打造成功企业的核心

打造成功企业的核心（通用10篇）

打造成功企业的核心 篇1

打造成功企业的核心——如何做一个优秀的员工

课程简介：当珠三角企业干部、员工流失日趋严重时，如果

您的干部团队能与企业同舟同济，从抱怨问题到主动 解决问题，从为老板工作到为自己工作，从全力应付 到全力以赴；如果企业员工从做一天和尚撞一天钟到 具备高度的责任心和对企业的忠诚度，这样的转变您 有兴趣吗？

本课程曾帮助数百家企业改善干部与员工关系，使员工对公司满怀感恩之情，并以老板的心态对待公司，促进公司业绩，提升行业竞争力。

课程内容：员工八大心态：

学习的心态

付出的心态

积极的心态

执行的心态

合作的心态

老板的心态

宽容的心态

感恩的心态

第一章节：学习的心态

1、优秀员工的标准是什么？什么样的员工才是企业最大的财富？

2、企业组织员工学习的目的和意义是什么，学习对员工的心态有什么好处？

3、超越竞争对手的唯一方法是什么？

4、最佳学习的五大步骤是什么？

5、员工学习哪些知识对企业才最有帮助？学习最快的方法是什么？

第二章节：老板的心态

1、员工具备“老板的心态”对自己有什么帮助？

2、如何运用“换位思考”让自己获得非凡的成就？

3、现代企业管理新观念：员工和企业是什么样的关系？

4、世界500强企业老板最欣赏什么样的员工？

5、如何做一名最有价值的员工？

第三章节：付出的心态

1、人生最大的需求的什么？

2、付出与得到的关键是什么？

3、获得晋升和提高收入的秘诀是什么？

4、如何在伙伴中保持一路领先？

5、A-B搭档讨论：

主题：“世间自有公道，付出才有回报！”（A-B两人各自检讨四分钟）内容：对于工作的付出哪些做得好，哪些做得不好，打算如何改进？

第四章节：积极的心态

1、“积极心态”的力量？

2、如何变消极为积极？

3、如何打造积极的团队？

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4、如何建立正确积极的信念？

5、如何正确自我沟通？

第五章节: 执行的心态

1、执行力就是竞争力!如何加强员工执行力?

2、好的领导者是如何从优秀员工做起的?

3、西点军校为什么培养出如此多的优秀企业领导者?

4、假如你是领导者,你希望什么样品质的员工?

5、执行力是工作的基本职业道德,执行成就自己!

第六章节: 合作的心态

1、为什么要合作?团队合作的意义?

2、无坚不摧的团队来自全体成员的倾力合作!如何加强团队合作?

3、海豚的故事给我们哪些启示?

4、合作是一种境界,也是一种智慧!

第七章节：宽容的心态

1、什么是宽容？

2、宽容的心态对促进团队凝聚力有哪些帮助？

3、人际沟通的“三多三少”？

4、未来企业和个人赢的策略是什么？

5、什么是成功的人？

第八章节：感恩的心态

1、“感恩心态”的力量

2、为什么要感恩？

3、如何让员工自动自发充满信心，产生工作积极性？

4、如何在感恩中成长，成就自己？

5、学会感恩，凡事感恩，让人间变得更温暖，更和谐，更美好！

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打造成功企业的核心 篇2

一、科学管理, 塑造新形象

随着知识经济的到来, 企业竞争和日趋激励和竞争范围的不断扩展, 必须对企业管理创新提出更高的要求, 而企业文化为现代化企业管理提供了丰富的内涵, 科学的观念、开放的模式、柔软的手段为企业管理创新开辟了广阔的天地。企业在深化改革建立现代企业制度的过程中, 应切实重视企业文化建设, 以企业文化创新推动企业管理创新、制度创新, 同时企业文化建设必然为企业管理注入持久的文化推动力。建立现代企业制度就是要顺应时代发展管理科学, 使企业在经营管理上更加科学化、规范化、适应市场经济发展的要求, 而企业文化正是渗透于整个管理过程中的一种“软管理”从某种意义上说企业文化是管理文化。企业制度是一种文化的体现, 当一个企业还处在责权不清、管理无序的层次上时, 其文化建设必受到阻力或者停留在表面, 难以深入下去。因此, 必须把企业制度的建立与企业文化建设有机结合起来, 使企业一方面建立起科学的管理机制, 规范企业的运作, 一方面通过企业文化建设最大限度地调动企业职工的积极因素, 制定和完善为职工所能接受的制度和规章, 总结为职工所认同的企业精神, 形成一种向心力, 使企业充满生机和活力。

海尔总裁张瑞敏曾说过:“消费者给予企业无任何企图的赞扬, 形成有口皆碑的效果, 这就是美誉度, 这种美誉度是无价的, 是最可贵、最可靠的市场资源”, 市场经济条件下每个企业都想占有更大的市场, 然而要想成为胜者, 唯一需要的就是美誉度。从这一角度上看, 企业间的竞争不仅有产品和价格, 更有企业整体形象的竞争, 建立个性鲜明、信誉良好的企业形象已成为企业经营成败的一个关键因素。企业文化建设包含着以下四个层面。即:制度行为层、目标战略层、精神层、物质层。物质层即:企业整体形象的塑造, 是其中的一个重要的组成部分。

二、以人为本, 形成凝聚力

企业文化的载体是人, 企业文化建设的本质是以人为中心的管理, 从关心人、理解人、尊重人出发, 视职工为企业的主体, 让全体职工参与管理, 对调动员工的积极性, 提高企业的效益, 有着十分重要的意义。

凝聚力是文化的精华, 是文化最本质、最深刻的体现, 通过文化建设可以使职工形成共同的价值观念和思想观念进而增强企业的凝聚力, 为企业的发展提供强大的精神动力, 大变革时代也是人的思想最活跃的时代, 集体企业的思想政治工作面临着巨大的挑战。加强企业文化建设, 把企业精神, 企业价值观潜移默化到企业职工的行动中, 使职工产生对企业的认同感、归属感, 让职工展示他们的能动性、创造性、积极性、实现自身的价值。

我们党80多年来对战胜各种艰难困苦的一个重要法宝就是始终保持和发扬了革命战争年代的那么一股劲, 那么一种革命热情, 那么一种拼命精神, 特别是坚定的理想和信念, 这种坚定的理想和信念具有强大的吸引力, 它把全国各族人民紧紧团结在党的周围, 形成了万众一心的凝聚力。

要通过加强企业文化建设, 提升企业的软实力。要在总结公司以往文化建设经验的基础上, 通过建树更多的精品工程, 争夺更多的奖杯奖项, 创建更多的标化工地、大力开展科技创新等多种方式, 进一步发扬“团结务实、敬业奉献、负重拼搏、创新发展”的企业精神。通过电视、报刊等社会媒体、《宁夏建工报》等窗口, 继续有力、有度地做好对内、对外宣传工作。要继续广泛开展各类劳动竞赛、争创工人先锋号、青年文明号和职工群众喜闻乐见、丰富多彩的文化体育娱乐活动, 形成维护企业和谐稳定和推动企业加快改革发展的浓厚文化氛围和强大精神动力。

三、提高素质, 打造现代人

企业文化建设也只能是纸上谈兵, 加强培训不断提高企业职工基本素质, 是建设企业文化的基础保证。企业文化建设为企业发展提供智力支持, 最重要的表现就是大力培养高素质的职工队伍, 这是企业文化建设的重要内容更是一项基础性工程。

为此我们必须以企业发展的战略着眼, 全力加强职工素质教育, 努力打造现代企业急需现代人。首先把教育作为企业发展中具有先导性和全局性大事摆在突出位置, 通过教育创新和教育改革, 全面推进素质教育, 以造就高素质的技术人员, 把人力资源转变为人才资源, 为企业发展提供坚实的基础保证。其次把立足岗位培训作为当前工作的当务之急, 根据形势发展的要求, 企业生产需要制定长期培训计划从生产实际需要出发, 培养一岗多能, 掌握多门知识, 具有实用性的复合型的技术人才, 建立培训激励机制, 对在生产岗上有着突出贡献和有发明创造的职工实行重奖, 对生产工作中成绩平平, 学习不努力、技术不发展的人给予重罚, 直至下岗。

打造成功企业的核心 篇3

今年上半年我们与中国企联一起对中国的大型企业进行了调研，结果表明，将近90%的企业家表示，现在的经营环境非常严峻，企业的生意越来越难做，这个调查主要来自于两个方面，一是成本的压力，二是市场竞争以及客户需求升级的压力。

同时，我们也对中国的各个行业在2005年到2011年的绩效表现进行了跟踪，在2008年金融危机之后，企业收入和利润的增长都已经呈现了下滑，在2009年4万亿投资计划的刺激下，2009年到2010年的增长非常强劲，但是到了2011年，我们看到企业的收入和利润增长都明显地放缓，一切事实表明，中国企业原有的低成本时代已经结束，中国企业将逆风而行。

我们看到，劳动力的成本在过去几年中一直处于非常高速的增长，每年以将近20%的速度增长，考虑劳动生产率，中国劳动力成本已经是香港的2.3倍，财务费用大幅上涨，自然资源成本增加，而且我们需要为知识产权付出成本。

除此之外我们还面临其他的挑战，比如说人民币的升值为出口竞争力下降了20%，由于过去的几年过度投资，产能过剩、竞争加剧，企业依赖政府的政策进行盈利的空间越来越小，环境和碳排放给企业造成的压力也越来越大。在这样的严峻外部挑战下，中国企业战略性的转型是必然结果。

经过研究后我们看到，从中国以及国外的转型企业，整个转型可以分成两大类以及四个途径，两大类是捕捉价值机会和管理机制的企业，四个途径是指地域的扩张、业务组合的调整、产业链的控制和商业模式的创新。这四种途径我们可以看到，它是对价值主张从复制成功到完全颠覆性创新的影响。我们也看到在企业的转型过程中，很多企业进行了多方面途径的转型。无论是哪种途径的转型，我们都发现，如果企业转型成功，更主要的是打造自身的竞争优势，打造自身的核心动力，这也是企业成功转型的基石。

打造自身优势，获得发展动力，我们可以把它解释为四个方面：一是企业洞见未来的战略布局和规划的能力。企业的领袖需要持续的洞见未来的趋势，并结合自身的资源和能力，管理好业务发展节奏以及现金流的组合，不断延伸和跨越成长的曲线。二是成功的企业需要打造贴近市场需求的独特能力，所谓独特的能力就是企业在洞见未来市场发展，结合行业的特性，能够构建起捍卫自己竞争优势的能力。三是要实现快速的盈利，企业需要建立成熟、高效的管理运作机制，通过这样的运作机制，不断复制原有的成功经验到新的领域和新的客户中，快速获得转型的成功和盈利。四是企业商业模式创新的能力，商业模式创新是一套系统化的工程，从洞察客户价值主张入手，整合自身的资源，才能够实现商业模式创新的根本转型。

打造强文化的企业核心竞争力 篇4

随着习总书记提出的一带一路的建设构想，东西方经济将进一步进行融合发展，我国企业如何在全球化大背景下科学合理的生存发展，需要学习借鉴西方百年来积累的企业管理经验和企业文化，以打造适合中国特色市场经济发展的一套经营管理理念和富有自身特色的企业文化。

一、企业核心竞争力与企业文化

1.1、企业核心竞争力

企业的核心竞争力就是企业的决策力,它包括把握全局、审时度势的判断力,大胆突破、敢于竞争的创新力,博采众长、开拓进取的文化力,保证质量、诚实守信的亲和力。

核心竞争力是群体或团队中根深蒂固的、互相弥补的一系列技能和知识的组合，借助该能力，能够按世界一流水平实施—到多项核心梳程。企业核心竞争力就是企业长期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去，现在和未来竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。

企业核心竞争力的构成 具备创新的技术

企业是否具备创新技术往往对其发展有着决定性作用。具备创新能力的人才

即便是在信息时代，各种智能化设备的出现大大降低了对人力资源的要求，但是具备创新能力的人才依旧是这个时代不可多得的财富。

品牌影响力

品牌是市场竞争加剧的产物，越来越多的企业重视品牌战略的打造。优秀的企业文化

企业文化，同样属于抽象意识的范畴，与一些生产要素相比，企业文化的价值往往是很难被评判的，尽管如此，在现代化的企业制度中，企业文化的地位却是被普遍认可和尊重的。这是因为，一个企业的文化内涵，影响着企业的管理工作、人才队伍建设的水平等较为具体的方面。当前，一个企业是否具备优秀的文化，已经不再是企业内部员工重视的问题，越来越多的消费者在选择产品时，会考虑到一个企业的文化。这是因为，一个有着优秀文化内涵的企业，它会在社会责任承担、质量安全等方面获得消费者的信任，这是企业建设重要的软实力。1.2、企业文化

企业文化是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。企业文化是在一定的条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有该企业特色的精神财富和物质形态。它包括文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等。其中价值观是企业文化的核心。

企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。

特伦斯.迪尔与艾伦.肯尼迪著作《企业文化-企业生活中的礼仪与仪式》一书中将企业文化概述为五个要素：

企业环境 企业所处的环境决定其应怎样做才能成功。在塑造企业文化的过程中，企业所处的环境是最重要的唯一影响印务。

价值观 价值观是一个组织的基本理念和信仰，构成了企业文化的核心。对员工而言，价值观界定了成功这一概念的具体内容，并建立了组织内部的成就标准。

英雄人物 英雄人物本身体现着企业文化，并为员工提供了有形的榜样。礼仪和仪式 礼仪和仪式是企业日常生活中一些系统化和程序化的惯例。文化网络 作为企业内部的主要沟通手段，文化网络是企业价值信念和英雄人物传播的载体。

1.3、企业核心竞争力与企业文化的关系

企业文化是企业的核心竞争力所在，是企业惯例最重要的内容。企业只有拥有了自己的文化，才能具有活力。企业文化是企业上下一致共同遵循的价值体系，一种员工都清楚的行为准则，是企业在发展中形成的一种企业员工共享的价值观和行为准则。企业文化是一个企业在长期经营中形成，竞争对手无法模仿的竞争能力，是企业的竞争优势，是企业向上发展，开拓创新的载体，是企业经营发展的基石。

二、企业文化在企业核心竞争力中的表现形式

2.1、西方企业中的价值观

广告与口号

在日常生活中我们经常会见到这些广告；或者在接触某些企业时，见到过其所宣传的口号，例如

 杜邦公司：通过化学是美好的生活变得更加美好。 卡特彼勒公司：24小时的全球服务无处不在。 李奥贝纳广告公司：制作出色的广告。 劳斯公司：为大众创造最好的环境。

 普华永道公司：在会计方面致力于技术的尽善尽美。这些口号也许在外人看来是一些陈词滥调，但是这些口号与广告不同的是，它让企业员工对此深信不疑并且有着丰富的具体含义。这些口号即核心价值观，代表着企业经营宗旨的精髓，使企业员工的价值信念和企业的经营理念紧密相连。

做正确的事-保洁公司

顾客至上：宝洁公司的文化中最闪光的地方就是倾听顾客的意见，并且话费很多年的时间来学习做这件事，因为长期积累的经验告诉它，对顾客关心的越多，公司的收益也就越大。例如宝洁公司推出的象牙香皂，该产品上市不久，顾客反馈象牙香皂可以浮在水面上。保洁公司发现此款产品在配制过程中出现了失误，但是顾客却非常喜欢这款产品，于是公司决定将此款产品大量投产并获得成功。此后宝洁公司继续倾听顾客意见，因为顾客帮助其开发了烘焙油、洗涤剂、佳美香皂等许多成功的产品。

让员工对企业感兴趣：宝洁公司的员工不但工作效率高而且忠于公司，具有强烈的责任感。威廉.普罗科特是公司早起的领导人之一，他从工人做起，与工人同吃同工作，真正了解了基础员工的想法。他提出与工人共同分享利润，使全公司员工对公司更加尊重和忠诚。他提出8小时工作制并且增加带薪休假，积极改善了劳动关系。建立自己的销售队伍，绕开不合理的分销商，使宝洁公司即使是在大萧条时期都没有裁掉一名工人。

做正确的事，这句口号背后，是宝洁公司企业文化的重要体现，是宝洁公司打造核心竞争力的核心。2.2、企业创业中的英雄人物

如果说价值观是企业文化的灵魂，那么企业创业中的英雄人物就是这些价值观的人性化体现和企业力量的缩影。企业中的英雄人物是企业遇到困难时员工依靠的对象，他具有坚定不移的性格，他去做那些别人不敢尝试的事情，他就在员工身边，给员工以力量，创造出企业的辉煌。

苹果传奇-乔布斯

乔布斯对苹果公司的影响至关重要，是他推动苹果公司一次次地从逆境中爬起来，一次次地创新，乔布斯就是苹果的灵魂人物。乔布斯借NEXT被苹果收购重返苹果时，苹果已经濒临破产。受命于危难之际的乔布斯开始大刀阔斧的改革，先是与以前的宿敌微软结成战略联盟，进行交叉授权。然后借当年修习美术课的功底和对消费者心理的洞察，带领苹果推出了炫目的iMac电脑——半透明的外观，发光的鼠标，以及丰富的色彩，标新立异的构思，出色的工业设计使得iMac和随后的iMac 二代、ibook等产品获得了一系列最佳称号，成为时尚的代名词。

乔布斯在2001年推出i系列便携产品的第一款作品iPod时，也对苹果的整体运作思路进行了一次改造，不局限于PC市场，开始进入广阔的消费电子市场。

2007年进入通信行业推出智能手机iPhone，因其对消费者需求的准确把握 和引领，均获得了巨大的成功和盈利。同时苹果创新性地推出了iTunes音乐商店，五年时间内售出了40亿首数字歌曲，获得了全球数字音乐市场70%的份额及远高于预期的收入。

乔布斯的影响下，苹果能够对商业模式进行整体性思考，并且持续创新，重视消费者体验，不断推出简洁、实用、人性化的产品，对市场和产品进行细分，使其拥有不同阶层的用户。在产品定位上，苹果讲求定位准确和差异化竞争。乔布斯让苹果的产品在全球拥有了一个庞大的消费群体，甚至形成了一种apple文化，最终形成了强势的品牌和稳定的盈利，造就apple独有的生存方式。

如上所述，乔布斯即英雄，而英雄人物即是强企业文化中的主角。从另一个角度上说，乔布斯创造了苹果，乔布斯精神感染并代表着整个苹果公司的精神。2.3、企业文化中的礼仪与仪式

象征着荣誉的勋章虽然毫无实用价值，却另人类不惜艰苦奋斗的去争取。其解释了人类的真实本性，即成就需要被认可；反过来，认可又会鼓励人们去取的成就。

优秀的企业非常清楚如何通过明确的沟通，让员工知道企业希望他们如何行动。企业制定恰当可行的礼仪标准对内外人员展示企业的期望。企业创造出流程、规章制度、工作环境，形成企业的礼仪风格。企业通过工资、会议、餐会、庆典、技能比赛等仪式让企业文化用一种富有凝聚力的方式显现出来。

 IBM公司的总裁坚持对每一个员工在公司里用先生、小姐、太太称呼，这并不是滥用权力，而是以此来表示在IBM工作的每个人都是值得尊重的高素质专业人员。

 通用电气公司总是用受辱仪式的恶作剧让新来的实习生传递一个一切要从头做起的信息。

 英特尔公司的创始人会把某个人因出色完成了工作后叫到办公室，并送给他一把MM巧克力豆表示赞赏。员工非常喜欢这种方式。

 玫琳凯公司会定期组织研讨会，这种会议以颁奖、评选、汇演、教育的形式呈现。并把被誉为文化英雄的团队领袖和未来领导者们打扮成身穿靓丽红色外套的明星，让其在台上讲述自己跟随玫琳.凯所获得成功。这些明星向每一名观众传递了一个信息：这些人能做到的，我也一定能做到。

企业文化为人们创造了工作的意义。仪式教会人们在企业中、社会中怎样相处。它在企业中是一种无形而又十分重要的力量。2.4、企业文化的沟通渠道

文化网络实际上是企业内部信息沟通手段，他把企业各个分子公司或者部门联系在一起，进行传递信息，并向员工解释信息的真正含义。同样高层管理者对文化网络要有系统性的认识，并用来收集与传递信息。 企业利用文化网络可以培育向企业提供大量信息的人，并及时合理利用信息和信息的传播，达到企业所需要的目的。

 用文化网络中的故事、新闻等文化力量强化员工的价值观。

 利用文化网络加强管理者与员工、员工与员工之间的友谊，增进彼此感情，提升凝聚力。

三、利用企业文化展开的建议

3.1、打造属于自己企业的企业文化风格

确定要树立什么文化，企业处在不同的发展期，文化的内涵与主题是不一样的，打造企业文化首先要确定自己需要怎样的文化。在企业初创期，老板的处事风格决定了企业的文化。而处在发展期的企业文化，需要制度文化，包括企业领导制度文化、组织制度文化和管理制度文化。对于成熟的企业，则应打造精神文化，让员工有精神上的享受。一切文化问题都是管理问题，一切文化问题都要通过管理手段才能很好地解决，同时把普通的管理赋予文化的意义就会大不一样。

好的企业有好的传统，这些传统是由一些文化活动固定下来并代代相传的，在固化的文化传统中，又不时地创新，形成了一项经常性的、有主题的、符合战

略要求的系列化文化活动，正是这些活动，文化慢慢进入了员工的心中，成为大家的信仰和灵魂。3.2、管理好企业文化

管理好一个企业的文化需要长久的耐心、十足的勇气、坚定的信念、长时间积累才能打造出只属于自己的、独特的企业文化。其主要体现为：  对企业文化的重要性保持高度敏感。

 高度信任自己的员工，并依靠员工确保企业成功。 积极投入到企业日常工作中 3.3、创新与变革

为了生存，当企业周围环境发生根本性变化时、当企业处于竞争激烈的市场环境中、当企业业绩平庸时、当企业成为大型集团发展迅速时，企业都要进行必要的变革，而且要不断的创新。

在企业变革中一定要从实际出发，要让员工自身认识到变革的必要性，积极有效的展开管理层与员工之间的双向沟通，要把变革当成一次企业蜕变重生的过程并保证有足够的时间积淀。

结 论

小企业做事、中型企业做势，大型企业做的是文化。通过学习西方成功企业的企业文化案例，使大家明白企业核心竞争力体现在人才、创新、品牌的同时，究其基础仍然是企业文化的建设。每一家西方企业的企业文化都不尽相同，经过多年的积累已经形成了一个独特的无法复制的属于自己的文化，有优势、也有劣势。就如同世间万物都不是完美的，但是这些企业所积累的经验可是使学习者们犹如站在巨人的肩膀上，得到进步与提高。

参考文献

[1] 特伦斯·迪尔/艾伦·肯尼迪.《企业文化 企业生活中的礼仪与仪式》.中国人民大学出版社，2008年1月，1-174页

[2] 沃尔特·艾萨克森.《史蒂夫·乔布斯传》.中信出版社，2014年3月，1-263页

打造成功企业的核心 篇5

如何打造领袖企业的核心竞争力

金秋时节，北京大学咨询学会的主打栏目----财智大讲堂在经历了非典时期的搁置之后，又隆重地与广大同学见面了。学会的同学就象筹备一个盛大的节日庆典一样，既紧张又激动。第二期大讲堂终于在9月

21日重新亮相，此次我们邀请到的主讲是北大纵横的总裁王璞先生，光华管理学院的武亚军副教授担任我们的嘉宾主持------

武亚军老师在开场白谈到，企业核心

竞争力是上世纪九十年代国际战略管理理论界和企业界兴起的一个战略概念和理论思潮,它是资源基础的企业战略理论的一个具体体现。我国在九十年代后期,在管理理论界和时务界也形成了一个研究核心竞争力的热潮,但是人们对这一概念的内涵和认识却众说纷纭，莫衷一是。

核心竞争力这个最有影响力的词是密西根大学的教授在研究日本著名的公司NEC和佳能公司它的长期发展的模式基础之上提出来的。学者们普遍认为，作为核心竞争力应该包括一些关键技术而又不仅仅局限于技术，还包括组织的流程规则等一些组织方面的因素，核心竞争力必须是稀缺的、有价值的，相对竞争者来说是卓越的、难摹仿的、难替代的。在这些因素的基础之上，识别利用培养核心竞争力就成为战略管理的一种新的模式。显然对于理论研究界和时务界来说，这都是一种具有吸引力的观点。

那么如何识别培养和利用核心竞争力呢？虽然目前仍没有定论，武亚军老师作为一个战略理论研究者认为这个问题的真正

解决要回到优秀的企业为何与众不同的基本问题上，并且结合卓越企业的管理实践，特别是中国新涌现出的一批发展势头良好并且持续成长的企业，才能够得到问题真正的揭示。

王璞先生把管理分为三个层面：管理

理论、管理技术和管理实践。管理技术是管

理理论与管理实践之间的桥梁，是由咨询顾问来从事的。但是现在的咨询顾问的数量和质量都还很少。随着市场经济的发展，企业间竞争越来越激烈，企业家越来越需要咨询顾问的帮助。就像跳高，跳一米跨越式，跳一米五或一米八背越式，当我们跳三米的时候，我们就需要撑竿跳。管理咨询

顾问就是企业家手中的那根竿，他需要把很好的管理理论和管理实践相结合，帮助企业跳的更高，这就是咨询顾问存在的意义和使命。

在过去七八年的经营中，北大纵横服务过各行各业，例如：冶金行业、石化行业、运输业、通讯行业、电力行业、以及一些科研单位还有饮食业、服装业、化妆品行业等，在这一过程中北大纵横试图找出企业的核心竞争力。王璞先生认为核心竞争力是别人不可能轻易模仿的。按照这样一个标准许多企业仍没有核心竞争力，而且企业之间的核

心竞争力个有不同，所以在北大纵横为中国企业服务的八年过程中，他们发现试图找到一个对企业有帮助的核心竞争力是一件非常困难的事情。

接下来，王璞先生分析了企业家的成长历程。他指出大多数企业，会有一个创始人，他们靠着某种独特的能力创建企业，例如比尔盖茨靠他的技术，巨人的史玉柱靠的是市场之间营销宣传。创业之后，企业家要尽快地打造团队，通过打造团队，建立规模和企业规范。在这之后，要解决的问题便是战略以及企业文化的培育。王璞先生认为一个真正的企业领袖的使命就是为企业定战略，同时培育企业的文化，并将之广为传播。

理解了一个企业家发展的三个阶段以后，王璞先生认为我们就能够从这些发展的道路中找出企业普遍的核心竞争力来。他认为核心竞争力是企业的战和文化，它们是企业发展的三大马车，或者叫做黄金三角形。他认为这两点是企业取胜的关键因素。

王璞认为，中国的企业过去没有战略，其原因在于：在计划经济时代，企业没有战略制定权，企业生产什么，生产多少，消费给谁，卖多少钱，都是根据行政指令。然而，改革开放以后，企业渐渐拥有自主经营权，于是一些民营企业开始考虑企业的基本战略问题了。

但是企业家在考虑战略问题的过程中，常常走一些误区，王璞先生把这些经验与同学进行了分享。他认为，第一个误区是“流浪汉”现象，即企业家没有明确的目标，就像流浪汉一样无家可归，这个是极其危险的；第二个现象，是“追星族”现象，说的是许多企业家对企业方向的选择没有自己的观点；第三个现象，是计划代替战略现象，这有着计划经济的烙印，但是计划和战略有两个最重要的区别：第一点区别，计划是考虑短期的，战略是考虑长期的；第二点区别，计划是过多地依赖过去的数据、统计，而战略它是比较多地依靠企业家的市场判断。第四个现象是个人意识代替战略现象，这在我国企业界尤为明显。第五种现象“航母情结”

现象，盲目进行企业组合而没有考虑到企业重组中的重心以及文化兼容问题。第六种现象“旧瓶装新酒”现象，在企业战略制定以后，要马上考虑企业结构的调整，使企业结构要适应战略的发展。第八点现象，“赶鸭子上架”现象，即再好的战略也需要足够实力，尤其是去实施量力而行。杰克·韦尔奇在《回忆录》中谈到策略重要但人更重要。第九点现象，“事后诸葛亮”现象，不断地随时地对战略进行修订，而不是在除了问题再去思考战略中的问题。

第十点现象，“见树不见林”现象，战略指标它应该是全局性的，虽然有近期目标和远期目标的区别。

以上是北大纵横在经营企业中总结出来经验之谈。他们制定一个企业发展战略是依据一整套科学系统的方法，通过对环境的分析，通过对行业的分析；通过对部门的比较，研究产业的前瞻性；同时通过企业内部资源的深刻分析，通过深刻地了解企业内部有什么能力。

王璞先生还提出了，在企业发展过程中要避免的两大战略“陷阱”：第一个“陷阱”是“长不大”的陷阱，即当一个企业渡过了一个快速发展期，便开始认为自己什么都行，开始 “堕落化”，我们称之为长不大现象。当企业进入成熟期以后，还要避免掉进一个“活不长”的“陷阱”。什么意思呢？企业需要不断地调整策略，才能成为百年老店。王璞先生认为在很好的理解了企业多元化的时候，要避免“长不大”陷阱：在很好地理解了企业业绩下滑的时候，我们需要避免“活不长”的陷阱。企业每年都应该创新，可以是产权、品牌这些深层次的创新，也可以为技术、产品的创新，还可以是管理模式、经营模式的创新。只有这样，我们的企业在变革中长期发展。

接下来，王璞谈到了战略的最高点”，也就是企业的使命。他认为企业一定要回答自己的使命是什么，才能使企业在一个清晰的远景目标下寻找自己的路线。比如说，北大纵横的使命是为中国企业的成长战略提供实效性的解决方案，它是北大纵横存在的意义和目的。

他认为北大纵横的目标是使她受到客户的尊重、同行的认可，更为重要的是企业要树立自己的品牌。北大纵横的主营业的方向，就是要牢牢的战局咨询行业的制高点，同时侧重战略实施中的组织结构，市场营销，人力资源体系的搭建。

接下来，王璞先生谈了核心战略的第二比较重要的方面------文化。他认为企业家要深刻地理解企业文化存在的客观性，深刻意识到良性的企业文化对企业发展的帮助作用和意义。他同时认为企业文化是无形的，可探讨的很多。王璞先生强调寻求企业文化需要做到几点：一是提炼，把企业的核心的东西提炼出来。北大纵横的企业精神就是合作，创新，诚信，敬业。二是分享、推广，比如我们要建立民主，合伙人的文化，就可以多开展民主的活动，多多进行沟通，把提炼的精华进行推广，使之深入人心，变成人们的行为。

除此之外，企业核心竞争力的另外一个重要的方面就是人本。这一点长期以来得不

到足够的重视，但是现在优秀的企业已经开始重视职业生涯规划，重视职业培训，让优

秀的人才参加一次分配和二次分配。但在国内也只是极少数企业在做这项工作。管理企业中有一个非常重要的理论－－人力资源二元论，人不仅作为劳动，参与一次分配，而且作为资本，参与二次分配。在农业社会，劳动土地作为最重要的要素组合，在工业社会，企业家（即管理）资本，和劳动，土地等要素组合，现在已经扩展为管理，劳动，资本，技术。除资本，其余三要素都表现为人，这些核心要素已经参与到二次分配当中来，极少数企业在做的职业生涯规划，能够给企业带来极大价值。五年前很多人还不理解，培训和职业生涯规划能给企业带来多大的价值，今天很多人认为，通过职业生涯规划，来调动起大家的积极性。

王璞先生用了两个多小时分享他在咨询业8年的从业经验，在整场的讲座中，我们经常可以听到阵阵掌声。

第二次财智大讲堂成功举行之后，咨询学会本学期的活动陆续登场。

打造成功企业的核心 篇6

是时候把顾客当作核心战略来对待了，口号的持续会让我们失去仅存的那点对国产品牌的最后希望;是时候该脚踏实地的做产品和服务的体系了，而不是整天忙着策划亮点来招蜂引蝶增加媒体的根本见不着实效的挠痒式报道;是时候从最简单最有人性的角度来看待顾客对企业来说是现在和将来的现金收入流的大问题了。我们经常讲品牌，实际上最后都搞不清品牌究竟是什么东西、究竟该如何打造，只顾忙着找策划大师们制造卖点去了。其实品牌管理实际上就是管理顾客的收入流问题并使其保持持续性。

我一向不喜欢谈论品牌的话题，因为品牌两字的频率在社会上已经到了泛滥的地步，绝大部分人也把品牌理解为是他们在教科书上或者MBA课堂上所学的营销术语的总汇而已。因此谈论品牌无任何意义，我相对感兴趣的倒是实实在在的如何寻找消费者以及如何让消费者心甘情愿的来消费并能形成持续性的方法之类的话题。在我看来，品牌必须在我们的理念和行动中落地，去切身的了解品牌价值的核心对消费者来说是什么、对我们来说又是什么?答案很明显，那就是我们必须时刻关注消费者行为的变化，任何时候消费者行为的变化永远比态度的变化来得更具决定作用，在这一点上，我不太认同态度决定行为的我们所理解的正常逻辑，因为很多时候消费行为是说不清楚的，就像我们能说得明白为什么喜欢喝可乐吗，仅仅是因为好喝、习惯或者它所代表的一种文化吗?远不这么简单。

我个人武断的认为真正的品牌一定有着非常强大的顾客收入流，仅此一点来判断品牌的价值也毫不过分。试想，没有顾客收入流持续的品牌能称之为品牌吗?或者我们所理解的大品牌又有哪一个没有强大的收入流呢?因此，管理品牌实际上就是在管理顾客收入流。放眼望去，成功的品牌因为拥有了许多顾客，从而拥有了大量的收入流或者也可称之为现金流。反之，不成功的品牌只有少量的顾客，收入流自然就上不来。所以，我们应该正确的认识到品牌必须让顾客掏钱并增加企业利润。

再话品牌，我要谈几点关于品牌的经济价值话题：

一、品牌要创造顾客数量并让顾客随着时间的流逝而不减少企业的现金收入流，

二、品牌必须在维系老顾客的同时吸引新顾客，否则，随着老顾客的流逝公司的收入流自然会出现下降。继而出现潜在顾客转向竞争对手品牌，因此，品牌的形成和存在也告诉我们品牌必须不断拥有新顾客。我更认为新顾客增加的数量多于老顾客流失数量的品牌才是一个真正的伟大品牌。

三、品牌对利润的贡献率。什么是利润?很多人认识不足，利润就是收入流中超过成本的部分，品牌带来的利润则是从上列收入中减去成本，再扣除单独由企业的有形资产创造的那一部分收益以后剩下的差值。如果一个品牌拥有很多顾客，他们真的认为品牌比竞争对手的品牌更有价值，愿意为该品牌支付高溢价，或者频繁地使用该品牌，那么这个品牌就会对企业的营运利润产生重大的影响。

四、公司收入流的持续稳定性。这个问题与品牌产品的顾客的持续购买忠诚度有关。因此，无论是对品牌的经营者来说，还是对那些策划大仙们来讲，必须要使其品牌维持收入流长期保持在一个稳定的水平。对于中国目前的市场现状，我们看到的是一个接一个看似品牌实际上又称不上品牌的企业的快速串位，过山车般的上下冲刺，结果是打造品牌时声势浩大，等不到维持品牌存在的时候就早已销声匿迹。与此同时还造就了一批又一批的一浪接一浪的策划大仙队伍，什么插位、串位、切割之类的伪理论的层出不穷也就不足为奇了。

如果我们对上述四个要素进行了详细的分析之后，就可以对自身的品牌价值进行一次客观公正的评估;了解品牌的经济价值意义也就显得简单了，没有大仙们说得那般复杂、那般天花乱坠。

最后我想再说几点总结式的看法，个人觉得关系到我们在进行品牌营销与传播时能够创造多大的价值。

一、 在做任何方案时我们都要首先考虑能否为企业的品牌赢得更多的顾客，从而来保持持续收入流。

二、 该方案能否长期通过品牌从顾客身上赚取利润。如果不能，建议方案不要通过。

三、 作为品牌拥有者的企业或者替企业服务的各类咨询、广告机构，在进行任何一次品牌传播的时候必须要明确自己的案子能否确保自己通过与顾客建立关系，从而让他们长期消费你的品牌?并要时刻明白这些顾客创造的收入流是稳定的还是临时阶段性的?

打造煤炭物流企业核心竞争力 篇7

虽然煤炭物流企业的发展取得了长足的进步, 但我们还应该清醒地看到, 在快迅发展的背后, 还存在着很多问题, 这些问题如果不能很好地解决, 将直接影响到煤炭物流企业的进一步发展。

在煤炭物流企业面临的诸多问题中, 如何打造企业的核心竞争力是其中很重要的一个问题, 这也是影响企业在日益激烈的市场竞争中生存的一个大问题。

现阶段我们煤炭物流企业多由原煤炭企业的供销部门转型发展而来, 在上世纪90年代中叶和本世纪初, 国有煤炭企业基本实现了由工厂制向公司制的转变和主辅分离的改革, 相继建立了现代企业制度。

在集团化的管理体制下, 煤炭运销和物资管理业务与煤炭开采主业剥离, 重组为专业化的运销和物资分公司, 担负着煤炭储运销、物资采购与供应、国内外贸易等职能, 成为集团的利润中心。整体看, 物流业务仍然以煤炭运销和保证煤炭生产的物资供应为主, 较少进入服务化的综合配送领域。

这从一个侧面反映当前煤炭物流企业的尴尬局面。企业没有形成自己的核心竞争力。业务大而不精, 业务利润率低, 抵御市场风险的能力差, 不适应目前物流市场的激烈竞争。

造成这种局的原因是多方面的, 比如体制的问题、煤炭企业的特殊性、管理者的观念、人才的匮乏等等。

针对目前煤炭物流核心竞争力缺乏的现状, 我以开滦物流的一些成功经验为例, 探讨打造企业核心竞争力的途径。

1. 从思想上重视。

打造企业的核心竞争力需要企业的领导者、决策者从思想上重视, 将之视为关乎企业前途的大事, 上升到战略的高度。开滦集团在制定“集团十二五发展规划”时, 对物流产业高度重视, 做为集团公司的重点产业制定了未来几年内的发展思路和目标。此后又委托相关研究单位制定了“物流产业十二五规划”, 物流产业的目标和发展思路进行了细化和分解。

2. 理顺煤炭物流企业的管理体制和运行机制。

由于煤炭企业多由国有大型企业转型而来, 公司的运作仍在集团或母公司的控制和管理之下, 因此在体制和机制上难完全满足现代物流企业运作的要求。在现行的体制和机制条件下, 还存在着业务流程和衔接不畅, 投资主体和管理主体的不一致性, 各分 (子) 公司的优势和互补得不到体现等问题。在这种情况下资源得不到有效地配置, 内部决策机制运行不顺畅, 企业运营、决策效率低下, 同时还会产生各部门或子公司之间相互争夺市场和业务, 造成企业资源的浪费。针对这种情况, 开滦物流打破了原有的管理格局, 建立了一部三公司式的管理体制, 由物贸管理部统一协调物流产业的发展, 理顺了运行机制, 从而发挥了集团优势, 实现资源地合理配置, 企业运行更顺畅有效。

3. 引入供应链管理思想:

要打造企业的核心竞争力, 要运用供应链管理思想, 把目光放远, 不局限于企业自身, 利用煤炭企业规模、资金、设备等方面的优势, 建立企业在整个供应链网络中的核心地位, 通过这一核心地位, 可以调动和整合整个供应链网络中的资源。开滦物流建设大宗商品交易市场、储配煤基地的发展模式正是供应链思想的体现。

4. 创新主营业务模式。

煤炭物流企业业务以煤炭贸易为主, 短期内这一现状不会有大的改变, 这也煤炭物流企业的优势所在, 重要的是要进行业务模式创新, 提高业务的盈利能力, 从而增加企业的竞争力。开滦物流通过在资源产地建立煤炭物流园区、在中转地建立煤炭储配基地、在消费地与广大消费企业组成战略合作伙伴, 增强了对市场的把握和抗风险能力;通过煤炭进出口贸易, 提高对国际优质煤炭资源的掌控力;通过建设临港物流储配基地、大型煤炭码头, 建立煤炭转运基地, 提高业务的附加值, 实现产业链的延伸。

5. 改善业务结构, 拓展业务模式。

在创新主营业务模式的同时。开滦物流的做法一是依托煤钢上下游产业链重组整合优势, 做大钢铁物流产业。二是发展空港物流。通过开发建设空港物流中心, 打造现代化的物流设施平台、信息网络平台和管理服务平台, 提供空港物流服务。三是建设现代化电子商务。通过建设大宗商品交易市场、综合物流信息平台等, 探索电子商务信息平台建设, 实现物流产业升级, 从而提升企业的核心竞争力。

6. 人才是企业持久发展的重要保证, 企业拥有具备高水业务

以诚信打造企业核心竞争力 篇8

[关键词] 企业 诚信 第三利润源 企业形象

进入21世纪以来，企业竞争越来越激烈，如何增强企业的竞争能力，从而确保企业在市场的大潮中站稳脚跟，不被淘汰，是企业家们始终如一的话题。由此产生了“第三利润源”、人力资源管理、及企业CIS企业形象导入等等学说，尽管众说纷纭，但有一点是共识的，即良好的公众形象是企业的核心竞争力，而良好的公众形象来源于诚信。

一、诚信，是各行各业的生存之道

各行各业之间的竞争归根到底是消费者或群众。对于消费者或群众来说，最关心的、最根本的要求就是获得可靠的高质量的商品和优质的服务。所以各行各业之间的竞争，最根本的是信誉和质量的竞争。一旦失去了消费者或群众的信任，就失去了最根本的竞争力和最基本的立足点。反之，一旦觉得消费者或群众的信任，将会取得不可估量的社会效益和可观的经济效益，使企业更好地立足市场、占领市场。

思想家孟子说：“诚者，天之道也；思诚者，人之道也”。韩非子曰：“小信成则大信立，故明主称于信”。“北有同仁堂，南有庆余堂”，北京同仁堂是一家具有300多年历史的老字号。300我年来，同仁堂长盛不衰，经受住风风雨雨，靠的就是“德”、“诚”、“信”。同仁堂下属19家药厂和商店，每一处都挂着一幅对联，上联是“炮制虽繁从不敢减省人工”，下联是“品位虽贵必不敢减物力”。现在同仁堂的商品信誉很高，不仅在国内，而且在东南亚等地区，人们要吃中药都愿去同仁堂购买。在香港的同仁堂门前，购药的顾客经常排长队。“凡百贸易无为万不可欺，……采办务真，修炼务精，不至欺予以以欺世人，则是造福冥冥”，这是胡庆余堂的主人胡雪岩自立下的“戒欺匾”，不仅为自己赢得了“红顶商人”的美名，而且也造出了那乱世风云中胡氏“国藥号”越做越大的真谛。同样以制药为业的齐齐哈尔第二制药有限公司，曾经是黑龙江西部地区最大的水针剂生产企业。一个多年来持有的：“国药准字”号金牌国有公司，然而，为追求高额利润，不惜使用假原料生产“亮菌甲素注射液”，造成多人严重不良反应和4人死亡，不过三年就落得一个被强制关闭的下场。“灭六国者，非秦也”，改革开放以来，我国经济得到了迅猛的发展，市场已经进入微利和买方市场的时代，因此，企业企图通过一次冒险或者赌博就可以成就财富梦想的历史已经成为过去，欺诈和拐骗可能暂时蒙住消费者的双眼，但最终会被市场淘汰出局。

二、诚信是维系良好市场经济秩序必不可少的道德准则

市场经济是一种充满自由竞争的经济。竞争是公开的、激烈的、无情的，它反对无序，反对不择手段，反对不公平竞争。市场经济还是一种十分注重信誉的经济，它反对欺诈和言而无信。诚实守信是市场经济的内在要求。

诚实是市场经济的基础，守信则是市场经济最直接的道德基础。没有信用，就没有秩序，守信则是市场经济的内在要求。没有信用，就没有秩序，市场经济就不能健康发展。正如美国经济学家阿罗所说的那样：“信誉是社会系统赖以运行的主要润滑剂；它非常有效，省去了许多麻烦，使人们可以对他人的话给予一定的信赖”

2005年1月15日，在广东省东莞市隆重举行了一场：“金威啤酒集团诚信·合作·双赢2005供销商峰会”，金威啤酒与来自上海、北京、深圳、广州、汕头、东莞、惠州、中山等全国各地的1000多家供应商、经销商签署并公开发布了“诚信宣言”，结果：此举产生的“多米诺骨牌效应”，不但在啤酒行业导致经销商纷纷哗变，还对其他行业造成了强劲的冲击。

三、诚实守信是公民道德的基本规范和企业经营的行为准则，也是建立社会主义市场经济秩序的重要基石

诚信是人类的另一种空气，人人都要去呼吸，违反与破坏诚信的行为在毒害别人的同时，也在毒害自己。然而，短视和心存侥幸的人是不愿意重视这一点的。要彻底净化空气，需要让社会的衡量与回报系统运作更有效。 著名经济学家吴敬链曾大声疾呼：“从长远看，中国最缺乏的 不是资金，技术和人才，而是信用，以及建立和完善信用体系的机制。”20年前，“让一部分人先富起来”突破观念的禁锢，打破了大锅饭的坚冰，倡导社会公平，谋求“共同富裕”则是国家长治久安，民族持续进步的必然之路，作为经济组织，企业理所当然的要以赚钱为目标，而作为社会公民，企业又要义不容辞的承担社会责任。对“血汗工厂”问题的探讨，对职工安全，劳动保护，员工权益的重视，是真正落实“以人为本”，构建和谐企业的第一步，和谐让更多的人有望从职业与事业中获得尊重和满足，也必将激发和解放其无穷的创造激情和能量，为企业的永续发展提供不竭的动力。“真诚到永远”的海尔如今赢得了中国最受尊重的企业“桂冠”，没有诚信就没有百年。发誓要做中国百年企业的海信集团董事长固厚键在拿到中国人民银行为海信颁发的5A信用标准后，仍然还在朝着自己的目标矢志不渝的前进。

华为如何打造企业核心竞争力 篇9

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黄飞宏

核心竞争力

打造竞争力

教育

华为如何打造企业核心竞争力

黄飞宏主讲

课程背景：

为什么公司战略不能很好地得到执行？

为什么企业成本越来越高，而利润越来越薄？

为什么很好项目不能得到执行？

为什么项目进度延迟？

为什么跨部门沟通困难？

为什么人员积极性不高？

为什么公司留不住人才？

为什么执行力越来越差？

随着公司发展越来越快，企业效益越来越好，但是，我们现在很多企业的管理越来越差，甚至阻碍了公司的发展，因此，在公司发展的同时，如何打造企业核心竞争力迫在眉睫！

华为作为一个3万元起家的民营企业，如今发展成全球500强企业（中国民营唯

一），华为的成功值得我们每个人思考和学习。

华为如何打造企业核心竞争力？黄飞宏老师和大家一起分享华为成功的奥秘。

课程对象：总裁、总经理、公司高层管理者。

课程大纲：

第一章华为战略与核心竞争力

第二章华为核心竞争力之企业文化

1、华为企业文化的特点

2、华为企业文化如何建立的？

3、华为的企业文化

Ø批评与自我批评

Ø不能让雷锋同志吃亏

Ø华为的床垫文化

Ø华为的饥饿文化

Ø烧不死的鸟是凤凰

Ø不穿红舞鞋

Ø华为狼性文化

Ø华为精神

4、华为文化洗脑

案例分析与研讨：华为如何打造企业文化？

第三章华为核心竞争力之项目管理

1、一群优秀的男人和一个团队的区别？

2、如何把一群优秀的男人变成一个优秀的团队？

3、如何确保项目成功？

Ø项目兴，则企业兴；

Ø项目的成功，决定着企业的成败；

Ø为什么每个部门都很累，但是公司效率还是低下？ Ø为什么部门本位主义严重，缺乏协作精神？ Ø为什么项目进度延迟？

Ø项目成本大量浪费，严重影响企业利润率； Ø项目运作周期决定企业核心竞争力；

4、现代企业存在的问题及原因分析

案例分析与研讨：华为如何解决项目管理中存在的问题？

第四章华为核心竞争力之人力资源

1、从华为的床垫文化看华为人力资源

2、华为的人才评价体系

3、华为的宽带薪酬制度

4、华为的人才晋升制度

5、华为的项目考核体系

6、华为的末端淘汰制度

7、华为的绩效管理体系

8、华为大学培训体系构建

案例分析与研讨：华为如何塑造优秀的员工和团队？

第五章华为核心竞争力之产品研发

1、华为端到端的产品生命周期管理

2、华为IPD流程

3、基于市场需求的产品开发体系

4、华为研发的特点

案例分析与研讨：华为的产品研发模式分析

打造成功企业的核心 篇10

争力

截至2012年6月30日，我国零售药店总数将近42.58万家，平均每3146人就拥有一家药店，远高于发达国家每6000人拥有一家药店的国际水平。近几年，平均每家药店的服务人数持续呈现下降趋势。由于药品零售企业竞争日趋激烈，药店的空利润间已不断被挤压。

药品作为特殊商品，在流通中会表现出以下四个特征：

1、不完全替代性。药品不同于其他普通商品，同类药品在使用时无法完全替代，即药品在使用方面具有非常明显的专用性。

2、效用的两重性。药品使用不当就会危害顾客的身体健康甚至威胁生命。

3、消费的信息不对称性。顾客虽然是购买主体，但药品购买的选择权被拥有专业知识的人员掌握，患者不可能因为药价高或用量大而拒绝购买，因而相对被动。

4、价格弹性较弱。药品价格的上涨对其市场需求量的变动影响很小，药品价格即使虚高数倍，消费需求也不会因此同比例减少[1]。药品的上述特殊性质，迫切要求它在流通过程中，必须将其安全性、有效性、经济性、合理性放在首位，而不是其赢利性和商品性。

同时，药品又是防病治病的特殊商品，事关公众的生命健康。2013年6月1日起实施的新版《药品经营质量管理规范》规定，企业法定代表人或者企业负责人应当具备执业药师资格。企业应当

按照国家有关规定配备执业药师，负责处方审核，指导合理用药。执业药师的工作与公众生命健康息息相关，执业药师肩负着为顾客提供高质量的药学服务，保证其用药安全有效的重要职责，肩负着提升全民医药保健水平，保障和提高公众健康素质的重要使命。

目前，我国执业药师队伍还存在数量不足、分布不尽合理、整体素质有待提高等问题。以黑龙江省为例，截止到2012年，全省共有执业药师5446人，而全省药品批发企业近500家，大型连锁企业近120家，单体零售企业近14000家，按照新版GSP的要求，执业药师的数量缺口巨大，按期配备执业药师的形势严峻。因此，药品零售企业要在充分发挥好执业药师作用，在利用好现有的执业药师资源的同时，加快壮大执业药师队伍、提高执业药师的素质，真正建立起一支技术精良、行为规范、依法执业的执业药师队伍。由此可见，药品零售企业之间竞争归根到底就是以执业药师为代表的人的素质竞争。药品零售企业必须不断打造以执业药师为核心的企业竞争力，才能为顾客提供安全、有效、经济、合理的高质量的药学服务。

一、执业药师向顾客提供药学服务要以用药的安全性为前提。安全性是药学服务的基本前提，直接体现了对用药者切身利益的维护；安全性也是评价药学服务的首要指标，临床用药必须遵循安全性大于有效性的治疗原则。安全性不是指药物没有毒副作用，而是强调让用药者承受最小的治疗风险获得最大的治疗效

果，即单位获益所承受的风险应尽可能的小。

二、执业药师向顾客提供药学服务要以用药的有效性为目标。有效性是药学服务的首要目标，是指用药者通过药物作用达到预期的目的。在零售药店中，执业药师的主要职能是对药品质量进行监督和管理，负责处方的审核、监督和调配，提供用药咨询，指导合理用药。随着《处方药与非处方药管理办法》的出台，传统的柜台经营方式将被打破，OTC使零售模式走向了开架自选。但购药方便的同时也对顾客的药学专业知识提出了较高要求。只有执业药师才可以胜任对顾客选购非处方药提供用药指导，正确宣传介绍药品的功能、用途、用法、用量、禁忌及注意事项等工作。因此，只有执业药师的存在，这种零售模式的改变才是可行的。

三、执业药师向顾客提供药学服务要以用药的经济性为理想。经济性是指让用药者以尽可能少的药费支出换取尽可能大的治疗收益。经济性不是单纯追求省钱或者少用药、用廉价药，而是用药的花费值不值得的概念；经济性强调让用药者以最低花费获得最佳疗效，即获得单位用药效果所投入的成本应尽可能低。评价用药经济性的方法主要有：最小成本分析（CMA）、成本效果分析（CEA）。

1、最小成本分析（CMA），是指在证明安全性和有效性相当的情况下，不同治疗方案的比较；成本最低的方案即是最理想的方案。

（美国）维持血压正常，不同降压药每年所需费用

药物

普萘洛尔 硝苯地平

卡托普利

氢氯噻嗪

哌唑嗪 花费 $ 10900 $ 31600 $ 72100 $ 16400 $ 61900

以上CMA结果显示普萘洛尔的花费最少。但是此药的不足之处在于脑卒中的发生率比其他类高16%，新发糖尿病危险增加13%。目前，包括英国、美国在内多个国家的高血压指南已将此类药物从原发性高血压的一线治疗药物中剔除。我国是卒中大国，无论发病率、患病率还是死亡率均高于冠心病，卒中与高血压的相关性也明显高于西方人群。因此，中国高血压患者降压治疗着重于降低卒中风险。可见普萘洛尔虽说花费最少，但对于非适应症的高血压患者不是最佳选择。由此证实了成本最低的方案并非是最理想的方案。

2、成本/效果分析（CEA），是指成本以货币为单位表示，结果以某种特定的临床指标或者非货币单位表示。CEA是较为完备的综合经济评价形式之一，是药物经济学研究的常用手段，在药物经济学研究中占有更重要的地位。

（英国）预防心脑血管事件成本/效果

药物 花费

他汀调脂

氯吡格雷

强化降压

基础降压

阿司匹林 ₤61400 ₤60100 ₤18300 ₤12600 ₤3500

以上CEA结果证实阿司匹林是成本获益比最佳的心脑血管事件预防药物。迄今为止，阿司匹林是全球循证医学证据最多的心血管用药。循证医学数据显示：应用小剂量阿司匹林可有效降低严重心血管事件风险，其中非致死性心梗下降1/3，非致死性卒中下降1/4，所有血管事件下降1/6。因此，国内外多项临床指南推荐阿司匹林。

用药经济性是合理用药的新内容，药物经济学将其与安全性、有效性放在等同位置。经济性是人类持续发展的要求，药品属稀缺资源，合理使用将减轻病人及社会的经济负担。众所周知，对于疾病的治疗，临床通常有多种药物可供选择，关键是将目前人们习惯的对不同药物之间药费的比较，转化为对疾病不同治疗方案之间经济性的比较。药物经济学评价的预期目的是在满足用药安全、有效的前提下，合理配置药品资源，尽可能多的满足用药者的基本用药需求，即在多种可供选择的治疗方案中选择经济性最好的方案。

四、执业药师向顾客提供药学服务要以用药的合理性为指标。合理性是药学服务的基本要求，是指将合理的药物以合理的时间、剂量、途径和疗程用于合理的病人，以达到合理的治疗目标。

1、合理的药物，是指根据顾客的机体因素及药物因素权衡利弊选择最为合理的药物。

2、合理的时间，是指根据药物的作用规律和疾病的昼夜变化规律设计给药时间。

3、合理的剂量，是指依据药典或药品说明书推荐的剂量用药。

4、合理的途径，是指根据用药目的、药物性质及顾客的身体状况等因素选择给药途径。

5、合理的疗程，是指按照治疗学原则规定的药物治疗周期。

6、合理的病人，是指根据用药者的生理状况和疾病情况因人施治。

7、合理的目标，是指根据现有条件，医患双方达成共识的可以达到的药物治疗目标。