打造企业核心竞争力

打造企业核心竞争力（精选12篇）

打造企业核心竞争力 篇1

企业能够比竞争对手更好地使用生产要素完成某项工作时, 企业就拥有了一定的竞争优势, 就拥有一定的竞争力。企业竞争力的实质就是企业有效使用生产要素的能力。竞争力的形式极其多样, 如由掌握某种重要技术专利而具有的技术方面的竞争力, 由出色的市场营销经验和高效的市场分销网络形成的市场营销方面的竞争力, 等等。不是每种竞争力都同样重要, 企业竞争力中那些最基本的, 能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力, 就是企业的核心竞争力。

一、核心竞争力的涵义及意义

1. 核心竞争力的涵义。

核心竞争力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合, 它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平、具有明显优势的能力。它是企业在生产经营、新产品研发、售后服务等一系列营销过程和各种决策中形成的, 具有自己独特优势的技术、文化或机制所决定的巨大的资本能量和经营实力。核心竞争力是企业获得长期稳定的竞争优势的基础。核心竞争力主要包括核心技术能力、组织协调能力、对外影响能力和应变能力, 其本质内涵是让消费者得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务和文化。其中创新是核心竞争力的灵魂, 主导产品 (服务) 是核心竞争力的精髓。

2. 核心竞争力对企业的意义。

拥有强大的核心竞争力, 意味着企业在参与依赖核心竞争力的最佳产品市场上拥有了选择权。如果公司没有取得核心竞争力方面的领先地位, 被拒之门外的就不仅仅是一种产品市场, 而是会失去一系列市场和商机。

强大的核心竞争力对一个寻求长远发展的企业来说, 具有不同寻常的战略意义。首先, 它超越了具体的产品和服务, 以及企业内部所有的业务单元, 将企业之间的竞争直接升华为企业整体实力之间的对抗, 所以核心竞争力的“寿命”比任何产品和服务都长, 能更准确地反映企业长远发展的客观需要。其次, 核心竞争力可以增强企业在相关产品市场上的竞争地位, 其意义远远超过单一产品市场上的胜败, 对企业的发展具有更为深远的意义。第三, 企业核心竞争力的建设, 更多地是依靠经验和知识的积累, 而不是某项重大发明导致的重大跃进。因此, 很难“压缩”或“突击”, 即使产品周期越来越短, 核心竞争力的建设仍需要数年甚至更长的时间。这一方面使竞争对手难以模仿, 因而具有较强的持久性和进入壁垒。

二、企业核心竞争力的来源

由于核心竞争力是难以触知的、暗含的企业竞争力因素的复杂集合, 因此, 要真正做到理性地开发核心竞争力, 就必须注意到竞争力因素的复杂构造关系。

以下是企业核心竞争力来源的几个方面。

1. 核心技术。

核心技术包括虽然公开但受法律保护的专利技术以及一系列技术秘密。拥有自己的核心技术是企业获得核心竞争力的必要条件。关键是拥有持久保持和获得核心技术的能力。

2. 企业的人力资本。

在知识与资本日益对等甚至是知识雇佣资本的时代, 人力资本对企业竞争力的作用已毋庸置疑。问题是对于企业的所有者来说, 进行怎样的机制设计将人力资本与企业有机地结合在一起。

3. 营销技术。

营销技术即企业通过高效的产品、价格、促销和营销渠道整合向顾客提供满足其个性化需求的商品和劳务。营销技术既取决于企业人力资本和经验的积累, 技术手段和营销信息系统的应用也起到基础性作用。在网络经济条件下, 积极发展以电子商务为核心技术的网络营销技术和实现营销技术的标准化, 有利于企业在更大的范围拓展销售空间。

4. 营销网络。

营销网络是通过一定的管理技术将配送中心、营销网点、信息体系和信息系统等联系在一起, 形成覆盖较大区域市场的营销网络。从企业竞争力的角度分析, 企业一旦在消费者中形成了营销网络, 将成为后来者进入该市场的壁垒, 从而在相当长的时期内获得超额利润;而后来者只有花费大量的投入与先入企业进行广告和销售网的争夺战, 才有可能在市场上获得一席之地。

5. 管理能力。

管理能力是企业竞争力的核心内容, 包括企业获得信息能力、推理能力、决策能力和迅速执行决策的能力, 也可以理解为狭义的“企业核心能力”。在一定意义上, 企业的管理能力取决于企业是否拥有一支具有特殊组织才能和企业家才能的经理队伍。

6. 研究开发能力。

原创性研究开发能力是企业竞争力的重要组成部分。研究开发能力可由企业研究人员的数量和素质、研发投入经费总额及研发经费占企业销售收入的比例等指标来表示。研究开发能力是企业获得持久制造技术或专利技术从而获得长期利润的源泉。

7. 企业文化。

企业文化实际上是企业经营理念及其具体体现的集合。从概念上看, 企业文化非常简单, 而通常的难度在于找到适合企业特色的文化理念和具体落实。良好的企业文化是企业整合更大范围资源、迅速提高市场份额的重要利器。

8. 企业声誉。

在产品市场上, 声誉是卖者对买者作出的不卖假冒伪劣产品的承诺;在资本市场上, 声誉是企业家、经营者对投资者 (股东、债权人) 作出的不滥用资金的承诺。这种承诺通常不具有法律上的可执行性, 但如果卖者、企业家不履行这种承诺, 就要失去买者的光顾和投资者的青睐。从这个意义上说, 我们不应该把声誉理解成一个道德问题, 而应该把它理解为一种制度。

三、打造企业核心竞争力的途径

企业核心竞争力是企业的生命线, 是企业运行、发展的动力源。但到目前为止, 中国企业在国际上的竞争力仍处在比较落后的水平上。中国现在已成为世贸成员, 面对入世的挑战, 面对更激烈的市场竞争, 打造核心竞争力是中国企业特别是大型工业企业的必然选择。企业怎样构建自己的核心竞争力呢?我国企业可从内外两条途径来打造自己的核心竞争力。

1. 企业打造核心竞争力的内部途径。

首先, 企业从高层管理者到基层的每一个员工, 都应该认知企业核心竞争力战略在市场竞争特别是国际竞争中的作用, 重视和关心企业核心竞争力的培养。其次, 要集中公司资源从事某一领域的专业化经营, 在这一过程中逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异。在发展自己与他人上述诸多方面的差异中, 就可能逐步形成自己独特的可以提高消费者特殊效用的技术、方式、方法等, 而这些有可能构成今后公司核心竞争力的重要要素。第三, 加强技术创新。这是打造企业核心竞争力的关键。现代企业制度体现的是企业资源配置的高效性, 而这种高效率能否充分发挥, 主要依靠核心技术和技术创新。一个企业要形成和提高自己的核心竞争力, 必须有自己的核心技术, 可以说核心技术是核心竞争力的核心。第四, 塑造独特的企业文化。企业文化是形成企业核心竞争力的深层次因素。有了全体员工共同认同的价值观, 这个价值观无形中就形成了对员工的激励, 使他们为此而奋斗, 形成独特的核心竞争力。

2. 企业打造核心竞争力的外部途径。

首先, 可通过知识联盟获得企业核心竞争力。知识联盟有助于一个公司学习另一个公司的专业能力, 有助于两个公司的专业能力优势互补, 创造新的交叉知识。其次, 可通过企业兼并获得核心竞争力。企业兼并是企业迅速扩大规模, 快速进入其他竞争领域的一种有效途径。通过兼并, 企业可以重新整合自己的内部资源, 构造新的企业经营格局, 调整产业结构与产品结构, 构建新的企业经营机制, 从而达到优化资源配置, 提高市场竞争力的目的。第三, 努力培育更多的更忠诚的稳定顾客群。顾客群越多, 顾客的忠诚度越高, 企业核心竞争力就越强大, 就越能经久不衰。从产品、价格、渠道、促销到公关宣传等营销的各个方面着手, 努力培育自己的顾客群, 以增强自己的核心竞争力。

打造企业核心竞争力 篇2

当代企业发展的实践证明，优秀的企业文化能够给企业带来有形的和无形的、经济的和社会的双重效益，为注入生命活力和持久发展力。

企业文化作为一种现代科学管理理论，是社会文化与组织管理实践相融合的产物。目前，国内外对企业文化的定义有多种阐述，但其基本含义是趋同的，即企业文化是在一定的社会经济条件下，企业通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和，是一个企业或一个组织在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式。发达国家的先进经验表明和现代企业的发展证明，优秀的企业文化是企业自身发展的基石，是企业增强市场竞争力，提高国际竞争力的有力保障。纵观世界成功的企业，如美国通用电气公司、日本松下电器公司等，其昌盛不衰的原因主要有三个，即精良的产品、精明的销售和精当的文化，而精良的产品、精明的销售往往产生于精当的文化。我国的一些大型国有企业也在打造着自身的企业文化，不断跻身世界经济发展的大舞台。为回应经济全球化挑战、知识经济时代来临和可持续发展的需求，国内的一大批优秀企业，把企业文化建设作为建立可持续发展的要求，把企业文化建设作为建立现代企业制度的重要内容，作为营造企业竞争优势的有力手段，作为现代企业生存与发展的基础工程来抓，进行了积极探索，取得了显著成效，在实践中进一步印证了企业文化对企业发展的作用。因此，企业必须高度重视并认真规划实施企业文化战略，对企业持续健康发展将起到不可估量的作用。

第一、注重发挥企业文化的五大功能。企业文化的五大功能：一是导向功能，即最大限度地统一员工意志，把企业员工引导到确定的目标上来；二是约束功能，即最大限度地规范员工行为，用成文的或约定俗成的制度规范员工的思想行为进行有效约束；三是凝聚功能，即最大限度地凝聚员工力量，用共同的价值观和共同的信念使整个企业上下团结；四是融合功能，即最大限度地同化员工，通过潜移默化，使每个员工自然的整合到企业群众中去；五是辐射功能，即企业文化不但对本企业，而还会对社会产生一定的影响。只有在企业中抓好以上五个方面的工作才能提高企业管理人员的经营管理水平，增强企业员工的凝聚力和向心力，全力投入到发展企业的生产力的建设中，逐步增强企业产品的竞争力，提高企业的整体实力。

第二、要注重企业文化建设的渐进性。企业文化不是一次性产品，它是企业的一种无形的财富，它要随着企业的发展而作出及时的调整，随着社会的发展而不断进步，这样才能对企业的长期发展产生积极有效的促进作用。联想集团在刚起步时，对本企业文化的概括是“要把5%的可能变成100%的现实”，表现出在生存压力面前的创业决心。在企业发展到一定时期，一切“为着目标转”转变为“为着规则转”，企业文化变为向规则要“精准和效率”。当公司发展的越来越大，部门也越来越多的时候，开始奉行“小公司做事，大公司做人”的理念，强调“团队意识”，营造“亲情文化”。进入到国内市场占据一定优势、业务进一步发展壮大的阶段，创业精神再次成为联想重点营造的企业文化。在空前激烈的行业竞争面前，联想积极倡导“危机文化”，以应对企业面临新的挑战。山铝在五十年的发展征程中，也不断大造者自身的企业文化，发扬“老兵工精神”，树立“团结共赢”意识，大力倡导励精图治、创新求强的企业精神，诚信为本，回报至上的经营理念，确立了大造百年山铝的远景目标。在积极打造自身企业文化的同时，为企业的发展建设奠定基础。

第三、注重企业文化的时效性。在企业文化建设过程中最需要克服的不良倾向就是盲目追求企业文化的形式，而忽略了企业文化的内涵。企业文化是将企业的价值灌输给全体员工，并通过教育、整合而形成的一套价值体系。首先，这些价值观应当积极的、向上的、先进的，应当涵盖爱国、诚信、以人为本、鼓励创新、造福社会等基本方面。如爱国主义是中华民族之魂，在今天不仅应成为中国人民的强大精神支柱。诚信，是每个社会组织和社会成员的自身之本和行事之道，也应成为企业文化建设的重要原则。海尔集团在企业文化建设中，提出了“精忠报国”和“真诚到永远”的企业精神，高举民族工业大旗，在创出世界名牌的同时，打造了企业的良好商誉，在集团员工乃至全社会范围内得到了广泛认同。只有将价值理念寓于各种制度规范之中，并通过各种活动形式表现出来，才是比较完善的企业文化。

第四、要注重企业文化建设的人性化管理。企业文化的本特征是以人为中心，将培养和发挥人的主体作用作为主导环节，反对“见物不见人”。所以，企业文化建设的主要精力应当投向人。惠普公司把“相信和尊重个人”作其核心价值观之首。“员工满意”是英特尔公司文化的准则之一；沃尔玛公司提出“员工是合伙人”的企业理念。由于坚持以人为本，理解人、关心人、爱护人、发展人，这些企业能够有力地凝聚员工、吸引人才，使全体员工有一种归属感，能自觉与企业同干共苦、同发展，真正实现了“人企合一”。

如何打造我国企业的核心竞争力 篇3

一、认识核心竞争力

关于企业竞争力，学术界和企业界均有多种论述。而核心竞争力的概念是1990年由美国学者普拉哈拉德和英国学者哈默尔在《哈佛商业评论》上发表的《公司的核心竞争力》一文中，首次正式提出的：就短期而言，企业的产品质量和性能决定了它的竞争力，但就长期发展而言，起决定作用的是造就和增强企业的核心竞争力。 这一观点一经提出，立刻就得到了学术界和企业界的广泛认可，并引起了企业家们的高度重视。

企业是一个由各生产要素有效组合而成的有机体。如果哪个企业比竞争对手更好地利用了这些生产要素，这个企业就获得了一定的竞争优势即竞争力。企业竞争力的实质就是企业更有效使用既有生产要素的能力。由于企业操控生产要素的程度和侧重点的不同，又使竞争力的形式产生多样性，如由掌握某种重要技术、专利而具有的技术方面的竞争力，由出色的市场营销经验和高效的市场分销网络形成的市场营销方面的竞争力，等等。不同的竞争力对企业的影响作用各不相同，重要性也不一样。企业竞争力中能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，就是企业的核心竞争力。

与原先的企业能力学说相比，企业核心竞争力的理论强调企业能力中知识积累与应用，重视企业的资源、技能和知识的整合和发挥，以及组织体制的功能。提出可以通过在少数几个关键技术或少数几个知识领域成为最好而使企业获得竞争优势，并揭示了核心竞争力、核心产品、战略业务单位和最终产品的关系。核心产品是核心竞争力的物质体现，也是核心竞争力的市场体现。核心竞争力是企业获取竞争优势的源泉。

企业拥有的竞争优势可能有很多，但这些并不能被认为一定能成为企业的核心竞争力。企业某一项竞争优势要成为核心竞争力，应该具备以下几个条件：1.要具备充分的用户价值。它必须能够为用户提供根本性的好处和效用。如可口可乐公司独一无二的饮料配方就是使其能经久不衰的核心竞争力，因为对客户而言这是最有意义的专长，相对于它在处理与经销商关系上的专长,对客户来说就显得不那么紧要了;2.应具备独有性。如果企业的竞争优势很容易被竞争对手所模仿，它就很难给本企业提供持久的竞争优势了。特长的独有性和持久性在很大程度上由它赖以存在的基础所决定。那些蕴藏于企业整个组织体系、建立在整体系统经验基础上的特长，比建立在个别专利或某些个出色的领导管理者或技术骨干基础之上的特长，具有更好的独有性。3.应具备一定的扩展性。即它应该能为企业打开多种产品市场提供支持，对企业一系列产品或服务的竞争力都有促进作用。

企业具备了强大的核心竞争力，就说明企业在依赖核心竞争力的最佳产品市场上拥有了选择权。而如果公司没有取得核心竞争力方面的领先地位，被拒之门外的就不仅仅是一种产品市场，而是会失去一系列市场和商机。

领先的核心竞争力对一个寻求长远发展的企业来说，具有非同寻常的战略意义。首先，它超越了某一固有的产品和服务，以及企业内部的各类业务单元，将企业之间的竞争升华为整体实力之间的对抗。所以核心竞争力的生命周期比任何产品寿命和服务都要长，关注企业核心竞争力比关注具体产品和业务单元的发展战略，能更准确地规划出企业长远发展的客观需要，避免企业因目光短浅从而导致战略性的失误。其次，核心竞争力可以增强企业相关产品在市场上的竞争地位，其影响已远远超过了某个单一产品在市场上的胜败，对企业的发展具有更为深远的意义。第三，企业核心竞争力的建立，多是依靠企业经验和知识的不断积累，并不是某项重要发明导致的跨越前进。因此，企业核心竞争力很难用“短期浓缩”或“加班突击”的方式形成。即使在产品开发周期越来越短的今天，企业核心竞争力的建设仍需花费数年甚至更长的时间。在核心竞争力领先的企业，往往很难被赶超。很难想象有谁能从零开始，迅速赶上如像诺基亚公司这样在无线通讯技术方面的竞争优势。

二、培育核心竞争力

由于核心竞争力是隐含在企业机体内的竞争力要素的复杂集合，因此，要真正做到理性的开发、创建核心竞争力，就必须注意到竞争力因素的复杂构造关系。

要从孕育企业核心竞争力生长和形成的要素中培育和打造核心竞争力。

核心竞争力主要来源于以下几个方面：

1.人力资源。在知识与资本日益对等甚至知识雇佣资本的时代，人力资源对企业竞争力的作用毋庸置疑。对于企业的管理者来说，进行怎样的机制设计将人力资源与企业有机地结合在一起，使特殊人才竭力为企业奉献才能是企业成功的重要举措。

2.核心技术。核心技术是指虽然公开但受法律保护的专利技术和其他一系列技术秘密。拥有企业自己的核心技术是获得核心竞争力的必要条件，但不是充分条件，关键是拥有持久并保持和获得核心技术的能力。

3.企业诚信。诚信是交易双方的一种承诺。在产品市场上，诚信是卖者对买者作出的不卖假冒伪劣产品的承诺；在资本市场上，声誉是企业家、经营者对投资者（股东、债权人）作出的不滥用资金的承诺。这种承诺通常不具有法律上的可执行性，如果卖者、企业家不履行这种承诺，就要失去买者的光顾和投资者的青睐。对于生产复杂产品以致于买者或投资者一时无法判定质量高价产品如汽车、房地产以及买者靠承诺购买未来产品或服务的服务业和资本市场，诚信是企业获得核心竞争力甚至生存的根本和生命线。

4.营销策略。营销策略即企业通过高效的产品、价格、促销和营销渠道的整合向用户提供满足其个性化需求的商品和劳务。营销策略既取决于企业人力资源和经验的积累，也与企业技术手段和营销信息系统等基础性应用设施与技术相关。在当今网络经济环境下，积极发展以电子商务为核心技术的网络营销技术有利于企业在更大的范围拓展销售空间。先进的营销策略是企业竞争力的重要方面，在买方市场时代，营销策略甚至是比制造技术更是重要的竞争力因素。

5.管理能力。管理能力是企业竞争力的核心内容，其中包括企业获得信息及其推理的能力、决策及其迅速执行决策的能力。在一定程度上企业的管理能力取决于企业是否拥有一支强大的组织才干和企业领导才能的经理队伍。由于管理能力至少在高管理层次上并不局限于某种产品，因此管理能力的提高有利于企业更有效率地利用其资源，扩大经营范围，提高在市场中的竞争力。

6.研发能力。自主性研发能力是企业竞争力的重要组成部分。研发能力可由企业研究人员的数量和素质、研发投入经费数量及研发经费占企业销售收入的比例等指标来表示。研发能力是企业获得持久技术从而获得长期利润的源泉。

7.企业文化。企业文化是企业经营管理理念及其具体体现的集合。一般概念认为，企业文化非常简单，而较高的难度在于找到适合本企业特色的文化理念及其具体实施。良好的企业文化是企业整合更大范围资源、迅速提高市场份额的利器。

企业核心竞争力的大小最终体现为获利能力、市场份额、企业形象及公众对企业产品和服务的认同等。不同企业在不同的竞争力方面较为突出侧重是不同的，由于在一些方面较强，一些方面较弱，但经过较好整合与协调处理，体现出的是整体竞争力较强，表现出了强烈的本企业竞争力特色。这也正好显示出了为何企业核心竞争力是其他企业所不易模仿的特性。

三、打造适合我国企业发展的核心竞争力

企业的核心竞争力是企业的生命线，是企业运行、发展的动力源。中国企业在国际上的竞争力是处于比较落后的水平上。中国作为世贸组织成员，面对激烈的市场竞争，打造核心竞争力是当下中国企业的一个历史重任。那么，如何构建中国企业的核心竞争力呢？

1.从自身做起，打造企业核心竞争力

首先，要从企业高层管理者到基层的每一个员工，都要充分认识企业核心竞争力战略在市场竞争中的作用，要重视、关心和培育企业核心竞争力。

第二，要集中公司优势资源来从事某一领域的专业化经营，逐步形成自身在经营管理、技术、产品、销售、服务等各方面与同行的差异优势。在扩展自己与他人上述诸多方面的差异优势中，逐步形成自己独特的可以提高与满足用户特殊效用与需求的技术、方式、方法等，而这些恰恰是构成企业核心竞争力的重要要素。

第三，加强自主技术创新，技术创新是企业生存与发展的不竭动力，打造企业核心竞争力的关键。现代企业制度体现的是企业资源配置的高效发挥，而其能否发挥主要依靠核心技术和技术创新。一个企业要打造和提升自己的核心竞争力，必须要拥有自己的核心技术，因此，我们可以这样说，核心技术是核心竞争力的核心。

第四，在企业管理方面，要完善现代企业制度，为企业核心竞争力的建立与打造提供制度保证。企业的不活和竞争力不强是在很大程度上受企业制度的束缚和制约，特别是产权不明晰、出资人不到位、法人治理结构不健全、组织和管理不对称等，使得企业无力或无暇顾及和增强自身的核心竞争力。因此企业必须按照“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度要求，改造和改革现有和现存的企业制度，使之更科学、更合理、更规范、更现代化，为核心竞争力的培育和提升提供制度保证。

第五，塑造独有的企业文化。 “文化无处不在，你的一切，竞争对手明天就可以模仿，惟独不能模仿的是企业文化。”可见，企业文化是形成企业核心竞争力的深层次因素。是企业全体员工共同认同的价值观，这个价值观是对员工的激励，使他们为此而奋斗，成为特有的核心竞争力。

2.创造良好的外部环境，打造核心竞争力

首先，企业可以通过联盟获得企业核心竞争力。联盟有助于一个企业向另一企业学习专业、管理等能力，有助于两个企业的能力优势互补，创造新的交叉知识。联盟是企业从外部获得核心竞争力的有效途径之一。

第二，可通过企业兼并与整合获得核心竞争力。企业兼并与整合是企业迅速扩大规模，快速进入其他竞争领域的一种有效途径。通过兼并与整合，企业可以重新整合自己的内部资源，构造新的企业经营格局，调整产业结构与产品结构，构建新的企业经营机制，从而达到优化资源配置，提高市场竞争力的目的。因此，兼并与整合也是企业打造核心竞争力的一条捷径。

第三，培育大量的、忠诚于本企业的稳定顾客群体。顾客群越多，顾客的忠诚度越高，企业核心竞争力就越强大，就越能经久不衰。因此，我们的企业都要重视培育自己的顾客群。从产品、价格、渠道、促销到公关宣传等营销的各个方面着手，努力培育自己的顾客群，以增强自己的核心竞争力。

3.企业在打造核心竞争力的过程中，要有动态意识。

随着时间推移，核心竞争力由于缺乏有效的提升而可能贬值，造成企业的竞争力下降乃至消失。造成核心竞争力下降的原因：一是掌握关键技能的人员可能会渐渐游离出去。而人才的流失尤其是大型企业造成的损失不到大规模扩张的紧要关头，往往不为人所察觉。对此引入人力资本管理概念是管理者应考虑的问题。企业应通过设计如奖励、股票期权、退休金计划等制度建设，将有用人才吸引并长期留住。应建立具有先进水平的国际科技、文化、经济交流的管理制度，发挥人力资本在研究开发、经营管理等方面的关键作用。二是如果较多员工由于个人行为而改变企业统一制订的组织管理制度（如招聘措施、薪酬、升迁等），企业的核心竞争力就会下降。如果高层管理者不进行监督，保证这些单独的变化与总的核竞争力项目方向一致，久而久之，核心竞争力就会被侵蚀甚至消失殆尽。

每当企业核心竞争力强大到在同业中领先的地步，仍然要保证它的可持续性。对大部分企业而言，仅依靠被动的维持是远远不够的。因为竞争对手一直在虎视眈眈，摩拳擦掌地准备取而代之。这样，要使可持续性发展则意味着要持续地改进，否则就无法保持现有的领先地位。同时，所谓的持续改进是不要闭门造车地衡量自己改进的绝对程度，而是要全面地、相对地和竞争对手的努力相比较。不断进行竞争战略的分析。

总之，作为提升与保持企业核心竞争力，就要做好：立足参与国际市场的竞争，突出主营行业优势，明确企业的规模、产业边界；分析企业在本行业中的竞争优势，明确企业的竞争优势、竞争战略和手段；明确集团中各企业之间的分工及战略协作关系，提高企业集团的协调力和资源整合力；加强企业竞争力的开发和运用，提高战略管理能力。同时要有资源规划和经营计划，要进行企业有形资源、无形资源、有关产品和工艺的知识资源的规划，根据企业经营发展目标落实企业可以快速反应的企业经营计划。

打造企业核心竞争力 篇4

以发展为核心构建战略导向型文化

发展是硬道理,是企业文化建设的根本目的。企业文化建设必须贯彻落实科学发展观,以生产经营为中心,服务企业发展大局。为此,晋城煤业集团在构建企业文化体系上,确定了以发展为核心,建设战略导向型企业文化的总体思路。在新世纪初,集团以企业改制为契机,以企业发展战略的确立为切入点,探索实施企业文化塑造工作。在客观审视内外环境、准确把握经济走势的基础上,确定了“煤气电化综合发展、建设环保型绿色矿山”的中长期发展战略,促进了企业的发展。

在企业规模越来越大、涉足领域越来越宽、人员越来越多、情况越来越复杂的情况下,集团对企业发展战略进行提升,整体构筑起战略导向型文化,形成具有鲜明个性的企业文化体系,从而在经济与文化交互发展中不断获取新的推动力。

以双因素管理法为重点着力加强安全文化建设

煤炭行业是高危行业,这一行业特点决定了我们必须牢固树立安全第一的思想理念,始终把安全管理作为企业文化建设的突破口,切实体现以人为本。为此,集团认真总结多年来对安全管理、安全教育行之有效的方法,对安全思想、规范和制度进行提炼整合。2004年组织力量编撰了《安全文化手册》,确立安全目标、安全理念、安全行为规范和安全思想教育法等内容。在认真宣传、导入理念的基础上,用示范引路的办法,依照以点带面、循序渐进的原则开展工作,创造运作模式。重点以双因素管理法为载体,强力推进安全文化建设。所谓“双因素”就是理念渗透因素和行为规范因素。理念渗透管“头脑”、管“思想”,行为规范管“四肢”、管“行动”,双管齐下保安全。

在理念渗透方面,坚持不懈地抓理念导入,主要抓三个环节。一是班前礼仪,推行班前安全宣誓、班组讲评、诵读理念、每日一题等活动,强化理念的内化;二是氛围营造,各矿都设立了各具特色、形象生动的安全文化长廊,在交接班室、澡堂等各处采用漫画、警句、“职工画与话”等图文并茂的形式诠释理念,营造了浓厚的安全文化氛围;三是推行安全思想教育十法,在总结以往安全思想教育成功经验的基础上,整合提炼了目标导向法、情感激励法、超前防范法、追踪教育法、典型推广法、寓教于乐法、理念渗透法、环境熏陶法、算帐对比法、案例警示法等安全思想教育十法,并进一步完善机制,纳入日常管理,达到入脑入心。

集团在基层区队推行“手指口述”,使职工做到心想、手指、口述,从思想到行为强化职工的安全意识,培养职工良好的职业行为习惯。

以精细化管理为载体打造文化管理平台

企业文化重在“实践”,贵在“落地”。煤炭企业管理的重点是现场,落脚点也在现场。集团把“做岗位、做现场、做流程”作为企业文化建设的着力点,实施精细化管理,打造文化管理的平台。首先在基层确立示范点,鼓励基层的自主创新,深入开展“文化创新与精细化管理”竞赛活动,调动了各单位的积极性、创造性,涌现出了一批精细管理的先进单位。机电总厂以实施“三整两清一素养”(整理、整顿、清洁、清扫、素养)为基础,以“一站、一栏、一板”为载体,以“四化”(管理责任定量化、管理制度刚性化、工作考核绩效化、人的行为规范化)为要求,实施全方位精细化管理,推动员工素质提高,带动了企业管理水平的提升。寺河矿积极推行工序管理,对全矿每一个岗位和每一个工种的工序标准进行了修定,使工序管理渗透到全矿各项工作的每一个环节和每一道工序,杜绝了职工的违章行为;按照验收员和班组长分配权、指挥权“两权分离”的要求,制定了相应的考核标准;组织职工系统学习工序管理标准,使职工懂得工作过程中干什么、怎么干、干到什么程度、最后应得到多少报酬。工序管理的实施,使广大职工对上一个班干什么活、挣多少分心知肚明,有效地调动了员工的工作积极性,干群关系进一步融洽,工作效率不断提高。

集团一方面着力培养典型,全面推进精细化管理,另一方面开展整章建制工作,进一步整合三位一体、质量标准、安全管理等方面的业务管理制度,形成统一、易行的操作标准和高效运作的管理机制,切实使管理覆盖每个人、每件事、每一处、每一物,日清日结,公开透明,形成适应时代进步要求、具有晋煤特色的精细化管理模式。

以提升员工素质为着力点开展学习型组织创建

在知识经济条件下,企业间的竞争,不仅仅是产品、技术的竞争,更是人才的竞争、学习力的竞争。集团公司把创建学习型组织作为企业文化建设的重点,以提高员工素质为着力点,以增强企业的学习力和竞争力为目标,深入开展创建活动。2004年10月,晋煤集团团委被团中央授予“全国优秀青年学习组织”荣誉称号。

构建保障体系,激发组织的创建活力——集团公司及各单位成立了由“一把手”负总责的管理工作委员会,下设办公室。通过外出学习、邀请专家授课等形式,培养了一支骨干队伍,负责策划、管理和推进创建工作。建立协调一致的学习管理体系,倡导“学习工作化、工作学习化”理念。在学习型组织创建过程中,重点把学习和工作结合起来,以提高工作绩效和推进团队学习。

理念导入,载体推动——层层建立共同远景,开展学习理念征集活动,引发大家思考,启迪思维。长平公司机修厂提出了“以发展和效益来吸引人,以学习和工作来培养人,以能力和绩效来考核人”的口号,以及“为今天干好五天、为明天学好一天”等理念,很好地凝聚了人心、激发了士气。铁运处以讲座、报告、论坛的形式积极推动学习型组织创建,分别举办了科技论坛、管理论坛和企业文化论坛,并建立了局域网系统,提供了学习交流的平台。凤凰山矿团委创办了共青团夜校,为渴望学习电脑知识的青年义务进行辅导。

完善制度,深化创建——一是建立学习激励机制。铁运处每年从工资总额中提取100万元作为学习型组织创建的奖励基金,本着“学而优则奖”的原则,对学有所成和技术创新人员进行重奖;寺河矿深入开展“创建学习型组织、争当知识型员工”活动,把奖金的3 0与员工的学习情况挂钩,激发了员工学习的积极性。二是完善了组织用人机制。铁运处积极推行干部职工学习积分制,明确将学习与创新能力作为考核的重要内容,鼓励工作创新、岗位创造,使得人尽其才、才尽其用。三是建立起学习资源共享机制。凤凰山矿刨煤队通过干部职工的努力,编写了42万字的《刨煤机设备培训教材》,为刨煤机技术的学习培训提供了很好的教材;铁运处以“青年书友会”为媒介,积极开展学习研讨、读书交流活动;寺河矿召开了“高瓦斯矿区千万吨矿井建设”、“煤岩巷道快速掘进工艺技术装备研究与实践”和“矿区煤层气采前地面预抽”三项技术成果鉴定会,包括两院院士在内的国内20名权威专家亲临会场主持鉴定,会议取得圆满成功,三项技术成果通过鉴定并达到国际先进水平,这在全省煤炭系统尚属首次。其中,“煤岩巷道快速掘进工艺技术装备研究与实践”成果现已入围中国煤炭科技进步特等奖。

责任编辑:赵晶华

如何打造企业的核心竞争力 篇5

美国经济学家普拉哈拉德和哈默于1990年在《哈佛商业评论》首次提出核心竞争力概念。企业竞争力中那些最基本的、能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，就是企业的核心竞争力。核心竞争力主要包括核心技术能力、组织协调能力、对外影响能力和应变能力，其中创新是核心竞争力的灵魂，主导产品（服务）是核心竞争力的精髓。企业核心竞争力的大小最终体现为获利能力、市场份额、企业形象及公众对企业产品和服务的认同等。对一个房地产公司来说，如何构建企业核心竞争力可从内外两条途径来构建：

一、企业打造核心竞争力的内部途径

1、对公司企业文化的认同和贯彻执行。

企业文化是形成企业核心竞争力的深层次因素，它是指导企业运作并且经得起时间考验的精神准则，是全体员工共同认同的价值观，这个价值观无形中就形成了对员工的激励，使他们为此而奋斗，形成独特的核心竞争力。

2、优秀的专业分析、营销整合能力和执行能力（营销部门）。

首先，对市场做出客观判断的能力（数据分析能力、工作方法等）。

其次，在熟知市场的前提下具有超越市场的创新能力。

3、沟通和配合的能力。

在公司里，我们每个人都处在一种角色的转换中，在下级面前是管理者，在上级面前是被管理者。加强团队意识，建设一支真正优秀的、忠于公司企业文化的金牌营销团队。

4、领导者的个性魅力。

各部门领导具有的威信、人文、文化内涵、个性魅力等等。

5、事物发展的预见性（策划部）。

策划人员必须有很强的风险意识，能预知土地政策、金融政策、税收政策等的走向，尽可能地做到风险控制。

6、团队及员工自我完善的主观能动性。

首先，在选人用人上，要注重员工的工作态度和忠诚度，其次，要将个人目标与公司目标统一起来，最后，实现目标要有一种正确的观念、方法，要与科学的方法相结合。

7、新业务领域的学习和拓展能力。

应该以吸收的、批判的态度来对待他人的新观点和意见，经过自己的深思熟虑，对其观点加以批判性的接收。

8、全员营销。

现代市场营销战是全方位、多层次、立体交叉的战争，企业决策者、管理人员、策划人员、销售人员、销售服务人员、后勤保障人员都应该是营销战的实际参与者。

9、通过合理的激励方案。

二、企业打造核心竞争力的外部途径

1、通过知识联盟获得企业核心竞争力。

知识联盟有助于一个公司学习另一个公司的专业能力，有助于两个公司的专业能力优势互补，创造新的交叉知识。

2、努力培育更多的更忠诚的稳定客群。

客群越多，忠诚度越高，企业核心竞争力就越强大，就越能经久不衰。从产品、价格、渠道、公关宣传、增值服务等营销的各个方面着手，以增强自己的核心竞争力。

3、企业在构建核心竞争力的过程中，要有动态意识。企业核心能力本身具有动态性、开放性。如果企业在核心专长的培育上能够迅速吸收外来资源，则有可能抢先对手赢得商机；以顾客价值系统为导向，不断进行竞争战略分析。

打造企业核心竞争力 篇6

当年Windows火了以后，很多人问，再开发操作系统还有前途么？然后，乔布斯的Mac OS给出了答案。

当年Nokia火了以后，很多人问，再做手机还有前途么？然后，乔布斯的iPhone又一次给出了答案。

当年INTEL火了以后，很多人问，再做芯片还有前途么？然后，AMD给出了答案。

当年iOS火了以后，很多人问，再开发手机系统还有前途么？然后Android给出了答案。

当年Yahoo火了以后，很多人问，再做互联网还有前途么？然后，Google给出了答案。

当年Google火了以后，很多人问，再做互联网还有前途么？然后Facebook给出了答案。

当年Blog火了以后，很多人问，再做Blog还有前途么？然后Twitter给出了答案。

小企业能不能与大企业竞争、生存并壮大？上面的答案已经够有说服力。

从产业经济学角度来分析，一些行业的集中度提升到较高水平是竞争的必然现象，此类行业，中小企业难以与大规模企业进行竞争，生存难度大。这些产业的特征是：规模经济十分明显，移动壁垒较高，大企业的优势（资本，技术，人力，品牌）紧密地对应着行业的关键成功要素。比如，石油勘探，钢铁冶炼，复杂工程机械制造。通常来说，工业品类型行业中有较多这样的行业，而消费品类型中这样的行业并不多。

同时，还要关注的是行业的特征，行业的稳定性及结构变迁的快慢（考虑行业外部刺激因素），行业是否有很多在竞争或需求等层面有显著差异的细分市场，如果有，则对中小企业而言就是很大的发展机遇；如果一个行业比较活跃，产品更新快，下游需求变化快，产业结构经常发生变迁，则中小企业将有更大的机会，如信息高科技产业。

以下六种竞争策略，可助力中小企业在行业大鳄包围下分取一杯羹，甚至于吃肉吃鱼。

改变价值组合，创新行业盈利模式

从消费者或客户的角度，选择购买甲企业的产品而不选择其他企业的产品，一定是他认为因为甲企业产品提供的综合价值高于其他企业。事实上，需要两方面的契合才能实现销售，一方面是企业提供的产品/服务背后的价值组合，另外一方面是客户或消费者在多个品牌间选择产品时候考虑的点，即关键购买要素。对中小企业而言，如果能深入了解客户所需，将产品/服务背后的价值组合进行重新界定，则有可能开创出蓝海，实现远超越大企业的快速增长。

定位及精耕于某细分市场

中小企业可以将面对的市场进行科学地细分，找到增长比较快，竞争不是很激烈的细分市场，然后将自身的资源聚焦，专注于此细分市场，所有的战略、营销、研发运营等都围绕如此，便可以在此细分市场上拉近与大企业的竞争力差距，谋求快速增长，而后，再逐渐拓展其相邻的“细分市场”，逐步做大。事实上，此方法对一些行业而言，屡试不爽。现在很多的知名企业也是通过此手段实现了从小到大的跨越。

近10年前，印刷企业还不是那么多，产能过剩还不明显的情况下，某福建的印刷企业没有做通用产品，而是通过对行业的分析与判断，认为商业票据这个细分市场将是一个未来之星，商业票据市场的特点是利润较高，增速快，但营销门槛高，由于体制等方面的原因，印刷龙头企业对这个市场关注不足。此公司通过将营销资源聚焦于商业票据市场，实现了销售快速提升，用销售的利润更新了机器设备提升了产品的品质，并投资进行了研发，逐渐形成了商业票据行业的相对竞争优势。享受了多年的高增长与高盈利。

区域化本土化经营

大企业大多经营区域比较宽，全国性的或泛区域经营，资源必然是多区域之间的共享。这种情况下，很多中小企业选择通过突出区域化本地化的优势来与大企业进行竞争。这种策略对很多行业而言是个不错的选择。

笔者接触的一家建机制造企业就是很好的案例，这家企业地处浙江，而中国建机龙头企业三一、中联、徐工等的生产基地及管理中心距离浙江都有一定的距离。此浙江建机企业就充分发挥“区域化本土化”优势，关注本地客户的需求特征进行针对性的产品设计（尤其是一些细节），加强与客户的深度沟通及客情关系管理以掌控客户界面，对区域内的市场变化，行业政策变化，竞争变化快速反应，将竞争对手打个措手不及，在浙江及周边区域构建起了自己的竞争优势。

打造高效价值实现系统

虽然大企业的综合实力强，但中小企业只要策略得当，资源配置效率高，一样可以打造高效的价值实现系统，可以更快地推出成功的新产品，可以将生产成本控制得更低，可以将生产交付周期压得更短，更快地实现销售与回款，更快地响应客户的需求变化。

2011年笔者接触到了一家山东的中型白酒企业，自2007-2011年营收复合增长率是行业增速的两倍多，超过了洋河，郎酒的增速。这家企业有一个秘诀就是，内部运营要求高效率，且低成本。董事长对企业运营效率指标的监控与管理非常严格：对新包装新品的上市采取了严格的项目管理方式进行控制，精确到了天；内部的核算也力求精细，远超过同规模的中小型白酒企业；在总经理办公会上对关键成本驱动因素进行深入剖析，并不断制定提升方案。

充分发挥文化、组织，人才管理的灵活性优势

小公司，文化可塑性强，发自最深层次的生存危机感可以让内部员工更加团结，组织凝聚力与执行力强，责任感与主人翁精神并重。读稻盛和夫的书，就能感受到经营哲学及文化对企业的意义。在京瓷的创立期，从小企业发展到世界500强，稻盛做人做事的理念为公司的经营注入了持久的动力。

由于规模小，在人才上，也可以“不拘一格降人才”，采取各种手段吸引与激励人才。笔者接触到的上海的一家小型工程机械制造企业，引入几个技术专家及营销精英时采用了直接股权激励的方式，后来的几年间，引入的专家和精英为企业创造了巨大的价值。

卖掉企业或战略合作，收获双赢

卖掉企业或直接和行业龙头采取换股等方式进行战略联盟合作也是个不错的选择。很多行业的行业特征决定了到了一定阶段时中小企业的存活空间被大幅压缩，逆势而为需要的能量及投入是很大的，有可能入不敷出。通过战略合作，引入大企业进来后，很可能将大幅提升公司的管理水平与竞争力，改变企业的竞争位势，让企业焕发出第二春。

打造国有大型建筑企业核心竞争力 篇7

企业核心竞争力是指一个企业在技术、人才、资源上不同于别人,而且优于竞争对手的差异性,这种差异性表现在企业的管理即制度、组织、计划、协调上,一个企业核心业务流程的竞争力上。它具有价值性(富有战略价值,可以为企业带来较为长期的超额利润)、独特性(从市场上买不来,别人很难模仿)、集合性(具有一加一远远大于二的效果)、相对稳定性(不会因个别人员的离开而消失)四个特性。

企业核心竞争力的内涵可概括为“三个核心”,即核心业务、核心业务流程、核心团队。核心业务是指企业在技术、资源上最具竞争优势的业务(包括产品和服务等)。核心业务流程是企业为完成核心业务而编制的集责任、计划、组织、协调、激励与约束制度在内的工作流程。核心团队是指在一个团队中的关键集体,既可以是完成企业核心业务的团队,也可以是在核心业务中最重要的重点业务和难点业务的团队。

企业要想在市场竞争中立于不败之地,首先要有自己的核心业务,要有结合自身业务特点的核心业务流程,并且要有一个核心团队执行这一流程。只有通过打造核心业务、开发核心业务流程、培育核心团队,才能真正形成企业的核心竞争力。

2 影响国有大型建筑企业核心竞争力的要素

由于受传统模式以及产业环境的影响,国有大型建筑企业总体技术和管理水平依然不高,在核心业务、核心业务流程、核心团队三个方面都存在着束缚核心竞争力提高的问题。

核心业务方面表现为:一是技术创新能力不强,这也成为制约核心竞争力提升的瓶颈问题,表现在缺乏技术创新的发展战略、环境和激励机制,忽略对技术研究开发的投入。二是先进、适用的新技术、新工艺、新机具推广力度不大,行业技术装备水平偏低。三是科研基金不足,没有形成企业的科研中心,技术研发缺乏后劲。

核心业务流程方面表现为:一是管理水平不高,尤其缺乏战略管理、经营管理和客户管理的理念和方法,缺乏驾驭市场的决策、应变能力。二是管理链条狭长,多级法人林立,产权结构和产业结构单一,资源分散在各个独立的公司或经营机构中。

核心团队方面表现为:从业人员整体素质较低,缺少富有创新能力的高素质人才队伍,施工现场劳务层作业人员文化水平普遍较低、技能水平不高,仍然基本属于劳动密集型企业范畴。

3 打造国有大型建筑企业核心竞争力

发展是硬道理。企业发展要靠核心竞争力,核心竞争力首先取决于企业是否建立起有效的资源整合、集中和发展的战略架构,以及符合这个战略的现代企业制度与组织架构。国有大型建筑企业深化改革面临着重要的发展机遇期,必须要落实科学发展观,深化公司制股份制改革,完善法人治理结构,通过资源整合,打造核心业务、开发核心业务流程、培育核心团队,打造核心竞争力。

3.1 以技术创新为先导,打造核心业务

彼得·德鲁克指出:“任何企业都有两个(只有这两个)基本的职能:营销和创新,不创新就死亡。”创新是现代企业获得持续竞争力的源泉,是企业发展战略的核心。企业要想在日趋激烈的市场竞争中占有一席之地,必须从知识经济的要求出发,从市场环境的变化出发,不断进行技术、管理、制度、市场、战略等诸多方面的创新,其中又以技术创新为先导。只有源源不断的技术创新,企业才能不断向市场推出新产品,不断提高产品的知识含量和科技含量,改进生产技术,降低成本,提高市场竞争力和市场占有率,并适时开拓新的市场领域。

技术创新是企业竞争优势的核心来源,因为企业核心竞争力最终要靠产品竞争力来体现,而技术是产品竞争力的核心支撑,优秀的企业都是核心技术在同行业中领先的企业。缺乏核心技术是中国企业参与全球竞争的最根本挑战,西方跨国公司技术对产品的贡献率达到70%,而我国仅为30%,技术上的差距是我们的企业与西方发达国家企业竞争力悬殊的根本原因。目前国内众多建筑企业在同一层次竞争,一个重要原因就是企业技术水平档次差距不大,技术特点、特色不明显。对国有大型建筑企业来说,通过降低材料和劳动力成本来提高建筑产品竞争力的发展空间已经在逐渐缩小,而应该强化以技术创新为先导的市场竞争力,实现与高新技术接轨,提高竞争层次,打造核心业务,突出全面提供高质量建筑服务的能力和国内外一体化经营的能力,提高建筑生产的附加值,形成独具特色的竞争优势。

3.2 以体制机制改革为基础,完善核心业务流程

核心业务流程是企业管理的基本制度体系,是企业具有持久竞争力的关键。国有大型建筑企业具有资信、品牌、管理、人才和技术等核心资源,但是,就目前的业务流程来看,最多只有资信和品牌资源能够集中到总部为整个企业所共享,其他资源往往散落分布在各个下属子公司,这些资源非但共享效果小,甚至会同台竞争和同业竞争,无法对提升核心竞争力产生贡献。业务流程已经在束缚着国有大型建筑企业的核心竞争力提升,必须要进一步深化体制改革,发挥资源整合优势,不断完善和再造企业的核心业务流程,打造企业核心竞争力。

先进的体制机制,是企业增强核心竞争力的基础。国有大型建筑企业要通过以产权制度改革为核心的“三阶段”改革,形成极具市场竞争优势的核心业务流程。首先,精干主业剥离辅业。通过剥离辅业,人员分流,减轻历史包袱,压缩管理层次,裁短管理链条;通过精干主业,人才市场化,引入增量资产,盘活存量资产,提高资源效率,激发企业活力。其次,进行公司制股份制改革。通过引进社会资本、民营资本、外资资本,以及上下游企业、企业员工参与公司制改革,通过整体改制、整体上市,实现国有大型企业产权结构多元化,建立产权清晰的法人治理结构。同时,通过划区经营、授权经营、资源整合、资产重组等多种方式,引导二级企业和部分具有优势资源的三级企业朝着专业化、区域化方向发展。再次,提升集团整体品牌和实力。加大集团总部管控力度,建立以资产为纽带的产权关系,理顺母子公司关系,强化总部支持服务职能,通过发挥集团总部的品牌资源、资本资源、信息资源,逐步将下属企业的人才资源、技术资源、管理资源向集团总部资源配置一体化集中。进一步推动下属企业专业化、区域化,并最终形成“集团总部——子公司(专业化公司、区域性公司)——项目”的公司组织架构。

3.3 以人本管理为支撑,培育核心团队

人本管理的核心价值观是以人为本,即尊重人,关心人,激发人的热情,满足人的合理需要。人是组成企业的最基本单元,企业的竞争力源自人的活力,无人则止。在激烈的市场竞争中,无论是提高我国产业和企业的竞争力,还是发展壮大中国式的跨国公司,都离不开一大批高素质人才的强有力支撑,所以企业要牢固确立 “人才是市场第一资源”的思想,坚持把人才资源管理作为企业发展最根本的、最重要的战略支持,培育出企业参与市场竞争的核心团队。

国有大型建筑企业应采取更加积极主动的人力资源政策,提倡能力本位,大胆使用有创造性、创新精神,敢闯、敢干、敢承担责任,并具有职业修养和道德水准的人才。从简单的管理人转变为造就人,围绕着充分发挥人的作用来设计和安排制度,建立一整套能够激励人才,使人才脱颖而出,有利于人才发展的用人机制。要构建宽幅式的职务序列和宽带式的薪酬体系,为专业人员、技术人员搭设发展空间;要把短期激励与中长期激励相结合,把经营预算的完成、利润目标实现的激励与工作强度、难度相结合;要采取灵活多样的薪酬方式,综合运用年薪制、一次性奖励、持有股权和股票期权等多种方法,让员工在为企业付出辛勤努力和汗水的同时,得到相应的物质回报,真正体现人才,特别是人力资本的自身价值,从而吸引和培育出富有创新精神的高素质核心团队。核心团队运用技术、人才、资本、管理等多种资源和要素,对核心业务进行规划和管理,逐步建立起企业的核心业务流程,从而螺旋式地提升企业的核心竞争力。

打造企业核心竞争力 篇8

安全是和谐发展前提

石化行业该走什么样的路、选择什么样的发展模式, 是一个大家关注的问题, 也是一个战略选择。追求量的扩张和速度的提升现在要转向提升发展质量、可持续发展。改革开放以来, 我国石化产业发展非常迅速, 取得了丰硕的成果。中国石化联合会副会长周竹叶认为, 回过头来看, 石化产业付出了什么样的代价, 我们目前还存在什么样的问题, 这是应该仔细审视、研究和考量的。突出的问题之一就是安全问题。

近年来, 与石化企业相关的事故时有发生, 种类也多种多样。有专家表示, 近几年我国重特大危险化学品事故频发。尤其是近一段时期, 有些地区发生的几起重特大事故在国内外引起了巨大影响, 严重的事故影响了环境安全和社会生活, 布局在城区的管道爆炸泄漏事故就是如此。华尔卡中国综合研究所在会上公布的管道装置事故原因的调查结果显示, 25%的事故与密封相关, 包括施工不良、选型错误等。安全生产已经被提到了极端重要的位置。新的安全生产法预计今年12月31日实施, 其中特别强调了安全生产综合管理以及对安全生产违法行为的追究责任。特别是石化行业, 迫切需要提升安全发展水平, 消除隐患、杜绝事故。这是石化行业做好安全生产工作的外部压力。

安全问题的背后存在着这样的现象。专家认为, 综合来看, 国内企业在安全管理方面存在几个主要的现象:一是做的无用功比较多;二是形式主义的东西太多, 劳民伤财, 解决不了问题;三是突击形式的工作多, 脚疼医脚、头疼医头。与此同时, 诸如应急管理等现代石化企业安全管理的重要内容, 在国内才刚刚起步。

放眼全球, 企业的安全发展与社会的联系已经成为影响企业发展的决定性因素。高盛公司分析了全球石油天然气最大的190个项目延期的原因, 73%的项目延期是由于非技术原因, 是来自利益相关方的阻力, 只有21%是由于技术原因。企业能够取得优良业绩已经开始取决于是否具有在所从事的领域中持续产生社会、经济效益的能力。

与会者一致认为, 安全才能和谐的发展。要想和谐的发展, 必须以安全为前提, 安全必将成为优秀企业的核心竞争力, 也将成为石化企业成败的关键。天津开发区 (南港工业区) 管委会副巡视员、南港开发公司总经理王俊明认为, 要实现本质安全, 一定要从本质上下功夫:一是要有适用的体制机制、好的制度;二是有员工自觉能够接受的、自觉践行的安全文化;三是员工具有熟练的安全控制技能;四是建立一套完善的、快速适用的应急处理体系。在安全上的投入绝对不是白投入, 投入一分, 回报十分。

需融入新的环境

新世纪以来, 有两个新的发展态势正在日益强势:一是石化行业推进的责任关怀工作;另一个是产业的园区化发展。石化企业的安全发展已经与这两个新的态势充分融合。

责任关怀的宗旨是石化行业企业在发展物质财富的同时自觉遵守国家的法律法规, 或者推进法律法规的要求, 通过学习改进安全、环保、职业健康, 履行对职工、对社会的承诺。

目前, 石化行业在宣传推广方面做了大量工作, 包括每月召开一次专门的会议, 不仅仅是由国内相关重要企业参加, 国际的知名企业也来分享他们的工作成果, 促进国内更多的企业提升认知水平, 同时有一些专项的活动来推进。在组织领导方面, 石化联合会通过理事会形成了决议, 倡导所有石化企业共同来承诺推进责任关怀, 石化联合会还专门成立了责任关怀工作委员会, 并成立了相应的工作机构。在技术准备方面, 责任关怀的标准已经发布, 与此同时, 责任关怀培训工作正在有序进行。

周竹叶呼吁, 全行业要认知责任关怀, 在认知的基础上进一步了解, 在了解的基础上用自己的行动发展;要有自己的责任关怀工作的骨干, 要有自己的队伍;要建设责任关怀工作体系和理念, 通过体系的运行去实践, 通过有效的运行促进行业企业的可持续发展;要进行自我的评审, 建立自我推进机制和改进机制;要影响更多的相关企业, 大家共同推进责任关怀。

目前, 我国已经有相当数量的石化企业在园区生存, 企业入园已经大势所趋, 企业的安全问题自然融入到整个园区的安全环境。

天津开发区 (南港工业区) 管委会党组书记王盛说, 几年前, 天津开发区在南港这个地方开辟了一块200平方千米的区域发展石化产业, 他们一直在思考, 新时期这种工业园区除了追求发展速度, 更要追求发展的质量和效益;不但追求经济的发展, 更要追求环境的优化、安全的提升;不但追求当前几年的发展, 更要注重长远安全可持续的发展。显然, 这是对园区发展的要求, 也是对石化企业的要求。

从建区伊始, 南港工业区就制定了完整的安全规划, 提出了选址合理化、布局和谐化、准入严格化、管理规范化、企业达标化、应急一体化的六大指标, 结合实际将六大功能指标分解成86个要素, 集中推进28个重点公司项目。目前, 通过5年多的不懈努力, 有25项已经完成或正在推进。南港工业区还规划建设了危化品专用套路、专用停车场、初步建成园区事故水洪涝体系, 建立了天津市乃至全国最大的特勤消防站, 配备了中国第二套远程公式体制, 正着手启动一体化建成公开建设, 初步完善搜救平台建设, 陆续实施园区封闭和人性管理, 全面完善园区的安全管理体系, 不断提升区域整体的安全管控制度。此外, 作为我国第一个以园区为主体承诺实施关怀的单位, 在园区倡导实施责任关怀。

王盛表示, 安全第一是石化行业主要问题, 零失误是追求的目标, 安全生产工作任重道远。走一条经济化的社会和谐、安全环保的发展之路, 是南港工业区的历史使命。

学习好别人经验

化学工业发展的几百年间, 国外涌现出许多大型公司, 在数百年的历史中坚持可持续发展, 积累了很多宝贵经验。国内企业, 学习别人的经验, 可以少走弯路, 更快地适应现代化工产业的发展。比如杜邦公司200年来的发展就被很多人看作是一种可持续的现象, 尤其是其能坚持发展这么多年, 而且在多个领域引领着化工行业的发展, 因此, 对于国内企业, 杜邦的可持续发展有很高的学习价值。

杜邦200多年的发展并不是一帆风顺。做火药的企业避免不了有事故, 而且是频发。杜邦相关负责人对杜邦的出身非常坦诚, 也带出了企业重视安全、实现可持续发展的坚定信念。上个世纪, 杜邦已经做出了众多转型的举措, 新产品层出不穷, 但在20世纪80年代遭遇了严重的挑战, 那是来自绿色和平组织的示威, 这是社会对杜邦环境问题的重视与敏感。现在, 杜邦成了世界公认的安全管理 (企业运营层面) 最好的企业之一。在会上, 杜邦分享了他们安全管理的经验, 并对中国企业提出了自己的建议。

据介绍, 杜邦的企业核心价值观是超越绩效目标, 排在第一位的是安全与健康;在杜邦的理念中, 所有的事故都是可以预防的;杜邦可持续发展有四个阶段:减少风险、降本增效、创造营收、共享价值;杜邦的安全管理长效机制是:核心驱动力+安全文化机制+风险管理机制。杜邦取得环境管理成功的关键因素是:领导层清晰定义的愿景;实施的推手与主体——可持续发展委员会;公开的承诺目标和衡量标准, 每个人都可以度量所取得的进步;培养与愿景相匹配的组织文化, 强调全员参与;严格的公司环境规划, 帮助将环境考量融入所有重要的战略业务决策过程;实施过程中的技术保障与执行纪律;对重要的项目和成就给予认可和奖励;签收各级伙伴协力创新。

杜邦有关负责人提出, 安全管理的直接领导是企业负责人。他认为, 中国的企业有安全环保部门, 行使的是管理职能, 这是不对的;而应该是直线管理, 安全管理部门只能是技术提供、咨询服务的角色。“安稳长满优”是国内流行的说法, 国外叫资产效能。每一个方面都与安全有关。而企业的安全发展, 一年两年是靠技术, 三年五年是靠机制, 长治久安靠文化。

杜邦认为, 目前中国没有几家企业把安全管理做得恰到好处, 做到合适的重视。不是不严就是过严, 使员工不方便, 被折腾得疲惫不堪。安全文化曲线从低到高的几个阶段是自然本能、严格监督、自主管理、团队管理。国内企业大多处于严格监督的阶段。监督文化的土壤里怎么会长出自主管理的苗来?很多企业提出我要安全很多年, 又有多少做到了呢?

打造学习型企业增强核心竞争力 篇9

厘清管理理论的行进脉络, 剥开那些或简单或晦涩的概念, 透过那些或生动或刻板的论述, 可以清晰地看出, 100多年来, 管理理论的发展呈现出两大特征。

1. 科技进步促进管理的变化, 经济社会发展促进理论的创新。

在以家庭为单位的农业经济时代和以小作坊为主体的早期工业阶段, 人们依靠自身的体力和原始的技术, 从事着重复多年的简单劳作。这种情形下, 管理是极其简单甚至是不必要的。即使是王公贵族强行驱使劳苦人民流血流汗的大型建筑工程, 所谓的管理也仅仅是监工者挥舞皮鞭, 防止偷懒怠工和偷工减料而已。

工业革命以后, 蒸汽机等新的动力源把人们从繁重的体力劳动中解放出来, 现代化的大工厂取代了星罗密布的小作坊, 人们劳动方式和社会经济结构发生了根本变化。在劳动强度减轻和生产效率提高的同时, 如何管理企业也作为一个崭新的课题摆在人们面前。在此背景下, 泰勒的“科学管理”应运而生。

在泰勒之后的100多年里, 科技进步的步伐大大加快, 人们的生产生活方式不断发生重大变革, 企业形态也千变万化。与之相应, 管理理论蓬勃发展, 先后出现了行为科学、X-Y理论、超Y理论等诸多理论, 出现了哈罗德·孔茨所说的“管理理论的丛林”。

可以说, 每一次科技进步都带来了企业和社会经济活动的深刻变化, 这些变化给管理学提出了新的问题。管理学正是在解释和回答这些问题的过程中不断创新。管理学的每一次理论创新都促进了企业管理和经济社会的发展。

2. 管理理论的基础是对生产关系的认识。

首先必须研究人。100年来管理理论发展过程表明, 每一个新的管理理论的提出, 都伴随着一次对人和人性认识的深化。

原始粗放的管理, 前提是把人作为“机器人”、“会说话的工具”, 所谓的管理只需暴力、奴役和驱使。泰勒“科学管理”的前提, 是把人看作天生懒惰、只知逐利、冷漠无知的“经济人”、“唯利人”, 管理理念是以经济利益为核心, 以严格的制度为保证, 实行“计件制”、奖勤罚懒等“胡萝卜加大棒”的手段。“行为科学”认为人是有若干心理需求的“社会人”、“自我实现人”。之后, 随着管理学进入“管理理论的丛林”, 出现了“复杂人”、“决策人”、“管理人”等林林总总的新概念, 每一个概念都对应着一种管理理论。

上述回顾可以看出, 管理科学的每一步发展, 都伴随着科技进步和经济发展, 都以对人和人性的认识为前提。

20世纪后半期, 科技进步日新月异, 知识经济迅猛发展, 企业面临着前所未有的竞争环境, 生产经营形态发生重大变化。

在这样的背景下, 20世纪90年代, 美国学者福瑞斯特和他的学生哈吉·圣吉认真分析了全球科技革命和知识经济带来的巨大变化, 深入思考了人在这种大背景中积聚的能量和应发挥的作用, 吸取了东西方管理理论的优秀成果, 提出了学习型企业管理理论。

学习型企业以知识经济为背景, 以“智力人”、“创造人”、“文化人”等体现人本主义的概念为前提, 以企业共同愿景为基础, 以增强学习力创造力为核心, 以团队学习为特征, 以信息化网络化为支撑, 试图建立一个有机互动的、富有弹性的、符合人性的、能持续发展的全新的企业管理模式。

“学习型企业”的概念一经提出, 立即引起人们的极大兴趣和关注, 许多国家和企业很快接受了这个理论并付诸实践, 众多企业从这一实践中获益匪浅。如今, 在世界范围内, 关于“学习型企业”的探索与实践方兴未艾。

学习型企业管理理论之所以被广泛接受, 在于它顺应了经济全球化、文化多样化、科技进步突飞猛进、知识经济大潮迭起的时代趋势, 为企业提供了应对竞争和挑战的解决之道。

它强调企业的硬实力建设和软实力建设, 并把二者有机地结合在一起, 为企业增强核心竞争力奠定了坚实基础。它继承和发展了关于企业决策、流程、成本控制等规范化标准化管理成果的同时, 提出了对知识的创造、传播和应用的管理, 强调了深层次的企业文化建设, 主张在崭新的层面再造企业形象。它把科学管理和人本主义紧密结合, 努力实现企业可持续发展与人的全面发展相互促进相辅相成, 从而最大限度地体现了企业对员工的人文关怀。

二、贯彻科学发展观, 努力打造学习型企业

科技型企业应坚持科学发展, 秉持“以人为本”的理念, 响应党中央关于建设学习型社会和创新型国家的号召, 分析国内外高科技企业发展潮流, 学习研究学习型企业理论, 开展打造学习型企业的探索与实践。

1. 要积极打造学习型企业文化。

作为知识密集、人才集中的企业, 要发扬“崇尚知识、尊重人才”的传统。新形势下, 如何保持这一优秀传统, 使之历久弥新、行之久远, 形成底蕴深厚的企业文化, 仍须不断的努力。要依据企业文化建设的基本规律, 从环境建设、形象建设、制度建设和支撑条件建设入手, 努力形成强烈的价值导向, 培育员工的共同愿景, 潜移默化地帮助员工保持勤于学习勇于创新乐于合作甘于奉献的企业精神。使新参加工作的员工, 都会被这种文化氛围强烈感染, 为自己能够在这样一个集体学习和工作感到欣慰和自豪。

2. 瞄准科技前沿, 帮助员工实现知识更新。

以知识为基础的产业, 谁能跟上科技进步的步伐, 谁就能在激烈的竞争中独领风骚, 占据主导地位。企业发展如此, 个人成长也如此。为此, 科技型企业要制定详细的培训计划, 请国内外专家讲课, 让员工了解本专业最新进展, 掌握新知识和新技能。

3. 搭建学习平台, 实现“工作中学习, 学习中工作”。

依据学习型企业理论, 加强鼓励员工自觉学习的制度建设和服务支撑条件建设。充分利用网络, 使每一个员工都能通过网络快速掌握不同领域和专业的知识和技术, 能迅速查阅调用各方面的资料数据库, 提高工作效率。

4. 派出去、引进来, 让高端人才成为全员学习的领军人物。

与国内知名高校合作培养人才, 派出技术骨干到西方发达国家深造, 实施实习工程师制度, 组织青年技术骨干深入基层, 积累实践经验, 使他们既是企业科技创新的顶梁柱, 也是全员学习的带头人。

三、用打造学习型企业的成果为“中国梦”添彩

通过打造学习型企业的过程, 会使企业核心竞争力进一步增强。一是企业管理会跃上新台阶, 各项制度建设更加完善, 企业管理会步入良性循环的常态;二是队伍建设会达到新水平, 学习型企业把企业发展目标和员工人生规划紧密结合起来, 会极大地调动广大员工的内在积极性, 使企业人心向上, 学习精神、团队精神和奉献精神得到发扬, 企业凝聚力增强, 为企业进一步发展提供宝贵的人才资源;三是研发能力会实现新突破, 人才能力的提升, 会促进科技创新的发展, 实现企业科技进步的跨越。

实践证明, 打造学习型企业, 是企业提高核心竞争力的必然选择, 是企业在激烈竞争中立于不败之地的根本保证, 是企业科学发展的必由之路, 是企业落实党的十八大精神的重要举措。

党中央对国有大中型企业提出了更高的要求, 国家和人民对国有大中型企业有着更高的期待。国有大中型企业要紧紧依靠广大员工, 加快学习型企业打造步伐, 持续提高核心竞争力, 为国家贡献财富, 向社会展示文明, 为中华民族伟大复兴做出贡献, 为“中国梦”添彩。

打造企业核心竞争力 篇10

汽车零部件作为汽车工业的基础, 是支撑汽车工业持续健康发展的必要因素。特别是当前汽车行业正在轰轰烈烈、如火如荼开展的自主开发与创新, 更需要一个强大的零部件体系作支撑。整车自主品牌与技术创新需要零部件作基础, 零部件的自主创新又对整车产业的发展产生强大推动力, 他们是相互影响、相互作用的, 没有整车的自主品牌, 强大零部件体系的研发创新能力难以迸发;没有强大零部件体系的支撑, 自主品牌的做大做强将难以为继。

汽车零部件生产企业脱离整车企业并形成专业化零部件集团, 正成为一种全球化趋势。国际著名的汽车及零部件企业, 几乎都在中国建立了合资或独资企业, 引进技术合资企业已超过1000家。国内一批科技含量高、效益好、规模大的汽车及零部件企业逐步成长起来。随着国际上汽车行业开始实行零部件“全球化采购”策略及国际跨国汽车企业推行本土化策略, 国内市场将出现巨大的零部件配件缺口。预计2010年全年, 中国汽车零部件国内产值将达到7000亿元左右。

中国正在成为全球汽车零部件的生产基地。在全球汽车工业价值链中, 汽车零部件价值就已占总价值链的50%。在我国, 汽车零部件经过三个阶段的发展, 工业增加值速度远远高于GDP的发展速度, 而且市场规模还在不断扩大。21世纪, 汽车产业将日益成为我国国民经济中一个重要的支柱产业, 而汽车零部件工业是整个汽车工业中上游产业, 它在整个汽车工业链中占据越来越重要的位置。

国内汽车零部件行业现状

1.企业规模小, 配套单一, 不具备国际竞争力

中国零部件企业过万家, 但大多数规模较小, 主要依附于整车企业的技术和产品, 没有形成强大的企业集团。新产品、新工艺自主开发能力不足, 产品附加值都比较低。关键部件最前沿的技术都掌握在外资企业手里。专业技术队伍力量薄弱, 管理人员的知识和管理经验不符合国际化经营的需要。投入研发费用少, 世界领先的零部件公司每年在研发上的投入通常能达到其销售收入的6%~7%, 国内则不到2%。国内虽然拥有一些水平高、批量大的汽车零部件企业, 但相当一部分企业规模小, 配套单一, 大多数零部件企业只为一个整车企业配套, 没有形成规模经济, 产品成本高、效益差, 基本不具备国际竞争力, 在高档汽车零部件生产领域中不具有国际竞争力, 许多关键零部件仅仅是追随外国的产品。以汽车发动机为例, 中国汽车零部件企业生产的最先进发动机的排放只能达到欧Ⅱ标准, 而发达国家已经是欧Ⅳ标准, 中国汽车零部件批量生产的发动机只相当于国际20世纪90年代水平, 毫无核心竞争力可言。

2.零部件产品的标准化、系列化、通用化程度较低

一部整车的设计需要成千上万种零部件来组合而成, 而不同的车型又往往对应不同的零部件, 但其中大部分的零部件并不承载技术特色, 也不体现性能差异, 这些产品应尽可能地标准化, 实现全行业通用或同一领域跨公司通用, 以获取规模效应。以发动机为例, 中国汽车零部件第一品牌——玉林柴油机厂 (下称玉柴) 生产的柴油机在用的有1000多种机型, 常用的也有200多种, 而事实上, 玉柴柴油机销量仅占中国总量的4%;其他几个主流柴油机制造商的机型也各不相同。发动机所对应的零部件种类之繁多可见一斑。不仅如此, 同一公司内部不同产品线之间的零部件通用率也很低, 玉柴的6105系列与6112系列 (同为六缸机) 就几乎没有什么零部件可以通用, 4110与4112系列同为轻型四缸机, 也没有多少零部件可以通用。光是发动机中普遍使用的一种外围件——发电机, 全国范围内就有上万种产品, 其他零部件如转向泵、飞轮壳也有几千种。此外由于我国汽车整车特别是轿车、SUV、MVP技术来源于不同国家、不同跨国公司, 各公司的标准不相同, 有日系、韩系、美系、德系、法系等, 因此造成国内汽车零部件的标准化、通用化、系列化程度低, 制约了零部件工业的发展。

3.零部件企业地区分布广, 所有制形式多样化, 整合非常困难

鉴于目前中国整车市场的分布, 致使汽车零部件企业在全国各省几乎都有分布, 有民营企业、国有企业、外资参股企业、台资、港资企业。由于体制不同, 致使全国汽车零部件行业整合有很大的困难, 也因此很难形成全国规模性的零部件配套集团。

4.技术上落后, 没有融入到全球化的产业链条

在我国销售额前五位的汽车零部件企业中, 其产品的技术标准均为国外20世纪80年代的水平, 且根本不含电子控制技术。全球百家最大汽车零部件企业的产品都已是20世纪90年代后期的新产品, 其中包括发动机管理系统、热系统、安全系统、电子线束、电子元件 (如传感器、ECU) 、电控制动系统 (ABS、TCS等) 。

5.对整车企业的依赖性过高严重制约了零部件的发展

零部件企业降低成本的法宝之一就是要形成批量化经济规模, 然而, 分割的配套市场羁绊了零部件企业做大做强的机会。当整车市场利润丰厚时, 尚能掩盖住零部件产业市场结构性缺陷;但当整车市场处于激烈竞争时期, 降低成本的压力就传递到零部件企业。受限于中国本土整车业的弱势, 零部件企业在全球品牌知名度、全球市场配套份额、全球化经营以及质量控制体系和国外百强零部件企业相比差距甚远。

6.经营观念与国外企业存在差距

经营观念的差距是目前国内零部件产业经营中存在的最大问题, 它直接导致了零部件产业布局不合理, 产品通用性差, 使得零部件产业难以整合。由于国内零部件产业挂靠汽车集团, 未经市场竞争获取产品优先配套等优势, 最终出现内部配套、地方保护等弊端, 这与国外汽车零部件产业的全球采购、择优购买的原则相违背。

7.中国汽车零部件产业链不完善

目前, 合资零部件企业中中资被边缘化, 外资控股、独资化倾向越来越明显, 造成本土汽车零部件产业链非常不完整。例如, 唐山爱信齿轮, 原为中日合资企业, 后来日方购买中方股份, 变为日资独资企业。近几年外资在零部件行业独资、控股的企业增多, 如广州丰田发动机公司日方占70%股份;大众一汽发动机 (大连) 有限公司大众占60%股份;伊顿电子 (中山) 有限公司伊顿51%股份;金杯统一汽车部件有限公司, 韩国统一重工占51%股份等。

由于欧美、日韩跨国零部件公司随整车相继进入中国, 其管理先进、技术领先, 加之其极力延续原配套关系, 使中资零部件生产企业难以进入整车配套市场。外方严格控制技术外溢, 使中资零部件企业在投资、技术、市场等方面被边缘化的倾向明显, 使得本土零部件企业在关键产品的设计和制造上存在很大的困难, 因此, 大部分的本土企业生产如果任其发展最终会导致国内汽车零部件核心产品被外资垄断, 这对国内汽车零部件产业链的完善非常不利。

以上原因导致国内众多的汽车零部件厂商同质化非常严重, 产品价格竞争异常激烈, 并且与整车厂商的地位严重不平等, 最终导致本土企业没有自己的核心竞争力。

挑战与机遇并存

我国汽车零部件行业市场潜力巨大。2009年中国汽车工业产销量达到了1354万辆 (见图1) , 对国民经济拉动的作用不容小觑。它带动了多人就业及相关领域的发展。而与汽车工业有着密切关联的汽车零部件产业也经过多年的发展逐步走向自主、独立的道路上来。

调查机构对中国本土及外资汽车行业供应商、整车厂的50位高管进行了深入访问以及对中国汽车行业进行深入调研, 认为虽然2009年全球汽车市场在萎缩, 不过中国市场的强劲增长, 使得汽车零部件企业的产品始终处于供不应求的局面。尽管钢材、铜、橡胶等产品的价格均处在历史高点, 但与中国低廉的人力资源价格刚好抵消, 使得零部件企业的利润率普遍保持在8%~10%, 这一水平是全球平均水平的两倍。“这一利润水平与整车企业相比, 也高出2个百分点, 2009年汽车整车业利润率平均水平在6%~8%。”权威调查机构表示。2009年, 中国汽车零部件供应商利润率明显高于当时总体还是亏损的全球同行。“由于2009年市场需求高, 整车厂也愿意接受平时不能接受的价格, 供求关系导致汽车零部件的高利润状况。”分析人士表示。与此同时, 中国几家重量级的本土汽车零部件企业也进入人们视野。“一些公司如万向集团、潍柴动力等企业销售额已经进入全球百强。”万向集团2009年年报显示, 实现销售收入514.8亿元, 增长13%;利税57.2亿元, 增长48%。浙江万向集团董事局主席鲁冠球对取得这样的成绩也颇为自豪, “在最跌宕的一年, 创造了最好的业绩, 从容完成了第四个‘奋斗十年添个零’任务。中投顾问最新发布的《2010~2015年中国汽车零部件行业投资分析及前景预测报告》也和上述发布的数据结论不谋而合。报告指出, 汽车产业的现有基础与制造业的较强实力是汽车零部件行业发展的潜在优势。中国已逐步成为全球汽车整车和零部件巨头布局的重点, 这将为我国汽车零部件行业的发展带来持续、良好的发展机会。预计2010全年, 中国汽车零部件国内产值将达到7000亿元左右。随着全球经济情况的好转, 2010~2011年, 中国零部件出口将增长10%左右。同时, 调查报告显示, 2010年中国汽车零部件制造商将面临的主要挑战“除了来自原材料价格的上升, 另外来自整车制造商的降价压力和供应商之间的价格竞争, 都将增加零部件制造商经营的困难。”

数据来源:汽车工业协会

最近对中国汽车零部件行业进行的更大规模的调研和评价活动得出的报告显示, 中国市场上外资背景的汽车零部件公司在高科技领域占有绝对优势。中国已成为全球最大的汽车市场, 让全球的跨国汽车零部件公司都加大对中国市场的投入, 外资汽车零部件公司凭借其技术、管理和既有客户关系等优势, 在中国汽车市场表现十分突出, 尤其在高科技领域更是占据绝对的主导地位。

长期以来, 外资企业不仅掌握着部分关键零部件产品的核心技术, 还垄断了为整车厂提供配套零件的市场。与此同时, 它们在中国打造的从开发研制、培训到生产、销售全过程的体系也已成型, 并开始按最佳分工和布局整合它们在中国投资的企业。而目前的形势也让外资零部件企业加速了在中国的扩张:根据国外有关机构的数据, 在金融危机影响下, 2009年全球汽车零部件供应商的利润率大幅下降, 而表现良好的新兴市场则成为它们增长的希望, 在这样的背景下, 从2008年第四季度到现在, 博格华纳、江森自控等知名零部件企业纷纷在中国新建了独资或合资工厂。

面对时下的市场状况, 零部件企业也在努力做出改变, 但是大体局势仍被外资所控制, 因此, 如何打破这种外资独大的局势, 对于本土企业来说是一个巨大的机遇和挑战。

提高本土汽车零部件企业的核心竞争力

中国汽车零部件产业的发展可谓是发生了天翻地覆的变化。许多大大小小的汽车零部件企业纷纷成长起来, 但随着行业的不断发展, 企业在发展过程中也逐渐显露了一部分问题。虽然目前行业里的很多专家和资深人士纷纷表示企业重组、行业洗牌是提升整个行业高度的最佳途径, 行业如果摆脱小、散、乱的现状, 固然能够提升整个行业的高度, 但留下的企业越多, 竞争就愈发激烈。所以, 企业该如何提升竞争力也就被大家提上日程。西杰优盛认为国内企业应该从以下几方面来考虑。

1.品牌形象

汽车零部件行业企业众多, 其中有很多品牌都被大家所熟知, 不乏有国际知名的跨国企业和国内知名的零部件品牌。让更多的人知道、认识并了解自己的品牌是企业走向用户的第一步。而前提是企业一定要维护好自身的品牌形象, 无论是产品、质量、服务、口碑都要过关的情况下才能迈向成功的道路, 反之, 则是搬起石头砸自己的脚。国内大多数零部件企业不太注重自己的品牌建设, 导致有很多性能、质量都不错的产品不被消费者和整车厂商所知, 在市场的夹缝中艰难生存。因此, 打造属于自己的品牌, 并用心经营, 这是形成核心竞争力的基础。

2.产品质量和成本

国内企业想要在不断提高产品质量的前提下尽可能地降低成本, 就必须建立自己的零部件通用标准。标准化、通用化的零部件生产是工业生产的基础。目前, 国外汽车工业已广泛采用平台化战略, 平台化战略实际上是将汽车从单车型的开发转向系列化、多样化、共用化, 平台战略的核心是提高零部件的通用化, 尽可能实现零部件共享, 即实现通用零部件更大规模的生产, 以减少不断增多的车型数量和不断缩短的产品生命周期而导致的高昂开发成本。2000年初, 丰田、大众与通用三大汽车公司就实质上统一汽车和零部件的设计与开发系统达成了基本协议。根据协议, 从2001年起, 三家公司可以相互间在计算机上交换信息, 迅速建立起联合开发体制, 从而使它们在统一世界标准的下一代技术开发竞争中处于优势地位。如果我国的第一汽车集团、东风汽车公司、北京汽车公司及各地汽车研究所等汽车知识产权研发能力较强的各方力量能联合起来, 实施平台化战略, 进行零部件的开发制造活动, 最终在全国实施统一的行业标准, 中国的汽车业成本将因此大幅下降, 同时产品质量也将显著提高。在目前汽车整车厂商出于主导地位的情况下, 对零部件供应商的质量要求非常高, 出现质量问题时对供应商的惩罚措施非常严厉, 因此提高零部件产品的质量、降低成本无疑会提高企业自身的核心竞争力。

3.核心技术

过去零部件企业擅长开发单个或小总成零部件产品, 现在不少企业突破传统的开发思路和模式, 实施系统开发, 追求模块化供货, 提高技术能级, 加大产品附加值。再次, 零部件企业与整车企业关系也发生了变化。过去是零部件企业千方百计求得整车企业的零部件配套订单, 现在是整车企业主动选择具有竞争能力的零部件开发商承担开发任务, 实现同步开发。整车与零部件企业不再是简单的配套与被配套关系, 而是成为合作伙伴。

技术引进模式和途径也发生了变化。过去是企业单一地引进国外产品和技术设备, 现在是注重引进国外先进的开发技术。同时, 借用“外脑”, 引进“智力”, 通过“产学研”建立创新型的技术中心, 从而加快新品开发速度。掌握了核心技术, 企业的核心竞争力将会更强劲。图2为山东盛瑞传动股份有限公司研发的具有完全自主知识产权的8A T (8挡液力自动变速器) 产品。

4.售后服务

鉴于目前国内汽车市场的激烈竞争和不规范行为, 国家工商总局、交通运输部、质检总局三部委不久前发布了有关《进一步加强汽车销售行为以及汽车配件质量监督工作的通知》 (简称“《通知》”) 。《通知》指出, 为进一步加强汽车销售行为规范以及汽车配件质量监管, 维护汽车市场秩序, 保障消费者合法权益, 促进汽车产业和经济平稳较快发展, 将加强监督和执法力度, 以摒除汽配销售生产经营活动中出现的生产、销售、使用假冒伪劣汽车配件, 以及在汽车销售行为中虚假宣传、商业贿赂、欺诈消费者的现象。

因此, 汽车零部件企业要想做大做强就必须做好售后服务这一环节, 做好售后服务, 不仅能增加消费者和整车厂商对企业的信任, 同时也是企业扩大市场份额, 提高自身核心竞争力的有效途径。

打造企业核心竞争力 篇11

集团企业文化建设取得进展

京能集团组建后，集团党委和各基层单位党组织，各级领导班子坚持把企业文化建设作为企业改革发展的助推器作为提高核心竞争力的重要因素，自觉地把企业文化建设作为集团总体发展战略的重要组成部分和重点工作切实提升了企业文化在集团发展中的战略地位。

集团的愿景，使命，核心价值观初步形成，构筑了集团企业文化建设的基本框架。京能集团根据发展定位、重点和目标，提出了成为具有行业领先、国内一流、国际知名的能源集团的企业愿景，明确了追求能源开发、经济效益和环境保护的协调统一，为经济社会的可持续发展提供充足动力的企业使命，确立了“以人为本，追求卓越”的企业核心价值观，构筑了集团文化的基本框架。集团文化建设从自发的，零散的、浅层次的阶段进入了有统一的目标导向、有京能集团特色、与集团改革发展相适应、同进步的整体深化阶段，提高了集团文化建设的针对性，自觉性和整体性。

企业文化建设日益成为各单位。各级领导和广大员工的自觉行为，对企业的改革发展稳定起到了积极的促进作用。漳山发电公司实施“企业人格化，管理人性化，环境人文化”的企业文化战略，全力打造效益漳山、人文漳山、魅力漳山、和谐漳山：北京京丰热电公司以创建学习型企业为突破口，全面提升员工队伍素质，带动了企业管理水平的提高，实现安全生产天数节节攀升，形成了“小厂也能创一流”的企业文化。这些取得良好效果的做法和经验，为进一步加强集团的企业文化建设创造了有利条件。

企业文化建设推动了集团党建思想政治工作和精神文明建设的改进与创新。各单位坚持把企业文化建设与企业党建、思想政治工作和精神文明建设有机结合，特别是在保持共产党员先进性教育活动中，把先进性教育作为培育企业文化核心理念的平台通过开展形式多样的思想教育和巩固、扩大先进性教育成果，为企业文化建设注入了新的内容 进而推动了集团党建、思想政治工作和精神文明建设向前发展。

几点经验和启示

总结京能集团的企业文化建设工作，我们有以下几点经验和启示

始终坚持正确的指导思想，是企业文化建设健康发展的根本保证 邓小平理论、“三个代表”重要思想和科学发展观一脉相承 是我们推动经济社会发展必须长期坚持的重要指导思想也是我们推进企业改革发展、加强企业文化建设的根本指导方针。自觉地运用这些指导思想去研究企业文化建设的规律，探索企业文化建设的途径，就能保证企业文化建设的正确方向，收到事半功倍的效果。京能集团在实际工作中，强调了环境保护、社会效益和经济效益的协调统一，创造了电源点建设，生态保护建设和文化旅游三位一体的“岱海模式”，实现企业和社会的和谐、双赢。

增强企业核心竞争力，促进企业发展，是企业文化建设的出发点和落脚点。检验企业文化建设优劣最重要的标准是企业核心竞争力。企业文化也是生产力。一些国内外知名的企业，一些具有很强核心竞争力的企业无一不是依靠企业文化做支撑。企业文化虽然看不见、摸不着，但它能化无形为有形，转化成巨大的生产力和竞争力。如果把制度建设比作硬件，那么企业文化就是赋予企业制度灵魂和活力的软件。所以，企业文化建设一定要把增强企业核心竞争力、促进企业发展作为出发点和落脚点，通过企业文化建设，内化于心，固化于制，外化于行，凝聚企业员工、打造和谐团队，为企业不断发展壮大，提高核心竞争力提供有力支撑。

紧密结合企业实际，在生产经营管理中发挥作用，是企业文化建设的本质要求。企业文化只有渗透到企业生产经营管理的各个环节，各个方面，与企业管理相融共进，在企业各级领导和员工的头脑中落地生根，才能发挥作用。因此，加强企业文化建设一定要紧密结合企业的实际情况，通过深八总结、归纳、挖掘和整理，提炼出具有本企业特色、反映本企业特点、被本企业员工所认同的企业文化，并将其体现到企业的管理制度，工作标准、考评体系中，落实到企业的生产经营管理全过程。

牢牢把握员工队伍建设这个根本，切实提高员工队伍素质，是企业文化建设的重要任务。企业文化建设的重要任务就是建设一支高素质的员工队伍，促进员工全面发展。因此，要始终坚持以人为本，通过企业价值观的培育和管理制度的推进，提升员工队伍整体素质。同时，通过创建学习型组织、建设创新型团队、实施人才强企战略，引导员工不断提高学习创新能力和竞争能力，实现员工与企业的和谐发展。

与企业党的工作、思想政治工作有机结合，是企业文化建设发挥作用的重要途径。党的工作、思想政治工作是国有企业的优良传统和政治优势，做好新时期党的工作、思想政治工作，必须与时俱进，从内容、形式、手段，方式方法和运行机制等方面不断创新而企业文化正是创新党建工作、思想政治工作的有效载体，它拓展了企业党建工作和思想政治工作的领域和空间，使员工理想信念、思想道德、组织纪律观念、爱国敬业精神等诸多方面的教育与企业文化建设有机地融为一体，提高了党的工作，思想政治工作的针对性和有效性。

加强组织领导，形成工作格局，是企业文化建设顺利进行的有力保障。企业文化建设是一项关系企业长远发展的全局性、基础性工作，必须加强组织领导，形成协调推进的工作格局。实践证明领导对企业文化是否重视，措施是否得力，方法是否得当，是企业文化建设能否顺利推进的关键。各级领导必须高度重视企业文化建设，切实加强领导，带头抓好推动落实工作。要设立协调有力的工作机构，形成党组织牵头，党政工团和各职能部门密切配合，广大员工积极参与的工作格局。要注意总体规划、系统设计、整体推进、重点突破，抓好典型，以点带面，并做到企业文化建设工作有布置、有检查，有考核，确保规划、设计和各项措施落到实处。

今后一个时期企业文化建设的主要工作

认真抓好理论武装工作，保证企业文化建设始终沿着正确方向前进。一要认真抓好理论学习。“和谐社会”理念为企业文化建设提出了方向。二要大力弘扬社会主义荣辱观，引导广大员工自觉养成良好的思想道德、职

业操守和行为规范。三要紧密结合集团和各企业实际，努力使企业文化建设体现集团的发展战略、发展目标和发展要求。

落实总体目标，着力构建京能集团企业文化体系。一是建立和完善价值观念体系。“以人为本”内涵深刻，要最大限度地挖掘个人潜力，并在工作中形成团队合力，做到上下同心团队合作行动一致。企业文化倡导民主管理。强调吸取源自于集体和个人的一切智慧。科学决策必须把讲民主，讲效率。讲效益结合起来，才能达到真正的和谐。二是健全行为规范体系，完善各项制度。要不断完善员工的岗位职责、工作程序、职业道德等行为规范把企业文化的理念渗透到员工的日常行为之中。要制定和完善企业的礼仪制度和社交规范，把企业文化的理念通过各类活动展现出来，塑造企业的良好形象。三是优化，完善形象识别系统，提高集团知名度。要制定和完善形象识别系统的使用规范 使之成为企业标准和企业基础管理的重要内容。要加大对外宣传力度增强企业危机公关处理能力，善于利用机遇提高企业的知名度和美誉度。四是建立考核评价体系，做好效果评估。五是进一步完善領导体制和工作机制，为加强企业文化建设提供坚实的组织保障。

狠抓企业核心价值观的培育和转化。在企业价值观的培育形成上，要坚持以科学的理论为指导，体现先进文化的前进方向和时代发展的要求，反映企业最本质的特点形成正确的价值追求：要着眼于企业长远发展，从全局和战略的高度进行思考，形成正确的价值取向，防止急功近利和片面化，要充分发挥广大员工的作用，在提炼、形成企业价值理念的过程中 吸取广大员工的智慧和力量，使企业的价值观有深厚的群众基础。

在企业价值观的转化上，要通过开展形式多样的宣传教育活动 实现企业上下对价值观的深刻理解和广泛认同，实现价值观内化于心，要将价值理念贯穿到企业的各项规章制度和工作流程、工作标准中去形成体现价值理念的制度体系，使价值观转化为广大员工可遵循的行为准则和行为规范，实现价值观固化于制，要把价值理念体现在企业的生产经营管理活动中体现在员工日常行为和企业对外形象上，实现价值观外化于行。

打造企业核心竞争力 篇12

关键词：核心竞争力,动力,构建,途径

1 引言

企业是由一系列生产要素有机组合而成的。当企业能够比竞争对手更好地使用这些要素完成某项工作时,企业就拥有了一定的竞争优势,就拥有一定的竞争力,其实质就是企业有效使用生产要素的能力[1]。企业竞争力中那些最基本的,能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力,就是企业的核心竞争力。核心竞争力是企业获得长期稳定的竞争优势的基础[2]。核心竞争力主要包括核心技术能力、组织协调能力、对外影响能力和应变能力,其本质内涵是让消费者得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务和文化。其中创新是核心竞争力的灵魂,主导产品(服务)是核心竞争力的精髓,分析企业打造核心竞争力的动力来源及途径具有现实意义。

2 企业核心竞争力应具备条件及作用

(1)竞争力应具备的条件(1)要具备充分的用户价值。也是它必须能够为用户提供根本性的好处或效用。如本田公司在发动机方面的专长是其核心竞争力,因为对客户来说这是最有意义的专长,而处理与经销商关系的专长对客户来说是无关紧要的。(2)应具备独特性。如果企业专长很容易被竞争对手所模仿,或通过努力可以很快建立,它就很难给企业提供持久的竞争优势了。专长的独特性和持久性在很大程度上由它赖以存在的基础所决定。(3)应具备一定的延展性。也就是说,它应该能为企业打开多种产品市场提供支持,对企业一系列产品或服务的竞争力都有促进作用。

(2)核心竞争力的作用拥有强大的核心竞争力,意味着企业在参与依赖核心竞争力的最佳产品市场上拥有了选择权。如公司的核心技术在几个领域都比较容易地获得一席之地,而不是将其优势领域限定在一个很小的范围。而如果公司没有取得核心竞争力方面的领先地位,被拒之门外的就不仅仅是一种产品市场,而是会失去一系列市场和商机。

具体来讲,强大的核心竞争力对一个寻求长远发展的企业来说,具有不同寻常的战略意义,首先,它超越了具体的产品和服务,以及企业内部所有的业务单元,将企业之间的竞争直接升华为企业整体实力之间的对抗,所以核心竞争力的寿命比任何产品和服务都长,关注核心竞争力比局限于具体产品和业务单元的发展战略,能更准确地反映企业长远发展的客观需要,使企业避免目光短浅所导致的战略性误区。其次,核心竞争力可以增强企业在相关产品市场上的竞争地位,其意义远远超过单一产品市场上的胜败,对企业的发展具有更为深远的意义。企业核心竞争力的建设,更多地是依靠经验和知识的积累,而不是某项重大发明导致的重大跃进。因此,很难“压缩”或“突击”,即使产品周期越来越短,核心竞争力的建设仍需要数年甚至更长的时间。这一方面使竞争对手很难以模仿,因而具有较强的持久性和进入壁垒。在建设核心竞争力的竞争中领先的企业,往往很难被赶超。

3 企业打造核心竞争力的动力来源

(1)企业的人力资本及企业声誉在知识与资本日益对等甚至是知识雇佣资本的时代,人力资本对企业竞争力的作用已毋庸置疑[3]。问题是对于企业来说,进行怎样的机制设计将人力资本与企业有机地结合在一起,使特殊人才竭力为企业奉献才能。

在产品市场上,声誉是卖者对买者作出的不卖假冒伪劣产品的承诺;在资本市场上,声誉是企业家、经营者对投资者(股东、债权人)作出的不滥用资金的承诺。这种承诺通常不具有法律上的可执行性,但如果卖者、企业家不履行这种承诺,就要失去买者的光顾和投资者的青睐。从这个意义上说,不应该把声誉理解成一个道德问题,而应该将其理解为一种制度。对于生产复杂产品以致于买者或投资者一时无法判定质量如汽车、房地产以及买者靠承诺购买未来产品或服务的服务业和资本市场,声誉是企业获得核心竞争力甚至生存的根本和生命线。

(2)企业的核心技术、营销技术及营销网络企业的核心技术虽然包括公开但受法律保护的专利技术以及一系列技术秘密。拥有自己的核心技术是企业获得核心竞争力的必要条件,但不是充分条件。关键是拥有持久保持和获得核心技术的能力。营销技术即企业通过高效的产品、价格、促销和营销渠道整合向顾客提供满足其个性化需求的商品和劳务。营销技术既取决于企业人力资本和经验的积累,技术手段和营销信息系统的应用,同时也起到基础性作用。在网络经济条件下,积极发展以电子商务为核心技术的网络营销技术和实现营销技术的标准化有利于企业在更大的范围拓展销售空间。先进的营销技术是企业竞争力的重要方面,在消费者主权的时代,营销技术甚至是比制造技术更重要的竞争力因素。

营销网点是企业推销产品和服务的前沿阵地,其主要功能是产品销售、市场调查、营销宣传、技术支持和市场开拓。营销网络是通过一定的管理技术将配送中心、营销网点、信息体系和信息系统等联系在一起,形成覆盖较大区域市场的营销网络。从企业竞争力的角度分析,企业一旦在消费者中形成了营销网络,将成为后来者进入该市场的壁垒,从而在相当长的时期内获得超额利润;而后来者只有花费大量的投入与先入企业进行广告和销售网的争夺战,才有可能在市场上获得一席之地。

(3)企业的经营管理及研发能力企业的经营管理能力是企业竞争力的核心内容,包括企业获得信息能力、推理能力、决策能力和迅速执行决策的能力,也可以理解为狭义的“企业核心能力”[4]。在一定意义上,企业的管理能力取决于企业是否拥有一支特殊组织才能和企业家才能的经理队伍。由于管理能力至少在高管理层次上并不局限于某种产品,因此,管理能力的提高有利于企业更有效率地利用其资产,扩大经营范围,提高在市场中的竞争力。

研究开发能力是企业竞争力的重要组成部分。研究开发能力可由企业研究人员的数量和素质、研发投入经费总额及研发经费占企业销售收入的比例等指标来表示。研究开发能力是企业获得持久制造技术或专利技术从而获得长期利润的源泉。

4 企业打造核心竞争力的途径分析

企业核心竞争力是企业的生命线,是企业运行、发展的动力源[5]。中国企业在国际上的竞争力仍处在比较落后的水平,中国现在面对激烈的市场竞争,打造核心竞争力是中国企业的必然选择。基于以上认识,本文对企业打造核心竞争力的途径分析如下:

(1)企业打造核心竞争力的内部途径企业打造核心竞争力的培养应先从的内部途径做起:(1)集成企业优势。要集中公司资源从事某一领域的专业化经营,在这一过程中逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异。在发展自己与他人上述诸多方面的差异中,就可能逐步形成自己独特的可以提高消费者特殊效用的技术、方式、方法等,而这些有可能构成今后公司核心竞争力的重要要素。(2)加强技术创新。加强技术创新是打造企业核心竞争力的关键。一个企业要形成和提高自己的核心竞争力,必须有自己的核心技术,可以说核心技术是核心竞争力的核心。企业在打造核心竞争力的过程中,必须清楚地了解自己的核心技术是什么。通过企业管理、技术、营销人员,细分市场,找出本企业产品领先的竞争优势所在,对构成上述优势的技术和技能进行分解、归纳。经过界定测试,确定为核心竞争力的生长点。(3)加强企业管理为核心竞争力的打造提供制度保障。在企业管理方面,依靠现代企业制度,为企业核心竞争力的打造提供制度保证。核心竞争力是成长在公司良好的土壤之中的,企业在整个生产经营过程中,会不断收到来自企业内外的各种信息。信息作为重要的战略资源,其开发与利用已成为企业竞争力的关键标志。企业更多、更早获取信息,并在组织内部准确、迅速地传递和处理,是巩固企业核心竞争力的基本条件。(4)塑造独特的企业文化。企业文化是形成企业核心竞争力的深层次因素。以价值观为核心,激发员工的责任心和创造性。有了全体员工共同认同的价值观,这个价值观无形中就形成了对员工的激励,使他们为此而奋斗,形成独特的核心竞争力。

(2)企业打造核心竞争力的外部途径企业打造核心竞争力的外部途径有以下渠道:(1)通过知识联盟获得企业核心竞争力。知识联盟有助于一个公司学习另一个公司的专业能力,有助于两个公司的专业能力优势互补,创造新的交叉知识。知识联盟具有以下特征:联盟的各方合作关系非常紧密;知识联盟的参与者广泛;具有巨大的战略潜能等等。因此,知识联盟是企业从外部获得核心竞争力的有效途径之一。(2)通过企业兼并获得核心竞争力。企业兼并是企业迅速扩大规模,快速进入其他竞争领域的一种有效途径。通过兼并,企业可以重新整合自己的内部资源,从而达到优化资源配置,提高市场竞争力的目的。因此,兼并也是企业打造核心竞争力的一条捷径。(3)努力培育更多的更忠诚的稳定顾客群。顾客群越多,顾客的忠诚度越高,企业核心竞争力就越强大,就越能经久不衰,因此,企业都应重视培育自己的顾客群。从产品、价格、渠道、促销到公关宣传等营销的各个方面着手,努力培育自己的顾客群,以增强自己的核心竞争力。

(3)企业打造核心竞争力应依靠动态意识随着时间推移,核心竞争力有可能因疏忽而贬值,导致其竞争力下降乃至消失,所以说企业打造核心竞争力应依靠动态意识。(1)企业打造核心竞争力下降的原因。造成核心竞争力下降的原因有2点:一是掌握关键技能的人员可能会渐渐游离出去。而人才流失造成的损失不到大规模扩张的最后关头,往往不为人所察觉,对此引入人力资本管理概念是管理者应考虑的问题。二是如果很多员工能够改变独立的组织因素,核心竞争力也会下降。如果高层管理者不进行监督,保证这些单独的变化与总的核心竞争力项目方向一致,久而久之,核心竞争力就会被侵蚀殆尽。所以,一定要注意核心竞争力的巩固和维护。这就要求企业将各种分散的人力和技术资源组织起来,协同工作,形成整体优势,定期召开企业核心竞争力评价会,保持企业核心竞争力的均衡性。(2)企业打造核心竞争力要做的工作。具体来讲,要做好如下几个方面的工作:首先,立足国际竞争,突出主营行业优势,明确企业的规模、产业边界;其次,分析企业在各产业中的竞争优势,明确企业的竞争优势、竞争战略和手段;再次,明确集团中各个企业之间的分工及战略协作关系,提高企业集团的协调力和资源整合力;最后,加强企业竞争力的开发和运用,提高战略管理能力。

5 结语

如果企业核心竞争力强大到无可匹敌的地步,那么只要保持核心竞争力不每况愈下,即是保证它的可持续性。但对大部分企业而言,仅仅维持是远远不够的。竞争对手一直在虎视眈眈,摩拳擦掌地准备取而代之。这样,可持续性则意味着要持续改进自身的不足,否则就无法保持现有地位。同时,不要闭门造车地衡量自己绝对的改进程度,而是要相对地和竞争对手的努力比较,不断地进行竞争战略分析。

[编辑:王玉芝]

参考文献

[1]张华.企业跨国经营中的核心竞争力培育[J].商业时代,2006(28):70-73.

[2]张杨,臧维.产业竞争中的核心竞争力战略[J].商业时代,2006(28):11-13.

[3]赵国浩.企业核心竞争力理论与实物[M].北京,机械工业出版社,2005.

[4]刘兰君,李增欣.塑造优秀企业文化提升企业核心竞争力[J].集团经济研究,2007(25):24-24.