浅谈企业核心竞争力

浅谈企业核心竞争力（通用8篇）

浅谈企业核心竞争力 篇1

浅谈企业核心竞争力

企业核心竞争力是指企业赖以生存和发展的关键要素，比如某些技术、技能和管理机制。它包括“软”的或“硬”的方面，也可能是无形的，不可测度的。一个连续成功的企业必定有其核心能力，这种能力需要开发、培养、不断巩固以及更新，因为即使建立了核心竞争力，也还有可能再瓦解。如何保持企业的竞争力就成了企业经营管理中的重要问

题。好范文版权所有

核心竞争力的概念是由布罗哈德和哈默在1990年的《哈佛商业评论》一篇论文中提出的。关于更一般的竞争力理论的贡献应当归属于麦克·波特。最初关于这一理论的讨论都是定性的。经过学术界、众多的管理咨询公司和企业界的努力，有关核心竞争力的模型已经走向定量化，变成一种问题解决方法。分析企业核心竞争力，要运用以价值为焦点的思维，考虑什么是公司的目标，以及如何将之最大化。最大化企业的价值是一个动态的而不是静态概念。例如许多人认为企业的目标是最大化利润，问题是最大化哪一年的利润呢？能否以下一年的利润为代价最大化今年的利润呢？显然这样做是不对的。因此企业的目标应该最大化利润的净现值，这就是一个动态的概念。更何况许多企业管理者实际上追求的是企业规模最大化、企业增长速度最大化、市场份额最大化等目标，这样就更会将企业引入歧途！

麦当劳的案例就是一个企业成功地建立与保持核心竞争力的典范。麦当劳并不是在快餐业中的先行者，也不具备业内经验，在它开创初期的五十年代，还有更大的快餐业巨头作为竞争者，比如，堪称美国快餐之父的、比麦当劳的历史悠久得多的艾德熊。但是麦当劳的广告策略、定价策略、特许权经营策略、产品多样化策略共同构成了它的核心竞争力。例如，按照麦当劳的经营方案，利润部分首先将满足特许权经营者，然后剩余部分再满足特许权所有者。这个策略使得其核心竞争力动态方程的特征根大于1，于是企业的规模就会越做越大；如果企业策略不当，特征方程参数不适当，使得特征根的值小于1，那么企业的规模就会越来越小，无法发展壮大。

在家用录像机行业中，有一个sony和jvc的故事，其实二者都不是录像机产品的首创者，而美国的ampex才是当时最领先的公司。限于当时的技术水平、录像的清晰度、录制节目的长短和录像机的体积都不能同时达到令人满意的程度。sony创造了vcr制式，将体积缩小到家用尺寸，从而成功地占据了市场。但是jvc又创造了vhs制式，并且延长了可录制的时间，辅之以正确的广告策略，很多sony的潜在用户又被jvc赢了过来。竞争力定量分析表明，jvc的特征根绝对值更高，这帮助解释了为什么jvc最终成功了，而sony主动地放弃了该产品的市场。好范文版权所有

和我们一般人的想法不同，企业核心竞争力并非什么人都可以随便就总结出来。核心竞争力是一个严谨的管理科学的概念，它完全可以用动态方程计算出来。这在国外已经是很成熟的了。

浅谈企业核心竞争力 篇2

一、企业文化与核心竞争力的概念辨析

1. 企业文化

在组织理论中, 很少有概念像企业文化一样有众多不同和竞争性的定义。在大量的文献研究中, 企业文化被定义为企业管理其经营行为的一个复杂的价值、信仰、假设和象征体系。通常我们认为, 企业文化是企业在长期的经营过程中逐渐形成的, 为全体成员共同遵守和奉行的价值观念和行为准则, 是企业的个性、素质、目标和氛围, 体现企业对价值的认知。企业文化是企业价值观在其指导思想、管理风格和行为方式上的反映。

2. 核心竞争力

目前理论界对核心竞争力存在多种不同的认识, 表现为: (1) 以普拉哈拉德和哈默为代表的技术或技能观, “核心竞争力是组织中的累积性学识, 特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识 (Prahalad C K&Hamel G, 1990) 。”该观点认为技术与技能是企业发展的最终动力, 也是企业核心竞争力的根本源泉。 (2) 基于资源观的定义, 认为企业拥有其他竞争对手所不具有的资源, 包括地理优势和自然资源等, 而且企业能以独特方式运用和配置资源来获得竞争优势。“核心能力是指企业依据自己独特的资源 (资本资源、技术资源或其他方面的资源以及各种资源的总和) , 培育创造本企业不同于其他企业的最关键的竞争能力与优势。” (3) 基于能力观的定义, 认为企业的核心竞争力是以整合企业所拥有的能力为基础形成的。“核心竞争力是企业能力的一个特定组合, 是使企业、市场与技术相互作用的特定经验、技术、组织能力的积累 (Coombas R, 1996) 。”综上所述, 企业核心竞争力是在整合企业所拥有的独特的资源和能力基础上, 形成的一种能帮助企业超越竞争对手, 在市场竞争中获得竞争优势和可持续发展的能力。

二、企业文化是企业核心竞争力的主要构成部分

在激烈的市场竞争中, 能获得持续竞争优势的企业的文化必然具有三个基本的条件, 即有价值、杰出和难以模仿。有价值的企业文化, 能在制度和经营流程上使企业以高销售、低成本和高收益的方式运行, 或者以其他方式实现企业价值和增值。关于企业文化的许多文献都认为, 文化对企业而言具有重要的积极的经济价值, 一定的企业文化能促使企业按照其员工、顾客、供应商和其他组织期望的方式进行经营, 而没有这样文化的企业则很难做到或者不能获取相应的价值与经济地位。难以模仿的企业文化使竞争对手不能实施改变其自身文化的行为从而具有被模仿企业的文化特征, 或者即使能尝试模仿, 这些竞争者相对于被模仿的企业也将处于某种不利状态 (如企业声誉、经验等) 。

判断一个企业的资源和能力能否构成核心竞争力, 可以从有价值、稀少、难以模仿、不可替代和具有延展性五个标准来着手 (如下表所示) 。有价值这意味着企业能通过利用其外部环境中的机会或消除外部环境中的威胁来创造价值, 形成和实施能创造特定客户价值或客户感知价值的战略。稀少和独特意味着企业拥有的构成核心竞争力的资源和能力在竞争对手中是差异化的、稀缺的和非普遍存在的。而难以模仿则强调, 不同的企业有其不同的成长路径, 能不断积累反映其独特历史的能力和资源;同时, 这些能力和资源形成的原因与具体在企业中的运用是比较模糊的, 其中许多也是复杂的社会现象和社会资源的产物, 包括企业长久形成的公众关系、声誉等, 都是竞争对手难以清晰辨别加以模仿的。不可替代指企业拥有其他竞争对手所不具有的战略对等资源, 资源和能力越不可替代, 而且越不可见, 竞争对手就越难以超越企业现有的竞争优势和地位。资源和能力的延展性要求其能拓展到企业其它产品和服务中, 形成资源和能力的规模经济效应。

三、企业文化是核心竞争力形成的根本途径

1. 企业文化有助于企业构建团队合作, 获得人力资源竞争力

企业文化由以企业精神文化为内核的企业的物质文化层、制度文化层和精神文化层三个层次构成, 其核心是价值观, 体现在企业的规章制度、经营管理活动和员工的具体行为中。杰出的企业文化能依托其价值观吸引到企业所需的优秀员工, 构建团队合作精神, 形成人才聚合效应。而员工的不同个性、观念、态度与企业核心价值观的良性互动, 又能不断锤炼和提升企业核心价值观, 并最终形成企业人力资源能力相对于竞争对手的差异和优势。

优秀的员工是企业生存和发展的基础, 其所拥有的知识、技能、专业素质、能动性和创新性是企业获得竞争优势的主要来源。企业要想获得人力资源竞争力除了满足员工对薪金、福利等物质需求外, 具有积极的、能为员工所共同认同的价值观是至关重要的。随着信息时代的来临, 员工尤其是优秀的人才更注重企业价值观与自身的价值观念是否一致, 企业的文化能否提供给其以发展的空间, 能否通过实现企业价值而得到自我价值的实现。而一旦自我价值观念与企业核心价值观、企业文化相吻合, 则更容易释放自身的才能, 帮助企业竞争优势和价值的实现。

团队精神是促进企业凝聚力、竞争力不断增强的精神力量。要培养企业的团队精神、形成强有力的团队力量, 首先, 要明确能把企业员工和各部门凝聚在一起的奋斗方向;其次, 建立系统科学的管理制度, 是管理工作和企业员工的行为制度化、规范化和程序化, 保证生产经营活动的协调、有序和高效进行;最后, 建立良好的沟通和协调机制。而这些都在企业文化的制度文化层和精神文化层中得到了具体体现和实施。

2. 企业文化有助于企业品牌和形象的塑造

企业品牌和形象既是企业核心竞争力的来源, 又是企业核心竞争优势的体现。企业和企业产品在目标消费者中形成的良好品牌口碑和形象不仅能帮助企业保留老顾客、增加顾客让渡价值、获得持续购买忠诚, 而且能帮助企业形成竞争壁垒, 提高竞争对手获取企业顾客的成本。能获得顾客认同的企业品牌和形象, 必定是吻合顾客价值认知和态度的。而企业文化就通过其物质层、制度层和精神文化层三个不同层次明确了其顾客的特征、价值构成, 以及如何满足其价值, 亦即企业文化决定了企业服务于其顾客的思维、理念和态度, 也决定了企业在市场竞争中的表现。上世纪70年代以来, 西方发达国家的消费者开始注重企业对环境的影响, 强调对生态环境的保护、可持续发展。应对这种消费心理和态度的变化, 许多企业开始在其企业价值观和企业使命中增加了对社会的责任和义务, 并在其产品设计、制造和营销中加以贯彻, 以一种对消费者和社会负责的态度进行市场的竞争, 也相应地获得了消费者的认可和竞争优势。

3. 企业文化有助于企业知识和能力的获得与积累

当前的企业竞争已不再局限于特定产品或技术的竞争, 而表现为企业所拥有的整体知识和能力的构成、发展与整合应用的能力的竞争。这种竞争能力的获得很大程度上取决于建立学习型的企业文化, 把企业转化为能持续学习、有效积累知识和能力、避免知识流失的学习型组织。彼得·圣吉指出, 学习型组织是这么一种组织, “在其中, 大家得以不断突破自己的能力上限, 创造真心向往的结果, 培养全新、前瞻而开阔的思考方式, 全力实现共同的抱负, 以及不断一起学习如何共同学习。”因此, 组织学习是一个持续的过程, 是组织通过各种途径和方式, 不断地获取知识、在组织内传递知识并创造出新知识, 以增强组织自身能力, 带来行为或绩效的改善的过程。企业要构建这样的学习过程, 很大程度上取决于企业能否在物质条件、工作流程和制度以及价值理念上予以支持, 也取决于企业领导人对知识与能力获得和积累方式的认可。而且以员工个人拥有的技能和知识为体现的企业知识和能力的获得与持续拥有, 也依赖于企业完善的培训、知识传递和保留机制。

4. 企业文化有助于形成企业创新能力

创新能力对于企业来说是一种综合性的素质要求。管理大师熊彼特曾说过, 企业创新能力表现在五个基本方面:开发新产品、研制新工艺、拓展新市场、提供原材料的新供给来源和实施新生产管理方式。可见, 企业创新能力是指企业为了满足顾客和消费者不断变化的需求, 提高企业竞争优势而从事的以产品及其生产经营过程为中心的包括构思、开发、商业化等环节的一系列创新活动。要实施这些创新活动, 需要在企业建立相应的创新机制和制度, 也需要形成企业的创新价值观念, 以此来将创新形成为企业的一种理念和思维, 并长期坚持和贯彻。能有效应对外部环境变化的积极的和柔性的企业文化则有助于企业创新能力的形成和持续发展。

摘要：随着信息时代和知识时代的来临, 企业间的竞争日益表现为企业文化和企业核心竞争力的竞争。本文通过界定企业文化和企业核心竞争力的定义, 着力检视企业文化和企业核心竞争力之间的关系。

关键词：企业文化,核心竞争力,核心能力,组织能力,组织资源

参考文献

[1]Jay B.Barney.Organizational Culture:Can It Be a Source of Sustained Competitive Advantage?[J].Academy of Management Review, 1986 (3) , 656-665

[2]盛小平孙琳:企业核心竞争力理论透视[J].经济问题探索, 2006 (11) :81-87

浅谈企业的核心竞争力 篇3

【关键词】 核心竞争力；人力资源；企业文化；企业管理

一、核心竞争力的概念

“核心竞争力”这一术语首次出现是在1990年。这一年，美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德和伦敦商学院教授哈默尔在哈佛商业评论上发表 《企业核心竞争力》一书中指出：“核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。”

核心竞争力是企业持续竞争优势的源泉，它要有相应的机制和条件加以支持。如今人们又把核心竞争力的外延拓展到企业的方方面面，包括企業人事、企业文化，企业管理等各个方面，而不是像过去那样主要局限在研究开发和产品生产上。

二、核心竞争力中的人力资源

作为知识和技能“承载者”的人力资源，代表了企业所拥有的专门知识、技能和能力的总和，也就是说，人决定了技术，人决定了企业，人决定了发展。因此，竞争的核心说到底还是人才的竞争，即人才优势的形成，人力资源管理在企业的成长过程中具有举足轻重的地位，其最终目标就在于为企业创造并保持竞争优势。人力资源管理的重要性也正在于它日益成为企业竞争优势之源。企业如何实现人力资源管理之吸纳人才、保留人才、开发人才和激励人才功能，如何使企业通过人力资源管理实践为企业创造竞争优势，正在成为企业界和学术界关注的一个焦点。

在企业的发展过程中，人才策略的实施是企业适应激烈竞争环境中的重要一环，但企业如果要长久的生存发展，建立企业文化是必不可少的。企业文化的建立有利于企业的品牌提升与品牌宣传等，是企业在市场竞争中强有力的武器，所以现在很多企业都在盲目模仿建立自己的企业文化，其实，这是不可取的，这样也不能让企业长久地去适应变化竞争激烈的市场。

三、核心竞争力中的企业文化

（一）企业兼并中企业文化的作用：企业兼并成为市场环境竞争中的一种趋势，也是企业发展壮大的一种方式，如果企业要想采用兼并的方式来壮大自己的时候，就的从企业文化方面着手。

(二)兼并过程中企业文化的重要性：企业重组和兼并成败的关键是消除文化障碍——任何新组建的企业必须认识到，其人员来自不同的企业文化——文化冲突总会存在。无论购并伙伴属于相关行业还是来自不同的行业，情况都是如此。近年来，企业兼并和收购的惊人速度引起了世界范围内的广泛关注。传统的婚礼进行曲突然间成为全球首席执行官们决策时的主旋律。除了战略整合、组织整合等层面之外，最为关键的还是企业文化的整合。

四、核心竞争力中的企业管理

（一）企业管理的作用与重要性：为了适应市场的竞争，企业管理由于涉及面广，管理比较全面。所以企业管理永远都是企业核心竞争力中重要的关键因素。企业管理并非一蹴而就的事，也不是年度程序或仅在企业重组时才发生的事。它应该是一个在任何CEO的议事日程中都占有重要位置的不间断过程。

（二）企业管理中的企业管理领导：要想使得企业核心竞争力中的企业管理发挥重要作用，就得先从企业的管理领导来说起。因为企业管理简单来说也就是如何去领导管理。而领导力就成为企业管理中的重中之重，换句话说企业领导力也就是企业核心竞争力中不可缺少的部分。只有把企业管理中的企业领导做好完善，就可以使得企业在市场竞争激烈的环境中生存。

每个人都有自己的特长，但每个职位需要特殊的专门人才。在公司，所有高层领导通常都很能干或有此潜质，但每个人也都有特殊长处。培养杰出领导力所需的通用技能很重要。一流猎头知道，这全在于磨合：承认并包容一流候选人的个人雄心和处境，这很重要。

（三）企业管理中的持续性部署：目前，任何一个行业的竞争环境都瞬息万变，还不够敏捷或灵活的公司不久就会意识到这一点。业务通常一波三折从而改变关键职位所需的技能、关键领导可能突然离开组织或业绩糟糕。因此，必须有领导力部署和再部署的持续过程，确保任何时候“合适的人处在合适职位”。必须寻求平衡：领导力稳定很有价值，不能指望在完成领导力新部署一周之内就能发挥全部潜能实现出色业绩。

但是，人们往往很难平衡而保持稳定的价值。在对领导力部署不采取主动措施时，企业往往在自欺欺人；当意识到平庸经理占据高发展潜力位置时，大多数公司只是消极地让优秀人才等待晋升机会，例如老的经理离职。有许多方式可在稳定性和敏捷性之间寻求平衡。

（四）企业管理中的企业合作：随着加入WTO后国内外市场竞争的加剧，市场环境的激烈变化，一个企业是很难去快速发展与壮大的，它必须要去寻找合作。任何企业都不可能在所有领域都居于领先地位，这就为拥有不同比较优势和核心竞争力的企业进行合作奠定了基础。同时，随着价值链的分解和重新整合，市场竞争的范围正在从单个企业之间的竞争扩展到一个价值链与另一个价值链之间的竞争。单个企业势单力薄，很难在竞争中取得优势地位。通过企业间技术、资金、管理、市场等资源的重新组合，能够实现资源互补，降低投资风险，提高规模效益，形成强大的协同优势。另一方面，加入WTO意味着我国将以更加开放的姿态面向世界。WTO将推动生产全过程由在一个企业、一个地域、一个国家内完成，向生产的全球化与国际分工转化，这将促进更多的中国企业与外国企业特别是跨国公司结成战略伙伴关系，从而为我国企业尤其是中小企业创造新的生存和发展空间，形成新的核心竞争力。

在国际舞台上，一些实力很强的大国一贯与有共同利益的其他国家结盟。如美国与加拿大根据其双边自由贸易协定，加拿大放弃了发展轿车工业的目标，其境内的有关厂家均由通用和福特按协议收购；作为交换，美国则放弃了火车的生产，其境内诸厂由加拿大企业来控股。这样在北美市场，美国的轿车和加拿大的火车都得以避免了恶性竞争，并实现了规模效益的最大化。由于结盟强调的是企业之间某些经营资源的共同利用，而不是全盘接受对方企业的所有资产，易于操作，且能做到互惠互利，共同发展，因而受到诸多企业的青睐，是企业加强其核心竞争力的一种重要方式，也是企业适应激烈竞争的市场的强有力方式。

参考文献

[1] 赵光忠，《核心竞争力与资源整合策划》，北京：中国经济出版社，2003.1,P10

[2] 徐井岗，《民企老板管理突围》，上海：上海三职书店出版社，2005.4,P13

[3] 鲁开垠；汪大海，《核心竞争力—企业永续制胜之路》，北京：经济日报出版社，2001.1,P68

（作者单位：中国环境管理干部学院）

浅谈我国小企业核心竞争力 篇4

一；摘要

我国中小企业在国民经济中发挥着极其重要的作用,中小企业的发展已受到社会各界的普遍关注.通过2009年全球经济危机的冲击，我国中小企业经受了前所未有的挑战和困难，借此培育和提升核心竞争力对中小企业的发展具有重大的现实意义。本文通过对我国中小企业现状分析，提出我国中小企业核心竞争力培育的必要性，以及我国中小企业核心竞争力培育的来源和应注意的问题，得出培育中小企业核心竞争力关键在于中国企业要坚定不移地加强自己独特的核心能力建设,通过市场营销观念的转变,提高核心竞争力,选择国际化,全球化,绿色化,知识化,人文化的营销战略,逐步实化管理科学化,信息及时化，观念国际化,制度规范化,最终才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

二；关键词：中小企业；核心竞争力；市场营销；科学管理；企业文化

三；核心竞争力的相关知识，概念，观点，说法等

最早明确提出核心竞争力的概念，并给予定义的是美国战略管理专家普拉哈拉德和哈默。1990年《哈佛商业评论》(Harvard Business Review)刊登了他们合著的《公司核心竞争力》(The Core Competece of the Corporation)，这篇文章确立了核心竞争力在管理理论与实践上的地位。普拉哈拉德和哈默认为：“所谓核心竞争力是指企业内部经过整合了的知识和能力，尤其是协调各方面资源的知识和能力”。他们认为“就短期而育,公司产品的质量和性能决定了公司的竞争力,但长期而言,起决定作用的是造就和增强公司的核心竞争力”。此观点一提出,就得到学术界和企业界的广泛认可,并引起了企业家的高度重视。广义的核心竞争力指企业所独有的核心资源,包括技术、管理、战略设计、组织结构、生产制造、市场营销、企业文化等多个方面,狭义的核心竞争力仅指形成能够创造独特客户价值的专门技能和技术,以企业技术能力为核心,通过企业战略决策、系统控制、市场营销、组织管理以及企业文化的相互整合,促进获得长期竞争优势。

如何从中小企业自身的特点和个性出发,打造核心竞争力,应成为中小企业重点考虑的问题。真正意义上的企业核心竞争力并不是一个或几个点的优势，而是一个企业在独特的竞争环境和管理理念之下，内部经过长期磨合而形成的协调配合的整体实力，涉及到企业经营及管理的每一个方面。优秀的企业组织能够通过信息技术和管理技巧，整合企业组织成员的创新能力，从而培育和提升企业组织整体的创新能力。核心竞争力是引导企业成功的关键要素,决定了企业生存和发展的领域和空间。建立、培育、运用核心竞争力才是现代企业发展战略的主线。

四；我国中小企业现状与分析

据国家权威部门的统计，到2008年底，我国中小企业4800多万户（包含工商部门注册的450多万户，个体经营工商户4000多万户），占全国企业总数的99.7%，其中规模以上工业企业（指年主营收入在500万元以上的工业企业）30~35万户。中小企业生产了中国GDP的50%，上交税收超过全国税收总量的50%，进出口额达到全国总量的60%，尤其是广大中小企业解决了全国75%以上的就业问题，实在是功不可没。

但是，自2008年下半年以来，受国际金融危机影响，国际市场需求减缓、人民币升值、能源原材料价格上升，新《劳动合同法》实施导致用工成本增加等因素，大大增加了中小企业的经营困难：如订单减少1/3~1/2，销售收入锐减，库存产品积压，成本大幅增加，利润快速下降。中小企业的经营困难必然导致融资困难，相当一部分中小企业面临资金链断裂。直至2009年下半年以来，企业订单逐渐增多，形势开始趋好。因此，从总体来看我国中小企业发展前景良好，但是当前中小企业面临的一个突出问题是缺乏竞争力，特别是普遍缺乏核心竞争力，具体表现在以下方面：

（一）管理组织不够科学

企业管理组织能力是打造企业核心竞争力的组织保证，包括企业战略管理能力和企业管理组织能力。企业战略对中小企业的经营管理理念及发展方向具有重要意义，是打造企业核心竞争力的基础。然而，我国多数中小企业战略管理不够完善和科学，这往往使进入高速成长期的中小企业在利益和降低风险的驱使下，片面地进行企业规模扩张和多元化经营。他们不顾一切地追求发展速度，扩大生产规模，或盲目地把有限的资金、人力、物力投入到其他业务领域，跌入多元化的陷阱，从而降低了在主营业务领域的投入。这严重制约了中小企业核心竞争力的培育和维持。企业的管理组织能力指企业独特的组织管理模式。企业只有拥有适应自身需要并能反映企业个性的科学的企业管理模式，才会具备真正意义上的核心竞争力。而我国中小企业的组织管理模式多为传统的直线式结构，虽不乏有些中小企业采用扁平式组织结构，但不注重企业自身企业文化和人才储备培养等方面的建设，面对注重战略、成本、质量、人力资源、营销管理的大型和国际企业缺乏核心竞争力。

（二）技术创新能力受限

企业技术创新能力的提高，对中小企业的成功及企业核心竞争力的提升具有很大的推动作用。但当前我国中小企业技术创新能力受到限制，具体表现为：(1)企业研发投入严重不足。我国中小企业研发经费占销售收入的比例平均水平不到0.4%，而国际企业界普遍认为，研发经费占销售额的5%以上，企业才有竞争力；占2%仅够维持；不足1%的企业则难以生存。(2)技术人才极度匮乏。(3)经营观念陈旧。(4)缺乏企业自主知识产权。

（三）信息资源整合能力弱

在信息化的观念方面，相当数量的中小企业对信息化重视不够，对信息化促进企业发展的作用、效果以及政府支持信息化建设的政策措施不甚了解。在信息技术的应用方面，虽然我国有高达80％的中小企业具有接入互联网的能力，但用于业务的只占44.2％，只有9％左右的中小企业实施了电子商务，4.8％应

用了ERP(企业资源计划系统)，这远远不能实现对信息资源的整合。

（四）市场营销能力不足

从目前我国中小企业的情况看，大多数企业市场营销能力不足，表现为市场营销观念弱和市场细分失当以及缺乏相应企业文化等。我国中小企业市场营销观念不强，许多企业不重视市场营销工作，以至企业没有营销策划的组织。由此导致企业营销战略仍停留在推销产品、获取眼前利益阶段，企业为顾客服务意识不强和企业品牌意识淡薄等一系列问题，这使企业很难在激烈的市场竞争中取得一席之地。我国中小企业市场营销能力不足的又一表现是市场细分失当。正确的市场细分，可使产品更好地满足消费者需求，同时通过对消费者需求的了解和对需求变化进行预测，也可为企业的研发与产品生产提供参照依据。目前，我国许多中小企业主要以产品的性能为导向来进行市场细分，而忽视对消费者的研究，致使企业效益难以充分发挥，影响了企业核心竞争力的提升。

五；我国中小企业核心竞争力培育的策略

通过这次金融危机，在经济全球化的冲击下我国中小企业如下几方面得到启示：（1）必须提升企业创新能力，包括技术创新、产品创新与商务模式的创新，在产品同质化日益严重的市场竞争中走差异化路线；（2）必须从为别人代工发展到做自己品牌，拥有企业自主知识产权；（3）必须在开拓国外市场的同时，更注重开拓国内市场；（4）必须通过管理创新和供应链整合降低制造成本和管理成本；

（5）必须采用信息化技术重塑企业，走信息化与工业化融合之路，通过各个方面和层次的改进来培育我国中小企业自己的核心竞争力。具体细节如下：

（一）科学地制定培育核心竞争力的战略规划

核心竞争力是支撑企业长久竞争优势的战略性能力,它的培育必须依赖于企业长远的战略发展规划。因此中小企业在培育核心竞争力时,必须直面不断变化的市场环境,对可能发生和出现的重要事件（机遇、威胁、优势、劣势）及时做出灵敏和正确的反应,准确预测和把握本行业产品、技术的变化方向及趋势,适时调整自身的战略发展方向,预先转换核心技术、市场策略及管理方法。只有这样,才能把自身的核心竞争力转变为竞争优势。

（二）建立有效的管理机制

管理是企业核心能力的保证，中小企业必须加快现代企业制度的建立。首先要建立一套符合市场经济的有效的管理机制，跳出家庭式管理的怪圈，改变心智模式，建立共同愿景，打造学习型组织，务实基础管理，搭建一个规范的管理平台。在企业内部不断完善法人治理结构，建立一个规范有效的权力制衡机制，减少内部人控制问题，建立起内部稳定、规范的权力与决策机制，摆脱过去的(一言堂)管理和原始的亲情管理，处理好各利益主体之间的关系；建立起有效的激励约束机制；从而提高中小企业的管理能力。同时，加强中小企业的管理制度创新，改革一切与市场经济相悖的管理机制!提高企业的管理水平和效益。

(三)提高技术创新能力

企业技术创新能力对培育和提升中小企业核心竞争力具有重要作用。技术创新是中小企业适应市场经营环境的新变化和科学技术飞速发展的要求，是满足顾客需求个性化和多样化的要求，它对不断完善中小企业知识产权制度具有重要意义。对于游离的单个中小企业而言,其拥有的资源十分有限,限制了核心竞争力的构造和提升。集群有利于中小企业学习能力的培养并激发创新，针对中小企业规模小、融资困难、研发能力有限的问题，考虑到单个企业进行技术创新比较困难，故可采取联合创新或模仿创新的方式。联合创新即是由多家中小企业联营，以参股、控股、合资、合作等方式组成联合研发公司，或与科研机构、大专院校联合进行技术攻关。模仿创新不是纯仿造，而是跟随市场变化，借用先进技术产品的原理，再利用自己的技术能力加以改良和创新，超越该产品的创新技术，这既不会构成侵权，又易使企业技术处于领先地位。为了解决技术人才匮乏的问题，中小企业应积极引进科技人才和专利技术，以市场需求为导向，不断创造核心产品，不断占领和创新市场，走自我创新、自我发展的道路。此外，企业的经营决策者要提高对技术创新的认识，把企业技术创新能力当作头等大事来抓。同时，企业要加大对科技开发资金的投入力度，充分调动科研、工程技术人员的积极性和创造性，以强化企业的技术创新能力，进而有利于中小企业核心竞争力的培育和提升。

(四)积极实施品牌战略

由于不同企业产品之间的有形差异正在逐步缩小,而品牌以其难以替代的独占性、个性化以及良好的可继承性和延伸性,成为企业在市场竞争中的有力武器。因此,越来越多的企业认识到,品牌能够为企业带来巨大的利益,因而把品牌看成是一种宝贵的战略资本,把培育自己的品牌作为构筑和提升核心竞争力的重要手段。企划鼻祖史蒂芬金是这样评价品牌的:“产品是工厂生产的东西,品牌是消费者购买的东西。”产品极易过时落伍,但成功的品牌却能持久不衰。我国中小企业在实施成功的品牌战略时,应对以下几个问题予以高度关注。对品牌的培育应当高度重视,并且制定一个切实可行的长远发展战略;企业应当根据自身的实力。对品牌进行准确的市场定位;运用整合营销沟通的手段,不但要提升品牌的知名度,更要让消费者形成对品牌的积极联想和认同;企业应当努力提高自身产品的质量,尤其是消费者对产品的认知质量;积极开展关系营销,大力培养和维护消费者的品牌忠诚度;根据企业自身的实际状况,合理进行品牌延伸。

(五)提升市场营销能力

市场营销在很大程度上决定着企业的生存和发展。企业只有具备强大的市场营销能力，开展有效的市场营销活动，才能确立自己在市场竞争中的优势地位。提升市场营销竞争能力是中小企业培育核心竞争力的重要方面。我国中小企业可从如下几方面着手培育市场营销能力：(1)重视市场营销。准确的市场定位是中小企业成功的第一步，也是关键的一步，中小企业要善于发现市场空白点，在这些空白点中找到适合自己的成长点。而后，企业要根据消费者需求的个性化、多样性和新颖化的变化趋势，不断开发消费者喜欢的产品。同时，企业要将研究开发与市场营销相结合，在研究开发过程中酝酿相应的营销方案。最后，企业要采取合适的营销策略，刺激消费者的购买动机，并通过提高售后服务水平来培养消费者的忠诚度。(2)合理进行市场细分。中小企业市场细分要改变以产品性能为导向，转到以消费者需求和市场为导向上来。这样企业可对消费者的需求和市场有清楚地了解，从而有利于提高资源利用效率及企业适当营销策略的制定与实施，也有利于企业核心优势与核心竞争力的提升。(3)中小企业要加强品牌意识的培养，建设属于自己的产品品牌。此外，中小企业要积极采用网络营销的方式。同时，随着市场全球化趋势的不断加剧，中小企业也要树立全球市场观念，积极与跨国企业进行合作。

(六)加强信息化建设

企业信息化对中小企业核心竞争力的促进作用表现为以下几个方面:有利于企业组织运行;有利于客户关系和供应链管理;有利于生产制造管理;有利于企业的技术创新等。在通过信息化提升中小企业核心竞争力的路径设计时,企业应注意以下问题:要进行详细的可行性评估;要合理选择信息化软件系统;要设计合适的实施方案;要严格项目实施与维护。通过加强企业信息化建设,提高中小企业对市场的快速反应能力。

(七)塑造优秀的企业文化

中小企业要提高核心竞争力,必须注重企业文化的建设。企业文化创新贯穿于企业创新发展的全过程和各个环节，通过影响企业管理者和员工的价值观念、思维方式和行为方式等，对企业创新起着内在的、无形的推动作用。

七；我国中小企业核心竞争力培育应注意的问题

(一)核心竞争力的选择

有人认为企业的核心能力建设只适合大企业、大公司,这话不然。企业的任何发展阶段都应注重本身的核心竞争力。核心竞争力也适合小企业,特别是现在的经济发展条件下。

核心能力不仅决定了企业现有的产品/服务的竞争力,而且还决定着企业创造未来商机的能力,因而选择发展何种核心能力对企业而言至关重要。公司在选择发展何种核心能力时考虑以下几个方面:一方面是这种能力是否能给顾客带来新的利益;另一方面是这种能力是否比现有的能力向顾客提供利益带来得更加有效。企业核心竞争力是企业的生命线,是企业运行、发展的动力源。但是企业在选择自己的核心竞争力时,要根据实际情况来选择。由于核心竞争力是难以触知的、暗含的企业竞争因素的复杂集合,因此,要真正做到理性的开发核心竞争力,就必须注意到竞争力因素的复杂构造关系。

(二)核心能力的保护

对于核心竞争力的可持续性,首先要做的就是对它进行充分有效的保护。使企业的核心竞争力保持对竞争对手的一定领先距离,为企业的核心能力“制造”出一块隔离带或安全区。

1、核心技术的保密与垄断

拥有核心竞争力的企业对其核心技术都非常注重保密,因为他们深知核心技术一旦被竞争对手轻而易举地掌握则意味着竞争优势的丧失。因此,他们在核心技术的保密方面会坚持这样的原则,只输出产品不输出技术;输出非核心技术不输出核心技术。同时,制定了大量的保密规则,对企业内部员工特别是掌握企业核心技术的人员的保密行为实行有效的约束。如可口可乐,尽管其配方99%的成分被研究分析出来,就是剩余的1%,可口可乐公司从不对外界公开,这就是核心配方,可见它的保密工作做得非常好。

2、核心技术的谨慎推出

拥有核心能力的企业在制定市场战略时在客户需求和核心技术保护方面寻求平衡。对其核心技术的推出是谨慎的,并非一下子把核心技术都拿出来带到市场上推出。对于尚未利用的技术或一时很难转化为商品的技术可,则让技术保持原有的状态加以储存,决不拿出来推广或销售。

3、围绕核心技术的经济威慑

拥有核心技术的企业通常是抢在竞争对手之前对一项资产大规模投资。竞争对手尽管同样可以使用这种资产,因为市场规模较小,以现在的盈利水平无法支持两家厂家。显然,通过围绕核心技术的经济威慑可能使潜在的竞争对手驻足不前,从而达到核心技术的可持续性。所以,我们经常可以观察到核心竞争能力与企业是紧密相连的。这是因为,企业的发展是需要核心能力的支持,而围绕核心能力的投资具有安全的收益。

八；总结

浅谈企业核心竞争力 篇5

员市场准入，强化复合型人才能力，将成为物业管理企业的核心竞争力所在。

物业管理企业的人才是企业重要的组成部分，提高其素质水平有利于规范企业内部秩序，提高企业内员工建设企业的积极性，有利于有效地整合组织内部资源，塑造起组织价值，增强本企业在市场中的竞争力。中国目前现有的物业管理企业在经济发展中占有一定的比重，其发展进程对我国总体经济的发展有着重要的影响，物业管理企业要想发展，要想创新，就必须有高素质、复合型的人才，企业必须制定正确的竞争战略以谋求发展。所以培养企业复合型人才，提高企业人员素质这一问题是不

容忽视的。

一、物业管理人员素质存在的主要问题

1.现在的物业管理公司大部分由房管所或单位房管部门转制而来，而房管所和单位房管部门作为后勤部门。这一点在物业管理发展相对滞后的地区表现得更为明显。因此，大部分物业管理公司成立之初，就背上了沉重的人员包袱。同样，由房地产公司派生出来的物业管理公司，一开始主要也是由房地产公司的“冗员”组成的，而且物业公司还要不断地接收上级房地产公司分流下来的人员。因此，大部分物业管理公司建立之初就存在人员素质相对较低的问题，这一现象即使在物业管理发展比较好的南方也表现明显。

2.物业管理公司由于经济和行业人才培养机制落后等原因，人才的引进与培训工作一直比较滞后。城市成立物业管理培训机构的也很少。屈指可数的高校物业管理专业和培训机构，相对于全国

200多万的物业管理从业人员来说，只能是杯水车薪。

二、物业管理企业的人才需求我国物业管理正处于上升期，物业管理的推行短时将全面铺开。全国绝大部分城市已引进和推广了物业管理新体制，但据统计，全国物业管理的覆盖面只占物业总量的30％，经济发达城市仅为50％。物业管理未来的市场空间巨大，因此物业管理企业对专业的物业管理人才的需求是有很大空间的。所谓专业的物业管理人才应该是复合型人才，也就是多功能人才，其特点是多专多能，能够在许多领域大显身手。当今社会尤其是物业管理行业，学科交叉，知识融合，技术集成。每个人都要提高自身的综合素质，即要拓宽知识面，又要不断调整心态，变革自己的思维方式。专业的物业管理人才应必备以下几项素质：

1.全新的物业管理理念。

物业管理虽是朝阳产业，但由于长期的传统房管操作模式至今还影响着相当一部分物业管理从业人员的思想和行为，致使许多问题长期存在。在许多地方开展的行风评议活动中，对物业管理的评价一般都处于中下游的地位。作为物业管理职业经理人，必须更新观念，把以管为首转向以业主为先，以服务为中心，让业主满足，让社会满足。改变习惯势力是艰难的，非要有恒心和毅力不可。但这样的改变是根本性的、革命性的，对物业管理行业的发展和推动意义深远，物业管理职业经理人为此将

付出巨大的努力。

2.遵纪守法的自觉性和按章办事的原则性。

物业管理职业经理人在企业整个经营管理活动过程中，必须遵纪守法，按章办事。物业管理事无巨细，包罗万象，稍有疏忽，就有可能招致被动，给企业的形象、声誉乃至经济效益带来损害。物业

管理职业经理人作为领军人物，要带头学法、知法、懂法、守法。要熟知宪法，也要熟知民法和物权法，即便看似鸡毛蒜皮的小事，也要对照《物业管理条例》和相关的政策法规办事，来不得半点马虎。

3.娴熟的沟通能力和公关技巧。

物业管理职业经理人的沟通协调能力是不可或缺的条件。具备了这些条件，职业经理人就能在日常工作中把各类矛盾和问题分而化之，攻而克之，游刃有余。在物业管理行业，绝大多数投诉是由于业主与企业沟通不畅而引起误会甚至偏见；与物业管理企业业务相关的部门和单位更多，沟通和协调更是频繁，更显得重要。所有这一切，物业管理职业经理人都应综合自身的人格魅力、职业操守、业务知识、社会经验，妥善应对，合理处置。更要未雨绸缪，着眼长远，在属下面前担当起示范和教育

职能。久而久之，企业的运行必会更加顺畅。

4.较为精通的专业知识和市场经济知识。

市场经济的优胜劣汰机制，为物业管理职业经理人提出了高标准要求：必须精通业务，专能结合，熟练把握市场经济所要求的各类知识，才能掌控大局，把握规律，赢得先机，争取主动。随着知识经济时代的到来，技术发展日新月异，高科技产品换代迅速，物业管理行业涉及的方方面面很多，只有

具备较强的专业知识和市场经验，才能领导企业走向规范。

三、用机制创新留住人才

面对物业管理企业的人才困境和人才危机，许多物业管理企业也开始熟悉到这个问题，但相对于其他行业，物业管理企业对于人才的重视仍显不足，对人力资源的治理明显缺乏有效的手段和应对措施。制度创新是现代企业发展的生命力之所在。面对激烈的市场竞争，物业管理企业只有选择制度创新，才能真正按照市场经济的规则来运作人力资源这一非凡“资本”，使人力资源的配置达到最优。大量事实证实，早期市场竞争的焦点在价格，而现代市场的竞争则是管理的竞争、服务的竞争、人才的竞争、实力的竞争、意识的竞争。随着人们生活水平的不断提高，物业管理将在人们的生活中扮演越来越重要的角色。人才是行业发展的要害因素，不但要有杰出的领导人才，更要有复合型的能干的人力，物业管理企业假如要迅速发展壮大，在人才竞争方面，就必须树立起自己独特的人才观，使人才既进得来也留得住，还要不断有进步。应坚持以德聘人、以德育人、以德治企，致力构筑企业的人才高地。同时建立有效的激励机制，始终把员工培训放在企业发展战略的高度来对待。这种激励机制应包括5种：荣誉激励、物质激励、参与企业民主管理活动的激励、升职激励和提供学习深造机会的激励。员工培训方面重点抓好物业管理法规知识、岗位技能、消防知识、服务意识、礼仪礼节、职业道德、电脑操作以及文化科技知识等方面的培训。通过运用各种手段，造就一支年轻化、知识化、专业化，政治过硬、思想活跃，具有丰富实践经验和开拓创新精神的物业管理队伍。

参考文献：

1.韩永琪，《浅析中国物业管理市场》，中国地产，2004年3月

2.宋扬，《人力资源》，漓江出版社，2003年

3.窦亚丽，《物业管理理论与实务》，冶金出版社，2002年

浅谈企业核心竞争力 篇6

湖北烟草2010.02 期作者: 襄樊金叶公司 熊应伟

卷烟工业企业品牌的成长，名优烟的畅销，离不开优质烟叶原料这个基础，工业企业的烟叶原料完全依赖于打叶复烤企业进一步提高整体水平，进而提高产品质量，对原料的均质化、稳定性提出了较高的要求，要求不仅表现在原料的物理性状上，还表现在对内在质量的稳定上。打叶复烤企业如何满足卷烟工业企业更高、更多样化的要求，面对日益激烈的市场竞争，对打叶复烤企业来说，提高企业的核心竞争力，就必须持续地提高打叶复烤企业的工艺水平，努力提高工艺保证能力、过程控制能力和服务保障能力，这不仅是企业生存的需要，也是企业实践科学发展观再上新水平的必由之路。

一、工艺保证能力是技术进步的核心

打叶复烤加工设备和加工工艺日趋成熟，加工方式向精细化加工、分组加工和个柔性加工方向发展。现阶段，一般的打叶复烤企业都能达到两个行业标准(YC/ T146-2001《烟叶 打叶复烤 工艺规范》和YC/T147-2001《打叶烟叶质量检验》)规定的质量和加工标准，但行业标准作为指导性标准，质量指标的设定比较宽松，打叶复烤企业不应仅满足于行业标准，应密切关注工业企业的需求。随着原料分组加工技术的应用，工业企业对配方打叶提出了更高的要求，对质量的要求更加多样化和更加严格化。打叶复烤企业要增强危机意识和紧迫感，在提高工艺保证能力和适应能力上下功夫，对设备的性能要做深入了解，对影Ⅱ向产品质量的关键配置进行技术改造。

针对以上观点和要求，结合金叶公司的现状，谈几点个人看法及建议。

1.根据工业企业逐步实现的分组加工技术和对配方打叶提出的更高要求，首先满足的应是均质化和稳定性的技术要求，即叶片外观色泽、颜色均匀一致；二是内在吸味基本一致；三是主要理化指标基本稳定。要满足以上三个基本技术要求，打叶复烤企业应尽快完善工艺过程硬件设施的保证能力和生产管理水平。

(1)改进和保证措施：首先是硬件设备要满足原烟分组加工和配方打叶组的配比技术要求(“三定”原则)，保证烟包中最小比例的搭配初配均匀。其次对每个工位的工作量进行细化，在工位上规定每锅、每分钟的配比量(把)，以便有时间去霉、挑杂、把住投料质量关。同时，班组应注重过程管理，质管部加大质量管理力度，严格考核，持之以恒，使之养成良好的操作习惯。

(2)改进和保证措施：打叶的过程也是各个等级烟叶掺配的过程，贮配叶柜则是保证叶组掺配、细配均匀、稳定的重要硬件措施。实现配方打叶贮配叶柜的配置应采用对顶柜，三组六台，每台的贮叶能力4000kg/柜，可满足12000kg/h的投料生产。贮配叶柜具有条播布料功能，可将小比例的烟叶在工艺过程未彻底掺配均匀的，在进入贮配叶柜细配时得到解决。由于打叶后的含水率较高，堆积时间长后易结饼成团，不易松散，影响烤片水分的均匀性，应将叶片在贮配叶柜内的堆积高度控制在1.Om到1.2m以内。测算贮叶柜内径尺寸，长×宽×高=18m×2.5m×1.2m即可。

2.打叶去梗设备性能影响成品质量

现今的打叶技术广泛采用“柔打细分”技术，主要特点是对烟叶进行柔和的打叶，降低造碎，提高大中片率，主要的措施是降低打辊转速，减少打辊单位宽度上的负荷，由原来2-4kg/mm·h降为0.8-1.Okg/mm·h，同时适当增加风分次数，使用逆流式(组合式)风分器，提高风分效果。要求来料流量均匀、松散、水分合适，烟叶展开良好。

为了提高副产品的质量和利用率，在三打前设立长梗中落工艺，将不带叶的长梗分离出来，可大大减少短梗量，减少下一级的负荷和造碎。经对公司现行打叶机三打前的物料取样检测(中等烟)，不带叶的长梗(长度大于1OOmm)达33-37%。

3.把头离线处理是提高“两个能力”的有效措施

实现把头离线处理工艺。一是可提高生产线加工能力22%左右；二是单独处理把头，可提高把头(叶基)的纯净度；三是叶基上叶面小，叶片薄、油分少，耐加工性能差，与叶身在同一条件下加工造碎大，获得的仅是小片、碎片。叶基单独加工框栏规格可根据来料等级品质选择，适当调整打辊转速，以获得较好的叶片结构，提高出片率。

为了解把头离线处理的工艺效果，元月下旬组织有关员工利用低次烟人工剖把(把头长度120-170mm，剖把率95%)，经真空回潮后人工喂人四打(把头温度63℃，含水率18.4-22.3%)，框栏规格φ40mm，打辊转速(49HZ)758r/mm，风分(37HZ)风速1.7-2.3m/s，撕叶率达到96.3%，风分率89.5%，大中片率59.3%，<3.18mm碎片6.3%，叶含梗2.59%，梗含叶1.54%。从以上工艺试验的结果分析，效果极好，由于准备物料较少，试验时间短，未来得及调整风分系统，导致叶含梗偏高。

为了使把头离线处理效果更佳，其工艺配置建议按

以下技术要求设置。

剖把→人工挑选→筛分→润把→风选除杂→打叶→九分风分。

剖把机剖把率要求达到90%以上，增设局部除尘，单独打叶撕叶率95%，框栏φ40mm。

人工挑选的工艺任务是分别检出未剖开把头和霉变把头、把头夹带低次烟及杂物。

φ6mm的振筛将剖把过程的造碎叶片分筛出来，避免润把头(叶基)时粘贴筒壁和增加风选除杂的难度。

分选除杂的目的主要是为了净化叶基，保证成品叶片的纯净度。

叶基单独打叶的优点前面已述，打叶机规格(φ×长度)260×1800mm，生产能力1800.2250kg/h，九分风分器的规格宽度更换为2400mm，减小风分室内物料的密度，提高风分效率。

4、叶片复烤技术的完善是提高“两个能力”的关键

叶片复烤亦采用“低卷曲复烤技术”，其特点为降低干燥温度、控制相对湿度，提高冷却温度，采用雾化水回潮。减少叶片与气流间的温差，避免叶片与水蒸气直接接触，使叶面平展，减少打包造碎，减少烟香的损失。

叶片复烤既保证了其物理现状、内在品质和水分的均匀性、稳定性，同时，提高了设备的生产能力和去湿能力。为实现配方打叶保留内在品质创造新工艺。

二、过程控制能力是加工质量的保障

过程控制是指打叶复烤企业生产过程的监控能力，是企业质量管理的重要环节。严密的生产监控是产品质量的保障，加工生产应突出严密、受控的要求。

在工序、岗位树立“质量是生产出来的，不是检验出来的”，“上道工序为下道工序服务”等生产和质量的理念，充分发挥操作工的责任心和操作技能，减少加工过程质量的波动和质量隐患的产生。树立先进的工艺控制思想，努力实现三个转变，即：工艺控制由结果控制向过程控制转变，由指标控制向参数控制转变，由人工控制经验决策向自动控制科学决策转变。

产品质量过程控制第一应抓好源头，重视对来料的检测，如原烟含梗率、含水率、含杂率、叶片厚薄、长度、油份等，分析其加工特性。第二根据客户的具体质量要求进行产前策划，工艺、设备、检测人员共同参与，制定最优的工艺加工方案。第三是打叶复烤设备工作参数数据库的建设。加工生产时需实时调整设备参数，这既需要设备操作工拥有丰富的操作经验，又需要质量检测数据的支持，同时还需要生产主管人员的指导。第四是应充分重视质检工作。在线质检工作不仅是为客户提供质量数据，更重要的是实时反馈产品在线的真实质量水平，是操作人员调整设备参数的重要依据。修改后的行业标准 YC/T146和YC/T147强调在线过程控制加工质量的稳定性、成品质量的均质性。强调了检测设备的合理配置，以确保检测结果的统一性和真实性，突出质检工作的严谨性和实效性。

过程控制水平反映了企业质量管理的水平，也反映了产品质量的保障水平，是严密有效的生产组织过程，需要工艺人员、操作人员、设备人员、检测人员的协调和沟通，共同确保生产实时受控的目的。

三、服务保障能力是企业核心竞争力的重要体现

打叶复烤企业的产品就是服务，服务的内涵既包括满足质量的工艺服务，也包括满足加工前、加工后直接对客户的服务。企业应树立一切为客户着想的主动服务意识，建立相应的服务实施细则。产前积极同客户沟通，做好原料的接收、贮存保管工作。加工旺季时要通过合理安排生产时间，努力满足客户尽早加工的特定需求，树立为客户节约每一片烟叶的观念，通过合理组织生产降低原料损耗，提高出片率双赢指标。

烟叶加工过程，操作工和职能部门要及时向监督人员反馈加工数据，发现质量波动时要及时反映给监督人员，使客户全面掌握生产线状态。加工后还应主动跟踪产品质量，征求客户对产品质量和服务的意见，以

求不断改进和完善。同时，建立客户投诉反馈机制，确保客户提出的问题在第一时间及时得到解决。

服务体现在企业生产加工的全过程，服务水平的高低关键是企业职工是否真正树立了服务观念，即产品为企业创造效益的观念，是否把为客户着想真正贯穿于工作始终。完善的服务保证是打叶复烤企业核心竞争力的重要体现。

浅谈企业核心竞争力 篇7

一、培育核心人才, 提升企业的核心竞争力

人力资源是企业最重要的核心竞争力。市场竞争的核心归根结底是人才的竞争, 人力资源是知识经济时代企业最为宝贵的一种资源。所以企业必须造就一大批既有实践经验又有理论素养;既懂经营管理又了解国内外市场行情的高层次、外向型、复合型的专业人才。企业应从以下几方面人手:一是完善培训机制, 加强对职工的业务技能、工商管理、计算机与网络等方面的知识培训, 全面提高职工的综合素质;二是完善人才管理机制, 革除过时的、僵化的人事管理形式, 全面推行公正、公开、公平的人事管理制度和“人员能进能出、职务能高能低、干部能上能下”的动态用人模式, 建立与市场经济相适应的人才招聘、考核、激励机制, 使人事管理与考核纳入正规化、科学化、法制化的轨道;三是完善人才使用机制。要彻底打破用人条条框框, 坚持能者上、平者让、庸者下的用人原则, 营造一种有利于优秀人才成长的内部环境, 形成一套科学、规范、公平的内部竞争、晋升和奖励机制, 以便让优秀人才能够尽快脱颖而出。企业必须应用更加人性化、多元化和具有灵活性的人才管理和激励机制, 培养、吸引和留住更多更优秀的人才, 并使员工最大限度地发挥其知识和才能, 促进企业核心竞争力的进一步提升。

二、加大核心技术创新力度, 提升企业核心竞争力

谁掌握了最新技术, 谁就掌握了经济增长源, 现代企业的核心竞争力正从规模效益型向管理技术型转变, 新技术、新工艺、新材料、新设备在施工中的广泛运用成为支撑企业核心竞争力的新动力, 谁先抢占了科技的制高点, 谁就会占领市场的最高点, 处于竞争的有利地位。一个企业要提升自己的核心竞争力, 必须有自己的核心技术, 掌握核心技术是每一个产品制造商所必须具备的一种能力, 只有在具备了这一能力的基础上, 企业才能谈创新和开发。核心技术可以成为企业的核心竞争力, 成为胜过任何竞争对手的独具特色优势, 但有一个前提, 那就是必须根据消费者的需要进行研究和开发, 不符合顾客需求的技术即使十分先进也不会被消费者所接受。核心竞争力的培养必须立足于创新, 立足于企业自身实际优势的创新, 不断形成专利性技术。在培养核心技术能力上, 一是注重走“产、校、研结合”之路, 有计划、有步骤地组织科技攻关;二是充分调动广大员工的发明创造积极性, 形成群众性的发明创造活动, 企业相当一部分的专利技术与技术革新是职工群众的“杰作”;三是形成一套完善的创新管理机制, 极大地调动广大员工的积极性, 如项目奖、技术折价入股、用员工的名字命名发明项目等。开展核心竞争力的培育工作, 要根据对竞争对手和未来商机的分析判断, 设计出自己要具备的核心竞争力并不断创新。

三、拓展核心业务

所谓核心业务, 是指企业所有经营领域中占主导地位的业务。一般构成企业核心主业的业务, 最起码应具备两个条件:该业务营业额占企业总营业额的比例不低于30%, 一般应达到30%-40%;该业务在同行业的市场占有率不应低于25%, 在同行业中应排在前三名。核心业务的建立必须满足以下三个条件:一是企业最熟悉的行业和领域, 具有较强的资源优势;二是能够确保企业的长期获利能力, 具有较好的盈利前景;三是业务间关联度高, 能够在同一平台上实现资源共享。企业应根据上述三个条件的要求做出符合自身特色、具有前瞻性的产业发展规划, 其核心业务的建立必须体现在以其核心产品为主的市场运作上, 通过横向或纵向的业务拓展, 实现业务发展多元化的目的, 逐步形成自己的龙头业务和主导业务, 从而提升企业的核心竞争力。

四、培育核心市场

企业要围绕核心业务培育自己的核心市场。在培育市场的时候, 应该通过构筑与顾客共同的文化价值观, 利用劝导、展示、示范、试用、对比等手段增加消费者的兴趣和购买欲望, 使消费者从感情上接受你及其产品。但是培育市场的做法有利有弊。其利在于, 培育市场是企业的长线做法, 企业通过耐心、细致的工作赢得市场并能长期占领市场。

五、建立合理的机制, 提升企业核心竞争力

企业必须按“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的要求, 建立规范的法人治理结构, 完善企业内部的监督制衡机制、运营机制和创新机制, 提高企业运行效率和应变能力, 实现运营机制科学化、柔性化。虽然核心竞争力是竞争对手难以仿效的能力, 但由于市场竞争变化无常, 今天不易仿效的, 明天就可能不再是“独家专利”。因此, 企业要有时刻适应新环境的准备, 构建鼓励创新的机制, 使企业能根据市场需要对自身的战略定位、经营理念、营销手段等不断加以调整。根据木桶理论, 任何一方面的能力不足都会影响企业竞争力的整体发挥。对此, 企业应重点做好以下几方面的工作:一是形成科学规范的管理组织体系, 通过对企业内部管理体制与经营机制进行变革, 使企业从“橄榄型”的企业向“哑铃型”的企业发展, 建立能够适应市场竞争要求、具有较高运营效率的组织结构, 为核心竞争力的培育提供组织保证体系。二是理顺产权管理关系, 大力进行公司化改造, 建立完善的法人治理结构, 建立以此为纽带的层层控股关系, 明确母、子公司各自权利与职责, 以保证母公司宏观决策权的切实到位和子公司生产经营权的真正落实, 使企业真正成为市场竞争主体。三是加大工资分配制度改革, 按照工效挂钩的要求, 积极推行以岗位定酬、以贡献定酬、以业绩定酬等多种分配形式, 充分发挥工资的激励作用, 切实改变工资分配上的大锅饭现象。四是加快社会职能分离。培育和提升核心竞争力, 并把它转换成竞争优势的机制, 成功的企业往往能够完善这种转换机制和环境条件, 从而实现以核心竞争力制胜。

六、建设企业文化, 提升企业核心竞争力

企业的发展靠核心竞争力, 核心竞争力来自于技术, 技术来自于管理, 而管理靠的是企业文化。企业的文化建设应从以下几个方面进行:一是明确企业使命和愿景, 建立共同价值观。企业使命是企业价值最精练概括, 回答了企业作为社会的分子应该承担哪些社会责任, 是企业存在的理由。企业的存在不只是为了获得利润, 或者获得更大的市场份额, 而是应该具有更加崇高的目的, 如为消费者提供满意的服务等。明确了企业使命, 企业的发展就会更加有方向性, 使命还有利于共同价值观的形成。愿景是企业对未来的描述, 一个激动人心的、鲜明的共同愿景是共同价值观进一步得到强化, 进而是员工更加主动地工作, 以推动核心竞争力的提升。二是对企业精神的正确把握和传播。企业精神包括企业在长期生产和经营中形成的共同价值观、信念、经营宗旨、风格等等, 在管理和决策过程中传播企业文化是建设企业文化的重要环节。三是建立规范化的行为准则。企业文化最终体现在员工的行为上, 规范化的、积极向上的行为对企业的发展有重要的推动作用。四是创立一个独具特色的视觉识别形象。把企业文化通过标识、商标等途径告诉消费者, 是企业文化建设中不可缺少的一个环节。五是在维护国家利益的前提下, 同用户、供应商建立互利、“三赢”关系, 牢固树立“诚实守信、创新进取”的经营理念;六是注重与生产经营活动密切结合, 让企业文化建设的每一个环节和每一个步骤都根植于生产经营活动中, 从而通过企业文化的导向作用、辐射作用、凝聚作用、激励作用和约束作用激发职工竞争意识、群众意识、服务意识和效益意识, 为企业发展提供牢不可破的精神动力, 使企业核心竞争力得以提升。企业文化所涉及的领域和影响范围与企业核心竞争力密切相关。

七、构建信息管理系统

信息化是提升企业核心竞争力的加速器。经济发展到今天, 以互联网为主导的信息技术的加速发展, 使得企业面临更加复杂的环境。企业作为信息化的主体地位, 应努力唤起信息化的意识, 在企业发展战略、内部运营机制上, 采用当代先进信息技术手段, 如网络技术、企业资源计划、电子商务等, 加快信息化步伐, 提高信息化成效, 从而加快培育和提升企业的核心竞争力。

企业的核心竞争力是由各企业在市场竞争中所处的产业环境和自身实力而决定的, 不同企业的核心竞争力是不相同的。我们学习优秀企业提升核心竞争力的方法, 就是要借鉴他们的成功经验, 学习他们的思路和方法为我所用。所以, 企业要从自己的实际出发, 对核心竞争力进行持续不断的创新、发展、培育和提升, 要根据产业的发展方向、管理的更新趋势以及企业自身资源的发展状况, 对企业的核心资源重新配置与定位, 切实把握未来发展的主动权, 实现企业的可持续发展。

摘要：提升核心竞争力已成为企业现今乃至未来追求的核心和制胜之本, 本文对企业核心竞争力的概念及特征作了综述, 提出了在激烈的市场竞争中企业提升自己的核心竞争能力的有效途径。

关键词：核心竞争力,提升,企业发展

参考文献

[1]叶守礼主编.企业运营管理[M].北京:高等教育出版社, 2006年8月第1版;

[2]包晓闻, 刘昆山.企业核心竞争力经典案例[M].北京:经济管理出版社, 2005年版;

浅谈企业核心竞争力 篇8

【关键词】 企业核心竞争力 竞争优势 知识资本

引言

激烈的竞争引发无限的挑战，不断的挑战得以持续的发展。从个人、企业、到整个社会竞争无处不在。竞争令我们一生都在奋斗，为自己在茫茫人海中占有一席之地；竞争使企业争分夺秒创造生产价值，只为立足于强势之林而不被淘汰。因为竞争，人类历史不断向更文明，更先进的方向发展。我们应该知道，一个企业赖以生存和发展的主要因素及其处于不败之地的关键所在，就是企业核心竞争力。

1.企业核心竞争力的概念

核心竞争力是群体或团队中根深蒂固的、互相弥补的一系列技能和知识的组合，借助该能力，能够按世界一流水平实施一到多項核心流程。企业核心竞争力就是企业长期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去，现在和未来，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。

2.企业核心竞争力的特点

（1）富有战略价值（2）具备稀缺和不可替代性（3）依靠模仿和学习难以获取（4）由各种元素的综合或整合而来（5）影响企业经营元素的优先和可控性（6）具有杠杆作用（7）有应变能力和延展性（8）不可交易性和阶段性特征

3.企业核心竞争力的特性

3.1价值性

核心竞争力是企业独特的竞争能力，它必须特别有助于实现用户所看重的核心价值。价值性除了体现在用户所看重的核心价值以外，还包括企业对用户价值的维护和增值，它包括价值保障、价值提升、价值创新三个方面。价值保障是一个价值传递的过程，它要求在不断降低成本的同时，保证价值的有效传递，保证产品价值和顾客可接受的价值不受影响；价值增值是一个增值的过程，是对现有产品和服务进行不断改进以提高产品和服务的价值含量；价值创新则是一个创造过程，是企业运用核心竞争力开发研制全新的产品和服务，以满足客户新的需求。

3.2延展性

延展性是指企业能够从核心竞争力衍生出一系列的新产品和新服务以满足客户的需求。核心竞争力从核心竞争能力→核心技术→核心产品→最终产品的延展能力，即企业的核心竞争力包含着一项或几项核心技术，而这些核心技术相互配合形成一个或多个核心产品，再由核心产品衍生出最终产品。这个延展过程中，企业的核心竞争力是主导力量。

核心竞争力的延展性使企业能够较大程度地满足客户的需求，不仅是当前的需求，而且包括了潜在的需求。这种需求的满足是通过核心竞争力充分发挥其延展性，在新的领域内积极运用而得以实现的。延展性使核心竞争力更能保证企业多元化发展的成功。

3.3动态性

企业核心竞争力是在长期的经营实践中逐步积累形成的，它作为支撑企业长期发展的主动力，具有较强的稳定性，其生命周期也远远超过了一般产品的生命周期。但是企业的核心竞争力总是与一定时期的产业动态、管理模式以及企业资源等变量高度相关的。随着时间的推移，企业核心竞争力必然发生动态发展演变，经历产生、成长、成熟、衰亡等阶段。企业核心竞争力的生命周期可划分为以下几个阶段：无竞争力阶段、一般竞争力阶段、初级核心竞争力阶段、成熟核心竞争力阶段、核心竞争力弱化阶段、核心竞争力新生阶段。

企业核心竞争力在形成以后，就面临再培育和提升的问题，否则随着市场竞争的加剧和科学技术的发展，核心竞争力也会逐渐失去其竞争优势，沦为一般竞争力，甚至完全丧失竞争优势。因此，企业若想长久保持核心竞争力的领先优势，就必须对核心竞争力进行持续不断的创新、发展和培育，要根据产业的发展方向、管理的更新趋势以及企业自身资源的发展状况，对企业的核心资源重新配置与定位，实现企业核心竞争力的及时跃升，以维持和扩大核心竞争能力的竞争优势。

3.4独特性

独特性又称异质性，而企业的核心竞争力必须是独一无二、为企业所特有，没有被当前和潜在的竞争对手所拥有。独特性还要求核心竞争力具有不可模仿和难以被替代的特性。如果核心竞争力容易被替代或模仿，则意味着这种竞争力很弱，无法给企业创造较大的和持续的竞争优势。

核心竞争力是企业在其长期经营活动中以特定的方式，沿着特定的技术轨迹逐步积累起来的，它不仅与企业独特的技能与诀窍等技术特性高度相关，还深深印上了企业组织管理、市场营销以及企业文化等诸多方面的特殊烙印。作为特定企业个性化发展过程的产物，企业核心竞争力既具有技术特性又有组织特性，企业的运作模式、营销方式、规章制度，企业员工的素质、能力、观念以及行为方式等因素共同支撑着企业的核心竞争力，因此核心竞争力很难被竞争对手完全掌握而轻易复制，更难进行市场交易。企业核心能力的异质性，不仅决定了企业的异质性，也决定了不同企业的效率差异、收益差别与发展潜力。

4.企业核心竞争力与企业竞争力的区别

企业的竞争力是正常意义上所指的企业功能领域上的竞争能力。企业的资源、知识和技术等只要具有一定优势都可以具有竞争力。竞争能力在具体形式可以表现为企业的营销竞争能力、品牌竞争能力、技术竞争能力等。这些竞争能力只是企业活动在某一方面、某一领域的竞争能力，是一种相对的优势，其稳定性也相对较差，如一个产品的生命周期进入晚期，该产品的竞争力也随之减弱和消失。而企业的核心竞争力是处于企业核心地位，使竞争对手在一个较长时期内难以超越的竞争力，它具有较长的生命周期和较高的稳定性，能使企业保持长期稳定的竞争优势，获得稳定的超额利润。

核心竞争力还有增强企业一般竞争力的作用。但是核心竞争力的形成又依赖于企业所拥有的各种竞争力，企业核心竞争力构建的过程就是以企业的一般竞争力为基础，并对其进行整合，使其上升为更“高级”的竞争力的过程。所以核心竞争力的形成要经历企业内部资源、知识、技术等的积累、整合过程。

5.企业核心竞争力的作用

核心竞争力在企业成长过程中的主要作用表现在：从企业战略角度看，核心竞争力是战略形成中层次最高、最持久的，从而是企业战略的中心主题，它决定了有效的战略活动领域；从企业未来成长角度看，核心竞争力具有打开多种潜在市场、拓展新的行业领域的能力；从企业竞争角度看，核心竞争力是企业持久竞争优势的来源和基础，是企业独树一帜的能力；从企业用户角度看，核心竞争力有助于实现用户最为看重的核心的、基本的和根本的利益，而不是那些一般性的、短期限的好处。

结语

核心竞争力是企业在市场竞争中取得并扩大的决定性力量。核心竞争力的表现形式与存在于人、组织、环境、资产、设备等不同载体中的核心能力不同。但学习能力是永不过时的核心竞争力。不管是个人还是企业，学会终身学习，懂得与时俱进，便得以持续的发展。

参考文献：

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[2]林军.核心竞争力与民营企业人力资源开发[J].兰州商学院学报，2002.

[3]韩中和. 《企业竞争力一理论与案例分析》.复旦大学出版社2000年版.