打造企业文化原理

打造企业文化原理（通用8篇）

打造企业文化原理 篇1

打造企业文化原理

企业经营有四重境界：第一重境界是经营产品，这是最原始的经营活动；第二重境界是经营制度，这是诸多企业为了在现代市场竞争中打造自己的核心竞争力而孜孜以求的一种境界；第三重境界是经营思想，这是企业为了谋求垄断市场、经营未来的一种选择；第四重境界是经营文化，这是企业为推广一种生活方式而启动的社会渗透工程，一旦启动这种渗透工程，企业的市场将真正与社会融为一体，与广大消费者融为一体。

任何一个行业都具有代表自己行业特色的典型的行业文化，直销行业也是如此。这种特色文化既是一个行业的标志，更是该行业内所有企业的共性特征之一。

那么，在国际国内知名直销企业的文化系统中，我们到底可以吸纳哪些精粹呢？在此我们可以简单地盘点如下：

第一，安利公司的永续事业文化、生意文化等；

第二，雅芳公司的专业系统文化、卓越品质文化；

第三，玫琳凯公司的使命文化、快乐文化等；

第四，仙妮蕾德公司的健康定位文化、耕耘文化等；

第五，完美公司的复制文化、合作文化等；

第六，天狮公司的学习文化、推崇文化等。

我们对企业文化的定义:

从广义来看，企业文化是指企业生产经营中物质文化和精神文化的总合。

从狭义来看, 企业文化是指在一定的社会大文化环境下，经过企业领导者的长期倡导和全体员工的积极认同、实践与创新所形成的整体价值观念、信仰追求、道德规范、行为准则、经营特色、管理风格以及传统和习惯的总和。

企业文化包括以下内容：

1.企业价值观

企业价值观是指企业及其员工的价值取向。简言之，即对事物判断标准。

企业的经营哲学

企业经营哲学就是企业的指导思想，体现出企业的历史使命感和社会责任感。

3.企业精神

企业精神是指企业所拥有的一种积极向上的意识和信念。企业精神是一种个性化非常强的文化特征。

大凡成功的企业都有相似的企业精神。这些精神大致包括以下一些内容：

爱国精神；创新精神；竞争精神；服务精神；团结精神；民主精神。

4.企业的道德规范

企业的道德规范是用来调节和评价企业和员工行为的规范的总称。如,以公正、正直、诚实等道德范畴来评价企业和员工的行为;调整企业与企业之间的竞争关系，防止不正当竞争;调整企业与顾客之间的关系，讲究职业道德，维护消费者权益;在员工与员工之间形成良好的企业风尚。

5.企业制度

企业制度即是企业行为的规则总合。

6.企业的产品

企业的产品是企业文化的凝固。

7.企业的生产环境

企业的生产环境是一个企业精神形象的组成部分，也是认识企业的开始。

8.文化传统

企业文化是一个民族的文化传统在企业中的发扬。相应的，通过企业文化，又折射出一个民族的文化传统。

打造企业文化原理 篇2

凝聚成功企业安全文化的理念与精髓

金川集团是一家集采矿、冶金、化工、建筑、运输、电力等多个高危行业一体的跨国企业集团, 随着集团公司国际化发展, 传统的经验管理方式和管理机制已经不能满足公司国际化经营和快速发展的要求, 反而成为制约公司发展的“瓶颈”, 为了打通安全管理流程, 消除管理“瓶颈”, 必须建立全新的安全文化管控体系。金川集团在借鉴世界上安全业绩比较卓越的杜邦公司、必和必拓公司先进理念的基础上, 挖掘本企业多年来积淀的厚重安全文化底蕴, 以实现零伤害, 构建平安企业、和谐企业、幸福企业、文化企业为目标, 秉持“一切事故皆可预防, 一切事故皆可避免”和“员工的生命安全和健康高于一切”的安全理念, 研究形成了一套先进、科学、卓越的安全思维模式和安全行为模式, 即金川模式。

金川模式按照“人、机、环、管”4要素的本质安全化程度、科学匹配化程度、安全管控程度或可控受控程度, 将安全文化建设的每一个模块科学地划分为5个层级, 并按照“五阶段”进行建设。金川模式为企业安全文化落地传承、零伤害目标实现提供了先进的方法引领体系, 为企业构筑了一个“五阶段统领, 文化引领、本质化支撑、匹配化助推、环境驾驭、风险可控、模式化管控、常态化保障”的平安之网、生命之网。

卓越先进的安全文化创建指导体系

金川模式有一套卓越先进的安全文化创建指导体系, 为安全文化的创建提供了先进的思维模式、卓越的行为模式和通向成功的“五阶段”建设路径。金川安全文化创建指导体系包括12大安全理念、12大支撑原理、6大顶层设计思想、“4542”管控集成模式和100套先进管理操作法。

12大安全理念是安全文化建设的核心与灵魂

金川集团以50多年厚重的安全文化底蕴为基础, 提炼形成了员工普遍认同的安全价值观, 例如, “一切事故皆可预防、一切事故皆可避免”“员工的生命安全与健康高于一切”等先进安全理念。通过宣贯导入和环境营造, 已得到了员工的普遍认同, 并内化于心, 固化于制, 外化于行, 促使员工安全价值观念转变、规则意识树立和良好安全行为养成, 使员工的安全价值观念从抵触安全文化建设转向全员参与安全文化创建的轨道。

金川模式12大原理是安全文化建设的理论支撑

例如, “三角形”事故控制原理按照降低事故总量, 减轻伤害程度, 实现零伤害目标的创建思路, 科学地将“零伤害”管控建设划分为5个阶段, 并支撑零伤害模块的建设;五阶段“阻尼减幅式”管控升级原理, 按照安全管控的风险将安全文化建设的管控级别划分为事后管控、缺陷管控、系统管控、风险管控、文化管控, 支撑安全文化管控级别的持续提升;五阶段“叠加共振文化效应”原理阐述了安全文化建设的共振效应, 安全文化既要注重“物本”建设, 又要注重“人本”的建设, “物本”与“人本”的叠加才能产生共振效应, 符合“物本”+“人本”=“零伤害”的顶层设计理念。

金川模式注重安全文化建设的顶层设计

顶层设计是构建安全文化创建体系的行动指南, 是安全文化落地生根的路径和方向。金川集团特别注重安全文化顶层设计, 归纳提炼了6大顶层设计思想, “让管理成为文化, 用文化管控安全”“让制度标准成为行为习惯, 让行为习惯符合制度标准”“让环境改变观念, 让观念引领行为”等思想, 为金川集团安全文化建设搭建了卓越先进的体系架构, 为安全文化品牌企业创建指明了方向。

“4542”管控模式是安全文化创建的核心

“4542”管控模式包括:四层次“五阶段”建设4个模块、专业化管控“五阶段”建设5个模块、风险管控“五阶段”建设4个模块和2大辅助模块。“4542”管控模式为企业安全文化创建提供了先进的思维模式和行为工作模式, 符合“思维模式”+“行为模式”=“安全文化落地”的设计思想, 模块设计合理, 管控层级清楚, 建设任务明确, 建设导向清晰, 能够实现安全文化的真正落地。

100套先进管理操作法是安全文化建设的结晶

金川集团在安全文化创建过程中, 注重经验积累和方法提炼, 形成了100套先进的管理操作法。例如, “四安全”工作法、“四必做”工作法、“抓两头促中间”工作法等已经固化成安全管理模式, 有力地推动了企业安全文化建设的进程。

铸就安全文化品牌企业

顶层设计理念指引安全文化建设的方向

安全文化顶层设计代表了企业安全文化建设的方向和水平, 因此, 必须用先进的设计理念引领安全文化建设, 构筑安全文化体系架构。金川模式“六大顶层设计思想”, 为安全文化品牌企业的建设提供了先进的设计理念。

“让管理成为文化, 用文化管控安全”是指通过安全文化创建, 将安全管控级别从事后管控、缺陷管控、系统管控、风险管控、提升到文化管控。让安全管理上升到员工安全价值观层面, 上升到安全文化管理层面。通过安全管控级别的提升, 突破传统管理、经验管理、制度管理的传统方式, 改变员工对“事故难防难控”“有生产就会有事故”等宿命论的认识。颠覆传统的思维方式、管理方式, 走出人管人、人管事和人制并管的管理阶段, 实现由管人管事到管心管魂的根本转变, 即“人治”到“文治”的根本转变, 真正地把安全管理提升到文化的高度, 实现用文化管控安全。

“让环境改变观念让观念引领行为”是安全文化建设的另一设计思想。安全文化创建的目标就是让先进的安全理念入脑、入心、入行、入魂。如果员工的观念没有内化于心, 固化于行, 没有形成文化, 员工的安全意识就会随环境的改变而改变, 员工的行为也会随环境的改变而改变。金川集团安全文化建设实践证明, 只靠理念宣贯不能固化观念, 在理念导入的同时, 必须注重“人文环境”和“物理环境”的同步营造, 要让员工的安全价值观念在良好的文化环境氛围中受到激发和感化。

“让安全理念形成思维习惯, 让思维习惯引领行为习惯”是安全文化品牌企业创建的核心思想之一。只有固化安全理念才能引领员工行为习惯的养成。只有先进的安全理念, 才能引领安全文化健康发展。金川集团清晰地告诉每一位员工应树立什么样的安全理念, 并将这些理念固化为行为规范, 让员工常态化执行, 养成行为习惯, 以推动本质安全化建设的进程。在安全文化建设过程中, 把“物态安全理念”固化为技术标准, 把“行为安全理念”固化为行为规范, 养成良好的行为习惯, 才能实现用文化管控安全。

“安全文化落地”的结构程式成就安全文化品牌企业建设

安全文化品牌企业的创建是一个系统工程, 长效工程。创建的成功与否, 关系员工的生命及家庭幸福, 关系企业的安全业绩及良好形象。只有用先进的创建模式作引领, 才能少走弯路, 多见成效, 才能使安全文化落地生根。安全文化创建的实践证明, 只有“思维模式”, 没有“行为模式”, 文化的创建就会有始无终, 无法实现用文化管控安全;只有“行为模式”, 没有“思维模式”就是盲目创建。因此, 只有“思维模式”+“行为模式”才能实现安全文化落地。

在金川模式的设计架构中, 四层次“五阶段”安全文化建设的4个模块作为“思维模式” (包括安全理念文化、安全制度文化、安全物质文化、安全行为文化) , 每一个模块提供一套做事的原则。5大专业化“五阶段”模块和风险管控“五阶段”4个模块作为“行为模式” (包括生产组织、设备设施、工艺系统、员工塑培、项目建设、人机环匹配化、安全标准化、风险管控和零伤害模块) , 每一个模块提供一套做事的准则。只要遵循“思维模式”+“行为模式”=“安全文化落地”的结构程式, 完成每一个模块、每一个阶段的创建任务, 达到创建标准, 就能实现文化落地。

用专业化安全管理的深度融合推进安全文化品牌企业建设

金川集团安全文化建设实现了专业化安全管理与安全管理专业化的新突破。通过落实“管生产管安全, 管项目管安全, 管业务管安全、管经营管安全”的责任, 发挥职能部门安全管理更专业、更专注、更主动、更有效的优势, 让专业部门自我管理、自我建设、自我控制、自我改进, 提升安全文化建设水平。金川集团将安全文化建设的13个模块按专业职责分解到能部门负责, 改变了“安全管理是安全部门的事”的观念, 让专业部门负责职责范围的安全管理, 参与安全文化建设, 保障安全文化建设的先进性。

1.生产组织安全管控模块由生产主管部门负责建设, 能够规避因重生产任务轻安全管理、重系统运行轻系统检修、超能力、超强度、起负荷组织生产, 以及拼设备、拼人力、拼生产线带来的安全风险。

2.项目建设安全管控模块由工程主管部门负责建设, 保证从项目的立项、审查、设计、施工、验收、试生产等各个环节合规合法, 落实“三同时”建设原则, 以从源头上实现设备设施、工艺系统和作业环境的固有本质安全化。

3.设备设施、工艺系统、人机环匹配化3个管控模块由装备技术主管部门负责建设, 以保证设备设施、工艺系统、作业环境的本质安全化, 科学匹配化。

4.理念文化、制度文化、物质文化、行为文化、零伤害、安全标准化、风险管控7个管控模块由安全主管部门统筹负责建设, 通过顶层设计、标杆选树、正确引导、全面协调、扎实推进, 使各个模块的建设始终符合安全文化创建的原则和准则, 领跑安全文化建设。

5.员工塑培模块由人力资源部门负责建设, 以保证岗位人员配置更加合理, 员工队伍素质持续提升。

金川模式与专业化安全管理的深度融合, 体现了安全文化建设的先进性、科学性和有效性, 提升了安全文化建设的质量, 推动了安全文化建设的进程。金川模式在实践中不断完善, 不断丰富, 不断升华, 已经形成了一套体系完整、架构科学, 独具特色、卓越有效的管控模式。为构建安全发展、文化发展、科学发展、和谐发展的安全保障型企业提供了先进的方法引领体系。

中港金邦 (北京) 国际文化咨询有限公司

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企业文化，打造企业软实力 篇3

美国IBM老板汤姆斯华生说：“企业文化就是企业生产力，竞争力。企业文化之于企业，就像空气之于人，看不见，摸不着，但是离开它企业绝对无法存活。企业文化就是木桶的桶箍和木板间的粘逢剂，没有好的企业文化就是一盘散沙。”

第一，我们如何正确认识企业文化？

文化首先是一种精神力量。企业文化是组织文化的一种。企业才存在了几百年，而其他形态的组织，如国家、学校、军队、医院、教会等，几乎都存在了几千年。在这些组织的发展中，实践证明，精神的力量是巨大无比的。有时甚至起到决定性的作用。

《孙子兵法》开篇就说：决定战争胜负的首要因素在于“道”。何谓“道”？“道”者，令民与上同一也，固可以与之死，可以与之生，而不畏危。“道”是上下认同的东西和目标，为了这个共同的目标，可以抛私利，置生死与度外。这个“道”就是文化的精神力量。宋代大学问家张载在讲到儒家的历史使命时，用了四句话概括：“为天地立心、为生民立命、为往圣继绝学、为万事开太平。”作为儒家的立身之道，这句话不知激励了多少人为之不懈奋斗，建立不朽的功业。一个民族的发展需要一种民族精神作为一个支撑。一个企业同样需要一种精神和文化理念来指导自己的运营和发展，给企业以准确的“定位”，从而有效规避市场和行业风险。如果没有文化理念的支撑，那么企业的一切经营活动就等于没有“灵魂”，就失去了方向，更谈不上发展。

经营之神松下幸之助曾说：“当员工100人时，我必须站在员工前面以身作则，发号施令；当员工1000人时，我必须站在员工中间，协调各方，相互配合，努力工作；当员工10000人时，我只有站在员工后面，双手合十，以虔诚之心祈导他们万众一心，众志成城。”

企业规模较小时，企业管理者亲力亲为，带领员工冲锋在前，发挥模范带头作用就行了；但到了中等规模时，要善于管理，用严格的制度进行约束，加上强硬的手段就可以使企业正常运行；当企业规模非常庞大时，就要祈求员工万众一心，自发拼搏，这里需要全体员工有一种共同的信仰，一种共同的价值观，这是一种无穷的力量，这种力量来自于管理者的魅力，来自于一种伟大的思想影响力，一种高度升华的精神力量。而这种精神力量，就是优秀的企业文化！

第二，我们应该向谁学习企业文化？企业文化真的很重要吗？

一说到企业文化，我们很多企业家的思想里总认为企业文化是洋文化，是美国人发明的企业理论。到底对我们中国企业有没有作用？我们心里都不是太清楚。许多企业家认为没有企业文化，我不是一样做企业吗？或者是，我的企业目前规模很小，没有必要进行企业文化建设，等到规模做大了再进行企业文化建设。这都是认识不到企业文化的重要性。

企业文化说到底不是美国人的发明，也不是日本人的发明，而是中国老祖先自己发明的。企业文化归根结底来自中国。

二战结束后，20世纪50年代的日本企业开始有意识地进行企业创新管理。他们以学习中国儒家思想来进行企业管理、以大和民族精神为核心，不断吸收学习欧美科学技术。在60年代迅速崛起，到70年代日本经济已经称雄于世界。1979年哈佛费正清东亚研究所傅高义教授出版日本研究专著《日本名列第一》——弱小日本的成功，骄傲美国的教训。第一次公开披露日本战后迅速崛起的原因，引起了许多美国学者和企业界的关注和兴趣，促使美国反省自己的不足与骄傲，使美国开始研究日本和学习日本。研究结果发现：日本企业学习推崇的三位导师都是美国人：戴明，全面质量管理的倡导者；朱兰，正点存货管理制度的发明者；彼得德鲁克，市场营销管理学家。既然，日本企业是向美国学习的企业经验，但为什么能超越美国，成为世界第一呢？什么是导致日本企业超越美国企业的根本原因呢？后来，美国专家学者研究发现：日本的企业文化与美国的企业不一样。日本经济崛起的神话，令自以为是的美国人十分尴尬，他们不得不放下架子去窥探、去研究。通过研究，他们发现，“日本现象”的根源在于日本比较注重企业文化建设。因此，从20世纪70年代末到80年代初，大量研究企业文化的著作开始在美国问世，《Z理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》、《日本企业管理艺术》、《企业文化》和《寻求优势——美国最成功公司的经验》4部著作，使企业文化热在美国达到了高峰。因此 ，我们今天看到的许多企业文化书籍大多是来自于以美国为主的西方管理理论。

很多人可能要问，美国的企业文化来自日本，那么日本的企业文化来自于哪里？它的根在哪里？事实证明日本的文化来自于中国。中国才是企业文化真正的发源地。

日本在明治维新时代就确定了现代化的发展策略：以不牺牲民族文化的条件实现现代化。在发展现代化的前提下，首先提出了什么是要现代化，是要变的，什么是不能要现代化，是不能变的。这种变与不变是发展的前提条件。日本现代化的核心提出了和魂洋材的概念。所谓和魂：就是大和民族之魂。洋材：就是欧美科学技术。和魂：日本的文化与传统是永远不能变的。洋材：欧美的科学技术、科学管理就是管理人与机构的匹配是可以变化的，也是必须随着变化而变化的。日本人的学习策略：足于和，一手伸向汉，一手伸向洋。和就是大和民族，汉就是中国，洋就是欧美。中国文化一直是日本文化与传统基础。和魂、中国古典文化、西方商才是造就日本管理、日本一流企业、一流管理者的三大基础。

日本软银集团CEO北尾吉孝说：中国古典是日本教育的根本，没有中国古典作为根基，日本百年前不可能那么迅速地崛起，更勿论脱亚入欧！我建议：日本人不论什么年龄、性别、学历，都应从头再读一遍中国古典。经纪人追求成功，智慧和见地缺一不可，想成为这样的人，阅读中国古典是唯一有效的方法。汉字是中国给予日本最宝贵的财富。日本首富堤义明说：我一生只精读一本书《荀子》。提拔下级时，我一定会见他们的妻儿。对我来说，文凭只是一张废纸，用人的原则：决不启用聪明人。日本经营之圣稻盛和夫，一生经营两家世界五百强企业。他一生的经营理念来自于佛教文化和中国古典文化。

反观中国改革现代化的30年，我们倡导的猫论——不论白猫黑猫逮住老鼠就是好猫，只是倡导了洋材，没有洋魂，更没有华魂，彻底抛弃了中华民族的传统文化，导致了我们今天许多企业商业道德和伦理道德的双重缺失。因此，我们要重新认识文化的力量，重新审视文化带给我们的价值。重新塑造我们的价值观。因此，党中央在新的改革中，提出了“科学发展观，和谐社会”的理念，即是回归文化，回归经典，回归传统。百家讲坛国学热和社会国学热的背后，不正是印证了我们传统文化的回归吗？

第三，如何进行企业文化建设？

企业文化建设包括三大部分：企业的精神文化、物质文化、制度文化。

企业精神文化包括企业的核心理念、价值观、企业精神、企业哲学等。物质文化包括企业标志、环境氛围、标准色等。制度文化包括企业的规章制度。而最为重要的就是企业的精神文化和物质文化。

企业价值观是企业的核心、企业精神是企业的灵魂、企业伦理是企业的标尺、企业标志是企业的形象、企业理念是企业的统帅。

企业价值观是企业的核心。它明确指出：企业提倡什么，反对什么。表明了企业的价值取向。无论是个人或者组织，要想实现可持续发展必须有正确的价值观来指导。不同的价值观会选择走不同的路。企业的价值观大致可以分为如下几种取向：A.经济价值取向：主要表明企业对利益的看法。企业是经济实体，必然以赢利作为经济价值取向和行为规范。但企业不是单纯的谋利组织，必须文明经营，适合市场需求，满足消费者需求。利润是企业为顾客提供服务后所得到的报酬。比如：为企业创造效益、时间就是金钱。B.社会价值取向：表明对企业和社会关系的看法。企业是社会的细胞，企业要为社会做贡献，增进社会利益，改善社会环境，促进社会发展。企业要确认并积极处理企业的生产、经营活动造成的社会影响，确认社会问题的存在并积极参与社会问题的解决，既满足社会的需要，又为企业的发展奠定基础，树立良好的企业形象，创造无形价值。比如：促进就业、为国为民。C.伦理价值取向：主要涉及企业所有者、经营者、员工之间、企业和消费者之间，企业和合作者之间等的关系。企业应遵守伦理道德规范，以正直、善良、诚实、守信的企业行为，确立和各方的良好关系，以实现持续的发展。D.人文价值取向：企业即人，去人则止。企业必须以人为本。一切为了人，依靠人，具有人文关怀。比如：TCL集团的价值观：为顾客创造价值、为员工创造机会、为股东创造效益。价值观必须是真实的，假的价值观不可能成功和持久发展。以往价值观教育失败的主要原因：违背现实与常理的极端教育。结果是：坏人是极端坏，只做坏事，不做好事，没有一丝善心。好人是极端好，只做好事不做坏事。没有一毫私心——违背人性。结果造成：极端坏人很少有，好人榜样不长久。

企业精神，是一个企业全体员工共同一致、彼此共鸣的内心态度、意志状况、思想境界和理想追求。员工是否认同，是企业精神形成与否的首要标志。员工的认同，是企业精神具有强大竞争力的基本依据。企业精神是一个企业积极向上的群体意识的体现，决定着一个企业的品格与风貌，凝聚着企业的精气神。企业精神是企业文化的灵魂。企业精神是企业文化特质中最富个性、最先进、最有号召力的内容的反映。

伦理是指道德关系及其相应的道德规范。企业伦理是伦理的具体表现之一。通过道德企业规范来调节企业和员工的行为。企业伦理表明的是一个企业为什么要存在，将会以什么方式和途径来体现和实现存在。企业伦理是指企业全体员工认同并在实际处理各种关系中体现出来的善恶标准、道德原则和行为规范。企业伦理道德建设应处理好以下四种关系：1.处理好企业、国家、社会的关系，建立“企业道德”的约束机制。2.处理好企业与环境的关系，建立企业生态道德的约束机制。3.处理好企业与人的关系，建立企业人际道德的约束机制。4.处理好企业的本职工作权利和企业的特殊行为责任之间的关系，建立企业行业道德的约束机制。比如：联想集团的道德价值观：宁可损失金钱，决不丧失信誉，生意无论大小，一律一视同仁，勤勤恳恳劳动，理直气壮挣钱。

企业形象是企业文化的外显形态，也是企业文化的载体。企业形象是一个企业的个体形象、类形象、组织形象、艺术形象、自为形象的复合集成。企业的个体形象，是企业内部各种边界清晰的实体的相貌、形状的复合集成。企业的类形象，就是和该企业所属类别的本质相一致的可以感知的外在形象。企业的组织形象，是由属于该企业的主要矛盾的主要方面的各种对象，组成标志和象征系统而形成的感性表象。企业的艺术形象，是由该企业的理想、理念以及对它们的具体生动的表达所组成的感性表象。企业的自为形象，是企业把理想、理念转化而成的客观实在集合而形成的感性表象。

如何打造企业文化 篇4

这么多年我自己最深刻的体会就是团队要自己培养。我是1989年8月份开始创业的，最初就4个人，最后留下了2个，到1990年时我的规模还很小，有十几个人。公司开始要上100人的台阶时，进来了一些之后成为我的骨干的员工――比如刘伟，她现在做到了巨人网游的总经理，应该算是最老的一批。那个时候我们还没有自己的公司，挂在深圳一家贸易公司名下，巨人集团成立是1992年的事情了。

我们公司从创业到现在，走的人也非常多，走的人中间有优秀的，但留下的人中优秀分子更多，像刘伟这批人。当然现在能干的人到外面找也能找出来，但能干、人品又好就难找了，而且很难有那种默契，后者是靠多年磨合获得的，我们的团队有些都配合了十几年了。我的团队主要靠自己培养，我觉得一棵参天大树，必须有深扎在地下的根，这种树是最不怕大风的。我过去也不赞同空降部队，但不是象现在这样坚决，现在除了象CFO这种特别专业的人才外，我会尽量多使用自己公司内部培养起来的员工。用空降部队成功的几率很低。但用自己人在一个小的天地里容易低估自己，老是想外面的人很牛，实际上那个人还不如自己。

公司现在的很多高层，比如几位副总裁――费拥军、陆永华等也是在公司一步步培养起来的。除了老巨人的高管，现在巨人网络的高管也都是在进入网络游戏产业后，一步一步培养起来的。公司的技术副总袁晖、首席技术官宋仕良、《征途》和《巨人》两个事业部的负责人等，都是这几年摸爬滚打在一起，他们不断表现出优秀的品质和超强的能力，从很低的岗位走上管理岗位。严格意义上的空降部队我从来没有用过，但和很多企业家交流，感受到很多企业用空降部队的问题和矛盾。

在培养团队方面，我想首先是要尊重他们，不能因为自己是老板就觉得他们比你低；其次，他们有困难的时候要帮助解决；另外，有利益的时候不要忘记他们，给他们的报酬要超出大部分人的预期。

有用的企业文化

一个企业会结成怎样的果实跟企业文化关联很强，可以说企业文化是土壤。企业文化都是我自己总结，自己写出来的，然后开会向大家灌输。1997到2000年这几年我全面主持工作，开会很频繁，基本上一个月开一次全国经理会议。开会前一定是大家先起立背诵我们的“五条”――“说到做到、只认功劳、严己宽人、敢担责任、艰苦奋斗”，结束时再背一次。可以说这个形式非常不好，但是在灌输的时候，必须要采用这种方法。我们新招的人很容易记住这五条。我们这个办法很土，但是我认为它很管用。原来我在珠海巨人集团的时候企业文化是什么，是“要做中国的IBM”，后来我发现这是非常害人的一个空想，制定了一个很虚的目标。它在鼓励什么，鼓励大家搞大跃进、搞浮夸，让大家心里面很浮躁，对于现实没有什么帮助，现在我就不搞那个宏伟的目标了，我觉得实用最关键。企业文化要脚踏实地，真正对企业有所帮助，没有帮助的东西、给别人看的东西千万不要搞。企业文化起什么作用？我觉得最主要的就是到达管理上的盲区。

巨人网络现在的文化也是“说到做到、只认功劳、严己宽人、敢担责任、艰苦奋斗”，早就不是在珠海的时候那种“要做中国的IBM”了。现在的企业文化是我有一次在黄山太平湖向柳传志请教之后定的，一直沿用到现在。

这几句话仍是今天我们企业文化的精华。很多人说这几话“土气”，别人可能会认为这是在批评我们不够时尚、洋气，我却觉得“土气”是一种褒奖，土是最实在最本质的东西，做企业不是做秀，应该干企业最本质的事情，扎扎实实把企业自己的事情做好，是对员工、股东、自己以及社会最好的交代。

三道关

现在脑白金已经做了11年，有1万人，直到今天这些人还保持着极高的创业激情。我可以非常自信的说，大年三十中午他们还都在全国1800个县、300多个市的商场里做促销。很多同行们看到这种激情觉得不可思议。

商业的成功其实主要是在一些关键节点上，可以说不论是做网游还是做保健品，他们中总有相通的那部分。做保健品要想成功必须过三道关，有一道没过去就完蛋。

第一是产品关。这个产品一定要科学，是好东西。脑白金的实际组成很多人是陌生的，但黄金搭档很多人不陌生，其实就是复合维生素，补中国人缺的维生素和矿物质。但保健品的关键是服用后效果可以感受得到，这个不是从科学的角度出发，而是从营销的角度出发。这一点我们是有反思的，比如在脑黄金产品上，它的确是好东西，用来补充大脑的营养，但是它有一个缺点，吃过之后没感觉，结果市场上大家就骂这个东西没有用。

第二是市场策划关。你的产品怎么卖，怎么定位，你对消费者了解不了解？能否确定最精准的诉求，能否找到最准确的市场定位？像“今年过节不收礼，收礼只收脑白金”这个广告起源于对消费者的调查。当时，我在武汉做市场调查，在一个公园里找一群老头老太太聊，问他们吃不吃保健品。我们发现老年人还是信保健品的，但是吃不起，他们舍不得花钱，但希望儿女给他买，这在中国是个普遍现象。所以我们的广告实际上是对子女说话。后来我们调查下来，我们的消费者中间75%的产品是子女送给父母的。

第三团队关。产品再好，策划再好，团队执行能力不行同样会失败。

以前我们做市场调研时，是骑着自行车大街小巷地转的，因为骑自行车可以抄近路。脑白金在尼尔森的调查中，他认为我们在全国各地做的广告投放金额有三四十亿，但其实我们一年投放只有三亿，加上终端包装等一年投放差不多在5亿左右。为什么会有这么多的差距，这就是靠团队，比如与国际品牌-全球品牌网-在中国做广告的成本相比，我们的价格不到他们的十分之一。

我要求我的团队必须最大程度地降低成本，这样他们就会琢磨，我们怎样使用广告时间？一般电视台广告能卖掉70%就不错，大部分卖不到一半，签约的客户突然不播了，那这一段（时间）电视台就是空的。我们把这个时段要下来，当然价格就很低了。我们的团队在降低成本方面有很多很多创新的思路、方法，他们的执行力也是这样培养出来的。我在全国有300多家办事处，只要降低一点成本，不赚钱也就变成赚钱了。想一想，一年需要投30亿的广告因为团队执行力变成了3亿，我们利润空间一下子就出来了。

象这样的细节有很多。比如像脑白金的产品如何摆放，我们办事处的人会研究脑白金产品在商场里应该摆放多高，他认为1.5米以下不行，看不见，因为很多产品都在那个高度放着，最保险的高度是1.5到1.7米之间。可以说我们这个团队每天都在琢磨执行。中国很多企业都存在这个问题，这是我们传统文化带来的弊端。很多团队做事情失败了，都会找理由，越是成功率低的人找的理由越是冠冕堂皇，后来我们就只问结果不问过程，这样相对来讲我们成功率就高了。

另外对于零售企业来说，你要把第一家店做好，哪怕用一年的时间，把所有的手册都做好，你的新员工哪怕是小学毕业、初中毕业都能按照手册来干，然后第二年再在资本推动下开10家店、100家店都不是问题。这叫试销市场快不得，全国市场慢不得。

刚才说的脑白金只是一个例子，其实其他行业也一样，你的产品、市场策划、团队，这三个环节决定了一个公司能否成功。

所以说一个企业产品的成功是靠团队的心血灌输出来的，这个东西没有什么捷径。我一直坚信天下掉不下来桃子，要想有桃子的话，就要靠一点一点的浇灌，该打农药打农药、该施肥要施肥、该浇水要浇水才行。

我的投资范围很窄

很多人对于我为什么做网游感到非常疑惑。我做网游是历史形成的，因为我们的核心团队以前都是做IT、软件的人。我们转行做保健品是迫不得已，但这些人本行是IT。我是程序员出身，我喜欢编程，我们这些人对IT是有感情基础的，有这么一个土壤，后来才开始做网游，如果我们是土生土长做保健品的，也不会有巨人网络公司的诞生了。

我那个时候失业了，刘伟他们把公司管得很好，我不需要插手。我们也刚撤下来做银行的投资，我没事可干，就玩游戏，渐渐对游戏越来越热爱，最后甚至上班也在玩游戏。刘伟他们进我办公室开会，一看我在玩游戏就讽刺我两句不务正业。后来我对游戏了解到一定程度后，就跟刘伟提出来我要投资网游2000万，居然他们全部都举手通过了。

其实投资不是那么简单，以前我提议的投资基本上都被他们否定掉了。当时想投新浪，是因为吴征要退，想让四通接，但四通没有现金，老段找到我说你把他买下来吧，结果我开会和大家商量最后被否定掉了。还想投手机，当时绝大部分人都反对，也被否决了。再之后安徽省政府想要退出奇瑞汽车，2001年政府领导来找我，问我愿意不愿意接，这些又被团队否决了。后来我提投网络游戏要2000万，居然全部通过，这又很意外。

我们投了2000万，钱花完了游戏还没做出来。这时候公司已经负债300万，账面是零，300万服务器的钱还没还。我们评估了一下，到产品出来并且能赚钱，还需要再投2000万。我占75%的股份，最早的2000万里面有1500万是我的，另外500万是我借给当时团队的，按照有限责任公司同比例再增资的原则，我要再投1500万，团队再投500万，但这个时候

他们的钱不多，就不投了。后来刘伟他们脑白金的早期团队也认购了一些股份，上市后价值增加了几百倍。

我的投资原则是公司的日常经营、人财物管理这些东西我都不管，都是刘伟他们管。我现在和外界接触也不多，投资51.com我花的精力也不多。相对来说接触到我的人是非常少的，大部分项目在刘伟那儿就被卡死了，只有过了刘伟这关才能到我这儿，我才会见面。

《赢在中国》的那些项目我肯定不会投的，投资我有自己的纪律，哪些行业投、哪些行业不投，除了金融和互联网，其他行业我基本不碰。当然也要看人，但人再好，不是这两个行业也不行，我投资范围比较窄。

在这个新人辈出的年代，投资机会越来越多，但是对于很多企业家来说，难的是如何面对诱惑，我的想法是看准了、研究透了再投。

一、公司人才自己培养

二、培养团队

1、有用企业文化，不可太虚，要务实

2、三道关——产品过关、营销策划过关、团队过关

3、成功的策划案例模式，可以被复制，简言之，成功可以被复制。

三、找准、看准行业再投资。

建立一个公司需要考虑什么方面？

1、用人---用什么样的人？什么样的人对公司有更大的帮助？怎样用人？

如何打造一个企业文化 篇5

要打造一个强大的企业文化，我们应该做到这样几点：

1）首先是要从战略角度认识到企业文化建设的必要性，把企业文化的建设当做是企业运营中最重要的事情来抓；

2）对企业文化的建设要有系统的规划，要融入到企业的战略管理和日常运营管理中去；

3）各级管理要把“让用户满意”的核心价值时刻挂在嘴边，要把企业文化的建立和维护当做是自己最重要的工作，分配最多的时间，投入最多的资源；

4）在大会小会上，日常工作汇报中，我们首先关注的问题，必须是“让用户满意”的问题；

5）在各种责任的纠纷中，我们以“让用户满意”为最高判断原则。即使按照惯例制度和其他条例都没责任，但是如果违背了“让用户满意”的企业文化的核心价值，那就是问题；

6）持续大张旗鼓地表彰“让用户满意”的先进事迹，严厉批评一切违反“让用户满意”原则的人和事，绝不手下留情；

7）把“让用户满意”量化，作为每个部门以及每个人考核指标体系中最重要的内容，如果一个人“让用户满意”的考核不合格，那这个人就是不合格，不管他销售业绩做得有多好。

企业文化建设是一个漫长任务，需要所有员工的共同努力。

1.职场智慧：如何打造求职妆容

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3.如何倡导企业文化

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5.企业文化有哪些职能

6.企业文化的战略作用

7.什么是企业文化

8.如何宣贯企业文化

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打造廉洁文化 构建和谐企业 篇6

2008年1月15日,胡锦涛总书记在中国共产党第十七届中央纪律检查委员会第二次全体会议上发表重要讲话强调“加强以完善惩治腐败体系为重点的反腐倡廉建设，努力为发展中国特色社会主义提供有利条件和坚强保障。”胡锦涛总书记的重要讲话为打造廉洁文化、构建和谐企业提供了理论依据，指明了方向。

廉洁文化是企业在长期发展过程中倡导和积累起来的促使员工廉洁从业，推动企业依法经营、廉洁经营的思想观念，行为规范、规章制度和从业行为等的总和。

那么，在企业改革发展正处在关键时期，各种深层次矛盾逐渐凸显，社会利益关系更为复杂，新情况新问题层出不穷，职工思想活动的独立性、选择性、多变性、差异性明显增强的形势下，如何坚持科学发展观为指导，打造廉洁文化，构建和谐企业，净化软环境，弘扬正气，塑造着员工的心灵,激励员工追求真善美，夯实廉洁从业的思想道德基础，筑牢拒腐防变的思想道德防线，构建和谐企业，实现又好又快发展呢？笔者认为应从以下几个方面入手：

第一，在营造廉洁氛围上下功夫。一是把加强法制法规教育和廉洁文化教育有机地结合起来。注重教育的超前性和针对性，增强廉洁文化教育的感染力、渗透力和吸引力，让廉洁文化进企业、进车间、进班组，发挥监督防范作用，及时制止不良倾向，惩处违纪违规行为，规范运作各项工作。二是把加强警示教育与算好人生七笔账（一算“政治账”，不要自毁前程。由于职务犯罪，公职没有了，党籍丢了，过去在职场上打拼积累的一切，顷刻化为乌有，断送的是自己的事业和前程；二算“经济账”，不要倾家荡产。由于职务犯罪，葬送了自己所有的积蓄、积累，还要因为退赔款累及家人；三算“名誉账”，不要身败名裂。职务犯罪人大多由于自己的奉献和努力，获得过肯定和荣誉。但由于犯罪，腐蚀了曾经的荣耀；四算“家庭账”，不要妻离子散。家庭本是幸福港湾，因为犯罪而葬送，给亲人带来极大的痛苦和伤害。愧对父母妻儿，是贪官们深刻的心理感受；五算“亲情账”，不要众叛亲离。原本和谐的姻亲、血亲关系，因受腐败伤害而支离破碎。失去宝贵的亲情、友情，终日生活悔恨当中；六算“自由账”，不要身陷囹圄。职务犯罪人犯罪后，对自由无价有切肤之感；七算“健康账”，不要身心交瘁。职务犯罪人即使没有发案，也整天处在胆战心惊、寝食难安中，案发后，更因巨大的压力而身心俱疲）有机地结合起来。帮助和引导员工提高对“政策是生命线，制度是警戒线，法规是高压线”的思想认识，从而树立正确人生观、价值观、利益观和“以廉为荣，以贪为耻”的正气新风，自觉做到遵纪守法，依法经营，依法维权，按章办事，快乐地工作，愉快地生活。三是把注重运用互联网等现代信息手段与运用典型案例教育有机地结合起来。以案说纪、以案说法，增强教育的针对性和实效性，使廉洁文化教育真正人脑人心。四是把加强廉洁文化基础设施建设与开展喜闻乐见的廉政文化活动有机地结合起来。加大物质投入，建设和完善新的廉洁文化基础设施，比如，可以利用已经日臻完善的职工之家，增添廉洁方面的标浯、书籍和报刊等，把职工之家建成廉洁文化角；在企业内部宣传媒体上开办反腐倡廉专栏、廉洁自律专题节目，刊登有关文章，播放反腐倡廉题材的文艺节目及电视剧，营造建设廉洁文化的氛围；在内部局域网和对外宣传网站上开设反腐倡廉栏目，设置专门的廉洁文化网页，拓宽反腐倡廉宣传渠道。五是把运用科学理论与进行自我修养有机地结合起来。运用科学的理论去解剖自己的思想，积极开展批评与自我批评，清除头脑中的灰尘，严格遵守廉洁自律有关规定，增强廉洁自律意识，常修为政之德、常思贪欲之害、常怀律己之心，远离灯红酒绿，经受住权力、金钱、美色的考验，守得住清贫，守得住气节，时时提醒自己，处处把握自己，保持谦虚谨慎，不骄不躁，不断提高自己的精神境界，升华自己的人生追求，塑造党员干部为民、务实、遵纪、守法、廉洁、自律的良好形象。六是把大力弘扬中华民族美德与遵守职业道德规范有机地结合起来。把中华民族传统美德和职业道德规范，编进《员工守则》成为厂训、厂规，进一步拓展廉洁文化内容，让干部、职工人人知道，人人遵守，形成崇廉、倡廉、守廉、学廉、敬廉的新风尚。七是把运用廉政书画、廉政短信、廉政诗歌、廉政故事等形式与进行“廉政谈话”有机地结合起来。紧密围绕一个时期群众反映的热点焦点问题，对管理干部日常“敲打提醒”，提高“廉政免疫力”，激发职工群众参与的热情，营造“以廉为荣、以贪为耻”的良好企业环境。八是把加强廉洁文化建设理论研究与指导工作实践有机地结合起来。紧扣“打造廉洁文化，构建和谐企业”这一主题，挖掘中华民族文化传统中的丰富道德资源,结合企业生产经营实际，进行应用性理论研究，推出一批具有指导性强、操作性强、应用性强的研究成果，并将研究成果运用到工作实践之中，指导工作，推动发展，取得成效。

第二，在源头预防上下功夫。一是将建立健全惩治和预防腐败体系纳入企业管理总体规划，加强对领导干部的监督、教育和管理，努力做到领导干部的权力行使到哪里，领导活动到哪里，党组织的监督就实行到哪里，将他们的“工作圈”、“生活圈”和“社交圈”都纳入监督的范围，最大限度地使党员、干部不犯错误或者少犯错误，最大限度地减少腐败现象的发生，从源头上逐步铲除腐败滋生蔓延的土壤。二是围绕打造廉洁文化、构建和谐企业过程中出现的新情况、新问题以及热点、难点问题，深入实际，调查研究，把握动态，掌握规律，设立“四条高压线”，即凡发生以下现象：出现死亡事故、在职工身上做假账、克扣截留职工工资奖金和利用手中的权力吃、拿、卡、要的单位负责人，要就地免职，相关责任人要调出职能科室。与此同时，围绕“四条高压线”，制订“谈话”方案，对谈话时间、内容和形式进行精心设计，与管理干部广泛“谈话”，让被谈话的干部做到“明白”、“有所提高”，有效地解决突出问题，使企业廉洁文化建设步入良性循环的轨道。三是将厂务公开的内容、形式、程序、组织领导及责任制纳入ISO9000质量管理体系，融入企业管理和生产经营的全过程，统一布置、统一运作、统一检查、统一考核，把责任细化到处室、车间、班组和个人，各司其职，各负其责，形成“人人有责任，事事有程序，时时有控制，环环有考核，奖惩有规定，不良有纠正”的厂务公开工作体系，克服 “随意性”、“盲目性”的现象，提高民主管理透明度。四是加强党性修养，坚持正确的生活态度，追求高尚的生活情趣，带头弘扬社会主义道德风尚，模范遵守法纪法规和廉洁自律规定，提高廉洁从业意识，养成廉洁从业的行为，经得住权力、金钱、美色的考验，增强拒腐防变能力。

第三，在完善廉洁机制上下功夫。一是加强理论研究，在强化教育、制度、监督上下功夫，探索建立健全查案惩处机制、廉政激励机制、党风廉政测评预警机制等。借鉴国际廉政经验，挖掘企业文化的精华，走出具有企业特点的惩防体系建设之路。二是完善经营管理机制，把保持廉洁作为员工的基本职业素养，作为安身立命、成就事业的保证，用管理制度固定下来，为廉洁文化建设提供良好的制度环境。三是坚持“三重一大”问题集体讨论决定制度，特别对大额度资金的借贷和使用，企业党政领导负责人联签制度，确保企业资金不流失，资产不损失。确立效率优先和劳动、资本、技术、管理等生产要素按贡献参与分配的原则,实行阳光操作，严格分配方案的决策程序，必须通过班子成员和职代会讨论通过，提高管理透明度，主动接受群众监督,正确处理效率与效益、公平与效率、改革与稳定之间的关系，确保职工队伍的稳定。四是实行“跟踪谈廉访制度”，对基层各单位党政一把手严格要求，发现不良苗头及时提醒帮助，把问题消灭在幕萌芽状态，对工作中容易出问题的地方及时提醒，使管理人员少犯错误。五是进一步完善民主生活会制度。倡导正确运用批评与自我批评的武器，开展积极健康的思想斗争，坚决纠正不讲党性讲人情、不讲真理讲面子，不讲原则讲关系、不讲正气讲和气的错误倾向。六是围绕保障知情权、保障民主权利、鼓励参与监督等方面完善民主监督的工作机制，依法保障群众监督渠道的畅通，调动群众参与监督的积极性，广开言路，参政议政，进行监督，抓好党风廉政建设责任制和责任追究制的落实，把用权和责任紧密结合起来，谁滥用了权力，就追究谁的责任，决不姑息迁就。

第四，在落实廉洁责任上下功夫。一是把落实党风廉政建设责任制作为政治纪律来抓，纳入企业两个文明建设的总体规划，摆上重要议事日程，与企业的生产经营和党建工作同部署、同落实、同考核。二是按照“明确责任，突出重点，便于操作”的思路，把党风廉政建设各项任务层层分解，量化、细化到部门、车间、个人，突出重点、热点、难点，明确分工，责任到人，狠抓落实，务求实效。三是按照“谁主管，谁负责”的要求，实行严格考核，落实责任追究，谁出问题就追究谁的负责，真正做到监督在先，防范在前，关口前移，强化源头治理。四是加强监督管理，坚决刹住党员干部参加赌博，特别是对参加地下“六合彩”、赌球、赌马等任何形式赌博的党员，要按有关规定进行严肃处理。严禁私设“小金库”。严禁违反规定在外开设银行帐户或搞帐外帐，违反规定的要追究当事人的责任。五是围绕废旧物资的处理、“三重一大”、落实规章制度等重点工作开展执法监察和经常性的监督检查活动，坚决纠正和制上有令不行，有禁不止，只顾局部利益，不顾全局利益的行为，维护集中统—，保证政令畅通和企业方针目标的实现。（张仁元）

加快文化融合打造强势企业 篇7

构建全新的企业文化体系,为推动公司和谐发展奠定坚实的基础

2007年6月,与企业整合重组同步,攀冶公司启动了企业文化体系构建工作,在健全企业文化组织管理体系、加强文化制度管理建设、建立公司形象识别系统、规范企业标识管理等方面开展了一系列工作,为促进文化融合、推动和谐发展奠定坚实的基础。

(一)加强组织领导,各方齐抓共管。攀冶公司党政领导高度重视企业文化建设工作,利用各种会议向干部职工宣讲企业文化融合的重要性,对加强企业重组后的文化建设工作提出了明确要求,并专门成立了企业文化建设领导小组,建立、健全了企业文化建设的组织机构,明确公司两级党政主要领导是企业文化建设的第一责任人,共同负责企业文化建设的规划、设计和组织、实施,要求各级党政工团组织要按照分工,各有侧重,相互配合,形成齐抓共管的格局,为新公司企业文化的建设和推进提供强有力的思想组织保证。

(二)纳入总体规划,围绕发展战略,构建特色文化。公司专门成立了企业文化管理部门,建立和完善了企业文化管理体系,制定了《企业文化重塑工作计划》,明确了企业文化重塑的主要内容、具体项目和时间安排,同时组织工作小组成员进行相关培训,组织三个工作小组分别深入到下属各单位开展专项调研,通过参加各层次干部职工座谈讨论,认真听取基层的意见和建议,对整合前原三家单位的企业文化进行全面深入地诊断和评价,在学习和吸收原三家单位企业文化优点的基础上,提出并形成了重塑新的企业文化的调研报告和方案。为力求新的企业文化体系能够符合企业实际、具有时代气息,并为广大员工普遍认同,在全公司范围内开展了企业形象识别系统征集活动,共下发回收调查问卷近500份,征集企业理念120余条,厂歌词曲8首,企业标识设计方案25套;经过归类整理评定,形成了形象识别系统基本框架,提炼统一了公司的核心价值理念、职工行为规范和视觉识别体系,并对其内涵逐一进行了诠释。

(三)加强制度建设,形成长效机制。为保证企业文化建设的持久性、深入性和有效性,公司研究制定了《攀冶公司企业文化建设五年规划》,出台了《关于宣传贯彻执行企业文化形象识别系统的通知》和《攀冶公司标识管理办法》等企业文化管理制度,系统地阐述了攀冶公司的企业精神、企业目标、发展战略,市场理念、经营理念、管理理念、人才理念等文化理念的内涵、要义,规范了攀冶公司的标准色、厂歌等标志系统,初步形成了有效的文化管理运作机制。通过规范管理、宣贯执行、检查考核等手段,全面应用和执行各个文化要素,向社会各界和行业内外展示了具有攀冶公司特色的良好外在形象。

深化企业文化建设,为打造“工程总承包特级企业”提供强大的精神动力和智力支持

攀冶公司通过大力开展文化体系宣传推广实践应用等活动,强化对新公司文化的系统宣贯和推广,努力使企业文化做到“内化于心、固化于制,外化于行”,从而实现企业文化与企业战略的和谐一致,企业发展与员工发展的和谐一致,企业文化优势与竞争优势的和谐一致。

(一)内化于心,力求认同,为文化融合,整体发展奠定思想基础。

企业文化建设的基础是内化于心,在实施企业文化融合的进程中,要坚持以“融情、融心、融力”为切入点,实现职工之间、职工与企业之间的情感相通与心灵相通。为此,公司强化了对攀冶文化的系统宣贯和推广在公司内部刊物上有计划有重点地连续组织刊发了《加快文化融合,促进和谐发展》等7组推进文化融合的宣传材料,系统、持续地推进企业文化宣传、普及、贯彻,使全体职工对攀冶公司的文化内涵有较为深入的理解和掌握。同时,开展多种多样的学习、讨论、培训活动,营造建设攀冶文化的浓厚氛围。通过组织知识竞赛、厂歌比赛、文艺演出等形式广泛宣传公司的文化理念,逐步强化职工对企业文化的认知和认同,使企业文化深入人心;通过开展多种形式的培训教育,加深干部职工对公司文化内涵的理解和掌握,从而增强观念更新的紧迫感,自觉地遵从,接受公司文化;通过评选、宣传企业的先进人物、优秀集体,及时总结经验,树立典型,以通俗易懂的攀冶人故事的形式,将公司的精神理念人格化,具体、形象地展现在职工面前,为全体职工树立学习的榜样,促使大家重塑自己的观念、改造自己的行为,形成符合企业文化要求的思维习惯、行为习惯和工作默契,实现最终的企业文化融合。

(二)固化于制,促进企业管理升级。

一是做到文化管理化,进一步建立健全了企业文化建设的领导体制和运行机制,并纳入到企业管理体系之中。当企业面对的环境、市场、需求等发生新的变化,企业的经营策略和目标作出战略调整时,新公司对企业文化重新审视定位,适时调整了企业文化管理策略。

二是做到制度文化化。公司积极抓好现行制度的清理、修订工作,同时在建立健全新的企业制度中充分体现新公司的核心价值理念和系统的做事原则,保证了管理行为与企业精神理念的—致性。

三是做到建设日常化。攀冶公司把安全文化、质量文化、执行文化、市场文化、法治文化等子文化建设作为长期的任务,深入持久地抓下去,力求不断抓出新的成果。同时着眼于企业文化建设的长效化、规范化和制度化,坚持每年制定企业文化建设实施计划,做到年初部署、年中检查和年底总结,并通过建立健全企业文化建设管理标准等一系列标准制度,将其纳入企业经营管理的基本制度体系。

(三)外化于行,实现形神高度统一。行为融合是文化融合的关键,企业行为、领导行为、员工行为的融合才是完全的文化融合。攀冶公司不断强化行为融合,促进企业形象与员工行为的统一,促进干部职工心往一处想、劲往一处使,在企业重组中体现了“一条心、一股劲、一盘棋”。

一是新公司将企业文化转化为行为,使企业的经营行为和员工的工作行为、社会行为,符合和达到企业道德规范、社会公德和企业价值理念的要求。

二是新公司将企业文化外化为形象,通过企业形象建设、对外宣传、公益活动、和谐企业建设等有效形式,向社会展示良好的企业形象,提升公司的品牌价值。

三是新公司将企业文化“物化”为产品,在工程(设计)产品及服务、实业辅业产品及服务、文化产品等方面,充分体现竞争力,提升美誉度,最终实现以文化塑品牌,以人品铸精品。

自去年下半年以来,攀冶公司通过推进内部文化融合,用文化的纽带把内部成员联结成一个统一的整体,已逐步形成了统一的文化理念和价值追求,进一步强化了新的企业文化的导向激励作用,整合优势逐渐体现。2007年,公司的主要经营指标均创历史新高,全年累计完成总产值18.43亿元,上缴利润5016万元,超额完成了攀钢(集团)公司下达的考核任务,职工收入稳步增长。与此同时,企业综合实力骤升,承建了越南万利钢铁有限公司年产50万吨铁项目一期工程,迈出了走向国际工程承包市场的第一步,良性发展态势日益呈现。

企业文化建设的基础是内化于心,在实施企业文化融合的进程中,要坚持以“融情、融心、融力”为切入点,实现职工之间、职工与企业之间的情感相通与心灵相通。

优秀的企业文化打造顶尖世界企业 篇8

世界知名企业管理演变的历史证明了管理的活动来自于企业文化。他们所创造的独特的优秀企业文化便是其成功的基因，已经成为企业核心竞争力的重要组成部分。

由新加坡华新世纪企业管理研究院研发并推出《百家企业文化工程》日前已经正式启动。旨在从世界500强企业和中国著名企业中选择100家企业进行企业文化个案调查研究，将理念故事化、故事理念化--通过原汁原味的企业文化故事、精要的点评，洞悉世界优秀企业卓越理念的渗透和执行，展示这些成功企业背后文化形成的轨迹和影响力，进而为推进中国企业文化建设作出贡献。