集团——内部审计办法

集团——内部审计办法（共8篇）

集团——内部审计办法 篇1

地产集团公司文件

内部审计监察管理办法

第一章 总 则

第一条 为规范内部审计工作，明确审计机构及人员的职责，发挥内部审计在强化内部控制、改善经营管理、提高经济效益中的作用，根据国家有关法律、法规并结合公司实际情况，制定本管理办法。

第二条 本办法规定了审计体系的管理模式、内部审计机构及人员的职责与权限、内部审计工作的程序等规范，是开展内部审计工作的基本标准。

第三条 本办法适用于集团及各下属公司。

第二章 审计机构及人员

第四条 集团设立审计部并配置专职人员从事内部审计工作，履行内部审计职能。

第五条 审计体系受董事长领导并报告工作。审计部负责人的任免由董事长批准。

第六条 审计部建立例会制度和内外部学习制度，保证审计人员的沟通交流与业务资格的继续教育权利。

第七条 审计部根据需要配备6名内部审计人员，内部审计人员应具备与工作相适应的专业知识及业务技能。

第八条 审计人员应具备以下条件之一：

1、具有房地产工程技术工作经验3年以上；

2、通过国家统一考试，取得注册会计师、资产评估师、造价工程师等任一资格证书；

3、从事审计工作3年以上，并具有高级会计师或高级工程师职称。

第九条 内部审计人员开展正常工作不受其他部门或个人的干涉与阻挠，任何部门或个人不得打击报复内部审计人员。

第十条 内部审计人员必须严格遵守职业道德与工作纪律，在审计过程中始终保持独立性、忠于职守、坚持原则，保证审计结果的客观公正，不得滥用职权、徇私舞弊、玩忽职守。

第十一条 内部审计人员办理审计事项，与被审计事项有利害关系的，应当回避。

第十二条 内部审计人员对审计过程中了解的商业秘密，负有保密义务。

第三章 内部审计机构工作职责及权限

第十三条 审计部应履行以下内部审计职责：

1、负责拟定内部审计工作的各项规章制度，制定内部审计工作计划；

2、对集团及下属公司内部控制的健全性和有效性进行评审；

3、对集团及下属公司的财务收支、经济效益、经营管理实施定期审计；

4、对集团财报、中期财报、资金管理、物资采购、项目招投标、工程预结算、项目投资等经济活动进行专项审计；

5、对项目负责人任职期间或离任经济责任进行审计；

6、其他审计事项。

第十四条 审计部可在授权内履行以下内部监察职责：

1、监督检查各部门、各项目对公司规章制度的执行情况；

2、受理对违规违纪行为的投诉、举报；

3、参与对重大事件的调查

4、董事长（或总裁）临时安排的其他监察事项。第十五条 审计部具备以下内部审计工作权限

1、根据工作需要，要求集团内部各单位抄报经营计划、财务预算及决算、绩效考核等文件；月度、季度及财务报表（告）和其他有关文件资料；

2、检查与审计事项有关的文件、资料、财务帐目及其他资料，查阅相关的会议纪要，对实物进行现场勘察；

3、检查有关的计算机体系及其电子数据和资料；

4、列席参加集团召开的生产经营例会以及有关重大投资、资产处置、财务收支预算、决算等其他与经济活动有关的会议，参与研究制定有关的规章制度；

5、有权要求被审计对象就审计事项涉及的问题做出解释与说明；

6、对与审计事项有关的问题向有关单位和个人进行调查，并取得证明材料；

7、审计人员认为有必要的其他要求。

第十六条 审计人员依法行使职权，被审计对象要予以配合，不得拒绝、阻碍。对妨碍、阻挠审计人员履行职责的部门和个人，将追究其责任。

第四章 工作程序

第十七条 审计部依据防范风险及管理的需要，制定内部审计工作计划、工作方案，报董事长审批。

第十八条 审计工作程序

审计部依据计划或董事长要求开展审计工作，依照以下工作程序执行：

（一）审前准备阶段

1、项目立项

立项依据：审计工作计划、董事长要求、有关部门委托等

2、成立项目组

审计部应组成不少于2人的审计项目组，项目组设组长1人，并进行明确工作分工。

3、开展审前调查

审计项目实施前，应根据审计项目的规模和性质，对被审计项目进行审前调查。了解被审计项目的投资运营情况、工程计划、工程进度及相关的法律法规、规章制度等，为制订审计工作方案做准备。

4、编制审计工作方案

审计方案是对具体审计项目的审计内容、程序及其时间等所做出的详细安排，审计项目组组长负责编制审计方案，审计部经理审批。

5、制发审计通知书

审计项目组根据批准的审计工作方案，编制审计通知书。审计通知书由项目组组长组织起草，审计部经理负责审定、签发。

（1）审计通知书的基本内容包括但不限于审计范围、内容和时间、要求被审计单位准备的资料类型或资料清单及其他有关要求等。

（2）审计通知书一般于实施审计前一个工作日前送达被审计单位，特殊审计业务可以实施即时送达。

（二）审计项目实施阶段

1、召开审计组进点沟通会

审计组正式实施审计工作前，按约定时间与被审计部门负责人及相关人员进行沟通，介绍审计组成员和审计的目的、范围以及其他有关问题，并请被审计单位围绕审计事项进行情况介绍，同时要求被审计单位做好有关资料的准备、提供必要的工作条件、配合审计人员工作。

2、审计调查

（1）审计人员可以用检查、观察、询问、盘点、监盘、计算、分析性复核等方法实施审计，以及在了解内部控制状况的基础上进行符合性测试和实质性测试，通过规范方法获得必要的证据材料，并形成《审计工作底稿》。

（2）审计人员应对所获得的相关证据进行整理、分析、研究、判断并相互验证，评估各种证据的重要性、可靠性、充分性及与审计

事项的相关性，依据有关证据对具体的审计事项做出审计结论。

（3）审计证据是审计部门收集的用以证明审计事项真相并作为审计结论的基础材料，主要包括：

①与审计有关的各种原始凭证、台账、会计记录（记账凭证、会计帐簿和各种明细表）、各种会议记录和文件、各类合同、通知书、报告书及函件等资料的复印件；

②通过实际观察和清点，为确定与审计事项相关的事实存在而取得的其它资料；

③就审计事项向相关人员进行口头调查所形成的审计调查记录； ④其他有关证据。

（三）审计终结阶段

1、编写审计报告初稿

审计组长在分析审计证据、确定问题、提出意见和建议及对审计项目进行综合分析评价后编写审计报告初稿，初稿完成后，在审计组范围内组织讨论、修订。

2、复核审计报告

为确保审计质量，在提交最终的审计报告之前，应对审计报告的编制进行分级复核。

项目组组长的复核为第一级复核，应对审计工作底稿逐张复核，发现问题及时指出，并督促审计人员及时修改完善。

审计部经理的复核为第二级复核，对审计工作底稿中重要事项的重点把握。

具体复核的主要内容：

①审计程序是否完整，能否实现审计目标；

②所引用的有关资料是否详实、可靠，所获取的审计证据是否充分、适当；

③审计判断是否有理有据，审计结论是否恰当； ④审计报告的表述是否清晰准确、问题处置是否合规；

3、征求被审计单位意见

审计编制报告经复核后，由审计项目组长编写审计意见交换书，送被审计单位交换意见。被审计单位应在收到审计报告一个工作日内反馈书面意见及证明材料，一个工作日内未提供书面材料者，视同无异议。

审计组在收到被审计单位书面意见后，应认真研究、核实，如认为意见合理，应予采纳。

4、审定审计报告

审计组在征求被审计单位意见并对审计报告进行必要修改后，将审计报告按程序报审计部经理审定。《审计报告》的内容包括但不限于审计目的、审计范围、基本情况描述、审计中发现的问题、审计结论、处理意见和整改措施建议。

5、下发审计结果通知书

根据审计报告内容，拟定《审计结果通知》，送达至被审计单位或被审计项目。被审计单位（或项目）应认真研究落实通知书的要求，如对通知有异议，可提出书面复议申请，复议期间，不影响原通知的执行。

6、建立审计档案

审计部对已经完结的审计项目，应按照审计档案管理规定建立案卷、按时归档。

7、后续审计

审计部根据实际情况，对《审计结果通知》的整改落实情况进行必要的后续审计。评价被审计单位管理层采取的纠正措施是否及时、合理、有效。

审计部可根据审计过程中发现问题的重要性程度，已经取得有关纠正措施的执行情况的证据，出于节约资源等方面的考虑，可不单独执行该方面的审计，而将其作为下次审计的一部分。

第十九条 本办法由集团审计部负责解释。

集团——内部审计办法 篇2

一、企业经营业绩考核指标体系的主要内容

经营业绩考核指标体系包括企业经营业绩 (定量考核) 、综合管理 (定性评价) 、否定性评价和特殊控制指标四部分 (见表1) 。

企业年度经营业绩考核评价综合得分=企业定量考核部分得分×80%+企业定性评价部分得分+特殊控制指标得分。

其中:具体定量考核部分按照计算得分80%计入总分, 定性评价部分以及特殊控制指标得分直接计入总分。

(一) 定量考核指标

包括基本指标与分类指标以及目标确定原则。基本指标包括年度利润总额、经济增加值、营业收入、归属于母公司所有者的净利润指标;分类指标包括成本费用总额占营业收入比重、流动资产周转率指标。考核目标值确认原则, 原则上不低于前三年考核指标实际完成值的平均值、不低于上年考核目标值和上年实际完成值的平均值、不低于上年实际完成值, 最终考核目标值取上述三个指标最优值, 即最优值原则。

(二) 定性评价指数

主要从规划与投资管理、科技创新能力、财务管理、企业管理、人力资源管理和企业领导班子综合评价六个方面进行测评, 管理定性评价指标投资管理、科技、财务、企业、人力资源、企业领导班子评价, 以企业年度综合管理工作目标实际完成情况作为评价的依据。

(1) 规划与投资管理评价主要反映企业在战略制定与实施、投资项目 (包括固定资产投资项目与资本运作项目) 计划与管理、企业改制工作等方面的管理成效、规范化程度和向集团公司申报/报送的及时/全面程度的情况。

(2) 科技创新能力评价是通过对企业在评价年度内申报和取得专利和软件著作权、科技成果获奖、新产品开发和科技投入等方面所取得的成效进行评价而反映企业科技创新能力的指标。

(3) 财务管理评价主要反映企业在财务风险控制、财务预算执行情况、财务报告完成等方面的情况。

(4) 企业管理评价主要反映企业实际运营管控能力以及在资源节约、环境保护、安全生产、和谐社会建设等方面的贡献程度和社会责任的履行情况。

(5) 人力资源管理评价指标主要反映企业人力资源管理中在人力资源战略与规划、薪酬管理与调控、干部和人才队伍建设、劳动关系管理、培训开发与基础管理方面取得的成效。

(6) 企业领导班子综合评价由集团对所属企业领导班子考核小组依据对所属企业领导班子年度综合考评结果确定。主要反映所属企业领导班子在政治素质、经营业绩、团结协作、作风形象等方面的履职情况。

(三) 否决性参考指标

(1) 安全事故率超标、发生重大质量事故, 发生恶性环境污染事件, 未完成节能减排目标。

(2) 出现违规违纪, 或决策失误造成较大损失和国有资产流失。

(3) 发生国家秘密级以上文件、资料或其他物品发生失泄密事件, 给国家利益造成较大损失, 经国家有关部门查处或通报;由失泄密事件引起的武器装备科研生产单位保密资格被取消;企业经营信息、技术信息等商业秘密发生失泄密事件, 给企业造成极为恶劣影响。

(4) 出现未及时偿还集团公司借款或未及时偿还金融机构借款而导致集团公司承担连带责任。

(5) 未完成上交集团公司国有资本收益和担保费任务。

(四) 特殊控制指标

根据集团公司管理的要求, 设定资产负债比率为特殊控制指标。采取分类考核办法, 在定量考核、定性评价得分的基础上计分。

二、集团经营业绩考核办法的特点

近年来, 集团考核办法不断完善, 重点突出, 重视短板考核, 导向性和针对性效果明显, 充分发挥经营业绩考核的激励作用, 积极支持了集团提升经济效益和价值创造能力, 做强做优健康发展。集团经营业绩考核办法有以下特点:

(一) 考核体系系统全面

考核体系既包括企业经营业绩的定量考核, 也包括综合管理的定性评价、否定性评价和特殊控制指标。企业经营业绩的定量考核促进集团公司取得较好经营业绩, 综合管理的定性评价有利于集团提高整体管理水平, 否定性评价和特殊控制指标严格控制防范风险。

(二) 考核基本指标突出重点

按照国有资产经营保值增值的基本要求, 遵循资本收益最大化原则, 考核基本指标突出了企业利润总额、经济增加值等资本收益性经营指标的权重。利润总额、经济增加值分别占30分。

企业最基本的目标是盈利和股东财富最大化, 企业选择经营业绩考核基本指标时也相应考虑上述企业目标的观点。那么衡量企业经营业绩的盈利和股东财富最大化指标分别为盈利性指标利润总额及企业价值类指标经济增加值, 经济增加值反映了企业为股东创造的价值。为了促进归属于集团的利润的增长以及集团的快速发展, 设置了归属于母公司所有者的净利润和营业收入指标。

(三) 考核分类指标抓准短板

集团公司处于市场全面竞争行业, 主要产品产能过剩, 市场竞争激烈, 成本高利润薄, 回款难度大, 产品滞销严重, 为此在分类指标中设置了流动资产周转率和成本费用占主营收入比重考核指标, 严格控制成本, 促进流动资产周转。在原燃材料上涨, 产品价格上升难度加大的情况下, 几年来集团流动资产周转率增加了1.2次, 成本费用占主营收入比重下降了1.5个百分点。这些变化集团企业采取了多项有效措施, 付出了大量努力, 考核机制发挥了巨大的作用。

(四) 综合管理的定性评价促进企业提升管理水平

通过管理定性评价指标, 对集团投资管理、科技、财务、企业、人力资源、企业领导班子建设等方面管理起了极大的推动作用。

各职能部门根据部门管理职责和集团年度管理工作重点设置评价指标、分值和计分标准, 例如财务部门对决算、预算、月报及财务基础管理等设置评价指标, 将定性指标量化考核, 减少人为主观评判 (见表2) 。

例如:财务管理定性评价计分标准, 对财务基础管理提升发挥了积极作用。

集团公司各管理部门可以根据集团年度管理工作重点提出修改定量考核和定性评价指标的具体内容和权重的建议报告, 使各项管理工作重点得以落实。

(五) 否决性指标考核有效防范了重大风险

将集团重大预期风险纳入否决性考核指标, 否决性指标包括安全事故、较大损失及出现未及时偿还集团公司借款或未及时偿还金融机构借款而导致集团公司承担连带责任等, 有效防范控制了集团重大风险。

(1) 防范集团借款担保风险。集团公司在发展过程中经历了很多投资失败, 发生过借给企业资金成为死账、替企业借款承担代偿责任等巨额损失, 企业诚信面临危机。在市场经济中, 集团公司需要重塑企业诚信形象, 维护信誉, 防范集团借款担保风险, 因此在否定性指标中做出了“出现未及时偿还集团公司借款或未及时偿还金融机构借款而导致集团公司承担连带责任。”规定, 当出现“未及时偿还集团公司借款”情况的企业在考核中给予了考核降级处理。这一规定极大地树立了企业诚信意识, 至2010年9月将自2007年起对企业委托贷款数亿元全部收回, 促进解决了困扰集团的子公司欠款难题。自2003年截止2012年底九年中集团未发生新的借给企业资金成为死账、替企业借款承担代偿责任的情况, 有效地防范了集团借款及担保风险。

(2) 促进集团公司及时收取管理费和投资收益。集团公司是一个投资主体, 依靠企业分红后上交国有资本收益和维持经营开支, 之前由于没有考核手段, 集团公司收取资企业投资收益困难较大, 企业拖欠或缓交现象严重, 因此在考核奖励兑现条款上加入了“完成上年度管理费和投资收益收缴任务的企业, 企业负责人方可兑现绩效年薪。对于未完成管理费和投资收益收缴任务的企业, 暂缓兑现或扣减企业负责人绩效年薪。”的规定, 解决了集团收取投资收益的难题。

(3) 引导企业树立安全生产意识。在否决性参考指标设置安全生产指标, 对发生安全生产责任事故的企业在考核中给予了降低考核等级的处理。

(六) 特殊控制指标考核有效控制了资产负债率

设定资产负债比率为特殊控制指标, 集团公司资产负债率较高, 主要是集团成建之初未有国家资本金, 近年来划入了多项高资产负债率的企业, 中国建材股份2008年、2011年分别组建南方水泥和西南水泥, 并购水泥企业, 增加了银行负债和计入其他应付款的尚未支付的股权款, 资产负债率上升较多。为了控制和降低资产负债率, 在考核办法中设立了特殊控制指标-资产负债率指标, 采取制造及其他企业、物流贸易企业分类办法进行考核, 制造及其他企业资产负债率以70%为考核目标值, 资产负债率70%-75% (含) 扣1分, 75%以上扣2分;物流贸易企业资产负债率以75%为考核目标值, 资产负债率75%-80% (含) 扣1分, 80%以上扣2分。在以上扣分基础上, 资产负债率高于70%的制造及其他企业, 本年资产负债率比上年每增长一个百分点, 扣0.3分;资产负债率高于75%的物流贸易企业, 本年资产负债率比上年每增长一个百分点, 扣0.3分。加大对资产负债率的考核力度。

自集团公司对子企业进行业绩考核以来, 极大地调动了子企业的积极性, 促进了集团公司的快速发展和经济效益的提高, 在国资委考核中取得了较好的考核成绩。

三、企业集团经营业绩考核办法存在的问题及建议

(一) 调整考核目标值设置原则

现行考核目标值最优值原则为:不低于前三年考核指标实际完成值的平均值、不低于上年考核目标值和上年实际完成值的平均值、不低于上年实际完成值, 最终考核目标值取上述三个指标最优值, 即最优值原则。

2012年以前考核目标最优值原则对集团公司快速发展进入世界500强发挥了巨大作用, 2011年利润经济增加创历史最高158.48亿元及85.12亿元, ;2012年由于经济增速减缓、产能过剩, 利润经济回落至111.56亿元及52.27亿元, 2013年经济增速减缓, 建材行业产能过剩市场竞争激烈, 这种情况下我们意识到最优值可能将引导企业出现一味追求利润、虚增利润, 造成新的潜亏的情况, 不利于企业稳健发展。

改进建议:业绩考核基本及分类指标目标值原则调整为:取前三年考核指标实际完成值的平均值、上年实际完成值的较低值。预防不顾客观条件对企业层层加码, 逼迫企业造假应付的行为。

(二) 增加企业并购和投资项目增加值控制指标

集团公司近年来资产负债率上升的主要原因是企业并购和投资导致的负债增加, 现有考核办法没有专门考核企业并购和投资项目的投资效果, 投资项目产生的增加值没有进行单独核算, 不能有效控制企业并购和投资项目的风险。

改进建议:增加企业并购和投资项目增加值单项考核指标, 按照6%的资本成本率计算, 按照项目增加值=净利润+利息支出 (1-25) -投入资本*6%的简易公式计算, 如果是正数不扣分, 如果是负数一次扣3分。以此作为对无效投资的一种控制手段。

(三) 增加应收账款周转率指标替代流动资产周转率指标

受行业销售模式的影响, 集团公司应收账款增长率较大, 应收账款周转率降低, 影响了经营活动产生的现金流量净额。同时受行业产能过剩的影响, 集团公司采取以销定产, 产成品库存量管理严格, 并由于统一采购的政策的影响, 原材料存货管理规范, 流动资产周转率已不是集团管理的短板, 应收账款增长成为企业的短板。

改进建议:将应收账款周转率率纳入考核指标, 同时剔除流动资产周转率指标。

应收账款周转率=营业收入/平均应收账款余额

(四) 增加盈余现金保障倍数指标替代归属于母公司所有者的净利润

目前集团最大的风险是资金链风险, 现金是企业生产经营的血液, 保证资金链安全是集团风险控制的重要内容, 目前集团考核基本指标中包括经济效益、企业价值成本控制、应收账款周转以及资产负债率控制指标, 未有现金流量考核指标, 并且经济效益指标有两个利润总额和归属于母公司所有者的净利润, 但是没有控制资金链风险的有效考核手段。

改进建议:增加盈余现金保障倍数指标替代归属于母公司所有者的净利润。

盈余现金保障倍数=经营活动产生的现金流量净额/净利润

摘要：本文基于中国建材集团的案例, 首先阐述企业经营业绩指标体系的内容, 然后分析企业集团业绩考核办法的特点, 最后指出企业集团业绩考核办法存在的问题, 并提出相关建议, 以期为提升企业集团各项管理水平提供参考。

关键词：企业集团,经营业绩,考核

参考文献

浅谈企业集团内部审计 篇3

关键词:企业集团；内部审计；现状分析；发展趋势

一、企业集团及内部审计的特点

(一)企业集团的特点

1.企业集团的组织结构是多层次的。企业集团一般情况下应该有核心层,也就是具有母公司性质的集团公司;紧密层是由集团公司全资或控股的子公司组成的，半紧密层是由集团公司或者集团公司全资子公司参股的企业组成的，松散层则是由与集团公司和全资子公司有稳定的协作关系的企业组成的。

2.企业集团内部之间要有一定的联结纽带。集团公司与紧密层、半紧密层的联结主要是以资产为纽带的,与松散层的联结主要是契约纽带。

3.企业集团要有一定的能起主导作用的核心。这个核心必须具有企业法人的资格,投资中心的功能，并且具有强大的经济实力、统一的战略和规划。

(二)内部审计的特点

1.企业集团的内部审计应该以管理审计作为它的重点。企业集团的内部审计的目的是实现企业的发展战略和经营目标,企业集团对内部审计的要求不应该仅仅局限于查错防弊,而是要求内部审计能够通过各种各样的审计活动,更好地为企业集团的管理和经营目标服务，为公司管理当局提供更有利于做出正确决策的信息。

2.企业集团内部审计方法应该以查询、观察、分析性复核为重点。企业集团的层次性比一般企业的层次更复杂一些,企业集团内部强调协作的关系和契约的联合,需要对企业集团的经营情况有深入的了解和全面的分析。

3.企业集团内部审计应该合理协调各个子公司之间的关系。由于企业集团的核心企业和成员企业各自都是独立的企业法人, 这些子公司内部的审计委员会负责各自企业内部审计工作的具体实施;集团公司的审计委员会则要代表集团对各子公司进行宏观上的监控,分层次、有重点地进行内部审计规划。在这个过程中,要合理地协调各子公司的关系,既充分发挥了子公司的积极性,保证了子公司各自内部审计的及时性和有效性,又要注意到集团审计的统一性和权威性。

二、企业集团内部审计的职能

(一)服务职能

通过对事前、事中和事后的控制，内部审计可以为管理当局的决策、计划和控制提供依据,这些都体现了内部审计的服务职能。加强企业集团的内部审计的各项职能是企业集团加强内部控制,充分发挥集团优势和改善经营管理的必需举措。内部审计部门应该不断地完善审计制度,提高审计质量,改进审计方法,使内部审计发挥它的各项职能，并且使内部审计各方面都协调发展,最终为实现企业集团的建设目标而服务。

（二）监督职能

对于内部审计而言，监督职能是一个基本职能。企业中所存在的委托代理关系是内部审计产生的根本原因,内部审计人员要对经济责任履行的情况进行必要的监督。内部审计要全面发挥监督职能,且侧重于会计监督,内部审计能对会计起到很好的监督作用。

（三）评价职能

内部审计的运行可以帮助熟悉子公司财务的状况和生产经营的情况,并且因为内部审计部门相对于子公司来说是独立的,这样更能客观公正地评价子公司的运行业绩和管理情况。这种职能主要表现为对单位的计划和预算以及决策方案的合理性和可行性,对单位的经济活动是否按照已经指定的目标和决策进行客观公正评价。

（四）控制职能

企业集团的内部审计机构是一个十分重要的部门,它独立于其它的部门和控制系统,可以对其他控制系统实施控制，与其它控制形式相比较,企业集团的内部审计机构更具有独立性、权威性和全面性。它可以对企业内部的经营管理效果进行相应的监督和评价,向管理层反馈具体的审计信息,并且提供完整的依据。

三、执行内部审计的责任

内审人员在履行职责的时候,应该依照法律去审计,严格遵守中国内部审计准则和其他规定。要做到忠于职守,坚持原则,客观公正,实事求是,廉洁奉公。内审人员必须遵守保密性原则,慎重使用获得的被审单位的资料,不能泄露商业秘密。内审人员须保持职业谨慎,审计证据要充分可靠,真实披露重要的审计事项。如果内审人员与被审计单位或被审计事项有利害关系,应该回避。上述内容是内部审计制度的核心内容, 为了实现集团公司得内部控制,保证集团公司能够持续、稳定、健康地发展，就要规范地实施内部审计，使之能够充分地发挥集团公司的约束机制。

四、企业集团的内部审计现状以及存在问题

（一）审计手段落后

现代大型企业集团中,大多数已经实现了信息系统的网络化,运用计算机技术已经成为了企业集团内部审计人员必须掌握的一项基本技能。因此，作为内部的审计人员，必须掌握微型计算机、联机数据库、审计应用软件和网络的发展。目前我国缺乏计算机信息技术方面的人才，我国企业集团得内部审计工作人员大多数都是财会出身,没有接受过系统的训练,缺乏经营管理理念和足够的经验。这些问题的存在导致了企业集团内部审计的重要职能不能充分发挥。

（二）审计重点更侧重于财务审计

内部审计经历了三个阶段的发展:第一阶段是财务审计阶段,第二阶段是业务审计阶段,第三阶段是管理审计阶段。我国企业集团的内部审计是从财务审计开始发展起来的,现在企业集团的内部审计仍然停滞在第一阶段。主要的原因是内部审计工作人员大多数是财会人员,对于检查财务收支的合法性及会计信息的真实性最为熟悉和易于操作。

五、发展趋势

随着时代的发展,企业集团的规模也随之不断扩大,集团的组织机构也日益趋向复杂,这样的环境对企业集团内部审计的发展提出了更高层次的要求。下面是有关企业集团内部审计发展趋势的一些理解:

（一）集团的内部审计范围逐步扩张

企业集团内部审计的范围将随着企业集团的不断扩大而扩大,进入到一个全新的审计领域,企业集团的内部审计的重点已经由单纯的财务审计转向综合性的管理审计,加强了集团内部审计职能、扩展了审计的范围,并且对内部审计的专业要求也在不断地提高,而集团内部的审计部门又不可能在各方面都配备专业的人才,因此要加大力度开展内部审计去适应企业集团发展的需要,集团内部审计要充分地利用集团的人才资源。

（二）审计技术的发展趋势现代化

如今经济信息处理和办公自动化,已经成为了企业管理现代化的重要标志,特别是对大型的企业集团来说，基本上都已经实现了计算机信息系统网络化。集团的内部审计从传统的手工审计转向现代审计，即以数据技术和计算机技术为标志的自动审计,审计人员就需要开发新的审计程序,去制定更周全更细密的审计计划,对没有书面记录的经济方面业务进行严格的审计。

（三）与国际内部审计的接轨

内部审计就是确保揭露组织潜在的风险，通过评估组织机制有效率地,经济地达到组织的目标和目的。目前，国内一些大型的企业集团逐步加快了国际化进程,在激烈的市场竞争中逐步成熟起来。这些企业的管理机制日益趋于完善,逐步迈向国际化,对内部审计的要求也已经趋同于国际化企业的标准。对于西方企业内部审计的成熟经验，我们可以直接借鉴过来。企业集团的内部审计更容易与国际企业的内部审计接轨,与国际企业内部审计接轨是必要的,也是必然的。

六、结束语

企业集团是以资本为主要纽带的企业群体, 企业集团的组织形式与一般的企业不相同,因此，企业集团的内部审计也具有自身独特的特点。内部审计的监督制度是的重要组成部分,尤其对于集团实施产权与运营监控基本管理制度和规则体系来说尤为重要。在集团内部，要想达到维护集团资产的真实、完整和安全,就要通过独立客观的审计监督、鉴证和评价,以此来促进集团和它的子公司的经济活动的效益性和合规性,促进企业经济健康持续发展。

参考文献:

［1］周灿龄,张勇.美国现代内部审计[M].北京:中国石化出版社,1995.

［2］陈汉文.审计委员会与内部审计[J].中国注册会计师,2002,(2).

［3］国际内部审计师协会.中国内部审计学会编译[J].内部审计实务标准修订,北京:中国审计出版社,1998.

集团公司内部稽核管理办法 篇4

第一章 总 则

第一条 为加强和规范集团公司的内部管理，建立和完善内部稽核制度，以保护公司资产的完整与安全，降低成本费用，防止内部管理过程的失控，履行各所属公司、各部门经济责任，实现集团公司经济效益最大化，特制订本制度。

第二条 本制度适用于公司和所属公司。

第三条 集团公司内部控制实行“统一领导，分级管理”的内部管理体制。

第四条 实施内部稽核制度的目标有： 1.维护公司资产的完整和安全； 2.及时提供可靠的相关信息；

3.减少不必要耗费，降低成本，实现集团公司经济效益最大化； 4.避免或减少经营风险、财务风险、税务风险； 5.促使集团公司及所属公司经营行为合理化；

6.明确生产经营管理各环节的经济责任，保证所赋予的职责得到正确履行。

第五条 集团公司内部控制的组织机构：

内部控制由集团公司分管领导直接领导，总裁办、人资行政部、资金结算部、研发中心、生产部、医学部、医院投管部、市场策划部等负责或参与实施。

第六条 内部稽核制度的内容包括： 1.研究开发过程内部稽核制度； 2.生产、采购过程内部稽核制度； 3.销售过程内部稽核控制制度； 4.费用、支出内部稽核制度； 5.对外投资内部稽核制度； 6.对外经济担保内部稽核制度；

7.公司资金内部稽核制度。

第二章 研究开发过程内部稽核制度

第七条 研究开发过程内部稽核控制的目的是为了合理地规划、使用研究开发费用，减少损失，以较少的资金投入，争取最大的经济效益。

第八条 研究项目必须根据集团公司的研发程序进行分步实施。严格按《设计开发控制流程》（文件编号COP-730）执行。研发项目的立项应该形成文件，通知相关部门。研发项目实行承包责任制。

第九条 集团公司按计划批准的研究开发项目，应按项目编制研究开发项目详细资金预算，经集团公司主管领导审批后交公司财务部备案，财务部按进度计划拨付资金。

第十条 研发部门严格按预算使用资金，加强成本控制和费用管理。

第十一条 研发部门应对每一个研发项目要进行中期论证和中期审计，以减少风险。

第十二条 研究开发项目完成后，财务部应及时按项目编制决算报告，报公司审批后，结转研究开发成本。超过预算部分由主管领导批准后方能结转, 并与研发项目承包责任制挂钩决算。

第十三条 研究开发项目中途停止或失败,应及时分析原因,并提出处理意见,形成书面报告后报请公司审批.对由于个人营私舞弊或责任事故造成研发项目重大损失的,应追究直接责任人的经济、法律责任和主要领导的相关责任。

第三章 生产、采购过程内部稽核制度

第十四条 生产、采购过程内部稽核的目的是为了保证采购的物料能满足

生产的需要；在保证存货质量的前提下，以最低的采购成本或生产成本取得所需要的存货；保证库存存货的真实性、合理性，将存货损失降低到最低程度,避免生产过程中的不合理损耗。

第十五条 所属各公司的生产计划、生产预算和生产日程安排与销售管理、存货管理相协调，有独立的生产部门和质量检验部门。

第十六条 生产部门、财务部门须定期、准确和及时地向管理层提供繁简

适度的生产报告和成本报告

第十七条 生产中的领料单、人工耗费单、工时卡由生产部门负责编制，并由生产监管人负责审核。

第十八条 负责成本核算的会计人员汇总领料单、工时卡上的记录并与生

产报告上的物料耗费、工时记录进行核对，如有差异，应及时向财务负责人汇报，财务负责人应在报送给管理层的会计报告中指出重大的差异。

第十九条 所属各公司必须实行物料采购职务三分离制度，物料采购部门与采购审批部门相分离，货物采购人和货物验收人相分离，付款审批人和付款执行人相分离。

第二十条 采购部门根据生产计划、物料储备定额和库存情况编制材料采购计划，据此编制采购资金预算。采购部门应起到物料控制部门的作用。

第二十一条 生产部门提出货物采购申请，经采购部门会同财会部门对采购计划和采购资金预算进行审核，由生产经营主管领导批准后，采购部门办理订货。对外订货必须签订订货合同，明确相关的条款。

第二十二条 所属各公司采购部门在广泛收集市场价格、供应商信息的基础上，必须对大额的采购应通过招标的方式选择供应商，在确保物料质量的情况下（经质检部门认可），以最低价格取得所需物料。

第二十三条 对日常生产过程中经常使用的材料在实现比价格、比质量情况下，应实行定点采购，以提高材料质量和降低采购成本。

第二十四条 货物验收的责任是在收到货物的数量和质量上达到定单的要求。对采购中的货物短缺、质量问题，应及时查明原因，明确责任，并出具验收报告，验收报告一式多联，分送会计、仓库和采购部门。

第二十五条 实现招标采购和定点采购的货物，要求供货单位有一定量的铺底资金。

第二十六条 在特殊情况下，确需预付采购货款的，由采购部门负责人和财务部门负责人审批，报经主管领导批准后，办理付款。付款后，采购业务人员必须在半个月内取得发票，仓

库将货物验收入库，将发票和入库单交财务销帐。在规定时间内未取得发票或未收到货物，将预付货款转作对采购业务员个人的应收款处理。

第二十七条 建立和健全存货管理制度，在任何情况下，仓库保管部门要有适当的凭证来证明货物流动，领料单、出库单和提货单等单据应顺序编号，妥善保管，严格控制。

第二十八条 建立和健全存货盘存制度，在平时仓库保管员保持良好的存货永续盘存记录的基础上，及时与总分类帐进行核对。定期盘点，对原料、辅料、包装材料的盘盈、盘亏、毁损，应及时填制“盘存报告单”，及时查明原因，明确责任。

第二十九条 对于库存存货的超定额损耗和由于仓库保管部门责任原因造成的盘亏、毁损，由仓库保管部门及责任人承担责任。

第三十条 由于采购等因素造成材料毁损或报废的，应区分责任，分别由采购部门或其他相应部门及责任人承担责任。

第三十一条 定期对存货进行盘点。盘点由存货保管人以外的人员参与，并把盘点结果记录于盘点表。盘点表由专人审核。存货盘盈、盘亏、毁损和呆滞，形成书面文件，报请相关部门领导审批后才能予以正确入帐。

第四章 销售过程内部稽核制度

第三十二条 销售过程内部稽核的目的是为了保证集团公司的营销目标和营销战略落实和营售价格政策符合集团公司整体利益，保证应收帐款的真实性和可收回性，保证销售折扣的适度性和销售退回的合理处理。

第三十三条 制定与组织目标和组织战略协调一致的营销目标和营销战略，形成书面文件，并由董事会审核批准。所属各公司的营销政策应根据焦团公司整体发展规划由集团公司统一制定有效的营销政策，合理确定销售价格、扣率、销售提成等。

第三十四条 集团公司应对各所属公司营销政策的执行情况进行监督及检查。

第三十五条 向营销部门和会计部门、审计部门提供产品价目表。销售价格实现最低、最高限价制度，销售扣率由集团公司统一制订，并有管理层的书面批准。集团公司应定期或不定

期抽查价格执行情况。对发现违反价格政策的行为，一经发现，必须追究相关人员及主要领导责任，并列入年终考核。

第三十六条 所属各公司销售、生产部门在接到销售人员的销售业务时,根据顾客的购货订单，编制产品需求和生产通知单, 同时必须提供客户的资信情况，经营销负责人及公司财务部门审核后填报“销售合同申请表”，并将客户资信情况报公司财务部门备案。

第三十七条 所属各公司销售部门定期向管理层报告销售的实际情况以及实际与孜算相比较的有关信息, 报告内容的分类和详略程序应能落足高层管理的需求.应将销售额回笼作为对销售过程考核的一个最主要指标，以减少应收帐款，增加经营活动现金流量。

第三十八条 应收帐款应按客户、业务员及区域分设明细帐，由专职财会人员负责电算化帐的输入及附助备查登记。登记内容除金额以外，还要包括合同号、销售单、销售日期、发票号等。回笼货款时，必须核对这些内容后逐笔核销。

第三十九条 应收帐款由销售经办人员负责催收。财务部门应确定应收款回笼期（通常为3-6个月），应收帐款年底按一定比例计提坏帐准备，从考核费用中扣减，待应收款回笼后予以冲回。计提比例由所属各公司根据实际情况报公司董事会确定，以最大限度减少坏帐损失。

第四十条 所属各公司财务部门应收帐款明细帐与销售台帐应逐月核对相符。同时要求各公司财务部门必须至少按单位函证核实。对金额巨大、年限较长的重点客户和特殊客户，财会人员应会同销售人员进行实地核查，核实中出现的问题应区分责任及时按规定处理。

第四十一条 财会部门在季末对应收帐款应进行帐龄分析，对挂帐时间长、资信较差的客户，应提醒有关人员及时催收。对财务部门已提出警告，发现擅自赊帐销售应收款不能收回的，应追究相关部门和人员的责任。

第四十二条 产品销售由销售人员提出销售申请，营销部负责人审核报财务有关人员，审核价格、客户资信无误后交财务部开票。由于财务部门审核不当，造成错开销售单数量、品种，由财务部及相关人员承担一切损失，并列入年终考核；

第四十三条 物流部门负责产品销售货物运输，由专人检查发货单等有关凭证，并通过招标方式选择运输单位，并经过双方的协商和谈判签订货运合同。

第回十四条 非常规性销售（例如。销售使用过的办公室家具、车辆、办公设备、无用的

生产设备和其他没备）需经管理层审批，并形成书面文件，报财务部进行相应的帐务处理。对废品、废料的销售做好记录。

第回十五条 对营销部门职员进行适当的定向培训并对其提供多种职业发展机会。

第五章 费用支出内部稽核制度

第四十六条 费用支出内部稽核的目的是通过有效控制，来降低费用支出，提高公司经济效益。

第四十七条 费用支出控制的范围包括管理费用、销售费用、财务费用以及捐赠性支出。

第四十八条 销售费用、管理费用实行严格的预算控制制度。根据年初批准下达给各部门的预算，由各部门领导负责审核控制，单位财务部门把关，严格按预算执行，因特殊情况需要调整预算，各部门必须说明理由，报公司相关领导审查批准。

第四十九条 严格执行销售费用、管理费用报销审批手续制度，公司实行总经理“一支笔”审核制度，具体按《费用成本管理细则》执行。

第五十条 财务部门对费用报销负有审核和支付责任。对超过预算而未经公司领导批准，手续不齐或违反规定的不予报销，并视不同情况列入年终考核范围。

第五十一条 对销售费用、管理费用中的可控费用支出超预算不得报销，也不得转入下列支。财务部门应及时向各部门通报预算执行情况。

第五十二条 财务部门对集团公司各部门和下属各公司销售费用、管理费用控制中存在的问题应及时报主管领导，采取措施予以解决，发现问题而未及时上报，由财务部门承担责任。

第五十三条 管理费用中重点控制的可控费用项目为：办公费、差旅费、交际应酬费、会议广告费、修理费等。

第五十四条 差旅费开支按公司《差旅费管理规定》执行。

第五十五条 办公费用由办公室在预算范围内负责控制，对其中的印刷费应实行招标以降低印刷成本，通讯费用严格按公司规定标准报销。办公费用超过预算，由办公室承担责任。

第五十六条 交际应酬费由各部门领导负责控制，超过预算部分财务部不予报销。

第五十七条 销售费用的控制原则上必须实行销售收入和销售费用相匹配。

第五十八条 销售费用应实行严格的预算管理制度，根据销售预算确定销售费用预算。由于客观因素需要调整销售费用预算的，必须根据预算制度规定的程序实行严格的逐级审批制度，未经规定程序审批而擅自增加的支出由单位主要负责人承担一切责任。

第五十九条 销售费用控制的重点项目是前期投入费用、广告费用、网络建设费用、促销及提成费用、运费等项目。

第六十条 促销、提成费用及时间让利以回笼为基础按月结算支付，由销售单位财务部门和销售办事处控制。各月按实际回笼计算支付的费用不得超支，费用控制由各单位财务部门承担责任。

第六十一条 广告费用按广告费用预算控制。广告代理商按全年广告费用预算编制广告发布计划，交公司审批。广告发布后，各单位财务等部门根据预算及计划进度审查后支付。超预算及计划进度广告费用，财务部门拒绝支付。并定期审查组织外部的广告和促销代理机构提供的广告和促销服务。注意查明三点：（1）、合同的适当性。（2）、向外部的广告和促销代理机构支付的费用的正确性。（3）、与代理机构联系的密切性。

第六十二条 运输费根据销售数量实行随量控制，由各单位财务部门和物流储运部门承担责任。

第六十三条 财务费用控制的原则是合理地筹集生产经营所需的资金，并努力降低财务费用，减少财务风险。

第六十四条 资金结算部根据生产经营计划以及对外投资计划确定银行借款计划，报分管财务领导审批。

第六十五条 合理安排资金，及时办理银行借款的借入和归还手续。对逾期归还贷款而增加的逾期利息，若由于主观原因造成，由资金结算部门相关人员承担责任。

第六十六条 集团公司及下属公司应控制对外赞助和捐增支出，公司赞助和捐赠支出，由公司领导统一审批。并报财务部门备案及进行相关的帐务处理。

第六章 对外投资内部稽核制度

第六十七条 对外投资内部稽核的目的是保证对外投资经过合理的审批程序和投资行为的合理性，确保投资收益的最大化并使投资收益得到合理揭示。

第六十八条 对外投资内部稽核的范围包括集团公司本部及下属各公司对外股权投资(含全资子公司和控股子公司)和非控股股权投资。集团公司下属公司对外投资必须按规定程序报集团公司批准或由所在企业董事会批准。

第六十九条 公司对外投资方向的选择应考虑公司发展战略，原则上以占用市场份额的盈利为基础，并与集团公司现有产业结构形成互补，充分利用集团公司现有优势资源。

第七十条 公司对外投资应充分考虑公司的投资能力，原则上对外投资总额不应超过公司净资产的50%，对投资回报时间短、投资收益大的项目，可适当加大投入。

第七十一条 对外投资形式可采用控制股权投资、管理股权投资，应尽可能减少现金投资。

第七十二条 对外投资收益率的要求应视不同情况而定。对普通对外投资和非控股形式的股权投资，应规定最低收益率，原则上每年分红率不低于当年资本市场平均净资产收益率。对于零净资产收购项目或被收购企业效益较差的公司战略投资项目，实现低成本扩张，并通过制订详细重整措施，促使其扭亏为盈。

第七十三条 投资项目确定，公司投资管理部门应会同有关部门进行严格的科学的可行性分析，按集团公司投资决策程序审批后执行。

第七十四条 公司对外投资方案实施后，投资部门应及时对投资进行跟踪监督，定期提供投资资金使用情况、投资收益预测与发展前景等分析材料。

第七十五条 公司投资管理部门负责审查被投资单位会计报表，及时收取投资收益。

第七十六条 对收益高的投资项目，投资管理部门应就扩大投资或及时获利了结作出分析，形成书面报告交集团公司管理层审批。

第七十七条 对外投资应实行跟踪及动态管理，一旦发现投资中出现问题，投资管理部门应及时提出处理意见，供公司管理高层决策。

第七章 对外经济担保内部稽核制度

第七十八条 对外经济担保内部稽核的目的是为了有效地控制或有负债的发生，减少公司财务风险。

第七十九条 集团公司除为互保企业及下属公司提供一定额度的贷款担保外，不得对其他企业提供担保。

第八十条 对互保企业的选择必须谨慎，互保企业必须具有与本公司同等的财务状况、经营成果和资信等级。

第八十一条 集团公司财务部门在全面了解财务状况和经营成果及资信情况的基础上，选择合适的互保企业，并经公司管理高层或董事会批准。

第八十二条 集团公司下属企业及互保企业的担保额度由需担保企业填写担保审批表，由集团公司资金结算剖负责人审核,并出具书面意见后,报集团公司财务负责人和公司分管领导审核后报董事会批准。

第八十三条 集团公司财务部门负责对为互保企业的担保进行跟踪，如发生意外情况，应及时报请集团公司管理高层，采取相应的措施。

第八十四条 由于对为互保企业的担保未能进行及时跟踪，而给公司造成损失的，根据责任大小及责任原因由资金结算部、财务负责人承担一定的责任，并列入绩效考核。

第八十五条 集团公司下属企业未经公司或其董事会批准不得为其他企业提供任何经济担保。根据需要，经公司或董事会批准，可以在当地选择一家与己具规模相当、财务状况良好的互保企业进行互保，互保额度必须报集团公司批准。未经批准，擅自对外提供经济担保，集团公司应追究经办人的一切相关责任。

第八十六条 集团公司下属企业因互保单位选择不当或为互保企业提供的担保未进行及时跟踪而造成损失的，应追究下属企业财务部门负责人及有关领导的责任，并列入年终考核。

第八十七条 集团公司各下属企业月末应编制对外担保情况表上报集团公司，并应附相关说明。

第八章 集团资金内部稽核制度

第八十八条 集团公司资金内部稽核的目的是合理调配使用集团公司资金，提高资金使用效率，减少或有效控制资金风险。

第八十九条 集团公司内部资金控制制度包括货款支付控制制度和借款控制制度。

第九十条 集团公司内部支付货款控制的目的是合理节约地使用资金，并对企业生产计划执行实施全面的监控。

第九十一条 生产部门因特殊原因(如季节性采购等)临时需要大量资金而不能解决时，报经集团公司财务部门审核、分管领导批准后由集团公司支付（按内部借款利率计算利息），从以后月份支付的货款中扣回。

第九十二条 集团公司内部货款支付由集团公司财务部、资金结算部负责人及部门负责人承担责任。

第九十三条 集团公司内部生产部门采购货物要根据生产预算编制采购计划，确定采购资金需用量。

第九十四条 采购部门根据采购计划采购，待货物入验收入库后，向财务部门提出付款申请，经财务负责人审核，企业主管领导批准后方可付款。

第九十五条 非特殊紧缺材料，未经财务负责人和分管领导批准不得予付货款。

第九十六条 对大宗招标材料采购，按招标价付款。实现招标采购和定点采购材料要求对方有一定数量铺底资金作为基数，基数以上部分据实支付。

第九十七条 考虑货币时间价值，生产部门采购材料与支付货款之间应有一定间隔期。

第九十八条 财务部应逐日编制“财务收支情况表”（含每日货币资金收入、支出及结余情况）交各集团公司财务部负责人和分管领导。

第九十九条 集团公司内部借款控制的目的是合理调度资金，降低财务费用，提高内部资金使用效率。

第一百条 集团公司根据实际情况赋予下属公司一定额度的贷款权，根据集团公司实际情况下达指定性贷款额度。

第一百零一条 集团公司本部及各借款企业应根据实际情况灵活安排负债结构，充分利用或争取有利条件，尽可能降低资金成本。除特殊情况，不得有高于当前利率借款，否则经办人

员及资金结算部负责人、财务负责人必须作出解释并承担相应的责任。

第一百零二条 集团公司本部及下属公司无权对外提供贷款，否则，要追究经办人员及有关负责人的责任。

第一百零三条 集团公司及有贷款权的下属公司应重视贷款的及时归还，非客观原因发生逾期而造成罚息或其他损失的，应追究直接责任人及有关负责人的责任。

第一百零四条 集团公司根据下属各公习资金余缺情况及实际需要，有权在公司成员公司之间进行调剂。

第一百零五条 为提高资金使用效率，公司对内部借款实现计息制度，除特殊情况，内部借款公司必须及时归还借款，并支付利息。

第九章 责任处罚

第一百零六条 研究开发过程由于责任事故或个人营私舞弊造成项目失败而给公司造成损失的，由相关人员及领导承担相应责任，列入绩效考核，并由公司领导作出处罚决定，触犯法律的，移送公安机关处理。

第一百零七条 在生产、采购过程以及技改过程中，违反资金支付规定而给企业造成损失的，由相关业务人员及财务部门负责人承担责任，列入绩效考核，并根据情节，由各公司领导作出处罚决定。

第一百零八条 在供产销过程中由于非客观原因造成原材料、半成品、产成品等存货盘亏、毁损而给公司造成损失的，由仓库保管人员及部门负责人承担责任，列入绩效考核，并根据情节由各企业领导作出处罚决定。

第一百零九条 对销售过程中不按规定回笼货款、挪用公款，由责任人员及其部门负责人承担责任，由各企业领导作出处罚决定，责任人员移送司法机关处理。

第一百一十条 资金结算部未对担保及时跟踪而给公司造成损失的，由经办人员及部门负责人承担责任，列入绩效考核，由各公司领导作出处罚决定，其中如果由于营私舞弊而给公司造成损失的，移送司法机关处理。

第一百一十二条 集团公司下属公司未按规定报批，擅自对外投资、对外捐赠而给企业造

成损失的，或违反集田公司规定给企业造成损失的，由下属公司领导承担责任，列入绩效考核，并由集团公司管理高层作出处罚决定。

第十章 附

则

第一百一十三条 本制度经集团公司董事会审议通过后，由总裁室颁布实施。

第一百一十四条 关于本制度所涉及内部稽核的具体实施细则应围绕本制度的精神，由公司管理当局逐项制定、发布、实施。

第一百一十五条 本制度从颁布之日起实施。第一百一十三条

集团——内部审计办法 篇5

一、业务约法

1、原则

(1)业务开展必须符合“城市配套服务商导向”；(2)项目有益于万科生态系统建设；(3)业务可复制，并具备形成规模的可能性；(4)坚持市场化竞争原则，不损害万科利益。

2、资源边界

(1)仅限于支持司领超过2年的内部员工创业；

(2)创业员工需辞职创业。参与经集团试错会批准创业项目的离职员工，可保留离职前的EP积分。两年内创业员工可选择回归万科。

(3)内部创业不使用万科品牌；

(4)在市场化原则的前提下，对创业团队给予一定的资源支持和倾斜。

3、投资标准

(1)单项目万科出资额不超过3000万，万科累计出资额不超过3亿元；

(2)原则上创业员工出资额不应低于万科出资额；(3)万科可能通过股权、债权、可转债等形式出资。(4)轻资产、服务类、技术类业务优先。

二、管控流程

集团质量标兵评选办法 篇6

为了引导各部门采用先进的质量管理方法，鼓励工作质量和生产质量达到最优的员工，树立质量学习标杆，带动全体员工提高质量意识，使零缺陷理念深入人心，全面提升公司产品质量，公司决定从2012年4月份起，开展每月一期的质量标兵评选活动。

实施办法

一．成立质量标兵评选委员会：

负责公司质量标兵的评选工作，主要成员为各部门主管，组长由王总担任。

二．具体评选办法：

1．采用个人自荐和部门推荐两种方式

A、个人自荐由自己写好自荐信，把自己的成绩写出来，然后交给部门主管，部门主管根据本部门的实际情况，决定是否举荐该员工。

B、部门推荐各主管根据本部门实际情况，举荐1-2名优秀质量标兵，并把推荐表提交评选委员会组长。部门主管要对举荐的优秀质量标兵的成绩进行统计。在评选时，先把该员工的成绩向评选委员会汇报。

2．对于提交上来的优秀质量标兵，由评选委员会成员根据该标兵的成绩和评选标准分别进行打分，最高分为95分，最低分为70分。评选时，评选委员会成员应本着公平、公正的立场上给评分员工一个合理的评分，不得凭着个人主观好恶乱评分。严格按照相关的评选标准进行评分后，去掉一个最高分，去掉一个最低分，再除以平均数，就是该员工的实际得分。得分最高的前6名由评选组长公布分数，当选为当期的质量标兵。

三．质量标兵的评选标准：

1．生产部质量标兵的评选标准：

A、及时完成上级交待的任务，服从安排。权重：30分

B、生产一次交检合格率权重：20分

C、生产不合格品率权重：10分

D、工艺或生产上的改进和意见权重：10分

E、对质量的理解权重：10分

F、个人素养权重：10分

G、遵守公司的制度权重：10分

合计：100分

2．品质部质量标兵的评选标准：

A、及时完成上级交待的任务，服从安排。权重：30分

B、检验准确率（体系资料的正确率）权重：30分

C、专业知识权重：10分

D、质量手法的运用权重：10分

E、个人素养权重：10分

F、遵守公司的制度权重：10分合计：100分

3．工程人员质量标兵的评选标准：

A、及时完成上级交待的任务，服从安排。权重：30分

B、调色准确率权重：30分

C、色彩专业知识权重：10分

D、跟客户和各部门沟通配合程度权重：10分

E、个人素养权重：10分

F、遵守公司的制度权重：10分

合计：100分

4．市场部/商务部质量标兵的评选标准：

A、销售业绩权重：30分

B、开发新客户进度权重：20分

C、老客户维护率权重：10分

D、客户流失率权重：10分

E、营销知识权重：10分

F、个人素养权重：10分

G、遵守公司的制度权重：10分合计：100分

5．行政部质量标兵的评选标准：

A、及时完成上级交待的任务，服从安排。权重：30分

B、工作态度、责任心。权重：20分

C、和其他部门的配合度权重：20分

D、工作上差错率权重：10分

E、个人素养权重：10分

F、遵守公司的制度权重：10分

合计：100分

6．财务部质量标兵的评选标准：

A、财务数据的准确率权重：30分

B、财务数据录入及时性权重：20分

C、财务数据差错率权重：20分

D、财务专业知识权重：10分

E、个人素养权重：10分

F、遵守公司的制度权重：10分

合计：100分

7．资材部质量标兵的评选标准：

A、及时完成上级交待的任务，服从安排。权重：30分

B、出入库数据准确率权重；30分

C、物料资源系统的及时性，正确率权重；10分

D、专业知识权重；10分

E、出货正确率、准确率权重；10分

F、个人素养权重：10分

G、遵守公司的制度权重：10分

四．评比表彰办法：

集团——内部审计办法 篇7

建筑工程施工任务, 由“上级分配”改为“招标投标”, 是我国20世纪80年代初期的一项重要改革。它将多年来“工期马拉松、造价无底洞”的被动状况一举改观。笔者有幸直接参与了当时的调研工作和文件起草, 对最初思路和办法的形成是了解的。

但工程招标在全国推行十多年后, 社会舆论对其批评意见也很尖锐:一是腐败严重, 二是工程质量差。

调研发现, 几乎所有的问题案例, 主要是人为作弊, 明招暗定、索要回扣。有鉴于此, 有关的改进思路着眼于思想教育或加强监督, 包括重点项目指定稽查特派员、一般项目加强纪检等。这些改进虽有效果但不解决根本, 无非是把过去对建设单位的“觉悟依赖”, 转移到稽查特派员等人身上。

1999年, 笔者和时任全国政协委员、中建总公司科技部负责人陈祥福先生承接了《工程建设施工招标投标中的问题与解决办法》课题。经深入研究后认为, 既有工程招标在规章上的诸多纰漏, 是腐败难除的深层原因;改进的思路应着眼于完善操作程序。

例如, 工程招标都要事先制定一个秘不示人的“标底”, 所投标书接近标底才能入围。而最醒目的腐败, 就是知情人事先泄露标底, 本应十分严肃的招标就此变味。

再如, 入围的“标书”一般有若干份, 谁是最后的中标人还要评委打分。为杜绝“评委”有意偏袒某一方从中牟利, 采用“随机抽样”挑选评委。

经研究发现原有的思路纰漏明显。

首先, 制定“标底”本身, 既不合理也不必要。一是如何保证“标底”正确无误?熟悉工程预算的人都知道, 一项大的工程, 其造价, 包括计算过程和套用定额涉及万千因素, 很难完全规范。二是逻辑上也不存在所谓“合理标底”。在新材料、新技术、新工艺、新管理层出不穷的当今时代, “没有最好, 只有更好”。建设单位即使制定出“标底”, 也可能是一个循规蹈矩、思想保守的产物。三是制定标底在组织工作上很难做到严格保密, 除非相关人员都有“崇高觉悟”。

其次, 评委“打分”缺乏基础。一是即便随机挑选, 也杜绝不了评委同某些投标者之间存在特殊关系。二是虽有“用科学的方法评标”的规定, 却并不进一步指出怎样才算“科学”。如此, “打分”又怎能不被各种主观因素所左右?

既然“合理”难求, 投标最有效的办法就是事先“摸底”并与评委“交友”。当被迫不择手段, 不惜代价地求得中标后, 又不得不在工程建设中偷工减料以弥补损失。最终表现为腐败严重和工程质量差。

为解决以上问题, 课题组提出了新的解题思路, 包括取消“标底”, 不要评委打分等。对评标, 采用“信任推定程序”。它借鉴了司法实践中的“无罪推定”和专利制度中的“反向推定”, 优点明显, 最大限度地减少了审核者个人主观因素的作用。

有了“信任推定”程序, 建设单位愿意有一个“标底”也是自行掌握的“参考”, 将之事先公开也无妨。

当然不仅这些, 新的思路形成了一整套的巧妙做法, 不仅弥补了原有规定的不足, 而且操作更加简便易行。特别是, 它所设计的招标、投标和评标“三大职能分设”, 从机制上把“觉悟依赖”降低到最低程度。

二、《公平竞赛办法》的内容和操作要点

基于新思路设计出的《公平竞赛办法》, 不仅适用于工程招标, 而且上升为“广义企业”的一种管理办法。其基本内容可概括为“二、一、三、五”, 可用人们熟知的体育竞赛, 来对此作一简单的类比说明:

两个基础概念:效益标准、效益指标。体育竞赛有竞赛项目、竞赛成绩, 二者既有联系又有区别。把“竞赛项目”在概念上推广, 称之为“效益标准”;把“竞赛成绩”在概念上推广, 称之为“效益指标”。

一项审核程序:信任推定。为防止弄虚作假所设计的一个公正有效的审核程序。

三大职能分设结构:调节、执行、监督。体育竞赛中有教练员、运动员、裁判员, 将之推广而为调节、执行、监督。三者相互配合, 缺一不可。一个直接推论是:三大职能中的任何参与者不能兼职。而现实企业管理中, 虽有董事会、理事会、监事会三大职能部门, 但相互兼职的现象普遍存在。这就有所失误。

五条基本原则:竞赛时场地视为共有、竞赛名次靠前者多分奖金、大型赛事计划管理、能者优先上场、复杂赛事分级进行。这些内容意义自明, 不作赘述。

《公平竞赛办法》用于企业管理这样安排:企业董事会 (或管委会) 履行“调节”职能, 根据经营环境和本企业具体状况提出阶段性的效益标准, 并以此招标选贤。凡有志任经理者, 以自己所提效益指标竞取经理职位;董事会按照信任推定法程序, 在若干竞取人中以总分最高确定优胜者。优胜者则以得中的效益指标为主体内容立下“任期目标责任状”, 受命为经理, 组织一班人履行“执行”职能。监事会 (或相应机构) 履行“监督”职能, 对管委会与经理 (班子) 的工作加以记录, 对生产过程和生产成果的主要数据加以统计, 年终计奖算罚。若在效益标准和效益指标的解释上有争议, 裁决权在监事会。

经理任命后, 围绕“任期目标责任状”开展工作。经理任职由竞标决定。董事会和监事会成员可长期任职, 不与经理换届相联系。这就象运动员不断换届而教练员相对稳定的道理一样。由竞标产生的经理不能不是“拼命三郎”;而由稳定的董事会提出的效益标准, 会从根本上制约经理的短期行为, 起到长远的稳定作用。

粗略看, 《公平竞赛办法》的规定与现有的企业管理办法似乎差异不大, 但其巧妙的细节规定, 使之运转起来在机制上大不相同。一个在实质和机制上有了很大不同, 而在形式上似乎变化不大的方案, 应当看作是创新性和稳定性的一种很好结合。

《公平竞赛办法》的适用范围很宽。只要规模不是太小, 企业、事业、机关团体和政府管理部门都可以应用。特别是, 自古以来没有解决好的吏治与腐败, 可能就此得以有效解决。

《公平竞赛办法》又好比一辆汽车, 无论原理多复杂, 但操作相当简单。经过短期培训, 只要有中等以上文化程度, 就能掌握和运用这个办法。因此也很适合向广大的农村地区推广。此外, 作为试点无须大规模联动, 可以局部展开且容易复制。

正因为它有如此优点, 2003年9月份发表于《科学决策》杂志时就大胆预期:用于企业管理, 有望凸显“成本减一半, 效益翻一番”的喜人功效。

三、《公平竞赛办法》的宣传试点情况

《公平竞赛办法》作为论文发表, 理论界少有反响。还有人置疑“二、一、三、五”充其量四句话不足百字, 如何就能把几乎无限复杂的管理工作搞好。对此, 笔者也一直感到缺乏好的讲述形式。在此打个比方, 你想要一幅画, 我所给出的不是一幅直接的画作, 而是一组计算机程序。单看每一语句好像都平淡无奇, 与图画更是相去甚远。但特定的几个语句组合, 输入计算机则得到手工难以企及的美丽画卷。

对此表示热情肯定的, 是著名经济学家吴易风和国家高层次政策研究专家李君如。吴老师亲自撰文:希望有远见卓识的企业、事业领导人能够给予试点的机会。李先生高度评价:这个办法可以是落实科学发展观的功能性设计, 在试点中完善。

2009年金秋季节, 《公平竞赛办法》被推荐给延边耀天燃气集团。该集团是吉林省科学发展观试点单位。董事长张岗, 一个昔日的地质勘探队长和今日的省级劳动模范, 在管理工作中切身体会到搞好一个企业, 管好人, 管出公平与效率, 需要有一套新办法。“管理创新, 慧眼识金”, 集团董事会迅即成立“实践科学发展观、落实公平竞赛办法领导小组”。张岗亲任组长, 安排笔者任副组长兼“试点办”主任。

2009年12月初, “试点办”进入日常工作。首先在为期四天的高管培训班上作原理性介绍。一次次热烈的掌声, 一双双全神贯注的眼睛, 表明《公平竞赛办法》得到大家出自内心的赞赏。耀天集团开展2009年十件大事评选活动, “公平竞赛办法引起热烈共鸣”自发入选。它说明企业本来就渴望的这样的“办法”, 像一粒良种撒在沃土里, 肯定能开花结果。

一个月的调研之后, 结合该企业实际, 形成《延边耀天燃气集团公平竞赛办法暂行方案》。2010年春节前集团总部发出文件:实行《公平竞赛办法》是关于2010年管理创新工作的重大举措, 也是实践科学发展观, 管理模式走向新阶段的主要标志。现在, 决心已经下定, 态势已经形成。集团总部要求全体员工踊跃参赛, 力争实现“成本减一半, 效益翻一番”的预期目标。

2010年春节后, 耀天集团对其子公司之一的汪清公司“一把手”职务由谁来任职先行试用公平竞赛。全集团14位选手自愿走上讲台, 竞赛效果之好超过预期。汪清县是全国贫困县, 使用燃气对当地居民是个新事物。汪清公司2008年成立以来发展艰难, 所安装的燃气用户总共不到700户。了解内情的高管对汪清公司2010年的工作目标, 乐观估计是新装用户800户。悲观估计则是“经理还能干多久?”

在公平竞赛中, 14位选手各显其能。成绩名列三甲的都来自汪清公司, 说明竞赛是合理的。因为本公司的人理应更有优势, 竞赛金牌获得者还是原任经理。虽说还是同一个人, 但精神面貌截然不同, 他扬眉吐气、满怀信心地当场签订了任期目标责任状。自报指标为新装用户1530户。不但直接指标超过“效益翻番”预期, 而且促使许多人暗下决心, 为下一次竞赛摩拳擦掌。

四、见证与小结

董事长张岗的总结发言, 是对这次竞赛情况的直接见证, 摘要如下:

“今天, 我和集团领导班子全体成员, 怀着特别的期待, 甚至多少有些担忧的心情来参加这个竞赛大会。因为这样的竞赛在全国都没有先例, 心里没底。

常言说‘百闻不如一见’。竞赛的现场情况如此热烈而有序, 我心里踏实了。为了耀天的事业, 多少个日夜我都没有真正身心放松过。今天大胆放手进行公平竞赛, 看到这么多优秀的人才就在我们公司, 这么多好的主意象泉水一样喷涌而出, 这么明显的凝聚力骤然展现, 让我喜出望外。

现在我宣布, 此次公平竞赛既是试点, 也是开头。紧接着我们就要把‘试行’改‘实行’, 推向全集团。包括我本人兼任的集团公司总经理职务, 也要拿出来竞赛。

关于《公平竞赛办法》, 我是越想越觉得有道理。进化论讲‘物竞天择, 适者生存’。人与人之间的竞争也同样无可避免。与其用各种扭曲的形式暗中角力, 不如光明磊落地公平竞赛, 让负面的暗能量变为正面的积极效应。我想这也是公平竞赛办法的灵魂所在。

这个办法的设计的确非常巧妙, 应当能很好地弥补和完善以往竞聘上岗在操作上的种种漏洞和缺陷。

第一, 它把不同单位之间的竞赛转化为以同一个单位为擂台的自我竞赛。从根本上解决了所谓竞争条件不一致的问题。

第二, 它不考口才不考文采, 竞赛内容直指工作本身。它不限年龄、不卡学历, 彰显竞赛面前人人平等。它没有标底, 无须保密, 操作起来简单易行。它不怕围标, 不要 (评委) 打分, 从头到尾严丝合缝。一句话, 没有人怀疑竞赛过程的公正公平和结果的合情合理。

第三, 有了公平合理的竞赛, 相当于产生了一种共同认可的标准。无论功臣、能臣还是干臣, 最终都由所作贡献的序列所定位。从而彻底解决分配难题。

封面人物简介:

张敢明, 研究员, 1953年生, 中共党员, 现任中国改革开放论坛理事兼经济与社会研究中心副主任。15岁初中毕业插队当农民, 期间当过翻砂工和县镇小教, 对社会基层的酸甜苦辣有直接体验;21岁由农民推荐读“工农兵大学”, 毕业任某国企技术员。1978年自学考取自然辩证法专业研究生, 又被分配学习经济学。他热爱学习, 勤于钻研, 大学和研究生阶段, 在建工技术、哲学和数学方面均有所创见。1981年师从著名经济学家茅于轼, 提出积累率控制模型, 引起国际反响, 成果被收录在高校经济控制论多种教材中。1982年随同中央书记处农村政策研究室领导在凤阳县调研, 首次提出领导职务竞争上岗设想。1984年参与建筑业改革工作, 参与起草有关部委建设工程招标投标暂行规定。

1988年, 张敢明被选任国家体改委高级经济师, 在中南海近距离为国家领导人作政策调研工作。在此前后对国家政策多次提出建议, 被采纳后实施效果良好。他善于透过现象看本质, 窥见到所有重大政策难题, 最终都与既有经济理论框架存在缺陷有关, 从此沉下心来研究基本理论问题。崇尚理想社会的价值取向、自学形成的哲学功底、爱好数学的逻辑训练, 加上中国政治活动和经济体制在变革中提供的切身感受, 综合酿造, 历经数年, 一种左右逢源、首尾一贯的经济管理思路在他脑海里诞生。主体内容为“三不依赖”的经济学框架并首创管理工作的《公平竞赛办法》。晨曦中他不无感慨“多年求索创新忙, 此间辛苦不寻常”。

1999年, 张敢明在《青年思想家》杂志发表《试论既有实践中社会主义经济始兴后衰的基本原因》, 与众不同地指出这是由于“测量基础的变异”。中国社会科学院一位副院长写信称赞:“马克思主义经济学的一家之说。”由此扩展而成的《跨越陷阱之路》, 出版后成为畅销书, 并荣获北方19省市区哲学社会科学优秀奖。总编评价“从维护社会主义基本制度出发, 指出了体制运作过程中的深层次问题, 建设性地提出了应对的策略和解决问题的思路, 这是十分可贵的, 具有思想上和学术上的独创精神。”

社会主义与市场经济如何结合被公认为“历史性理论难题”。张敢明所写《历史性难题与理论创新》所示解题思路, 在一些党政机关和学术机构演讲反响热烈。以同一观点为基调在北京广播电视大学开设的《经济学方法论》课程, 迄今为止10名教师讲授, 2万名本科生选修, 盛况空前。

能促进生产发展的经济观点才更有说服力。《公平竞赛办法》用于企业管理, 理论预期“成本减一半, 效益翻一番”。著名马克思主义经济学家吴易风先生2008年撰文说:“这是一种尚未见过的、然而是基于科学方法论视角的新观点。我没有看出其间有明显的悖理之处。一种涉足大事的、未被证伪的新观点, 理应给予关注……公平竞赛办法用起来成效如何将会成为所述基本观点的判决性实验……希望有远见卓识的企业、事业领导人能够给予试点的机会。”

2009年元月, 《公平竞赛办法》得到国家高层次政策研究专家李君如先生批示肯定, 被认为落实科学发展观的“功能性设计”。2010年春节后, 该办法在吉林省科学发展观试点单位、延边耀天燃气集团走向实施。“一次随机抽样”意义上的“实验”, 效果超出预期。

张敢明不无幽默地说“人的主张要敢于面向光明!”强调自己的观点来自实践的呼唤, 认为中国30年计划经济、30年市场经济的现实, 为建立新的经济学提供了最为厚重的土壤。“感悟哲学在先秦, 修行诗词在唐宋, 而研究经济, 就在改革开放的当代中国, 与之同呼吸共命运。”

去年秋天, 我听到《公平竞赛办法》时, 虽然为‘公平竞赛’这几个字所吸引, 但说‘成本减一半, 效益翻一番’, 还觉得是个广告用语。今天, 竞赛现场的事实说明, 它的直接效益超过宣示, 竞赛带来的热流涌动, 预示着间接效益更大。面对一片阳光、迎来春天的气氛, 我想用宋朝陆游的两句诗, 作为学习体会交给我们的老师:纸上得来终觉浅, 绝知此事要躬行!我相信, 耀天从现在起又开始了新的征程, 在实行《公平竞赛办法》后, 全集团能够展现出体育竞赛一般的红火局面。”

竞赛大会后的第三天, 耀天集团撤销原为临时机构的“试点办”, 增设位居总部各机构之首的“企管办”, 首要任务是进一步推行公平竞赛办法, 搞好全集团管理规章制度的制定和完善工作。竞赛后的一个多月来, 汪清公司新任班子的工作热情比以往明显提高。集团员工的日常活动和言语中, “公平竞赛”几个字时不时地就吐了出来, 说明它对积极向上的精神状态有着催化作用。

耀天集团是一个迅速发展的民营企业, 资金精打细算, 工作繁忙紧张, 表面上没有多少再提高效率的余地。但即使这样, 《公平竞赛办法》仍然首试告捷, 在“一次随机抽样”的意义上, 理论预期得到实践验证。而《公平竞赛办法》的设计初衷, 本来是针对国有大中型企业的。相信用于更适合的地方, 企业效益和社会效益会更大。

论企业集团内部审计制度的构建 篇8

关键词：企业集团 审计制度 构建问题

中图分类号：F239.45 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2014）11（c）-0123-00

1 企业集团内部审计的重要性

企业的内部审计工作是综合性、的全面性的，作用范围比较广，不是企业各部门审计工作的单纯相加，而且在整体的高度上来把握全局的审计情况，有利于推动企业的科学进步，防止企业内部危机的出现。通过系统的掌握企业内部审计的工作内容，明确具有创新性的审计观念，保障内部审计的独立性和原创性等方法，推动企业内部审计工作的进行，进一步证明内部审计的实践意义。

2 我国企业集团内部审计存在的问题

2.1 内部审计范围狭窄形式单一

由于我国内部审计受外部环境和自身发展的程度制约，多数企业内部审计内容仍然侧重于传统的财务审计，并且多数以事后审计为主。对企业进行管理审计和效益审计还不够深入，更缺乏对企业风险管理方面的审计。而且内部审计形式比较单一，一般是事后的监督检查，事中的监督调控比较薄弱，不重视事前的预防和预警。

2.2 内部审计机构缺乏独立性

就当下的发展形势而言，大部分公司的内部审计并不是独立存在的，一般会附属于另一个部门，由公司的会计完成相关工作，很少有一些公司的审计部门是建立在审计委员会之下的。这种情况就会造成审计结果的客观性降低，审计结果不科学，因为附属于其他部门的审计机构通常会受到各种方面的影响，从而失去其原先的作用力。

2.3 内部审计的审计方法落后

我国很多企业的内部审计还处于制度基础审计阶段，毫无风险意识，这根本不能适应经济发展对审计的要求。当前国际上审计方法已逐步转变，以量化的风险水平为重点，在确定风险水平的基础上，决定实质性测试的程度和范围，最显著特点是把审计力量用在高风险领域，力求提高审计效率。

2.4 内部审计人员素质不高，技术手段落后

目前我国的审计人员并没有掌握比较系统的知识，真正意义上同时具有会计、审计等专业素养的员工较少，缺乏现代内部审计工作所要求的公司治理、风险管理、内部控制自我评估、信息技术、管理沟通等所具有的胜任能力。在实施审计的过程中，手段不高，靠一只笔、一个计算器和几张纸进行工作，很少使用高效率的现代电子计算机开展工作。

3 我国企业集团内部审计发展对策

建立健全企业内部的审计结构，这是一个循序渐进的过程，这是一个长远的发展方向，需要在具体操作中不断试用和完善。

3.1 企业内部审计目标的扩大

明确公司的未来发展方向，将审计工作的重点转移到提高经济效益上来，转变内部审计的职能，由单一性走向多元化，传统意义上的审计工作已经不能适应时代发展要求。内部审计的主要目标是提高经营管理水平，增加经济效益。所以，审计的重点落在了内控制度和收益方面，这样就能客观准确的概括企业当下的运转情况，从而制定出具有针对性的策略，怎样进一步保证生产、经营等过程的质量，是审计机构需要考虑的问题。所以，审计工作要具有系统性，从各个时间点来把握审计工作的进行。

3.2 推动内部审计职业化

第一，重新确立审计机构在公司中所处的地位。要想充分发挥内部审计的效用，就必须要设计相应的内部审计机构，并且这一机构要保持自身的独立性和严肃性，不与其他的责任部门相交叉，对审计委员会负责。选拔专业的审计人才，负责审计工作，保证其工作的严肃性，不与其他工作相混合，从而保证审计者不直接承担经营管理责任。在员工地方上，要尽量提高审计者的员工地位，因为地位越高的员工，他的威信度越高。针对审计者的选取方面，还要考虑到该审计者的重点工作内容，防止出现多种工作内容并存的状况，要保持其工作内容的独立性，这样才能够保证审计者的工作质量。

第二，要重新规划内部企业的各个部门，主要责任人应该将内部审计作为一项非常重要的的任务来处理，从而确保内部审计工作的独立性和严肃性。内部审计部门审计结果的质量与审计部门的独立性和严肃性等有着十分紧密的联系。严肃性体现在审计机构附属于比较权威的部门，独立性体现为工作内容的利益相关的独立性。但是，实际工作中很难两者同时兼顾。

3.3 增强内部审计的独立性

企业集团通过一系列的委托—代理关系联系起来，股东作为委托人将财产交由董事会代理，董事会将拥有的法人财产权委托经理层进行经营管理，在此基础上建立了比较系统的纵向管理的多等级公司结构。采用多等级人员共同监管的模式，资源控制权与使用权相互独立，假如需要有利用两种权力的情况下，同一等级的管理者不能实现这一要求，因此在很大程度上会阻碍工作的下一步进行，而且企业自身的监督体系需要加以完善，否则将会导致其作用力降低。在股东会、董事会之下还需要成立监事会、委员会以及内部审计机构，保持这三者之间的等级联系，从而构建一套完整的体系。

3.4 提高内部审计人员的素质

要丰富内部审计成员的专业素养，积极选拔具有经济学和管理学知识的工作人员，主要包括有内部控制人员、风险监测人员、公司治理人员和信息技术人员等，从而确保内部审计人员的专业素养，并且实现各专业间的平衡。除此之外，内部审计人员还应该掌握好相关的业务知识，除了必须掌握的财务和审计等内容，还要在一定程度上了解管理、金融、统计、计算机等方面的资料，这些在平时的工作中都会很频繁的应用，只有了解了这些知识才能适应新形势下的发展要求；内部审计人员还要定期参加员工培训，提升自己的专业水平；除了要掌握以上的各种知识，审计人员还应该处理好同其他工作人员的关系，保持机构内部的和谐，从而保证审计机构的良好运转。

3.5 完善企业集团内部审计制度

建立集团内部审计部门。将管辖范围内的审计部门从原单位中分离出来，交由审计中心监管，各级审计机构的管理人员由总部统一规定，这种模式具有较强的控制力。审计部门采用任务与规划相一致的原则，并且定期进行业绩核查，建立系统的审计工作层级负责体系，保证审计部门同董事会以及监事会等管理部门的关系，从而确保各部门之间的信息交流，推动总体审计机构的发展。

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