恒力集团企业核心能力分析

恒力集团企业核心能力分析（通用6篇）

恒力集团企业核心能力分析 篇1

恒力集团核心能力分析

一．企业文化

1、物质文化层：

恒力集团是全球最大的超亮光丝生产基地，是全球最大的制造企业。旗下有：恒远、亮丝隆、酷派丝、酷丝绵、超力特、南漾、久帛、华毅等知名品牌。目前主要有恒力（苏州）工业园、恒力石化（大连长兴岛）产业园、恒力（宿迁）工业园和恒力（南通）纺织新材料产业园四大生产研发基地。

恒力集团坚持实施品牌战略和市场战略两大工程，自主研发能力在全国纺织业处于领先地位，同时积极开拓国内外高端市场，坚持自主创新，不断提升核心竞争能力，成立“恒力国际研发中心”和“恒力产学研基地”。

2、制度文化层

恒力集团提出的“恒力时代观”分以下几点：（1）抢抓机遇 敢为人先 与时俱进（2）科学决策 高效务实 勇担责任（3）团结拼搏 创新发展 和谐共进

且集团会定期评选出“恒力之心”，让优秀的员工起到模范带头作用，同时也是对员工的一种肯定和赞许。

3、精神文化层

近日，恒力集团形象歌曲《恒力之恋》正式推出，字里行间尽展恒力人的温情与豪迈。除了重大节日的晚会外，恒力集团也举办了一些技能大赛、桌球争霸赛等活动，既考验了员工的理论与实践知识，也丰富了员工们的生活。

恒力集团有着强烈的责任感和使命感，为更好的回馈社会、支持慈善事业发展，2012年成立“恒力慈善基金会”。从创业之初至今，恒力集团各类捐款累计已超4亿元。

恒力集团每年向各级慈善基金会捐款，用以支持慈善事业的发展，扶助弱势群体。恒力集团捐资助学，建成多所恒力光彩希望小学，在南京师范大学、苏州大学等各大院校成立“恒力教育基金”，每年用于教育上的捐款达500万元。在5·12汶川大地震、台湾水灾、西南旱灾和青海玉树地震等危难关头，恒力集团第一时间扶危济困，彰显了民企的社会责任与形象。恒力集团同时大力支持地方基础设施建设，协助政府改善社区交通、卫生等水平，为新农村建设和构建和谐社会献出自己的力量，把投身社会公益事业变成集团发展中的“光彩”传统。

二．市场营销

1、品牌策略：

品牌建设是提升企业竞争力的重要组成部分，恒力集团紧紧围绕“建世界一流企业 创国际知名品牌”的战略目标，推进国际品牌建设，致力于品牌国际化，拓展全球市场。恒力集团现有以下知名品牌：

恒远（中国大陆多孔丝专家）亮丝隆（世界级超亮光丝基地）酷派丝（永久型吸汗速干纤维）

酷丝绵（新研发的仿棉产品，克服了棉和涤纶的弊端）

超力特（安全气囊用涤纶工业丝，低压缩型涤纶工业丝，高强型涤纶工业丝等）

南漾（有各种规格的涤塔夫，亦可根据客户具体要求生产）

久帛（企业不断引进新型材料，功能丝线及纺织后整技术，研究开发环保、节约、安全、功能性强的家纺装饰布）

华毅（创新家纺装备，振兴民族产业）

恒力集团不断引进新技术，不断创新研发，在纺织业的各个方面都取得了杰出的成就。

集团全套引进年产120万吨进口熔体直纺设备，德国原装高速加弹机249台，在业界被称为“中国大陆多孔丝专家”、“全球最大的超亮光丝生产基地”、“全球最大的工业丝生产基地”。企业在德国法兰克福、日本大阪等著名城市成立“恒力研发中心”，为企业进行高端差别化产品的研发，开发出的高端产品价格是常规产品的4-5倍，备受市场青睐。“超细旦涤纶低弹丝”、“涤纶牵伸丝”被认定为国家“高新技术产品”，自主研发的吸湿排汗功能性纤维，填补了国内高端服装差别化原料的空白。

2、市场分析：

恒力集团持之以恒的开展出口品牌建设，进出口产业取得长足发展，高端差别化化学纤维、纺织新材料、高端纺织机械以及面料等产品销往80多个国家和地区，树立了“以质取胜、科技领先”的国际良好形象。

恒力集团旗下的苏州华毅机械有限公司自成立以来，始终以研发生产高新科技的纺织机械为理念。为了适应市场需求，提高产品的创新能力，公司先后研发生产了HY708平织机型、HY728重磅多臂机型、HY728-S双层双经轴重磅机型。幅宽：190cm～360cm，单喷或多喷引纬系统等。依客户要求可配有传统机械送经和机械卷取，或配置全电脑控制的电子送经、电子卷取系统。产品远销印度、印度尼西亚、巴西、越南、泰国、韩国、土耳其、埃及、台湾等十几个国家和地区。

此外，恒力集团旗下的许多产品在国内市场也占有很大的比例。

3、企业荣誉：

（1）“恒远”牌涤纶纤维荣获2007全国市场同类商品国产品牌销售第一名

（2）2011年获“国家火炬计划重点高新技术企业”称号

（3）2011年成为首批“全国加工贸易转型升级示范企业”称号

（4）2012年，在国务院召开的全国就业创业先进表彰大会上，获得“全国就业先进企业”荣誉称号

（5）2013年3月26日，中国长丝织造协会发布了由中国长丝织造协会和中国纺织工业联合会信息统计部联合举办的“2012年长丝织造行业经济效益50强”名单，恒力集团荣登榜首。

（6）2013年陈建华董事长荣获“未来中国工商领袖”殊荣。

（7）2013年12月5日，恒力集团荣获由中国纺织工业联合会信息统计部和中国长丝织造协会颁发的“2012—2013中国长丝织造行业竞争力10强企业”荣誉称号，名列第一。

（8）2014年6月12日，“恒力•维多利亚公馆”继获得“2014中国十大超级豪宅”、“2014中国湾区豪宅标杆大奖”后，斩获素有全球地产奥斯卡之称的“亚太建筑金奖”。

（9）2014年4月10日，国家节能中心发布了全国首批“中国能效之星”企业名单，江苏恒力化纤股份有限公司位列榜单，评定为“中国能效之星”四星级企业。

三．人力资源管理

恒力集团坚持“以人为本”的人才发展思路，注重人才培养，拥有完善的人才培育体系，实现员工和企业的共同发展。

恒力集团在德国法兰克福、日本大阪等地建立国际研发中心，拥有多组技术力量雄厚的国际研发团队，并积极为员工搭建成长与发展的平台。“不仅把人才引进来，还将人才送出去”，许多专业技术人员获得出国深造的机会。

在人才的选拔上，企业搭建人才流动的内部平台，营造内部人才市场，为员工畅通职业发展渠道。

1、招聘录用

一个企业的启动首先是人力资源的启动，为确保生产活动当企业内部人力资源缺乏时就需要从外部招聘人才，为企业的发展及时补充合格的人力资源，实现企业内部人力资源合理有效的配置。从另一个角度来讲，是确保人员的个人素质和群体素质的保障。众所周知现在的企业竞争不是过去那种视低价销售为主要手段附之以高额扣率的哪种低层次竞争，而目前在现代管理理念的指导下企业间的竞争是全方位的，主要突出在人才的竞争，人员素质的竞争。

2、员工培训

培训活动是企业活动的重要组成部分，主要包括企业文化的培训，企业方针的培训，行为规范的培训，专业技能的培训，对工作责任感的培训。培训目的是使企业保持旺盛的发展势头，为企业的发展输送合格的人力资源，现在的培训工作已成为一系统，强化了目标性，制度性。

3、绩效考核

绩效考核是激励机制的需要，是人力资源的核心，是通过对员工的工作能力，岗位适应性，工作责任性，完成工作的质与量和效率等目标的考核，来科学的评估每个员工对岗位的胜任性，考核是对员工的褒奖，惩罚，培训，调岗，升迁，薪资，福利等执行的依据，通过考核可以发掘企业内部人才，可以淘汰不合格的员工，考核是将竞争和激励机制引入企业内部，可以说，如果一个企业缺乏考核制度或者考核制度成旧，必定会死水一潭，根本荡不起美丽的涟漪，也根本谈不上托起企业明天的太阳，等待的恐怕是阴雨绵绵。考核制度中的褒奖是引着往前走，惩罚是打着往前走，褒奖和惩罚都是激励措施，是趋于完善的一种途径。

恒力集团将上述三个方面有机结合相辅相成，使其向着“建世界一流企业，创国际知名品牌”的目标迈进。

恒力集团企业核心能力分析 篇2

一、信贷服务能力是发挥财务公司职能作用的关键

财务公司本质上是在企业集团内吸存放贷的内部银行。在成立财务公司之前, 企业集团各成员单位的存款都直接存放在商业银行, 部分成员单位在商业银行还有贷款;成立财务公司之后, 成员单位存款主要存放在财务公司, 由财务公司在集团内部调剂资金余缺, 这样就等于将原来支付给银行的利差收益留在了集团内部, 从而有效降低集团整体财务成本。同时, 财务公司还通过内部结算来加快集团资金周转、管控资金风险。

财务公司信贷业务除了其收益本身可以降低集团整体财务成本之外, 还另有如下的职能作用: (1) 通过发放比外部市场利率优惠的贷款, 来进一步为成员单位降低融资成本; (2) 在银行融资尚未落实的阶段提供搭桥贷款, 确保重点项目建设进度; (3) 关键时刻发挥示范压价作用, 帮助成员单位从外部银行获得更有利的贷款条件; (4) 为争取新建项目运营期结算业务发挥先导作用; (5) 提供融资顾问服务, 为成员单位低成本融资出谋划策。

由此可见, 财务公司的信贷服务能力, 即是否能够提供必要的贷款额度以及优惠的利率、费率及衍生的顾问服务等, 将直接影响着财务公司职能作用的发挥, 并关系到财务公司在集团内部的地位。如果成员单位将大量资金集中至财务公司后, 却普遍得不到相应的优质信贷服务, 则财务公司在集团成员单位层面将失去存在价值。

二、资金来源渠道狭窄是制约财务公司信贷服务能力的主要因素

财务公司的资金来源渠道相对狭窄、结构比较单一, 缺乏稳定的长期资金来源, 是制约其信贷服务能力特别是中长期贷款参与能力的主要因素。

在权益资本来源方面, 各财务公司注册成立时的实收资本规模普遍偏小, 且大多来自集团内部单位注资。虽然按照《企业集团财务公司管理办法》的规定, 财务公司吸收集团外股本突破了过往不能高于40%的限制, 监管部门也鼓励引入境内外战略投资者, 以实现股权治理结构多元化。但在实际操作中, 对于财务公司这样一类业务范围和服务对象都严格限定在集团内部的特殊金融机构, 往往是集团本身就不愿意对外部股东敞开大门, 外部投资者也因难以把握而缺乏参股动力。从财务公司自身来说, 由于集团对其经营业绩进行考核, 股本扩张过快可能导致ROE (净资产收益率) 下降, 所以部分财务公司在成立初期也缺乏增资动力, 反而普遍选择将当年可供分配利润都进行分红, 以维系集团内部的良好形象和绩效指标。

在负债资金来源方面, 与商业银行可以吸收社会公众存款不同, 财务公司吸存的范围严格限定在企业集团内部 (参股比例在20%以上) 的成员单位。由于生产流通企业存款均是临时闲置资金, 因此财务公司存款结构以6个月以内定期存款、7天通知存款和活期存款为主, 基本不可能有一年期以上的定期存款, 而商业银行通常都有一定比例的中长期储蓄存款, 政策性银行则通过发行中长期的金融债券来实现资产负债期限结构的匹配。

受到上述资金来源所限, 财务公司的信贷投放普遍集中在集团内部单位关联交易环节的流动资金贷款, 对重点大型项目的中长期银团贷款只能参与较小的份额, 起不到主导作用。而重大项目银团贷款牵头行一般都对账户开立、资金回笼结算等有排他性规定, 财务公司没有能力担任牵头行, 往往也就不能主导后续的运营期资金结算, 从而造成集团内部资金链条的割裂, 形不成在财务公司的闭环结算网络, 不利于集团通过财务公司统一结算平台来监控资金流向、管控资金风险, 也有悖于成立财务公司的初衷。

三、根据业务发展增资扩股, 夯实信贷资产扩张基础

资本充足率的高低, 反映金融机构的抵御风险能力, 是监管部门最核心的监管指标。根据银监发[2006]号文《企业集团财务公司风险监管指标考核暂行办法》的规定, 资本充足率是列为首位的监控指标, 该文要求“财务公司资本充足率不得低于10%”, 并指出“监管指标没有标准值, 是对财务公司的最低要求, 银监会可根据财务公司的风险程度提出更高要求”据悉银监会实际掌握的资本充足率下限指标为12%。2012年人民银行对财务公司新增人民币信贷规模的管控中, 资本充足率也成为了重要的测算参数。

在业务发展过程中, 通过增资改善资本充足率指标, 提高抗风险能力, 已成为不少财务公司的通常做法。据中国财务公司协会统计, 2011年全国共有23家财务公司进行了增资扩股增资扩股总额196.28亿元。增资在改善监管指标的同时, 也为这些财务公司风险资产扩张尤其是增加信贷投放打下了重要基础, 同时增加了最为稳定的长期资金来源, 有利于提升其对集团内部成员单位的信贷服务能力, 特别是重大项目的中长期贷款参与能力。

在实际工作中, 有些企业集团的决策层、财务资产管理职能部门可能会对财务公司依据外部金融监管规则需要逐步增资认识不足, 积极性不高, 因为集团内其他的实体经济单位除非需要新建项目、新设立和新并购企业, 一般并不需要增加注册资本。在这样的情况下, 财务公司需要在集团内部积极游说争取, 引用相同行业或者类似规模的财务公司数据进行对标分析, 根据集团业务发展情况具体分析增资对提高内部信贷服务能力的直接作用等, 必要时也可以请监管部门协助进行沟通宣讲, 营造良好氛围。根据集团需要, 还可以尝试引入与集团有业务合作关系的上下游实力企业参股, 进一步扩大股本基础。

四、适时发行中长期金融债, 提升重大项目信贷服务能力

2005年6月1日, 中国人民银行颁布实施《全国银行间债券市场金融债券发行管理办法》, 我国金融债券发行主体由过往的仅限于政策性银行, 扩大到了商业银行和企业集团财务公司。对于财务公司来说, 发行金融债能够有效缓解财务公司“短存长贷”的资金错配问题, 改善自身的中长期资金比例结构, 为集团提供更有力的财务支持。发行金融债与企业债相比, 虽然最终依托的都是企业集团信用, 但手续明显简便 (见表1) :

从政府主管部门 (人民银行、银监会) 的态度来看, 他们也愿意积极推动优秀的财务公司发行金融债, 希望藉此拓宽优质企业的融资渠道, 繁荣国内债券市场。正是由于这些积极的推动因素, 近年来一批财务公司通过发行金融债券 (见表2) , 为企业集团建立了一个新的筹集中长期固定利率资金渠道, 可以在一定程度上管控贷款利率波动风险, 并为财务公司主导集团内的大型优质项目融资提供了有效平台。

整体来看, 财务公司金融债券利率基本接近所属企业集团的企业债利率, 低于同期同档次贷款基准利率。重大项目由于贷款金额较大、期限较长, 显然会面临一定的人民币贷款利率波动风险。特别在加息周期预期下, 集团和项目业主单位常常会探讨人民币固定利率贷款的可能性, 但国内市场由于缺乏人民币利率掉期工具而导致价格过高 (例如岭澳核电项目第一轮询价的人民币贷款固定利率为10%左右) , 现在, 这一问题可由财务公司发债而得到有效解决。而如果能抓住类似于2009年上半年宽松货币政策环境下的极低利率机会发行中长期金融债券, 则可以将部分重大项目的融资成本在较长期限内固定在一个较低的水平, 从而极大地提高财务公司主导有关重大项目中长期贷款的能力。

论集团企业如何提升核心竞争力 篇3

集团企业竞争能力是一定制度框架下, 企业所拥有的、基于独特知识技术积累的一种竞争能力。一个成功的集团企业, 总有一种能够使它赢得和维持竞争优势的竞争能力。这种竞争能力的表现是多层次的、多样化的, 包括独特的技术、难以模仿的技术诀窍、合理的组织方式、良好的营销网络、与众不同的企业文化或管理模式、较强的已有资源重组能力或者融合能力、稳定的客户资源等。集团企业核心竞争能力由竞争力、核心能力、技术能力、竞争优势等组成。

1、技术创新是提升集团企业核心竞争能力的重要途径

技术创新是形成和提升企业核心竞争能力的关键要素。技术创新是一个过程, 它包括从技术上新的产品、工艺或系统的创造, 到设计、生产、第一次使用以及扩散等一系列活动。在这种过程中, 不仅能够产生独特的企业技术能力, 创造出具有成本优势的好产品、好服务;也能提高设计人员、生产人员、维护人员、营销人员的各种学习能力, 形成独特的、他人难以模仿的无形资产。这些“产出品”是企业核心竞争能力所不可或缺的重要组成部分, 更是企业持久竞争优势的源泉。缺乏独占性技术和技术创新能力的企业, 有可能在市场上做大, 但在产业分工中却很难处于有利地位, 也很难做强, 更不可能获得持久的竞争优势。韩国某些企业从世界500强中出局, 就是例证。国内有些企业过去曾经辉煌一时, 现在却销声匿迹, 同样是因为缺乏基于技术创新的核心竞争能力。

2、管理创新是强化企业核心竞争能力的重要手段

从技术创造、技术开发, 到技术学习、技术积累, 再到技术扩散, 整个技术创新过程, 都离不开管理。管理可以将技术和生产技能转变为企业快速适应变化的能力。由于技术日益复杂, 市场竞争越来越激烈, 要求管理不断变革、创新。企业核心竞争能力的真正来源在于管理能力, 企业核心竞争能力的强化, 更离不开管理创新。管理创新包括管理理念的创新, 管理组织方式的创新, 管理手段的创新, 管理制度的创新, 以及管理文化的创新等。管理创新的目的, 是使管理过程顺畅、高效, 创造一种有利于提升企业核心竞争能力的环境氛围。人是社会生产力发展的决定因素, 是企业核心竞争能力的创造者和维护者。管理创新必须以依靠人、激励人、发展人为基础, 否则, 企业核心竞争能力就不会得到强化。

3、制度创新是企业核心竞争能力的重要保障

制度通过影响信息、资源的可获性, 塑造动力, 以及建立交易规则等方式来影响集团企业的发展。这些制度包括基础设施和建设环境, 本地可获得的自然资源;地区专有制度禀赋;以及本地可以利用的知识和技术等。在这些制度基础中, 来自于经济、社会文化、政治、机构等不同领域的参与者相互作用, 形成复杂的关系网络, 把企业、消费者、研究机构、教育体系、政府等相互紧密地联系在一起, 构成了企业技术创新、管理创新, 乃至核心竞争能力形成的基础环境。

转变政府职能, 实现政府管理体制创新。深化企业改革, 实现企业制度创新。推动投融资体制创新, 为企业技术创新提供资金保证。加强人力资源开发, 培养创新人才。加强知识产权保护, 激励技术创新。

德国在化学领域的领先和美国在计算机、软件产业的成功都与它们的教育制度有很大联系。而风险资本市场, 是美国生物产业迅速发展的主要原因, 这种制度促进了小企业的迅猛成长。制度创新通过提供更有效率的组织经济活动的途径而对发展做出贡献, 而这些途径通常导致经济基础性的调整, 创造出有利于保证企业核心竞争能力生长发育的外部环境。

二、提高集团企业竞争力的策略

在一组织内部经过整合了的知识和技能, 尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。知识与技能不是核心竞争力, 只有能够协调和整合知识与技能的知识与技能才是真正的核心竞争力。一个企业, 要想真正营造自己的核心竞争力, 惟一的办法就是综合分析、正确判断企业的各方条件, 寻找自己的长处, 从生产管理、质量、规模、销售模式、渠道、售后服务、品牌认知、价格、人才等各方面入手, 做好其中一项或多项工作, 并扬优成势, 才能最终形成自己的核心竞争力。

“龙形经济”策略。中国局部的高度发达和局部的极端落后集于一身, 这就决定了中国必须同时完成不同层面的任务, 注意在多层面选择机会。一个传统工业很发达的城市, 要抛弃工业经济去单纯追逐高新技术产业, 未必可行。高新技术没有追上, 自己的基础优势却放弃了。

“乒乓球”策略。保持持续的辉煌, 中国人条件的强项是国土条件。我们要寻找适合自己的行业, 如服装、纺织业, 家电, 皮革, 现代中药和保健品。这些产业我国拥有一些核心竞争力。

“低加高”策略。劳动力成本低, 低成本加高技术是我们的优势。要重视“低端优势”, 没有给外国产品留下什么价格的空间。

“本土优势”策略。本土优势有民情优势、关系优势、地域优势、保护期优势等。

“大跨度组合”策略。中国的企业要实施跳出地域求发展, “大跨度组合”就是在更大的范围优化组合资源。

“企业生态”策略。自然界有生态问题, 企业界也有生态问题。大企业和大企业之间、大企业和中小企业之间, 如果只有竞争, 没有很好的分工协作, 就会导致竞争成本非常之高。利益大家赚, 风险大家担, 是好的企业生存状态。

“以速度抗击规模”策略。较小规模的企业在规模上自己是劣势, 那么就抓住“船小好掉头”的速度优势, 和对方展开竞争, 最有利的市场细分中出击。中国企业与世界企业相比, 即使是大企业, 也是规模较小的, 而且规模一时又难以迅速大起来, 关键是要采取适合中小企业的战略, 其重要的一条就是以速度抗击规模。

“以狼制狼”策略。外国企业进入中国时, 与“挑战者”合作, 来对付第一名。在中国市场上, 发达国家之间同样要展开竞争———狼和狼的竞争。

“优势对接”策略。在市场竞争中, 利用自己的优势, 封锁别人、挤压别人。更要用自己的优势换取别人的优势, 去实现双方优势对接。

“原地提升”策略。国际大市场重新调整中国各个产业的格局, 采取“另起炉灶”、“原地提升”的方式, 各有各的好处。利用现有的基础和资源, 减少不必要的代价和震动, 另起炉灶不一定是上策。

“照虎画猫”策略。学习外国企业的管理经验。学习他们的经验, 但是要从中国的实际出发。

“品牌经营”策略。中国成为制造大国, 摆脱“品牌小国”。“品牌整合”国内资源, 迅速扩大规模。中国有一批品牌有待整合。

“文化力”策略。利用中国的文化优势特别是传统文化的优势, 发展相关的产业, 是具有核心竞争力的。企业文化、品牌文化、广告文化、会展文化、论坛文化等, 都是市场文化的组成部分。中国的头脑优势应该在这方面发挥作用。

“走出去”策略。走出去, 到发达国家去, 到发展中国家去。产品出口, 外国建厂。世界经济、世界市场本来就是交织的。

“用外脑”策略。知识和人才的竞争将成为市场竞争的核心。中国企业既要重视“留住人才”, 更要重视“利用外脑”。人才的成本会更低。

三、提高集团企业竞争力的方式

集团企业通过管理创新、技术创新, 不断提升其综合竞争力, 在国民经济发展中起到了重要的作用。崛起的集团企业都有一个共同的特征:集团组织凭借特有的竞争和经营优势, 特别是边际成本优势, 价值链组合优势, 能力复制优势, 创建符合自身发展和具有竞争优势的先进管理模式, 在创新中不断提升其竞争力。

“快半拍”方式。从较为先进地区向较为落后地区进行贸易或产业转移, 创富机会极多, 赚大钱可能性极大。“快半拍”就是产品可以容易地被赶上和取代。市场成熟, 制度健全, 企业大多只是赚取平均利润。

“做傍家”方式。向垄断行业靠拢, 做垄断行业的傍家。垄断饭最好吃, 垄断行业的钱最好赚。

“巧拼缝”方式。资本拼缝做不了, 其他的拼缝可以尝试的。做拼缝的首要条件和关键条件是掌握信息。

“摘仙桃”方式。仿制赚钱。中国的企业中, 不少都是采用仿制类似方法完成原始积累的, 榜样的力量无穷, 人们至今尚乐此不疲。

“蒸桑拿”方式。从社会热点中淘金。社会在不断地发展, 社会热点在不断地涌现。每一次热点的出现, 都是一次极好的创业机会。

“借东风”方式。一种是唱对台戏, 与人合伙, 风险投资。一种是上来便将创业核心指向名牌零配件, 迅速将销路打开。一种是为大企业搞配套生产, 俗称卖水, 投资少风险小见效快, 收入稳定有保障。

“空手套白狼”方式。补偿贸易是国际贸易的一种常用做法, 引进外国的设备, 以产品作抵押在国内生产产品, 在一定期限内将产品返销外方, 以部分或全部收入分期或一次抵还合作项目的款项 (资本运营) 。资本运营是个筐, 什么都可以往里装。

“企业CI的改造”方式。国内企业有不少开始了“CI”的改造, 中国企业上演了一幕集团企业品牌的战略。集团企业品牌战略中的“企业CI的改造”。一是原有品牌标志差异化不强, 国际市场屡遭投诉, 已被人注册相同或相近的Logo, 被迫“企业CI的改造”。二是原有品牌英文实为中文拼音或缩写, 只有大陆人看得懂, 适用面太窄, 国际化不够强。三是使品牌Logo更加符合品牌的精神、发展, 适应企业品牌发展战略, 一般是该品牌开始延伸, 开始多元化或重新定位时。四是使品牌 (或包装) 保持一定的变化性, 从而制造新鲜感, 体现品牌的进步。

摘要：文章从集团企业提高核心竞争力入手, 分析了提高集团企业竞争力的策略, 探索了提高集团企业竞争力的方式, 论述了集团企业提高集团企业竞争力的策略和方式。

关键词：集团企业,竞争能力

参考文献

[1]迈克尔·波特:企业战略管理[M].三联书店出版社, 1988.

[2]罗纳德·科斯:经济学[M].三联书店, 1990.

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[7]稻盛和夫:论经营[M].海南出版社, 2006.

[8]冯志强:中小企业集团企业战略管理[M].中国广播电视出版社, 2006.

恒力集团企业核心能力分析 篇4

一、创新预算管理, 增强预算指导功能

为有效指导企业的生产经营及未来发展, 实现企业内外部可控资源配置的优化及充分利用, 必须抓好从严管理的源头, 不断寻求全面预算管理新举措。

(一) 完善预算管理机构, 明确预算责任分工。

一是成立预算管理委员会, 下设办公室, 为预算工作有效实施提供组织保障。二是完善预算联动机制, 梳理原料物资采购、投入产出平衡、经济技术指标的确定及各项费用标准等各个环节, 明确职责。

(二) 完善层级考核机制, 调动全员预算管理积极性。

一是集团总部制定考核原则, 统一设定基本目标、提升目标和奋斗目标。企业可根据情况自行选定并设置确保、力争、奋斗三档考核指标, 通过逐层分解到单位、车间、班组, 形成覆盖全员的责任体系。二是预算执行结果与薪酬挂钩。集团总部层面针对不同预算目标制定不同工资标准, 企业层面将个人奖金与企业自行选定的预算指标、所属单位分解至个人的预算指标挂钩。

(三) 深化预算系统应用, 改善预算控制手段。

一是优化TBM系统, 提高服务器运算速度;二是加强TBM系统与ERP、MES、统计等其他系统的集成, 实现信息共享。建立生产经营监控平台, 重点对装置成本、库存等生产经营指标进行监控, 深化ERP系统数据的深层应用, 将ERP、MES等运营管理系统中的相关业务数据抽取到数据库中, 以报表形式直观地获取业务数据, 动态监控分析运营情况及预算指标的实际执行情况, 做好事中控制, 确保预算指标的完成。

二、创新资金管理, 提高资金运营效率

(一) 拓宽资金集中管理范围。

在资金界定上不仅局限于货币资金, 而应涵盖一切可转化为货币资金的可自由支配的金融资源, 集中管理范围应包括外汇交易及国际支付管理等。

(二) 灵活采用融资方式。

基于各地区经济发展情况不同, 税收政策不同, 集团型企业融资工作除坚持融资用途与资金来源相匹配, 融资规模与期限、品种、方式相匹配外, 还应考虑下属企业地区差别, 合理安排债务与权益融资的比例。具体融资方式可包括:一是加强与银行的合作沟通, 争取低成本债务融资;二是加强与财政部门沟通, 争取国家财政支持;三是提升市场价值, 慎重选择股权融资方式。

(三) 防控资金占用风险。

外部货币资金尽量实行零余额控制, 每月末将银行存款余额全部划入集团统一账户;应收款项要采取主动控制、事前控制等措施, 加强客户信用管理, 防止客户因资金紧张而拖欠货款;采购原材料等活动不得预付货款, 确属特殊需求或卖方市场等情况, 应严格按照内控制度规定的程序审批, 防范坏账风险;加大无动态存货的清理, 盘活无动态存货。

三、创新成本管理, 获取成本竞争优势

(一) 树立成本效益理念。

成本管理并非简单的加减法, 合理的费用支出要积极鼓励, 不合理的费用必须压缩。成本管理要确定合理的投入产出比, 确保实现低成本高效率。

(二) 梳理业务流程, 强化过程监控。

从财务角度探究业务流程, 充分了解、分析投入产出各个环节的成本结构及成本费用动因, 找出降本减费的突破口。在实际工作中, 可将成本核算与班组经济核算结合起来, 财务人员要关注财务核算与实物流转的差异, 生产管理人员和操作人员要关注实物流转过程与产品成本的关系, 促进企业加强作业过程监控。

(三) 完善指标转换模型, 拓展成本管理内容。

积极探索研究操作指标、经济技术指标与财务指标三者之间密切联系, 并将管理成本、事故成本、质量成本、维修成本等操作直接相关, 又与生产成本密切联系的关键指标融入其中。通过财务与非财务指标间的转换, 加强全员经济和责任意识, 形成企业各层级齐抓共管的管理体系。如通过生产管理数据库实时采集装置主要物料消耗、能耗、产品产量等数据进行直接计算, 将岗位可控的操作指标 (如产量、温度、压力) 转化为消耗指标, 再将消耗指标转化为财务指标, 使岗位操作人员把自己的操作与财务指标等价值量变动紧密联系起来, 使抽象的“数据指标”转化为自己能够掌控的“操作语言”, 以增强基层班组人员的经济与责任意识。

四、创新投资管理, 着力提升发展质量

(一) 慎重选择投资方向, 增强主业实力。

建立健全投资项目决策与投资计划安排联动投资管理机制, 引导各管理层级自觉地围绕集团发展战略提出投资项目。

(二) 强化投资项目全过程管控, 规范投资行为。

一是项目前期研究和项目论证;二是从技术可行性、盈利性、所需资金总量、质量标准、筹资方式及渠道、社会影响等多方面做好投资决策审查;三是加强项目建设过程的管理, 做好事中控制;四是做好项目投产后的运行评价管理, 总结经验与不足, 为以后的投资决策提供参考。

(三) 加大科技投入力度, 打造核心技术及高端差别化产品优势。

一是在研发投入资金筹资渠道上, 可广泛采用有偿使用国家的专项建设基金、科技贷款、风险投资、社会集资、入股筹资、内部融资、发行债券、引进外资等方式, 解决资金短缺问题。二是在科技贷款方面, 可据国家技术创新激励政策, 在重点项目上积极争取银行低息贷款。另外, 为降低技术开发风险, 可与政府有关部门沟通争取由其分担部分技术开发风险。三是利用内部积累, 提高研发投入占销售收入的比重。

五、创新资产管理, 提高资产利用效率

(一) 强化过程管理, 实现资产管理由静态向动态转变。

从固定资产投资、采购直至报废处置、评估等各个环节进行优化, 使固定资产在生命周期内物尽其用, 实现效益最大化。如在全国范围进行竞价, 规范处置报废资产。将装置拆分后按金属分类处置的方式改为整体打包拍卖, 通过“化零为整”, 既可节约拆解费用, 又可发挥组合效益。

(二) 完善固定资产评价体系, 提高资产利用率。

完善资产完好率、使用率、维修率、收益率等评价指标, 通过监控和分析评价, 确保资产价值管理与实物管理的统一。

六、创新税务管理, 营造良好税收环境

(一) 保持税企沟通交流。

保持与税务部门的沟通和联系, 及时探讨政策执行中的热点及难点问题, 尽量争取有利的政策环境, 防范错用税收政策而给企业带来的风险。

(二) 加强税收政策研究。

在纵向上对单个税种进行研究, 及时掌握税收政策的变化, 更好地防范政策使用上的风险。从横向上对各税种进行关联性研究, 在保持税种独立性的同时, 研究彼此之间存在的联系。

(三) 加强税务风险管理。

对企业筹资活动、投资活动及供产销活动等的纳税情况进行全面梳理, 对存在的税务风险进行评估, 并做好改进工作。

七、强化资本运营, 增强国际竞争优势

生产经营是企业发展的源泉和基础, 资本运营则通过购并、重组及分拆等多种手段, 实现资产规模的低成本平稳扩张与集团财务绩效的持续稳定增长。

(一) 创造内部良好资本运营环境。

一是通过加强资本运营理论培训, 提高经营者业务水平, 牢固树立风险与竞争观念。二是抓好企业产品生产, 降低生产成本, 优化资本结构。三是建立技术创新机制。加大科技投入, 建立强有力的技术研发中心, 研究开发新产品、新技术, 加快新产品的优化升级。

(二) 科学决策资本运营项目。

在进行国际并购时, 应合理评估并购对象的未来价值, 采取有利的并购方式。另外, 优化企业内部业务结构, 将成长性和盈利性良好的非同业竞争性业务分拆上市, 也是提升企业市场价值、增强融资能力的有效途径。

(三) 做好资本运营项目评估。

通过评估一是可提高对资本运营项目的重视程度, 确保决策的正确性;二是可客观公正评价资本运营项目的成效或不足, 客观公正地进行考核、激励, 为持续改进资本运营工作提供有益借鉴。

八、强化国际理财, 实现一流跨国运营

提升集团型企业跨国程度及国际化理财能力, 防控海外投资风险, 提升海外投资回报, 突出做好以下两方面工作:

(一) 有效整合全球资源, 提高跨国指数。

一是加强与PE等专业机构合作开展国际化运作;与国外领先企业加强合作, 以弥补国际化经验的不足, 既可提升自身国际形象, 又易得到国际社会认可;与民营资本合作进行国际化, 通过民企和国企联合, 以更好地避开国外监管机构和竞争对手设定的进入壁垒;与国内合资企业合作国际化, 合资企业具有符合国际规则的经营理念、管理模式、先进技术及跨国经营人才, 更有助于进入国际市场。

(二) 加强与当地政府的沟通, 争取当地政府支持。

美的集团偿债能力分析 篇5

随着经济体制改革的进行, 我国的企业管理已经由生产型转变为生产经营型, 由执行型转变为决策型, 由封闭型转变为开放型, 企业再也不能等待和依赖上级, 而必须能动地去适应时代的变迁, 自觉地去符合市场的需要, 勇敢地去迎接竞争的挑战。近年来, 随着经济观念, 经营意识的不断转变和增强, 企业偿债能力分析也深受投资者、经营者和债权人的关注。

美的集团作为一家以家电业为主, 涉足房产、物流等领域的大型综合性现代化企业集团, 旗下拥有两家上市公司、四大产业集团, 是中国最具规模的白色家电生产基地和出口基地, 集团公司在经营活动和扩大生产规模过程中, 除产品适销对路, 质量符合要求外, 在资金保证方面也做出了足够的重视。

一、企业偿还能力分析

企业偿债能力是指企业对到期债务清偿的能力和现金保证程度。企业偿债能力分析的内容受企业负债类型和偿债所需资产类型的制约, 不同的负债, 其偿还所需要的资产不同, 或者说不同的资产可用于偿还的债务也有所区别。

企业只有保持较强的偿债能力, 才可能有良好的理财环境, 才有可能筹集到更多的资金, 节省筹资的费用成本, 把握有利的投资机会, 从而为投资者带来更多的利润。反之, 如果企业偿债能力较弱, 那么企业就无法通过举债筹集到更多的资金, 或者筹集成本增高, 这样就会丧失许多投资机会, 从而降低企业的获利能力, 甚至发生债务危机, 因不能偿还到期债务而破产清算, 投资者就可能遭受损失, 以致血本无还。

二、美的集团的短期偿债能力指标分析

分析企业短期偿债能力, 通常可运用一系列反映短期偿债能力的指标来进行。从企业短期偿债能力的含义以及影响因素可知, 短期偿债能力主要可通过企业流动资产和流动负债的对比得出。

从2007年度到2008年度美的集团的营运资金看, 2008年公司的营运资金状况要比2007年差很多, 流动资产已不足以抵偿流动负债, 营运资金出现负数, 表明企业财务状况不好, 短期偿债能力极大弱化。分析其内部变化, 虽然2008年流动资产比2007年流动资产增加了132 163.45万元, 但是2008年流动负债却比2007年增加了434 899.28万元, 流动负债的增加额大于流动资产增加额, 结果是企业营运资金减少。由于营运资金反映可用于偿还短期负债剩余资金的绝对量, 因此在公司流动资产和流动负债都发生变化时, 运用相对数指标反映公司的偿债能力就显得十分必要。

三、美的集团的长期偿债能力指标分析

1. 从盈利能力角度分析长期偿债能力指标

企业的盈利能力状况对其长期偿债能力的影响主要体现在利润越多, 企业可用于偿还负债本息的能力越强。因此, 通过反映企业盈利能力与负债本息之间关系的指标计算与分析, 可以评价企业的长期偿债能力状况。通常, 盈利能力对短期偿债能力和长期偿债能力都有影响, 但由于利润或盈利能力与短期偿债能力画等号。而从长期远看利润与经营现金净流量成正比, 利润越多, 企业偿债能力就越强。从盈利能力角度对企业长期偿债能力进行分析评价的指标主要有利息保障倍数、债务保障倍数等。

2. 从资产规模角度分析长期偿债能力指标

负债表明一个企业的债务负担, 资产则是偿债的物质保证, 单凭负债或资产不能说明一个企业的偿债能力。负债少并不等于说企业偿债能力强, 同样资产规模大也不表明企业偿债能力强。企业的偿债能力体现在资产与负债的对比关系上。从这种对比关系中反映出来的企业长期偿债能力的指标主要有资产负债率、所有者权益比率、净资产负债率。

3. 净资产负债率

如果说资产负债率是反映企业债务负担的指标, 所有者权益比率是反映偿债保证程度的指标, 那么净资产负债率就是反映债务负担与偿债保证程度相对关系的指标。它和资产负债率、所有者权益比率具有相同的经济意义, 但该指标能更直观地表示出负债受到股东权益的保护程度。由于股东权益等于净资产, 所以这三个指标的计算结果应该一样, 只是角度不同而已。一般认为净资产负债率为100%比较合适。

四、结论

本文以美的集团为例, 以该公司2007和2008年财务报告为依据, 本文利用传统的财务报表指标体系对美的集团进行了评价, 通过对其偿债能力指标的分析, 得出了以下结论:

第一, 发现其短期偿债能力表现很一般, 2008年营运资金、流动比率和现金比率与2007年相比都有不同程度的下降, 速动比率略有提高, 但都低于一般标准值以下, 只有在分析其存货周转率时, 发现其2008年存货周转率相对于2007年虽然有较大幅度的下降, 但仍保持较高的周转速度, 说明企业的存货变现能力较强。

第二, 从其长期偿债能力表现看, 该公司的长期偿债能力是值得信赖的, 分析其利息保证倍数指标表明, 2008年利息保证倍数与2007年相比虽然猛降了360.17%, 但仍保持在458.80%的较高水平, 说明其盈利能力较强。分析其债务本息保证倍数表明, 2008年债务本息保证倍数比2007年下降了95.54%, 直降到60.87%, 低于标准值1, 这是由于该公司2008年的短期借款增加了155 800.82万元, 使其利息费用增加了22 886.29万元。分析其资产负债率、所有者权益比率和净资产负债率表明, 该公司资产结构并不理想, 建议进行进一步的调整。

摘要：随着经济改革和市场机制的发展, 美的集团公司资金来源渠道增多, 形式多样, 借贷资金的比重增加。那么及时正确地分析评价集团公司偿债能力, 加速资金周转, 清理债务拖欠, 有明显的经济意义和实用价值。

关键词：美的,集团,偿债

参考文献

[1]张娜.基于偿债、营运和获利等能力的财务分析指标商业经济.2009, (10) :10-14.

[2]施军.以青岛海尔为例的企业短期偿债能力分析.2008, (2) :7-10.

[3]陈磊.企业的偿债能力在现金流量表中的分析.中国城乡企业为生, 2008, (5) :29-33.

影响集团公司担保能力的因素分析 篇6

关键词：担保,集团公司,因素

随着银行业和集团公司贷款业务往来的日益频繁, 银行对集团公司贷款风险如何进行有效评估和管理, 已经成为了一个迫切需要深入探讨的课题。在市场经济下, 担保本应是企业间一种正常的融资保证行为, 曾经为我国集团公司方便快捷地获得银行资金, 同时保障金融机构的利益产生了积极作用, 近年来在集团公司的担保行为中出现了一系列问题, 对集团公司本身以及相关利益主体, 甚至整个证券市场和地区金融体系都带来了较大的风险, 担保事项成为了集团公司普遍存在的一个风险隐患, 基于上述背景, 本文选取我国公司担保问题作为研究对象, 探寻频频引发担保危机的深层次根源, 从而寻求防范、化解担保风险的对策措施具有重要的现实意义。

一、集团公司的经营风险

集团公司的经营风险指的是公司的管理层面对内外部经营环境和条件的变化未能做出及时正确的经营管理决策, 以及内部经营管理方面的问题造成公司收入的减少而无法按期履行还贷义务。经营风险的程度因公司而异, 取决于公司的经营活动, 某些行业的收入很容易变动, 因而很难准确预测。尽管银行在决定发放某一笔贷款时, 都要先对借款人的经营情况做详尽的调查, 对贷款的投向和回收做仔细分析和审查。但是, 贷款发放后, 借款人的经营情况由于种种原因而可能发生很大的变动, 而贷款的偿还主要是通过取得经营收入、利润或出售某项资产而实现。

二、集团公司的信用风险

信用风险是在以信用关系规定的交易过程中, 交易的一方不能履行给付承诺而给另一方造成损失的可能性。

1.集团公司的信用程度, 又称道德风险。包括按照贷款协议偿还贷款的责任感和能力、财务报表的真实性、与原材料供应商的关系等;2.贷款的用途。每笔贷款有不同的用途, 若集团公司任意改变贷款用途, 就会随时带来信用风险;3.贷款的数额。贷款额不能超过企业在未来一段时期内的偿还能力, 也不能超过银行贷款的极限规模, 否则借款人极可能造成不良信用记录;4.偿还贷款的资金来源。不同的还款来源适用于不同种类的贷款。如短期季节性贷款、周转贷款、结算贷款等一般用清理结算或库存变现来偿还, 固定资产贷款应该用投资后新增效益来清偿贷款。

三、集团战略

如果集团有正确的战略, 例如让集团内的集团公司发展主业, 其他关联公司为其提供技术, 人力, 财力支持, 并进一步采取纵向一体化战略, 全力在某个行业内做大做强, 争取成为该行业的领头军, 那么这样的集团公司的信贷风险发生的可能性要小。现在很多集团公司的集团母公司走多元化的道路, 涉及多个产业, 甚至和主业不相关的产业, 这个产业平均利润率下降了, 发展其他产业, 最终会因为资金过分分散而很难形成核心竞争力。银行要细心考察集团所收购资产是否具有战略性意义, 管理层是否有经验和技能去经营这些新的业务, 以及收购资金的来源, 是不是占用了集团公司的资金或者利用集团公司担保。尤其是集团决定入主一个新的不相关的行业, 实行多元化, 并且投资又来自于集团公司资金或者贷款时, 要密切关注。

四、融资渠道匾乏及公司本身治理结构

我国公司担保问题的形成是一个综合的经济现象, 受到多方面因素的影响。企业融资渠道的匾乏以及公司的优势地位形成了担保多的局面, 而公司本身治理结构上的缺陷, 外部监管和社会环境等方面的不足共同造成了我国上市公司在担保行为上出现诸多的问题。1.企业资金需求大而融资渠道匾乏。在这种情况下, 公司为其股东, 子公司, 集团内部的其它成员担保, 以及公司之间互相担保就不足为奇了, 这使得本应由银行承担的借贷风险转变为公司的担保风险。2.上市公司内部治理结构存在严重缺陷。因为股权结构如何将决定公司控制权的分布, 决定所有者与经营者之间的委托代理关系的性质。而我国上市公司股权结构的不合理, 导致了上市公司内部治理结构存在严重缺陷, 由此使上市公司担保的决策机制空置, 担保行为出现了诸多的问题。股东会形式化, 董事会职能失灵, 经理人激励与约束机制不健全, 监事会处于无为状态等, 而且在这样的治理结构下, 公司决策或经营失误难以及时发现、纠正, 公司经营管理的问题和矛盾容易被掩盖, 从而使上市公司及其相关利益主体不得不承受巨大的担保风险。

五、集团文化

企业文化作为一种现代化的管理手段.已经越来越受到重视。理论与实践都证明企业文化在凝聚作用 (凝聚人心, 归属感) 、激励作用 (激发职工的积极性和创造性) 、协调作用 (增强信任, 促进沟通) 、约束作用 (软约束, 自我约束) 、塑造形象作用 (树立信誉, 扩大影响提升品牌价值) 上发挥着巨大的威力。信贷人员可以以调查问卷的方式进行集团文化的测验, 比如员工对集团战略的认识、对集团的归属感、对集团的责任心和上劲心、对集团领导的认同感等等。如果员工普遍认为集团领导班子缺少驾驭母子公司管理能力, 缺少长远发展眼光, 一味通过并购求大, 资金链建立在银行贷款基础上而不是经营利润的转化, 这时的员工已经认为没有了安全感, 对集团产生了困惑, 那么这样的集团下属的集团公司在信贷时就要减少信用额度。

参考文献

[1]郑茂:我国集团公司财务风险预警模型的构建与实证分析[J].金融论坛, 2006, (8) :37-40

[2]王克敏:中国集团公司对外担保与财务困境研究[J].吉林大学社会科学学报, 2006, (5) :106~113