刘逾.浅议企业财务成本控制[J].经营管理者, 2010, (09) .

论企业集团财务控制 篇10

一、对企业集团实施财务控制的必要性

企业集团是控股公司与其附属公司构成的多层次经济组织, 它把资本当作纽带, 是伴随着经济的迅速发展而产生的创新形式。企业集团内部为降低交易费用, 使资源配置效率得到提高, 能够恰当地应用市场交易和行政协调这两个方法。

企业规模不断增大, 使得集权管理渐渐地被分权管理所取代, 企业集团虽然使交易费用降低了, 但却使监管的费用增加了, 不同法人联合体拥有着多重的委托代理关系, 使集团的内部子公司所有者缺位、浪费资源和经营权的失控等一些问题更容易出现, 这对集团所有者的利益有很大的影响。所以, 要在财务方面运行一体化的管控, 进而促进企业集团成为真正的经济利益的整体。企业集团运行财务控制可以使代理成本减少, 并保持组织的优势所在, 使运用资源的聚合优势得到发挥, 进而达到集团整体发展战略和目标。建立健全一个合理恰当的财务控制体系, 将会严重影响到整个企业集团运行机制的优化、甚至企业的生存发展。

二、我国企业集团财务控制存在的问题及原因

现今我国的企业集团有着三个与财务活动紧密联系的问题:失真的会计信息、财务滥收乱支和所有者资产的流失。财务监管的失控是这三个问题产生的根本原因, 这也提醒我们, 我国企业管理中存在着很薄弱的财务控制。

导致这些问题的原因主要有以下几个: (1) 不健全的组织机构使得上层财务监控机制失去效用, 不完善的法人治理结构, 投资环境不成熟, 造成国有出资人的缺位, 弱化的股东控制权带来了严重的内部人控制和委托代理问题;股东大会流于形式;不合理、功能缺乏的董事会组成, 需要加强独立性与专业性;还没有实现监事会的地位, 使得监事会很有限地发挥监控;作为债权人的银行实施较少的监控。内部人控制程度逐渐扩大, 经营者侵吞了投资者的利益。 (2) 财务管理存在着较严重的分权过度, 过度分散的财务权力导致企业集团不容易达到集团内财务资源的最佳配置, 使企业集团规模效应的发挥成了泡影, 并且使母公司监控子公司财务行为的难度增加。 (3) 需要完善控制制度。企业集团逐渐增加的组织规模, 导致以前的财务控制体制与财务控制制度本身不够全面, 无法使现代企业集团的需要得到满足, 企业集团内部缺少合理的决策机构、决策程序和恰当的内部控制制度, 内部审计也总是流于形式。 (4) 缺少或者没有有效实施业绩考评、激励制度。由委托代理理论可知, 委托人主要用激励机制与约束机制对代理人进行规范并进行约束, 恰当的激励机制与绩效评估是用来解决企业集团多重委托代理关系和健全财务控制的必要方式。但我国企业集团的绩效评估与激励机制仍不健全, 经营者的利益与企业的经济效益仍没有真正联系到一起, 集团母公司对成员企业的管理者缺少合理可行的激励约束机制, 使经营者发挥最大的潜能受到严重影响。

由于企业的组织形式逐渐向集团化发展, 经营方式向多元化发展, 组织结构又向扁平化与网络化发展趋势等情况的出现, 要求整个企业集团的控制要进行强化。建立企业集团的宗旨就是达到资源集聚整合与管理协同。贯彻实施该宗旨的一个重要方式就是企业集团运行合理恰当的财务控制, 它有利于达到实现集团的内部财务目标, 并形成企业集团的整合协同效益, 使企业集团优化资源配置, 使企业整体利益达到最大化。

三、我国企业集团财务控制问题应对措施

我们可以从以下方面着手来应对我国企业集团财务控制中存在的问题:

1、建立健全财务控制体系。

对财务控制体系的建立健全是合理运行财务控制的基础。我们应该基于公司治理结构的需要和生产经营活动的特点来建立财务控制体系。首先, 要形成企业集团内部财务管理办法, 制定企业集团内所有部门对重大经济决策, 比如投资、担保、股利分配政策和签订经济合同的控制权等, 并制定企业收发保管财产物资、货币资金收支和费用标准核定的职能部门及管理要求。其次, 能够运用结合一般授权和特定授权的授权批准的制度。这里一般授权表示的是规定公司在对一般经济活动进行处理时的权利等级与批准条件, 这种规定通常明确规定在企业集团的内部控制制度之中;特别授权表示的是规定公司在对特定的经济活动进行处理时的权利等级和批准条件。

2、强化资金的控制行为。

资金控制指的是集团母公司控制子公司的资金存量与流量。资金相当于企业集团的“血液”。对子公司生存和发展影响最直接的财务控制方法就是进行资金控制。实施资金控制就需要建立集团财务结算中心。结算中心基于集团财务管控的需要统一对整个集团的资金进行管理, 对成员单位的内外部结算业务进行办理, 对各单位按预算控制资本支出进行监督, 并对内部企业间的资金余缺进行调剂, 全面发挥集团财务资源的整体优势, 达到财务资源的聚合协同效应, 进而保障企业集团的偿债与支付能力, 使企业集团的财务风险大幅降低。

3、实施全面预算。

全面预算指的是在将来的一定时期内为达到企业集团目标而规划的量化说明, 并层层分解到各子公司, 当作考核评价子公司经营管理活动业绩的根据, 来达到超前控制子公司的经营业务。把所有企业集团的业务活动都归到全面预算里, 并将此当作依托, 将各子公司的目标和激励约束等各种控制手段融合到一块, 从而形成渗透到生产、经营、销售和融资等各个阶段的财务控制体系。

全面预算的中心主要是利润目标, 把公司的投资和生产经营活动等都归入预算管理, 用利润目标对公司的生产经营业务进行指引, 并对企业的业绩进行考核。所以, 应基于企业不同情况与发展目标, 计算并规定出全面预算的中心指标, 也就是利润目标。全面预算也表现在公司集团具备一套系统的预算管理链, 制定目标、沟通对接、分散实践, 等等。编制流程的规则是由上而下、由下而上和上下联合。由各层审核以后, 最后由最高管理者决定, 然后签订业绩考核合同。

4、人员控制的管理。

分公司的财务部门不受分公司的控制, 是集团公司的下派机构, 管理权限在集团, 财务中心集中对集团公司的一切对外经济业务进行办理, 所有分公司的经营业绩最后都要由各财务部门显示, 财务部门需要把经济业务的全过程记录下来, 并在记录过程中充分进行监督, 从而使会计控制的效用得到提高。财务中心是分公司财务人员的管理权限所在, 任免会计人员、设立会计岗位、发放工资、财务人员的培训和考核等都包括在内, 财务中心建立并完善财务部门和财务人员的考核方法、对财务行为进行规范、强化对财务的约束, 形成合理恰当的财务控制体系, 进而使企业集团的财务控制水平日益得到提升。

企业集团财务控制问题研究 篇11

关键词：企业集团财务控制现状成因对策

当前，国有企业实施战略性改组，以资本为纽带，通过市场形成跨地区、跨行业、跨所有制、跨国经营的大型企业集团是国有企业战略重组的主要目标。但是，由于个别企业一味地追求速度和规模，导致新的企业集团内部组织结构复杂化，集团内部管理上存在着许多纰漏。企业集团内部的财务控制是企业集团生存和发展的基础，也是企业集团管理的核心，父系着整个企业集团的生死存亡。

一、企业集团财务控制的现状

(一)企业集团财务控制制度不完善

目前大多数的企业集团虽然已经建立了一些内部会计控制制度，但从总体上看仍然不够科学、完善，难以发挥应有的功效。主要表现在三个方面：一是财务控制制度不健全，自我防范与自我约束机制尚未建立起来，遇到发生违法违规行为时才采取措施加以补救，偏重于事后控制而忽视事前的预防控制；二是某些单位受利益驱动而重经营轻管理，使得财务控制制度的健全让位于经营业务的发展，以致于既定的财务控制失效；三是重视对货币资金的控制而忽视了对实物资产的控制，或者轻视对人员素质、信息等无形资源的控制，从而导致集团财务控制失去了应有的致力。

(二)企业集团内部财务控制混乱

随着集团规模的迅速壮大和组织结构的调整，企业集团资金的集中控制和内部多级法人资金分散占用的矛盾日益突出，导致集团内部资金失控、投资随意性大、资金沉淀严重、使用效率低下等问题日益显露。有的子公司多头开户，资金沉淀严重；有的集团内部一方面大量资金闲置，另一方面却又为筹集急需的小额资金而为难，使得银行贷款余额高涨，财务费用柯增无减；有的集团内部各子公司及母子公司之间货款拖欠严重。

(三)企业集团时务战略不明确，财务控制协同效应差

大多数企业集团财务战略搞的是多元化的战略，把多元化看成是分散风险，提高竞争力的最有效的战略。但企业集团在搞多元化战略的同时，忘记了自身的专业化优势，导致投资分散，各子公司的产品互不相连，导致各自为战，从而使企业集团公司失去了协同效应，丧失了集团的规模经济。

(四)集团内部财务考核体系不健全

为加强对了公司的财务控制，确保集团整体各项经营管理目标的实现，企业集团应建立财务指标考核体系，目前而言，许多企业集团都正在建立或者已经建立了一套财务考核指标体系，但是这些指标体系的指标设定合理与否、考核过程严密与否以及考核结果的正确与否很难控制。即便是考核体系比较完善，但是由于考核所运用的技术手段比较落后，也往往会造成考核结果的不准确。由于许多不规范的操作影响了考核结果的准确性，从而失去了建立财务指标考核体系进行集团实时财务控制的意义。

(五)集团内部利用关联交易造假

一些企业集团和上市公司运用大量虚虚实实的关联交易，利用会计和财务制度的不完善，加之企业集团和上市公司的新业务和新情况在会计和财务制度上难以界定，粉饰会计报表，甚至编制虚假的会计报表，以此欺骗财务报表的使用者和投资人，避免退市。

二、企业集团财务控制现状的成因分析

(一)公司治理结构不规范

企业集团财务控制制度的建立及有效运行，依赖于集团内部健全的治理结构。现代企业是以所有权和经营权相分离为主要特征的，所有者和经营者目标的不一致造成经营者的道德风险和逆向选择，客观上就要求集团内部必须加强财务控制，以保障所有者的合法权益。近年来的国有、集体企业的改制，不少企业已经建立了法人治理结构，但仅仅是形式下摆“花架子”，远未达到内部权利制衡的效果。具体表现在以下几个方面：首先，大多数公司制企业中“一股独大”的现象相当普遍，大股东拥有绝对控制权，而大股东中国有股又占多数，这种现状严重影响着公司治理结构，使股东大会形同虚世，股东无法通过有效的控制来约束经营者的行为。其次，一个规范而有效率的董事会是建立公司治理结构的关键，也是集团内部财务控制有效实施的关键。目前公司制企业中董事会的建立还存在着构成不合理、董事长与总经理身份合一等实际问题，这些严重影响着企业集团财务控制的有效性。此外，监事会形同虚设，难以有效发挥其监督职能，从对使得会计信息失真现象频繁发生，屡禁不止。

(二)尚未形成企业集团财务控制体系的整体框架

目前，对于企业集团财务控制体系应包括哪些内容、应如何构建、各种要素有哪些联系等认识不一。各企业集团财务控制体系的构建也是千差万别，一些企业管理者对财务控制也存在很多误解：有的认为财务控制就是不相容会计岗位的分离；有的队为财务控制就是报账规定，甚至对财务控制根本没有概念。此外，财务控制标准不统一。现行《会计法》虽然对财务控制提出了新的要求，但财务控制的实务方面不具备可操作性，对于财务控制的完整性、合理性及有效性缺乏公认的标准体系，这就使得企业在进行财务控制的自我评估及注册会计师在进行财务控制审计时无据可依。

(三)财务控制执行不力

现有财务控制只注重制度的史字编写环节，忽略了如何执行制度、判断和报告制度执行的状况，矫正制度执行的偏差等方面。企业财务控制制度执行情况评介报告等也鲜有实施使得内控制度有章不循而流于彤式，失去了应有的刚性和严肃性，致使集团内部资金管理失控、关联交易造假等现时有发生。

(四)对于财务控制的监督乏力

监督包括企业集团内部审计和外部监督。从集团内部来看，内部审计部门职能弱化，很难发挥内部审计的作用。主要体现在它的独立性较差，审计机构在进行审计时经常受制了外部因素的制约，这也是影响审计真正发挥作用的关键。的内部审计大多是在本单位负责人的领导下进行的审计，既不能监督上级，也不能监督同级，开展监督工作的范围和权利受到限制；从集团外部来看，外部监管力度不够，管束形成全社会有效的监督体系。已经形成了包括政府监督和民间审计在内的企业外部监督体系，但是在市场经济中，由于政府部门与企业之间存在着信息不对称，大大降低了政府部门的监管效力。而民间审计监督也较弱，注册会计师作为“经济警察”的作用并没有充分的发挥出来。因此在企业外部并没有建立行之有效的监督体系。

三、完善企业集团财务控制的建议及对策

(一)建立健全公司治理结构，为集团财务控制提供良好的环境

在现代企业制度下，公司治理结构就是要明确股东大会、董事会、监事会和经理层的职责，使他们各负其贵，并形成有效的制衡机制。一个健全的财务控制体系，实际上是完善

的公司治理结构的体现。集团公司要加强对子公司的财务控制，从机制角度看，财务控制是出资人对企业财务进行的综合的、全面的管理。集团公司要加强对于公司的财务控制，首先要完善董事会构建机制，优化股权结构，改变国有股“一股独大”和“内部人控制”现象，提高董事会的独立性，避免董事会和总经理的职务重叠，将董事会建立成为真正行使权利和承担责任的机构。特别要在董事会中引进独立董事机制，提高外部独立董事的比重，并在董事会下设主要由独立董事构成的审计委员会，约束经营者的行为，防止财务报告的舞弊和欺诈。另一方面，母公司通过向子公司委派产权代表实施有效控制，要求子公司也具有完善的公司治理结构，形成股东大会、董事会、监事会、经理层之间的制衡，使母公司的产权代表能够发挥应有的作用。

(二)设立资金结算中心，实行资金集中管理

资金被喻为企业的“血液”，是企业集团运营的基础。现金管理被视为财务管理的中心，企业集团财务控制也必须抓住加强资金管理这条蕾线。所以，对集团内部资金的控制是集团财务控制的核心。集团应加强资金管理，规范资金运作，灵活运用并合理调度资金，提高资金的使用效率。企业集团设立资金结算中心可以使资金达到高效运作的效果。资金结算中心是集权管理下的首选模式，其优点十分明显，它可以使银行费用和交易费用最小化，集团资金流动性管理最优化，而且从整个集团的角度来合理使用资金还可以实现集团资金使用效率的最大化。更重要的是，它可以使集团母公司及时了解子公司的财务状况，并实时控制子公司的资金运行。实行资金结算中心的集中式资金管理，即集团母公司资金集中管理与了公司自主管理相结合、集团成员单位资金结算与财务公司金融功能相结合、资金有效平衡与资本结构优化相结合、资金占用目标与过程管理相结合，外资高技利用与风险管理相结合、资金信息化管理与业务流程再造相结合。

(三)加强全面预算管理

集团内部全面预算管理是指集团公司通过对集团子公司的分项预算和总预算，划清各自的责任区域，细化企业集团的财务目标，对于公司进行有效的控制。全面预算管理，从其功能上看，是以期望利润为目标、以资金流量为纽带、以成本费用控制为重点、以责任报告信息为基础的一整套财务指标的组合。在企业集团中，对子公司的预算管理应该以资本预算为核心，本着量入为出的原则，采取“自上而下，自下而上，上下结合”的预算编制方式，确定集团的发展战略和经营目标，并按照责任区域进行划分，确定成员企业责任预算的基础和所要实现的经营目标。目标一旦制定，且层层分解下去，具体落实为贵任预算时，便具有强制的约束效力，便于对子公司进行自我控制、评价和调整。

(四)建立以网络为基础的财务信息系统

无论什么控制部离不开真实、及时的信息，财务控制是一个动态的控制过程，要确保实现集团的财务目标，必须对各子公司进行跟踪监控，并不断调整偏差。集团母公司与，公司财务信息是否通畅，关系到整个财务控制系统的运行效率。通过在集团内部建立大型的计算机网络系统，可将下属各子公司的资金流转和预算执行都集中在计算机网络上，母公司可以随时了解了公司的财务状况，实时监控各个子公司的经营情况，及时发现存在的问题，提高控制的效率和效果。

(五)加强集团内外部审计

内部审计是企业集团内部财务控制的最后一道防线，处理适当可大大增强母公司对子公司的财务约束力，有助于实现企业集团的整体战略目标。然而目前内部审计弱化，究其原因就是内部审计机构缺乏独立性。因此，当前重中之重就是合理设置内部审计机构，保证其在在企业集团中的独立性，关键就是对其进行科学定位。笔者认为内部审计机构应由董事会直接领导，同时向总经理汇报日常工作，只对这种定位才会充分发挥其内部审计的作用。此外，内审部门还应经常定期深入子公司了解情况熟悉业务，技时发现并协助解决问题。同时还要加强审计人员业务培训，使其不断更新知识，掌握新的审计技能和方法，培养一批适应现代审计并能与国际接轨的审计专家和知识结构多样化的复合型审计人才。而外部监督主要是指国家监督和社会监督，是实现集团财务控制有效运行的保障。因此，要在企业集团外部实行权力监督、监察机关监督、行政监督，群众监督、社会舆论监督等为一体的有效的社会公众监督体系。

论企业集团财务控制 篇12

有效的集团财务控制框架包括: (1) 强有力的母子公司财务控制体系。能够控制和协调各成员企业的活动, 这是集权与分权问题的直接体现; (2) 集团组织设置合理结构。包括有效的相关财务职能的组织结构和其他牵制财务职能的组织结构; (3) 有效的集团财务监督体制。经验表明, 集团总部对成员企业的一个最重要的监督手段是财务监督, 使得子公司的财务人员成为集团的财务人员而不是子公司经理的财务人员, 这主要体现在财务机构和财务人员的职能设置上。

集权与分权是对企业权利分配的两种对立措施, 在其中权利分配的方向恰恰相反。集权是为了形成规模和整体效益, 避免资源重复配置和浪费, 以取得市场优势;分权是为了靠近市场、降低沟通成本、提高反应速度、提高专业化水平, 以促使企业集团内部产生新的事业发展的动力。但是, 企业集团的本质决定了集团既要是一个协调、互动、高效的组织——这样才能发挥规模效应和协同效应, 又要是一个遵循法律上的相对独立性的制约、直接面对竞争和市场、创造宽松氛围以利于创新的组织。所以, 企业集团的集权和分权不是绝对的, 典型的集权和分权都是不存在的, 不同的类型、不同的时期、不同的领域和不同的人力资源条件要求企业集团对集权和分权各有侧重。总的说来, 在任何一种情况下, 企业集团都是在控制与自由的两难中寻求一种集权与分权的平衡, 大多数都遵循“有控制的分权”这一原则。

一、企业财务管理集权化的前提条件

从法律意义上说, 母子公司是各自平等独立的法人单位, 母公司对子公司的约束只能通过行使股东权利来进行。在实际管理中, 母公司通过制定统一的财务管理办法来实现对子公司财务的集权管理。

(一) 对子公司财务部门的集中控制。

财务部门在对企业经营活动的监督与控制中起着举足轻重的作用, 对财务部门的集中控制, 相当于把握了各子公司的脉搏。母公司对子公司财务人员的控制通常可采取三种方式:

1、委派制。

子公司的财务负责人由母公司直接委派, 子公司的财务人员列为母公司财务部门的编制人员, 子公司的财务机构作为母公司财务部门的派出机构, 负责子公司的财务管理工作, 参与子公司的经营决策, 严格执行母公司财务制度, 并接受母公司的考评。

2、指导制。

子公司的财务负责人由子公司总经理提名, 由子公司董事会聘任或解聘。母公司只能通过子公司股东会、董事会影响子公司财务负责人的产生。同时, 母公司财务部门只能对子公司财务部门进行业务上的指导。

3、监督制。

子公司在决定自身财务部门的设置上有很大的自主权, 母公司基本不干预。但母公司向子公司派出财务总监或财务监事。财务总监的主要职责是:监督子公司的经营管理策略, 特别是财务策略是否符合总公司的总体战略, 一旦发现子公司经营者的行为损害了子公司或总公司的利益时, 有权责令其立即纠正;监督子公司是否建立并执行了财务管理工作制度;准予或否决子公司重大的投、融资决策;影响集团长远发展的重大事项向公司董事会及时汇报;对子公司财务人员的上岗资格进行审查并报总公司备案以及总公司赋予的其他权利。

(二) 统一财务会计制度。

为了分析各子公司的经营情况, 比较其经营成果, 从而保证企业集团整体的有序运行, 母公司还应根据子公司的实际情况和经营特点, 制定统一的、操作性强的财务会计制度, 规范子公司重要财务决策的审批程序和账务处理程序, 提高各子公司财务报表的可靠性与可比性。

二、企业财务集中管理的功能

(一) 强化集团资本经营意识, 集中调剂资金的功能。

集团通过实施财务集中管理存款的方式把集团内各公司暂时闲置和分散的资金集中起来, 再以发放贷款的形式分配给集团内需要资金的公司, 从而实现集团内资金相互调剂余缺。通过资金的回笼和资金的调度, 使集团从更高层次参与下属公司的管理, 强化了资本经营。该功能体现集权管理思想, 保证集团总部能够迅速而有效地控制集团全部的财务, 并使这些资金的存量与运用达到最优化状态。

(二) 内部监控的功能。

企业集团一般分支公司众多, 组织层次复杂, 管理链条长, 如何监控集团内各级公司的经营运作, 尤其是资金运作, 确保其经营行为规范、安全和高效, 是众多企业集团力图解决但又很难解决好的问题。企业集团的财务集中管理可以使集团内各子公司的资金达到合法、安全, 确保资金合理有效地使用, 从而使集团内各子公司的资金运作完全置于集团的监控之下。

(三) 协同性功能。

该功能使企业集团对不同职能之间、不同产品之间财务的投放保持合理的比例关系;战术财务与战略财务之间有合理的比例关系;集团内部成员单位之间相互调剂、相互融通;与集团外部的企业或合作者共同协调, 达到成果共享, 利益均沾。

(四) 提高公司信贷的信用等级, 扩大信用的功能。

企业集团进行财务集中管理后, 集团内各子公司不再单独与银行发生信贷关系, 而是以企业集团的名义进行信贷活动, 因为企业集团经济实力、社会影响, 以及政府的支持, 银行不用担心其偿还能力, 从而扩大了企业集团的对外信用, 集团可以较容易地从银行获得融资, 提高市场竞争力。

三、实施强有力的集权

(一) 资金管理。

资金是企业的血液, 现金管理是财务管理的中心, 如何把母子公司分散的现金集中起来, 降低现金的持有水平, 保证集团重点项目的资金需要, 是集团财务管理面临的重要问题。对子公司财务部门的集中管理为强化现金管理提供了条件。

1、银行账户管理。

对大中型企业集团而言, 设立内部银行 (即结算中心) 是集团母子公司实施现金控制的有效手段。内部银行是集团公司借用商业银行的结算、信贷和利率等杠杆而设立的集团母公司财务部门的内部资金管理机构。它是内部结算中心、内部信贷中心、内部资金调剂中心、内部信息反馈中心的复合体。通过其自身的业务活动向有关方面提供可靠的财务信息。在内部银行制度下, 它以母公司名义在银行开立基本结算户, 再分别以各子公司的名义在该总户头上设立分户, 由母公司控制各子公司分户其生产经营活动中的一切交易, 通过内部银行办理结算, 加强了对子公司资金使用的监管。内部银行根据母公司为各子公司核定的资金额度, 结合实际需要发放贷款, 并对各单位定额内和超定额使用资金实行差别利率计算利息;母子公司间的资金余缺统一由内部银行进行有偿调剂和调度。

2、筹资管理。

子公司资金的筹集应与集团的综合偿债能力相适应, 不能盲目举债, 增加筹资风险。子公司所需资金不得擅自向外筹集, 而须在集团内部筹集, 并由母公司财务部门负责此项业务。为了提高资金使用效率, 还可以借助价值规律, 实现集团内部资金的有偿使用, 即子公司向母公司借款时须支付利息。

3、投资管理。

投资管理控制的重点除包含投资项目审批程序控制和投资总量控制外, 还包括投资方向控制和投资风险控制。

(二) 全面预算管理。

全面预算管理是现代企业管理中的重要组成部分, 能够将集团短期经营目标和长期战略目标有效糅合, 将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化, 并使之得以实现的企业内部管理活动过程。全面预算管理是企业集团实现整合, 加强集权管理, 实现母公司对子公司内部控制的重要手段, 并被越来越多的企业作为开展集团化管理行之有效的突破口。

企业集团由于层级繁杂, 管理难度高, 对集团资源的控制与运用就更需要做到心中有数, 而实行全面预算管理能够促进企业资源有效配置, 有利于明确集团公司各自的责权利, 实现企业集团的整体战略目标。全面预算管理以对市场需求的充分研究和科学预测为前提, 以销售预算为起点, 进而延伸到生产、成本费用及资金收支等各方面, 最终形成预计的财务报表。同时, 企业集团还需对预算执行情况按年度或季度进行评估, 对当期实际发生数与预算数之间存在的差异, 不论是有利的还是不利的, 都要认真分析其成因, 写明拟采取的改进措施。通过分析出现差异的原因, 找到管理中的强项和弱项, 总结经验与教训, 加强管理。

(三) 财务监督控制。

由于下级企业中存在着各自的经济利益, 加上信息的不对称, 很容易出现“逆向选择”和“道德风险”等问题。因此, 要保证集团财务管理机制的有效运行, 还必须实行有效的财务监督控制措施, 保证集团各项财务管理措施得到真正的落实。首先, 集团企业要以全面预算管理为核心建立起财务控制系统。全面预算目标一旦确定, 就要层层分解下去, 具体落实到每一个单位, 给子公司以明确的经营管理目标和相应的责权范围, 便于子公司进行自我控制、评价、调整, 同时也使集团的财务控制和监督有据可依;其次, 集团企业要从内部机构设置上保证监督控制职能的发挥。集团企业应设立审计委员会、内部审计等各级监督机构, 对各项经济行为进行监督和控制, 从不同角度对所属企事业单位执行财经纪律、财务收支和经营管理活动所进行的内部监督, 及时发现问题和解决问题, 保证企业集团按照既定目标平稳运行与发展;第三, 集团企业还要从制度上保证监督控制的日常工作。主要是集团企业财务部门以及审计部门要定期稽查、评价下级企业的内部控制制度是否完善, 是否制定了完善的风险内控制度以及这些制度是否得到有效的运行;同时, 还要监督下级企业对工程项目、经济合同、对外合作项目、联营合同等重大经济活动的操作流程。通过制度的完善和执行, 集团企业就可以及时发现和纠正问题, 增强内部控制意识, 发挥内部管理强有力的控制机制作用。

四、集权与分权的适当结合

(一) 集团投资管理倾向于采用集中管理。

投资管理在很大程度上影响到集团公司的发展方向, 因此集团投资管理倾向于采用集中管理。在母公司对集团的投资规模和投资方子公司资金加以集中管理之后, 投资管理可以适当分权, 即子公司有权制定一定金额以下的投资项目, 但一般占集团投资很小的一部分。建议集团根据子公司等级来划分投资权限, 超过规定限额的投资项目要向母公司提出申请。母公司应建立健全子公司对外投资立项、审批、控制、检查和监督制度, 并重视对投资项目的跟踪管理, 规范子公司投资行为。

(二) 利润分配。

母公司作为企业集团的主体, 其利润分配是集团利润分配的核心内容。母子公司以控股方式形成, 对应的是按股份分红的利润分配方式。对母公司而言, 来源于子公司的投资收益, 既要满足集团的长远发展需要, 但同时也要保证子公司提取一定的盈余公积金, 以备发展之需。

(三) 在统一的有机体内充分体现子公司的法人地位。

母子公司财务的集中管理并不排斥子公司的独立核算, 而是在统一的有机体内充分体现子公司的法人地位。子公司在母公司审定的决策范围内, 自主经营、自负盈亏, 对自己的生产、销售、投资、分配等享有法定的经营权。子公司对所生产的产品进行从研究、开发、生产、销售到售后服务一条龙经营。在订立合同、业务购销、资产负债和留存收益的核算上, 均体现了子公司应有的独立核算地位;制单、审查、记账和报表系统均由子公司按财务会计制度和有关规定办理。

综上所述, 财务管理集中与分权不是非此即彼的, 不同子公司有不同的经营特点, 对集团利益的影响大小各异, 因此应采取不同财务管理模式;即使对同一子公司, 不同的财务管理内容有不同的重要性, 对其财务管理的集权分散程度也须加以权衡。在我国, 大部分上市公司是计划经济向市场经济转轨过程中产生的, 尚处于起步阶段, 企业集团运行过程中还存在着不少问题。在实现母子公司以产权关系为纽带之后, 把握好母子公司财务管理的集中与分权程度将成为解决问题的一个突破口。

参考文献

[1]胡玉香.母子公司体制下的资金集中管理[J].辽宁经济, 2007.9.