打造高效执行企业文化

打造高效执行企业文化（共8篇）

打造高效执行企业文化 篇1

打造强势执行力，以高效执行文化助推企业稳步发展

—在集团中层班子第二期专题学习会议上的讲话

集团董事局主席、总裁 xxx

各位同仁：

大家晚上好，现在我们召开专题学习会议。自从建立这个中层班子学习机制以来，这已经是集团公司组织的第二次集体学习会议，我们上次的学习主题是《忠诚于企业，以廉洁文化助推集团公司健康持续稳健发展》，在上次的专题学习中,我们围绕集团发展过程中的廉洁文化建设问题、企业职工的忠诚度问题、团队及协同机制建设的问题、人才培养机制方面的问题作了交流和探讨，集团的微信公众号也对相关工作作了推送和报道，相关的工作我们也作出了部署和安排，总体上说来，在过去的一个多月时间里，反响热烈，成果显著，在此，我希望各管理班子在各条管理战线上要精益求精，再接再厉，再上台阶，在具体的事务性工作上围绕上次的学习会议精神不断巩固和完善，相关的具体性工作安排要在工作中落实到位。

作为集团的管理者，我说过，要在中层管理班子间营造起一种学习型氛围，打造学习型企业，这方面，我个人也在不断地学习，学无止境。在科学管理集团、科学运营企业的道路上，面对庞大的资产、类型多样的物业，怎么样科学合 理分配和优化资源，优化管理，使得集团工程、营销、市场管理、物业管理、日常行政管理等各项工作的推进，还有很多的管理知识需要我们大家进行系统、全面的学习，要不断结合公司运营实际情况去深化，要去对发展过程中的历史问题和新的问题作思考，出点子，谋思路，促发展，实事求是地讲，集团公司发展至今，如果按片区资源和物业多样化划分，我们在xx是真正意义上的城市运营商，一定要深挖运营的内涵，有整体概念和大局思维，我也说过，我们的片区就是一个社会，要千方百计做好招商和市场服务工作，统筹兼顾，努力把市场资源整合起来，繁荣市场，当前主要是二期和三期市场，不断增加片区的活力和综合竞争力，要使得在这个片区在财富增加，集团、经营商户、业主多方共赢的同时，片区的商户和将来的小区业主生活更有幸福感，我们的住宅项目部分已经交房，部分还在紧张的建设之中，交房的住户很多开始装修入住，回迁安置房也逐渐开始分房，用不了多久，整个片区的生活味会越来越足，专业街、文化美食城的夜市已经露出繁华迹象，未来我们的片区还有高端的CBD楼宇集群，更高端的休闲业态，很多已经陆续开工建设，我们的物业管理和服务水平要更进层次，要谋划长远，要为将来打造核心的中心商业区打下坚实的基础。

我记得我在EMBA学习中，和导师谈到了企业发展的阶段性和规律性的话题，管理学上讲，企业的发展壮大都要 经历“人治”、“法治”、“文治”三个阶段，我觉得很贴切，很实际，在这里我要和大家分享。所谓的人治，顾名思义，就是指在企业创业时期，在这个时期，老板独断专横、霸道，以命令为指令，不听副手们的协助言行，无视中层管理者们的存在，大家也知道这种管理方式弊端很大，但回过头去想，这个阶段是企业发展需要的必经阶段，特殊时期，往往有独断才有效率。

当企业的发展走入正轨，慢慢地就会进入“法治”的阶段，所谓的法治，就是指企业内部立法，建立起规章制度，以制度推管理，老板这时主要是监督管理，起主要作用的是规则制度，具体的执行流程是，老板与决策层的决策力来推动中层管理者，再通过我们的中层管理干部去督导基层执行，老板最终再来检验工作成果，几方共同推动企业的发展。大家也都看到，我们的各项管理制度在一期市场开业以后逐步地增设、不断的修订和完善，大到工程、营销、物业、督查各线的大制度，小到档案的管理、员工的考勤、仪表等，为什么我们每年的年会都要提制度建设，“无规矩不成方圆”，可以这样说，集团近几年的稳健发展，都是在制度建设的基础上得以推进的。

第三个阶段，“文治”阶段，何为“文治”，就是指当企业发展到一定阶段，制度执行顺畅的时候，就会很自然地过渡到以企业文化促进企业发展的阶段。过渡是阶段性的，大 家也已经看到，今年集团在品牌管理方面的工作投入，专门成立了品牌管理中心来推动集团的企业文化管理，股东大会报告中也明确了“要以企业品牌和企业文化协同促企业发展的目标”，为了抓好这项综合性的工作，集团顺势而为，整合片区的资源，推出xxx的概念，利用新媒体渠道推广企业品牌各企业文化。经过六年的发展，我认为集团公司已经处在了强化制度建设和向以企业文化促企业发展的关键性阶段，如何利用好企业文化推动企业发展，我们前面的工作会议中提到的廉洁文化、团队文化、协作文化，还有今天我着重想提的执行力文化，我认为这些都是企业文化不可缺少的部分。

最近我看了一些格力集团的一些书籍，结合了集团的运营、管理及发展实际，他们很多的一些管理方式给了我一些思考，核心就是三个字：执行力，今天我要着重和大家分享。

我认为，坚决的执行力才是企业战略实施的根本保证，只有实施最严格的执行才能让组织实现良性的循环，换句话说，没有执行力，再宏伟的战略，再巧妙的策略，再严格的制度都是一纸空文，没有意义。结合到集团具体性的工作上来，我们应该从哪些方面去认识执行力的重要性，去在工作中践行执行力，我认为要从以下几个方面：

一、明确目标，科学确定执行的方向

近两年，集团的各个部门、各个子公司都有各自的工作 目标和计划，什么是目标，目标就是愿景，是数字，是成果。目标管理，就是要设立目标给各个团队一个努力的方向，最大限度的调动员工的积极性，激发员工的热情，达成共识，促进人和企业的统一。比如我们的销售工作，现在我们按照项目完善了团队、也明确了分工，确立了下半年的回款额，还有我们的市场线，创收多少，都明确过，我们的报建部门，什么阶段，什么时间节点，完成什么任务，都清清楚楚地明确过，这就是目标。“千斤重担大家挑，人人身上有指标”，“指标”就是目标，我想只有目标明确，不同的部门，不同的员工在工作中才能形成一股合力，才能更好的发挥知识与技能，更好促进目标的达成。

二、发挥管理干部在执行力中的重要作用

集团的中层管理者是执行力提升的关键性因素，对于中层管理者而言，执行应该成为一种有远虑，有业务洞察力的综合性素质，对于集团的发展而言，中层管理干部要突破常规管理思维，积极锻造一种强势型的执行力，要有“设立目标，坚定不移”的态度，比如我们的三期副食品城的招商工作，就需要这种态度，要有“雷厉风行，快速行动”的管理风格，比如我们的市场繁荣过程中业态的调整与转迁工作，这些就需要果断和坚决，要有“勇挑重担，敢于承担风险”的工作作风，只有“强势领导才能带出精英下属”，要快速行动，快速决策，快速执行。当然，快速执行也不是盲目盲 从，也要学会从同事的角度、客户的角度、对手的角度、公司的角度去慎重考虑，比如，我们的营销工作，现在片区的南边、北边都有万科的项目在运作，竞争是难免的，甚至于已经出现了之前的一些不良性竞争的情况，我觉得如何去取长补短，去用别人的长处补我们的短处，这就是从对手的角度去看待问题，万科有品质，xxx一样有品质，要学习别人，提升自己。同时，在执行力的提升过程中也要学会统筹指挥，要懂得激励员工，诚待员工，激发员工的潜在动力和创造力，因为我们的很多基础和事务性工作还是基层员工在执行，我们的中层管理干部要以身作则，为员工树立信心，信念。

三、打造卓越管理团队提升目标执行力

团队文化建设也是集团一直在抓的一项常规性工作，在前面的学习培训中我也反复地说过。下半年，集团的各项工作时间非常紧张，各项任务也非常的重，要把执行力贯穿到团队的建设中，让各条战线的员工在思想上，心态上高度整合，心往一处想，劲往一处使，一股劲执行企业的战略和目标，要充分发挥“1+1＞2”的效应，要引导，员工与员工之间，上级与下级之间，中层之间形成和谐，流程顺畅无阻，高效的沟通机制，激发员工的合力，形成高效的执行团队。

三、建立起良性的执行型企业文化氛围

执行力的提升离不开企业文化氛围的营造，我们充分相信，强势的企业执行文化对于企业目标的实现有很好的促进 作用。我们认为，良性的执行型企业文化氛围的营造要做好以下几个小的工作：

①.忠诚文化。

关于忠诚，我这里就不再展开，上一次的学习会议，我已经说过了，这里还是要重申的是，要坚决杜绝和防止企业职工损公肥私，结党腐败，出卖集团机密，损害集团形象，破坏集团财产的不忠诚行为，坚决防止企业职工消极怠工，应付工作，得过且过的心态和行为。

②.责任心文化。

任何一个企业，员工没有责任心，是极其危险的，我们制定了那么多的目标，不要觉得目标与自己没有关系，我们要明确一点，只有承担责任，才可创造价值，才可能证明自己的价值，说得更实际一些，才可以谈回报，“责任是回报的前提”，我们每年都签订目标责任书，白纸黑字建立了责任体系，每一次会议都有责任人，要深刻认识责任的严肃性，同时要认识到各自的责任权限，要真正做到“在其位，谋其政，做其事，尽其责”。

③.用人机制。

我说过，人才资源是集团发展的“源头活水”，用人机制也深刻关系到集团执行力的有效提升，人资部门在招聘和人才培养过程中要更加注重选择执行力强的资源，能者上，庸者下，要保持企业内部的人才竞争，注重激励机制的建设，要把“用人”、“管人”、“养人”几个机制结合起来，让每个员工都有机会成为能干之才，建立人人有责任的考核机制，最大限度发挥人才在强势执行中的作用。二季度以来，工程线上的前期部门做了一些调整和充实，在金董的领导下，我们的报建工作可以说是大大的提升，执行效率比原来的班子更高了一些，同样，我们的营销队伍今年也做了充实，希望下半年我们的营销班子要让全体班子成员看到你们的执行效率和执行成果。

④.沟通机制。

执行文化的建设，需要各层工作人员的共同参与，这就需要建立各各层级之间的沟通，沟通机制的问题，我在营销班子会议上也提过，沟通不畅的情况下，来谈工作执行，也是虚的，很多时候还做“无用功”，要严防信息渠道短路，上下，同级之间沟通不畅，比如，我们的销售工作，有些部分涉及到资产抵押，置换，就需要营销部门与融资部门去沟通，涉及到报建工作的，就需要与前期部门去沟通，销售人员要适时去参加工程部门的会议，及时掌握工程进度计划，才能给予客户合适的交房时间，工程部门要及时将大额的支付费用提前与财务部门去沟通等等，这样才能更好的解决问题，提高执行力。

⑤.会务机制。

刚刚说到了沟通，沟通的过程中往往会存在疑难问题，这些问题如何解决，我认为这就需要建立和完善会务机制，就集团目前的情况，我们有各层级的、部门完善的会务制度，但是我认为我们的会务对于执行力的提升，效果远远不够，开会如何开，我前段时间看了三星公司的开会流程，我认为值得我们学习，除了前期一些必要的准备，有几点我要特别提出来，“凡是开会，必有记录，凡是散会，必有事后跟踪”，“散会步追踪，开会一场空”，要有记录，有纪要，有执行，有督办，“开会+不落实=0”，“布置工作+不检查=0”，只有“抓住不落实的事+追究不落实的人=落实”，所以在这里，我也要求我们的管理班子在今后的会务工作中，要认真践行会务的要求，要对会务的决议及执行结果进行跟踪，确保会务工作的质量，确确实实解决问题，提高执行。

当然，总体上来说，集团的各项工作总体上还是在稳步推进，时间非常的紧张，各条战线的工作不可懈怠，尤其是营销和市场招商的工作，要提高执行，加班加点，不折不扣地抓好，也要有信心，有期待，我们看到xx的限购政策已经取消，楼市的大环境也慢慢会有改观，地方政府也在努力的向下半年目标冲刺，市场的招商整体形势也不断地向好的方向发展，我相信，只要集团上下一心，携手努力，一定能把下半年的工作抓好。

谢谢大家！

打造高效执行企业文化 篇2

鲶鱼效应的由来:挪威人喜欢吃沙丁鱼, 尤其是活鱼。市场上活鱼的价格要比死鱼高许多, 所以渔民总是千方百计地想办法让沙丁鱼活着回到渔港。可是虽然经过种种努力, 绝大部分沙丁鱼还是在中途因窒息而死亡。但却有一条渔船总能让大部分沙丁鱼活着回到渔港。船长严格保守着秘密。直到船长去世, 谜底才揭开。原来是船长在装满沙丁鱼的鱼槽里放进了一条以鱼为主要食物的鲶鱼。鲶鱼进入鱼槽后, 由于环境陌生, 便四处游动。沙丁鱼见了鲶鱼十分紧张, 左冲右突, 四处躲避, 加速游动。这样沙丁鱼缺氧的问题迎刃而解, 也就不会死了。这就是著名的“鲶鱼效应”。

鲶鱼效应对于“渔夫”来说, 在于激励手段的应用。渔夫采用鲶鱼来作为激励手段, 促使沙丁鱼不断游动, 以保证沙丁鱼活着, 以此来获得最大利益。在企业管理中, 管理者要实现管理的目标, 同样需要引入鲶鱼型人才, 以此来改变企业相对一潭死水的状况。

鲶鱼效应对于“鲶鱼”来说, 在于自我实现。鲶鱼型人才是企业管理必需的。鲶鱼型人才是出于获得生存空间的需要出现的, 而并非是一开始就有如此的良好动机。对于鲶鱼型人才来说, 自我实现始终是最根本的。

鲶鱼效应对于“沙丁鱼”来说, 在于缺乏忧患意识。沙丁鱼型员工的忧患意识太少, 一味地想追求稳定, 但现实的生存状况是不允许沙丁鱼有片刻的安宁。“沙丁鱼”如果不想窒息而亡, 就应该也必须活跃起来, 积极寻找新的出路。以上四个方面都是探讨鲶鱼效应时必须考虑的问题。

鲶鱼效应的根本就是一个管理方法的问题, 而应用鲶鱼效应的关键就在于如何应用好鲶鱼型人才。如何对鲶鱼型人才或组织进行有效的利用和管理是管理者必须探讨的问题。由于鲶鱼型人才的特殊性, 管理者不可能用相同的方式来管理鲶鱼型人才, 已有的管理方式可能有相当部分已经过时。因此, 鲶鱼效应对管理者提出了新的要求, 不仅要求管理者掌握管理的常识, 而且还要求管理者在自身素质和修养方面有一番作为, 这样才能够让鲶鱼型人才心服口服, 才能够保证组织目标得以实现。因此, 企业管理在强调科学化的同时, 应更加人性化, 以保证管理目标的实现。

“鲶鱼效应”是企业领导层激发员工活力的有效措施之一。它表现在两方面, 一是企业要不断补充新鲜血液, 把那些富有朝气、思维敏捷的年轻生力军引入职工队伍中甚至管理层, 给那些固步自封、因循守旧的懒惰员工和官僚带来竞争压力, 才能唤起“沙丁鱼”们的生存意识和竞争求胜之心。二是要不断地引进新技术、新工艺、新设备、新管理观念, 这样才能使企业在市场大潮中搏击风浪, 增强生存能力和适应能力。

2011年8月, 宁波光耀热电有限公司由宁波热电控股, 公司董事会领导者作为鲶鱼领导者到来, 整顿纪律, 规范制度, 改造流程, 合理配置岗位和人、财、物, 逐渐组织的经营有了起色, 成本减下来了, 臃肿的机构简化了, 无能的沙丁鱼被吃或被赶走了, 有能耐的沙丁鱼得到了正面的激励, 这样整个机构呈现欣欣向荣的景象, 在鲶鱼领导者的带领下, 整个组织的活力逐渐被调动起来, 从而使集体的力量强大起来, 为开拓市场、保有市场奠定了坚实的基础。2012年企业扭亏为盈, 让员工看到了希望, 感受到企业从沉睡中苏醒过来了。为了使企业充满生命的活力, 公司从年初开始, 从管理的角度不断地进行着各方面的努力和探索:

第一, 针对生产运行部全员培训的计划如火如荼地展开, 由企管部策划、办公室执行、生产运行部等相关部门积极配合, 通过对机、电、炉化等各专业、分批次、分阶段的培训、考核等积极措施引导沙丁鱼员工进化成鲶鱼领导者, 优胜劣汰, 让鲶鱼领导者带领团队积极运动, 激发自身能量。

第二, 全国“安康杯”竞赛活动优胜班组创建工作由公司牵头策划, 拟订活动方案, 组建竞赛活动领导小组、竞赛活动办公室。公司生产运行部各值特别是丙值员工在动员会上各自明确表态, 一定不辜负领导和员工的期望, 坚决抓住这次千载难逢的机会, 为公司争光添彩。

在这次创建活动中, 作为值长要起到鲶鱼领导者的作用。既要把自己当作组织的一部分 (相对于渔夫, 鲶鱼领导者本身也是沙丁鱼, 渔夫才是领导者) , 又要把自己看成一个小系统中的领导者, 能够带动员工队伍打开局面、打破常规, 取得良好效益。同样, 对于在领导者领导下为了共同目标而奋斗的值里的员工而言, 如果领导者有鲶鱼特性, 那么要生存下去的方法就是运动起来, 激发自己的能量, 至少要和鲶鱼同步速度, 并且要保证同一方向 (活动目标) , 这样才不至于被鲶鱼追上吃掉, 或者被其他沙丁鱼挤到最后憋死而淘汰出局。

生产运行部运行丙值作为一个鲶鱼团队, 在整个生产运行部中起到带头作用, 带动其他各值积极行动起来, 积极主动履行各自的岗位职责, 严格遵守公司的各项规章制度, 积极主动地学习专业知识、安全规程, 提高自身素质, 认真执行“二票三制”, 你争我赶, 在各项劳动竞赛中创造出骄人的业绩, 使更多的沙丁鱼进化成鲶鱼, 创造更多的、高绩效的业绩。最终把整个公司的沙丁鱼员工带动起来, 也使鲶鱼领导者有危机感, 积极主动地向上游动, 并与企业目标保持同方向。这样, 既提升了企业活力, 又增加了企业的效益。

第三, 以公司管理层为主的管理沙龙的建立又给鲶鱼领导者们搭建了一个学习交流的平台, 这里, 大家可以畅所欲言, 互相交流, 把工作中遇到的问题和企业的信息共享, 学习相关企业管理的知识, 做到知识共享, 共同学习提高, 把企业领导者的管理水平上升到一个更高的高度。

第四, 企业绩效考核管理办法的全面推开, 将有力地触动具有惰性的沙丁鱼员工的工作激情与欲望, 要生存下去就要不断运动, 在各自的岗位上多思考、多改进, 把各自的聪明才智淋漓尽致地发挥出来, 只有积极主动地游动, 充分面对各自的责、权、利, 积极主动地去应对和挑战, 使“鲶鱼效应”发挥出真正的作用。

此外, 在“鲶鱼效应”的应用中还应注意以下几个方面:

第一, 鲶鱼领导者应该具备如下特质:办事果断、雷厉风行、说话算数、强势作风、倡导创新、结果导向、成就需求、前瞻视野、系统视角、敢于变革。

第二, 作为鲶鱼代表团队中一员, 那么他就意味着新、奇、异, 包括观点的不一样、行为的不同、习惯的迥异, 正因为不同, 才会激发智慧, 一个团队需要不同性格、不同技能、不同工作经历的人加盟, 如果都是清一色的员工, 那么这个团队产生奇思妙想、产生高绩效的可能性是微乎其微的。在注重团队建设、致力团队沟通的今天, 适当地吸引一些鲶鱼加入团队, 会给整个团队带来活泼的工作气氛, 带来创新, 带来多赢。但是鲶鱼的数量应当加以控制, 全是鲶鱼的话, 整个团队就会出现“个个是英雄、整体是狗熊”的现象, 因为个个鲶鱼都想坚持自己的观点, 合作和沟通就不存在了, 整个团队就乌烟瘴气了, 从这个角度看, 团队中的鲶鱼分子应注重良性沟通、影响力的塑造, 其他员工对待团队中的鲶鱼, 也应该在工作的基础上与其加强合作。

打造浓厚执行文化切实提高执行力 篇3

企业成败有两个关键，一是在于合理、科学的生产经营决策，二是在于切实、有效的执行决策。美国ABB原董事长巴尼维克有一个著名的观点：“一个企业的成功5%在战略，95%在执行。”中国东北有一家国有企业濒于破产，在日本财团收购后，员工们都企盼日方能拿出治厂的法宝，意外的是日本人并没有什么起死回生的新招数，就是把原来制订的决策坚定不移地、无条件地执行下去，结果人没有变、机器没有变，还不到一年时间，厂里就奇迹般地扭亏为盈。由此不难看出执行力对于企业生存、发展的举足轻重、生死攸关作用。

有了正确的方针、政策，企业的生产经营活动就奠定了好的基础，而要把这样的方针、政策变成现实，就必须依靠执行力。而提高执行力，必须着力建设以执行力、执行文化为主要内容的企业文化。所谓执行力，就是企业贯彻、落实、执行党的路线、方针、政策、政府的法令、法规，包括企业自身的规章制度、方针目标、党委的决策、决议等的行动能力；而所谓执行文化，就是有利于切实有效提高执行力的条件、环境、氛围等。着力打造浓厚的执行文化，切实有效提高执行力，确保把正确的方针、政策转变成员工的自觉行动，全面、全员、全过程地执行决策；既注重宏观执行控制，又注重执行的细节把握，从而把好的决策转变为实实在在的物质成果，使企业得以生存、发展，保证职工福利待遇和国有资产保值、增值。

着力打造浓厚的执行力文化，形成特色的企业文化氛围，影响、驱动领导层正确决策、执行层积极执行决策，逐步把蓝图变成现实，是我们应该努力追求的目标。采取行政命令、经济手段和思想政治工作“三驾马车”并驾齐驱、齐心协力的方法，着力打造浓厚的执行文化，切实有效提高执行力，应该在以下7个方面狠下功夫、花大力气。

首先，要确保决策合理、科学，切实有效提高执行力。这是打造执行文化、切实有效提高执行力的前提、核心。这体现了领导决策水平，又反映民主作风，是个人拍板和集体领导的成果，既是个人卓越才能的体现，又是集体智慧的结晶，还是自上而下、党内外意见、建议的凝聚。上至党和政府的路线、方针、政策，无一不是这样的结晶；下到企业的规章制度、方针目标也都应该是这样的凝聚。这样的决策，从实际出发，是科学发展观的反映，公信力高，使人们在理解、接受中执行，从而实现目的。这就需要领导决策层加强学习，解放思想，转变观念，实事求是，创新提高，与时俱进。“执行错了决策者负责”，这句话既是对决策本身的自信，又体现执行的强制性，既允许失误，又允许改正失误，在执行的过程中修正错误，使决策趋向合理、科学；而不是因决策错误，造成国有资产流失、贬值，企业开不出工资，最后让某领导负责，这样的责谁也负不起，谁承担了这样的责任也没有用！如此的执行力显得苍白无力、失去意义。

其次，要提高执行层的素质，切实有效提高执行力。执行过程对执行者本身有高要求，要求具有高度的思想政治觉悟和科学文化知识技能水平，有一种忘我的境界，有创新的精神，不拘一格，能干会干；执行过程是建立在对执行决策的高度理解和本质掌握上，在此基础上，产生强烈的使命感、责任心，下定决心，排除万难，执行决策；这样的执行既是组织行为，又是个人的自觉生存状态、工作方式，从“要我执行”上升到“我要执行”。这同样要求员工怀有紧迫感、危机感，不断努力学习，充实自己，一专多能，成为复合型人才，跟上时代的步伐，适应企业的需要，接受市场挑选。“不执行就是执行层负责”这句话，并不是简单化的指不执行决策，方针、政策得不到实现，让执行层负责，而是强调加强执行过程控制，有意见、建议可以提，可以吸收、补充、合理完善决策，但必须确保方针、政策得到执行，使其取得应有的成效，避免好的决策得不到执行、错误执行，不仅收不到应有的成效，相反还造成国家、企业和职工的损失。

再次，领导方法要得当，切实有效提高执行力。领导方法多种多样，执行的方法也不一而足，总的目标是达到执行的共同结果。正确的路线制定以后，干部就是决定的因素。好的领导方法，不仅是领导带头执行决策、率先垂范，更在于做好思想政治工作，调动人的积极性，在愉快中高水平、超水平发挥，千方百计克服困难，创造条件，主观、能动地执行和实现决策；而失当的领导方法，就如同失当的执行方法一样，在郁闷中教条、机械的低水平领导和执行，为执行造成种种内耗、重重阻碍，甚至酿成一些阴暗面，致使决策难以执行、不得执行，得不到应有的执行结果。

第四，要建立、健全规章制度，切实有效提高执行力。以制度的确定性约束、而不是人为随意性约束执行，确保方针、政策得到有效的贯彻、执行，实现战略决策。其中，既包含了执行行政命令的强制性，执行无借口，而不是可执行、可不执行；不是想执行就执行，不想执行就不执行；不是高兴就执行，不高兴就不执行。大张旗鼓的宣传教育，制订具体的奖惩办法，结合经济手段，逗硬兑现，严肃执行过程，以及执行结果考核。积极、正确地执行决策，达到预期或更好的效果，就立功受奖，否则就当罚。这是确保执行决策硬的一手。

第五，建立和谐的人际关系、人企关系，切实有效提高执行力。切实有效提高执行力，实现战略决策，既需要人际关系的和谐，又需要人与企业关系和谐，还需要企业与社会的关系和谐，更出于对现实、理想、信念、事业的共同追求，又是市场竞争的驱使，企业利益和职工利益有机地融合，注重市场需求、社会效益，有利于构建和谐人际关系、和谐企业、和谐社会，是切实有效提高执行力、实现战略决策的高境界。执行的过程是决策领导层之间、执行层之间、领导决策层和执行层之间高度和谐的统一，达到了执行过程和结果的和谐统一，是减少执行过程损耗、提高执行结果成功的强力引擎，是切实有效提高执行力的一种科学方法，这是我们需要努力追求的，因为上下和谐将使工作更加美丽，让我们的企业走得更远。

第六，要体现党性原则，切实有效提高执行力。执行在一定程度上具有相对独立性，是一种“慎独”，需要自律、自制能力。这就要求党员职工、尤其是党员领导干部加强党性修养，发挥先锋模范作用，用好手中的权力，在拥有职务之便的同时，对组织、企业、领导、职工和自己负责，切实有效提高执行力，实现战略决策。而不是天马行空，任凭发挥；不是有利于自身就执行，否则就不执行；不是有利于眼前就执行，否则就不执行；不是出于个人或小团体利益，推诿、拖拉、扯皮、刁难，使决策难以执行；更不是拉山头、搞宗派，自成一家，树威信、捞好处，巩固位子、扩大势力，使方针、政策得不到执行。

第七，要倡导快乐执行，切实有效提高执行力。倡导快乐执行，其中包含了执行的人文精神、人本文化内容，强调在执行过程中的快乐，就是在执行决策的过程中，坚持以人为本，追求愉快，寓庄于谐，在快乐的状态中执行，在执行中得到快感，在执行中创造性发挥，在快乐中达到执行的目标，快乐执行使执行的过程充满了人性化，因此有利于提高劳动生产率和管理工作效率，实现经济效益的最大化，造福企业和职工群众，有利于社会大众。

（责任编辑：罗志荣）

打造高效执行团队1 篇4

“战略靠执行，执行靠制度，制度靠流程”，执行是目标与结果之间“缺失的一环”，是组织不能实现预定目标的主要原因。保罗·托马斯和大卫·伯恩在《执行力》一书中曾说道：满街的咖啡店，惟有星巴克一枝独秀；同是做PC，惟有戴尔独占鳌头；都是做超市，惟有沃尔玛雄居零售业榜首，激烈竞争中独占鳌头的原因是——企业执行力的差异。

战略可以复制，区别仅在执行效果。因此，执行力是决定企业成败的一个重要因素，是21世纪构成企业竞争力的重要一环。可以说，核心竞争力就是所谓的执行力，没有执行力就没有核心竞争力！

企业在成熟平稳的发展时期，不缺人才，也不缺技术，有待提升的是员工的思想和素质。我们公司花重金，从外聘请专业的管理人员培训，主要是想让员工清醒的认识到：企业做大做强，靠的是员工的执行力，在公司内部形成一种“无形”的执行软文化，配置于企业战略目标的硬文化，共同打造一支嗷嗷叫的狼性团队。

公司无论从筹划培训，到组织培训及其反馈培训结果，都是有条不紊的进行着。根据培训的满意度调查和员工对培训内容的感悟，不难看出大家希望在培训中不断地给自己“充电”，希望以后的培训更加完善，充实自己的职业生涯生活。同时也可以分析出，目前公司85%的员工都是属于忠实性的执行，大家达成的一致共识——没有好的执行力，就无法创造出企业的价值目标，并且自己愿意在今后的工作中增强自己的执行力，并努力在忠实的执行力基础上向创造性执行力转变。这种觉悟，让我们欣喜，也让我们看到了希望。公司在扩大规模，稳健发展的过程中，需要忠实的执行，更需要创造性的执行。员工有向上、向前的觉悟，企业与员工共同成长，更易形成员工对企业的认同感与归属感，这样才能形成一支高凝聚力、高执行力的团队。

同时，也从培训感悟中，意识到公司的制度不够完善，信息不通。GE前总裁杰克·韦尔奇曾有一个比喻：“企业的组织就像是一幢房子，当一个组织变大时，房子中的墙和门就越多，这些墙和门就阻碍了部门间的沟通和协调。而为了加强沟通和协调，你必须把这些墙和门拆除。”我们公司现在正处于由家族企业逐步转变成现代化的管理团队的过程，不断地从外注入新的血液，一些制度也正在完善。比如：会议制度、车辆管理制度等。但是仍然存在一些客观问题，让我们的基层人员在工作中，感到缺少信息反馈，信息脱节。“无规矩不成方圆”，这需要引起我们的重视，尽快完善我们的工作报告制度、组织制度、管理制度，尽量减少信息的失真性、断层性，而给公司带来的损失。

如何培养团队，发挥团队的整体优势，营造有效的管理执行力？既是公司领导人关注的问题，也是员工自身完成本职工作关心的问题。第一是要做正确的事，然后才需要正确地做事，再次是把事情做好。换言之，当我们遇到执行不力的问题时，应该分析的是决策的有效性以及待执行方案是否科学周密。同时公司应该形成一种可行有效地工作报告制度。缺少这一制度，上级部门就很可能会在其他事务的缠绕中失去对此事的关注，不能够有效地督促下级贯彻，而下级部门也不会及时报告方案的进展情况，最终导致对上级意图或政策的执行大打折扣，或者是直接将企业的政策、战略形成了“墙上文化”。

通过培训的内容与我公司的实际情况，公司在逐步转型的过程中，需要从以下几个方面完善：

一、努力营造一种“团队协作”的整体氛围，强调工作中的“三办事”原则，即：按程序办事、按制度办事、按客观规律办事。逐步完善各种办事流程和程序，明确责任人的权限及其职责，形成责任问责制。制度明确、标准化，奖罚分明，使得做事有规矩可依，有例可循。

二、企业领导成员不做“一把手为主、其他人陪衬”的“孤家寡人”，要做团队的奠基石。解决管理成员的物质激励和精神激励问题，物质激励不必多说，精神激励就是让班子成员工作起来精神饱满，明确班子成员的责、权、利。只有有效地发挥每个人的作用，才能培养有效的管理执行力，才能使企业形成一种良好的氛围，实现“三心合一”，即：普通员工的责任心、中层员工的上进心、高层员工的事业心，达到“三心”的最佳组合。

三、不为失败找借口，只为困难找方法。在工作中，问题总是层出不穷，大家首先是沉着冷静的分析，争取做一个“狼头”，总是向前看，然后团结协作，共同度过难关。杜绝找各种借口推脱自己的责任，拖拖拉拉的解决问题，导致问题扩大化、严重化，最后形成不可不弥补的错误。提高自己的执行能力，形成高效的工作团队和管理团队。

打造高效的酒店执行型管理团队 篇5

课程焦点：团队建设与全员执行力的提升一直是饭店企业关注的焦点，究竟如何做好饭店团队建设，如何做好有效沟通,提升企业执行力，是本课程要解决的问题。

随着市场竞争的日益激烈，现代饭店企业更加强调塑造团队意识，打造团队执行力，快速针对顾客需求，提升工作效率。那么团队究竟是什么？如何激励团队成员？如何做好有效沟通？如何打造有竞争力的团队？又如何提高企业执行力度？上述一系列的问题正困扰着很多企业总经理和人力资源部经理。本课程将能使学习者透彻地理解打造执行型管理团队的方法和技巧，真正高效的打造有竞争力的饭店管理团队。

课程对象：部门主管级以上管理者

课程时间：1天 课程纲要：

一、从不同角度看酒店，打造高效率饭店管理团队，从困惑走向成功

二、什么是团队？检验自己的企业是不是团队？

1、团队的第一个条件：自主性

2、团队的第二个条件：思考性

A、员工是否动不动就去请示领导，原因何在？ B、员工为何没有思考力？

3、团队的第三个条件：合作性

4、团队的第四个条件：凝聚性

三、经理人在团队中角色认知

1、团队角色认知

2、你有这样的困惑吗？为什么那么敬业，还是完不成任务？

四、打造酒店高效的执行型团队

1、看看你的企业执行力情况如何？

2、谁妨碍了我们企业的执行力？

3、执行是一种态度，看看我们在执行中都有什么样的态度

4、执行中的八大错误

5、如何做一个执行型领导

易钟老师介绍

素描：

中国餐饮人俱乐部创办人

清华大学餐饮酒店总裁班客座教授 浙江大学餐饮酒店总裁班客座教授

2006中国培训师竞争力排行榜评为中国十大餐饮管理专家 2009年荣获中国酒店业十大培训师、中国酒店管理十大风云人物荣誉称号

国际皇金管家机构授予建国60周年“酒店杰出贡献”勋章； 多家酒店的高级管理顾问。

一直从事酒店及服务行业的筹备、策划、管理及培训工作，在管理及培训工作中积累了丰富的经验和独特的理念，多次在全国服务业管理论坛与公开课中发表专家演讲与授课。

出版光盘《餐饮酒店企业文化建设》、《提高饭店服务质量管理的方法》、《赢在个性——饭店如何做好个性化服务》、《酒店管理三部曲》、《优秀服务员培训教程》等十多套餐饮酒店管理及服务光盘。畅销书《做最好的餐饮服务员》、《做最好的酒店经理人——赢在个性化服务》等。

从基层服务员做起一直到企业的总经理，对酒店服务和管理有着丰富的实战经验与独到的操作心得。曾培训、辅导过的酒店/餐饮企业包括：徐州开元名都大酒店（五星）、首旅集团北京西苑饭店（五星）、北京新世纪日航饭店（五星）、北京龙熙温泉度假酒店（五星）、三亚湘投银泰度假酒店（五星）、秦皇岛国际酒店（四星）、大连凯伦饭店（四星）、北京亚太花园酒店（四星）、北京京海大厦（四星）、山东济南中豪大酒店（四星）山西运城通宝国际饭店（四星）、郑州黄河饭店（三星）、福建中旅饭店管理公司、北京旅游上市股份公司、北京山东海霸饭店、北京太熟悉餐饮公司、北京青年餐饮公司、北京首都机场饮食服务公司、北京浙南海鲜城、小尾羊火锅、北京大鸭梨餐饮公司、北京010御家厨房商务会馆、北京上岛咖啡、北京花舍咖啡等数百家企业。

风格：富有激情与感染力,通过经典案例、角色扮演、实战辅导为企业揭开管理的困惑。

浅谈“执行力”文化的打造. 篇6

最近一段时间，“执行力”一词很是盛行。大小企业领导，言必称执行力，似乎一强调执行力，很多任务就能迎刃而解，许多扯皮拉筋事就会烟消云散，企业的效益、效率和氛围就会明显好转。但实际情况怎么样呢？这不由得笔者想起了以前工作发生的一个案例。

笔者以前工作的一家上市公司，因为竞争日趋激烈，拟通过上线ERP来提高企业效率，降低成本。为此，花了大价钱配置了国外先进的ERP系统，聘请了国内知名公司进行实施，项目进展似乎顺利。但在实际运行中，一个小问题却难为了公司：谁来维护物料的编码及属性？因为物料编码及属性是ERP系统的数据基础，就有如大厦之于钢筋水泥一样。

有人会说，这还不简单？指定某个人负责不就完了吗？公司当时确实这么做了，指定了一位工艺人员专司此事。起初指派该员工负责此事时，该员工还一度顾虑重重，被公司领导以“执行力差”为由特地狠狠地批评了她一顿。一切进展都似乎很顺利。但系统几个月运行下来，财务报表不准、成本核算严重失真、产品滞料出现了一大堆……最后，项目运行除向了严重问题，不得不推倒重来，花费了大量的人力物力！是该员工执行力不强，数据没及时维护吗？检查该员工的工作，她都及时地进行了维护工作，工作没有任何差错。但探究问题根源，还是出现在了执行力问题上——编码重复很多，属性定义混乱，从而导致了核算不准、库存滞料等一大堆问题，最终导致了项目运行不下去，推倒重来。哪，问题究竟出在什么地方？

探究该项目失败的原因，就会发现很多影响执行力的问题，主要有三点：

1、员工积极性、主动性不强，工作纯粹按部就班，导致了编码重复问题的发生而没有效杜绝。

2、工作的制度性安排不合理，部门间的协作和工作流程没理顺，导致属性定义准确性差，工作在此郁结。

3、领导解决问题的方式粗放、简单，使得该员工工作上深层次的困难没有解决，反被简单的行政命令所掩盖，导致后继矛盾集中爆发。话为什么这么说呢？

首先谈谈该员工的问题。物料编码重复，主要是替代物料的出现，使两个看似不同实则功能完全相同的物料被界定成了两个不同的物料，这是电子行业常见的现象，研发和采购部门人员由于信息不对等往往容易出现该类问题。该员工身为工艺人员，本身就是研发和采购之间的一座桥梁，她只要认真审核每一次物料编码的参数描述，就很容易识别哪些是真正的新物料，哪些看似新物料其实是老物料，从而杜绝重复编码；对于少数拿不准的，完全可以要求研发人员清晰界定，甚至招集研发和采购人员共同推定。结果呢，由于工作繁忙等等原因，凡有人申请新物料编码，她都是简单审核即一律编码，从而导致了大量重复编码的出现，物料重复采购，呆滞料大量形成。试想，假如该公司是员工自己开的，她会这么草率，会不思考这种重复编码导致大量滞料的后果吗？可见，该员工工作不尽心尽责，没有积极主动地想办法把漏洞堵好是其原因之一。

其次谈谈制度安排方面的问题。参数定义不准，问题在于多个参数由不同部门分别定义，前道的不准确影响到了后继工序所致，其核心是各部门参数定义随意性大。问题如果深究一下，也很容易解决，对各参数定义人员进行操作性培训、充分强调其重要性；在参数定义完成后进行审核——本部门审核或者后继作业部门审核皆可，或者加强对出错率的考核，不都可以有效解决问题？结果，数据有效性的问题都没有人把关。或者，对该员工的工作进行适当调整，考虑到该工作的专业性和重要性，专门安排该员工专职编码、参数审核及定义，并在岗位、薪酬上进行调整，而不是像现在一样身兼多职，问题不也很容易解决？新事务出现后没有对工作流程、岗位等制度性安排做及时调整，最终导致了公司巨大的损失。可见制度等未即时调整往往是影响事情得到有效执行更重要的原因。

最后，看看公司领导的领导方式问题。对于该员工的困难，领导不是沉下心来，共同探讨解决问题的办法，而是对该作业者一阵呵斥，导致员工有困惑不敢说，有苦不敢诉，最终使执行出现出了严重偏差。也许有的领导说，我这么忙哪有工夫忙这些事、具体问题我也不熟悉？这种说法其实有推托责任的嫌疑。问题其实很简单，让员工积极想主意拿出个操作意见，或者鼓励该员工把几个相关部门招集在一起协商个办法，领导最终决定、拍板，事情不就很好解决了？但领导粗暴、简单的方式却将问题堵于无形。再试想，假如该领导相信该员工是一个会积极想办法解决问题的员工，相信她所提问题一定是她很困惑或很重要的问题题，从而努力帮她解决，而该员工又确实非常积极、主动，该事情处理起来将会是什么效果？可见该领导的工作方式是导致问题被掩盖、执行效果不好的重要原因，而领导和下属彼此信任度不够协作性一般也是背后很重要的因素之一。

不单单从这件事情上可以看出影响执行力的很多方面，其实再思考公司的很多方面，都有执行力不到位，而原因多种多样的问题。许多公司战略执行力差，办事困难重重，工作效率严重低下，是不是都是执行力差的表现？执行力差，有没有员工的能力不足，领导缺乏指导、培养和栽培的问题？有没有员工缺乏主人翁意识，领导没有及时批评、引导、指正？有没有工作流程不畅通，缺乏及时疏导的问题？有没有领导不以身作责带头破坏规矩的问题？有没有制度安排不合理、官样文章太多实在内容太少的问题？有没有战略方向的错误难以执行的问题？……凡此总总，可以追索出许许多多公司制度和管理上的问题来。

当然，仅仅找出执行力问题的根源还是不够的，关键是要解决问题，打造富于执行力的文化，营造执行力的团队。哪怎样才能打造富于执行力的企业呢？

打造执行力，关键在于中层。中层是企业的脊梁，在企业中往往起着组织和协调作用。但我们许多中层干部，命令主义盛行，在企业仅起着简单的上传下达“传声筒”作用，有的甚至连任务的背景、目的、要求都懒得与员工说清楚，更不要说指导、协助员工怎么解决问题了。试想，这样的执行，下属的工作质量会好到哪里去？这样的部门，执行力氛围会怎样？一定是士气一般，工作沉闷，“交差了事”风气盛行。还有的领导，本位主义、山头主义盛行，下面人员不更就推诿、扯皮盛行起来？相反，如果领导带领大家一同出主意、想办法，大家参与的积极性高，自主地观念强，这事情的执行效果又会怎样？如果本部门对其它部门主动帮助，如果员工在执行过程中遇到具体困难，领导带领大家一同排忧解难，领导甚至有时吃苦在前、享乐在后，身先士卒，员工又会作何感想？可见，打造执行力，中层领导往往是关键。

打造执行力，高层往往起着榜样的作用。领导在某些方面的模范示范，往往会有事半功倍的效果。高层破戒公司禁烟规定，下面一定跟着效仿；高层领导办事好不轻易承担责任，下面办事也就一定喜欢敷衍舍则，办事拖沓懒散；高层领导喜欢凡事议而不决、夸夸其谈，下面就一定喜欢歌功颂德，不谋正事！相反，高层领导对某一不合理现象只要一严厉批评，下面该现象马上就会销声匿迹；高层领导只要对某事不断跟进，这事下面办起来就一定会顺顺单单有结果；领导经常到亲近客户、到一线实地了解情况，公司上下层就一定会行动起来紧紧围绕客户和一线转！2000年，任正非的一篇“华为的冬天”，立马使“危机中”华为销售突破了220亿；任正非的一次“废品奖励研发人员”，就使得公司产品研发质量迈上了一个新的台阶！可见，在打造执行力方面，高层往往一句话、一件事、一次巡视、一次示范，往往起到事半功倍的作用。

当然，打造执行力，员工是基础，而基础管理是根本。员工有没有能力，员工是否习惯于积极主动地想办法解决问题，员工之间是否倡导密切协作，将是企业执行力是否能长久的基础。不仅仅是员工，企业的基础管理也是影响执行力的重要因素。职责是否清晰，流程是否通畅，基础数据和信息是否准确、以客户、事实和效果为基础工作方式方法是否建立，尊重他人的风气是否养成，不断完善和优化的习惯是否造就，将直接决定着整个组织在业务的各个层面是否有更好的执行力，更高效地运行。为此，企业领导一方面要主抓市场和经营，另一方面也要不时夯实管理基础，从基础信息、数据、基本职责、基础岗位、基本流程和基本工作方法等方面不断强化企业的根基。只有基础牢固了，许多小事就会消除在基层、萌芽状态，协调的工作就会少得多，高层就能集中精力抓大事、抓要事，从而保证企业在正确地轨道上越走越好。

当然，打造执行力的文化不是一朝一夕的事，需要有个循序渐进的过程。为此，建议打造执行力，首先从领导抓起，在思想中树立断强化执行力的意识，并在日常的管理中不断强化执行力的制度和文化；其次，从具体事情抓起、从一件件具体事情的分解、责任落实、跟踪反馈、事后评估抓起，来不断强化执行力；再次，强化执行，要逐步过渡到制度清理和建设，使得制度真正支持执行力的打造，打造高效运行的组织来；最后，强化执行力，培养积极、主动、创造的文化氛围是关键！只有调动了员工的积极性、主动性和创造性，执行力的才能在企业真正生根发芽。

打造高效执行企业文化 篇7

一、乡土历史文化资源与课堂教学的整合是实现爱国主义教育的有效途径

苏联著名教育家加里宁说过:“关于爱国主义教育,是从深入认识自己故乡开始的。”要使学生热爱祖国,必须先使学生热爱自己的家乡;要使学生热爱家乡,必须先使学生了解自己的家乡。乡土历史文化资源就是对学生进行热爱家乡、热爱祖国教育具体而生动的最佳素材,通过这样的教育使学生对家乡的历史文化资源由感性了解逐步深化为理性的认识,进而激发学生对家乡的热爱之情和勇于担当的责任感。

比如笔者对台湾有关的历史进行梳理时就谈到了肥西这样两位著名历史人物及其经历。唐定奎:1832年4月生,袁店乡唐五房圩人。1874年日本侵犯我国台湾,李鸿章奉旨派遣唐定奎所率铭军主力13营6500人(多为肥西人)赴台抗日。唐定奎率铭军冒酷暑从徐州开拔,急行军赶到扬州,乘轮船去台湾,航程艰险。可是他们在唐定奎的鼓励下士气高昂,誓言“忠心保国,渡海抗倭”,于当年8月赶到台南凤山(今高雄)前线,与日军对峙。日本政府被迫主动要求谈判,日本侵略军于当年12月1日从台南撤退。刘铭传:1836年9月7日生,井王乡刘老圩人,字省三,号大潜山人。1885年10月,台湾建省,刘铭传任台湾首任巡抚。他从军事、经济、交通通讯、教育等方面为台湾的发展做出了重要贡献。1895年甲午中日战争后,台湾被割给日本。刘铭传感到悲愤至极,卧床不起,于1896年1月12日病逝。

了解了上述材料后,课堂上有部分学生感到特别激动,因为这两位英雄人物就是他们同乡,学生从英雄人物的身上感受到心系家国命运的历史责任感和使命感。

二、乡土历史文化资源与课堂教学的整合使师生成为学科教学方式和学习方式变革中的主动者

很多历史教师将历史教材作为唯一的教学资源。新课程改革特别强调国家、地方、学校三级课程管理体系,特别是地方课程资源的研究与开发给学校和教师提供了较大的创新空间。笔者所处的肥西县位于安徽中部,在江淮流域之间。肥西这片土地,商、周为“淮夷”之地,战国时为楚国地,汉为九江郡合肥、成德二县地,东晋后全属合肥县,1948年12月建县,有着悠久的历史和灿烂的文化。教师通过指导并培养学生通过读书、查资料,开展广泛的社会调研活动和乡土知识探究等系列活动,让学生养成积极探究的良好习惯,变学生的被动学习为主动学习,变死记硬背为探究性学习。

比如笔者在谈到中国农村经济体制改革时,事先找到班级里家住肥西县山南镇小井庄的几位学生,请他们搜集家乡的经济体制改革的发展历史情况,并在课堂上加以展示和讲解。通过学生的展示和讲解,学生了解到肥西山南实行包产到户的壮举让土地焕发出生机。安徽省政府参事室副主任郭崇毅,在1979年多次到肥西调查,写出三份调查报告,三次上书中央,将肥西包产到户的情况直接反映到中央领导人手里,直接影响中央对农村工作的决策。这种以学生自主选择、积极参与为主的乡土历史学习探究活动使课堂内容更加生动和具体,有助于激励学生灵活运用知识,创新学习思路。

三、乡土历史文化资源与课堂教学的整合是培养学生人文素养的有效途径

乡土历史文化资源如能有效应用于课堂教学中将直接影响着学生人文素养的提升。比如笔者在开展必修二第14课《物质生活和习俗的变迁》的“新中国社会生活新风尚”一目的教学时,引导学生以学习小组为单位,从三个时间段即新中国成立后、改革开放以后、近十多年来,调查自己身边的物质生活和习俗的变迁。很多学生通过对家人、街坊邻居中的老人的调查和访谈中了解到我们身边发生的变化。笔者在学生调查了解的基础上,引导学生了解基本的历史线索,分析历史知识,使学生理解了相关的历史概念和历史事实,进而得出较为正确的历史结论。由于乡土历史资源往往都是学生耳闻目睹过的家乡的历史,因此容易引起学生兴趣,有利于培养学生良好的人文素养。

四、乡土历史文化资源与课堂教学的整合是促进教师专业成长的有效途径

美国实用主义教育家杜威说:“走出教室一步,就意味着对学科的超越;选择了一种教育,就选择了一种生活。”新课程改革对历史教师的综合素质提出了更高的要求。在乡土历史文化资源开发与利用过程中,教师必须对乡土历史课程有一个宏观的认识和微观的研究,有明确的目标和具体的计划,并在具体教学中切实落实相关计划。

为此笔者积极投入到对家乡肥西县的深入了解中。通过到县、校图书馆阅读大量与肥西有关的历史文献,实地考察了“三河古镇”“小井庄爱国主义教育基地”“唐五房圩”“舒王墩墓”等地,并参观了当地的展馆,笔者对肥西的历史和现状有了更清楚的认识。笔者还组织学生展开“对家乡的历史文化资源的搜集与了解研究性学习”。除此之外笔者积极参与到我校校本教材《美丽的肥西》的编订中。所有的这些努力使笔者在教学中能更好地将肥西乡土历史文化资源融入课堂教学中去,有利于打造高效课堂,提高学生素养。

摘要：新课程改革特别强调学生的课堂主体地位,只有学生积极自主地学习才有可能生成高效课堂。新课程改革倡导历史教师积极有效开发乡土历史文化资源。文章探讨作者将家乡肥西的历史文化资源融入历史课堂教学中,提高学生素养,促进教学相长,打造高效课堂。

关键词：新课程改革,乡土历史资源,高效课堂

参考文献

[1]何成刚主编.历史课堂教学技能训练[M].上海:华东师范大学出版社,2008.

4D系统打造高效能组织文化场域 篇8

各个组织都有自己独特的文化特点，表达形式也各具千秋。我们基于4D系统理论将其划分为四种文化类型：培养型、包融型、展望型、指导型。以下图表是对四种文化类型的4D解读：

我们与各种不同的组织机构都有合作，各种不同的组织结构虽然形式多样，无外乎四个核心组织功能，与4D的四个维度一致：人力资源/人才发展/价值观（绿色培养维度）；市场营销/核心客户群体（黄色包融维度）；新产品研发/发展方向（蓝色展望维度）；责、权、利组织结构管理（橙色指导维度）。无论组织大小，在四个维度上都有体现，而突显的那个维度，往往呈现的或是组织不同发展时期，或是行业要求的不同特色。

一些NGO机构或者企业的社会责任部门和政府的基层组织，多属于绿色型组织。对于这类组织而言，如何最大化地实现组织价值观，让这一群体保持持续的激情是至关重要的。产品研发或者管理、层级在此是弱化的。在以后的4D专栏中我们将对4D是如何支持绿色培养型社会组织这一话题进行详细解读。此次我们针对4D是如何展开并且支持组织建设商业机构进行解读。首先，我们要以以下问题作为参考，诊断此组织是蓝色型还是橙色型组织文化。同时通过4D团队发展测评，来识别出此组织的现阶段发展状况，分析、解读、协商制定出提升或者延展的发展计划。

4D商业组织文化背景诊断：

4D系统在参与支持组织文化建设方面的流程路径图如下：

给大家一个虚构的组织案例，供大家探讨：

A团队是两年前创建的30人的公司，为电信提供一种特别订制服务。一年后，公司得到了一个3亿元的服务合同。创始人CEO是一个蓝色展望型领导者，他是创意的发起者。公司是他一手创立的，合同也是他带领团队一举拿下的。此时公司已经发展到了150人的规模。

我们4D系统专家团队介入这个组织文化的时机是：此企业的股东公司发展战略会议已经开了几个通宵，仍然毫无进展，股东之间争论不休。蓝色创始人执意要在6个月内再全力以赴拿下10亿元的合同。他的理由是公司有30人时，有3亿元的合同，现在公司是150人，拿到10亿元的合同刚刚好。而橙色的财务总监认为公司的业务应该集中在削减开支，及时收集应收款方面。橙色特质的CTO始终低头思考着后台服务系统与业务出现巨大冲突，很多技术问题亟待解决。掌管运营的绿色培养型VP苦恼于当前各部门间的沟通出现严重问题。各部门之间弥漫着指责、抱怨。同事间也因分工不均，产生很多矛盾。

4D背景分析：此团队目前属于1D单一维度发展的蓝色展望型团队。蓝色创始人的焦点着重于不断发展与创新上。团队扩张，新的人员对组织发展方向不清晰，系统不健全，大家虽然吃苦、奉献但无章法。价值观不统一、步调不一致等问题突出。在4D系统中，我们称之为“红色低效能”团队。

4D系统专家团队临危受命，在7天日完成了这项艰巨的任务。依据4D系统的参考流程，此团队经历如下三个阶段：

第一阶段：开启——天生个性、团队发展测评、领导及团队解读、团队共识。

第二阶段：发展——组织文化诊断、八大行为系统学习、4D管理工具应用。

第三阶段：回顾——八大行为行动计划并且制定行动学习方案、团队/个人总结。

7日后，A团队蓝色CEO表示尽快配合猎头专家协助找到一位橙色指导型4D全能发展的CEO接任。而他自己将出任董事长并且给自己制定了一个新头衔CIO（Chief Inspiration Officer灵感执行官），成立别动项目组。继续研发新服务方式，与技术和销售部门配合拿到大型服务合同。营销、技术以及后期服务部门领导一起制定出协作准则，并且确立客户为先的服务原则。财务部门制定的财务制度得到大家的理解，同时开辟出绿色通道，能够快速回应紧急需求。

4D背景分析：此团队已经从单一的蓝色型文化转变为橙色型文化，蓝色创新文化仍然是团队的亚文化，成为橙色文化坚实的推动力。组织的领导者看到自己的发展空间，并且可以从大局以及长远发展出发，以核心价值观为主导，同时发挥自己的独特性。此时团队已经在“4D绿色高效能”团队发展的路途之上。

总结：

通过4D系统参与其中的前后对比，4D系统在组织文化发展与建设的功效在于，如一件百搭的衣服，无论在何种文化组织类型或者发展阶段，都可以以“润物细无声”的方式进入。起到让团队成员在自己的角度上，提升自我觉察与反省能力，同时对组织有全面的理解和认知，100%投入于组织建设之中。让团队成员集体达成共识，带动每一个体在强大的文化背景中发挥潜能，与组织共同发展、进步。