tcl集团分析（通用8篇）
tcl集团分析 篇1
TCL集团资产负债表趋势分析 TCL集团(000100)资产负债表水平分析表
项目
2010-12-31（单位：元）
2009-12-31（单位：元）
25946400000.00410166000.002567260000.009641990000.0030753700.00954003000.00
16304410000.001613257000.00变动额
变动%
流动资产 货币资金交易性金融资产应收票据
169.10% 169.10% 379412300.001233.71%
应收账款预付款项应收利息其他应收款存货
流动资产合计非流动资产 持有至到期投资长期股权投资投资性房地产固定资产原值累计折旧固定资产净值固定资产减值准备固定资产净额在建工程无形资产开发支出商誉
长期待摊费用递延所得税资产其他非流动资产非流动资产合计
资产总计流动负债 短期借款
吸收存款及同业存放拆入资金交易性金融负债应付票据
5541620000.00669931000.00143533000.001558480000.007688760000.0044526100000.00
2121500.001236620000.00733308000.005577920000.002545090000.003032830000.00152320000.002880510000.002040360000.00893724000.0055326000.00562046000.0050587800.0057663000.00439680000.008951940000.00
53478100000.00
***.00108824000.00480000000.00175064000.001698210000.00
5741030000.00628892000.0018769000.00950357000.006636080000.0024601900000.00
0.00
867267000.00248205000.005772040000.002595370000.003176670000.00107620000.003069050000.00436652000.00419033000.0038883300.00440127000.0040741200.0037244600.0035375500.005632580000.0030234400000.00
5013670000.00116858000.00150000000.006798350.001336150000.00
(199410000.00)41039000.00 124764000.00 608123000.00 1052680000.00 19924200000.00 2121500.00 369353000.00 485103000.00(194120000.00)(50280000.00)(143840000.00)44700000.00(188540000.00)1603708000.00 474691000.00 16442700.00 121919000.00 9846600.00 20418400.00 404304500.00 3319360000.00 23243700000.00 8444130000.00(8034000.00)330000000.00 168265650.00 362060000.00-3.47% 6.53% 664.73% 63.99% 15.86% 80.99%
100.00% 42.59% 195.44%-3.36%-1.94%-4.53% 41.54%-6.14% 367.27% 113.28% 42.29% 27.70% 24.17% 54.82%
1142.89% 58.93%
76.88%
168.42%-6.88% 220.00% 2475.10%
27.10%
应付账款预收款项应付职工薪酬应交税费应付利息应付股利其他应付款
一年内到期的非流动负债其他流动负债流动负债合计
6653100000.001238640000.00613145000.00(28793500.00)71435600.001116550.003613480000.001492000000.00943058000.0030517100000.00
6805330000.00757751000.00495560000.00(37680300.00)15521700.001116140.003800790000.00192680000.00764643000.0019419200000.00
(152230000.00)480889000.00117585000.008886800.0055913900.00
410.00
(187310000.00)1299320000.00178415000.0011097900000.00
-2.24% 63.46% 23.73%-23.58% 360.23% 0.04%-4.93% 674.34% 23.33% 57.15%
非流动负债 长期借款应付债券长期应付款递延所得税负债其他非流动负债非流动负债合计负债合计所有者权益 实收资本(或股本)资本公积盈余公积一般风险准备未分配利润外币报表折算差额归属于母公司股东权益合计少数股东权益
所有者权益(或股东权益)合计负债和所有者权益(或股东权益)总计
水平分析
一、总资产变动情况
1929290000.001975500000.0016681000.0022945900.00924113000.004868530000.0035385600000.00
4238110000.005694300000.00567053000.00
360766.00(241699000.00)16217600.0010274300000.007818090000.00***.0053478100000.00
2074420000.00
0.00
19588800.0010403100.00282424000.002386830000.0021806000000.00
2936930000.002451170000.00567053000.00
360766.00(674237000.00)11342400.005292620000.003135810000.008428430000.0030234400000.00
(145130000.00)1975500000.00(2907800.00)12542800.00641689000.002481700000.00***.00
1301180000.003243130000.00
0.000.00
432538000.004875200.004981680000.004682280000.009663970000.0023243700000.00
-7.00% 100.00%-14.84% 120.57% 227.21% 103.97% 62.27%
44.30% 132.31% 0.00% 0.00%-64.15% 42.98% 94.13% 149.32% 114.66% 76.88%
1、流动资产本期增加1992420万元，增长的幅度为80.99%。非流动资产本期增加了331936万元，增长的幅度为58.93%，两者合计使总资产增长了2324370万元，增长幅度为76.88%。
2、本期总资产的增长主要体现在流动资产的增长上，原因是货币资金以及应收票据与存货的增加。货币资金本期增长1630441万元，增长幅度为169.10%。应收票据本期增长161325万元，增长幅度为169.10%。而应收账款减少可能
原因是结算方式是以承兑的方式。在建工程的增加，存货的增加，说明企业加大了生产能力。
3.在非流动资产项目中，在建工程增长160370.8万元，增长幅度为367.27%。无形资产与投资性房地产分别增长113.28%与195.44%也对非流动资产产生了影响。
二、权益总额的变动情况
1、负债本期增加1357960万元，增长的幅度为62.27%；股东权益本期增加了966397万元，增长的幅度为114.66%，两者合计使权益总额本期增加了2324370万元，增长幅度为76.88%。
2、本期权益总额增长主要体现在负债的增长上，流动负债是其主要方面。流动负债本期增加1109790万元，增长幅度为57.15%，可能导致公司偿债压力的加大及财务风险的增加。流动负债增长主要表现在两个方面：一是短期借款，本期增加844413万元。二是一年内到期的非流动负债的增加应付账款本期增加了129932万元。这些项目的增长将给企业带来巨大的偿债压力，如不能按期支付，会对企业的信用产生不良影响。应交税费本期减少了888.68万元，反映企业今年营业收入的减少。非流动负债本期增长了248170万元，增长幅度为103.97%。主要变动原因是应付债券，应付债券本期增长了197550万元，增长幅度为103.97%。
3、股东权益本期增加966397万元，增长幅度为114.66%。主要变动原因是归属于母公司股东权益合计与少数股东权益增长。其中归属于母公司股东权益合计增长了498168万元，增长幅度为94.13%。
TCL集团(000100)资产负债表垂直分析表
项目
2010-12-31（单位：元）
2009-12-31（单位：元）
25946400000.00410166000.002567260000.005541620000.00669931000.00143533000.001558480000.007688760000.0044526100000.00
2121500.001236620000.00733308000.005577920000.002545090000.003032830000.00152320000.002880510000.002040360000.00893724000.0055326000.00562046000.0050587800.0057663000.00
0.00
867267000.00248205000.005772040000.002595370000.003176670000.00107620000.003069050000.00436652000.00419033000.0038883300.00440127000.0040741200.0037244600.009641990000.0030753700.00954003000.005741030000.00628892000.0018769000.00950357000.006636080000.0024601900000.00
0.00% 2.31% 1.37% 10.43% 4.76% 5.67% 0.28% 5.39% 3.82% 1.67% 0.10% 1.05% 0.09% 0.11% 结构2010
结构2009
变动情况%
流动资产 货币资金交易性金融资产应收票据应收账款预付款项应收利息其他应收款存货
流动资产合计非流动资产 持有至到期投资长期股权投资投资性房地产固定资产原值累计折旧固定资产净值固定资产减值准备固定资产净额在建工程无形资产开发支出商誉
长期待摊费用递延所得税资产
48.52% 0.77% 4.80% 10.36% 1.25% 0.27% 2.91% 14.38% 83.26%
31.89% 0.10% 3.16% 18.99% 2.08% 0.06% 3.14% 21.95% 81.37%
0.00% 2.87% 0.82% 19.09% 8.58% 10.51% 0.36% 10.15% 1.44% 1.39% 0.13% 1.46% 0.13% 0.12%
16.63% 0.67% 1.65%-8.63%-0.83% 0.21%-0.23%-7.57% 1.89%
0.00%-0.56% 0.55%-8.66%-3.83%-4.84%-0.07%-4.76% 2.37% 0.29%-0.03%-0.40%-0.04%-0.02%
其他非流动资产非流动资产合计
资产总计流动负债
短期借款
吸收存款及同业存放拆入资金交易性金融负债应付票据应付账款预收款项应付职工薪酬应交税费应付利息应付股利其他应付款
一年内到期的非流动负债其他流动负债流动负债合计
非流动负债
长期借款应付债券长期应付款递延所得税负债其他非流动负债非流动负债合计负债合计所有者权益
实收资本(或股本)资本公积盈余公积一般风险准备未分配利润外币报表折算差额归属于母公司股东权益合计少数股东权益
439680000.008951940000.00
53478100000.00
***.00108824000.00480000000.00175064000.001698210000.006653100000.001238640000.00613145000.00(28793500.00)71435600.001116550.003613480000.001492000000.00943058000.0030517100000.00
1929290000.001975500000.0016681000.0022945900.00924113000.004868530000.0035385600000.00
4238110000.005694300000.00567053000.00
360766.00(241699000.00)16217600.0010274300000.007818090000.00
35375500.005632580000.00
30234400000.00
5013670000.00116858000.00150000000.006798350.001336150000.006805330000.00757751000.00495560000.00(37680300.00)15521700.001116140.003800790000.00192680000.00764643000.0019419200000.00
2074420000.00
0.00
19588800.0010403100.00282424000.002386830000.0021806000000.00
2936930000.002451170000.00567053000.00
360766.00(674237000.00)11342400.005292620000.003135810000.00
0.82% 0.12% 16.74%
18.63%
100.00%
100.00%
25.17% 16.58% 0.20% 0.39% 0.90% 0.50% 0.33% 0.02% 3.18% 4.42% 12.44% 22.51% 2.32% 2.51% 1.15% 1.64%-0.05%-0.12% 0.13% 0.05% 0.00% 0.00% 6.76% 12.57% 2.79% 0.64% 1.76% 2.53% 57.06%
64.23%
3.61% 6.86% 3.69% 0.00% 0.03% 0.06% 0.04% 0.03% 1.73% 0.93% 9.10% 7.89% 66.17% 72.12%
7.92% 9.71% 10.65% 8.11% 1.06% 1.88% 0.00% 0.00%-0.45%-2.23% 0.03% 0.04% 19.21% 17.51% 14.62%
10.37%
0.71%-1.89%
0.00%
8.58%-0.18% 0.40% 0.30%-1.24%-10.07%-0.19%-0.49% 0.07% 0.08% 0.00%-5.81% 2.15%-0.77%-7.16%
-3.25% 3.69%-0.03% 0.01% 0.79% 1.21%-5.95%-1.79% 2.54%-0.82% 0.00% 1.78%-0.01% 1.71% 4.25%
所有者权益(或股东权益)合计
负债和所有者权益(或股东权益)总计
垂直分析
一、资产结构分析
***.0053478100000.00
8428430000.0030234400000.00
33.83% 100.00%
27.88% 100.00%
5.95% 0.00%
本期该企业流动资产比重为83.26%,而非流动资产的比重仅为16.74%,该企业资产流动性较强,资产风险较小。本期该企业流动资产的比重上升了1.89%，非流动资产的比重下降了1.89%。除货币资金上升了16.63%，应收账款下降了8.63%以外，其他项目比重变动幅度不大，说明该企业的资产结构相对稳定，但是有些项目也有较大的调整。
二、资本结构分析
该企业股东权益比重为66.17%，负债比重为33.83%，资产负债率还是比较高的，财务风险较大。股东权益比重上升了5.95%，负债比重减少了5.95%，财务实力略有上升，各项目变动不大，表明该企业资本结构较稳定。
根据TCL集团资产负债表可以发现，流动资产比重为83.26%，流动负债比重为57.06%，属于健全结构。短期偿债能力分析
流动比率=流动资产÷流动负债
2010年流动比率=44526100000÷30517100000≈1.459045 2009年流动比率=24601900000÷19419200000≈1.266885
流动比率提高了，反应了企业偿债能力增强。速动比率=速动资产÷流动负债
2010年速动比率=36837340000 ÷30517100000≈1.20 2009年速动比率=17965820000.÷19419200000≈0.93
TCL集团10年的流动比率较09年有所提高，高于公认标准1，反映出苏宁的短期偿债能力有所提高，表明公司即期偿债能力还是毕比较乐观的。
长期偿债能力分析
资产负债率=负债总额÷资产总额
10年资产负债率=35385600000÷53478100000≈0.66 09年资产负债率=21806000000÷30234400000≈0.72
从计算结果可知，公司的资产负债率在下降，说明公司的长期偿债能力在增强。产权比率=负债总额÷所有者权益
10年产权比率=***÷35385600000≈1.96 09年产权比率=8428430000÷21806000000≈2.59
产权比率10年较09年降低了，说明每百元所有者权益要负担的负债10年要比09年要少，表明公司长期偿债能力在增强。
tcl集团分析 篇2
TCL集团于1981年成立,凭借改革开放的政策和良好的企业文化精神,从小到大,逐步发展成集团化、产业信息化的大型集团。30多年来,业务从单一做磁带的小作坊逐步拓展到电视机、冰箱、洗衣机等多元化产品的众多领域,并且创造了我国的多项单一,领跑全国产业信息化的发展,如中国第一台免提式按键电话、第一台28寸彩电、首台互联网电视等,并率先推出全球最大110寸四倍全高清3D液晶电视。
二、TCL集团财务报表分析
本文主要分析TCL集团2012-2014年财务报表以及一系列的相关财务指标及其变化情况,从而掌握其运营管理实力和公司的业绩情况,并进行财务指标横向对比,从而对公司的内在价值做出基本的判断。按有关规定,上市公司应将其中期财务报表和年度财务报表公开。本文根据TCL集团公开的财务年报表,采用比率分析法分别对2012-2014年间的偿债能力、营运能力、盈利能力和发展能力进行分析。
第一,流动比率和速动比率。2012-2014年间TCL集团的流动比率和速动比率趋于同步变化,2013年有所上升,但是2014年继续缓慢下降,总体上这几年处于下降趋势。这反映了TCL集团的短期偿债能力有所减弱,债权人的安全程度有所下降。2014年和同行业的几家企业相比,TCL集团的流动比率和速动比率略低,这表明TCL集团的短期偿债能力不强。
第二,资产负债率。资产负债率是指负债总额与资产总额的比率,它可以用于衡量企业利用债权人资金进行财务活动的能力。TCL集团的资产负债率在2013和2014这两年出现了小幅下降,2014年TCL集团的资产负债率仍高达71.08%,和同行业的几家企业相比,该比率处于较高水平。由此可见TCL集团在2012-2014年采取的是积极的财务战略,充分利用了财务杠杆的原理。
(一)营运能力财务指标分析
1、总资产周转率。
TCL集团的总资产周转率在2013-2014年开始回升,2014年该指标与同行业其他企业相比,只处于中等水平,这反映了企业全部资产的经营质量和利用效率一般。企业应该采相关取措施来尽量提高各项资产的使用效率并处置闲置资产来提高总资产的周转率。2、应收账款周转率。在2012-2014年持续缓慢下降,总的来看,2012-2014年间TCL集团的应收账款周转率基本稳定,但总体呈现小幅下降的态势。对比2014年同行业其他企业,TCL集团仍处于较高水平,可以看出TCL集团应收账款的回收能力较强。
(二)盈利能力财务指标分析
1、销售毛利率。
TCL集团的销售毛利率在2012到2014年间,呈持续稳定上升趋势,从2012年的16.33%增至2014年的17.57%,与同行业2014年的数据相比,TCL集团同样处于较高水平;这表明近几年企业的获利能力不断增强,同时也反映了TCL集团近几年的战略举措有了一定成效。2、杜邦财务分析。杜邦财务分析评价体系以权益净利率为核心,它是所有比率中综合性最强、最具有代表性的一个指标。
销售净利率、总资产周转率以及权益乘数是影响的净资产收益率的三大主要指标,2012年净资产收益率的下降主要是由于总资产周转率下降造成的,销售净利率下降也是其中一个原因,其他年份的大幅增长,主要是由于净资产收益率和销售净利率的增长促进的,所以企业采相关取措施来尽量提高各项资产的使用效率并处置闲置资产来提高总资产的周转率尤为重要。
三、TCL集团财务状况综合分析
从偿债能力指标来看,TCL集团的现金比率和产权比率近年来趋于合理水平,但是企业的流动比率和速动比率总体上都有所下降,较高的资产负债率虽然充分地利用了杠杆原理。
从营运能力指标来看,TCL集团除了固定资产周转率大幅下降并处于较低水平外,其他指标相对较稳定,变化不大。
从盈利能力指标来看,TCL集团近几年各项指标总体上都有较大的增幅,但是通过查看TCL集团近几年的财务报告可以发现,在激烈的市场竞争环境下,以往集团主要的利润增长点TCL多媒体近几年业绩一般。所以,TCL集团要尽快调整产业布局。
摘要：在“十三五”开局的2016年,供给侧改革的浪潮方兴未艾,互联网时代的融合发展如火如荼,在经济全球化的激烈竞争中,家电企业也面临着新的机遇和挑战。为了进一步深入了解我国家电行业发展的现状,探索家电行业发展的新思路,本文以我国著名的家电企业TCL集团为例,通过运用财务分析理论来了解公司的经营情况和财务状况,分析TCL集团在同行业市场竞争中所处的地位,找出其财务中存在的问题,并提出解决对策。
关键词：财务报表分析,家电行业,TCL集团
参考文献
[1]葛家澍,占美松.企业财务报告分析必须着重关注的几个财务信息——流动性、财务适应性、预期现金净流入、盈利能力和市场风险[J].会计研究,2008.
[2]魏明海.论有效的财务分析模式[J].江西财经大学学报,2011.
tcl集团分析 篇3
TCL集团负债经营与财务风险控制分析
■ 杨 茜 梁国杰 聊城大学
TCL集团股份有限公司创立于1981年，是中国最大的、全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，旗下拥有三家上市公司：TCL集团、TCL多媒体科技、TCL通讯科技。
目前，TCL已形成多媒体、通讯、家电和泰科立部品四大产业集团，以及房地产与投资业务群、物流与服务业务群。1999年，公司开始了国际化经营的探索，在新兴市场开拓推广自主品牌，在欧美市场并购成熟品牌，成为中国企业国际化进程中的领头羊。2009年TCL全球营业收入442.95亿元人民币，6万多名员工遍布亚洲、美洲、欧洲、大洋洲等多个国家和地区。在全球40多个国家和地区设有销售机构，销售旗下TCL、Thomson、RCA等品牌彩电及TCL、Alcatel品牌手机。2009 年TCL在全球各地销售超过839万台液晶电视，1612万部手机。2010年TCL集团营业收入达518.70亿元，其中销售收入502.53亿元，同比增长17.09%；实现净利润4.33亿元，实现经营性现金净流入7.96亿元。
近几年，TCL集团面对较大的负债经营财务风险，采取了一系列的积极措施，有效地优化了负债结构，控制了负债风险，其经验值得借鉴。
一、TCL集团近年来面临的负债经营财务风险度量
TCL集团的大规模国际化扩张，一方面扩展了全球市场，使集团成为中国企业国际化进程中的翘楚，另一方面也给TCL集团带来了巨大的财务风险，仅仅在并购汤姆逊公司彩电业务中TCL集团就支付了近10亿美元。而处于快速扩张中的TCL集团仅靠企业经营的利润积累难以支撑如此大规模扩张步伐，如同一个人发育得太快，自身的造血功能不足而必须依靠体外输血一样，TCL集团在经营中面临的首要任务就是筹措资金。在筹措资金的方式中，除了股票增发补充资本金之外，通过银行贷款就成为了TCL集团扩张得以实现的重要支撑。我们可以通过TCL集团最近几年的主要财务指标的变化来考察和度量集团负债经营所带来的的财务风险。
从TCL集团负债经营的主要财务指标来看，集团经营状况欠佳，尤其是2005至2006财年，企业出现巨额亏损，资产负债率一度高达近80%，在证券市场上面临退市，企业的负债经营面临巨大的风险，但经过集团采取一系列的资本运作等风险控制措施，自2007年之后，企业的经营状况逐渐好转，负债经营财务风险呈现出不断降低的趋势。
表1 TCL集团主要财务指标表
二、TCL集团负债经营财务风险分析
根据TCL集团近年来的主要财务指标表总结来看，TCL集团的负债经营财务风险主要体现在如下几个方面：
（一）资产负债比率过高
企业资产负债比率的计算公式为：企业资产负债比率=企业负债总额/企业资产总额。从上表中可以看出，TCL集团的资产负债率一直维持在较高位置，在2006年甚至达到80%，远高于行业公认的70%的临界点。在2004年并购汤姆逊之后，由于整合不利，TCL集团的欧洲区业务出现巨额亏损，受此影响TCL集团在2005年2006年连续两年巨额亏损，亏损金额分别为14.6亿和35.7亿元。连年的亏损是造成在2006年集团资产负债率高达80%的原因，随着集团对汤姆逊公司彩电业务的剥离，经过艰难的资源整合、提升经营效率，在2007年TCL集团终于实现了扭亏为盈，并且伴随着企业经营状况的好转，集团得以通过配股、增发等资本市场融资手段来改善负债状况，资产负债率也随之不断下降，至2010年底已降至66%，低于70%的临界点，负债经营财务风险得以缓解。
（二）负债结构不合理
企业负债结构是否合理主要通过以下四个指标来判断：资产负债率、负债总额与所有者权益的比率、流动负债与负债及权益总额的比率、负债经营率。其中资产负债率和负债经营率两项指标尤其重要。资产负债率，也叫债权人投资安全系数，用来衡量企业资产对负债偿还的保障程度。TCL集团近年来的资产负债率一直在70%上下，处于较高水平。这说明：1.企业经营受债务资金的制约增强，独立性降低；2.企业偿债压力增大；3.企业结构稳定性下降，财务安全系数降低。另外，从现金流动负债比率来看，企业的年经营现金净流量远远低于企业的流动负债总量，可见在TCL集团的负债结构中，短期负债无疑占据着主导地位，在2005年短期负债比率甚至达到99%。集团过高的短期负债比率与企业经营的快速扩张有关，TCL近年来不仅大举进军海外市场，还在全国各地建立近十个工业园区，这些举措背后都需要大量的资金支持，但由于集团资产负债比率过高，难以从银行获取长期借款，因此其不得不借助于抵押和质押借款等各种短期筹资手段。但是，过高的短期负债比率使得TCL集团面临巨大的流动性风险，一旦债务无法偿还，集团的现金流将陷入枯竭状态，正常的企业经营将难以为继。
（三）资产运营效率较低
企业的资产运营效率主要通过总资产周转率来衡量，也可以从资产报酬率和每股现金流等指标得到反映。总资产周转率能够反映企业资产运用的有效性，也就是企业运用资产创造销售收入的能力。2006至2010年，TCL集团的总资产周转率徘徊在1.2至1.8之间，显示出企业的盈利能力较差，资产运营效率较低。从资产报酬率和每股现金流来看，TCL集团在同行业的43家上市公司中仅排在中下位置，低于行业的平均水平。集团的每股现金流量在2006年和2007年均为负值，显示集团属于现金净流出状态。集团的总体资产运营效率欠佳，使得企业难以承担较高的负债比率，只有在企业经营业绩良好，并且企业未来快速发展可以期待的情况下，企业才能承担较高的负债比率。
三、TCL集团负债经营风险控制措施及经验介绍
面对如此之高的负债经营风险，TCL集团采取了积极的应对措施，优化资产结构，提升资产运营效率，全面控制成本，并且不断自主创新，使集团的盈利能力大大提高，负债结构得以优化，负债风险得以控制。下面简要介绍和分析TCL集团控制负债经营财务风险的具体措施及其效果，希望能为同类企业提供一定的借鉴意义。
（一）多渠道筹集资金，优化资产负债结构
TCL集团通过配股、增发等方式筹集资金用于改善企业的资产负债结构。公司于2008年6月通过向TCL集团全资子公司TCL实业、TCL多媒体管理层，以及独立第三方投资者在内的投资者，定向发行1.55亿美元新股，用以赎回2007年向德意志银行定向发行的1.4亿美元可转换债券。通过可转换债券的赎回，有效降低了集团财务成本、优化了负债结构，并且可以终止其可转债项下之财务承诺，抵消可转债公允价值对其财务数据的影响，并可促进其融资活动，同时可通过对其内部资产的整合大幅提高资产的运营效率。并且在2009年在国家扩张性财政政策支持下，集团获得了近20亿元的银行长期贷款，使得企业短期负债比率达到近89%，负债的结构得到很大改善，流动性风险得到控制。
（二）改进企业管理策略，提高资产运营效率
TCL集团除了优化资产结构之外还通过各种手段提升了资产的运营效率，提高了企业的整体盈利能力。集团总部职能实现了由经营管理型向战略管理和风险控制转变，新模式强化了产业协同效率，提升了业务群的经营管理效率。同时，公司实施了聚焦主业和贴近市场的策略，通过全球供应链关键流程再造等一系列精细化管理措施提升了主营业务核心竞争力。进入2009年之后，TCL集团经营状况大幅好转，公司通过构建完整的产业链，提升了公司对产业链的掌控能力和未来的增值空间；并且多年的全球化扩张也初见成效，公司在中国、欧洲、北美、广义新兴市场全球四个主要区域完成了全球产业链布局，海外业务开始盈利，海外销售额占总体销售额比例接近40%。企业资产运营效率的提高，使得企业抗负债经营风险的能力大幅提高。
（三）改善产业结构模式，提高企业盈利能力
TCL集团于2007年结束了亏损的原多媒体欧洲业务中心，启动了集中力量开发和维护大客户的新欧洲业务模式并逐步显现积极效果，海外市场的盈利能力及整体经营状况得到实质性改善。通讯业务在海外市场凭借ALCATEL品牌清晰的产品定位及与运营商良好的合作关系，取得了理想的市场认同度。2009年和2010年TCL主要围绕多媒体和通讯两大核心业务，加快产业模式的升级转型，在核心技术创新和主要产品研发方面取得了较大突破。2010年TCL通讯业务经营业绩持续保持增长，产品销量和营业利润均创出近年来新高；多媒体业务由于自有品牌发展策略调整及库存清理等影响，经营业绩出现亏损，但随着库存清理完毕以及产品线调整到位，四季度以来TCL的液晶电视销售量逐步回升，并取得第四季度经营性盈利。进入2011年，TCL集团继续加强与全球主要电讯运营商的战略性合作关系，核心技术研发能力和产品竞争力得到持续提高，企业盈利能力得到提升，负债经营风险承受能力得以提高。
（四）减少企业的财务支出，提高财务资金的利用效益
在企业的负债经营活动中，企业资金的流动性较高，企业经营风险较大，因此，资金管理在企业财务管理显得尤为重要，必须予以高度重视。如何采取行之有效的财务管理措施，加强企业资金管理，减少企业的财务支出，提高财务资金的利用效益，控制财务风险，是企业负债经营所面临的重要课题。
TCL集团由于进行大规模国际化扩张，企业的财务支出大幅度增加，例如，在并购汤姆逊公司彩电业务中TCL集团就支付了近10亿美元。类似财务支出的急剧增加使得TCL集团的资金周转举步维艰，给企业带来了巨大的财务风险。通过对相关数据的分析可以看出TCL集团实行的是高风险、高回报的财务政策，但从2007年起，企业管理者采取了加强资金管理和风险控制的措施，通过清理亏损业务，拓展海外市场，开发新业务等举措，节流、开源并重，有效地减少了企业的财务支出，健全和完善了财务管理策略，提高了财务资金的利用效益，由高风险、高回报财务政策逐步转向较为稳健的财务政策，提高了企业抵御风险的能力。2009年，TCL集团的产权比率水平还比较高，这意味着如果在今后的经营活动中不能实现盈利，企业仍将面临很大的财务风险。由于TCL集团在2009年成功地转变了财务管理策略和经营战略，企业资产运营效率得到提升，财务资金的利用效益明显增加。而到了2010年，企业的产权比率下降了37个百分点，这说明企业的负债水平降低，利息支出也相应减少，企业财务风险得以降低。
四、结束语
TCL集团如何打造精英团队 篇4
兼谈团队建设与业绩改善之策略
本文针对TCL集团在全面推进国际化战略，创建世界级的一流企业中如何发挥团队建设，采取改善策略，打造跨文化管理的精英团队，强力提升企业经营业绩之重大战略问题展开深入、及时的理论探讨，为全方位推进企业的国际化经营和顺利实施各阶段的战略部署起到明确的指导作用和有益的参考价值。
对于TCL集团来说是一个重大转折关头，具有里程碑的战略意义!在这一年，李东生总裁公开宣称，到将TCL集团创建为具有国际竞争力的世界级企业，企业规模达到1500亿人民币，跻身世界500强企业行列。这将TCL集团的定位由“追赶者”调整到“挑战者、领跑者”，是企业战略的重大调整和突破，TCL集团由此踏上了一条国际化经营之路。然而，TCL集团与世界级优秀企业相比毕竟还是有很大的差距，我们要凭什么赶超竞争对手?靠什么获得持续竞争优势?如何快速扩大经营版图?除了清晰的发展思路，准确的战略定位，有效的国际化经营策略等之外，还必须真正打造出一支远见卓识、雄才大略和协同作战的精英团队，在决策者的正确带领下，依靠具有智慧优势、能精诚团结和英勇善战的团队去开创TCL集团未来的辉煌!
今天我们为什么在此要提出企业必须重视团队建设与加强改善策略?因为在全球经济一体化的柜架下，欧美的通用电气(GE)、菲利浦、施乐、摩托罗拉，日本的丰田、索尼等跨国公司早已广泛运用团队建设与改善策略，并获得巨大的成就，的确是令世人瞩目!这也是中国企业由比较竞争优势转化为持续竞争优势的“锐利武器”，所以在TCL集团推行国际化战略的新形势下，必须关注团队建设，打造精英团队，实施变革创新，强力提升经营业绩，加快企业发展步伐，才能在预期的时间全面达成公司的战略目标，实现“龙虎计划”。至于团队建设和人力资源管理开发，集团领导历来就高度重视和非常关注，正如李东生总裁在TCL集团企业文化创新活动大会上就有精辟的阐述：“在现代市场竞争中，要加强团队协作，提高资源整合能力和整体系统有效性，保障企业资源效益最大化，综合竞争力才能够做到最强。”并重申“我们要成长为具有国际竞争力的世界级企业，首先要培养一支能管理具有国际竞争力的世界级企业的职业化经理队伍，在企业竞争的诸多因素当中，人的因素是第一位的。”由此可见，人才队伍的建设是关系到TCL集团事业成败的首要因素，它已成为21世纪的第一大资源，只要我们拥有业界优秀的人才和精英团队，就能把企业有限的资源合理有效配置，并使之实现系统最优化、效益最大化，这样才会拥有美好的未来!才能真正走向世界，成为具有国际竞争力的世界级企业。否则，我们制定的战略目标就会落空。
一、认识团队价值，加强团队学习，重视团队建设
“团队(TEAM)”是近年来在企业管理界颇为流行的一个词，它几乎成为将个人利益、局部利益与整体利益相统一，从而实现组织高效运作的代名词。它总是同高难度的工作任务、成员的全心投入、广泛的互动交流和全面的协同合作以及对创新矢志不渝的追求紧密联系在一起。
在团队建设中，首先必须认可我们的团队，深知优秀的团队都是有强烈的.使命感、责任感、紧迫感和成就感，树立了团队意识、忧患意识、危机意识、变革创新意识，能以科学的发展观和开放坦诚的心态，随时都密切关注和掌握企业在什么时刻需要进行变革创新。团队建设包括团队模式设计、团队学习、团队智慧、团队精神、团队合作方式、思想观念、领导风格、价值取向、管理行为、经营理念(不含信仰)，成员工作作风、专业技能和发展潜力、心理承受，团队士气以及协作意识等方面，如果我们在构建团队的过程中能很好地解决上述几个方面的问题，树立学习标杆，突破思维定式，明确规划愿景，发挥群体智慧，增加企业向心力、战斗力和凝聚力，就能提高决策质量，保障高效运作。[Page]
认识团队存在的价值，就是因为它能有效改善和全面提升企业的业绩，保障企业的竞争优势，是企业持续、稳步发展的“加速器”和“润滑剂”，能降低经营风险，减少组织内耗。正因如此，受到业界高度重视，并在全球范围得到广泛运用，成效非常明显。从中可知：改善与团队是一对“孪生兄弟”，团队的真正价值在于为顾客提供全方位的解决方案，使客户个性化需求得到全面的满足，因而使得企业获得最大的回报和收益。
团队建设关乎企业的兴衰成败，因此、我们必须正视现实，认识团队价值，关注团队动态，加强团队学习，重视团队建设，改善团队运作，组建优秀团队，再造发展优势，促进团队成长壮大，为实现TCL集团多元化、国际化的战略目标发挥巨大作用!
在团队建设中我们倡导大家以一种开放、开明的心态对待人与事，坚信“1+1>2”，全面贯彻：“为顾客创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益”的经营理念，解决各自为政、小山头，克服从小团体、局部利益出发的狭义主义，本位主义、官僚主义，坚决破除“小富即安”，不求进取、没有闯劲，满足现状的思潮，避免团队建设中常见的误区和陷阱，探索一条符合TCL集团实际、高效运作的团队建设新途径。
在全面构建TCL集团精英团队的活动中，我们一定要解决认识问题，从全局的、战略的、发展的高度看待团队建设，明确团队建设的基本思路，把握团队管理的真实脉络，理解团队示范效应和价值体系，规划团队运作，发挥团队作用，增加团队战斗力，提高员工忠诚度，从而形成团队的强力“磁场”，吸引员工自觉自愿为团队效力，这样才能构建高效的团队组织模式，打造TCL集团未来的精英团队。
从TCL集团多年的发展历程来看，我们深知决策者历来非常重视企业团队建设，并把团队建设上升到一个更高层次，纳入到企业文化建设的范畴，例如：TCL集团企业精神是：“敬业、诚信、团队、创新”，它涵盖了团队建设的精髓，的确是令人欣慰和鼓舞!也说明决策者早已意识到团队建设在现代企业发展和市场竞争中所承担的角色与作用。
二、运用改善策略，打造精英团队，面向未来挑战
在这个高度竞争、经济全球化、客户至上的大环境中，明确战略意图，依靠团队力量，把握改善策略，加大执行力度，不断变革创新，运用持续改善方式作为成功的跳板，就能实现企业的“三级”跳跃，有效提升企业绩效，达成投资效益最大化。
运用改善策略：一是关注内外客户，不断满足和挖掘客户的潜在需求，实施零距离的服务工程，让客户得到最大的满意和实惠，从而赢得客户的信赖和忠诚。二是让问题浮出水面，不怕问题暴露，有问题并不可怕，只要我们通过团队的智慧和力量，就能战胜困难，攻克难关，可怕的是有问题既不敢暴露，又压制或回避，那就更谈不上去解决它、克服它、消灭它。三是大力营造一个诚信、和谐的宽松环境，积极倡导员工广泛交流、深度互动和共享信息，鼓励员工不断探索、不断尝试、不断创新，允许员工在变革创新中犯错误，培育团队建设互相支持，坦诚合作的良好关系。
如何提速实现TCL集团的宏伟蓝图?我们认为大力发展和创建学习型团队、互补型团队、智慧型团队、虚拟型团队，不断反思自身过往表现，并从中汲取经验教训，善于总结提高，就能少走弯路、减少失误，使我们的团队为企业的发展壮大提供优秀的服务和做出卓越的贡献。
为了实现国际化经营，我们必须敢于面对严峻的现实和未来的挑战，从实战要求出发，创建富有战斗力的高效团队，把领导力、组织力、学习力、创新力、执行力贯穿在整个业绩改善策略的活动过程中，以满足企业不断变革创新和成长发展的迫切需要。当今的首相任务是要务必明确团队的奋斗方向和战略意图，制定清晰明了的经营策略和战术计划，阐述各个阶段的奋斗目标和工作成果，界定各个团队成员的角色定位、工作职责和权限，根据具体的目标任务和完成期限赋予相应的权力，同时、也要求员工敢于承担责任，此外、我们更要重视每个团队在集团公司发展战略中所处的位置和作用，针对各级团队建立不同的经营目标和评价体系，合理高效配置有限的资源，使之发挥最大效能，为集团总体战略目标的达成做出应有贡献。这一点尤为重要和关键，每个团队应该是TCL集团这个大团队中的一分子，要有大局观、发展观、战略观，从宏观、整体层面来考这个问题。[Page]
企业变革创新和战略目标的成功在很大程度上取决于团队的全面理解、大力支持和强力执行，在变革创新、改善提升的过程中，集团必然会出台一系列的政策措施，因此要把握理解、支持和执行三个环节，只有让团队成员明确公司的发展愿景和战略目标，理解公司的变革举措和经营策略，增强他们的信念，满足他们的参与感，就能广开言路、献计献策，获得团队成员的积极支持，组织才有保障，政策才可落实，计划就能有效，执行就会到位，改善就见成效，业绩就可倍增。在这一点上我们有必要向GE学习，借鉴GE成功的经验和思路为我所用，当然不可照搬照抄。例如：GE公司为了落实和推动企业多元化战略，杰克•韦尔奇构建了GE强大的战略实施和支持体系，共分三个步骤，第一是GE320名高级管理人员每年要集中4天时间研讨和制定公司战略规划纲要;第二是428名战略经理每年应集中用2周时间完成全部战略计划的制定工作;第三是全公司1万多名各级经理人员每年都要接受战略规划的训练。杰克•韦尔奇认为，这样做的时间代价虽大，但却是成功的关键。其实这样做也是各级管理人员培训学习、交流互动的过程，有利于团队通过这样的活动提高认识，统一思想，明确思路，辨明方向，执行有力，加快步伐，实现目标。
从集团层面来说，要重视和抓好大团队的建设，这个大团队的组建、锤烁和提升可以带动各事业本部的团队成长、壮大和完善，进而推动各事业部、所属企业之团队的形成和成熟，最终构建TCL集团多层次、多形式的大团队组织网络管理平台。
为了应对未来的挑战，我们打造的精英团队是融学习型团队、智慧型团队、高效型团队、项目型团队、创新型团队、互补型团队、国际化团队、虚拟型团队为一体，以保持旺盛的变革激情，激发团队的战斗力、执行力，实现企业的快速扩张、高速成长，真正走向国际化市场的大舞台一展拳脚。
针对我们的国际化战略，跨国团队的建设也提到了重要的议事日程上来，这是我们远洋之行的一项战略性人力资源规划工作，也是打开国际门户的重要策略，特别是在TCL集团对外兼并重组的过程中，如何实现“国内军团”和“多国军团”的磨合，更应值得大家深思，例如：我们在越南投资建厂、兼并收购德国施耐德公司、与法国汤姆逊重组合作等全球化的战略布局中，就不能以企业文化为突破口，更不能以TCL集团企业文化去给人家洗脑(即为民族工业的崛起而奋斗，扛起民族工业的大旗走向世界等经营理念)，而是要因地制宜，注重分析和结合各国的文化背景、风俗习惯等因素，制定相应的对策，这点非常重要;但是在国内我们必须要这样做，让加盟TCL集团这个大团队的每一成员都认同企业的价值观和经营理念，惟有如此，才能打造TCL集团的精英团队。
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tcl集团分析 篇5
李斌 师毅 发布时间:2010-07-08
2009年，TCL集团国际化以来首次实现销售收入正增长，经营性盈利同比增长2倍多。2009年岁末，TCL又顺势而上，启动8.5代液晶面板生产线项目，将成为国内首家具有液晶电视全产业链能力的彩电企业。
2010年4月29日，TCL集团发布公告，公司非公开发行股票的申请顺利获得证监会通过。本次募集资金不超过50亿元，用于投资TCL集团8.5代液晶面板生产线项目。该项目的实施，将使TCL在未来液晶电视的市场竞争中夺得先机，带动集团业绩稳步提升。
2009年，TCL集团国际化探索五年后，公司主营业务均实现了盈利，集团整体经营性盈利达2.13亿元，同比大幅增长213%。至此，TCL终于再现王者本色，又一次驶入公司成长和发展的轨道。
TCL集团董事长李东生认为，业绩提升是公司持续实施“固本强基、逆境而为、保持健康增长”的稳健经营战略，围绕多媒体和通讯等核心业务，整合有效资源，提升经营效率，加快产业升级转型的同时，带动核心产品和技术研发取得突破的结果。
2009年年底，TCL借机顺势而上，积极布局以显示终端为核心、上下游一体化整合的全产业链，同时强化内容应用服务，与CNTV和杭州华数携手合作。2010年，TCL集团制定了基于LED基础上的新一代互联网电视战略，打造“面板-模组-整机-内容一体化”的清晰战略，由此迈入一条良性发展的轨道。借助行业大环境向好的机遇和国家产业政策的支持，依靠资本和技术优势，在液晶面板项目的助力下，打造“领跑下一个十年”的完整产业链。
TCL步入稳健发展轨道 2010年3月10日，TCL集团发布2009年财报显示，TCL集团国际化以来销售收入首次实现正增长。其旗下多媒体、通讯、家电等产业群全部实现了经营性盈利，这也宣告了TCL集团已步入稳健发展阶段，国际化的效果也在逐渐体现。
年报显示，2009年，TCL集团营业收入达442.95亿元，实现净利润4.7亿元；在全年销售收入中，多媒体业务占比最大，占TCL集团销售收入的62.3%。更为重要的是，TCL集团的海外收入达到165.81亿元，其中，欧洲市场LCD（液晶显示器）的销量较2008年同期上升77.5%；北美市场公司2009年的LCD电视销量比2008年上升58.4%；新兴市场表现最为突出，销售量较2008年同期增长316%。目前，TCL海外市场与中国市场收入比例为4：6.海外业务的增长回应了市场对于TCL“国际化”进展的担忧。如今，TCL集团已经从中国市场的区域性品牌成长为海外销售收入占比40%、完成国际化布局的跨国品牌。李东生表示，国际化所带来的全球视野供应链，将给公司带来持续的贡献。
2009年，面对全球金融危机，中国经济经历了最困难的一年。然而，这一年却是TCL集团发展历程上的一个重要里程碑，是体现TCL集团五年稳健经营结果的一年。TCL集团除了在彩电核心技术方面，如自然光液晶显示技术、3D显示技术以及互联网电视技术不断突破外，在产业升级方面已经成为行业的急先锋。
同时，TCL在国内彩电企业中投资规模最大、技术最为完备的液晶模组工厂在2009年也实现量产，并完成了彩电产业链条上重要环节的模组整机一体化工程。目前，TCL拥有6条模组生产线，年生产能力可达600万片的规模，加上2010年新增2条线以及未来第三期的规划，TCL最终将形成1000万台模组制造规模；在整机部分，公司投资6亿元的整机制造厂已投产，2010年将形成500万台的整机制造能力，加上第三期的500万台规划产能，最终，TCL将形成1000万台的整机制造能力。
TCL集团的整体业绩能够在2009年实现逆市增长，也得益于国家的各项政策扶持。“家电下乡”、“以旧换新”和“节能惠民工程”等新政策，使TCL集团受益匪浅，不但给企业创造了机遇，还推动了产业的转型和升级，加速了产品的更新换代。一直以来，TCL除占据城市高端市场外，高度重视三四级市场的开发和拓展。目前，TCL拥有最完备、覆盖面最广的三四级市场家电营销和服务网络，品牌影响力巨大，其彩电、手机、空调、白家电等产品深受消费者欢迎，很多地方有TCL王牌村，一个村用的都是TCL的产品。TCL集团抓住这一机会充分发挥制造、产品、服务等优势，进一步拓展了三四级市场，扩大了销售，提高了TCL在三四级市场的占有率。
TCL产品在国内外市场占有率的不断提升，不仅是对公司经营能力的肯定，而且为TCL的再次起飞奠定了坚实的基础。
占据网络电视制高点
2010年1月13日，国务院常务会议决定，加快推进电信网、广播电视网和互联网三网融合。在2010～2012年重点开展光电和电信业务双向进入试点，并于2013～2015年全面推广。此消息一出，立刻引起了市场对于这类上市公司的关注。作为互联网电视的全球领先品牌，TCL更是备受青睐。
作为全球最早进入互联网电视研发的企业，TCL集团无论在技术、功能还是内容服务方面都全面领先于其他品牌。TCL从2009年开始就率先在中国市场上掀起了一轮以互联网为主题的平板电视升级浪潮。除了在产品技术、市场营销等方面，TCL以原创性的自动升级互联网电视开启了产业的第三次浪潮，并借助全球化的网络布局展开了新的竞争。
2010年，TCL提出了互联网时代的服务新要求，更好地满足用户的需求。如今，TCL彩电的售后服务规范在内容流程、人员素质、服务配套等三方面实现了系统性创新和升级。
MiTV互联网电视推出后，深受消费者欢迎，不仅能够为消费者提供在线观看、影视下载、在线教育、卡拉OK、体感游戏、资讯快报等丰富的内容和功能，而且其人性化的“界面设计”和“人机交互设计 ”也使消费者感到简单易操作。此外，TCL的MiTV互联网电视独有的智能在线升级平台，为广大已购机用户不断增添更多新功能。目前，TCL集团已进行了第六次后台自动升级，所有TCL互联网电视的用户将陆续获得由华数传媒所提供合法正版的、海量的精彩视频内容。
近日，TCL集团新一代互联网电视战略在研发方面又有了新的突破，国内首款基于Android系统的智能电视研制成功，并通过了广东省科技厅的科技成果鉴定，将在年内上市。智能电视的推出，实现了TCL的平台开放，使消费者能够体验到更多的功能和互联网内容服务，增加了产品的消费粘性，TCL有望在这一领域实现快速增长。
近两年，TCL集团又与多家内容运营商和彩电厂商建立了合作关系，推出综合性能俱佳的“欢网”平台。在“三网融合”的大趋势下，互联网电视作为数字互联网时代的高科技信息家电，涵盖了TCL当前在液晶电视领域的众多尖端科技，有望使TCL成为国内网络电视平台系统的杠杆。
据iSuppli的预测数据显示，全球互联网电视市场容量将由2009年的1470万台增加到2013年的8760万台。而在国内，互联网内容通过电视输出的流量，每年的增长速度约104%。来自奥维咨询的统计数据显示，2009年年末，互联网电视占电视总量的比重已经升至8%，预计2010年销售增速将超过50%，销量比重将会达到总量的35%以上，市场规模超过300亿元，未来发展空间巨大，TCL集团凭借其技术、功能以及内容服务方面的领先能力成功了占据互联网电视领域的制高点，将成为“三网融合”的直接受益者。
“8.5代”构建全产业链
目前，彩电行业正处于从CRT向LCD迅速转型时期，据Display Search最新预测，2012年，液晶电视全球销量将达1.88亿台，年均复合增长率达15%，届时中国市场份额将达21%，成为全球最大的液晶电视消费市场。中金行业研究报告也显示，目前，国内彩电存量高达4.7亿台，其中约4.1亿台是CRT彩电，LCD彩电存量不到6000万台，占比约15%。预计城镇用六年时间、农村用十一年时间替换存量CRT彩电，液晶电视市场空间巨大。然而，液晶电视的关键性核心显示部件——大尺寸液晶面板却完全掌握在国外企业手中，中国大陆液晶电视用大尺寸面板几乎完全需要进口，基本丧失了行业的话语权。中国企业现阶段必须掌握液晶面板的研发和制造，积极抢占产业的制高点，构建全产业链，才能争夺液晶电视产业的话语权。
正因为如此，国家对平板显示产业的发展高度重视，将其列入国家“十一五”发展规划和“2006年至2020年信息产业中长期发展纲要”中最重要的发展项目之一，作为我国的战略发展产业来抓。
在国家政策支持和公司自身发展战略需要的大背景下，2009年11月17日，TCL集团宣布与深圳深超科技投资有限公司共同投资245亿元，建设主要依靠我国自主创新建设的、迄今国内最高世代TFT-LCD生产线——第8.5 代液晶面板生产线。此举是我国在建立平板显示产业竞争力和实施产业转型升级方面迈出的关键的极具战略眼光的一步，也是中国电子信息产业一个新的里程碑。如果这个项目进展顺利，一方面，TCL将拥有自主发展话语权，另一方面，优秀的液晶研发团队也将成为对抗日韩彩电企业的一面旗帜。
液晶面板具有资本密集和技术密集的特点，资本和技术是TCL集团实施该项目的最大挑战。按照规划，8.5代液晶面板生产线项目100亿元资金由股东出资，其中，TCL集团和深超公司各出50亿元，剩余资金来自银行贷款，深超公司的国资背景也将给融资带来更多便利。
2010年5月31日，TCL集团发布公告，公司非公开发行股票的申请顺利获得证监会核准。至此，8.5代液晶面板生产线项目的资本问题得以解决。
此次增发，李东生和大股东认购逾5.5亿元，限售期达36个月，彰显出公司高层以及大股东对公司发展前景看好，有能力做好液晶面板项目，打通全产业链的信心和决心。
增发顺利实施的同时，另一关键因素——技术团队的组建也已完成。TCL多年来一直非常重视面板人才储备和技术创新能力的提升，TCL集团董事长李东生曾表示：“掌握了液晶面板的量产技术，就意味着将掌握全球彩电产业的话语权。”目前，华星光电由贺成明、陈立宜、金 植等领衔的，来自韩国、日本、中国台湾和中国内地，被业内称为“最具有国际视野的，专业化的”，具备液晶面板全流程技术覆盖的近200人的技术团队已经组建。
在当今高世代生产线技术中，由建厂技术、工艺技术和产品技术三部分组成，其中，建厂技术已非常成熟，可通过工程设计院和施工单位解决；工艺技术的大部分已固化在工艺设备中，可由设备厂商提供保证；在产品技术上，通过自主研发和技术合作，可以解决产品开发、设计、生产制造等方面的问题。所以，在技术上，强大的技术人才配备将为8.5代液晶面板生产线项目的顺利实施提供保证。
液晶面板项目按计划将于2011年8月开始试生产，同年四季度实现量产，2012年12月达到满产，届时采用新技术新工艺，预计将实现产能月加工玻璃基板12万张，年产26英寸至32英寸、46英寸以及55英寸液晶电视模组约1750万块。届时，大部分产能将由TCL自行消化。
至此，标志着TCL集团实现了一次华丽转身，直接成为大尺寸面板供应商，将摆脱上游受制于人的不利局面，从整体上提升中国彩电企业的竞争实力，构建起属于自己的核心竞争力。
产业布局的纵向完善与横向平衡
随着TCL集团2009年各项业务的全面盈利、互联网电视领域的不断深耕及8.5代液晶面板生产线项目的启动，我们清晰地看到了TCL未来的发展战略：第一，建立以多媒体显示终端为核心的、上下游垂直一体化的液晶电视产业链。并依托全球布局的产业优势，建立国内最具规模优势的国家级废旧家电拆解和回收基地，打造一条液晶电视全产业链体系，即液晶面板制造——（液晶模组制造＋基础部品制造）——整机制造——品牌物流服务——废旧家电回收。
其中，废旧家电回收是TCL集团新切入的业务。如今，中国家电产品即将进入淘汰更替的高峰期，集中处理将是一门大生意。同时，今年6月3日，商务部、财政部、环境保护部联合发布了家电“以旧换新”的推广实施政策。从2010年6月1日起，“以旧换新”政策在原来试点的9省市基础上增加到了19个省市，政策截止时间暂定为2011年12月31日。因而，TCL在下游作此投入，应当具有相当的前瞻性。
目前，TCL集团是彩电企业中首家涉足旧家电回收环保领域的企业。此前，TCL分别在广东和天津两省市中标“拆解企业”，拆解补贴标准是5-20元/台。TCL集团已经在广东和天津建立了两家循环经济产业园，通过绿色设计、绿色制造及无害化回收处理废旧电子产品，实现整个产业链的生态循环。其中，天津的项目，将于2010年9月建成投产，一期工程建设将达到10万吨／年的电子电器产品处理能力，若三期建完，处理能力将达到30万吨。未来，随着我国废旧家电量的增加，家电回收拆解产业空间巨大，将成为TCL集团的又一业绩增长点。
第二，强化互联网内容优势，致力4C融合（电脑、通信、消费电子、内容和服务），以互联网电视及个人手持终端为载体，为客户提供价值服务。
TCL集团不仅在产品生产环节方面不断提高，在产品功能方面也在不断创新。在4C融合的产业发展趋势引领下，TCL集团不断推进产品与互联网服务的融合，实现了产品与其旗下资源——教育网、影视网等互联网内容的有效对接，新协同效应将会在集团业绩增长中逐步体现。
现在看来，TCL集团从上游的8.5代液晶面板生产线项目，到下游的废旧家电回收项目，已经构建了一个完整的纵向产业链，同时，深耕互联网电视领域，强化内容服务，为中国彩电业核心竞争力的提升奠定了扎实的基础。
从TCL集团目前的产业布局来看，要想在家电行业“领跑下一个十年”，横向平衡与纵向完善同样重要。2010年，是TCL全新国际化的一年，在11月举办的广州亚运会上，TCL成为亚运会合作伙伴，将提供显示设备多个领域的赞助和产品技术方案，TCL将借助这一平台开展品牌宣传，扩大在国际舞台上的影响力。
未来，TCL集团在巩固国内市场稳步发展的同时，将持续大力整合发展国际化业务，构建在全球平板产业领域的核心竞争力。
TCL并购失败案例分析报告 篇6
并购是一项富有风险的活动，实际上多数并购都以失败收场。在西方成熟市场中，并购消息的宣布往往伴随着主并方股价的下跌，就是市场对公司卷入风险性比较高的收购事件而对公司价值进行重估。管理学者彼得・德鲁克指出，公司收购不仅仅只是一种财务活动，只有收购后能对公司进行整合发展，在业务上取得成功，才是一个成功的收购，否则，只是在财务上的操作和在行政上的捆绑，将导致业务和财务上的双重失败。
ＴＣＬ的海外并购，就是没有控制好并购中的风险，从而导致并购失败的典型案例。ＴＣＬ在２００４年收购了法国汤姆逊的电视机业务，认为电视机行业的技术和制造在中国具有很大的优势，全球的电视大都产自于中国。因此，ＴＣＬ并购欧洲的电视机企业，按理应该具有以强并弱的优势，并能利用对方的欧美品牌和顺畅的营销渠道，绕过进出口中的贸易壁垒和关税，这非常符合传统的并购原理，因此在并购前受到大多数人的看好，并购消息也引起股价的上涨。但是，ＴＣＬ并购后却问题迭出。现在看来，ＴＣＬ并购的失败，在于其未能对并购中的风险认真分析，在并购的实施中和之后的整合中，未能对风险进行认真管理，最终风险因素集中大爆发，导致局面失控，并购只得以申请清算收场。ＴＣＬ因此也元气大伤。
１.企业并购中的风险源分析
从理论上看，并购中的风险源主要存在于以下七个方面。
第一个是战略风险。企业战略的核心在于选择正确的行业以及确定行业中最具有吸引力的竞争位置，没有一个适用所有公司的最好战略。每个公司必须根据自身的经营规模、财务状况、市场地位及机会和资源，确定一个适合自己的并购战略。错误的并购战略将从根本上导致并购的失败，并可能危及企业的生存。不正确的收购标准、市场信息的不对称性和不完整性，都可能导致并购方低估并购成本，过高估计并购收益，由此造成收益－成本分析的失误，产生风险。
第二个是信息风险。并购方在实施并购前，必须对目标企业的历史、财务状况、市场状况、经营成果等方面的情况进行详细地调查研究，并在此基础上对目标企业的未来情况做出准确预测，以此来确定并购的收益。由于市场信息不对称，目标企业为了自身利益，可能向并购方提供虚假信息。并购方若认同不能识破虚假信息，就会做出错误决策，增加并购风险。
第三个是法律风险。针对企业的并购行为，各国都有不同的法律法规，往往增加并购成本而提高并购难度。如果没有对并购法律进行认真研究，往往陷入繁杂的法律纠纷中，大大降低并购后所获取的商业利润，破坏企业的社会形象。
第四个是政府干预风险。政府为了维护社会的稳定，增加就业，促进当地经济的发展，就会遵循“优帮劣，强管弱，富助贫”的原则，重点放在职工安置及其福利保障等社会问题上。从而导致并购活动偏离了实现企业资产最优组合的目标，为并购后企业的经营活动种下苦果。另外，政府往往为了国家的安全，对一些重要的公司并购进行干预。如美国一些议员曾以国家安全理由，要求政府禁止联想对ＩＢＭ公司ＰＣ机事业部的并购。境外资本对我国上市公司徐州重工的并购，也因涉及国家安全问题而被政府叫停。
第五个是并购欺诈风险。由于并购法律法规不健全，并购程序不规范，一些不法之徒趁机欺诈牟利。在并购实践中，以并购之名行骗的类型有：以分期付款为诱饵，先签订并购协议，办理资产的产权转移手续，然后再将资产抵押，质押贷款，尔后拒不支付，甚至远走高飞，致使被并购方债权悬空，这是并购方惯用的欺骗伎俩之一。
第六个是财务风险。在并购过程中，并购方面临的财务风险一般有以下两种：一是融资风险。并购需要大量资金，企业要采用不同的方式筹集资金。融资风险主要是指资金能否按时足量到位、融资方式是否适应并购动机、现金支付是否会影响企业正常的生产经营、杠杆收购的偿债风险等。二是流动性风险。企业并购后由于支出大量现金，债务负担过重，导致现金短缺，并缺乏短期融资，会导致无法维持正常的生产经营活动。采用现金支付方式并购企业，流动性风险表现尤为突出。财务风险在企业并购风险中处于非常重要的地位，稍有不慎就会导致企业支付困难，或者企业破产。
第七个是整合风险。在并购方在并购完成后，可能无法使合并后的两个企业产生经营协同效应、财务协同效应和市场份额效应，难以实现规模经济和经济共享互补。另外，文化整合方面也存在比较大的风险。不同的企业有着不同的企业文化，企业完成并购后，由于并购方和目标企业的企业文化存在差异，可能会产生一系列消极后果。这需要新集团对企业文化进行有效整合。如果整合不成功，不仅会造成大量人才的流失，还会带来很多严重的后果。
２.ＴＣＬ并购情况分析
２００４年的ＴＣＬ似乎处于颠峰位置，其并购法国汤姆逊的电视机业务的行为，也是基于当时公司所面临的各种形势，主要表现为以下三个方面：
第一，财务状况良好。２００３年ＴＣＬ公司按照零售额的排名为全国第二位，其优势更体现在利润指标上：根据ＴＣＬ国际２００３年年报，彩电业务的盈利为５亿元左右，在单位营业费用、坏账准备、存货跌价准备等方面均占据绝对优势。第二，海外销售艰难。没有加入ＷＴＯ时，中国彩电已经失去了欧洲市场。２００４年４月１３日，美国商务部公布了中国彩电反倾销案的终裁结果，ＴＣＬ被裁定倾销税率为２２．３６％，这无疑意味着渠道之失。
第三，国内市场饱和。在中国国内市场中，有强大的本土对手长虹、海尔、海信、康佳以及国外巨头索尼、三星、ＬＧ，竞争激烈程度可想而知，而且国内的彩电市场城市人均保有量已经达到了７５％。
在彩电方面，ＴＣＬ首选是和飞利浦合并，遭到拒绝后，汤姆逊找上门来，主动提出了合作的意象，双方一拍即合。ＴＣＬ完成了和汤姆逊的合资。
２００４年ＴＣＬ并购汤姆逊彩电业务时，汤姆逊彩电业务最大亏损源是北美市场，旗下ＲＣＡ品牌彩电２００４年在北美市场亏损达１．４亿美元，而同期汤姆逊欧洲业务仅亏损几百万美元，这使ＴＣＬ集团将精兵强将和绝大部分资源都用以北美扭亏。２００４年收购完成之后，ＴＣＬ迅速向北美地区派驻工作组开展大规模重组。２００６年上半年，收购后的ＲＣＡ品牌在北美彩电市场占有率更是上升至１０％以上，同比大幅减亏１５００万美元，第四季度扭亏为盈。
ＴＣＬ虽在北美取得阶段性成果，却没想到在欧洲市场一败涂地。从２００５年下半年开始，欧洲彩电市场环境突然剧烈变化。平板电视取代传统ＣＲＴ电视的速度惊人，到２００６年上半年欧洲平板电视销售额已占彩电市场总销售额７９％。但面对剧变，ＴＣＬ在欧洲市场却无法迅速调整产品结构，最终付出了沉重代价，上半年便亏损７．６３亿元人民币。
大规模的并购使ＴＣＬ陷入了困境。痛定思痛之后，ＴＣＬ集团终于决定放弃重组之路，宣布其欧洲彩电业务破产。２００７年５月２５日，ＴＣＬ宣布将终止对欧洲彩电业务重组，清算原欧洲业务的主要运营实体ＴＴＥ（ＴＣＬ汤姆逊电子有限公司）欧洲公司。２００７年５月３１日，重新算账后，由于对ＴＣＬ多媒体采用会计清算假设进行编制，ＴＣＬ集团２００６年报合并净亏损为１８．４０亿元，较４月３０日公告的采用“持续经营”假设编制的年报数据减少亏损约９２００万元。经审计后，ＴＣＬ多媒体２００６年全年收入２９１．９亿港币，净亏损２５亿港币。２００７年１季度收入５０．２亿港币，净亏损６７００万港币，同比减亏５２％。清算欧洲业务，让ＴＣＬ在账面上获得了轻松。
导致ＴＣＬ并购失败的风险因素分析
从ＴＣＬ并购案来看，ＴＣＬ并购的失败，应该是在以下几个风险源失控所引致。
没有控制好战略方面的风险
在选择并购对象时，ＴＣＬ没有选取不仅有发展前景而且有实实在在造血能力的企业。ＴＣＬ的制定战略时，忽视了一个非常重要的行业背景：彩电领域从２００３年开始，正在经历一场重大的产业升级，液晶、等离子新一代显示技术正以超出预期的速度蚕食传统的ＣＲＴ的市场份额，因此ＴＣＬ以巨大代价所获得的ＣＲＴ彩电领域的霸主地位的含金量就被大打折扣。瞬间的市场巨变，使ＴＣＬ没有时间赚取足够的利润来弥补并购的巨额成本。即便ＴＣＬ能在１８个月内完成整合，到时ＴＣＬ拥有的也只是更为过时的技术和仍需谈判的销售渠道。ＴＣＬ的收购决策，现在看来带有急功冒进的烙印。
（二）没有控制好法律风险
ＴＣＬ在国内受到当地政府的鼎立支持和细心呵护，法律的天平似乎总向他们倾斜。然而到了国外，法律环境发生了重大改变。欧盟用工的法律非常严格，裁员要在半年以前打招呼，要把裁员从头到尾梳理得特别清楚才能开始行动，在法国，要裁减一名员工需要提前半年通知，还需至少拿出１５０万欧元来安排后事。这令ＴＣＬ目瞪口呆措手不及。ＴＣＬ只有在花巨资回购股份甩掉冗员包袱后，才获得重新发展的机会。
（三）财务风险失控
纵观ＴＣＬ的收购业务，不论是国内还是国外，被收购的资产都存在较大债务问题和经营管理缺陷。如果能够合理地整合业务，融入ＴＣＬ预设的收益模式，则盈利尚属可能。否则，集团现金流出现危机就在所难免了。按照并购合约，ＴＣＬ要持续的接受合并期内汤姆逊的亏损，这使ＴＣＬ承受了巨大的财务风险。汤姆逊彩电业务２００３年亏损以人民币计达１７．３２亿元，要在短时间内彻底改观，殊非易事。在并购后，ＴＣＬ通讯控股的行政支出大为增加，由并购前的２００３年的１．４６亿港元猛增为２００４年的４．４３亿港元。根据ＴＣＬ集团２００５年前三季度财报，ＴＣＬ亏损总额高达１１．３９亿元，主要亏损来源为集团并购的法国汤姆逊、阿尔卡特资产，为了弥补这一财务黑洞，ＴＣＬ早已于２００５年１１月１１日将原本用于“２．４ＧＨｚ数字无线语音及数据网项目”、“半导体制冷系统技 术开发”及“用于兼并收购”的总计９．４５亿 元资金，全部用来补充流动资金。２００５年１２月１０日，ＴＣＬ又将集团中赢利能力强的ＴＣＬ国际电工和ＴＣＬ智能楼宇出售，以让集团的最终年报更容易为投资者接受。
（四）整合风险失控
ＴＣＬ事后承认，海外并购失败的主要原因之一，就是缺乏有能力的跨国管理人才，从而使收购后的整合愿望落空，并且产生了巨额亏损。ＴＣＬ收购的失败，首先就表现在文化整合的失败。由于双方的思维相差较大，海外收购的合资公司成立后很长的一段时期，双方仍存在沟通协调的障碍，运作不够顺畅。ＴＣＬ仍然按照在国内的惯例行事，导致法国方面的原有员工，不配合ＴＣＬ的管理指令，显得非常混乱。一部分法国方面的原有员工离职，剩余员工的不配合导致ＴＣＬ对合资公司基本失控，生产无法转移到成本低廉的中国大陆生产，ＴＣＬ也对生产成本和销售运营成本失去控制，高昂的人力成本和管理、生产和营销方面的冲突，为ＴＣＬ带来了沉重的负担。ＴＣＬ整合汤姆逊彩电的努力，只收到了整体采购节约成本的效果，经营协同和财务协同效应并不明显。巨大的整合成本超出了ＴＣＬ的预期，致使ＴＣＬ的现金流不断流失。
４．如何有效地管理并购中的风险
并购过程比较复杂，存在很多不确定因素，因此收购企业要面对许多不可预期的风险。笔者认为，企业应加强以下几个方面的工作，以有效地进行并购风险管理。
谨慎制定并购战略
企业在指定并购战略时，注意达到以下几个战略目标： 一是确定目标企业支持企业的长期发展规划和愿景； 二是明确企业对并购的风险承受能力；三是尽量在企业处于优势的行业中挑选目标； 四是明确目标企业的具体价值； 五是明确双方并购后产生经营、技术协同作用的基础。
深入考量利益相关方面对并购的反应及影响
企业之间的并购受到多方面因素的影响，任何影响并购交易的事件、机构和人事等都要考虑，争取与目标企业有商业往来企业和与目标企业有竞争的企业的支持配合。广泛的社会支持有助于企业成功并购，减少企业并购中所面临的风险。有效借用专业机构的力量
专业服务机构在并购中越来越重要，一个好的并购服务机构充当参谋的角色，可为企业的并购提供合理的建议。专业服务机构主要包括： 投资银行，依靠投资银行的专业化信息咨询和并购策划，完成企业产权的兼并和收购。投资银行帮助买方以最优方式、最低价格收购最合适的目标企业； 会计师事务所，负责并购中的审计和资产评估工作，为并购价格的确定提供基础资料；律师事务所，帮助企业完成并购成交与法律确认的一系列程序，包括签订并购协议或合同，监督执行合同中的权利和义务，协助做好债权债务的移交工作，进行产权变更登记以及对外公告，减低并购中的法律风险。
保持充足的财务安全边际
企业在筹资的时机、规模和筹资组合上要充分考虑经营要求和安全。首先，采用正确的方法预测并购活动所需要的资金，根据企业自身的财务状况，确定合理的融资额。其次，选择适当的筹资方式。最常用的筹资方式有自由资金、发行股票、配股和增发新股，还可利用发行债券、贷款等债务筹资方式。最后，采取及时行动，保证并购资金的供给。对于近几年兴起的杠杆收购，只有在目标企业具有稳定的现金流量、良好的资本结构、较大的成本降低空间、较高的市场占有率前提下才可施行。
（五）大力做好并购整合
tcl集团分析 篇7
TCL中诞生了中国很多具有重大意义的创新产品。但是另外一个产业界神话的诞生, 也是李东生的企业生涯浓墨重彩的一笔———便是TCL的改革。 所以, 在当时, TCL的一把手李东生正在操纵着一个更加庞大和历史性的计划———TCL改制, 一个被李东生冠名为“阿波罗登月计划”的秘密行动。 现如今终于把最后一步迈完, 这也意味着TCL的漫长改制终于画上了句号。 改革涉及政府、政策及公司治理, 复杂异常。在现如今, 一个企业的的治理结构对企业的发展起着至关重要的作用, 与此同时, 我国的经济改革现在已达到深水区, 有很大一部分国有企业因为存在治理结构等缺陷的问题, 使自己没有走出发展新路的同时, 又给国家加重了很大的负担。 因此在这个改革的重要节点处, 研究国企治理结构改革的思路是十分有必要的。
一、公司治理结构的概念
公司的治理结构是指为实现公司的最佳经营业绩, 公司所有权基于信托责任而形成相互制衡关系的结构性制度安排。按照拟人化的原则, 一个企业如同一个人, 全体股东投资成立有限公司形式的企业法人, 董事会是企业的“大脑”, 总经理是企业的“心脏”, 总经理管辖的各部门就是企业的“五脏六肺及肢体器官”, 公司治理结构则是企业的“神经系统”, 从这个拟人化的比喻中, 可以感受到公司治理结构在企业改革中的重要性了。 同时, 了解公司治理结构改革的三个基本问题:第一为如何做到保证投资者的投资回报, 即协调股东和企业的利益关系。第二是企业内部各利益集团的关系如何协调。第三是如何提高企业自身抗风险的能力, 做到立于不败之地。
二、TCL改革前治理结构的现状和问题
TCL集团有限公司治理结构主要表现在行政干预和经营者共存的现状。政府代表国有资产的所有权和国有企业资产控股的不可转让性是当时TCL的两大制度特征。
改革前的TCL存在着政府过度干预的问题, 在信息不对称的情况下, 有可能利用经营者来实现自己的利益, 并且还存在是否能调动积极性的问题。公司治理结构非常不完善, 当时TCL中计划经济的色彩还是很浓厚的, 干扰了企业内各部门之间的协调和制衡。缺乏科学的决策和监督机制。 会有“一股独大”的影响, 由于大股东也就是当时的惠州市政府拍板决定, 决策的时候难免会独断专行。
三、TCL集团有限公司治理结构改革的发展历程
1996 年以前, TCL还是百分之百的国有企业, 但在当时却一直名不见经传。直到1996 年, 李东生全面接手TCL, 实现了最快的增长, TCL也因此成为资源贫乏的惠州市政府财政收入的主要来源。此时, 中国又迎来建立现代企业制度的改制潮流。 1997 年, 惠州市政府决定对当地部分企业实行授权经营, 并于当年年初与李东生签署了为期五年的放权经营协议, 这样做的原因在于培养地方支柱性产业。按照协议规定, 从用于起家的5000 元借款到1996 年的数亿元资产全部划归惠州市政府所有, 此后, TCL净资产如果年增长率超过10%, 其超出部分, 按一定比例增发为股份, 奖励给经营管理层, 或者以优惠价购买。 但是, 如此的变化, 对TCL不是永远的策略, 也难以奠定TCL国际化企业、世界500 强的未来。 企业治理结构, 产权问题, 还是横亘在TCL面前无法回避的问题, 也是企业资源整合最根本的问题。 尽管这几年, 政府给予李东生很大程度上的支持和充分的放权。 但没有实行股份制改造和政府“一股独大”, 仍旧是TCL最大的障碍。 2011 年8 月, TCL集团董事长李东生亲手操刀了TCL集团2006 年以来最大的一次组织架构调整, 将“4+2”投资控股型企业集团架构调整为“4+6”产业架构。在全球经济趋于下行趋势时, TCL集团将海外业务拓展重点从欧美转向成长性更好的新兴国家市场, 同时在中国市场加快在四六级市场的开拓。
四、TCL集团有限公司治理结构改革成功的借鉴思路
今天的TCL集团已经由一个地方政府绝对控股的国有公司逐渐演变成地方政府相对控股的多元股权结构的公司。TCL集团治理结构的设置更加的科学合理, 更能够适应如今企业经营管理的实际发展需要和外部环境的变化, 这样做有利于提高管理效能和减少管理层级, 避免机构重叠所导致的效率低下, 促进内部控制的有效实施。 下面就TCL集团有限公司治理结构改革成功的原因借鉴一些思路。
( 一) 政府的大力支持, 激励企业谋发展
TCL最早是从地方国有企业发育起来的, 虽然所有权者是地方政府, 但是经济的责任完全是由企业团队来承担的。所以在发展改革的时候会更加的有积极性和主动性, 激励企业内部成员鼓足干劲谋进步求发展。 推动TCL的体制改革, 得到当时惠州市委和政府的鼓励和支持。当时的惠州市长主动的和李东生讨论如何寻找一种积极的、 有效的方式推进企业改革, 构筑一个能够激励企业长期持续发展的内生动力。 既符合当时的政策法规, 又能够有效的激励团队的这个积极性。
(二) 建立完善的国有企业激励机制
激励才有动力。 一套完整的激励机制, 可以充分促进并诱导人按照预定路线完成所要求的工作。 所以国企下现行的市场经济下做到这一点很重要, 要把充分的自主权握在自己的手中, 同时让企业的经营者和管理者承担一定的风险, 与企业同呼吸共存亡。 推行的激励制度也要做到与企业内部人员所做贡献相符, 同时要建立公平的平台和制度, 加强董事会和管理层的互相监督, 大力的发挥监事会的作用。
(三) 大胆体制创新, 各方多赢受益
TCL是国有企业发展而来的, 但在扩张的过程中基本上都是靠自身的积累和在社会上筹集的资源, 这是TCL比较骄傲的一点。 当时TCL主要资金来源是靠银行贷款。 之后中国市场化运作, 银行和政府分家, 企业要靠自身实力跟金融机构打交道。从1997 年开始, 企业授权经营, 实行了增资减股的方案, 使企业性质开始发生了变化, 从100%控股变为了国有资本占60%。2002 年TCL开始股份制, 政府同样支持股份制改造, 主要引入外国战略投资者。TCL发展过程中, 实现快速发展, 国有资产快速增值的同时, 让管理团队也能够成为企业的股东, 为企业的发展承担责任和风险, 这是一个成功的方向。
( 四) 产业报国, 坚定地走国际化的道路
随着市场环境的开放以及企业的发展, 国际化几乎成为每一个致力于全球市场的中国企业的重要议题。 TCL在这方面改为人先, 不断试水, 将目光投向了国际市场。 第一步, 为TCL规模积累和品牌初创阶段, 此阶段以贸易为主, 大力发展对外贸易, 把我们国有企业的品牌打出去。 第二步, 企业上市, 开辟新兴市场, 此为国际化的初创阶段第三步, 实现产业并购, 全球整合各方面的资源, 完成国际化布局。 从2005 年起TCl海外市场营业收入超过了本土市场营业收入, TCL成为真正意义上的跨国公司。
四、总结
通过TCL改革的案例可以看出, 公司治理结构的问题确实是当今世界各国企业改革的一个比较重视的问题, 并且对企业的发展有着至关重要的作用。所以当前对于建立符合我国国有企业发展的实际情况, 为保证企业充满活力, 并确保国有资产保值增值的重大意义, 着力构建符合我国特色的国有企业治理结构, 是亟待解决的问题, 相信从TCL的成功中可以映射出更多的经验和教训使得我国其他国企能有所借鉴, 并走出自身改革的困境, 实现我国国有企业新的成长和飞跃, 为我国经济的腾飞与发展做贡献。
摘要：国有企业现代企业制度建设的两大核心在于建立和完善企业的治理结构。文章首先对企业的治理结构进行概念的界定, 然后以TCL改革成功为例, 通过历史回顾和分析现状对公司的治理结构展开研究。然后根据TCL改革成功的经验, 为其他陷入改革困境的国企, 总结出一些治理结构改革的借鉴思路。
关键词：国企改革,治理结构,TCL改革
参考文献
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[2]唐现杰, 宋惠民.论我国上市公司治理结构现状与完善对策[J].哈尔滨商业大学学报 (社会科学版) , 2011 (01) .
TCL集团:业绩“V”型反转 篇8
3月10日,TCL集团发布2009年经营业绩报告。报告期内,公司实现营业收入442.95亿元,其中,销售收入429.19亿元,同比增长14.86%;实现净利润4.70亿元,扣除非经常性损益后的净利润为2.13亿元,同比增长213.39%;实现经营性现金净流入7.38亿元,同比增长46%。
TCL集团董事长李东生表示,2009年公司经营业绩实现较大幅度的增长,尤其是经营性盈利能力有较快提升。这主要得益于公司围绕TCL多媒体和TCL通讯等核心业务,整合有效资源,提升经营效率,加快产业升级转型的同时,带动核心产品和技术的创新研发取得突破。通过向显示终端上游产业链延伸,建立了以显示终端为核心、上下游垂直一体化整合的全产业链布局,集团的综合竞争能力明显增强,盈利能力不断提高,为公司未来快速发展奠定了坚实的基础。
TCL集团在全球四个主要区域(中国、欧洲、北美、广义新兴市场)形成了完整的全球产业布局。受益于中国市场需求旺盛和海外市场经济稳步复苏,以及公司供应链和品牌影响力的提升、销售渠道的优化和完善,TCL在国内和海外市场均获得稳健发展。
从各项财务数据可以看出,集团业绩已摆脱金融危机的影响,呈现出前低后高、逐步好转的增长态势。2009年销售收入实现了集团国际化并购后的首次收入正增长;净利润也得到了强劲提升。另外,集团的资产负债率、综合费用率、资产周转率以及经营活动现金流等数据均得到有效改善。年报财务数据的改善,表明集团业务呈现出“V”型扭转之势,发展后劲十足。
从具体产业方面来看,2009年,TCL多媒体业务成功实现产业升级转型,全球共销售液晶电视837.3万台,同比大幅增长100.1%,增幅远高于同业水平,占公司电视机销量近六成。统计数据显示,液晶电视出货量从2008年全球第八位上升至2009年第七位;TCL通訊方面,经营业绩已重回增长轨道,2009年手机销量达1612.3万台,较2008年同比增长18%,份额稳步提升;家电产业方面,2009年实现销售收入31.20亿元,同比虽有所放缓,但由于公司对供应链有稳定的控制能力,综合毛利率仍保持在19.43%的较高水平;部品业务全年实现销售收入12.04亿,同比增长1.83%,逐步形成了液晶部品产业链和手机部品产业链两大类别,并在年内投资了背光模组项目,使集团实现了在背光模组、液晶模组、整机一体化流程上的全线整合与创新。
2009年,TCL集团在产业升级方面取得突破,进一步形成液晶模组——整机一体化研发和制造企业,随后又迅速启动主要依靠自主创新建设的8.5代液晶面板项目。TCL在产业升级上初步建立了在全球液晶电视产业中的竞争地位,并有望使TCL成为中国首家打通液晶电视全线产业链的彩电生产企业。
从TCL的年报来看,历经两年的调整,在有效抵御了全球金融危机后,公司业绩逐步迈入快速增长轨道。随着公司在彩电产业链上的快速垂直整合,公司在液晶电视上的竞争力逐步上升,为公司未来的发展注入了强劲动力,将进一步推动公司业绩增长。
2010年,TCL集团制定了新的企业发展战略,“成长”将成为今后的工作主题,公司将围绕 “乘势而上,有效突破 ”的战略,全力推进多媒体和通讯为主的主营业务,同时,致力于培育医疗电子、循环经济等新的增长点,有效提升海外市场品牌地位与业务能力,构建起公司在全球平板产业领域的核心竞争力。