金融集团运营分析报告

金融集团运营分析报告（通用8篇）

金融集团运营分析报告 篇1

蒙牛集团的运营管理模式分析

08计算机班 马超 2008114437

摘要：蒙牛集团创立之时，面临的是“三无状态”：一无奶源，二无工厂，三无市场。但是凭借着其强大的战略管理、供应链管理、成本控制和质量管理的各项成功的运营管理举措，实现了企业的飞速发展，生产规模不断扩大。观察其运营管理的理念和发展模式，对同行业其他企业还是很有借鉴和学习意义的。

关键词：运营管理，跟随战略，成本控制，业务协同

正文：

一、后来居上的跟随战略

1999年，蒙牛成立之初，力量非常弱小，生存环境却极其恶劣。为了不被市场淘汰，尽快赶上领先的企业，蒙牛以跟随战略迅速缩短了与伊利的差距，在2004年以后，又逐步开始超越。蒙牛跟随战略的实施，主要有以下4步：

1、放低姿态，避免和伊利直接冲突。成立之初，蒙牛和伊利之间存在种种矛盾。为了减少冲突和避免不必要的麻烦，为了不抢夺伊利的奶源，同时也是为了保护自己，蒙牛很快制定了三个“凡是”政策：第一，凡是伊利等大企业有奶站的地方蒙牛不建奶站；第二，凡是非奶站的牛奶，蒙牛不收；第三，凡是跟伊利收购标准、价格不一致的事，蒙牛不干。这些措施，把蒙牛和伊利的利益区隔开，从而避免了直接冲突。

2、暗度陈仓，宣称要做“内蒙第二品牌”。忍耐只是防守性的行为，更聪明的是化被动为主动。聪明人善于把坏事变为好事，把危机转化为机遇。在2000年前后，蒙牛提出了“创内蒙古乳业第二品牌”的创意。当时内蒙乳品市场的第一品牌当然是伊利，蒙牛当时还名不见经传，连前五名也进不去。但是蒙牛的聪明也就表现在这里，蒙牛通过把标竿定为伊利，使消费者通过伊利知道了蒙牛，而且留下的印象是：蒙牛似乎也很大。这种策略还有一个额外的好处，就是在一定程度上降低了伊利的“敌意”，这对初生的蒙牛来说非常重要。

3、并驾齐驱，创造“乳都”的概念。蒙牛的“内蒙第二品牌”的创意使用的时间很短，在蒙牛业绩突飞猛进，蒙牛真的成为内蒙的第二品牌之后，就很少使用了，而开始以平等地位和伊利并驾齐驱，并放眼全国，提出了“中国乳都”的宣传口号，而且在很长时间内使用。“乳都”概念的提出，突出了内蒙乳品品牌在全国的地位，而蒙牛作为内蒙最好的乳品企业之一，同时又是“乳都”概念的创造者、宣传者，自然而然就给人留下印象：蒙牛是“乳都”企业群中的第一品牌，虽然此时的蒙牛比伊利还是有一些差距的。

4、挑战第一，主动出击实现反超。在蒙牛提出“乳都”概念的同一时期，蒙牛依靠从摩根斯坦利等知名投资机构得到的巨额投资，为蒙牛超常规发展奠定了基础。2003年以后，再也没有在宣传中把自己和伊利相提并论，而是开始主动出击，此时的蒙牛已经羽翼丰满，2004年，蒙牛成功在香港上市，解决了资金问题，更是采取了一系列大手笔，力争成为中国乳品行业的第一。2005年初，蒙牛斥资3亿元、日产量为100吨的通州工厂落成，它是亚洲第一大规模的酸奶研发生产基地。酸奶是一个发展潜力巨大的产品，蒙牛之所以要斥资建设这个基地，而不是采取虚拟经营的方式，就是因为蒙牛要依托这个基地为自己的赶超战略奠定基础。

从回避与伊利的冲突、到亦步亦趋地跟随伊利，蒙牛在创业之后几年内，很好地采取了跟随战略，从而快速塑造了自己的品牌，同时避免了强大竞争对手的打压，然后，当具备一定实力之后，又及时改变了跟随战略，在产品结构方面蒙牛开始有所侧重，与伊利有所区隔，从而在某些方面超过了伊利。例如，冰淇淋市场，伊利第一，蒙牛第二，但是在液态奶市场，蒙牛高居第一。到2004年，蒙牛成为全国第二，此时的蒙牛已经不仅是内蒙的第二品牌，而是全国的第二品牌，而且发展势头很猛，后来居上、超越伊利已经为时不远。

二、卓越的供应链管理

对于快速消费品企业来说，提高产品供应链的响应速度是推助企业业务快速发展的重要基础。之前蒙牛集团各部门间的信息化系统是割裂的，无法实现各系统间有效的数据交换和数据合并，为了适应企业快速发展的节奏，蒙牛对整个信息化系统进行了重新规划，完成整个供应链系统自上而下的快速响应，真正做到一“触”即发。

1、建立与上下游合作伙伴的业务协同

在蒙牛集团的整个供应链中，上游的采购和下游的销售是较为复杂和关键的管理环节。由于企业成长的速度太快，很多系统在性能、速度、处理的业务交 易量、需求开发和扩展性方面难以跟上蒙牛的步伐。因此，蒙牛需要进行统一的规划建设，就是建设一个高效响应的集团敏捷供应链，而不再是单 一的企业内部ERP应用，尽可能避免多个不同系统的集成，建立与上下游合作伙伴的业务协作，为合作企业提供服务和节省业务成本。

蒙牛前端的原奶管理业务非常复杂，比如上游有大型牧场、养殖的小区、奶站等奶源供应方，遍及全国各个地区，有复杂而严格的质量检验品控环节；下游分销线体系战线拉得非常长，从一级经销商到终端网点的销售渠道等。蒙牛的集团供应链系统将合作企业的业务与蒙牛的业务整合在一起，比如：大的一级经销 商自己不用上系统，他可以用蒙牛的系统平台下订单，做到货、入库、销售、结算与蒙牛的业务流程完全融合在一起，节省了投入，提高了效率，也方便蒙牛及时给客户补货，了解市场销售情况、铺市的情况等。

2、独立的IT建设思想

在供应链系统整合上，蒙牛有冷静的思维、独立的信息化建设思想，不跟风，不教条，采用了在快速消费品行业有大型成功应用的双汇计算机软件的解决方案。和数百亿销售规模的双汇集团一样，蒙牛是个发展中、动态变化较快的企业，因此，在信息化建设中要随时考虑对于变化的管理。在发生变化时，必须确保、系统能够快速响应，要能够直接从底层对系统进行修改。蒙牛对每个子系统都有深入开发和研究的技术团队专门为自己服务，这些人干了足够的年份，稳定而不会经常跳槽，对系统底层架构非常熟悉，对业务管理也非常熟悉，听了客户的需求就能够 立刻明白；能够立即想到在系统中怎么去实现和匹配；能够在问题出现的时候立即找到原因并纠正错误。蒙牛三大事业部中数十个自有生产与加工基地的业务单位已全部上线，每天处理近一个亿的业务量。

3、适应企业既集中又分散的管理模式

坚持“既集中又分散”是蒙牛的信息化建设适应企业管理的一种独特方式，在一个系统上，把各种不同管理特点的事业部都纳入进来。从系统设计上，蒙牛的权限体系设计得非常复杂，又集中又分散，主要系统管理的权限是由总部来进行，同时对下面的机构有权限的定义，比如按照事业部来进行管理，下面的各个事业部只能对分配给他们的权限机构以及他所管理的业务部门，比如库房、品类等进行授权和管理控制，不会影响到其他的事业部。在集团的层面上，又能掌握全部的信息。总部是集中的，事业部是独立应用的，这样的系 统设计支撑着一万多内外部用户，兼容不同的管理，既节省了成本，又取得了良好的效果。

4、未来供应链网络优化为重点

尽管现在使用的供应链系统已经取得了阶段性成果，蒙牛仍是把对整个资源进行优化配置视为供应链系统建设的核心。ERP系统解决的是事务处理层面的问题，但今后将解决如何去做更加合理的问题，对蒙牛的整个供应链网络资源进行优化配置显然具有非常的积极意义，毕竟系统的优化是无止尽的。蒙牛信息化的下一步工作将重点放在供应链优化上，现在正在做的是网络优化排产，解决长久以来困扰企业的“在多复杂约束条件下，如何进行整个供应链网络资源的 优化配置、安排生产和运输调度”的问题。

三、优秀的成本控制能力

1、单品成本管理

每年蒙牛都会投入销售收入的7％~8％的资金用于新产品研发。每年近百种新上市的产品，包括液态奶、冰淇淋或其他奶产品，如奶片、奶酪等的“去”与“留”，在产的约170种液态奶产品、二三百种冰淇淋产品等淘汰与否都有着严格的参考投入产出比数据。那种仅凭简单的市场试销、粗放的消费者反馈的做法3年前就被蒙牛逐步弃用，而被科学的成本核算所取代。如今，蒙牛的每种产品都进行着严格的监控和成本核算，其成本核算能细到单一产品。通过单一产品与标准配方下的成本数据比较，管理者能监控到生产投料环节是否有浪费现象。通过单品量本利分析，蒙牛能快速而准确地知道哪种产品盈利、哪种产品不挣钱，从而为销售定价和产品生产提供决策依据，主动地调整研发、销售等各环节策略。

蒙牛追求的不是一味的低成本，而是投入产出效益，这是因为，投入产出比效益体系与单纯的低成本管理有着明显的区别。比如，投入产出比效益体系是对产品从成长期、导入期、成熟期及消费期整个生命周期的监控。在每个阶段，蒙牛内部有相应的考核指标，对于没有达到目标的产品要先进行改进，改进后还无法达标就会遭到淘汰。此外，蒙牛不是单独用产品成本作为考核产品是否成功的指标，管理层还要看产品的效益、毛利率、净利率指标，并且根据产品在各生命周期阶段的规律，制定科学的指标。

2、IT打底，采用金蝶K3系统

没有IT工具的介入，蒙牛几乎无法实现精细化成本核算。蒙牛从2002年10月开始实施金蝶K3系统，其成本核算体系一下子从手工过渡到财务管理信息化。2002年之前，在原有的财务管理体系下，蒙牛的成本核算非常粗放，财务工作大部分是手工作业。而2001年时，蒙牛的年销售收入已经达到7.24亿元人民币了，人工方式显然支撑不了蒙牛持续发展。在IT工具的支持下，蒙牛的财务信息及时性大大提高。更重要的是，工具的提升使得蒙牛的财务部门与企业战略结合得更为紧密。业务部门提出新产品、新品类的市场预测、产生的效益和未来的发展前景，蒙牛把这一些资料通过财务评估，使之定量化，再用投入产出比指标实现对产品全寿命过程的评价、监控，最后做出结论报告。根据蒙牛特有的评价系统，它会在评价报告的基础上，不断调整企业策略，包括销售、研发、生产布局等各种策略，产品的利润率也由此得到保证和提升。

在信息系统的不断完善中，蒙牛新的预算管理体系可以将预算费用控制降低10％左右，因为蒙牛的预算管理不仅是预算编制的过程，更是在事中通过信息系统及时进行预算监控，有效地根据预算评估业务发生的合理性，从而合理控制各项费用开支，降低运营成本。

四、严格的质量管理

1、首先加强产品质量管理，保证奶源质量

安全优质的产品质量，是企业品牌形象塑造、维持的基石。产品质量出了问题，直接影响着企业的形象和利润。对于蒙牛近期一连串的产品质量问题而引起消费者以及社会公众的不满，蒙牛在产品质量这个问题上加强管理，采取以下多种措施保证奶源的质量：选择好的奶牛的品种；保证奶牛的生活环境；保证精粗饲料的质量并合理搭配；严格执行规范的榨乳程序保证原料奶在奶罐和运输过程中的温度；严格的奶站管理；实行奶牛DHI(奶牛群体改良)测定；严格执行奶牛防检疫制度。同时加强奶站员工专业知识的培训。

2、做好质量管理基础工作。

建立以技术标准为主体的企业标准体系标准是衡量产品质量和各项工作质量的尺度，是现场进行生产和管理活动的依据。为了生产出高质量的产品，企业不仅要制定和执行最终产品的质量标准，而且必须使那些影响产品质量的因素和工作都实现标准化，即要制定出一整套相互配合、相互关联的标准，这些标准就构成了企业标准体系的内容。

加强计量管理工作精密测量、理化试验和技术鉴定等工作，是保证产品质量特性的数据统一、技术标准的贯彻执行、零部件的互换和生产优质产品的重要手段，因此，蒙牛对计量管理工作严格要求需要使用的量具都配齐成套。对量具和精密仪表进行定期维修，禁止不合格量具和测量仪表投入使用，选择正确的测试计量方法，进行检测技术和测量手段的革新和改造。根据生产的需要和科技的发展，充实更新量具。

3、从增加顾客满意率和提高顾客满意度角度进行质量经济性管理

认识到市场才是奶业发展的原动力，蒙牛在乳制品质量遭到质疑时加强正面宣传和引导，重塑消费信心，拉动国内乳制品消费。同时蒙牛除了增强自身的社会责任感，从关爱消费者健康角度严格加强行业自律，确保乳制品质量安全，使广大消费者放心，更以身作则，从整个产业链保证乳制品的质量安全，为消费者提供安全、营养、健康的乳制品。

五、结语：

创业8年，蒙牛集团创造了举世瞩目的“蒙牛速度”、“蒙牛奇迹”，这些与蒙牛自身独到战略理念，运营模式是分不开的。目前，蒙牛集团正按照既定目标，为“打造国际一流民族品牌，建设世界乳业中心，确保在2010年跻身世界乳业20强”而努力奋斗。我们也有理由相信，在不远的将来，蒙牛能够以十足的牛气屹立于世界名牌企业之间。

参考文献：

1、宋克勤，《运营管理教程》，上海财经大学出版社，2010年，51页~144页。

2、《蒙牛集团简介》，东方财富网，2009年。

3、《蒙牛乳业集团简介》，网易财经，2009年。

金融集团运营分析报告 篇2

传统的资金管理对于资金的事前控制、过程管理、事后追踪反馈都不够及时、准确。资金管理的幅度、监控能力和时效性不尽如人意, 主要存在以下问题:

第一, 缺乏资金的过程控制。部分子公司实际的资金使用情况与年度预算有差异, 导致预算管理与资金管理衔接困难。

第二, 资金使用信息量不足。对于集团公司而言, 其控股子公司往往分布在全国不同的省市, 子公司的经营管理具有较强的独立性, 向总部报送的有关资金使用信息仅限于月度财务报表数据, 有关资金使用过程中的数据不够全面。

第三, 有关资金的信息时效性不强。传统的资金管理仅限于要求子公司按月报送资产负债表和现金流量表, 而对于资金每日具体使用情况和未来的资金走向、业务开展都不能及时反馈给决策者, 不能随时掌握集团整体资金状况。

第四, 资金运动不透明。集团公司下属的各个子公司资金往往分散在不同的股份制银行, 而且每个公司通常有几个, 甚至是几十个结算账户, 使集团资金在途数量大且极度分散, 不利于管理。

第五, 资金短缺与闲置并存。实行资金集中管理以前, 有时会出现在集团总体资金充足的情况下, 部分下属子公司由于临时资金短缺仍向银行借款的现象, 从而加大了集团整体财务费用的支出。

第六, 存在资金使用风险, 监管力度薄弱。各个子公司资金分散在多个账户中, 资金调拨不及时、管理难度大。

第七, 资金的分配使用不合理, 不能保证集团公司对重点品种和重大投资项目的支付。

二、资金集中管理的目标

针对传统资金管理中存在的问题, 集团化资金集中管理实现如下管理目标:建立资金管理体系, 全面提升集团预算管理水平;实现集团内资金的集中管理, 保证资金畅通;内部以丰补欠, 降低资金成本;充分利用银行的网络和技术, 保证资金过程控制信息完全;实现对子公司的投资和融资统一监管, 加强风险控制。

三、实行资金收支分类管理, 构建资金集中管理框架

(一) 资金收入管理

1、资金的来源管理。

集团公司对资金的来源管理, 重点关注的是重要客户销售回款情况、回款周期情况、应收账款管理。通过及时了解子公司每日资金日报和网银查询, 根据现销、赊销方式不同, 收集重点客户和重点品种回款金额、回款周期等信息, 反映目前应收账款管理中存在的问题, 进一步验证销售政策的合理性, 为管理层调整销售政策和加强应收账款管理提供决策依据。

2、资金的支付管理。

集团公司对资金的支付进行管理, 分成3个步骤:年初集团公司要求各子公司制定严格的年度预算并遵照执行;年度内子公司制定月度资金使用计划;集团公司总部财务部对月度资金计划进行审核。要求子公司严格按照年度的资金管理预算和审批后的月度资金计划安排资金从收入账户拨入支付账户以供日常支出。

3、资金收入账户的余额管理。

资金收入账户的余额管理是指对于子公司收入账户在拨付月度支出资金后仍有余额或收入账户资金不足支付月度支出需求时的管理。 (1) 子公司收入账户有资金盈余。在实施资金集中管理以前, 子公司发生资金短缺时, 往往通过直接向集团总部借款或由总部担保向银行贷款, 形成了对集团总部的资金和信用的占用。实施资金集中管理后, 对于各子公司收入账户在拨付月度支出资金后仍有余额的, 首先将资金用于归还子公司的不合理外部借款, 调整负债结构, 如果子公司存在向总部借款情况, 则归还总部借款, 进一步降低集团化管理中的财务风险和经营风险。 (2) 子公司收入账户余额不足。一是临时性的收入账户资金余额不足。由于各公司的销售回款与生产采购支出有时间差异, 会存在个别月份内收入不足支付当月必要的生产营运开支, 在此种情况下, 子公司需向集团总部提交临时资金申请报告, 集团总部审批后予以资金支持。二是重点项目资金支出增加引起收入账户资金余额不足。年度内集团公司审批同意子公司实施的重点项目由于资金支出金额较大, 集团公司将给予必要的资金支持, 不占用子公司日常营运资金。要求各个子公司建立专门账户, 由集团总部统一管理资金的支付金额和进度, 集团总部将工程所需资金拨付至子公司的支出账户后, 由子公司按照审批后的金额和时间进行对外拨付。三是由于日常经营管理不善而造成收入账户资金余额不足。由于子公司月度销售回款不及时, 或者过度支付采购款、不必要费用支出过大等原因而造成收入账户资金余额不足, 则要求子公司逐项分析找原因, 加强对销售回款和应收账款的管理, 强化对费用支出的控制, 最终靠子公司自身内部管理提升来弥补入不敷出的资金缺口。实施资金集中管理后, 资金可以在集团公司内进行调度, 确保子公司日常经营必所需要的临时资金支持和有效监督其日常经营管理, 更重要的是确保了集团化战略重点项目的实施。

(二) 资金支出管理

资金支出管理, 重点管理一般日常营运资金支出、授权内资本性支出和重大资本性支出。

1、一般日常营运支出。日常营运支出是满足公司正常营运所必需的支出, 包括固定支出和变动支出。集团公司对子公司日常营运支出实行最小资金持有额管理, 即在支出账户里留存能够维持子公司每月日常支出最低的资金持有量, 有效地降低子公司库存资金持有额。 (1) 固定支出。固定支出包括税金支出、人员工资支出和固定费用类支出。每月月初按照月度资金计划从收入账户中拨入到支出账户中。 (2) 变动支出。变动支出包括采购支出和与销量有关的营销费用支出。一是采购支出。采购支出的管理重点是根据子公司年度预算和月度资金支出计划, 结合材料库存情况, 充分利用供应商的优惠政策安排采购资金支出的时间、金额和支付方式 (见图1) 。二是营销费用支出。重点关注营销费用资金支付与销售预算的比较, 测算营销费用资金支付的合理性, 同时结合销售政策, 测试费用支付的有效性和重点品种占用资金情况, 充分与预算管理、财务管理相结合, 提高资金的有效使用效率。

2、授权内资本性支出。授权资本性支出指的是下属子公司已经纳入年度预算内购买的低价值固定资产支出。集团公司对于此类资金支出实行额度控制管理, 随时关注累计发生额, 做到资金使用前、使用中、使用后的过程控制。

3、子公司重大投资项目资金管理。传统的资金管理缺乏对重大投资项目资金审批及使用过程中的管控。在实行资金集中管理后, 对于重大项目资金的支付, 子公司严格上报项目预算, 在集团总部审批后并由其提供项目资金并拨付到子公司专用账户对外支付。这种管理模式加强了对重大资金支出的过程管理, 提高了资金的使用效率。

四、集团公司资金集中管理的措施

(一) 成立资金管理中心, 加强资金专业化管理

集团公司需要对财务部职能进行调整, 即成立资金管理中心, 专门负责子公司的资金使用计划审核、银行账户和资金的监管以及已获批准的资金划拨等工作。资金管理中心通过将各个子公司分散在各个银行的账户集中管理起来, 透过资金结算, 观测所属成员的经济信息, 同时通过现金流量的变化随时摸清子公司的营运状况, 寻求管理的重点、难点和要害, 起到了信息反馈, 帮助集团公司决策层加强微调整合的作用。

(二) 进行账户清理, 分类管理收入账户和支出账户

对集团公司下属各子公司银行账户进行清理并分类管理, 划分收入类银行账户和支出类银行账户。收入类账户用于接收销售回款及其他收入资金, 收入类账户只用于向支出账户拨款及向集团内部其他子公司支付关联交易款项。支出类账户用于企业经营活动中所发生的资金支出。

(三) 控制资金管理过程, 保障资金使用安全

集团公司实行资金“收支两条线”管理, 要求各子公司资金支出“事先报计划, 事中有控制, 事后须报告”, 将年度内资金预算执行情况纳入对相关责任人的考核指标体系。

1、事前报计划———各子公司报计划, 总部审核。集团公司下属各子公司根据生产经营计划制定资金使用计划, 并由集团总部依据预算对各公司资金使用计划进行审核, 并据此划拨资金。

2、事中有控制———开通网上银行查询功能, 实时监控。集团公司下属各子公司按规定须向集团总部开通主要结算银行账户的网上银行查询功能, 集团总部财务部通过网上银行系统, 对下属各子公司主要结算账户的资金流入流出及余额可以实时查询, 实时监控。资金控制由各下属子公司财务部直接负责, 集团总部财务部实时监控。

3、事后须报告———按日编制资金报表, 及时反映。集团公司下属各子公司每日编制资金集中管理报表报送集团总部财务部汇总复核, 及时反映各子公司银行账户资金余额和发生额、收入来源和支出流向明细、承兑汇票明细情况。同时, 各个下属子公司按照集团总部要求须定期报送资金使用情况及与公司经营状况、财务资金状况等相关报表和资料 (见图2) 。

(四) 加强资金管理制度建设, 保障资金管理顺利实施

必要的财务流程和规范的制度对于提高管理效率、降低资金管理风险是非常必要的。集团公司需要根据国家相关法律法规, 并结合各个集团公司本身的实际情况, 制定资金集中管理试行办法、集团公司内部往来资金管理办法、银行账户管理办法、银行承兑汇票管理办法及管理细则、网上银行管理办法、贷款担保管理办法等, 对资金管理要求、操作流程等进行明确规定, 有效地保证资金集中管理顺利实施。

(五) 制定资金日报制度, 保证信息传递及时通畅

集团公司总部通过资金集中管理, 对其下属各子公司账户进行规范管理, 统一各家子公司资金管理日报资金收支时间;规范资金日报中内部资金收支范围。通过资金日报制度的建设不断丰富、完善报送的信息, 剔除各家公司内部账户之间的资金调拨, 将纳入资金集中管理各家公司之间的往来款项与日常的经营活动分开列示, 这样, 既反映了各家公司单独的资金状况, 又能站在集团化管理的角度, 宏观地展示出集团资金的流入、流出状况。

参考文献

[1]、北京市企业管理现代化创新成果汇编[Z].2007.

[2]、孙静芹.集团公司资金集中管理研究[M].中国经济出版社, 2007.

[3]、王浩明, 张翼.集团企业资金管理[M].清华大学出版社, 2007.

金融集团运营分析报告 篇3

关键词：生产运营；管理；信息管理系统

中图分类号：F270 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2013）12-0118-02

企业发展壮大需要首先做好内部的建设，尤其是内部运营系统的搭建和信息化系统的运行，中国黄金集团是我国知名的大型企业，在行业内有较高的知名度和美誉度，但是随着竞争的加剧，集团发展遇到了瓶颈，需要迫切的首先从自身上找原因。

一、当前中国黄金集团的生产运营管理现状

目前来看，从黄金集团生产运营管理的现状来看，生产运营管理与集团总部作为生产运营中心定位的要求差距还比较大，体现在以下几个方面：

（一）计划方面

生产计划由综合计划部负责，由各单位进行编制上报，然后根据集团需要调整，下发各单位执行。各单位执行情况的相关数据每月一次报财务部，集团每月一次经济运行分析由综合计划部进行，简单针对计划的执行情况进行对比。

（二）成本管理方面

近几年集团整体成本逐年增加；由于地质条件、人工成本、原材料采购、设备能耗、管理费用等因素各不相同原因导致各企业之间成本差异比较大；成本管理意识不足，成本控制能力较弱；公司外购金精矿加工毛利率低，成本高。

（三）采购方面

目前的集中采购主要包括技改项目所需的设备及物资采购；矿山所需的物料大多是企业自行采购，比较分散。

（四）设备管理方面

目前集团总部专门的设备管理职能缺失；未建立基本的设备管理台帐，对设备的整体运行状况了解不足。

（五）安全环境方面

集团建立了比较完整的整体安全生产管理体系，建立了安全生产管理紧急预案制度，2004年和2005年各发生了一起较大事故，2006年没有发生较大事故，较大事故减少，但近几年发生了较多的安全生产事故，生产矿井已有9人死亡，安全生产形势严峻。

二、对当前中国黄金集团的生产运营管理的总体评价阐述

（一）计划方面

计划的制定与运行的监控职能分散在两个部门，对下属企业实际情况掌握不足导致计划指标的合理性大打折扣；运行数据统计上报财务部，财务部无法对其合理性进行有效判断；运行分析的职能由综合计划部承担，对下属企业实际运行状况无法掌握，导致无法提出有针对性的建议。

（二）成本管理方面

集团缺乏对各企业成本的分析及分类管理控制措施（如定额管理），没有针对成本关键环节采取有效控制办法，如采矿外包环节的控制；低原料自给率使公司生产成本高企；生产技术工艺采用传统方法多，技术创新和应用不足，导致物耗能耗成本高。

（三）采购方面

集中与分散采购的物资还没有明确的界定；对于通用的大宗原材料、药剂等分散采购不利于整体成本的控制，可以实行集中采购，以建立规模优势和良好的供应商关系，保证物料需求；对各企业用量较少或特殊的物资可由各企业自行采购。

（四）设备管理方面

大型设备的管理对矿产企业生产效率的提升至关重要，对于设备的总量、成新率、完好率、利用率缺乏有效管理；对于不同设备缺乏相应的定额管理；缺乏相应的设备管理流程，如大修、检修等；相关的管理制度还需要进一步规范。

（五）安全环境方面

安全环保工作仍需要强化细节管理；集团在安全管理方面的投入逐年增加，但个别单位对安全管理和环保重视程度不够。

从管理职能分布现状来看，目前存在的主要问题是在集团总部层面生产管理职能过于分散，这在一定程度上严重制约了生产管理职能的发挥，影响生产管理系统运行的效率。目前，生产管理核心职能分布在生产技术部，综合计划部，财务资产部，这种管理职能过渡分散，职能弱化，同时增加了沟通和协调的工作量，影响生产管理职能的专业职能的发挥，降低了运营效率。建议将分散的职责合并，成立专门部门统一组织生产管理工作，这便于工作更好开展。

三、黄金集团生产运营管理上出现的问题及其原因分析

（一）管理职能定位不清

以前集团的战略不清，导致生产运营管理的职能定位不明确；集团战略的过渡时期多部门的存在导致相应的职能分散，工作流程变长。

（二）集团的生产管理能力不足

集团公司过去对下属企业的生产管理涉及的比较少，更多是从事信息的统计分析工作，企业生产管理能力不足。

（三）历史沿革

过去行政机关的管理思路，对下属企业的管理更多从利润产量等进行考核管理，生产管理由下属企业执行。

（四）人力资源匮乏

缺乏一线生产经验丰富的管理人员，导致相应的职能无法得到正常发挥，同时专业人员配备不足，也制约了生产管理职能的发挥。目前，从提供的资料看，生产技术部配备6人，但是承担生产管理职能的只有1人，这也在一定程度上制约了生产管理职能的发挥。

四、对黄金集团在信息化管理上的弊病分析

在信息管理方面，由于集团过去对信息化建设的重视程度不够，还没有专门的机构来推动信息化建设，信息中心仅行使信息搜集、网络维护的职能，信息化建设相对落后。在信息化规划方面，集团具有一定的信息化建设意识和大体的方向，但缺乏与战略规划和管理相适应的信息化建设规划。

（一）战略高度不够

公司没有成立类似“信息化领导小组”的机构，没有高层专门负责信息化建设的领导和推动，信息化建设没有达到应有的战略高度。

（二）信息化建设较为落后

日前集团有自动化办公系统，在财务方面，但没有实现很好的信息共享。总部只有网络维护，只有资源状况做到了信息集中。信息的采集、归纳、整理很多都停留在汇报上，而没有形成一套较为完整的系统。

（三）专业化程度不够

没有设立相应的信息管理部门或信息管理人员，或该职能没有发挥，信息传递渠道不畅。

（四）职能规划不到位

信息中心目前只扮演着信息搜集和信息网络的运行与维护的角色，没有发挥“信息管理”的职能。

集团公司资本运营 篇4

资本运营是社会主义市场经济的深化。它包括资产重组、发行股票、配股、借壳上市、发行债券与转换、证券托管等经济运行方式。当今经济的竞争，既是高科技的竞争，更是资本实力的竞争，如何使现有资本优化配置，并创造出更多的剩余价值，已成为当代经济探讨的焦点。就集团公司而言，近几年加快了资本运营的步伐。

集团公司资本运营战略思想是：以企业发展战略为导向，以资本市场为平台，实现企业融资方式从以间接融资为主向以直接融资为主的转变，实现企业运作模式从单纯产业资本运作模式向产业资本和金融资本的紧密结合、协调运作模式转变。

集团公司实施资本运营战略的目标是：实现资金集中管控，搭建集团财务公司融资平台，拓展融资渠道，降低财务费用，为集团公司跨越式发展提供强有力的资金支撑。

一、拓宽融资渠道，强化融资功能，构造资本平台

1、组建集团财务公司，构建内部金融体系

集团公司力争用一年半的时间完成财务公司重组，充分利用财务公司这一非银行金融机构平台，发挥其资金结算、发放贷款、同业拆借、委托贷款、融资租赁、发行金融债券等功能，加强对公司资金的统一管理和控制，提高公司资金周转率，降低公司财务成本，拓宽公司融资渠道，形成有机的金融体系。

2、加大资本市场运作力度，推进优质资源上市进程

发行股票是一种资本融资，投资者对企业利润有要求权，但是所投资本金不能撤逃，投资者所冒风险较大，因此要求的预期收益也高，从这个角度而言，股票融资的资金成本比银行借款高。具体而言，发行股票的优点是：(1)所筹资金具有永久性，无到期日，没有还本压力；(2)一次筹资金额大；(3)用款限制相对较松；

(4)提高企业的知名度，为企业带来良好声誉；(5)有利于帮助企业建立规范的现代企业制度。

国阳新能股份有限公司于2003年8 月经中国证券监督管理委员会证监发行字[2003 ]84 号文《关于核准山西国阳新能股份有限公司公开发行股票的通知》核准,以每股人民币8.20 元的价格向境内投资者发行了面值为人民币1.00 元的A 股股票15,000 万股,募集资金12.3亿元，并于2003 年8 月21 日挂牌上市。

2009年计划整和丰喜肥业、齐鲁一化等五家化工企业借壳上市。同时积极推进铝电公司的上市步伐。

3、适时发行债券，降低融资成本、筹集发展资金

发行债券的优缺点介于上市和银行借款之间，也是一种实用的融资手段，但关键是选好发债时机。选择发债时机要充分考虑对未来利率的走势预期。债券种类很多，集团公司主要申请发行短期融资债券、中期票据和公司债券。

发行短期融资券。随着国内资本市场的不断完善和发展，国家为逐步改善金融市场结构，减少银行贷款比率，降低金融风险，提高企业资本市场直接融资的范围和比率，鼓励企业直接进入债

券市场融资。人民银行推出了短期融资债券的直接融资方式。截止目前，集团公司已经发行三期短期融资债券，每期金额为10亿元，利率分别为3.21%，3.85%，5.23%。同期一年期贷款利率为

5.85%、6.12%、7.47%，每年比银行贷款节约财务费用2240万元、1870万元、1840万元。

发行公司债券。国阳新能股份有限公司发行不超过14亿元公司债券的申请，经中国证券监督管理委员会发行审核委员会2008年10月23日会议审核，获得有条件通过。

发行中期票据。为鼓励优质企业利用金融市场进行直接债务融资，有效平衡银行机构的信贷资源，保证宏观调控政策平稳推进；为建立完整的市场收益率曲线，改善利率环境，完善金融产品结构，建立健全有效的市场机制。银行间市场交易商协会于2008年4月15日推出中期票据。集团公司2009年1月份申请发行20亿元中期票据，银行间市场交易商协会以中市协注[2009]MTN32号文接受集团公司中期票据注册。预计票面利率为4%,比银行同期贷款利率5.76%，相比每年节约财务费用1500万元。

4、密切银企关系，争取贷款支持

银行贷款是集团公司目前建设资金的主要来源，现已争取到银行授信234亿元，实现贷款165亿元，根据集团公司“十一五”发展规划资金的需求，银行贷款依然是重要资金来源渠道，必须继续密切银企合作，与原有的合作伙伴要维系双方关系，拓宽合作领域，争取建立长期的合作关系，同时要积极寻求与新的金融

机构的合作，包括国外金融机构。通过银企之间的亲密合作，最大可能的扩大授信规模，筹集更多的中长期项目贷款和流动资金贷款。同时，考虑到集团公司兼并重组步伐的加快，积极和银行联系，开展并购贷款业务，满足集团公司资本金不足的缺陷。

二、优化公司产权结构，实现投资主体的多元化

1、建立长期战略合作伙伴关系

“十一五”期间集团公司新上项目多、规模大，如果由集团公司作为单一的投资方，不但公司在资金上会背负沉重的包袱，而且单一的股权结构不利于新建企业法人治理结构的完善和现代企业制度的建立。目前在建项目中，石港矿、寺家庄矿分别和国内两大电力巨头国电集团、华能集团达成了股权合作协议，实现了集团公司和电力巨头的‘双赢’。“十一五”期间公司非煤产业将迅速崛起，在公司战略格局占据更加重要的地位。但是在这些非煤产业中我们的优势在于资源与能源优势，在技术积累、管理经验、营销渠道上都明显处于劣势。因此必须尽快引进战略投资者，通过产权纽带与之建立长期战略合作伙伴关系，实现项目投资主体的多元化，使新建项目走上一条快速健康可持续发展的道路。

2、通过产权置换退出辅业，集中资金投入主业

抓住主辅分离、辅业改制的契机，在剥离辅业中改善辅业产权结构。对煤电铝化以外的其他产业，全部作为辅业，实行多种形式的改制方式。在改制中力求完成国有资产的民营化置换，推

进资本结构的调整。集团公司尽可能从煤电铝化以外的产业退出产权，实现民营化或多种股份的多元产权。能够完全退出的彻底全退，不能全退的适量参股，能不控股的不再控股。对建筑房地产等规模较大的辅业，在一定时期和阶段内保持30％以内少量持股。这样通过产权置换既可以筹集资金，又可以减少对这些行业的投入，从而达到集中资金，发展主业的目的。

3、中小企业进行产权调整、向民营化发展

对集团内部的中小经营单位，通过出售、经营者持大股，推行民营化，使国有资产完全退出。对暂时没有条件彻底改制的单位，可暂由集团公司控股，但经营者和经营层以及主要骨干也必须出资置换部分国有资产，以转换经营机制。对于承担社会职能的单位及资产，利用矿业城市地企一体化的有利条件，积极推进移交地方。通过调整，优化整个集团的产权结构。

4、资产变现，破产处置不良资产

公司内部一批老矿相继进入了资源衰竭期，四矿从2001年开始的破产工作已经基本结束，中央财政一次性补助破产资金4.9亿元，利用这笔资金不但四矿破产后的富余人员得到了妥善的安置,并且积极进行生产自救,探索多元化发展道路,其“一体两翼”的发展战略得以确立并且取得了良好的实施效果。继四矿之后,三矿进入了资源衰竭期,目前已经成立了三矿破产事宜相关工作机构,获得中央财政补贴资金9.9亿元。

三、争取国家政策支持补助资金

抓住集团公司列被为13个国家大型煤炭基地规划的矿井，和可持续发展煤炭试点城市的有利时机，在符合国家产业政策的国债补助项目、循环经济综合利用项目、矿井接替区补充地面勘探补助等方面，积极争取国家政策范围内的财政支持。

四、兼并重组地方煤矿和化工公司

为做大煤炭主业，扩大产能，集团公司近年来投资9亿元兼并、联合经营地方煤矿，技改完成后产能预计增加1000吨。

为打造煤化工产业链，集团公司依托煤炭资源优势，着力推进资本运营，实施低成本扩张。2008年集团公司投资13.9个亿，控股丰喜集团，参股正元集团，并购重组齐鲁一化、深州化肥、恒源化工、巨力化肥，集团公司全资、控股、参股化工企业达到八家，效益显著，发展后劲充足。

五、探索应收帐款证券化，提高资产变现能力

非煤产业应收帐款证券化就是将应收帐款汇集后直接出售给专门从事资产证券化的特殊目的机构（SPV），并介入该机构的资产池，经过重新整合和包装，寻求途径使之信用级别提高，SPV以应收帐款为基础向国内外资本市场发行有价证券和商业票据，根据应收帐款的信用等级、质量和现金流等内容确定所发行证券的价格，从而使应收帐款出售方达到融资目的。因此，应收帐款证券化既是企业的筹资策略，又是企业的投资策略。

阳煤集团财务公司

电信运营商的集团客户信息化之路 篇5

随着国内电信运营商传统语音业务竞争的白热化，以及集团客户市场的竞争加剧，集团客户信息化已成为竞争、保拓的手段之一。这里就集团客户信息化谈一谈自己的理解和认识。

首先，要明确电信运营商对集团客户信息化的定位。集团客户信息化是创收，还是保拓。如果是创收，就要分析投入产出比，评估信息化项目的收益，收益好的就做，没有收益的尽量不去做。如果是保拓，就需要建立信息化投入与保拓收益之间的关联，强化信息化投入的成本意识，避免过渡投入，杜绝资源浪费，提高信息化投入的成本效益。个人认为，无论是集团客户信息化定位是创收还是保拓，都需要建立成本与收益闭环评估机制，促进集团客户信息化业务的健康科学发展。

其次，以运营商自身能力为基础打造创新型的信息化产品。电信运营商提供话音、数据传输等基础电信业务和短信、彩信、WAP等增值电信业务，这是电信运营商的核心能力。提供基于语音的移动400、集团移动总机等产品，基于短信、彩信的短信信箱等产品是电信运营商提供的独有产品。基于这些核心能力，结合集团客户的市场需求，打造的创新型产品如集团彩铃、挂机短信/彩信是电信运营商集团客户信息化收入的增长点。

第三，以移动终端为载体研究行业信息化应用。行业应用是移动信息化的重点领域，如电力抄表、一卡通、校信通等，需要结合社会资源持续研究、跟进、合作。在行业应用中，重在寻找和利用社会资源，以产品合作、营销合作、技术合作、服务合作等方式实现共赢，在合作中摆正各合作方的位置，发挥合作各方优势，实现规模拓展，合作共赢。

第四，以委托开发或开发外包模式从个性化需求提炼可规模推广的产品。满足个性化需求最快速的方式是项目模式，与多个合作伙伴合作，有个需求就安排合作伙伴定制开发部署，这样难以形成可规模推广的产品，电信运营商对合作伙伴掌控有限，难以提炼形成电信运营商自己的产品能力。如果采用委托开发或开发外包，刚开始需求满足可能会慢一些，但随着产品的丰富，需求满足效率总体还是高的，重要的是电信运营商能够在集团客户和合作伙伴之间起核心作用，电信运营商做好需求分析、产品推广和服务，合作伙伴做好产品开发就可以了。外包服务合作伙伴宜少不宜多，宜精不宜滥，最好是选择一个技术一流、管理一流的国内技术成长型软件开发企业作为长期的开发外包合作伙伴。

第五，以项目组方式建立紧耦合的售前支撑、产品研发、项目实施和售后服务团队。电信运营商是国有企业同时又是上市公司，公司内部部门多、专业分工细、流程长、管理规范，这种局面已无法满足集团客户信息化市场的快速变化需要，尤其是目前的绩效考核方式不利于项目型组织的建设。我们知道，IT公司是以项目和产品为公司核心业务，其组织结构和管理模式都是围绕产品和项目的。在当下，最有效的途径是电信运营商不妨借鉴劳务派遣制的方式，从校园和社会招募IT人员，建立紧耦合的支撑服务团队，以项目方式管理运作。集团客户信息化刚刚起步，面临着许多新形势、遇到许多新问题，以上谈到的一些问题还比较肤浅，不够全面、不一定准确，仅代表个人观点。

金融运营情况发言稿 篇6

首先感谢领导和同志们对金融工作的大力关心、支持和帮助。根据会议安排，就中国银行鄂托克旗支行营业情况及金融产品做如下汇报：

一、基本情况

中国银行鄂托克旗支行成立于2008年8月，位于鄂尔多斯市鄂托克旗棋盘井镇工业园内，现职人员13人。截止2011年9月30日，我行公司存款余额为1.7亿元，储蓄存款余额为1.01亿元，两项存款余额共计2.71亿元。资产业务，2011年个人消费贷款与中小企业贷款当年共计发放1.21亿元，累计共计发放3.31亿元。目前与中国银行鄂托克旗支行正在合作办理住房、商铺按揭贷款业务的房地产共4家，分别为鄂尔多斯市恒信房地产开发有限责任公司、鄂尔多斯市泰发祥房地产开发有限公司、内蒙古晟睿房地产有限责任公司、鄂尔多斯市亚峰房地产有限责任公司；签署合作意向的房地产项目共7家，伊金霍洛旗荣安房地产开发有限责任公司、鄂托克旗康庄房地产开发有限责任公司、鄂托克旗竹涛房地产开发有限责任公司、鄂尔多斯市万祥房地产开发有限责任公司、乌海中山房地产开发有限责任公司、内蒙古兴泰房地产开发有限责任公司、鄂托克旗凯荣房地产开发有限责任公司。

二、金融产品业务：

开办的个人金融服务有：个人存款服务、个人贷款服务、个人理财服务、个人汇兑服务、个人银行服务等；银行卡服务；电子银行服

务：个人网银、企业网银、手机银行与电话银行；公司金融产品有：公司融资服务、贸易金融服务、公司金融市场服务、人民币结算服务、公司存款服务、养老金服务、流动资金贷款、固定资产贷款、银行承兑汇票、票据融资、国际结算业务、中小企业金融服务等。

为了更好的发展地方经济，我行在总分行的大力配合下，充分利用国家对中小企业金融业务支持政策，在棋盘井地区大力拓展中小企业客户，为中小企业健康快速发作，提供金融支持。目前我行已经同当地硅石协会等行业协会成员企业以及大型企业集团的上下游企业建立了合作关系，意向授信近5000万元。极大的促进了工业园区内中小企业的发展。

为了更好的服务企业，促进地方经济发作，以下对我行中小企业业务新模式做详细介绍：

中小企业业务新模式即为“中银信贷工厂”，是以“量化的市场调研、简化的业务流程、多元化的产品服务和规范化的风险管理”为核心，紧扣“以客户为中心，以市场为导向”、“收益覆盖风险加成本”、“尽职者免责、失职者问责”和“防范道德风险”的理念，采用合理、简化、标准、端对端的工厂式“流水线”运作和专业化的分工，满足中小企业金融需求的全新业务模式。“中银信贷工厂”是中小企业业务新模式的实现形式。

一、中银信贷工厂有如下特点：

1、中小企业融资需求的“流程银行”

新模式针对中小企业融资“短、小、急、频”的特点，以资产组

合管理为基础，采用合理、简化、标准、端对端的工厂式“流水线”运作和专业化的分工，致力于打造满足中小企业融资需求的“流程银行”。在总分行的政策指导下，中小企业新模式在中国银行鄂尔多斯市分行得以成功复制和推广，使中小企业金融服务进入一个崭新的阶段。

2、多元化的金融服务平台

根据中小企业客户在不同发展阶段的特点和需求，中国银行发挥集团整体优势，开展业务联动，向客户提供商业银行、投资银行、保险业务、证券业务、基金业务、租赁业务和顾问咨询在内的一揽子金融服务解决方案，支持中小企业加快发展。

作为中行的中小企业客户，其不同发展阶段还能够享受到包括直接投资、商业银行信贷、股权改革、创业板上市等持续的全面金融服务。而这，则来自于中行为之骄傲的优势——多元化的金融服务平台。

3、担保方式的创新也独具特色。

新模式以建立与客户全面合作关系为目标进行担保方式的设计和创新，它更加注重授信产品的当地化和针对性，根据企业的具体情况，进行灵活的产品设计和组合，从客户需求出发提供差异化的担保方式。

二、中银信贷工厂的优势

1、信贷工厂

专业化、流水化的业务团队，以客户为中心，打造专业流程银行。满足中小企业多元化的发展需求。

2、优质服务

借助中国银行全国10000多个国内机构以及遍布全球29个国家和地区的1000多个海外机构，以我行最优质的客户服务团队为您提供最为优质、贴心的全方位金融服务。

3、全业务支持

提供从国内到国际，从结算到授信、从柜面到电子渠道的中国银行公司业务全产品支持。

三、客户准入标准

1、销售收入的要求

非批发类客户年销售额不超过1亿元人民币。

批发业客户年销售收入不超过1.5亿元人民币。

2、经营时间的要求

企业连续经营2年以上、企业法定代表人/实际控制人的主业从业经验在4年以上。

3、行业的要求

中国银行中小企业业务对于大多数行业是准入的，但对于以下行业暂不准入。

1、《国家产业结构调整目录》中明确为限制类或淘汰类的项目，以及产能过剩行业（国务院确定的钢铁、水泥、平板玻璃、煤化工、多晶硅、风电设备、造船、电解铝、大豆压榨、大型锻件等10个行业）；

2、电力、燃气和水的生产和供应业；

3、专业担保机构；

4、房地产行业、金融业、租赁业、商务服务业中的投资与资产管理业、教育业、卫生行业中的医院；

金融集团运营分析报告 篇7

一、国有资本运营中存在的障碍

1.表现为国有产权的权利分散和由此引起的国有资产的责权利不能统一于一个责任主体, 从而导致国有资本缺乏内在动力。

在法律上, 国有产权虽然明确为国家拥有, 但并没有明确具体由谁代表国家行使国有产权, 因而在现实中, 国有产权的诸多权限分散于人事、经贸、财政、行政主管等各级政府部门, 国家的行政职能、经济控制职能、国有资产的所有者职能混淆在一起, 致使社会管理目标冲击资产管理目标, 国有资产管理的责权利相脱节。

2.表现为国有产权的条块分割, 以及这种分割形成的既得利益和本位主义, 为国有资本运营设置了障碍。

资本的天性是在不断流动中增值。因而, 在增值利益的驱动下, 国有资本应冲破地区、行业、部门的藩篱, 在市场上自由流动。但在现实中, 由于国有资产的分级管理, 实际上的地区和部门所有, 财政分灶吃饭, 以及当地经济发展成为地方政府最主要的政绩等因素的影响, 使得各部门、各地区在既得利益和本位利益的驱动下, 造成跨地区、跨行业、跨部门的资产重组活动难以成功, 巨额国有资产僵而不动, 优势企业难以通过低成本扩张, 实现规模经济生产。

3.表现为要素市场发育的滞后, 使国有资本运营的灵活度和运营效益大打折扣。

随着经济体制改革的深入, 商品市场异常活跃, 但作为要素市场的资本市场, 特别是产权市场, 一直发展滞后。由于资本市场发育的迟缓, 国有资本不是由市场来配置, 而是由政府行政指令来配置, 而行政命令滞后于价格信息, 国有资产存量结构的扭曲无法及时纠正。这样, 一方面大量国有资本低效甚至无效运行, 于是机器设备闲置, 浪费生产力;另一方面, 基础产业、支柱产业、先导产业等需要扶植的领域以及高效益领域却资本投入不足, 资金及其短缺。

4.表现国有资本运营主体及其基层企业的责权不到位, 使国有资本运营成为纸上谈兵。

在经济体制改革中, 虽然我们积极采取一些措施, 促使政企分开、政资分离, 但由于政府职能转变的滞后和企业发展中软的预算约束, 政企、政资并没有真正分开, 出资者的权能和法人财产权还是彼此越权。一方面, 政府及其综合管理部门担心强调法人财产权, 相应弱化了产权约束;另一方面, 国有资产授权经营公司及其基层企业在责权利不到位的情况下, 谋求发展时只好继续寻求政府的庇护, 在讨价还价中获取非份的利益。

二、促进国有资本运营的对策建议

(一) 努力构造责权利明确、规范运营的国有资本运营主体, 这是国有资本运营的前提条件

在市场经济中, 政府不能直接运营国有资本, 参与市场竞争, 基层企业作为生产经营单位, 也不能自己运营自己。因而, 在政府和基层企业之间, 需要建立国有资产运营公司, 作为国有资本运营主体, 通过建立运营公司, 一方面可在政府和企业之间建立一个隔离带, 减少政府对企业的行政干预, 促进政企、政资分开;另一方面, 通过授权, 明确资本运营机构出资人的代表地位, 解决国有资产所有权责任主体缺位的问题;同时, 通过明确国有资产经营对企业所负的有限责任, 改变过去政府对企业负无限责任的弊端, 促进企业成为自主经营、自负盈亏的市场主体。

1.严格国有资产运营公司的组建条件, 使其先天发育良好, 为后天的运营奠定基础。

在实践中, 应按以下条件严格营造国有资产运营公司: (1) 国有资产运营公司不能承担行政管理职能, 要明确承担起国有资产的保值增值责任, 杜绝不具备条件的企业主管部门和行业总公司“翻牌”成为“婆婆加老板”式的国有资产运营公司; (2) 不同国有资产运营公司, 应该拥有相应数量规模的国有净资产, 如果不具备规定要求的最低国有净资产, 就不能实施国有资产运营权; (3) 国有资产运营公司必须是国有独资公司, 并具有健全的资产运营管理制度、相应的内部组织机构及拥有相当数量的高素质人才。

2.切实落实国有资产运营公司的责权利, 使国有资产运营公司真正成为国有资产运营的主体。

按照以上条件组建起来的国有资产运营公司, 必须确实落实以下权利和义务, 方能承担起国有资产保增值的责任。 (1) 以出资者或产权持有者的身份对国有资产行使运营权, 即国有资产运营公司可以根据政府经济发展计划和产业政策, 自主决策国有产权的重组、裂变、抵押、拍卖等运作行为; (2) 成为授权范围内的国有资产的投资主体, 行使出资者的权利和义务, 即国有资产运营公司对出资额为限承担债务和投资风险; (3) 接受国有资产专司管理机构的考核和监管, 完成其下达的年度考核指标, 并确保国有资产的保值和增值。

3.规范国有资产运营公司的运营行为, 强化对国有资产运营公司的监管力度。

在实践中, 可以采取以下措施: (1) 建立完善的法律体系, 使国有资产运营公司的组建、运营行为有法可依, 规范运作。无论是哪一层次的法律制度, 必须明确国有资产运营公司运营的程序及决策权限; (2) 加强对国有资产运营公司产权代表的管理, 重奖业绩突出者, 处罚或撤换业绩平平或差者, 由国资部门会同有关部门对国有资产运营公司的产权代表实行任期考核, 考核的主要内容为国有资产保值增殖情况和产权代表的德才素质; (3) 向国有资产运营公司外派财务总监, 实行产权代表和财务总监联签制度。国资部门通过选派财务总监到国有资产运营公司, 和企业的法人代表一起对公司的重大财务决策进行联签, 形成互相牵制、共同负责的硬约束; (4) 加大对国有资产运营公司的监督和审计力度。国资部门应要求有关部门向国有资产运营公司派出监事会, 加强对国有资产运营的审计监督制度, 国资部门每年至少要求对国有资产运营公司审计一次。

(二) 充分发挥政府对国有资本运营的正向推动作用, 减少反向干预, 为国有资本运营创造宽松的环境

中外成功的资本运营, 无一例外地向我们显示, 政府在资本运营中的作用是明显而且不可替代的, 但政府决不能“包办”资本运营, 而是作为资本运营的指挥者和推动者。这就要求重新定位政府及其综合管理部门、国有资产所有者的专司管理部门的职能。

1.政府的社会经济综合管理部门对包括国有经济在内的社会经济形式综合管理职能, 主要从以下几个方面发挥正向推动作用: (1) 加强宏观调控, 从经济结构优化和产业政策上统筹指导国有资本的运营, 使国有资本的运作更有利于整个经济结构的优化; (2) 抓好有关政策的制定和落实, 充分发挥税收、利率、价格杠杆的作用, 解决企业间、行业间、部门间的格局调整和利益调整。

2.政府的国有资产所有者专司管理部门要凭借其完全的国有资产所有者的权益, 强化对国有资产运营的统筹安排、指导和监管力度。 (1) 政府的专司国有资产所有者管理部门必须凭借其对国有资产统一的所有权, 冲破地区、部门的行政壁垒, 通过国有资产授权经营公司实行跨行业、跨地区、跨部门的资本运营, 实现国有资产在全国范围内的合理配置, 有效增值; (2) 切实按照国有资产保值增值等指标严格考核国有资产运营公司, 并如数兑现奖惩, 加大对国有资本运营主体的指导和监管, 使国有资产运营公司规范运作国有资本。

3.各级政府要从以行政命令手段进行国有资产管理转向以价值、效益为重心的管理, 因而, 应把管理的着重点放在搞好市场的调研和分析, 以及制定有关规则上, 用法规和市场预测指导国有资本的运营, 保证资本运营向纵深方向发展。

4.各级政府要建立健全社会保证体系, 为资本运营创造优良的环境。资本运营, 实现生产要素的合理流动和资源的有效配置, 其结果必然打破计划经济体制下形成的资源闲置、要素浪费、效率低下的局面。同时, 也必然将一部分企业富裕人员推向社会。没有健全的社会保障体系, 这部分释放出来的生产要素不仅冲击社会经济良好运行的局面, 更危及社会秩序的安定, 因此各级政府要提高认识, 制定统一规范的政策法规, 扩大社会保障范围, 建立健全社会保险体系。

(三) 建立灵活高效的国有资本运营机制是保证国有资本有效运营的关键

由于好的机制能够激发各个层面的活力和创造力, 最大限度地提高经济效益, 所以, 在国有资本运营中, 关键要建立起灵活的国有资本运营体制, 以充分发挥资本运营的效率, 这主要应表现在四个层面上:

1.在资本市场, 建立起灵活的国有资本调整机制, 确保国有资本像私人资本一样, 遵循资本追求增值的天性, 在市场信号的调节下, 自主地进出市场, 不断从低效益转向高效益领域, 尽可能增大国有资产的增值机会和能力。

2.强化各级政府部门和国有资产运营公司的经济责任约束, 在国有资本投资效益和投资决策之间建立起一一对应的责任制。对于每一资产的再投入, 其决策人直接对投资效益负责, 如果决策失误, 导致国有资本的低效或无效运营, 投资决策人应当受相应的行政、经济甚至法律的处罚, 否则, 应当重奖决策人, 从而从根本上杜绝盲目投资。

3.强化企业经营者的职业风险和责任约束, 实行资产经营风险抵押责任制, 把企业经营者的荣誉、地位、报酬同企业经营效益紧紧捆在一起。企业的厂长、经理按企业类型或年效益工资标准交纳风险抵押金, 抵押金数额由经营者个人缴纳, 不准挪用公款。年终进行考核审计, 根据考核的结果, 实行严格的奖惩。

4.建立资产占用责任制, 充分调动全体职工的积极性。在企业内部, 按照企业经营者和企业各个责任中心之间签订的“资产占有责任书”, 实行“目标成本”管理, 考核各个责任中心的责任完成情况, 重奖业绩突出者, 警告、处罚或撤换业绩平平或较差者, 同时, 按照资金回报确定职工工资的分成比例。这样可以充分调动职工挖潜节能、少占资产、节约成本、多出效益的积极性, 使企业焕发勃勃生机。

参考文献

[1].刘伟, 李绍荣.产业结构与经济增长[J].中国工业经济, 2002 (5)

[2].林毅夫, 蔡日方, 李周.中国经济转型时期的地区差距分析.经济研究[J], 1998 (6)

[3].Goldsmith Raymond.Financial structure and development:New Haven.Yale University Press.1969 (6)

[4].杨国中, 李木祥.中国信贷资金的非均衡流动与差异性金融政策实施的研究[J].金融研究2004 (9)

金融集团运营分析报告 篇8

【关键词】企业集团财务公司；金融风险管理

一、企业集团财务公司要应对的金融风险种类

1.信用风险

信用风险是企业集团财务公司要应对的最常见的金融风险种类，有些事因为企业集团内部相关工作人员一些主观或者客观因素造成，将企业集团经营中产生的不确定风险传递给财务公司。另外，企业集团财务公司给成员单位做出的外部担保也会导致这方面的风险产生。

2.操作风险

操作风险主要是认为误操作或者内部程序不完善或者外部事件引起的风险，随着市场的不断发展，金融业务不断创新，企业集团财务公司面对的风险也会越来越多，更加复杂，操作风险也随之增加，这也成为企业集团财务公司要应对的一项重要的风险种类。

3.流动性风险

企业集团财务公司的流动性风险一般指的是由债务以及资产在结构和期限方面错配而造成的，产生流动性风险主要有两个原因：一是由于企业集团财务公司的资金是企业集团内部长远单位的存款，这种存款具有短期性，但是企业的资金贷款大多数是属于长期性的，这样会产生错配；二是由于有些企业集团把内部财务公司当做了资金融通中心，出现为了发放贷款向银行借资金的情况，而这些贷款主要为了内部成员资金的发放，一旦企业集团出现市场危机就会让财务公司产生支付危机。

4.体制性风险

企业集团财务公司与企业集团之间的关系是隶属关系，所以企业集团的发展会影响到企业集团财务公司的发展，财务公司的经营决策也会受到一定的影响，如果企业集团面临市场危机就会导致企业集团财务公司因为资产重组等影响出现债务违约、资产流失、转移等情况，这回导致企业集团财务公司有体制性的风险，会面临信用、支付等危机。

二、企业集团财务公司金融风险管理的有效对策

1.完善风险管理体系

要想企业集团财务公司金融风险管理有效实施就必须从企业集团内部出发，站在集团高度来控制财务公司的金融风险，要构建完善的风险管理体系，能够对风险进行有效预测及有针对性的规划并设置相应的监控体系。企业集团要有一个完善的组织架构体系，并且能够通过现代产权制度进行不断优化，以此吸引外部投资者不断的加入。此外还要充分发挥董事会的作用，保证金融风险管理科学民主的实施。而在企业集团业务操作方面也要有相应的内部风险控制体系，结合风险管理理念，明确企业集团内部人员的工作职责，确保风险管理体系能够有效的执行。企业集团财务公司还可以建立信息系统平台，有效的对各部门各岗位的操作进行有效监控和制约，从而对企业集团财务公司的业务做到事中监控，事后控制的作用，利用企业信息系统平台还能够收集风险信息，进行有效分析以提升企业集团财务公司金融风险管理能力。

2.拓展业务，增强企业集团财务公司抗风险能力

企业集团财务公司要在当前业务前提下，不断的拓展业务空间，做好战略规划，根据自己企业的行业及市场优势和自身具备的资源优势，不断推进，拓展业务范围，提升财务公司的盈利，以此提升企业集团财务公司的抗风险能力。除了自身不断拓展业务空间以外，企业集团财务公司还可以与外部金融机构进行战略合作，以提升企业集团财务公司的金融创新能力，不断拓展能够促进企业发展，适应企业当前发展的产品，给企业集团财务公司提供更优质的金融服务与资金。除了与金融机构合作以外还可以与证券、基金进行合作，让中间业务也能够有效发展，提升企业抗风险能力。

3.利用风险管理工具进行有效防范

企业集团财务公司利用要能够进行有效的金融风险管理和防范，不妨多利用一些风险管理工具，让风险管理工具发挥应有的作用，所以企业集团财务公司要具备能够有效应用这些风险管理工具的能力。一方面企业集团财务公司能够采用定量和定性分析来对企业集团财务公司的资产进行有效的分类管理；另一方面企业集团财务公司要能够提高风险量化管理能力，提高抗风险能力，此外，企业集团财务公司还会根据不同的经营活动来有效应用各种衍生工具，比如总收益互换、信用违约互换等，让企业集团财务公司的金融风险管理能力得到有效提升。

三、结束语

随着市场的发展变化，金融业务也在不断的创新 ，这给企业集团财务公司的金融风险管理又带来了更多地挑战，针对当前金融风险种类，企业集团财务公司要不断完善风险管理体系、拓展业务空间，增强企业集团财务公司抗风险能力。同时，借助风险管理工具来进行有效防范，不断提升企业集团财务公司金融风险管理能力。

参考文献：

[1]黄春花.企业集团财务公司金融风险管理研究[J].时代金融，2015，（12）.

[2]张瑞君、杨柳.企业集团司库高级管理职能之风险管理——利用金融衍生工具进行套期保值[J].财务与会计，2010，（09）.

[3]袁琳、张伟华.集团管理控制与财务公司风险管理——基于10家企业集团的多案例分析[J].会计研究，2015，（05）.

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