杉杉集团分析（精选8篇）
杉杉集团分析 篇1
蒙牛集团战略分析、建议 1 蒙牛集团目前的行业地位 1.1简介
内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司（简称蒙牛乳业集团）成立于1999年初，总部设在中国乳都核心区——呼和浩特市和林格尔县盛乐经济园区，拥有总资产超过100多亿元，职工近3万人，乳制品年生产能力达600万吨。到目前为止，包括和林基地在内，蒙牛乳业集团已在全国156个省市区建立生产基地20多个，拥有液态奶、酸奶、冰淇淋、奶品、奶酪五大系列400多个品项，产品以其优良的品质覆盖国内市场，并出口到美国、加拿大、蒙古、东南亚及港澳等国家和地区。1.2行业地位
居市场领导者地位，与伊利、光明三足鼎立。
常温奶销量居全球第一，液态奶销量居全国第一，冰淇淋销量居全国第一。 欧洲荷兰合作银行2011全球奶业公司排名报告中蒙牛乳业集团位列18位. 产品基本覆盖全国市场，并出口到美国、加拿大、蒙古、东南亚及港澳等国家和地区。 在短短九年中，创造出了举世瞩目的“蒙牛速度”和“蒙牛奇迹”。 用短短10年时间，主营业务收入在全国乳制品企业中的排名由第1116位上升至第1位。2011年蒙牛集团主营收入达373.8亿元，同比增长23.5%，净利润较去年增长23.2%至95.9亿元，业绩持续保持稳定增长，整体呈现“质量效益型”增长模式。2从营销角度回顾蒙牛的崛起
蒙牛为什么能够在几千家乳品企业的残酷竞争中脱颖而出？蒙牛的一出出借势营销是如何上演的，蒙牛的成功经验给我们带来什么？通过研究发现蒙牛的营销策略、蒙牛的借势营销可以分为三个阶段，即借势阶段、蓄势阶段和造势阶段。2.1借势阶段
蒙牛公司在创业之初，面对种种的困难和竞争,如果单靠自身力量是无法应付的。但蒙牛却能很好把外部“势”转化为自己的力量，巧妙借用势的作用，从而使企业经营达到事半功倍的效果。2.1.1虚拟联合蒙牛起步
1999年，成立之初的蒙牛处于“无工厂、无奶源、无市场”的三无状态。蒙牛提出了“先建市场，后建工厂”借势营销战略，把有限的资金用于市场的推广中，然后把全国的工厂变成自己的加工车间，这些企业成为“蒙牛”牛奶的诞生地。对这种合作模式，牛根生给它起了个名字，叫虚拟联合。他的运作方式是，只与对方合作，对其设备及人员进行使用和支配，但不做资产的转移。企业所有的设备等都归企业所有，蒙牛只是利用这些资源，用自己的管理，自己的品牌，使得双方互惠互利。在短短的几个月里，蒙牛盘活了七八亿元的资产，完成了一般企业几年才能完成的扩张。2.1.2甘当老二麻痹对手 事实上，蒙牛和伊利已成为彼此最大的竞争对手。但蒙牛一开始小心翼翼地避开与伊利的直接竞争．在雪糕包装上打出“为民族工业争气，向伊利学习”的口号。牛根生提出：市场经济缔造了伊利和蒙牛。言下之意要做奶业大王，光一个伊利不行。为扩大蒙牛品牌美誉度，蒙牛倡导与伊利共建“中国乳都”的形象概念。蒙牛认为，在一个共同的市场胞体中，一损俱损，一荣俱荣。这些无不显示出蒙牛的借势营销的智慧。2.2蓄势阶段
对于一个小企业来说,要在市场上站住脚根,是一件很不容易的事。因为强大的竞争对手是不允许别人进入这个市场的，而小企业在自己力量小的时候，该采取什么战略来应对强大的对手呢？需要蓄势。洪水的力量为什么那么大，就是因为水多才有水势。假如是一杯水的话，力量就很小，不足以成势。所以小企业面对强大的竞争对手的时候,需要积累自己所拥有的势，当达到一定程度的时候爆发出来，让对手措手不及。这也是蒙牛采取的策略。2.2.1携手老大共创乳都
2001年6月，蒙牛公司携手伊利以“我们共同的品牌——中国乳都”为主题，在呼和浩特市主要街道高密度地投放了公益灯箱广告，将经营企业品牌与经营地区品牌有机地结合到一起。通过多种媒体的广泛传播，“中国乳都·呼和浩特”的概念已在国人心目中渐趋形成，蒙牛在为内蒙古创造了一笔巨大的无形资产的同时，不仅巧妙地扩大了自己的知名度，更打消了伊利的戒心。“中国乳都”之光除了照亮伊利，就是照亮自己了。2.2.2借势国际资本武装
2002年3家著名的国际金融投资公司摩根士丹利、鼎辉、英联共同向蒙牛投资2600万美元。蒙牛并不缺钱，此举缘于做“世界牛”的长远目标。外资的引入使蒙牛的法人治理结构国际化，从而相应提升蒙牛的经营管理水平，使其向国际水准看齐。三家投资公司皆为实力不菲、知名度很高的国际财团。作为专业化的国际投资公司，必须在国际资本市场上公布其交易信息，蒙牛因此纵身跃入了国际视野从而迅速扩大在国际市场上的影响。蒙牛乳业在香港上市，摩根士丹利是两家保荐人之一。
2.2.3赞助申奥初显身手蒙牛打出了“一厘钱精神，千万元奉献”的旗帜，意思是蒙牛在每袋牛奶、每根雪糕的销售收入中各提取一厘钱，累计提取1000万元，分期分批捐给“奥组委”，这样，蒙牛的公益行为就天衣无缝的与消费者联系在了一起，让每个购买蒙牛产品的消费者感觉到为“申奥”做了贡献，即体现了消费者的个人价值，又升华了蒙牛品牌形象，可谓一箭双雕。2.2.4抗击非典获取民心
2003年春天的中国却充满着“非典”的肆虐，而牛奶作为增强体质、具有免疫力的营养食品一下子成了紧俏货，北京的乳品市场抢购成风。如果此时提升牛奶价格，人们不会计较，对看重销售量和利润增长的乳品企业无疑是绝好的机会。蒙牛抓住了机会，它不是提升价格，而是禁止经销商涨价，并且严厉规定违者开除或者终止其经销权。此招为蒙牛的长远发展做了一个良好的基础，利用“非典”事件让消费者对蒙牛品牌产生认同感。事后证明，蒙牛的品牌形象历经“非典”之后确实得到了大幅度提升。2.3造势阶段
经过了前期的蓄势之后，蒙牛的推广进入了造势阶段。俗话说的好：无风不起浪。当一个企业想宣传自己的品牌或者促销产品的时候，不妨采用造势的方法。2.3.1借助神五造势腾飞 2003年“神舟五号”飞船载人航天，这在我国发展史上是开天辟地的大事，是中国期盼已久的事情，国内外的媒体都在竞相关注着“神五”。如果将“神五”与营销进行捆绑，并且将其垄断，无疑是一次空前绝后的机会。谁率先拥有这个资源，谁就抢占了制高点，蒙牛又做到了。2.3.2夺央视标王显雄心
2003年11月，中央电视台一年一度的黄金段位广告招标大会在北京举拍，来自全国各地的100多家企业负责人和代表在梅地亚宾馆较量起来。最终，蒙牛以3.1亿元的巨额投入成为央视标王。当蒙牛产品从内蒙古卖到海南岛的时候，这只有中央电视台才能办到。2.3.3超女造势唱响全国
2005年，蒙牛以绝对多数票当选了本次评选的“2005最佳营销之星”，这个结果并不意外。因为2005年的蒙牛确实成功利用营销手段成就了一个不小的销售奇迹，与湖南卫视联手打造的“2005蒙牛酸酸乳超级女生”，使蒙牛在酸酸乳领域的销售量从2004年的7亿元人民币飙升至30亿人民币。短短几年时间，蒙牛利用一次次的成功营销术将自己推上了王者的宝座。
3蒙牛集团现行战略分析 3.1现行战略 3 3.1.1集中战略
蒙牛集团创业之初是以牛奶为主打产品的，几年来一直没变，尽管在创造了蒙牛奇迹后，相继开创了其他领域的业务，如饮料、冷饮等，但蒙牛并不忘本。除了源源不断进行创新、开发研究外，蒙牛也将他的老本行做得有声有色，推出了一系列的新产品和口号，如“贵族喝的牛奶”特仑苏等，吞掉了牛奶市场上大半的资源。3.1.2国际化战略 蒙牛集团在这方面是很有野心的，蒙牛就高调表示要在全世界范围内招聘新总裁，好领导蒙牛跨入国际市场。牛根生的原话是这样说的："国际化的企业需要国际化的总裁，新的班子越早培养越好，在新总裁熟悉几年之后再择机启动国际化进程。”国际化战略也是蒙牛目前最主要的战略之一。3.1.3营销战略
蒙牛是一个充满传奇故事的企业。开创前三年，蒙牛平均每天超越一个同类企业；开创满六年，其销售额增长200倍，投资收益率大于5000％；未满八岁，就成为世界同行的领头人。在短短的几年时间里，从无到有，从小地方的无名私企到影响整个乳制品行业的首屈一指企业，蒙牛人确实是令人惊叹。3.1.4差异化战略
蒙牛目前的收入构成中，高端奶的所占的比例越来越大，再利润的体现上也是如此。在大众定位的奶制品当中，蒙牛可能与其他几家企业没有太大差别，但是在高端奶方面，蒙牛最近几年的投入一直有在提升，差异化战略目前可能也是蒙牛的一大战略，并且可能是未来除了国际化战略外的另一个主要战略。3.2蒙牛集团关键战略要素 3.2.1业务组合
蒙牛经营范围主要以牛奶为产品，拥有液态奶、酸奶、奶品、奶酪、冰淇淋五大系列400多个品项，几乎涵盖了奶制品市场上各种品类，更有高端市场牛奶——特仑苏，业务广泛，组合较好，为企业盈利创造了条件。3.2.2资源配置
面对激烈竞争，蒙牛选择了积极向外扩张，联手国际巨头积极开拓国际市场，在全球配置资源，实现了资源的优化配置。3.2.3竞争优势
蒙牛是一家竞争对手难以模仿的企业，具有核心竞争优势，其凝聚力、战斗力、企业效率都非常高，而且拥有非常强的研发能力。其品牌认知度也非常高，拥有稳定的客户群。为其高业绩打下基础。蒙牛在中国乳品市场中占据主导地位。资本相当雄厚，销售业绩非常优秀。网络化的销售渠道非常完善。目标市场涵盖了中国高中低各级市场。3.2.4协同优势
蒙牛虽然是个多元化企业，但是产品类型和方向还是比较集中的，基本原料都是牛奶，使各产品能够形成较好的协同效应。中粮入主以后，二者之间的协同优势虽然还未显现，但这方面的预期仍是比较积极的。3.3蒙牛集团SWOT总结 3.3.1优势
机制优势：蒙牛所以能快速发展的诀窍是拥有一个先进的机制优势，蒙牛是纯粹的大型民
营股份制企业，其凝聚力、战斗力、企业效率非常高。
研发优势：蒙牛研发能力非常强，仅冰淇淋公司就有三大研发中心
营销优势：蒙牛的营销管理层大多在伊利公司工作多年，熟谙乳业营销，在市场开发运作
方面经验非常丰富。
管理优势：蒙牛企业的发展速度，是员工工作效率的“缩影”，蒙牛的管理层大多在伊利
公司工作多年，在公司运营、市场开发运作等方面经验丰富。
利润优势：蒙牛在对待经销商方面，推行严格的独家总经销政策，保证经销商的利润空间，从几万元起家到几百万元资产的客户比比皆是，蒙牛保护经销商的利益，同时也赢得了经销商强大的支持。
网络优势：对手“伊利”的营销网络非常清楚，产品一经上市，便充分利用网络资源优势，迅速打开了市场。
政府支持优势：蒙牛选址定在了内蒙古呼和浩特市较贫困的和林格尔县，享受了一般企业
难以享受的政府免税等各种政策支持优势。
广告优势：度一是通过产品差异化定位和请消费者免费品尝，从而赢得消费者的口碑宣传，以产品知名度来提升品牌知名度 另外，蒙牛通过央视广告的密集投放，不断营造品牌拉力，用牛根生的话，酒香不怕巷子深，当“巷子”从内蒙古一直到海南岛时，只有中央电视台才能办到。3.3.2劣势
经验论的局限性。蒙牛绝大多数人是从“伊利”中过来的，自然会把“伊利”的经验在蒙
牛复制，其中绝大多数人沉醉于过去创造业绩的思维与工作模式，用“经验论”堡垒筑起防御外界的城墙，把曾经证明是正确的策略与行动照抄硬搬到今天的蒙牛环境，不太多考虑时代与市场的变化，这种经验论的移植，对蒙牛未来的发展将形成极大的威胁。 人才培养开发不足。蒙牛过于重视产品和品牌价值，而忽略了个人价值。在人才培养和开 发方面严重滞后，不适应当今知识经济竞争时代要求。
服务体系的薄弱。蒙牛的大品牌的的工作作风目前在市场上已渐渐形成——业务人员用强 硬的工作态度与作风，以个人的意志代表企业的权力，对经销商牛气冲天，导致经销商陪吃、陪喝、陪玩的市场“官理”，而非市场“管理”，业务人员依然是“省委书记巡视”，本是“为客户赚钱”理念却变成了“让客户赚钱”，口号是“服务性管理”，行动却成了“强制性管理”，经销商由于取得强大的品牌代理实在不易，因此敢怒不敢言，提高服务水准应是蒙牛今后必须解决的一大难题。
营销职业化建设。蒙牛液态奶的营销队伍素质比较优秀，但冰淇淋和奶粉整体素质较弱。 三聚氰胺事件的影响。事件过后，虽然蒙牛已经从阴霾中走出，但是消费者对蒙牛频频发
生的安全事件仍抱有些许怀疑。
3.3.3机遇
羊奶的营养价值。羊奶营养全面，不仅容易被人体消化吸收，还具有独特的保健作用。羊
奶含有多种矿物质和维生素，相对含量比牛奶高14%，钙，磷的含量是人奶的4～8倍。虽然蒙牛是靠“牛”发家致富的，但蒙牛如果想把乳业这块蛋糕做大就不能忽视了其他奶。 企业面临市场洗牌。频频出现的食品安全事件是中国乳品全面提升产品质量的一个重要的 社会背景，蒙牛可以在这个背景下走质量安全道路，并树立标杆。
国家政策支持。政府对乳业一直很重视，1997年将乳业列为重点支持产业，在对国内乳业 的救助上力度大。 呼和浩特“乳都”称号受到全球认可。
潜在需求巨大。“每天一斤奶，强壮中国人”的观念已经深入人心，中国消费市场巨大，城
镇化也在提升着居民乳品消费。3.3.4威胁
三聚氰胺事件、特仑苏OMP**等频发安全事故引发中国乳业信誉危机。
国外品牌进驻国内市场，国外奶粉的信誉度远大于国内，这些品牌的进驻将对国内的品牌
带来比较大的挑战。 国内奶源小而分散。
在冰淇淋产品方面，伊利、宏宝莱等公司具有很大的竞争性。4建议 4.1忠诚社会，把关安全
纵观蒙牛发展历程，除了食品安全事故以外，基本都没有其他的负面形象。产品的质量安全是摆在蒙牛面前的最大危机，真正践行企业的社会责任是蒙牛最需要直面的任务。一方面需要对整个生产过程进行严格把关，另一方面也要从技术上去寻求质量保障。4.2加强奶源地建设 三聚氰胺事件发生后，我国就乳业的发展规范等问题做出重大调整，对乳制品行业的自有奶源地有了较严格的要求。蒙牛的自有奶源地虽然较之前有了新的版图，但还处于要继续加强的时期。
4.3加大开发高端奶市场 蒙牛将业绩增长归因为“借助推 出高附加值产品及实行产品差异化策略”——其明星产品正是10倍于普通常温奶利润的特仑苏，到2007年，特仑苏的年销售额更是突破了30亿，在高端乳品市场拿到71.2%的市场份额。之后蒙牛又推出世界上第一款OMP产品－－“蒙牛特仑苏OMP牛奶”，它也成为中国乳业第一款拥有自主知识产权的高科技牛奶产品，获得了IDF世界乳业大会最高奖“新产品创新奖”。高端奶、功能奶的研发是蒙牛向差异化战略迈进的突破口。
4.4培养人才，完善管理模式
全面培养适应现代先进管理制度的人才，完善服务体系，建立专业化营销队伍。重新审视蒙牛的实际情况，摆脱“老伊利”管理模式的桎梏，建设全面创新的适用于蒙牛的管理体系。4.5做绿色的、科技的蒙牛
2011年，国家将节能环保产业列为七大战略新兴产业之首，这是一个积极的信号。虽然从短期来看，绿色投入将带来成本增加，但从长远来看，绿色产品本身的溢价能力将消化掉这部分成本。“当公众的环境意识日益觉醒，对生活、工作、消费等方面发生倾向于环保的方式变更时，绿色战略已变成企业是否能可持续发展的核心问题，而不像以前只是附加的要求。”
蒙牛最近几年陆续发起了“善待地球节约能源”、“绿色出行碳路行动”、“减法生活”、“拯救地球100个行动”、“生态行动 助力中国”等系列公益行动，绿色和低碳在点滴积累之中输入消费者心中，但是火候尚不够旺，应该将绿色进行到底。伊利企业文化 编辑 健康文化
伊利文化是健康产品、健康运营、健康愿景三位一体的健康文化。它护航伊利和谐发展，引领行业健康成长，更引擎人类美好未来。伊利愿景：成为全球最值得信赖的健康食品提供者 不断进取，坚持以世界领先的标准要求自己
以全球化视野、国际化胸怀，竭诚满足不同区域消费者的健康需求 成就消费者的健康生活，就是成就我们的事业 伊利使命：不断创新，追求人类健康生活 时时求创新，处处可创新，人人能创新
每一次创新，都是为了人们的健康；每一次努力，都是为了人们的幸福 伊利核心价值观：品质、效率、责任、合作
品质 —— 塑造好人品，做好每件事，成就好产品 全员：人人都是品质创造者
全过程：消费导向，珍视顾客为最终裁决者；追根溯源，审视供应商的供应商；严控过程，重视品质提升的每个环节
全方位：管理到每个方面，精确到每个细节
效率 —— 保证正确的方向，保证最快的速度，保证最佳的效果
责任 —— 专业职业敬业，才能成就事业；尽心尽力尽责，才能尽享成功 员工责任：提升专业能力，恪守职业道德，保持敬业态度
公司责任：为消费者健康尽心，为股东、员工、合作者共赢尽力，为社会进步尽责
合作 —— 尊重中相互理解，信任中相互支持，沟通中达成共识，互惠中实现共赢，互助中成就彼此
杉杉集团分析 篇2
一、国有企业融资模式现状
目前我国的国有企业改革已经取得较好效果。国有大中型企业80%以上初步建立了现代企业 (经营权与所有权分离) 制度。但从现在的实际状况来看, 这项改革中许多深层次的关系到未来发展的矛盾和问题尚须得到妥善解决, 发展基础还不很牢固, 企业改制在某些方面存在不彻底情况, 还未真正形成市场主体, 严重影响了进一步获得资金的支持和持续发展, 这些问题突出表现在:企业严重负债超出其负担能力, 逃避银行贷款的现象严重, 造成与银行关系紧张, 使信誉受损, 影响进一步融资的完成。国有企业负债过度情况普遍存在, 平均的负债率达到70%, 很难完成对银行的归还, 这就直接导致银行的不良贷款升高。甚至个别企业借破产和改制之机恶意地逃避银行债务, 造成银行和企业关系更加紧张, 银行“惜贷”倾向加剧, 国有企业的间接融资方式受到严格限制。
二、国有企业一般融资方式
融资方式是指企业获得资金的形式、和渠道手段。根据不同的标准, 企业融资的方式一般可以分为直接融资和间接融资, 债权融资和股权融资以及境内融资和境外融资。由于我国的具体国情, 各种不同的融资方式都在一定程度上受国家政策的影响, 因此, 融资种类中还包括政策性融资。以下结合中远集团融资现状分析各种融资方式。
(一) 买壳上市主要表现在:
(1) 买壳上市的动机。中远集团之前已积累了一些境外资本运作的经验, 如其在香港控股了中远太平洋有限公司和中远国际等一些公司, 抢占上海桥头堡, 中远集团决定采用买壳上市, 希望通过这种战略性的布局来建立战略基地, 扩张业务范围, 在证券市场上筹集到资金, 从而优化集团的内部资源, 来扩大影响面。
中远集团可以采取的方式有两种:一是“造壳”, 在上海建造大楼, 但是这种方式非常复杂;二是“买壳”, 在证券市场上直接购买一家上市公司。之所以决定采用买壳上市, 原因主要是:时间快;可以不受上市额度的限制。另外, 收购上市公司还可以提高公司的名气, 减少推广费用, 还可以借此机会重估市值。
(2) 买壳目标的选择。中远选择众诚实业作为买壳目标, 主要基于以下五点因素的考虑:一是区位优势独特。众城实业所在地为上海浦东陆家嘴金融贸易开发区, 地段繁华, 总股本为1.68亿股, 规模适中, 中远可以借此落户浦东, 并且还不会有太大的资金压力。二是优惠政策扶持。浦东新区有多项优惠政策对企业进行扶持, 包括15%的企业所得税减免, 以及投资项目和行业内不同程度的免税和退税措施。三是资产结构单一, 资产质量相对良好。四是众城实业与中远集团的发展规则目标相符, 可以在地产商加大投资, 可以有效地探索以房地产业外部增长为主的新型增长道路。五是众城实业是我国首批股份制改造的企业之一, 投资价值和市场形象较好, 可以借收购提高中远在中国资本市场上的知名度。
(3) 并购实施过程。中远集团对众城实业的并购是通过成立收购主体、获取经营权、获取控股权三步来实现的, 具体如下:
一是借助外脑成立收购主体。中远集团与上海亚洲商务投资咨询公司合作, 共同确定了收购方式和收购对象。为了避免产生收购主体上的混淆与不清, 中远集团成立了中远置业, 注册资本为3.2亿人民币, 从而明确了收购主体。
二是收购众城部分股份——获得经营权。1997年3月下旬至5月, 中远集团与众城实业的主要大股东进行了多轮谈判。在最初有部分股东不愿出售其股份的情况下, 到1997年5月27日中远置业持有众城实业28.7%的股份, 成为其第一大股东。
三是终获绝对控股权。中远置业完成部分收购后, 使众城业绩明显提高, 同时大造声势获得社会认同, 进而以更优惠的价格于1997年10月, 与上海陆家嘴金融贸易区开发股份有限公司和中房上海房地产开发总公司签署协议, 大量受让众诚股份, 至此中远置业共持有众城实业股份的68.4%, 成为绝对控股方。
(4) 分析、评价买壳上市。中远通过买壳上市, 既实现了自己登陆的发展战略, 也充分利用了上市公司, 成功地为陆上产业的发展筹集到了足够的资金, 可谓融资战略的经典之笔。由于1994年以来我国房地产产业不景气导致的市场疲软以一些投资决策失误, 众城实业业绩连续大幅度滑坡。1997年的资产重组通过剥离不良资产、盘活存量资产、注入优良资产等运作, 使众城获得新生。表1为众城实业上市以来历年主要会计数据及财务指标。
表1中数据可以看出, 1997年对于众城实业来说无疑是上市五年来业绩最辉煌的一年。收入与净利润达到破纪录的2.445亿元和1.045亿元, 每股收益由上年的0.0055元增至0.48元。
(二) 曲线融资在中远实施“由全球承运人向全球物流经营人转变”战略的第四个年头, 中远物流才刚刚成立一年半, 通过融资做大中远物流成了中远的当务之急。
(1) 曲线融资。2003年9月22日, 中远集团旗下的中远太平洋有限公司发布公告, 称收购中远物流49%的股权, 作价11.8亿元人民币, 而中远集团仍持有中远物流51%的股权, 中国远洋物流公司也更名为中国远洋物流有限公司。
将中远物流纳入中远太平洋体系, 主要目的是为了中远物流的融资, 实际上是中远物流变相上市了。此笔交易堪称“双赢”, 不仅中远物流获得一笔发展资金, 中远太平洋也能获得新的盈利点。中远物流将可以使中远太平洋获得利润, 而中远太平洋也可以为中远物流提供资金, 配合中远目前拥有的铁路及仓储等配套设施发展, 中远物流将成为中港两地领先的物流企业。
中远太平洋收购中远物流49%股份的11.8亿元人民币中, 其中7.34亿元是以现金方式直接注入中远物流的。中远太平洋资金的注入对中远物流的持续发展提供了强大支撑。
(2) 分析、评价曲线融资。此次融资后, 中远物流在家电、汽车、电力、化工、会展等物流领域有了快速发展和突破, 2004年其营业额跃升至88.6亿元。而中远太平洋2004年业绩较市场预期要高:2004年中远太平洋营业额达2.75亿美元, 上升6.9%, 每股盈利9.5504美分。其持有49%股权的中远物流首次提供盈利贡献, 占中远太平洋2004年纯利的5%。
(三) 资产证券化融资作为一项新兴的金融工具, 资产证券化是一种可以融通资金以及优化资本结构的融资手段, 它是指资产权益人将要证券化的资产剥离独立出来, 将其出售给一个特设的机构, 这个机构以这项资产做为担保发行证券, 以证券发行的收入来支付购买证券化资产, 使证券化资产产生的现金流向证券投资者, 用来支付本息。
随着全球化的发展和中远集团自身经营结构的调整, 原来的债务结构已经不能适应当前的形势发展和需要, 中远集团自身也迫切希望进行成本改善。另外, 近些年来我国的外汇储备增长很快, 国家也积极鼓励国有企业利用国内的大量闲置外汇资金, 减少国际商贷的份额, 对于之前所借的国际商务贷款, 则有效利用国际货币市场利率的有利时机, 争取提前偿还, 鼓励国有的一些商业银行增加对于国内企业的外汇贷款。在这个大的背景下, 并且还有国家外汇管理局的大力支持, 中远集团与中国工商银行共同安排了这次ABS置换融资的项目。中国工商银行独立出资一次性偿还中远集团境外所有的未到期ABS证券和CP (commercial paper, 商业票据) , 总金额高达6亿美元。偿还完成后, 中远集团以私募的方式等额发行6亿美元的ABS证券, 中国工商银行作为这个项目的唯一投资人全额持有新发行的ABS证券。这样交易的债权人就由原来的国外投资人变成了国内的商业银行, 为国家节约了外汇。
2002年1月, 中远与中国工商银行达成了6亿美元的外汇融资安排, 由中国工商银行为中远集团安排外汇融资, 用来置换中远的美国商业票据项目和北美地区资产证券化项目, 并在这个基础上进行了资产支持证券 (ABS) 的继续发行, 并且还增加了发行量。根据整个项目的安排, 双方已于2002年1月17日完成了首期的4亿美元的外汇置换。
这次融资是国企和国内商业银行利用内债转换外债进行的一次尝试, 中远将原来要付给国外的利息付给中国工商银行, 不仅为国家节约了外汇, 还减少了外债总量, 降低了国家的外债风险。
中远结合自身实际情况, 对多年来“统贷统还”的债务管理模式进行变革, 抓住有利的融资机会由下属航运企业融入长期船舶贷款置换集团原有的贷款船债务, 降低了债务成本, 延长了债务期限。中远集团在资本和金融市场上创立了信誉良好的COSCO形象, 同时在国内外市场上的融资也已经具备国内领先水平。
中远集团的融资战略不仅能从资本运作角度去认识, 还以企业的发展战略为导向, 实现产品和资本市场的互动, 提升企业核心竞争力, 很多成功的经验可以成为其他国有企业学习的典范。
参考文献
[1]王斌、张延波:《企业集团财务》, 高等教育出版社2003年版。
[2]中远集团并购众城实业案例.http://www.nong.net/zibenyu nzuo/zbxy/jdal/jd_29.htm, 2001
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[4]马爱民:《我国企业集团融资管理研究》, 《时代经贸》2011年第21期。
[5]姚宏:《斗天集团的融资决策》, 《管理案例研究与讲论》2009年第6期。
[6]付宇:《集团型企业融资战略管理:一项案例研究》, 厦门大学2008年硕士论文。
联想集团投资价值分析 篇3
【关键词】联想集团 投资价值 IT行业
一、引言
当今知识经济时代，高新技术产业正逐渐成为经济发展的核心力量，作为高新技术企业发展的助推器—IT（Information Technology）业继续保持持续、稳定、快速的发展态势。而计算机产品作为拉动IT行业经济增长的主要力量，发展势头强劲，本文选取联想（HK00992）公司为研究对象。通过对联想的投资价值进行分析，为投资者的投资决策提供有益帮助和参考。
二、基本面分析
（一）我国IT行业发展现状分析
在社会和经济信息化的时代背景下，IT的广泛应用及其产生的巨大变革。作为典型的朝阳产业，IT产业具有强大的生命力，市场前景广阔。截至目前，我国已基本形成了产业规模庞大、专业门类齐全、技术水平日益提升、产业运行日趋规范的电子信息产业体系，成为世界上主要的电子信息生产消费和出口大国之一。我国的IT行业经历了近三十年的发展，已经初步具备规模与影响力，初步形成了完整的产业链，其庞大的产业规模与良好的经济效益为带动我国经济的进步做出了巨大的贡献，为我国严峻的就业形势起到了巨大的支撑作用，意义非同凡响。中国的IT行业处在一个非常好的市场环境下，有很大的内需市场，还有亟待开发的外需市场。
（二）联想集团分析
作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板、手机等商品。如图1所示，据2014年第三季度PC市场最新统计结果显示，联想仍占据PC销量的第一位，销量为15703391台，市场占有率达到19.80%，比上年同期上涨了11.4%，惠普第二位，戴尔则位于第三位。
图1 2014年第三季度PC市场销量数据统计
三、联想集团价值评估分析
通过对宏观环境、IT行业以及联想公司进行的基本面分析，我们对联想整体的发展前景已经有了概括的认识。在本部分的写作中，笔者将通过估值模型对联想集团的投资价值进行深入研究。企业价值评估的方法较多，为使分析更为全面、有效，本文选取企业价值简要评估分析模型，通过对会计信息（Accounting）、商业模式（Business）、竞争模式（Competition）、发展路径（Development）、团队评价（Entrepreneur）五个方面来进行评价、研究。
（一）会计信息分析
表1 联想集团重要财务指标数据
一个具有投资价值的企业，必须具备充足的偿债能力、良好的经营能力和稳定的获利能力。如表1所示，2013年6月～2014年6月联想集团流动比率和销售净利率指标波动幅度较小，并且稳中有升，呈现小幅上涨趋势，说明其短期偿债能力有一定的流动资产作为保证，获利能力稳健；总资产周转率波动较为明显，说明联想集团营运能力稳定性较弱。综合以上三个方面进行分析，联想集团财务状况整体来说呈现优化态势，具有可投资性。
（二）商业模式分析
作为一家全球领先的PC厂商，联想在全球超过150个国家，为客户提供笔记本电脑、台式机、软件工具、显示器以及一系列的PC附件和选件。依靠对市场的细分为基础进行隔离，针对消费市场和商用市场，联想把其服务的客户群分为两类，如图2所示。第一类是交易型客户（简称T模式），主要是指个人、家庭等零售客户，以及成长型企业和少于1500人的小型政府和教育机构；另一类是关系型客户（简称R模式），主要是指1500人以上的大型企业和政府教育机构以及其他大型商业用户，这些大客户通常也被称为战略性客户或关键客户。联想“双模式”战略的实施其实是一个“自上而下，逐步深入”的过程。2000年，国际PC巨头戴尔凭借直销模式进军中国，联想集团的市场份额逐步下降，连续三年联想打了败仗，联想进行大规模的商业模式突破，利用双业务模式与戴尔抗衡，最终联想胜出，在中国市场稳居第一。
（三）竞争模式分析
联想集团的核心竞争力在于其独特的营销渠道，经历了两次转型。第一次是为了解决与代理商之间的矛盾和利润下降的问题，由直销到建立与国际模式相似的渠道。联想还把代理商分为金、银牌代理和普通代理，并在此基础上培养核心伙伴。第二次是由传统的分销模式转向服务型，即把联想和合作伙伴建成一个共同承担风险的共同体，实现客户和合作伙伴的全面一体化。
（四）团队评价
在遭受金融危机的冲击发生巨额亏损后，联想集团只用了一年多的时间就从根本上扭转了不利的局面，更缔造了持续高速增长的传奇，这都要归功于其优秀的管理团队，即联想内部常说的“管理三要素”—建班子、定战略、带队伍。杨元庆、柳传志等联想集团的灵魂人物，具有优秀的个人素质和团队管理经验；执行委员会成员有4名中国人和4名外国人组成，“中西合璧”建立了共同的价值观；联想建立了定期盘复、人才评估机制以及人才培养体系，不断提升团队成员的个人素质。
四、结语
本文对联想集团的投资价值评估进行了深入、系统的研究，综合运用基本面分析和企业价值评估分析两种方法，从宏观和微观两个角度准确把握联想集团的投资价值。联想集团作为个人电脑市场的领导企业，财务状况稳定、商业模式定位准确、发展路径正确、管理团队优异，正处于良性发展的道路上。从中长期发来看，联想集团具有良好的投资价值。
参考文献
[1]余洋洋.中兴通讯投资价值分析.上海交通大学2012（12）.
[2]张行宇.高新技术企业投资价值评估研究.合肥工业大学2009（2）.
武钢集团前景分析 篇4
一﹑武钢简介
武钢地处“九省通衢”的武汉市东郊，长江南岸，主体厂区坐落在武汉市青山区，占地面积21.17平方公里，现有在岗职工近1.6万人。所辖的4座铁矿、2座辅助原料矿分布在鄂东、鄂南及河南焦作市，还有海南钢铁有限公司、襄樊钢铁长材公司。2005年3月，武钢和鄂钢实现了联合重组。在2010年财富杂志“世界五百强”评选中排名428位。今日武钢，已成为中国重要的板材生产基地，拥有从矿山采掘、炼焦、烧结、冶炼、轧钢等一整套工艺设备。武钢现已形成年产钢铁各1000万吨的综合生产能力，主要生产热轧卷板、冷轧卷板、镀锌板、镀锡板、冷轧硅钢片、彩色涂层板以及大型型材、线材、中厚板等几百个品种。公司坚持走高端路线，目标成为具有国际竞争力的冷轧硅钢片、国内高档汽车板和高性能工程结构钢的主要生产基地。目前，硅钢产品继续保持国内第一的地位，产品优势明显。管线钢、帘线钢等产品市场占有率国内排名第一。历经多年的发展，他们通过自主创新、技术改造、产品升级实现了工艺装备大型化、现代化，主要经济指标、经济效益和竞争能力大幅提高，拥有了当今世界先进水平的炼铁、炼钢、轧钢等完整的钢铁生产工艺流程，形成了年产钢1800万吨的综合生产能力。企业理念
◆、企业使命
争新型工业先锋，铸钢铁强国脊梁，当现代文明创造者，做和谐社会实践者◆、战略愿景
建钢铁精品基地，创国际知名品牌。跻身世界500强行列。成为自主创新能力和市场竞争力强大的国际一流企业
◆、经营理念
落实科学发展观，走质量效益型发展道路
◆、企业精神
务实创新，追求卓越
◆、价值观
以人为本，诚信为先。追求企业效益和社会效益的共同提高
◆、武钢人形象
严格、认真、忠诚、奉献
二﹑武钢集团市场机会分析
1﹑武钢股份的核心竞争优势是产品细分从大的方面看，我国钢材市场已经走出低谷，步入上升通道，而且按照市场学原理，在某一大市场之中，存在差别各异的细分市场，这种细分给不同的企业所带来的机会则大不相同。武汉钢铁股份有限公司，在与诸多同类上市公司的优势比较中，最让其竞争对手头痛的，就是武钢股份的产品细分上。任何一个企业，在选择它的目标市场时，首先要对大的市场进行预测，此基础上进行细分，经过研判，最后找出目标市场，钢铁行业自然也不例外。我国钢材市场竞争十分激烈，品种琳琅满目，达百种之多。然而，在这种竞争激烈的大背景下却存在那么少有的几个品种至今都难以形成较激烈的竞争局面，而这种局面的发生，并不是因为没有利益的趋动，恰恰相反，它们都是一些高附加值、高科技含量的奇缺产品，只是由于 它们的技术难度，专利限制，经济条件、上马规
模等多方条件的限制，使得多数企业不敢问津，结果，形成了事害上的细分市场的垄断。武
汉钢铁股份有限公司的冷轧硅钢片产品就是典型的一例
2﹑武钢70年代从新日铁引进冷轧硅钢生产技术，20多年来，武钢人不仅全部吸收
消化了从国外引进的33项专利技术，而且通过技术创新，年生产能力已由当初的7万吨提
高到40万吨，由原设计的4个品种、32个牌号规格发展为10大品种，76个牌号规格，在相当长的时期，武钢的冷轧硅钢产量就是中国的冷轧硅钢产量，进入90年代，武钢的部分
技术开始返销新日铁，武钢的冷轧硅钢生产已经达到了国际先进水平。武钢的冷轧硅钢片技
术是国内的顶尖技术，20多年来始终代表国内该技术领域的最前沿。
3﹑顾客了解度与推销率。武钢已有几十年的历史，与客户的交往也是几十年历史，武钢的品牌家喻户晓，武钢股份的产品质量无可非议，它促成了武钢股份100％的产销
率。股份公司有自己完全独立的销售部门，近百人的销售队伍，在全国有11个销售网点，产品销售完全直接面向市场用户，2000年武钢股份的合同订货量已超出计划8％，产品早已
被客户订购一空，由于产品畅销，货款预收，武钢股份的财务状况一直保持在极为良好的状
态中。
4﹑深刻领会并执行国家政策，配合国家部委，准确把握时机。武钢的海外
资源战略决策紧扣国家产业结构调整、转变发展方式、走出去战略的政策要求，又结合企业可持续发展的实际需要，把握世界金融危机机遇，与国家发改委、商务部、外交部、国家开发银行等通力配合，在别人不敢下手的时候成功抄底。
为了打破国际铁矿石巨头的垄断，武钢采取了购买矿权、股权，合资、独资、参股等多种
经营方式，以增大合作投资成功的几率。对上市公司尽可能收购其股份，让股票溢价;不能
控股的海外公司积极参股;在可能谋求控股的矿产区块尤其是低成本区块尽量谋求控股。在海外投资中借助中介机构快速切入陌生的海外市场，避免走弯路。武钢规划发展部经济管
理研究所所长邓果宇说，中外市场和文化差异大，为了解国外市场、文化、法律、企业组
织形式等，武钢聘请国际知名的投行、律师事务所、会计师事务所如摩根、瑞银、安永、德勤等进行咨询，知彼知己，避免了不可预料的风险。
5﹑中平能化集团是中部地区最大的煤炭生产基地，也是武钢炼焦煤的重要供应基地，多年
来与武钢建立了深厚的友谊。2010年8月，武钢集团与中平能化集团在豫签署全面战略合作协议。双方将建立共同煤炭资源基地与市场基地，由中平能化集团向武钢集团每年提供协
议数量的洗精煤资源，武钢集团每年为中平能化集团提供相应的市场容量，保持双方煤炭资
源供应链条持续稳健发展。随着中国钢厂高炉大型化趋势加快，势必要增加对焦煤尤其是优
质焦煤的需求，武钢也一直在进行海外布局焦煤资源的行动。无论是武钢还是力拓，均看上
RML位于非洲的焦煤资源。RML是澳大利亚上市企业，其主要资产是位于非洲莫桑比克的两
处煤矿项目，其中，Zambeze煤矿项目储量达90亿吨，所产焦煤主要用于炼钢。另外，武
钢与巴西EBX集团MMX公司在里约热内卢市圆满完成股权交割,武钢成为这家公司第二大股
东,获得约6亿吨资源权益。解决了武钢的能源问题，为武钢的发展提供了保障。武钢位于
广西防城港千万吨钢铁基地项目已获国家发改委批准。武钢方面表示，若巴西铁矿石通过防
城港上岸，比从武钢本部上岸每吨要节约200元以上运费。防城港为西部最大深水良港，年
港口货物吞吐量保持20%以上的增速，占广西沿海港口的2／3以上，预计吞吐量2012年
可突破1亿吨。武钢总经理邓崎琳表示，防城港钢铁基地若建成，与便利的物流条件、海外
矿产资源相结合，将更为优化钢铁产业结构。
三﹑武钢面临的市场威胁
1﹑ 我国钢铁工业一次能源以煤炭为主，占能源消费总量的70%左右，而且煤发热量、灰分、硫分等质量指标与美国、德国、日本相比，存在较明显的差距。石油类能源和天然气所占比例比其他国家低15%~20%，从工艺、技术角度，采用石油类燃料、天然气，可有效提高能源加工、转换效率。但由于我国源条件限制和经济性等因素们能源结构很难改变，只有通过新技术、新工艺来改善能源利用率，达到“清洁生产”。
钢铁生产流程的各个工序几乎都离不开水，烧结、焦化、炼铁、炼钢、轧钢各工序都需要大量消耗水，都有废水排放，特点是：废水量大、水质差异大、污染物种类多。钢铁厂用水应遵循少用新水和淡水资源，发展节水技术，强化水循环，减少废水排放的原则。据统计，我国冶金工业水重复利用率平均不到70%，而发达国家高90%。目前，日本新日铁已回收的二次能源占可回收部分的92%，我国宝钢也回收二次能源的68%，大多数钢铁企业的二次能源回收量在50%以下，一些中小企业的二次能源回收是刚刚起步。武钢面临着我国钢企所面临的通病资源利用率低下。我国已经认识到环境的重要性，对于工业废水﹑工业废气的排放也有了限制。对于武钢这样的高耗能企业，其发展必然会受到影响。
2﹑从人才开发上来看。现代钢铁企业的竞争已不仅是传统产品上的竞争，而且是以调整产品结构和产品升级为主线，走新型工业化道路的竞争就显得尤其重要。武钢目前的人力资源管理体制还不够完善，人才选拔机制还缺乏长远规划，人才培养缺乏较强的针对性，培养方式过于单一化，人才引进制度不够灵活，人才激励制度不能完全适应市场经济发展的需要。人力资源管理体制的不完善导致了部分高、精、尖和创新性人才的流失，有的甚至是掌握了公司关键技术的人员跳槽，带走公司业务关系或技术机密，给公司的长远发展带来风险和危机。
3﹑武钢地处内陆，所需矿石80%以上依赖进口，因而矿石运输成本在同类企业中偏高，甚至一度高于行业平均水平。为降低成本，武钢近几年积极在长江沿岸选址建设铁矿石中转站，但其运输成本依然比鞍钢、宝钢高。因此，防城港成为武钢摆脱高成本的“救命草”。武钢的算盘在于，抓住“中国-东盟自由贸易区”带来的机遇，抢先占领市场。但是，宝钢也整合了广钢、韶钢即将进入实质性资产重组阶段，重组后的广钢将实施环保迁建，在湛江东海岛建设年产500万吨精品钢铁基地。而一位冶金经济专家表示，“宝钢和武钢同为央企，同在两广建一个千万吨级的板材生产基地，二者相差不到200公里，面对的市场都是东南亚，背后的腹地都是大西南，生产的还都是船用板材。这种思路是不经济的。” 为了争夺东盟自由贸易区这块土蛋糕，台湾台塑集团和号称全球第六大钢铁企业的印度塔塔钢铁公司分别抢滩东盟的越南市场，这两大集团分别在越南合资兴建大型的钢铁基地。一个环北部湾经济圈，一夜之间上马四个大型钢铁项目，未来北部湾钢铁销售竞争之激烈程度，相信大家不言面喻。4﹑每一个“走出去”的脚步底下，都有不可预知的风险及重重困难。武钢操作了10个多月的巴西建厂计划，所遇到的难题甚至超出武钢预期。武钢巴西钢厂项目在环评、焦煤资源、市场三个方面遇到了“难以跨越”的困难。武钢巴西钢厂原计划在7月31日开工建设，但至今前期工作尚未完成。武钢此次巴西建厂，存在诸多不确定因素。其中，环保是武钢面临的主要挑战。事实上，随着我国企业加速海外投资步伐，曾出现部分企业没有考虑当地的生态环境，结果投资受到抵制或遭遇违约，从而招致重大损失。巴西政府历来重视环境保护方面的立法和对环保的监督管理，对国外投资行为的环保要求甚高。从目前的论证进展来看，巴西钢厂的环评压力很大，环保费用有可能超支。当初支撑武钢去巴西建厂的一个优势，就是该钢厂有铁矿石资源优势。然而，当大多数市场人士因武钢巴西钢厂铁矿石资源丰富而叫好时，却忽视了另一大炼钢资源 焦煤。尽管巴西矿产资源丰富，但缺乏炼焦煤。虽然巴西也有煤矿，但煤质较差，含硫量和灰分都很高，一般无法用于炼焦，因此巴西国内采煤并不
案例分析 方太集团 篇5
我们主要是以方太集团为例，介绍了方太集团的文化、竞争战略、管理模式和人力资源管理，并对其管理水平进行了简单的评价，提出我们自己的观点。
一、公司简介
方太创立于1996年，公司从成立之初即专注于高端嵌入式厨房电器和集成厨房产品的研发和制造，致力于为追求高品质生活的人们提供具有设计领先、人性化厨房科技、可靠品质的嵌入式厨房电器产品。
方太始终坚持“专业化、高档化、精品化”的战略性定位，品牌实力不断提升。在第三方进行的“2008中国消费者理想品牌大调查”中，方太荣获“2008中国消费者第一理想品牌称号，品牌知名度、忠诚度、预购率等多项指标均稳居行业第一，在高端市场的占有率达到30%以上。
经过多年酝酿，厚积薄发的方太于2008年推出了高端集成厨房品牌——柏厨，并继续于2009年推出全新高端热水器品牌——米博，为中国消费者提供专业的家庭热水系统解决方案。至此，方太专业化多品牌战略格局初显。
方太目前在全国已有员工6000多人，除雄厚的本土设计实力，方太还拥有来自德、日、意等地的设计力量和最先进的高端厨房生产设备及国际工业制造先进技术。方太坚持每年将不少于收入的5%投入研发，拥有2个国家级电气实验室，并拥有占地6000平米的世界上规模最大、设施最先进的厨电实验室。强大的技术实力支撑着方太前进的脚步，不断研制出厨房领域的先进技术和一流产品。2008年，方太被评为业内唯一一家“国家认定企业技术中心”，专业地位再获肯定。
进军海外市场后，方太厨房电器、集成厨房等系列产品在全球高端市场同样表现优秀，方太已逐渐发展成为世界专业的高品质家庭厨房解决方案提供者，向着“成为受人尊敬的世界一流企业”宏伟远景迈进
二、方太的经营绩效
三、方太的企业文化
（一）企业文化的构成要素
1、使命宣言
2、伟大愿景
3、核心价值观
4、理念系统
（二）方太的企业文化
1、方太的使命：让家的感觉更好！
方太通过不断地开发健康、舒适、环保、节能、安全、方便的厨房（住宅设施）产品，不断为人类提供更新、更好的厨房（住宅）文化与生活方式，让千万家庭享受更加幸福的生活，对家的感觉更好。
2、愿景
帮助每一位员工成功，成为一家受人尊敬的卓越企业，“方太”成为中国中高档厨房第一品牌，世界一流的厨房电器与集成化厨房解决方案提供商。
3、核心价值观：产品、企品、人品三品合一
不仅要为顾客提供最优秀的产品，还要成为一家受人尊敬的卓越企业，更要帮组每一位方太人都德才兼备、获得成功，三者合而为方太品牌，三者相辅相成，缺一不可。唯有三者共同推进、相互促进才能实现方太的使命和愿景。
4、方太精神：敬业
协作
学习
创新 敬业是为人之道，敬业是生存之道；敬业是强烈的事业心、责任心和使命感；敬业就是拒绝平庸、追求卓越；敬业就是当交给你一件事时，你会竭尽全力做到最好；当没有交给你事时，你会想方设法按卓越的方式去做正确的事、协作顾名思义就是“协同工作”，是更高层次的合作，是更主动、更积极的合作。现在越来越多的工作要靠多个部门共同协作才能完成。必须树立协作的观念，努力打破部门界限，以顾客、流程、项目为导向，处理好职能领导与“流程领导”的关系，就像人体各种器官各司其职又配合默契，达到无为而治。
学习就是生存和发展的需要，是时代的要求，更是创新的源泉。在知识经济时代，学习和上班同样重要，学生时代将进一步延长，员工需要学习就像身体需要血液一样，一天不学习就会落后。所以，每一个方太人都必须树立终身学习的观念。员工要成为学习型个人，方太要成为学习型组织。
创新是企业的生命，是企业竞争力的源泉，也是学习的最终目的。
5、方太哲学
方太作风：迅速反应
立即行动。
行为判别三准则：是否有利于企业持续发展；是否有利于提升顾客忠诚度；是否有利于平衡相关方利益。
思维方式：我是一切的根源。除了问题，试图立即从别人身上找到原因，以期降低自己的责任（尽管有时自己并未意识到这一点），这是我们最常犯的毛病。这样不但解决不了问题，而且造成互相扯皮，严重恶化人际环境，最终使企业走向衰亡。唯有每个人、每个部门都首先从自身寻找原因，才是解决问题之根本途径。
方太的信念：我们是最棒的。
6、经营总方针：不断创新
追求卓越
四、油烟机行业竞争状况
油烟机行业的竞争正迈向品牌竞争阶段，品牌影响力在油烟机营销中的牵引力越来越大。中怡康数据显示，与2008年同期相比，油烟机前十位品牌的零售量占有率已由57.02％提升到61.63％，零售额占有率也由68.80％提升到73.22％。由此可见，油烟机市场的品牌集中度正在提升。
然而，各个油烟机品牌的市场表现优劣不一。老板、方太、华帝、西门子、美的等品牌的零售量与零售额均有不同幅度提升，樱花基本持平，帅康则略有下滑。总体来看，国内四大专业品牌与西门子的占有率明显领先，势头最强劲的是老板和方太。数据显示，2009油烟机零售量占有率前五强依次是老板、方太、华帝、美的、帅康。老板和华帝的零售额各增长了0.5%，略高于方太、西门子的0.4%，帅康虽然零售额占有率进入了前五强，但零售额较之2008下滑了0.4%。
解读监测数据，可看到油烟机品牌竞争格局的另外几个明显特征：一是国内品牌的优势明显大于国外品牌，除了西门子之外，其他国外品牌均未能进入油烟机前十位品牌之列；二是专业品牌明显比综合品牌强势，美的、西门子、海尔等著名综合品牌的市场占有率，与老板、方太、帅康、华帝等专业品牌相比仍存在一定差距，主打卫浴的万和、万家乐排名也相对靠后，这反映出“专注”的油烟机品牌更能获得消费者认同。
从产业集群的角度看，浙江兵团明显占优，老板、方太、帅康三大品牌多年把持着油烟机市场占有率的前三位。老方帅这三个品牌基本都是专注品牌，方太和帅康近年来曾尝试产品线延伸，老板则是专注三十年不变的资深油烟机品牌。广东兵团有四个品牌位列前十位，但品牌影响力相对弱于浙江兵团，除了华帝基本锁定厨房电器领域，万和与万家乐主攻卫浴，美的则是家电综合大品牌，而主打近吸机的四川兵团尚无品牌体现
行业的总体表现为三大特征：品牌集中化、渠道集中化和销售套餐化。围绕这三大特征，各品牌展开了各自的营销策略。总体而言，从2003年开始，领先的品牌开始注意品牌提升，现在所谓四大品牌（方、老、帅、华）几乎都是从那个时候开始对品牌进行大力提升。这标志着行业品牌化经营时代的开端。几乎同时，国内家电连锁渠道开始大力扩张，对行业的营销产生压力，并促进行业的集中。而随着房地产的快速发展，消费者的品牌意识越来越强，在厨卫电器的选择上，注重品牌与品质。套餐化趋势越来越明显。
五、竞争对手的竞争策略（以华帝、老板、帅康三个品牌为主进行分析）
（一）华帝的竞争策略
华帝算是行业中的一个热点。近五年以来，华帝三次实现VI的变动与升级，在行业引人注目，特别是2004年上市以后，作为公众公司，更加受到各方的关注。
1、品牌策略
华帝的品牌策略在行业中是有目共睹的。特别是2008奥运会的供应商，以及行业中最大的成都体验店的建立，等一系列动作，倍受行业关注。客观的讲，华帝在品牌的不断变革与进步是其成功的主要因素之一。特别2003年以来，三次实现VI形象的提升。让华帝的形象由老化变成了青春焕发，其品牌理念词也由“好火好生活”，“感受创意生活”到“幸福生活，原来是真”。一向谨慎的华帝公司，在品牌上的连续变化，也显示了黄启均总裁卓越的营销战略眼光。尽管变得是快了些，花了些钱，但总体而言，是取得了品牌资产的长期积累。华帝的品牌策略确实能让人体会到以投资品牌资产，而不仅仅是短期效果的营销投资理念的领先。
值得一提的是，华帝在品牌推广与宣传上的建树中，终端形象的提升功不可没，注重终端形象与服务，可以说是华帝取得成功的重要法宝。
2、渠道策略
华帝在行业内还有一个最让人关注的就是其稳定的经销商体制。这可以说是华帝成功的基石。华帝以文化为纽带，构建了行业中最稳定，最忠诚的经销商体制。用其总裁黄启均先生的原话来讲：“我们的经销商5年以上的占80%，8年以上的占50%，要想冲跨我们经销商体系是不容易的”
3、终端策略
华帝在行业中终端建设最为尽心尽力。而且其终端建设的主体往往是一级经销商。这是其它企业不能理解的重要问题之一。从2004年以来，华帝在实施是“县级专卖店”建设的计划取得了比较好的成绩，初步建立了全国县级市场第一的地位。
在终端的形象设计，管理，以及培训上，华帝都有较成熟的一套办法与体系。但其核心问题仍然是一级经销商的支持与参与。因此，华帝的渠道政策与终端政策是一脉相承的。但从华帝的终端表现来学习，是根本不可能取得成功的。这也是行业内其它企业想做，便不容易做到的事情。如果说方太的核心竞争力是品牌的话，那么华帝就是其经销商。
（二）老板竞争策略
在行业中，老板的竞争定位其实与方太相近。其区域特征更为明显。其优势区域集中在华东区域。
1、“老板”的战略
老板集团发展会从两个方面着手——做强、做大。老板集团董事会有一条不成文的规定，即老板集团不论进入哪一个行业必须保证在三年内进入行业的前三名，否则，“老板”将不会考虑在该行业的发展。在厨卫业，老板应该是严格遵守其战略原则。
老板在厨卫的产品和品牌上都坚持了高档定位。与方太不同的是，老板更多的是从品牌整体形象上支持其高端定位，并未落实到具体的产品线上。所以，老板在行业紧随方太的运作模式，总体上虽然不错，但在营销战略上，特点算不上特别突出。
2、品牌策略
“老板”在品牌形象上主要是寻找情感上的突破，“老板”的核心广告语“老板，更懂生活”准确的反应了其品牌定位。当然，这一核心广告语也是建立在“老板”领先的开发技术、生产技术、以及紧跟时代的开发观念的一种充满富足生活情调的感性诉求上的，代表“老板”满足高层次消费需求、进一步丰富消费选择的决心。
3、营销制度创新——核销制
核销制可以说是一种介于承包制和年薪制之间的销售管理制度，在这种管理形式下区域管理的销售收入直接从销售利润中提取，划定营销费用不但不会成为分公司的暗箱收入，反而成为考核他们管理成绩的一部分，并进一步影响他们的个人收入。通过核销制，总公司可以在牢牢把握价格、网络建设、广告宣传、统一终端管理等情况下充分发挥销售分公司的工作积极性。核销制可以说是老板营销中最值得一提的特色。尽管这种方式在家电业并不是首创，但在厨卫业却有其强大的生命力。
“老板”面临的问题应该说与方太相近，但就全国市场覆盖而言，老板似乎还走在方太的后面，如何构建全国各级市场的竞争力，真正实现行业的整合，任重而道远。
（三）帅康竞争策略
最近，帅康在品牌上应该加强了。帅康营销的主要特点也是在品牌上，2003年帅康集团以 “舞神”杨丽萍女士担当帅康集团形象代言人为契机，通过启动精致计划，打造精品形象工程，倡导“精致生活源自细节”的理念，树立精致、时尚、专业的品牌形象。帅康也算是懂得了厨卫行业的特征，没有走价格战的策略，而是将营销的重点放在了品牌的打造上。但就产品而言，帅康除了“深型吸油烟机”和“中国芯”的概念，其定位也和老板相似，处于对同在宁波的方太的追随位置。虽然其提出打造“整体厨卫专家”，但没有显示出明确的品牌特征来。
六、方太竞争策略
方太的竞争策略明显主要表现为三大特点：产品策略上的“三专”政策，品牌策略上的“厨房专家”和渠道策略上的承包制-分公司-模拟办事处模式。
1、方太的产品策略
可以说，方太在厨卫行业是最懂得现代营销“定位”和“价值营销”概念的公司。方太把全部产品押在中高端市场，着有推动高端市场营销策略，在深圳、沈阳等地，通过多年的努力，形成了区域的竞争优势，从而也带动了全国的“三专路线”的成功。所谓“三高”，是指专业、专注、专心的从事厨卫电器。这种定位在以性价比为杀手锏，以及多元化泛滥的中国市场上，可谓少有的远见卓实。事实上，其策略是成功的。然而其耐得住市场的市场占有率的诱惑和放弃中低端客户的定力却使得诸多对手既便是知道其成功，也望尘莫及。
2、品牌策略
方太希望以产品设计、创新能力和品牌资产来筑造其核心竞争能力，以高附加值的策略带动品牌与利润的良性互动。在品牌上“厨房专家”的策略可以说深入了解了消费者的需求。方太在厨卫业算是理解了波特的竞争战略的思维，在品牌差异化和低成本的路线上，没有做骑墙派。方太总经理茅忠群所深知指出：“走专家路线，必须要牺牲一定的成本，牺牲发展速度。而方太也不是一个急功近利的企业。”因此，方太明显选择了差异化竞争路线，而且将其进行到底。与国内大多品牌不同的是，方太更能理解“定位”两个字在品牌中的内涵。
3、渠道策略
在方太的成功路线上，还有重要一条就是选择了一条独特的渠道模式。而这种模式恰恰与家电业渠道的发展相协调。在创业初期，方太需要的是一种能够尽快启动市场进入渠道销售而企业投入风险又不会太大的分销模式，这就是销售员承包制的诞生。进入1999年，经过近三年辛勤耕耘，方太已由96年的行业的末位上升至行业第二位，产销近4个亿。此时，方太的带有明显“包单帮”特点的销售员承包制已经不能适应公司的发展，于是开始向销售分公司的变革。
2002年，市场竞争进一步激烈，要求公司进一步进行渠道的变革。方太自己的竞争对手重新定位，把分销系统和业务模式重新进行审视和检讨，基于现有分公司制和销售员承包制已无法承载流通业态的深刻变化，把全国的集多种职能(品牌维护、销售管理、服务执行、物流配送和公关策划等)于一身的二级法人分公司制调整为专注于销售职能的实地虚拟办事处制，剥离和整合非销售职能，并引入BRP系统和第三方物流，实现专业化运作和管理。
七、方太的管理模式 ——“规范管理+科学管理+人本管理+方太文化”
（一）方太的管理模式，总结为“规范管理+科学管理+人本管理+方太文化”
“方太”经营哲学还在于用浓厚的人文气息把“家”的概念和现代企业管理融合起来，以开展ISO9000认证与加强人本管理（以人为本）、成本管理为重要途径，并把“方为规矩，太乃境界”定为企业经营最高法则，既构建了“方”的硬性框架，又赋予了“太”的柔性精神，刚柔相济，相得益彰。
（二）公司治理
传统家族制具有两大弱点：家族矛盾和排斥人才。这严重制约了企业的生存和发展，1．家族矛盾
家族矛盾是众多传统家族企业几乎无法回避的一个大问题。管理有矛盾是正常的，管理的矛盾可以用管理的方法来解决。但是，家族矛盾上升为管理矛盾，清官难断家务事，不仅难以解决，而且还会严重制约企业的可持续发展。2.排斥人才
市场经济呼唤人才，而传统家族企业往往只用自己人不用外人，从思想上就排斥人才。即使有的创业者已经明显感到光依靠家族成员已不能适应竞争激烈的市场经济了，也开始引进优秀的职业经理人，但往往收到家人的阻扰，职业经理人很快被排挤出去。在七大姑八大姨控制的企业里，人才引不进，引进了也留不住。
方太在处理这两个矛盾时候，第一个手段是淡化家族制，“方太”是家族制民营企业，在创业初期，企业有好多方面亟待改进和完善。所以，“方太”董事长茅理翔在“飞翔”集团时期，就已经注意到因家族制企业可能带来的各种不利因素。他不允许在自己企业里出现不必要内耗，可要彻底消除家族制，茅理翔认为这在我国国内目前还是不现实的。于是，他提出“淡化家族制”的理论。也许我们大多数人会认为此说颇有中庸之道，这种中庸之道包含两层意思：一是承认“方太”是家族制企业，二是说“方太”的家族制有其存在的必然性和合理性。茅理翔还认为，目前在国际国内舆论上有否定家族制企业之说，但是，对这个问题他强调应当持辩证态度，具体问题具体分析。据统计，国际上有80%以上的企业是家族制企业，家族化并非中国专利。中国大部分民营企业还属于中小企业，一般要经历三个发展阶段，即由个人奋斗到动员家族成员奋斗，再发展到较高层次后聘用社会人员共同奋斗。因此，茅理翔指出，对于企业家族制问题我们不必走极端，企业完全可以根据实际情况，因厂制宜，合理设置——民营企业不搞家族化不行，完全家族化更不行，我们“方太”走的就是“淡化家族制”道路
第二个引进职业经理人，实行职业化的现代家族企业管理模式。茅理翔所致力于建立的现代家族企业管理模式，正是要在所有权保持不变的前提下，为家族企业嫁接现代化的管理。在方太公司，中高层管理人员全部引进。当然，茅理翔的对方太的非家族化改造是不彻底的，他最终选择了自己的儿子茅忠群担任总经理。
八、方太的人力资源管理
（一）员工激励
在管理学中，激励是指激发、鼓励、调动人的热情和积极性。所谓激发，就是通过某些刺激使人发奋起来。从诱因和强化的观点看，激励是将外部适当的刺激转化为内部心理的动力，从而增强或减弱人的意志和行为。从心理学角度看，激励是指人的动机系统被激发后，处于一种活跃的状态，对行为有着强大的内驱力，促使人们为期望和目标而努力。通过激励，可以使员工充分地发挥其技能和才华，保证工作的有效性和高效率。激励是企业管理的重点，它对于调动员工的潜力，努力实现组织目标具有十分重要的作用。浙江“方太”的一些激励措施为其他家族企业的发展提供了典范作用。
1．约束激励
作为家族企业，缠绕着家族亲情与经营理性之间的矛盾。我们知道，企业是基于理性和功能性运行，它更多地是依据客观的、普遍的规律运作；而家族却是诉诸辈份和感情，更多地体现为主观的、个性的色彩。要使企业正常发展，必须使企业规则占据主流，家族规则“淡漠”化。当然这种“淡漠”并非冷酷无情，而是要理性地看待亲情关系，将家族感情与企业原则分离，妥善处理“亲情与经营”的矛盾。
茅理翔能管好身边的人，一方面使他们给其他员工做好榜样，另一方面也决不手下留情，对于违纪违规的，坚决处理。
2．发展激励
如何对待事业型的下属？公司提供给他发展个人愿景的空间，提供让他们脱颖而出的机会，这能使其创造力、自我实现的奉献精神处于最佳状态。
3．工作激励
当前很多员工更加关注工作本身是否有吸引力——工作内容是否丰富多彩、引人入胜；工作是否具有创造性、挑战性；在工作中能否满足员工求知、求美的欲望等。“方太”通过人才内部流动，一方面防止了人才跳槽，另一方面激励了员工的工作本身，使员工的工作积极性得以充分发挥。
4．授权激励
在工作中，其实每个人都想实现自我价值，授权激励就是对下属的一种信任。被授权者会认识到上司对自己的信赖，就会大大激发工作的创造性、主动性。授权激励能够提高员工的自觉性及工作热情。授权的结果，自然是士气的提高；由于士气高昂，绩效就会提升；由于绩效的不凡，企业利润就会增加，公司就会满意，就可能对其范围更广的授权，以后被授权者又会更加努力地工作。这样就会形成“激励——努力——绩效提高——满意——再激励”的良性循环。“方太”把模具工提拔为车间主任，并授予他们招工权、酬劳分配权等。此权可谓不小，可以想见这些模具工的士气有多高。实施了授权激励，提高了员工的士气，员工就会在工作中发挥主动性、创造性和革新精神，为企业献计献策、尽心尽力，从而有利于组织绩效的提高和整体目标的实现。
5．文化激励
推动企业文化建设是提高家族企业整体素质和市场竞争力的手段之一。对一个高素质的企业来说，塑造独特的企业文化是一项不容忽视的重要工程，如果没有一个高素质的决策管理层与职工队伍，没有一个健康的企业文化氛围，没有一个正确的经营理念，在经营中不讲信誉、不守信用，就难以在风云变幻的市场竞争中站稳脚跟。
方太”十分重视企业文化建设，他们在确定经营理念、制定方针策略、塑造企业精神、完善管理制度、加强组织建设等方面取得了显著成绩。“方太”的企业价值观是“让家的感觉更好”，话语虽然朴素，却蕴涵着深刻的内容。“方太”人从这个理念出发去进行所有经营活动，包括产品设计与服务，使消费者一想到“方太”，就有亲切的感觉。“方太”依靠丰富多彩的职工文化活动，使“方太”的理念渗透到每个员工的心灵，给他们以激励和鼓舞。从某种程度上说，正是“方太”文化，给“方太”的高速经济增长提供了强力支撑。
（二）、人才培训
“阳光计划“：塑造和培养公司的“阳光”人才
方太为寻求企业的可持续发展，推出针对应届大学毕业生的培养计划——“阳光计划”。“阳光计划”的定位是：培养公司的人才梯队，满足公司战略发展对人才的需求，实现公司的使命和愿景。重点是对新员工的职业心态和意志力进行开发，磨炼员工的意志力，铸造员工成功所需要的各种特质。 “飞翔计划”：公司内部培养管理者的摇篮
旨在通过系统的管理理论、实务和方太管理经验的学习、传授，培养一批具备现代管理意识、具有战略思维能力、掌握较好的管理技能的人才，以充实公司中高层管理团队力量。方太期望从自己的组织中产生各个层次的领导人、管理者，在多数情况下.引进“空降兵是公司不得已而采取的被动措施。方太致力成为一个组织能力具有内在成长动力的团队，建立、完善这种机制和平台.培养和提升员工个体组织的学习能力。跳槽与辞退：让员工带着感激离开方太对于员工离职，进行了些精细的分析。那些价值观与方太良好契合、工作能力亦很优秀的人的离职，对公司将形成直接和间接的损失，这种员工的重置成本是高昂的，极少数不遵守商业道德的员工.我们需要坚决地请他离开，公司需要明确.哪些行为是公司倡导的，哪些行为是需要避免的。”
（三）薪酬管理
方太在薪酬福利管理事宜的处理上，推行绝对刚性的制度来建立和保障分配秩序，同时在柔性的一面采取些辅助手段来应对危机事件.补充制度的缺陷。比如，方太员工薪酬调整依据员工的绩效结果，和其所在级别不同.其调整的时间、额度将不同。方太的薪酬是保密的，但规则是透明的，并期望员工明确知道关于薪酬的规则。员工的每次薪酬调整，公司都会给他本人一个规范的书面确认函.告诉员工薪酬调整的历史过程分配原则、调整的具体原因、调整规则和相关情况。而方太员工的晋升时同样有着规范的体系可遵循。员工清楚他的晋升通道，清楚他未来将可能处于何种职位上，也清楚他需要提交什么样的业绩、具备何种技能可以到达某个层次的岗位。
公司设置了绩效改进促进规程该规程用来指导相关人员采取行动帮助绩效不良者弥补他的缺失，给他改进和成长的时间和机会。对于个成熟的员工来说，时间一般为3～6个月，或更长时间。员工的直接经理、人力资源部先对其不良业绩进行明确的评价，分析其中原因，并制定客观的改善计划.明确行动计划的目标和直接经理等人应提供的培训等确实需要的资源，明确不能达成基本的改进目标将面临离开公司的结果。以上内容需形成个正式的文件，三方签字确认并存档.此后需严格执行改进计划并进行跟进，对改进情况进行阶段性总结评估，形成规范记录，三方签字确认并存档。当所用的帮扶措施均履行完毕仍未能达成目标时，员工会主动提出.并带着感激离开。
九、对方太管理水平的评价
1、方太主打的口号是“厨房专家”，但是就我们所了解的情况，方太主要是专注于吸油烟机的生产和销售，其他的，比如灶具，消毒柜，并没有达到吸油烟机的程度。这与方太“厨房专家”定位有点不符合，可能会淡化消费者对品牌的印象。所以我们认为，方太应该在其他相关的厨房产品，投入一定的精力，是其他厨房产品也同吸油烟机一样，具有竞争力，实现其在消费者心中成为“厨房专家”的目标。
中国有色集团案例分析 篇6
尽显公司跨越发展风采
本报讯（记者刘旺林）8月4日，记者从中国有色集团发布的《2013年可持续发展报告》上看到，大冶有色作为该集团的出资企业之一，2013年改革发展的成就在《报告》中得到充分展示，令人鼓舞。
集团资金形势分析与对策 篇7
资金状况的不足主要表现在以下几个方面:
一、客户欠款的巨额拖欠。客户的拖欠主要是印务公司、广告公司客户的拖欠。印务公司客户的拖欠截止2006年12月已达到7500万元, 广告公司已从2005年的12月2500万元增加到2006年12月的3000万元。
二、投资规模过大。主要指固定资产投资规模、原材料的使用资金、集团综合部门及二级核算单位的经费支出。
三、外债内欠包袱沉重。由于客户的巨额拖欠, 集团欠银行借款已达3亿元, 要想增加银行借款已很困难, 集团的货币收入难以满足日益增长的货币支出的需要。截止2004年底欠各供货单位的款项达1亿元。
四、销售收入增长缓慢, 使货币流入量未得到大幅度提高。过去几年, 集团各项销售收入仅增加了4%左右。
从集团目前的资金形势分析, 要依靠外部环境的改善来缓解矛盾是不现实的。因此, 集团首要任务是着眼于内部管理的加强, 要自觉认清形势, 做好过一段时间紧日子的思想准备, 在经营、生产、销售诸环节制定切实可行的措施, 加强管理, 才能使集团的货币收入满足集团对资金的需求。为此, 集团从加强内部管理入手, 采取了一系列措施, 具体内如下:
一、针对客户对集团款项的巨额拖欠情况, 特别是对印务公司、广告公司款项的拖欠, 大力组织催收货款工作, 把催款工作任务落实到集团主管领导及有关部门, 并与奖励挂钩。催款工作中, 对客户拖欠进行全面认真分析, 分别处理:对存在有质量问题及其他纠纷的客户拖欠, 由有关部门及二级单位及时处理存在的问题;对具备收款条件的拖欠, 由计财处组织有关部门及二级单位催收;对久拖不还的客户, 采取诉诸法院进行催收;对有欠我集团货款的单位, 若我集团也欠其货款的, 则与其协商采用“抵扣”的办法结算;对目前付款有困难的单位, 与其协商办理“承兑汇票”解决。总之, 尽力保证集团各项款项的及时收回。
二、压缩投资规模, 加强成本控制, 压缩集团管理费用、各二级核算单位的经费开支。
1、制订固定资产投资计划并严格执行, 对未开工及短期内无效益的投资项目一律停止。为保证集团可持续发展, 结合集团经济运行的实际情况, 集团从2003年以来, 就对各部门、各单位的固定资产实行投资计划额度管理, 如:2003年, 集团将固定资产投资额度控制6500万元, 其中:生产建设投资200万元, 重点项目投资6300万元。2005年以来, 集团对樵坪工程中在建的、未开工的项目一律停建, 压缩投资上千万元
2、去年, 集团采取加强成本控制管理, 规范印刷物资招标、控制专刊版面和新闻版面, 加强综合成本管理。对经济效益低, 亏损较大的《重庆经济报》、《都市热报》实行了停刊, 仅印刷成本每年就为集团节约上千万元;对《时代信报》、《消费导报》重新改版和定位, 打造成一张内容更新、更丰富、更具可读性、更具市场价值的报纸, 探索低成本、高效益的路子。为了降低竞争成本, 提高经济效益, 集团还制定了“做大做强晨报、做优做强晚报、商报”的竞争策略;对集团需求量最大的原材料——印刷纸的价格, 实行统一的招标制度, 降低了单位成本及总成本。通过这一系列措施, 大大减少了集团对流动资金的需求量。
3、对企业管理费和二级核算单位的经费, 集团经营管理部门给各级核算单位制定指标, 控制使用, 逐月严格考核, 做到奖惩兑现。
三、设立内部银行、集中资金, 集中财务支出的审批权。集团计财处设立了内部银行, 它在组织机构和人员配备及会计核算上相对独立。集团及各二及核算单位的一切收支, 都必须经过集团内部银行结算, 这样一来, 集团以内部银行为纽带把集团与各二级核算单位联系在一起, 形成一个统一的完整的会计核算网络。集团各开户单位的对外结算业务及各开户单位之间均采用集团自制的内部结算凭证, 通过内部银行办理结算业务, 如现金支票、转账支票、信汇、电汇、托收承付等。集团计财处在设立内部银行基础上, 将各二级核算单位的银行账号收归其统一管理, 集中资金, 使各渠道的资金都统一由计财处归口平衡, 统一调度, 合理安排, 保重点, 保急需。集中财务支出的审批权, 坚持由计财处处长审批。
清理各二级核算单位设立的三级核算账户, 理顺集团内部核算体制。集团对二级核算单位设立的三级核算账户, 分别不同情况进行处理, 注销不应设立的三级核算账户进行注销, 将其资金划转到集团计财处账上;对继续开办的单位彻底理顺同集团计财处的关系, 实行归口管理。
四、调整广告策略, 努力提高广告收入。
1、打破传统广告模式, 开创相关新型业务。传统的经营模式限于“拉拢式”经营, 即简单地面对面商谈, 你出钱我登广告, 广告经营者与客户没有更深层次地合作。在激烈的市场争夺战中, 如果一味沿袭传统方式, 只能走进死胡同。为此, 集团广告公司调整采取了以下措施: (1) 以活动为载体, 大力开发部、委、局广告, 即在原有基础上以市场经济为出发点, 以创新精神为动力, 以西部开发为契机, 充分发掘新的广告宣传业务。 (2) 为大型社会活动出谋划策。一个大型社会活动的宣传策划往往是一个小广告公司所不能胜任的, 必须利用媒体配合宣传, 介入大型社会活动的宣传策划, 争取到广告业务, 才能使经济效益出现十分显著的新的经济增长点。 (3) 利用信息传播优势, 与广告主密切合作, 共同运作, 共担风险。市场上一些项目一旦借助媒体优势, 就会呈现出强劲的发展势头。以报纸的传播优势作为投资与项目持有者合作, 共同经营、共担风险, 就会得到比单纯地收取广告费更大的收益。
2、努力改变广告版面陈旧格式, 形成特色与品牌。版面设计直接决定了读者对报纸的最初感知, 独具特色的版面犹如精美的外包装, 给人以强烈的视觉印象, 并能抓住读者的眼光。而客户投入广告的目的也在于吸引读者进而对产品产生兴趣。因此在有了好内容的前提下不断提高版面设计水平, 形成自己的风格, 是争取客户与读者的关键。为此, 集团广告部对汽车、房产、家电、医疗、通讯等版块根据行业特点, 尽力突出各自特色, 形成具有独立风格的版面。
五、由单一的报纸产品经营积极向多种经营发展, 努力创收。报业是集团的内容产业, 发展多种经营要紧紧围绕内容产业的开发、增值服务、产业链等关联产业开展。由于信息技术的迅猛发展, 报纸的内涵和外延正在发生深刻的变化。目前, 新媒体的技术已经比较成熟, 使用新媒体的消费者日益增多, 正在催生出更多的传播渠道、媒体形式和替代品。加快传统报业、平面媒体向网络媒体、流动媒体等新兴媒体的互动融合, 促进报业集团增长方式的转变。近期集团在发展广告、发行、印刷产业的同时, 首先把发展华龙网放在首位, 以华龙网为平台, 发展新媒体。其次, 发展旅游经济, 做大重庆新闻旅行社, 不断培育集团新的经济增长点。
企业集团资金集中管理原则分析 篇8
【关键词】 企业集团资金集中管理原则
1. 资金集中管理的原则
集团公司的财务管理要在保持集团利益的前提下，既发挥集团的整体优势，又要充分尊重子公司的法人地位，不宜采取过度集权的方法，以便发挥子公司的积极性和主观能动性。因此，集团公司的资金管理应遵循如下的基本原则。
1.1集中有道原则
资金集中体现了集权管理思想，是要保证集团在全球范围内，迅速而有效地控制集团全部的资金，并使这些资金的保存与运用达到最优化状态。其原因在于：首先，企业不可能在所有方面平均地运用企业资金，必须把资金集中投放于一些对竞争成功具有决定性的方向上，形成差别优势。其次，由于集团组织管理的多层性与分散性，过于分散的资金使各分支机构具有更多的灵活性，但相应带来的是资金的风险和成本加大，大量闲置的资金使其不能形成独特的优势力量。最后，出于集权控制的需要，为了体现总公司对各分公司的直接控制和调度，有机协调各分公司的战略思想，必须将资金统一集中管理。
1.2时机性原则
集团战略管理主要取决于机会的捕捉和创造，时机性原则要求企业把资金准时地集中于决定性的机会上。时机性原则对企业资金投放有两方面的要求：一是投放要准时，二是投放要及时。准时是指集团资金运用的时间应与战略时机相适应，为了使资金投入做到准时，一方面要对机会进行分析和判断，另一方面是要在资金的筹措和集中方面做好充分准备。
1.3协同性原则
协同性原则有几方面的涵义：一是对不同职能之间的资金投入要保持合理合法的比例关系；二是对不同产品的资金投放要保持合理的比例关系；三是战术资金与战略资金之间要有合理的比例关系；四是集团内部各部门之间的相互调剂、相互融通资金的关系；五是与集团外部的企业或合作者共同协调和投放资金，达到成果共享，利益均沾，特别是与竞争者的协调，能起到单纯竞争起不到的作用。由于集团各要素之间是相互依存、相互作用的，每一个要素的贡献大小都取决于其他要素的支持与配合的程度。
1.4求利性原则
求利性原则要求集团应尽可能将资金投放到提高企业盈利能力的项目上，使更多的资金参与周转。求利性与及时性有一定的矛盾，往往获利大的项目占用时间长，变现能力慢风险较大，为了满足及时性的要求，企业只有将部分货币资金投放于获利性较小但流动性强、风险弱的项目上。
2. 资金集中管理对象的选择
要使企业集团对下属公司的资金集中管理工作能够得以顺利推行，必须根据下属公司的实际现状，分步骤地推行资金的集中管理。
第一步：有选择地集中。在这个阶段，集中管理的主要对象和要求是选择有一定现金流但无重要银行信贷关系的企业进行集中信贷、结算和现金管理。实施资金集中管理的企業，其业务要求集中在结算中心指定银行操作。资金管理的主要手段是加强资金预算、预测和监控，利用结算中心调配限制资金。
第二步：主体资金集中。在这个阶段，集中管理的对象和要求是：企业必须统一在母公司指定的银行开户；主要资金和信贷应集中管理，暂不实施集中管理的企业可按原资金管理方式操作，但必须随时将资金运营情况报给集团公司总部。
第三步：全部资金集中。在这个阶段，要求所有企业的全部资金进行集中管理和统一调配，实行统一信贷，对日常现金活动进行实施监控。完全实现财务结算中心、资金信贷中心、资金监控中心和资金信息中心的功能。
3. 资金集中管理模式的选择
我国企业集团在资金结算管理的过程中，经历了结算中心和财务公司两种模式。不同阶段采取不同模式，这与企业的发展要求有关，也与当时企业所处的经济环境有关。企业集团采用何种模式进行资金集中管理，没有固定的法则，企业集团应根据自身的实际情况选择适合的模式。
4. 完善企业集团资金集中管理的其他建议
4.1明确资金集中管理部门的定位
定位明确是实行资金集中管理最基本的要求，它关系到集团公司资金集中管理的目标能否实现，行政干预是否过多。
首先，应明确目标定位。财务结算中心应明确为集团的资金管理中心，而不是利润中心；财务公司应按照现行法律规定，定位为金融服务机构。其次，明确职能定位，减少行政干预。尤其是对于结算中心，要明确其职能不仅限于结算，还包括筹集、调度等，使结算中心成为连接母子公司的桥梁。在结算中心开展业务时，应责任明确，以减少行政干预，促使其真正成为企业集团资金管理的机构。对于财务公司而言，要切实保证其作为独立法人的自主性，使它能够按照市场规则自行运作。
4.2引导子公司对资金集中管理的正确认识
顺利实施资金集中管理离不开子公司的支持。硬性要求子公司按照集中管理的规则办事，可能导致子公司的集体舞弊。要从以下几方面做起，引导子公司正确认识资金集中管理对集团的重要意义，从而使其自觉地遵守集团资金管理的相关规定。（1）使子公司正确认识闲置资金的含义。闲置资金是由于资金利用的时间差、地域差所造成的，与有无贷款没有必然联系。（2）使子公司加强集团整体价值观念。子公司与集团密切相关，集团整体价值的提升为子公司的发展创建了良好的平台。
4.3推行集团全面预算管理，加强对现金流的预测
预算作为一种控制机制和制度化的程序，是实施资金集中管理的有效模式，一个健全的企业预算制度实际上是企业完善的法人治理结构的体现，预算制度完备是企业生产经营活动有序进行的重要保证，也是企业进行监督、控制、审计、考核的基本依据。企业要切实改变目前财务预算形同虚设的状况，建立健全全面预算管理机制，对生产经营各个环节实施预算的编制、分析、考核制度，把企业生产经营活动中的资金收支纳入严格的预算管理程序之中
4.4优化资金结构，提高资金使用效率
财务结算中心在进行资金融通时，要优化资金结构，合理安排短期信贷和长期信贷的比例，保证资金的安全性和效益性。同时要使长短期信贷数量与资金来源相匹配，以保证企业的偿付能力和生产经营活动的正常进行。
4.5完善资金运营过程中的风险控制机制
资金管理面临信用风险、流动性风险和市场风险。为此，（1）为防范信用风险，资金集中管理应引进商业银行信贷管理机制，制定严格的审贷制度，对借款企业的财务状况进行认真评估，实行贷款风险管理，建立完善的贷款催收制度，以防影响存款子公司的用款。（2）为防范流动性风险，集中管理部门要测算子公司本身的最佳现金持有量，在留足子公司的需求后，进行资金调度；进行短期投资要结合近期内的资金使用情况，将资金投放于期限短、易变现的项目上。（3）为防范市场风险，资金集中管理人员要经常关注国内外宏观经济形势走向，对市场前景形成一个较为合理的判断，并及时采取措施，规避风险。企业集团资金集中管理是提高企业集团的投资能力、筹资能力、加快资金体内循环、加强对资金的监控的需要。在我国市场经济急速发展、资源大力整合的今天，企业发展逐渐走向集团化。
资金集中管理是要保证在集团内迅速而有效地控制资金，并使这些资金的保存与运用最优化。国内的集团公司正处于发展状态中，资金这种资源的短缺性都或多或少的存在于企业中。无论集团采取了何种模式，资金集中管理都要遵循一定的原则，以保证资金使用的安全性和效益性。这些原则包括集中有道原则、时机性原则、权便性原则、求利性原则等。实施资金集中管理是企业集团的必然选择，国内外著名企业的成功实践已经说明了其优越性。对于我国目前企业集团资金集中管理中存在的问题，我们应分析其原因，有针对性地加以解决，不断完善我国的企业集团资金集中管理。
参考文献：
[1] 郑海生；企业集团资金集中管理研究[D]；江苏大学；2010年.