打造企业核心竞争力

打造企业核心竞争力（共8篇）

打造企业核心竞争力 篇1

企业文化打造企业核心竞争力_对策

放眼全球，为什么有的企业长盛不衰,做成“百年老店”；而有的企业只是成功一时、昙花一现？在经历过2008年金融海啸之后，还有多少企业依旧巍然屹立？这时“企业核心竞争力”这一概念就进入我们的视野。2005年壳牌石油公司的一项调查发现：1983年初名列财富杂志500强排行榜的公司,有三分之一已经销声匿迹，也即大型企业平均寿命不到四十年,约为人类寿命的一半。同年的英国经济学家情报社《展望2010年》调查报告也显示,当前全球67%的公司是基于核心竞争力来推动竞争优势的,到2010年这一比例将达到85%，这充分说明了核心竞争力对于一个企业的重要性。如今越来越多的企业高层都将企业核心竞争力写入自己的成功法则，那么究竟什么是企业核心竞争力、怎样提高核心竞争力就是摆在我们面前最现实的问题。

一、不同视角下的企业核心竞争力

企业核心竞争力最初是由美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德和伦敦商学院教授哈默尔于1990年在哈佛商业评论上发表的论文《企业核心竞争力》中提出的，就是一种可以增强企业竞争力的学识。可以说，他们二人提出了一个很有价值的概念，却给了一个极不严密的定义。正因为定义的不严密由此产生了许多派别，如企业战略、技术、资本、质量、渠道、客户、品牌、速度、创新、组织方式、管理制度、知识产权、人力资源、企业文化、学习能力等等，都曾被人定义为企业核心竞争力。现在在我国流传较为广泛的就是北大光华管理学院院长张维迎教授所提出的核心竞争力需具有“偷不去，买不来，拆不开，带不走对策，溜不掉”的特点。其实不难发现真正符合以上“5个不”的要素寥寥无几，有人说企业核心竞争力就是要有团队学习能力，但仅仅有团队学习能力就能保证企业长期立于不败之地吗？有人说执行力就是核心竞争力，但如果企业经营决策本来就存在问题，那岂不是执行力越强就会死的越快吗？有人说自主知识产权就是核心竞争力，但是由于国内产权制度的不够完善，你的软件经常面临被盗版的尴尬，这明显不符合偷不去这一特点。有人说人力资源就是核心竞争力，但这是以人才不流动为前提的，现在跳槽者比比皆是，这也不符合买不来这一特点。还有人说核心竞争力是技术、是客户，但技术是可以被带走的，客户也是可以溜掉的，所以综上所述，只有企业文化较为符合以上“5个不”的特点，这才是企业核心竞争力的源泉。

二、企业核心竞争力的关键在于企业文化

随着社会经济的发展和人们对核心竞争力的深入研究，企业文化对于企业核心竞争力的重要性也越发的凸显出来。为什么说企业核心竞争力的关键在于企业文化，这是源于企业文化本身就包含着张维迎教授“偷不去，买不来，拆不开，带不走，溜不掉”的这5个特点：

1、企业文化的偷不去。这是指别人要想模仿你是很困难的事情，优秀的企业文化都是企业或组织在自身发展过程中形成的以自身价值观念为核心的独特文化管理模式，他是社会文化与组织管理相融合的产物，是一个优秀企业的灵魂所在发表论文。优秀的企业文化是很难被复制的，他的生长是需要特定的土壤、养分、和光照的。就如同南桔北枳，生搬硬套别人优秀的企业文化以运用到自己企业里结果只能是产生四不像，给企业带来副作用。这种情况在前些年学习海尔文化思潮中表现得特别突出对策，大批的中小企业犹如雨后春笋般的套用海尔集团先进的企业文化及管理模式，他们以为凭借这些貌似取得的真经就可以使自己的企业也能像海尔一样焕发勃勃生机，殊不知他们没有领悟到企业文化偷不去的特性。

2、企业文化的买不来。这是指企业文化是企业自身一种无形的资源，是不能以任何方式、在任何地点购买来的。通常人们认为人才或者客户是企业的核心竞争力，但这些是以人才和客户的不流动性为前提的，你可以高薪诚聘，别人也可以付更高的价格把你的人才挖走。企业文化就不同了，他是企业宝贵的精神财富，说企业文化是企业的非物质文化遗产一点也不为过，任何人也不可能以多高的价格把企业文化买走。

3、企业文化的拆不开。这是指企业文化是精神与物质的统一、是理念、价值观与规章制度的统一、是管理理论与管理方法的统一。企业文化本身就包含着物质文化与精神文化的内容，他在发挥作用的过程中很自然的就把思想、理念、生产经营等工作结合在一起了，并且管理理论与管理实践相结合，使得带有强制性的具体管理升华为员工自觉基础上的自我约束，使得员工的价值观和信念、领导者的抱负、工作重点和企业追求的目标达到统一。所以企业文化在“拆不开”这一特点上得到了切实的体现，其他任何一种资源在这一特性上都是无法比拟的。

4、企业文化的带不走。个人的才能、技术，企业的组织形式这些都是可以带走的，而企业文化是最具组织性与纪律性的。身价高的人才是可以随意跳槽的，因为他拥有专业的知识技能以及优秀的概念性技能，但是如果他想把原来优秀的企业文化也带走那是绝不可能的。当前我国企业文化研究存在的一大误区就是“崇洋”现象，往往以为聘请一些欧美、日本知名专家就可以带来先进的企业文化，企业文化是带不走的，即便带走也不意味着就能在中国生根发芽，我们的文化与欧美、日本有着很大的区别，欧美以科学为本，日本以人为本，我国以精神为本，所以我们现在真正需要的是开发挖掘自己的企业文化，而不是寄希望于国外专家带走其先进文化。

5、企业文化的溜不掉。有一种说法是企业文化的“落地生根”对策，这就是指企业文化是企业在自己的经营管理实践中、市场开拓中、创新发展中所生发、所凝结、所形成、所积淀起来的，一旦形成必将根植于企业这片土地上。企业文化不是停留在文本之中，不是仅仅贴在墙上、写在纸上、说在嘴上，而是深深根植于广大员工的心灵深处，无时无刻不在影响着广大员工思维方式、行为方式、行为自觉、行为规范、行为习惯的。可以说企业文化是企业之中最稳定的因素，组织结构的升级，领导班子的更替，管理模式的变化都较容易落实，唯独企业文化的改变、抽离是最难实现的。

在这里不得不提到的一个经典案例就是“蒙牛的奇迹法则”，在《蒙牛内幕》一书中这套法则被详细归纳为二十五个方面，并对每一个方面都做了阐述。蒙牛1999年创业诞生，但它创业起步地却是在呼和浩特市公园南路附近特别偏僻的一座破旧的六层民宅，并且是底层的两居一室，53平方米，200元一月，但它却从这里开始创造了奇迹，靠着这具有魔力般的二十五个法则，用七年时间的发展实现了销售收入超过百亿元大关。蒙牛的这二十五个法则之所以能够成为蒙牛的核心竞争力，是因为他已经成为了蒙牛人共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行为准则，这无疑已经形成一种蒙牛文化，这种文化不折不扣的贯彻到蒙牛组织运行的每一个活动中的每一个细节里，因而企业的决策力和执行力也都必然直接受制于它。蒙牛的这二十五个法则，在使蒙牛员工创造出惊人的效率和效益的同时，也得到了产品客户、商务伙伴的支持和信任，也得到了国家政府的支持和信任，甚至在遇到竞争对手的不正当竞争，给他们的发展造成危机时，国务院总理也给予了高度关注对策，批示提供行政司法支持……核心竞争力就这样形成了，奇迹也就这样发生了。蒙牛的这套完备而又笃行不悖的游戏规则是独一无二的，是任何其他企业都无法用金钱买卖，交易获得。是真正符合“偷不去，买不来，拆不开，带不走，溜不掉”这五个特点的。

三、构建具有核心竞争力的企业文化

蒙牛的奇迹带给我们的启示是一定要构建具有核心竞争力的企业文化，随着企业文化的研究日趋成熟和深入，我国企业界、学术界在理论和实践上都取得了显著地研究成果，那么我站在前人的肩膀上，旨在对构建具有核心竞争力的企业文化做一点意见与建议，希望起到抛砖引玉的效果。

1、首先要根据企业的实际情况进行文化定位，每个企业的基本条件不同，所形成的文化也就各具特色。在这里摒弃面面俱到，我们从大多数优秀企业文化中提升出三种文化定位：（1）憎恶浪费，崇尚高效，创造一种规范化、低成本的企业文化；（2）鼓励个人想象力、成就感，创造一种渴望创造未来这一思维方式的企业文化；（3）具体而专业的服务，创造一种提供个性化的服务和建议，努力发展深切、持久的顾客关系的企业文化发表论文。当然，文化定位的类型只是一种理论上的抽象和概括，在现实经济生活中，可能并不存在单一的与上述任何一种类型完全的重合，更多可能是相互交叉、相互渗透。这就要求企业在进行文化定位时，要根据其实际情况，进行具体分析，构建文化的实质是文化自生对策，而不是文化硬套。

2、依旧要处理好同构建社会主义和谐社会的关系。企业作为社会的一份子，其文化建设必然折射出整个社会的精神文明建设的成就。同时构建社会主义和谐社会作为一个大的宏观文化，必然对企业文化（微观文化）产生制约。可以想象，如果每个企业都具有一套属于自己的优秀的企业文化，不仅对企业自身有利，更重要的是我们的社会主义精神文明建设会有质的飞跃。

3、塑造人性化的企业文化。“人性”是一个很重要的核心，他决定着员工的兴趣、态度、忠诚、积极性、持续性、创造性、道德、意志、观念与企业命运的“个性品质”。人性化管理即是指在充分认识人性的各个方面的基础上，按照人性的原则去管理，利用和发扬人性中有利的东西；同时对于人性中不利的一面进行抑制，弱化其反面作用。人性化的企业文化可以从制度与人性相结合、共性与个性相结合、“社团式”管理、“生活化”工作这些方面来加强。

4、开展企业文化的未来研究。面对信息化、网络化、全球化、国际化的趋势不断加强，现代企业的文化也随之不断的冲撞与交融，中国企业的国际化已经是一种不可逆转的趋势，因此我们必须重视企业文化的未来研究，努力培养企业文化的包容性、开放性、时代性、精炼性等特点。企业同时要根据社会政治、经济、文化等方面的变化不断赋予企业文化新的含义。

如今企业文化作为一种文化现象，可以说每一个成功的公司，都必须是优秀的企业文化作为后盾。提升企业核心竞争力的关键在于培育优秀的企业文化，诚然形成自己独特的优秀的企业文化并非易事，他需要企业几代领导及员工共同的探索与努力。

打造企业核心竞争力 篇2

一、核心竞争力的涵义及意义

1. 核心竞争力的涵义。

核心竞争力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合, 它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平、具有明显优势的能力。它是企业在生产经营、新产品研发、售后服务等一系列营销过程和各种决策中形成的, 具有自己独特优势的技术、文化或机制所决定的巨大的资本能量和经营实力。核心竞争力是企业获得长期稳定的竞争优势的基础。核心竞争力主要包括核心技术能力、组织协调能力、对外影响能力和应变能力, 其本质内涵是让消费者得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务和文化。其中创新是核心竞争力的灵魂, 主导产品 (服务) 是核心竞争力的精髓。

2. 核心竞争力对企业的意义。

拥有强大的核心竞争力, 意味着企业在参与依赖核心竞争力的最佳产品市场上拥有了选择权。如果公司没有取得核心竞争力方面的领先地位, 被拒之门外的就不仅仅是一种产品市场, 而是会失去一系列市场和商机。

强大的核心竞争力对一个寻求长远发展的企业来说, 具有不同寻常的战略意义。首先, 它超越了具体的产品和服务, 以及企业内部所有的业务单元, 将企业之间的竞争直接升华为企业整体实力之间的对抗, 所以核心竞争力的“寿命”比任何产品和服务都长, 能更准确地反映企业长远发展的客观需要。其次, 核心竞争力可以增强企业在相关产品市场上的竞争地位, 其意义远远超过单一产品市场上的胜败, 对企业的发展具有更为深远的意义。第三, 企业核心竞争力的建设, 更多地是依靠经验和知识的积累, 而不是某项重大发明导致的重大跃进。因此, 很难“压缩”或“突击”, 即使产品周期越来越短, 核心竞争力的建设仍需要数年甚至更长的时间。这一方面使竞争对手难以模仿, 因而具有较强的持久性和进入壁垒。

二、企业核心竞争力的来源

由于核心竞争力是难以触知的、暗含的企业竞争力因素的复杂集合, 因此, 要真正做到理性地开发核心竞争力, 就必须注意到竞争力因素的复杂构造关系。

以下是企业核心竞争力来源的几个方面。

1. 核心技术。

核心技术包括虽然公开但受法律保护的专利技术以及一系列技术秘密。拥有自己的核心技术是企业获得核心竞争力的必要条件。关键是拥有持久保持和获得核心技术的能力。

2. 企业的人力资本。

在知识与资本日益对等甚至是知识雇佣资本的时代, 人力资本对企业竞争力的作用已毋庸置疑。问题是对于企业的所有者来说, 进行怎样的机制设计将人力资本与企业有机地结合在一起。

3. 营销技术。

营销技术即企业通过高效的产品、价格、促销和营销渠道整合向顾客提供满足其个性化需求的商品和劳务。营销技术既取决于企业人力资本和经验的积累, 技术手段和营销信息系统的应用也起到基础性作用。在网络经济条件下, 积极发展以电子商务为核心技术的网络营销技术和实现营销技术的标准化, 有利于企业在更大的范围拓展销售空间。

4. 营销网络。

营销网络是通过一定的管理技术将配送中心、营销网点、信息体系和信息系统等联系在一起, 形成覆盖较大区域市场的营销网络。从企业竞争力的角度分析, 企业一旦在消费者中形成了营销网络, 将成为后来者进入该市场的壁垒, 从而在相当长的时期内获得超额利润;而后来者只有花费大量的投入与先入企业进行广告和销售网的争夺战, 才有可能在市场上获得一席之地。

5. 管理能力。

管理能力是企业竞争力的核心内容, 包括企业获得信息能力、推理能力、决策能力和迅速执行决策的能力, 也可以理解为狭义的“企业核心能力”。在一定意义上, 企业的管理能力取决于企业是否拥有一支具有特殊组织才能和企业家才能的经理队伍。

6. 研究开发能力。

原创性研究开发能力是企业竞争力的重要组成部分。研究开发能力可由企业研究人员的数量和素质、研发投入经费总额及研发经费占企业销售收入的比例等指标来表示。研究开发能力是企业获得持久制造技术或专利技术从而获得长期利润的源泉。

7. 企业文化。

企业文化实际上是企业经营理念及其具体体现的集合。从概念上看, 企业文化非常简单, 而通常的难度在于找到适合企业特色的文化理念和具体落实。良好的企业文化是企业整合更大范围资源、迅速提高市场份额的重要利器。

8. 企业声誉。

在产品市场上, 声誉是卖者对买者作出的不卖假冒伪劣产品的承诺;在资本市场上, 声誉是企业家、经营者对投资者 (股东、债权人) 作出的不滥用资金的承诺。这种承诺通常不具有法律上的可执行性, 但如果卖者、企业家不履行这种承诺, 就要失去买者的光顾和投资者的青睐。从这个意义上说, 我们不应该把声誉理解成一个道德问题, 而应该把它理解为一种制度。

三、打造企业核心竞争力的途径

企业核心竞争力是企业的生命线, 是企业运行、发展的动力源。但到目前为止, 中国企业在国际上的竞争力仍处在比较落后的水平上。中国现在已成为世贸成员, 面对入世的挑战, 面对更激烈的市场竞争, 打造核心竞争力是中国企业特别是大型工业企业的必然选择。企业怎样构建自己的核心竞争力呢?我国企业可从内外两条途径来打造自己的核心竞争力。

1. 企业打造核心竞争力的内部途径。

首先, 企业从高层管理者到基层的每一个员工, 都应该认知企业核心竞争力战略在市场竞争特别是国际竞争中的作用, 重视和关心企业核心竞争力的培养。其次, 要集中公司资源从事某一领域的专业化经营, 在这一过程中逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异。在发展自己与他人上述诸多方面的差异中, 就可能逐步形成自己独特的可以提高消费者特殊效用的技术、方式、方法等, 而这些有可能构成今后公司核心竞争力的重要要素。第三, 加强技术创新。这是打造企业核心竞争力的关键。现代企业制度体现的是企业资源配置的高效性, 而这种高效率能否充分发挥, 主要依靠核心技术和技术创新。一个企业要形成和提高自己的核心竞争力, 必须有自己的核心技术, 可以说核心技术是核心竞争力的核心。第四, 塑造独特的企业文化。企业文化是形成企业核心竞争力的深层次因素。有了全体员工共同认同的价值观, 这个价值观无形中就形成了对员工的激励, 使他们为此而奋斗, 形成独特的核心竞争力。

2. 企业打造核心竞争力的外部途径。

以诚信打造企业核心竞争力 篇3

[关键词] 企业 诚信 第三利润源 企业形象

进入21世纪以来，企业竞争越来越激烈，如何增强企业的竞争能力，从而确保企业在市场的大潮中站稳脚跟，不被淘汰，是企业家们始终如一的话题。由此产生了“第三利润源”、人力资源管理、及企业CIS企业形象导入等等学说，尽管众说纷纭，但有一点是共识的，即良好的公众形象是企业的核心竞争力，而良好的公众形象来源于诚信。

一、诚信，是各行各业的生存之道

各行各业之间的竞争归根到底是消费者或群众。对于消费者或群众来说，最关心的、最根本的要求就是获得可靠的高质量的商品和优质的服务。所以各行各业之间的竞争，最根本的是信誉和质量的竞争。一旦失去了消费者或群众的信任，就失去了最根本的竞争力和最基本的立足点。反之，一旦觉得消费者或群众的信任，将会取得不可估量的社会效益和可观的经济效益，使企业更好地立足市场、占领市场。

思想家孟子说：“诚者，天之道也；思诚者，人之道也”。韩非子曰：“小信成则大信立，故明主称于信”。“北有同仁堂，南有庆余堂”，北京同仁堂是一家具有300多年历史的老字号。300我年来，同仁堂长盛不衰，经受住风风雨雨，靠的就是“德”、“诚”、“信”。同仁堂下属19家药厂和商店，每一处都挂着一幅对联，上联是“炮制虽繁从不敢减省人工”，下联是“品位虽贵必不敢减物力”。现在同仁堂的商品信誉很高，不仅在国内，而且在东南亚等地区，人们要吃中药都愿去同仁堂购买。在香港的同仁堂门前，购药的顾客经常排长队。“凡百贸易无为万不可欺，……采办务真，修炼务精，不至欺予以以欺世人，则是造福冥冥”，这是胡庆余堂的主人胡雪岩自立下的“戒欺匾”，不仅为自己赢得了“红顶商人”的美名，而且也造出了那乱世风云中胡氏“国藥号”越做越大的真谛。同样以制药为业的齐齐哈尔第二制药有限公司，曾经是黑龙江西部地区最大的水针剂生产企业。一个多年来持有的：“国药准字”号金牌国有公司，然而，为追求高额利润，不惜使用假原料生产“亮菌甲素注射液”，造成多人严重不良反应和4人死亡，不过三年就落得一个被强制关闭的下场。“灭六国者，非秦也”，改革开放以来，我国经济得到了迅猛的发展，市场已经进入微利和买方市场的时代，因此，企业企图通过一次冒险或者赌博就可以成就财富梦想的历史已经成为过去，欺诈和拐骗可能暂时蒙住消费者的双眼，但最终会被市场淘汰出局。

二、诚信是维系良好市场经济秩序必不可少的道德准则

市场经济是一种充满自由竞争的经济。竞争是公开的、激烈的、无情的，它反对无序，反对不择手段，反对不公平竞争。市场经济还是一种十分注重信誉的经济，它反对欺诈和言而无信。诚实守信是市场经济的内在要求。

诚实是市场经济的基础，守信则是市场经济最直接的道德基础。没有信用，就没有秩序，守信则是市场经济的内在要求。没有信用，就没有秩序，市场经济就不能健康发展。正如美国经济学家阿罗所说的那样：“信誉是社会系统赖以运行的主要润滑剂；它非常有效，省去了许多麻烦，使人们可以对他人的话给予一定的信赖”

2005年1月15日，在广东省东莞市隆重举行了一场：“金威啤酒集团诚信·合作·双赢2005供销商峰会”，金威啤酒与来自上海、北京、深圳、广州、汕头、东莞、惠州、中山等全国各地的1000多家供应商、经销商签署并公开发布了“诚信宣言”，结果：此举产生的“多米诺骨牌效应”，不但在啤酒行业导致经销商纷纷哗变，还对其他行业造成了强劲的冲击。

三、诚实守信是公民道德的基本规范和企业经营的行为准则，也是建立社会主义市场经济秩序的重要基石

诚信是人类的另一种空气，人人都要去呼吸，违反与破坏诚信的行为在毒害别人的同时，也在毒害自己。然而，短视和心存侥幸的人是不愿意重视这一点的。要彻底净化空气，需要让社会的衡量与回报系统运作更有效。 著名经济学家吴敬链曾大声疾呼：“从长远看，中国最缺乏的 不是资金，技术和人才，而是信用，以及建立和完善信用体系的机制。”20年前，“让一部分人先富起来”突破观念的禁锢，打破了大锅饭的坚冰，倡导社会公平，谋求“共同富裕”则是国家长治久安，民族持续进步的必然之路，作为经济组织，企业理所当然的要以赚钱为目标，而作为社会公民，企业又要义不容辞的承担社会责任。对“血汗工厂”问题的探讨，对职工安全，劳动保护，员工权益的重视，是真正落实“以人为本”，构建和谐企业的第一步，和谐让更多的人有望从职业与事业中获得尊重和满足，也必将激发和解放其无穷的创造激情和能量，为企业的永续发展提供不竭的动力。“真诚到永远”的海尔如今赢得了中国最受尊重的企业“桂冠”，没有诚信就没有百年。发誓要做中国百年企业的海信集团董事长固厚键在拿到中国人民银行为海信颁发的5A信用标准后，仍然还在朝着自己的目标矢志不渝的前进。

企业打造核心竞争力的误区 篇4

核心竞争力，是指一个企业在竞争中拥有他人不可比拟的能力和操作方法。这种学说认为核心竞争力是一种确切的，可衡量的竞争能力，会随竞争情况而变。

但由于传统战略的两层循环只具有优化战略的功能，而不具有自己发现错误的功能。因此，建立在传统战略循环基础之上的核心竞争力是一种假象，只可能把原来的事情做得更好，而不可能使企业走向成功!

豪华钢笔的下场

克洛斯公司过去的几十年来一直主宰着豪华型钢笔市场 , 80年代初起，出现了不少竞争者。克洛斯公司重新把自己定位为中等价位的生产商，并在传统的销售渠道中开始受到国外竞争对手的排挤。为保持销量，它把分销扩大到大众化产品分销渠道，减少了边际收入，进一步损害了其龙头地位所象征的形象。结果是灾难性的。

不能认清不断变化的竞争环境，并做出相应的战略调整，是克洛斯公司失败的主要原因。

像经营飞机一样经营公共汽车

灰狗公司 1990年10月重新组建起新的管理班子，

新班子一个首要的观念是，认为公共汽车业与航空业相似。从这一观念出发，新的管理层推出了一系列新的观念和措施，但几乎全部都是错误的。公司参照航空公司所定的新定价及促销活动出台后，并没有吸引来新乘客，因为公司顾客群的购买习惯与航空公司的顾客大相径庭。

1994年第3季度，公司准备申请破产。8月，一个公共汽车业的老手接管了灰狗公司。

灰狗公司的失败，是因为根据错误的观念制定了战略，同时缺乏反思错误观念的能力。

微型车上带雨刮器的后视镜

一些日本汽车制造商落入了这种陷阱。他们的传统优势是凭着高质量的生产、完美的研究开发以及令人目耳一新的技术革新脱颖而出。

打造企业核心竞争力 篇5

-----谈企业核心竞争力打造

记得在我早些年出差到山东枣庄汽车站的时候，看见宣传橱窗内有这样一个公式“10-1=0”，这让我驻足学习，10-1为何等于0，看了其注解后，我感悟很多。这个公式的来源于一个小故事：树上有10只鸟，猎人打了1枪，请问树上还有几只鸟？显然答案不言而喻。同样在企业经营过程中，我们有9个环节做得非常好，仅1个环节出了问题，那么所有的努力也付之东流！

在现代化企业管理过程中，我们的企业都想在激烈的市场竞争中，赢得先机，在红海博弈中突围，找到自由的蓝海，打造出属于自己企业的核心竞争力，我的观点很大程度上来自于服务，因为服务创造价值！

首先，什么是核心竞争力，核心竞争力规范的解释是一个企业或者个人、国家能够长期获得竞争优势的能力。是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。核心竞争力,又称“核心（竞争）能力”、“核心竞争优势”，指的是组织具备的应对变革与激烈的外部竞争，并且取胜于竞争对手的能力的集合。核心竞争力是企业竞争力中那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，是将技能资产和运作机制有机融合的企业自身组织能力，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。记得北大教授张维迎讲过，核心竞争力必须具备三个要素：

1、竞争对手偷不去；

2、自己很擅长，溜不掉；

3、客户很在乎，其他地方买不了。例如，在我们眼镜行业零售过程中，我经常希望我们的零售企业能在顾客取眼镜的过程中，增加一个环节，顾客取镜自己检测眼镜环节。如果增加了这样一个环节，出了对自己企业加工眼镜的要求高了，同时这个环节是顾客很在乎，其他零售店不能满足，当然也是一些竞争对手不会做、做不了的环节，就这样一个小的环节的增加就能赢得顾客满意度和提升企业竞争力！因此，我们必须要努力打造企业的核心竞争力。

其次，从企业发展过程中，企业之间展开竞争的过程来看，企业与企业之间的竞争必须经过5个阶段：即从最初的1产品竞争阶段、到2价格竞争阶段、3品质竞争阶段、再到4服务竞争阶段、最终进入5品牌竞争阶段。当前的国内大多数企业已经经历产品竞争、价格竞争、现在很多产品的同质化也很严重，中国的老板们创新能力相对较弱，但模仿能力超强。所以在品质的差异性也不是很大了。特别在眼镜零售企业，竞争对手之间的产品和品质更多的趋于同化，甚至于有些市场每家门店都经营依视路、博士伦、暴龙太阳镜等。所以，当前企业竞争已经进入了第四个竞争阶段，即服务竞争阶段！

最后，综上所述，我们明白企业必须打造自己的核心竞争力，同时当前企业的竞争已经进入了服务竞争时代，业界很多成功的案例都可以告诉我们一个道理，服务创造价值！餐饮行业的海底捞成功的秘诀来自于服务。有一个叫流行美的企业，在全国各地开了几千家加盟门店，销售的是女性发饰，由于在销售过程中有一个终生免费做发型的美发服务，赢得了大量的女性顾客的青睐，同时也获取了高额的利润！流行美表面卖的是女性发饰，实质是做的美发服务，看看它的广告语就知道“发型好，心情更好”！最近我在全国各地出差过程中，非常喜欢汉庭快捷酒店，出差所在的城市只要有汉庭，我都会选择汉庭！其实有许多同类的快捷酒店房间价格、大小、位置都差不多！最终让我选择汉庭的理由仍然在服务上面，因为汉庭提出了个性化的服务——零秒退房服务。同样的道理告诉我们，企业核心竞争力打造的同时，一定能够通过服务创造价值！

打造企业核心竞争力 篇6

支部，有党员139人。

集团公司始终坚持以科学发展观为统揽，以服务人民、奉献社会为宗旨，以提高企业核心竞争力、展示现代企业优质文明的社会形象为主要内容，以建设创新型、和谐型企业为目标，在实际工作中，做到了精神文明建设和物质文明建设并抓并重，相互促进，共同提升，得到了较高的社会评价。集团公司先后获得国家、省、市、区级荣誉120多项，其中国家级

荣誉10项，省级荣誉29项。加强领导，创新机制，工作氛围逐渐形成集团公司高度重视精神文明建设工作，始终把精神文明建设摆在重要议事日程，坚持把精神文明创建的基本要求贯穿于工作的全过程。集团成立了由集团党委书记任组长，党委副书记任副组长的精神文明建设工作领导小组，集团下属的14个子公司和4个职能部室主要负责人为组员，精神文明建设活动办公室设在集团综合办公室。集团公司所属各单位层层设立机构，广泛宣传发动，做到了机构健全、计划周全、措施具体、人员落实、制度完善、管理科学、经费保证、工作到位。领导小组成员文化程度高、政治素质强、经营管理能力突出，他们在日常工作中，充分发挥模范带头作用，对精神文明建设工作的深入开展起到了重要的作用。

集团公司把机制的创新作为突出创建工作实效性的保障措施来抓，首先从制度上进行了规范和要求。集团公司建立健全了涉及企业安全生产、商场管理、人事管理、财务管理以及职工培训教育、优质服务、廉洁自律等方面制度1100多条。以考核体系与精神文明建设的紧密结合，把软工作变成硬指标，是新世纪集团精神文明建设机制的特色之一。集团把精神文明建设的内容纳入了及日常考核的工作范畴，在每年初子公司与集团签订的目标责任书中，精神文明建设是其中的主要内容之一，实行单位经理负责制。集团对单位的月度考核成绩直接与正副经理的职务工资挂钩，各单位也相应建立了精神文明建设逐级负责、层层考核的工作机制。组织领导的加强和工作机制的创新使全集团形成了“精神文明建设，人人有

责”的工作氛围。丰富内容，突出重点，推动作用明显增强

加强思想建设，鼓士气树正气。集团大力弘扬以爱国主义为核心的民族精神和以改革创新为核心的时代精神，深入贯彻落实《公民道德建设实施纲要》，树立以“八荣八耻”为主要内容的社会主义荣辱观，倡导爱国、敬业、诚信、友善等道德规范，在单位内部形成了“知

荣耻、讲正气、树新风、促和谐”的文明风尚，全体员工始终保持昂扬向上、开拓进取的精

神状态，进一步增强了实现自我、奉献企业、服务社会的激情和决心。

开展培训活动，提高员工素质。集团根据不同层次职工的特点和需要，采取不同形式的岗位培训方式，先后举办高层管理人员培训班12期，邀请知名专家、教授进行辅导座谈20次；在兰州大学、甘肃理工大学、北京经济学院等高校定向委培中层管理干部和专业人才20多名，通过开展主题教育、举办演讲比赛、参观学习、集中辅导等多种形式，每年培训党员、职工达1000人(次)，提高了职工的专业技术、政治素质和道德修养。集团员工接受培训率达到100%，专业技术人员比当初增加了40%，员工由大专以上学历占21%、中专(高中)学历占60%、初中学历占19%，提高到大专以上学历占30%、中专(高中)学历占60%、初中学历占10%。集团形成了职工爱岗位、爱集体、创一流的意识和爱干事、会干事、干成事的生动局面。

丰富宣传载体，弘扬企业精神。集团由小到大、由弱到强的发展过程，就是集团领导班子和全体员工“团结奉献、务实创新、吃苦创业、自强不息”的拼搏过程，集团充分发扬这种企业精神，提倡勤俭节约，反对拜金主义、享乐主义、极端个人主义。在平时的生产经营活动中，加强资产设备、办公耗材、会议接待等方面的管理；在工程施工管理中，大力弘扬“不怕苦、能吃苦”的精神，攻破一个个技术难关，为集团的发展奠定了坚实的基础。集团创办了以“扬企业文化、展员工风采”为宗旨的《新世纪集团报》160多期、以“整合资讯、树立形象”为特色的《新世纪商讯专刊》10期，建立了新世纪集团网站。近年来，集团充分发挥自身宣传阵线的优势，报道登载员工在业务工作中的亮点和不足之处，倡导“真善美”，批评“假丑恶”，接受社会各界的工作意见和建议，起到了舆论引导、监督教育的良

好效果。

坚持诚信建设，履行服务承诺。诚信是企业发展壮大的灵魂，是集团确立的一项长期战略任务，更是集团精神文明建设的核心。集团一直把诚信作为跻身地方龙头企业、践行科学发展的基石，以制度的形式明确了诚信建设的基本内容，要求下属单位及全体员工分别在质量、价格等方面做到公开透明、童叟无欺。坚决履行“消费者不满意就退货”的服务承诺，赢得了社会各界的广泛赞誉。

优化内外环境、营造和谐氛围。集团把绿化、亮化、美化工作确定为精神文明建设的硬指标。广成大酒店、物业小区、酒业公司、西沟门煤矿的绿化，集团商贸单位的亮化为平凉市区文明创建增添了亮点。为落实集团优质服务标准，集团商贸服务单位在公共场所设立便

民椅、饮水机、休闲吧等设施，以“创设人性化消费环境，营造和谐氛围”体现精神文明建

设的成果。

整合力量，统筹推进，载体功能不断提高

集团党委、董事会一直把营造企业文化作为提升企业层次、扩张管理内涵、塑造企业形象的突破口来抓。集团坚持“以人为本”的管理理念，结合企业发展实际，对长期经营活动中形成的职工普遍认同的价值取向和文化理念进行提炼，创作了企徽、企旗、企歌和企业口号，创办了内部刊物，形成了凝聚、动员和鼓舞员工的精神力量。其次，打造了独具特色的企业文化样式。集团积极倡导健康的经营方式、生活方式和行为方式，打造特点鲜明的企业文化品牌。集团成立了军乐队、礼仪队，坚持在周一、周六举行升旗仪式；建立了职工阅览室、健身活动室，每年的“五四”青年节前后举行集团运动会、职工体操比赛，精心打造出独具特色的招商宣传、文艺促销、迎宾礼仪等一系列文化样式，使新世纪集团的企业文化特

色日益明显，提高了企业的知名度和影响力。

“深化规范管理、促进效益提升”是新世纪集团确定的2008年工作重点。规范管理的核心是规范企业运营、规范员工行为。集团党委以精神文明建设的内容为基础，提出了“三自要求”即自学、自觉、自律，“五个到位”即做到规章制度执行到位、工作任务落实到位、和谐相处沟通到位、爱护员工引导到位、文明礼貌服务到位，达到“四个提升”即员工素质整体提升、管理水平提升、服务质量提升、经营效益提升。针对精神文明建设的标准，集团

董事会确立了“亲情化服务、规范化管理”的总体要求。

在日常工作中，集团精神文明建设领导小组发挥新世纪集团特色化管理模式的优势，把精神文明建设与集团党务工作紧密结合，与集团工会建设和厂务公开紧密结合，与集团团委妇联工作紧密结合。以推动企业精神文明建设水平与企业盈利能力双提升为主线整合力量，使日常的管理与服务、员工的素质与收入、企业的效益与品牌统筹推进。全体员工无吸毒、赌博、违法现象，无加入邪教人员，计划生育等综合治理指标均在规定范围之内，精神文明

建设的载体功能明显增强。搭建平台，培育典型，综合效益稳步上升

优质服务是精神文明建设的核心，精神文明建设是优质服务的保障。精神文明建设与提升优质服务相辅相成，相互促进。集团以“文明服务、微笑服务、优质服务、礼貌服务、售后服务”为内容的“五服务”活动为开展精神文明建设搭建了平台。2008年，举办优质服务知识竞赛5次、文艺演出9次、征文活动1次，每月进行培训学习，并向社会发放《消费

者调查问卷》200份，公示优质服务监督电话、实践测试450多人(次)，收集了社会各界对集团优质文明服务工作的意见建议200多条，整改率达到90%以上。优质服务工作的巩固和提升进一步加深了员工对本职岗位职责和文明服务的理解，使集团公司对精神文明建设的要求落到了实处，培育出了典型的人和事。今年以来，集团涌现出拾金不昧的好人好事20多人(次)，收到消费者表扬信、感谢信8份，“5·12”地震灾害发生后，集团向平凉受灾区(县)捐款150万元，员工捐款近18万元。十多年来，集团累计为社会捐赠达1000多万元，得到

了上级主管部门的充分肯定。

精神文明建设推动了集团生产经营的稳步发展。集团总资产上升到5.6亿元，经营产业由单一的商贸业拓展到商贸服务、房地产、建筑、工业四业并举，协调发展。目前，集团各产业发展势头良好，各项工作按计划逐步推进，部分单位与去年同期相比经营销售增幅较大，企业的综合效益得到提升。

新世纪集团的精神文明建设工作之所以富有成效，决定于5个方面的因素：一是集团党委、董事会领导坚强有力，精神文明建设指导思想明确，工作重点突出，切合企业实际，符合发展需要；二是集团始终坚持以人为本，强化管理，重视服务，靠管理内强素质、以服务外树形象；三是集团以资本为纽带，财务、人事集中管理的法人治理结构，有利于民主集中，执行力强；四是新世纪集团在一个好带头人的领导下，用自身的人格魅力塑造出了一支敢于面对挑战、勇搏激流、富于创新、乐于敬业、务实进取的领导集体，对精神文明建设有统一的认识、统一的行动；五是以文化建设为依托，以提高福利待遇为保障，增强了员工的向心

打造企业核心竞争力 篇7

安全是和谐发展前提

石化行业该走什么样的路、选择什么样的发展模式, 是一个大家关注的问题, 也是一个战略选择。追求量的扩张和速度的提升现在要转向提升发展质量、可持续发展。改革开放以来, 我国石化产业发展非常迅速, 取得了丰硕的成果。中国石化联合会副会长周竹叶认为, 回过头来看, 石化产业付出了什么样的代价, 我们目前还存在什么样的问题, 这是应该仔细审视、研究和考量的。突出的问题之一就是安全问题。

近年来, 与石化企业相关的事故时有发生, 种类也多种多样。有专家表示, 近几年我国重特大危险化学品事故频发。尤其是近一段时期, 有些地区发生的几起重特大事故在国内外引起了巨大影响, 严重的事故影响了环境安全和社会生活, 布局在城区的管道爆炸泄漏事故就是如此。华尔卡中国综合研究所在会上公布的管道装置事故原因的调查结果显示, 25%的事故与密封相关, 包括施工不良、选型错误等。安全生产已经被提到了极端重要的位置。新的安全生产法预计今年12月31日实施, 其中特别强调了安全生产综合管理以及对安全生产违法行为的追究责任。特别是石化行业, 迫切需要提升安全发展水平, 消除隐患、杜绝事故。这是石化行业做好安全生产工作的外部压力。

安全问题的背后存在着这样的现象。专家认为, 综合来看, 国内企业在安全管理方面存在几个主要的现象:一是做的无用功比较多;二是形式主义的东西太多, 劳民伤财, 解决不了问题;三是突击形式的工作多, 脚疼医脚、头疼医头。与此同时, 诸如应急管理等现代石化企业安全管理的重要内容, 在国内才刚刚起步。

放眼全球, 企业的安全发展与社会的联系已经成为影响企业发展的决定性因素。高盛公司分析了全球石油天然气最大的190个项目延期的原因, 73%的项目延期是由于非技术原因, 是来自利益相关方的阻力, 只有21%是由于技术原因。企业能够取得优良业绩已经开始取决于是否具有在所从事的领域中持续产生社会、经济效益的能力。

与会者一致认为, 安全才能和谐的发展。要想和谐的发展, 必须以安全为前提, 安全必将成为优秀企业的核心竞争力, 也将成为石化企业成败的关键。天津开发区 (南港工业区) 管委会副巡视员、南港开发公司总经理王俊明认为, 要实现本质安全, 一定要从本质上下功夫:一是要有适用的体制机制、好的制度;二是有员工自觉能够接受的、自觉践行的安全文化;三是员工具有熟练的安全控制技能;四是建立一套完善的、快速适用的应急处理体系。在安全上的投入绝对不是白投入, 投入一分, 回报十分。

需融入新的环境

新世纪以来, 有两个新的发展态势正在日益强势:一是石化行业推进的责任关怀工作;另一个是产业的园区化发展。石化企业的安全发展已经与这两个新的态势充分融合。

责任关怀的宗旨是石化行业企业在发展物质财富的同时自觉遵守国家的法律法规, 或者推进法律法规的要求, 通过学习改进安全、环保、职业健康, 履行对职工、对社会的承诺。

目前, 石化行业在宣传推广方面做了大量工作, 包括每月召开一次专门的会议, 不仅仅是由国内相关重要企业参加, 国际的知名企业也来分享他们的工作成果, 促进国内更多的企业提升认知水平, 同时有一些专项的活动来推进。在组织领导方面, 石化联合会通过理事会形成了决议, 倡导所有石化企业共同来承诺推进责任关怀, 石化联合会还专门成立了责任关怀工作委员会, 并成立了相应的工作机构。在技术准备方面, 责任关怀的标准已经发布, 与此同时, 责任关怀培训工作正在有序进行。

周竹叶呼吁, 全行业要认知责任关怀, 在认知的基础上进一步了解, 在了解的基础上用自己的行动发展;要有自己的责任关怀工作的骨干, 要有自己的队伍;要建设责任关怀工作体系和理念, 通过体系的运行去实践, 通过有效的运行促进行业企业的可持续发展;要进行自我的评审, 建立自我推进机制和改进机制;要影响更多的相关企业, 大家共同推进责任关怀。

目前, 我国已经有相当数量的石化企业在园区生存, 企业入园已经大势所趋, 企业的安全问题自然融入到整个园区的安全环境。

天津开发区 (南港工业区) 管委会党组书记王盛说, 几年前, 天津开发区在南港这个地方开辟了一块200平方千米的区域发展石化产业, 他们一直在思考, 新时期这种工业园区除了追求发展速度, 更要追求发展的质量和效益;不但追求经济的发展, 更要追求环境的优化、安全的提升;不但追求当前几年的发展, 更要注重长远安全可持续的发展。显然, 这是对园区发展的要求, 也是对石化企业的要求。

从建区伊始, 南港工业区就制定了完整的安全规划, 提出了选址合理化、布局和谐化、准入严格化、管理规范化、企业达标化、应急一体化的六大指标, 结合实际将六大功能指标分解成86个要素, 集中推进28个重点公司项目。目前, 通过5年多的不懈努力, 有25项已经完成或正在推进。南港工业区还规划建设了危化品专用套路、专用停车场、初步建成园区事故水洪涝体系, 建立了天津市乃至全国最大的特勤消防站, 配备了中国第二套远程公式体制, 正着手启动一体化建成公开建设, 初步完善搜救平台建设, 陆续实施园区封闭和人性管理, 全面完善园区的安全管理体系, 不断提升区域整体的安全管控制度。此外, 作为我国第一个以园区为主体承诺实施关怀的单位, 在园区倡导实施责任关怀。

王盛表示, 安全第一是石化行业主要问题, 零失误是追求的目标, 安全生产工作任重道远。走一条经济化的社会和谐、安全环保的发展之路, 是南港工业区的历史使命。

学习好别人经验

化学工业发展的几百年间, 国外涌现出许多大型公司, 在数百年的历史中坚持可持续发展, 积累了很多宝贵经验。国内企业, 学习别人的经验, 可以少走弯路, 更快地适应现代化工产业的发展。比如杜邦公司200年来的发展就被很多人看作是一种可持续的现象, 尤其是其能坚持发展这么多年, 而且在多个领域引领着化工行业的发展, 因此, 对于国内企业, 杜邦的可持续发展有很高的学习价值。

杜邦200多年的发展并不是一帆风顺。做火药的企业避免不了有事故, 而且是频发。杜邦相关负责人对杜邦的出身非常坦诚, 也带出了企业重视安全、实现可持续发展的坚定信念。上个世纪, 杜邦已经做出了众多转型的举措, 新产品层出不穷, 但在20世纪80年代遭遇了严重的挑战, 那是来自绿色和平组织的示威, 这是社会对杜邦环境问题的重视与敏感。现在, 杜邦成了世界公认的安全管理 (企业运营层面) 最好的企业之一。在会上, 杜邦分享了他们安全管理的经验, 并对中国企业提出了自己的建议。

据介绍, 杜邦的企业核心价值观是超越绩效目标, 排在第一位的是安全与健康;在杜邦的理念中, 所有的事故都是可以预防的;杜邦可持续发展有四个阶段:减少风险、降本增效、创造营收、共享价值;杜邦的安全管理长效机制是:核心驱动力+安全文化机制+风险管理机制。杜邦取得环境管理成功的关键因素是:领导层清晰定义的愿景;实施的推手与主体——可持续发展委员会;公开的承诺目标和衡量标准, 每个人都可以度量所取得的进步;培养与愿景相匹配的组织文化, 强调全员参与;严格的公司环境规划, 帮助将环境考量融入所有重要的战略业务决策过程;实施过程中的技术保障与执行纪律;对重要的项目和成就给予认可和奖励;签收各级伙伴协力创新。

杜邦有关负责人提出, 安全管理的直接领导是企业负责人。他认为, 中国的企业有安全环保部门, 行使的是管理职能, 这是不对的;而应该是直线管理, 安全管理部门只能是技术提供、咨询服务的角色。“安稳长满优”是国内流行的说法, 国外叫资产效能。每一个方面都与安全有关。而企业的安全发展, 一年两年是靠技术, 三年五年是靠机制, 长治久安靠文化。

杜邦认为, 目前中国没有几家企业把安全管理做得恰到好处, 做到合适的重视。不是不严就是过严, 使员工不方便, 被折腾得疲惫不堪。安全文化曲线从低到高的几个阶段是自然本能、严格监督、自主管理、团队管理。国内企业大多处于严格监督的阶段。监督文化的土壤里怎么会长出自主管理的苗来?很多企业提出我要安全很多年, 又有多少做到了呢?

打造企业核心竞争力 篇8

张 德

在经济全球化拓展和网络化融合的今天，众多成功企业管理的实践表明，以创新文化、团队文化和诚信文化为主体的三元企业文化将成为新世纪企业文化三个崭新而重要的部分。这三元以创新文化为核心，以团队文化和诚信文化为两翼，相辅相成，共同构筑现代企业的核心竞争力。

创新文化

没有哪个时代像现在这样鼓励创新精神，无论是知识创新、技术创新还是管理创新，文化在其中的作用越来越重要了，创新文化正在成为企业文化的核心。

企业的创新文化是一个有利于创新活动的价值观念、行为准则和企业环境的综合，是激发创新活动的精神家园，是一种新的企业管理哲学。企业创新文化重视经济主体的独立性、个性和灵活性，提倡和保护个人的灵感和独创性，最大限度地满足个人的正当欲望，使其才能得以充分的释放。因而，企业创新文化通过强化员工的创新观念和行为，使之落实到生产经营管理当中的产品创新、技术创新和市场创新等各个环节，从而带动整个组织的飞跃。

企业创新文化有两种典型模式：个体创新文化和群体创新文化。前者创新的主体主要由个别人担当，一般采取分散、独立的方式进行创新；而后者是企业员工共同进行某一项创新，每位员工都可能成为创新主体参与到集体创新活动中。个体创新文化在西方企业，尤其是美国企业表现得比较多，群体创新文化在日本企业表现得较为明显。近年来，两种模式又出现了互相借鉴的趋势。西方企业开始强调共同体的作用，强调合作与和谐在创新中的意义；日本企业正面临着注入更多的个人价值与自我责任，允许更加灵活的个人自由和自主性，在此前提下积极发挥群体的力量。可见，理想创新文化模式的形成就是要建立一套机制，从体制上、组织管理上制订出一套既尊重个人，有利于个人价值的实现，又能保持群体间互相协作，共享信息和知识，减少并消除内耗的制度和办法。

如何营造企业的创新文化呢？首先，企业要营造有利于催生创新灵感、激发创新潜能、保持创新活力的良好内部环境。在这种环境中，员工的创新欲强、敢于探索冒险、勇于标新立异、善于开拓进取，创新主体之间乐于团结、协作、竞争、共享成功的经验与教训。同时，来自各方面新的声音也要能够被倾听和重视。其次，企业要客观对待失败，能够给创新者自由的创新空间和恰当的激励和报酬。此外，还要有灵活的企业组织制度和资源（时间、信息和资金）的有效支持。

美国3M公司在营造创新文化方面就具有独到之处。从鼓励研究人员发展新构想的"15％规则"、设立资助创新计划的辅助金、创造容忍失败的环境，到主办"科技论坛"，3M无处不显示出对创新文化的重视。3M任何一位员工都不用担心自己的研究没有用武之地，当新点子暂时被认为不可行时，如果员工坚信自己的新构想终会开花结果,他就可以利用15％的工作时间，继续自己的研究，直到成功为止。3M的许多产品就是得益于"15％规则"而诞生的。

贝尔实验室同样善于营造创新文化。其成功创新的关键就是建立稳固的创新链。贝尔实验室在基础研究、产品开发、市场、销售等各个环节都有很好的衔接。产品开发人员要经常与基础研究人员交流，不但彼此了解需求，而且要掌握可以用到产品研制中的最新技术，同时还要不断地与销售人员沟通，了解市场的潜在需求，而做市场的则要预见到将来的市场需求。此外，允许基础研究和产品试制过程中的失败、就某一研究课题进行随时随地的自由探讨都是其创新文化的重要组成部分。

团队文化

一个团队就是一个有机的整体，团队精神在当今企业管理中已占据重要位置，这也是企业文化不可或缺的主要内容之一。

现代人本管理思想认为，企业经营管理体制的主体是全体员工，办企业必须依靠全体员工的智慧和力量。基于此，在企业内部创造友好合作和相互帮助的文化氛围便被称之为团队文化。这种企业文化模式把追求自由看作每个员工的人性本能，同时在此基础上凝聚起相互依赖的人际关系。

在现实的竞争环境中，任何企业都难以凭个人的力量来大幅提升企业的竞争力，团队力量的发挥已成为企业赢得竞争优势的重要条件。成功创造一种团队文化的企业往往可以得到极大的收获，那就是雇员们的凝聚力、创造力和向心力。发展和保持一种团队文化能够吸引、培养和挽留住那些最优秀的员工，进而最大限度地发挥其作用。团队文化也能够对团队内个体的行为产生约束和影响，逐渐形成自身的行为规范，使每个个体的期望值与团队所要达成的目标保持高度一致，并通过增强企业内部的沟通和协调，提高企业的工作效率，增强员工的创新精神。

日本丰田公司长期以来形成了浓厚的团队文化。该公司特别追求以人为本的管理模式，强调企业的发展与员工的关系，不断调动员工参与管理的积极性。丰田公司在总厂及分厂设了多处绿色的意见箱，并备有提建议的专用纸，每月开箱1至3次。公司平均每年都会收到10几万条建议，建议采纳率达90％以上，并付出为数平均达7－9亿日元的奖金。

基于以人为本的企业价值观，微软公司也形成了一种合作的企业文化。微软认为，在软件行业，企业始终面临着巨大的风险。成功的软件企业不但要能聘用到出色的员工，更要创造良好的氛围，实现信息共享和团队合作，并能够迅速做出明智的判断，才能避免潜在的各种风险。实践证明，这种建立在平等、自由基础上的团队文化的确在微软形成一支杰出的队伍。

那么，企业如何培育团队文化呢？

第一，设定共同的目标和期望是形成一个团队的首要条件。这个目标既是企业对员工的利益吸引，也是对其行为方向的界定。企业要树立这个共同目标，并设法与员工沟通，使其理解这个目标。事实上，企业是一个利益共同体，脱离了共同的利益，组织将不复存在。所以，企业目标是企业形成团队文化的核心动力。

第二，建立良好的沟通协调机制是形成团队文化不可缺少的重要条件。要达到企业内部的有效沟通协调，首要的是将交流成为一个团队、一个公司里的优先事项，让每个员工都知道企业重视管理层与员工之间的交流，其次要为员工提供同管理层交流的机会，建立信任的氛围。

第三，要形成一套有效的激励机制。在一个团队内，同样要促进竞争，通过竞争，促使个体发挥自我的最大潜能，并可以让优秀人才脱颖而出。

第四，鼓励团队内部的团结合作。引导员工之间相互信任、共同合作以便迅速圆满地完成某个计划，一致面对外部竞争。

诚信文化

所谓诚信，就是诚实守信，能够履行承诺而获得他人的信任。现代经济已经进入了"信用经济时代"，诚信作为企业文化的重要部分，已经成为企业持久生存和长远发展的根本。

企业的诚信文化是企业的内部诚信和外部诚信的统一。只强调外部诚信而忽视内部诚信的企业文化不可能是真正的诚信文化。目前不少世界知名企业都主张，企业诚信文化就是讲求以诚信来处理和对待企业内外各种层面的关系，包括企业与内部职工的关系、企业和股东的关系、企业和消费者的关系、企业与上下游企业的关系、企业和政府的关系、企业和社区的关系等。

企业内部诚信文化，也可称是管理诚信文化，是企业内部事务关系处理过程中所体现出来的一种准则，主要表现为企业管理者的信用，它也是一种企业精神，一种氛围。内部诚信对于企业发展极其重要，也是企业管理团队成员以及员工之间合作的纽带，是企业凝聚力之所在。

企业与消费者和社会公众的关系，是企业外部诚信文化的直接体现。股东买了你的股票，就得让他行使股东的权利，他才愿意向你投资。企业要诚实依法交税，逃税漏税不但侵犯政府的权益，而且败坏自己的声誉。产品服务的质量，交货和售后服务的准时程度等因素对于消费者群体来说，是最具有识别力的。消费者满意是企业发展的动力，只有对消费者诚信，消费者才能忠诚于企业，进而培养出企业的忠实顾客群。

企业诚信文化从根本上说是一种组织诚信，是一种组织追求，而这种组织追求是通过个体的努力去实现的。如果组织诚信与个体诚信协调一致，这样的企业，诚信文化就能得以确立和维护。但在现实经营管理中，时常会出现组织诚信与个体诚信之间的冲突，要根据不同情况加以协调解决。如果组织诚信良好，而个体诚信较差，企业就应采取果断措施，纠正个体不讲诚信的状况，否则将会损害企业的诚信；如果组织诚信较差，而个体诚信良好，要么企业本身立刻清醒，重新确立自己的诚信，要么迫使个体改变诚信经营的追求，以适应企业。