企业成长型财务战略

企业成长型财务战略（精选12篇）

企业成长型财务战略 篇1

一、引言

企业财务战略分析应以企业的内部环境和外部环境分析等背景为起点, 以价值分析为基础。无论是企业的整体战略还是企业的财务战略都要进行环境因素和制度背景分析, 两者紧密联系。企业财务战略的环境因素和制度背景分析不仅要单独考察每一种环境因素和公司治理结构对企业战略中各备选方案价值的影响, 而且要综合考察其对企业价值的影响。

二、企业财务战略的内容

(一) 企业财务战略的特征

财务战略作为企业战略的重要组成部分, 主要具有以下四大特征:

1、从属性。

财务战略要体现企业整体战略的要求, 为其筹集到适度的资金并有效合理投放, 只有这样, 企业整体战略方可实现。若不接受企业战略的指导或简单的迎合战略要求都将导致战略失败, 而最终使企业受损。

2、系统性。

企业在运用系统的观点进行企业管理的过程中, 需要考虑企业作为一个整体必然与外界进行长期的、广泛的资源及信息等的交换, 从而使企业与外界保持一致。财务战略作为企业整体战略的一个子系统, 必然与企业其他战略之间也存在着长期的、全面的资源与信息交换。为此, 企业就应始终保持财务战略与企业其他战略之间的动态的联系, 并试图使财务战略也能够支持其他子战略, 以确保企业整体战略目标的全面实现。

3、指导性。

企业财务战略的指导性主要体现在对企业资金运筹的总体谋划, 它规定着资金运筹的总方向、总方针、总目标等重大财务问题。正因为如此, 财务战略一经制订便具有相对稳定性, 成为企业财务活动的行动指南。

4、复杂性。

企业财务战略本身有其组成要素、结构及目标, 具有复杂系统的特征。企业由于其组织结构、产权关系、投融资活动、交易活动导致的财务关系的复杂性, 使其财务战略的制订与实施不仅要借助复杂系统的理论和方法进行指导, 而且要重视其复杂性, 注重全面协调, 及时发现问题、分析问题和解决问题。

(二) 企业财务战略的选择

1、财务战略的选择必须与经济周期相适应。

在市场经济条件下, 经济形势存在一定的周期性波动是必然的, 企业必须适应经济周期的过程和阶段, 通过制定和选择适合的财务战略, 来应对跌宕起伏的外部经济环境, 从而减少其对企业财务活动的影响。经济周期通常要经历经济复苏期、经济繁荣期、经济衰退期和经济萧条期, 企业应当选择不同的财务战略来积极应对外部经济环境的变化。

在经济复苏阶段, 应采取扩张型财务战略。在这个阶段, 政府会通过一系列的调控手段来刺激经济发展, 经济开始转暖, 需求量不断增大, 生产逐渐活跃, 企业可以增加厂房设施, 进行投融资活动, 根据市场需求研发新产品, 抢占市场。

在经济繁荣阶段, 应采取快速扩张型财务战略和稳健型财务战略相结合。在这个阶段, 由于投资和消费需求的不断扩张, 而且超过了产出的增长, 所以刺激产品的价格就会迅速上涨到较高水平。同时, 企业生产能力的增长速度开始减速, 逐渐面临产能约束, 而且通货膨胀的威胁也开始显现。

在经济衰退阶段, 应采取防御收缩型财务战略。当经济繁荣至后期, 势必走向经济衰退期, 在这个阶段, 市场不断萎缩, 供大于求, 大量产品积压, 经济增长速度减缓甚至停滞。企业应当停止扩张, 削减存货, 缩减各项可控的成本费用。

在经济萧条阶段, 济前景还比较迷茫, 企业的生产能力和市场需求都处于较低的水平。企业更应当压缩各项费用, 保持一定的市场份额。降低库存量, 保持产销平衡。

以上就是整个经济周期循环的四个阶段。它不会受到任何外力的干扰而产生转移的。企业如果想要取得更好的发展, 就必须密切掌握经济周期的规律, 关注经济形势和经济政策对企业财务活动可能造成的影响, 从而采取相适当的财务战略将不利影响控制在可接受范围内。

2、财务战略的选择必须与企业发展阶段相适应。

典型的企业一般要经过初创期、扩张期、稳定期和衰退期四个阶段, 每个阶段都有着不同的特点, 面临着不同的经营风险和财务风险, 企业应选择不同的财务战略与之相适应。

在初创期, 企业为了开拓市场, 站稳脚跟, 需要大量的资金支持, 必然会通过大规模的外部筹资来维持生产经营, 因此, 财务风险相对偏高, 一般采用扩张型财务战略, 采取权益资本型筹资战略, 实施一体化投资战略, 实行零股利或低股利政策。

在扩张期, 企业为了扩大主业, 向市场领先地位发起攻击, 资金需求量仍然很大, 只是增长的速度有所减缓, 财务风险依然很高, 针对这种情况, 企业应采用扩张型财务战略, 采取相对积极筹资战略, 实施适度分权投资战略, 实行低股利或股票股利政策。

在稳定期, 竞争对手开始达到稳定阶段, 产品销售收入也开始饱和, 企业盈利能力较强, 产生现金净流入量, 财务风险有所降低, 在这一阶段, 企业一般采用稳健型财务战略, 采取负债资本型筹资战略, 实施尝试型投资战略。为了吸引投资者增加对企业的投资额, 使企业有更充裕的资金, 企业应实行高股利、现金股利政策。

在衰退期, 企业产品销量增长缓慢甚至会出现负增长, 现金较为充裕, 资金需求量有所减少, 有经营亏损的风险, 财务风险也有所降低。企业一般采用防御型财务战略, 采用高负债型筹资战略, 建立进退结合的投资战略, 实行现金股利分配政策。

三、总结

通过财务战略分析, 不同的企业可以根据自身的特点和外部经济环境, 运用相关的理论知识和工作经验积累, 合理地选择适合企业内部环境和外部发展的财务战略。使企业能够在竞争激烈的市场经济环境下得到有利发展, 并占据主导地位。

摘要：随着现代经济的不断发展, 战略管理的地位不断提高, 逐渐成为企业管理的重点。企业财务战略管理是企业战略管理的核心部分, 更是企业战略管理的重中之重。本文从财务战略的特点、财务战略选择的方式角度对企业财务战略进行分析。

关键词：企业,财务战略,分析

参考文献

[1]财政部会计资格评价中心.高级会计实务.2013年第1版

[2]鲍霞.谈企业集团财务战略的周期特征.财会月刊, 2006 (9)

[3]赵华.孙立国.企业集团财务战略的特征分析.财会月刊, 2005 (11)

企业成长型财务战略 篇2

中国大企业成长战略研究

对于快速增长的中国经济来说,如果在国家经济总量达到巨大规模时,中国大企业仍不能在世界市场竞争中占有相应的位置,则中国经济仍有被边缘化的.危险.中国大企业应当从加强制度建设、优化重组生产要素、构建核心能力、提升国际竞争力等方面入手,成长为有国际竞争力的竞争主体,进而在成长中进入世界500强.

作 者：余博 作者单位：湖南工程学院经济管理系,湖南,湘潭,411101刊 名：国际技术经济研究英文刊名：STUDIES IN INTERNATIONAL TECHNOLOGY AND ECONOMY年，卷(期)：9(1)分类号：F272关键词：中国大企业 成长战略 经营决策 国际竞争力

国家战略与家族企业成长 篇3

政治关联可能形成“争宠经济”

灰色资本、寻租、非生产性创业等概念，有助于我们理解政治关联的负面效应。1997年，鲍莫尔（Baumol， 1997）对非生产性创业进行了开拓性的分析，他通过历史上大量的案例分析指出，创业不仅仅包括有利于社会整体福利增加的生产性创业，同时，在特定的制度环境下，也可能存在大量的寻租式非生产性创业和对经济具有破坏性的创业。寻租可能导致企业家注意力的偏离：主业做得很好的企业，在经由政治关联获得更多资源如土地、贷款后，可能开始从事其他投机活动，如从需要长期耐心培植的制造业转向暴利的房地产开发，传统的制造业反而处于很糟糕的状态。表面上是战略的偏离，创新的弱化，实质的问题是：我们是注重关系，还是注重能力？现在的民营企业在一定程度上演变成一种“争宠”经济：谁与政府关系更贴近，谁就受到“宠爱”，就能得到更多的资源和成长机会。

我们可以看一下2013年全球500强的排名：包括香港、台湾的大中华区上榜企业有95家，大陆以央企为主，民企只有华为（排名315）、联想（排名329）和吉利集团（排名477）等寥寥可数的几家，排名都在300名之后。韩国的上榜企业如三星电子（排名20）、SK集团（排名65）、现代汽车（排名117）几乎都是大型的家族企业，排名远在中国民营企业之前，这与中国民营企业形成较鲜明的对比。当然韩国经济起飞比中国早一些，但中国民营企业的弱势地位还是相当明显。中国经济总量位于世界第二，但我们的民营企业水平则排在较低的水平上，这不能不令人担心我们的未来国际竞争力。

中国民营企业一方面要与政府搞好关系，另一方面又被边缘化。在发展的最初时期，中国市场经济制度不完备，产权保护不力，缺乏信任。在这种环境中，家族治理方式替代正式治理成为主流的民营企业治理形式。同时，家族企业封闭的管理方式很难专业化、职业化，较为普遍地存在两本账、裙带关系等问题。中国民营企业为什么迟迟不能走进现代企业制度？这对企业成长有很大的影响。实际上，可以看到，不少家族企业不愿开放和专业化管理，原因在于内部封闭的信息有利于避税，同时，重要的政府关系资源也需要保存在家族内部。歧视性政策对民营企业影响很大，企业对政治资源的依赖性越来越严重，关系成为制约企业成长越来越重要的一个因素。过去民营企业大多从事轻纺商贸等竞争性较强的行业，这种制约相对不明显；现在想要进入重化工业和高科技行业，就很难获得进入许可和垄断资源，因为其中许多重要的资源都被政府牢牢控制。在这种情况下，关系替代创新成了核心能力，创新被弱化就是很容易理解的。在关系导向的战略下，企业很难做大，难以持续发展，缺乏国际竞争力是必然的结果；同时，企业对政府产生依赖，大家都争着当人大代表、政协委员，而不是做优秀的企业家。

在国家战略之外发展？

政府也会在补贴、进入创业园区、享受优惠政策等方面支持民营企业发展，但在国家战略层面，民营企业基本上被排除在体制之外。从改革开放至今，外企和国企的地位略有起伏，但都在民企之上。民企一直受到各种不同的歧视，一是政策性歧视，如不平衡的税收政策，战略性资源的支持，如金融、矿产资源、人力资源的支持等；二是产业性歧视，这个问题更不容忽视，回顾历史就会发现，民企一直没有太多机会在国家产业战略上与国企甚至外资企业享受同等待遇。

重化工业阶段是整个工业化的最重要阶段，但民营企业基本上被排除在外。一个著名的例子是江苏常州的铁本钢铁公司，其项目被叫停，董事长戴国芳被逮捕。如果这个项目进行下去，其产业化水平和国际化水准可能超过不少现有企业。这个项目被叫停可以有诸如假账、环保问题等理由，但最根本的原因还是它是民营企业，没有进入政府的规划目录中。宏观经济调控首先针对的一般是民营企业，李书福和他的吉利集团属于先上车后买票。民营企业想进入国家的规划目录之中，就需要很努力地去争取关系和资源。东方希望的刘永行能够作为全国民营企业的代表做人大代表，具有进入铝电加工行业的战略意识。即便如此，因为矿产资源主要被大型国企控制，他们也只能在边缘化和国际化路径下生存。

金融产业更是如此，德隆本身有很多问题，但最重要的是它参股了很多银行、投资机构。现在讲产融结合，但民营企业能够进入的大多是小型的城商行或村镇银行，支持企业发展的能力极为有限。在铁路、公路、基础建设中，民营企业只能做最终的承包商阶段。2008年全球金融危机以来，国家在战略性新兴行业的政策方面有了一些改变。但是，一方面，高科技产业开发风险很大，民营企业难以承担高风险。这两年我们在广东做LED行业研究，看到广东企业淘汰了一大批，不是高科技都能赚钱。另一方面，政府的支持未必就能培育出有竞争力的民营企业，无锡尚德和江西赛维的风险显现有经济环境因素，但政府支持也促使了企业盲目上马，规模无限制扩张而缺乏创新力，最终导致企业衰败。2010年国务院发布了《关于加快培育和发展战略性新兴产业的决定》，引导民企进入战略性新兴产业，鼓励中小企业、私营企业在创业板上市。但不少从股市上超募的资金被滥用，很少有优秀的企业从中脱颖而出。为什么中国培育不出如苹果和脸谱这样伟大的公司？我们的政策和制度以及竞争环境都值得反思。

更重要的问题是，国家战略的推行如何能在发展国企、央企的同时，也能培育出一批有国际竞争力的民营企业？日本、韩国以及东南亚其他新兴经济体如印度都通过国家战略发展出一批有国际影响的私营企业，成为国民经济在全球竞争中的主体，国家的战略性产业基本上由它们来完成。我们可以看韩国的案例：20世纪50年代，国家采取进口贸易战略，三星这类企业在贸易、制糖、纺织行业上很快发展起来；20世纪60年代，国家实施进口替代战略，三星发展化肥、消费电子，学习日本企业；在20世纪70年代，当国家发展到重工业化阶段，这些企业发展电子、半导体、石化、重工业、机械、造船、航空、金融等国家战略性产业。这种企业在中国能不能存在？或许只有央企才能做到。1997年亚洲金融危机之后，三星集团转型也是在脱离政治关联。亚洲的裙带资本主义可能会产生很大的问题，但三星、LG、现代等企业在国际化中走上了转型升级的道路。

家族企业能不能参与到国家战略之中，是关系其竞争力的关键因素，但我国中国的家族企业几乎被完全排除在外。中国的家族企业成长起来之后，企业家能进入人大、政协参政议政当然是很好的，但家族企业最多能得到的是一些补贴和优惠，而不是进入国家战略的机会。各种补贴和优惠对企业竞争并非一直具有积极意义，相反，不少企业陷入了搞关系、“跑部钱进”、寻租等各种非生产性创业路径，扭曲了市场竞争结构，弱化了企业竞争力。企业对政府会形成一种小恩小惠的依赖性，没有动力去做创新。我们的政治关联没能用于促进企业的能力提升，反而对企业发展有负面的影响：第一是主营业务的偏离，盲目进行多元化，放下主业去做一些跟风的投机性活动；第二是创新的缺乏，很多企业不愿做创新，因为创新带来的收益太低，而且风险很高，而模仿和搞关系带来的收益更快更丰厚；最后是一种寻租式的创新，不是为了创造消费者价值，而是通过各种手段寻求垄断资源和补贴优惠，这对民营企业的发展是有很大危害的。

国家战略与家族企业发展之间存在着密切的关系。寻求优惠和保护的政企关系并不像微观研究看到的那么“有利”，从长期来看造成的是寻租性的、非生产性的创业行为。我国中国的制度环境最重要的是要营造出一种开放的、公平的竞争环境。“国进民退”或许不是最核心的问题，最重要的问题是，民营企业能否进入国家的战略性行业中，如航空、铁路、金融以及高科技等行业。被排除在国家战略之外的民营企业目前还需要关注的就是国际化，在国际市场上是全球竞争，是创新和核心能力的竞赛，像华为、联想、吉利等一批企业已在积极探索走出去的道路并取得了初步成效，相信越来越多的家族企业将在走出去的国际化竞争中实现转型升级和打造具有国际竞争力的企业。（本文根据作者在第九届创业与家族企业国际研讨会上的主旨演讲整理，经作者审核修改成文）

施工企业成长期的财务战略 篇4

本文针对施工企业的行业财务特点, 对施工企业快速成长期的财务战略作些粗浅分析。

一、施工企业成长期一般暴露出的财务问题

(一) 资金需求旺盛, 回笼缓慢

成长期的施工企业面对巨大的现金需求。一方面新增项目的增加需垫付大量流动资金, 另一方面固定资产投资的增加形成较大的资本需求;从资金供应角度来看, 由于工程项目施工周期较长, 工程项目的增加并没有带来大量的回款, 应收账款被他人占用, 从而形成巨大的资金缺口。

(二) 经营风险较大, 盈利水平较低

在成长期, 施工企业往往为扩大市场份额而忽略了工程项目本身的盈利能力, 承揽某些工程项目有时仅仅出于战略考虑 (增加施工经验等) , 再加上大量增加的固定资产形成的折旧, 企业盈利水平往往并不理想。

二、成长期的施工企业可选择的财务战略

(一) 快速扩张型财务战略

快速扩张型财务战略是以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略。为了实施这种财务战略, 企业往往需要在将绝大部分乃至全部利润留存的同时, 大量地进行外部筹资, 利用负债筹资和股东增资等途径大量筹措资金, 以弥补内部积累相对于企业扩张需要的不足;此项财务战略更多地利用负债而不是股权筹资, 因为负债筹资既能为企业带来财务杠杆效应, 又能防止净资产收益率和每股收益的稀释, 但同时也会增加企业的财务风险。企业资产规模的快速扩张, 也往往会使企业的总资产收益率在一个较长时期内表现为相对的低水平, 因为收益的增长相对于资产的增长总是具有一定的滞后性。快速扩张型财务战略一般会表现出“高负债、低收益、少分配”的特征。

施工企业在成长期选择此财务战略, 需要较准确地预测未来各年度的盈利能力和现金流量, 保证盈利水平高于借款利率, 充分发挥财务杠杆的作用;未来稳定的现金流量用以保证借款到期能够偿还, 避免到期不能偿还债务而发生的财务风险。

(二) 稳健发展型财务战略

稳健发展型财务战略是以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的的一种财务战略。实施稳健发展型财务战略的企业, 一般将尽可能优化现有资源的配置和提高现有资源的使用效率作为首要任务, 将利润积累作为实现企业资产规模扩张的基本资金来源。为了防止过重的利息负担, 企业对利用负债实现企业资产规模和经营规模的扩张往往持十分谨慎的态度。所以, 实施稳健发展型财务战略的企业的一般财务特征是“低负债、高收益、少分配”。

选择这一财务战略, 施工企业财务风险较小, 但是仅靠自身积累实现企业快速发展壮大往往需要很长时间, 在良好的市场机遇面前, 企业往往由于受到盈余积累速度的限制丧失发展机会。

(三) 战略重组型财务战略

此种财务战略也可以说是快速扩张型财务战略的一种。这一财务战略的重点是引进合作伙伴, 利用合作伙伴投入的货币资金或施工企业急需的固定资产迅速增强施工企业竞争实力, 与成熟期的施工企业能平分建筑市场秋色, 其前提是保证施工企业的控股权。

三、施工企业成长期财务战略的实施重点

成长期是施工企业生命力最强的时期, 也是经营风险和财务风险四伏的时期。因此, 财务战略的实施强调事先的谋划和实施过程的控制和监督。成长期施工企业的财务战略实施主要从以下方面考虑:

(一) 合理测定企业发展速度

发展速度决定融通资金规模, 同时资金融通能力也会影响发展速度, 两者相辅相成。施工企业的发展速度还会受制于生产经营能力。就生产经营能力而言, 生产经营能力的扩大、施工产值的大幅提高会相应带来两大后果, 其一是会增加公司利润, 其二会带来一定现金流。但由于成长期的经营战略以占领市场、扩大市场份额为首要任务, 因此施工产值的增加一般只会产生大量的应收账款占用, 现金回流速度不快, 为此需要大量的流动性资产作为补充, 并以大量的固定资产投入来提高其生产能力作后盾。理论上在其他因素不变的情况下, 营业收入的增长率在一定程度上等于总资产的增长率。但是, 企业的发展不可能无限, 它要受到很多因素的制约, 尤其是财务因素。从财务角度看, 融资能力是制约企业发展的关键, 而企业的融资能力要受到两个方面的影响:一是利润规模的大小及再投资率 (即利润用于留存并进行再投资的比例) , 二是资本市场的限制。但是由于这一时期各个经营因素的影响, 其利润规模不可能很大, 在这种情况下, 企业发展所需资本要借助于外部资本市场, 但资本市场尤其是债务资本市场会对企业的持续经营产生一定的威胁, 因此, 借款能力与规模也受其限制。为此, 需要测定恰当的发展速度, 以求在生存中谋取发展。相对稳健的财务发展思想是:先将企业内部可利用资源充分利用起来, 如将盈利大部分转化为再投资;其次考虑外部市场的可用资源, 适度利用负债经营和财务杠杆。

(二) 建立现代企业资金管理机制

资金管理是企业管理的重要内容, 处于企业管理体系的核心位置, 直接影响企业总体的生存和发展。在成长期, 企业所面临的财务问题大部分集中在资金短缺上, 在如何有效地筹集和使用资金, 弥补资金缺口的同时使增量资金为企业带来更大的边际收益, 需要从以下方面加以考虑:

1. 优化资金筹措结构。

资金筹措包括科学预测资金需求量和合理选择筹资方式。资金需求量的预测有很多方法, 企业需结合自身实际, 充分考虑各种方法的适用条件, 选择合适的资金需求量的预测方法。销售百分比法是普遍采用的一种方法。企业作为独立的市场主体, 可选择多种筹资渠道, 如吸收直接投资、发行股票、债券或利用商业信用、融资租赁等方式, 同时还可利用职工暂时的闲散资金。无论采取哪种筹资方式, 企业都应兼顾资金来源属性, 摆正融资活动的位置, 保持良好的信誉;还应该结合内外部环境, 科学估算筹资风险, 合理选择筹资方式, 分散、转移筹资风险, 做好事前控制。

2. 优化资金使用结构。

优化资金使用结构首先要优化资金占用结构。企业要保持合适的流动资金限度, 根据自身经营状况、市场动态等因素来决定流动资金的比例;同时, 还要确定流动资金内部项目的比例, 企业流动资金占用像一个链条, 科学的联结和合理的约束机制会减少浪费, 加速资金周转。优化资金使用结构要建立科学的资金使用机制。企业应重视资金收支计划, 达到“量入为出, 总量控制, 保证重点, 均衡支付”的目的。如成立资金调度中心, 统筹管理企业的各项资金, 使资金往来全部纳入财务部门的控制之下。

3. 优化盈余分配结构。

盈余的分配要考虑债权人、投资者、企业和职工等各方面利益的均衡关系, 科学合理地确定投资者利润和保持盈余的比例。企业要在保证向投资者分配利润的同时, 留有一定的积累, 满足扩大再生产的需要, 为企业长远的发展奠定基础。

4. 强化资金管理意识。

企业经营中的每个环节都应该考虑时间价值。较强的时间价值观念, 可使企业的资金运动与市场变化相适应, 抓住机遇, 减少风险与损失。企业管理者在资金管理上还应该树立现金流量的概念, 密切关注现金流量的信息, 根据不同情况编制现金流量计划、短期现金流量预测报告和长期现金流量报告。

(三) 充分规划投资项目

企业成长与品牌战略构建 篇5

我们研究品牌的一个重要纬度是企业的成长过程——在企业的不同阶段，品牌的特性、需求及成长方式将完全不同。

我们的一个重要认知是品牌仅是营销的工具——不能提升产品的促销力，品牌将毫无价值。

在此基础上，我们将企业的成长划分为四个阶段：第一阶段，企业因产品而强大(无品牌阶段);第二阶段，品牌因产品而强大(品牌成长阶段);第三阶段，产品因品牌而强大(品牌延伸阶段);第四阶段，品牌因企业而强大(玩品牌阶段)。在我国现阶段，许多企业耗费巨资培育企业品牌，最终却一无所获，主要的原因是没有深刻认识品牌与企业成长的关系，不能把握企业成长的不同阶段品牌培育的不同特性，而导致产品品牌与企业品牌的培育不符合企业的资源状况与自身特性。

阶段一：企业因产品而强大

划分这一阶段引起的争议最多，甚至会招致不懂品牌与营销之评。我们划分这一阶段有三层含义：首先，针对企业新建，并需要借助销售完成原始积累;通过资本运作而进入某一领域或强大企业集团新入某一领域将符合后续阶段特征。其次，企业在这一阶段是否需要品牌或需要什么样的品牌是要看做什么事情的，即严格体现品牌仅是提升产品促销力的工具：是否用品牌，是培育企业品牌还是产品品牌，给予品牌什么样的内涵都视产品销售是否需要而定。最后，也是非常重要的一点，品牌的初创一定是产品品牌的概念而不是企业品牌。企业的强大一定是得益于一个个产品的成功，反之，产品却难以依赖企业品牌而深入人心。

将中国的企业放到世界竞争的大舞台上，即使是我国最大的以及已经走出国门的众多企业，也只能是中、小企业甚至只是严格意义上的小企业。中国的企业和国外大企业的一个最大不同在于：中国的企业没有现在就没有未来，国外的企业(指大部分西方发达国家的大中型企业，下同)为了未来可以牺牲现在。这种不同可以导致不同的品牌观。

中国的企业必须解决当前的利润与现金流问题。对于中国的企业，无论是多么宏大的战略构想，都必须以不牺牲重大短期利益为前提，必须保证短期的经营绩效。绝大多数中国企业的长期成功必定是无数个短期成功的加总，我们的企业承担不了失败!而对于大多数国外企业而言，企业的实力使得其为了某一战略构想，完全可以承担短期利益的损失，甚至主动以短期利益的损失为未来的战略服务。这就是我们常常所说的，××企业进入中国，可以亏损陪中国企业玩，他们的策略是要市场份额，要人心，要为止而服务的品牌!中国也有企业注重市场份额而非利润，但这些企业的现状如何呢?在此不便举例及评论。但我们重要的观点在于，我国的企业在制定战略时，利润还是应该被放到重要位置。中国的企业现阶段应该在一个个市场通过侧翼战取得成功，从而走向最终的辉煌。

因此，中国企业的品牌战略必须将品牌作为促销的工具。我们应该研究国外优秀企业的品牌战略，应该学习国外优秀企业的品牌实践，这里面不仅仅是他们的现在，更重要的是关注他们的成长过程。我们的企业不应将目光仅仅停留在GE、PG现在的品牌行为，而应该考虑他们是如何成长的?我们能够借鉴什么?而什么是绝对不能模仿的。

将品牌作为促销的工具，该如何考虑企业初建阶段的品牌战略呢?这就需要考虑企业何以存在。企业是通过提供给客户价值而得以存在的，客户只有认同企业提供的价值才会掏钱，也就是完成所谓的“价值交换”。那么，企业分析问题时就必须清楚到底是什么构成了客户的价值，是什么能够提升客户的认知利益。这样，我们才能够确定应该采取什么样的品牌战略，应该赋予品牌何种内涵，应该如何定位以占领客户心智!举一个极端的例子，在供不应求的时代，只要有产品，就会有销路，那个时候是不用考虑品牌的，企业工作的重心是如何搞好生产!有人会说这个例子太极端，早已不存在这种状况。完全的这种状况可能确实不存在，但在中国现阶段的许多行业确实还处于产品竞争阶段或从产品竞争向品牌竞争过渡阶段，例如前些年甚至现在的房地产行业，产品而非品牌仍是项目成功的关键。[next]

现阶段许多企业在创建品牌时，常常从企业品牌做起。他们的逻辑很简单，企业品牌强大了，推出什么样的产品都会事半功倍，这种观念是非常不可取的，

一方面，没有内涵而仅有名称的东西在信息爆炸的时代要想给人们留下印象不知要烧多少钱?许多企业可能在被烧死后都不会给社会留下什么印象!这也是定位理论得以风靡的根本原因。另一方面，仅有知名度是远远不够的，当某种产品和这样的企业品牌捆绑后，企业品牌将不可避免地带上产品的烙印，企业最初的设想还是难以成功!

阶段二：品牌因产品而强大

这一阶段的划分是基于以下重要假设：品牌是主动成长起来的，而非被动培育形成的!这符合自然成长的企业的规律，符合大部分企业的客观状况，仍不包括不属于此种情况的品牌收购等。在这一阶段前期，随着产品的销售，随着市场占有率的提升，产品的品牌概念初步形成。这时的品牌常常是知名度的概念，也常常没有明确的内涵，也存在为提升产品价值已形成明确内涵的状况。随之而来的这一阶段的中期，主要工作是围绕客户认知利益的提升，明确或梳理品牌内涵与定位，使之为产品销售服务(此阶段可能完成企业引导的产业升级：引导客户从不注重品牌向注重品牌提升，即完成产业从产品竞争向品牌竞争的过渡)。这一阶段的后期，产品品牌最终支持企业品牌的形成，而且产品品牌往往已经具备了明确的内涵与定位，也同时赋予了企业品牌以明确的内涵。至此，通过产品销售或一切围绕产品销售，形成较为强大的产品品牌及企业品牌，最为常见的是产品品牌和企业品牌统一为一个品牌。

阶段三：产品因品牌而强大

这一阶段有两层含义：其一，品牌进一步强化或提升了产品价值，产品市场占有率大幅提升并推动行业走向垄断竞争，这实际上是第二阶段的延伸，是单一/单类产品的持续成长;其二，品牌延伸，即借助已经形成的产品品牌/企业品牌推出新产品。一个最简单的逻辑是新产品借助已经形成的品牌知名度甚至美誉度，能够迅速占领市场并大大降低推广费用，同时还能购形成协同效应，最终使得品牌更为强大!人们唯一担心的风险常常只有新产品失败对原有品牌的影响。这种简单的逻辑常常只能是美好的愿望或永远只能是美好的愿望。实际上，品牌延伸的最大风险并非新产品的推广失败，最大的风险在于这种行为本身。

我们知道，当一个品牌形成以后，目标客户或社会大众已经自然形成一种对该品牌的认知。例如：某企业从做冰箱起家，最终形成全国性知名品牌，消费者就会认为这个企业是做冰箱的，无论你做的多大，消费者根深蒂固的概念是你的冰箱做得好，做其他的，那不一定!真做起保健品，说不定注定要失败。在品牌延伸时，如果新产品离消费者心中原有的概念太远，不但很难让消费者认可，而且甚至会使消费者对原有品牌的认知变得模糊，进而降低原有品牌的竞争能力!这才是品牌延伸的最大风险。也就是说，品牌延伸常常使一个品牌清晰的定位变得模糊，不但无助于新产品的推广，而且还导致原有品牌竞争风险的增加。企业家务必牢记品牌延伸的“跷跷板规则”，即当同一个品牌用于两类产品时，如果一类产品的销售上升，另一类产品的销售必然下降，就象跷跷板一样。更为可怕的是，两类产品的竞争力都会下降!这就是“定位”的核心价值!

以前国际大品牌延伸的成功以及中国许多企业现阶段品牌延伸的成功是特殊的竞争环境决定的，我常说，不是企业决策正确而导致的成功，而是竞争对手决策失误而导致的企业成功，但是，这种状况已经开始改变。

因此，企业进行品牌延伸时必须好三个功课：其一，对现有品牌进行诊断;其二，对品牌的最终(最恰当)内涵进行界定;其三，找到现状通向未来的方式。这三大功课一个也不能少!

阶段四：品牌因企业而强大

这一阶段指企业强大以后，完全可以制定适合企业发展及市场竞争的品牌战略。即可以重新培育品牌，也可以购买品牌;即可以在一定范围内统一品牌，也可以采取多品牌策略。这一阶段实际上是在企业强大以后的多元化品牌战略。企业的品牌战略空间将大大拓展，但在品牌战略选择时，上已述及的原则仍必须坚持!这其中有许多优秀的案例，我们所熟知的许多毫不相关的世界著名品牌，实际上常常为一家企业所拥有!如果这些品牌真的统一为一个企业品牌，我们不但失去了许多世界著名品牌，而且相信拥有这些品牌的企业价值将不及原来的十分之一甚至百分之一，而且将经不起任何的竞争风雨!

基于上述思考，企业在进行品牌建设时，常存在以下三大误区：

品牌误区一：脱离产品而大做企业品牌

品牌误区二：只要企业品牌足够强大，产品品牌总是能够借势的

品牌误区三：只做产品品牌是不经济的

企业成长逻辑的战略整合模型 篇6

近年来，健康、天然的消费理念深入人心，这一消费趋势促进了乳品行业的迅速发展，也导致了业内厂家的激烈竞争。作为国内乳业重要一员的内蒙古伊利实业股份有限公司，20多年来一直保持着较好的增长业绩，获得了很多让人艳羡的荣誉。本文试图从理论角度拨开伊利持续、稳定、快速成长的迷雾，揭示企业响应动态变化环境的战略维度，识别企业成长应该关注的重要因素，以期能对其他企业制定和实施成长战略有所启迪。

一、时机蕴含的先动优势

先动优势也称为先发优势，是指先进入者可以抢先占有各类资源来获得竞争优势。抢先进入产业的企业可以通过技术上的领先、对稀缺资源的先占以及消费者存在转换成本这三个因素获得先占优势，从而夺取较高市场份额。实现较大的企业规模经济，并影响消费者偏好结构的形成以及消费者学习过程的体验。

伊利公司的起步，在很大程度上得益于善用时机的先动优势。首先，伊利在奶源基地建设上抢占了先机。乳业有种说法：“得奶源者得天下”，“牛奶质量有问题，一切功夫白费力”，足见作为加工原料的牛奶之重要。伊利利用其它企业还没创建或者还没壮大的空隙，采取“公司+农户”模式，几乎完全控制了呼和浩特周边的奶源。随着本地竞争加剧，伊利又率先奔赴东北、华北、西北等地，开创各种与当地政府及奶农的合作模式。经过多年的努力，伊利公司在原奶质量和供给上累积了极大的竞争力。其次，首倡“草原概念”，主打“天然、健康”牌。牛奶制品可以分为以上海光明、北京三元为代表的“城市型牛奶”，和以伊利、蒙牛为代表的“资源／基地型牛奶”。伊利依托内蒙古千里草原和无污染的牛奶，坚持“城市的优势可以追赶，资源的优势很难打破”思路，连续推出“草原的牛奶会说话”、“心灵的天然牧场”、“天天、天然”等草原概念，建立了消费者的品牌偏好，抢占了消费者的心。第三，敢为天下先，惜力外界资源，伊利冰淇淋产品借助“昭君文化”顺利立足湖北武汉，建立了推进南方市场的桥头堡。成功成为上海证券交易所的国内首家乳品上市企业，既拓展了融资渠道，又提升了公司品牌。而“96亚特兰大奥运会”选定其冰淇淋为指定产品，进一步提升了产品档次，宣传了企业形象。

企业如人生，一步走对，步步走对，抢占先机异常重要。伊利公司的后续成长，与最初奠定的基于先动优势的基础不可分割。在行业竞争尚不激烈的黄金时期研发出黄金产品，抓住机遇迅速占领市场，使伊利进入了良性发展的快车道。后来进入乳业的企业大多都失败了，因为它们难以抵制伊利的先动优势。伊利建立了基于进入障碍的在位优势。这些进入障碍可能包括规模优势、源于累积性投资的优势(例如学习经济和创新优势)、源于顾客忠诚的优势以及源于转换成本和需求方收益递增的优势等。

二、柔性塑造的动态能力

柔性是指企业对变化的调适能力、柔韧性和响应能力，用来说明组织在面临组织内、组织间、国内环境或是国际环境的变化时，在政策或运作上的改变。动态能力是企业整合、建立和再配置内外部能力以适应环境快速变化的能力。企业环境的不确定性和动态复杂性是增强柔性和动态能力的直接原因，也是现代企业制定成长战略和获取竞争优势所要思考的重要议题。

柔性研究由制造柔性开始，逐步扩展到其它功能柔性。如人力资源柔性、供应链柔性以及营销柔性等。伊利公司的制造柔性基于持续的产品开发、技术改造、设备升级和工艺完善以及产品线转换能力的加强和提高等。人力资源柔性体现在使用通才或拥有多样工作技能的员工代替专业技能人员。扩大工作职务范围、增加工作自主性以及通过定期或临时劳动契约的优化适时改变劳动力数量和类型的供给能力，并关注核心人力与辅助人力的区分管理和员工胜任能力多样性的培训等。供应链柔性的增强得益于打破液态奶包装线、包装材料被一家公司垄断的局面。成功引入新的设备供应商；公司的牛奶原料／产品运输车辆以及奶源基地建设，都采取自营和它营结合的优势互补策略等。营销柔性则是指根据市场具体状况选择销售模式，充分发挥投资成本较小的代理经销商和投入资金较多的直销公司的各自优势，并加强公司系列产品在销售中的协同、绑缚效应，伊利公司的动态能力在奶片产品上市过程中得到精彩演绎：奶片产品一出现就引起了伊利奶食品公司的极大关注，该公司以向经销商借支的方式进行融资，投资奶片生产线。随着市场需求量成倍增加，公司迅速扩大市场份额。一年后中央电视台对奶片生产小企业曝光的同时，也对奶片营养进行了客观分析，这导致市场急转直下，公司迅速调整战略，由规模竞争战略转型为产品差异化战略，同时缩减生产规模。壮大营销队伍，提高营销竞争能力，取得了较好业绩。

三、竞合指引的竞争互动

企业间的竞争不是机械僵化式的，而是充满动态变化的相互博弈过程。竞合是一种将合作战略与竞争战略相结合，使商业活动获得成功的博弈论原则。该原则认为一个公司的成功不必以竞争对手的失败为代价，参与者可以通过合作做大市场，通过竞争分配利益。博弈理论认为要充分重视其他参与者，要从全局来看待博弈问题。成功的企业竞争战略是主动塑造而不是被动适应博弈形态，被动适应导致的结果往往是将竞争与合作完全割裂开来，采取一些如价格战般的极端做法，最终两败俱伤。

伊利和蒙牛位于同城，共借草原之势。拥有极相似的产品系列。实施极相似的战略战术，也就是说两企业属于同一战略集团、群组。企业在资源和能力维度的高度同质陸导致了过度竞争的可能性。同时也创造了合作双赢的广阔空间。乳业竞争是从草场到工厂再到市场的价值链之争，伊利和蒙牛在奶源争夺上以竞争为主。虽然在当地政府主导下两企业对奶源基地“分区而治”，但难免存在交叉的边缘地带。为了避免潜在的纷争和冲突，两企业在谈判后将这种“你中有我、我中有你”的格局打破，重新对基地划片整合。而且，两企业在共同提升奶源基地水准、共同塑造草原品牌方面默契有佳。

当然，竞合不仅仅是竞争与合作的简单结合，它意味着将竞争与合作融合在一起，形成一种新的企业间的战略性相互依赖，从而建立起价值创造的竞合系统。伊利和蒙牛的竞争互动是全方位的，在产品研发、技术升级和营销策略等方面的相互复制、相互模仿屡见不鲜。这种激烈的动态竞争背后的合作，是以双方的相互熟悉和威慑不可分割的。熟悉是指企业对竞争对手能力和行动的了解，威慑是指企业能够阻止竞争对手发动进攻的力度。伊利和蒙牛在液态奶、奶粉和

冰淇淋三大主业上存在着产品系列的同质竞争，加之两企业的相互熟悉和威慑，导致了多点竞争带来的相互克制式的共谋合作。多点竞争是指相似的企业间在多个地理、产品市场上互相竞争时，会出现多产品系列在多地域同时接触的竞争状态。此时，一企业在某一产品、市场的进攻就会导致对手在其它产品、市场的报复回击，于是，企业会相互克制和彼此合作来实现利益最优。伊利在处理与蒙牛以及其它竞争者的关系时充分考虑竟合互动因素，有效地掌控了博弈局面。

四、产业链给予的价值获取

从原材料到最终消费者的整个链条被称为“价值链”。产业分析所遵循的逻辑认为，产业中的企业参与价值链，价值链创造某种价值。价值链参与者会采取某种方式在它们之间分配这一价值。价值链上所有的参与者都有助于最终价值的形成，每个参与者都是不可或缺的。都希望它获得的作为利润的那份价值达到最大化。决定创造了多少价值和如何分配这些价值的因素众多，对于企业而言，仅仅关注“价值创造”活动是远远不够的。因为创造价值不足以确保获取价值。完整的价值链分析能够测定链条创造的所有价值及其在参与者之间的分配情况。

乳业产业的价值链包含饲料种植、加工；奶牛改良、喂养；鲜奶收购、冷藏；乳制品生产、产品包装材料、销售及服务等。产业链条的各个环节在赢利能力上是不同的，而且会随时间或环境的变化而变动。有的时候经销商、代理商的利润率非常高，有的时候包装材料供应商的赢利空间大。每个环节的赢利状况受多因素驱动，也就是由与其相关联的其它利益相关者的“竟价能力”决定。作为以乳制品生产加工为主的伊利公司，鉴于实施产业链条纵向一体化时机尚不成熟这一事实，在全力最大化本环节价值的基础上，采取有效措施影响上下游运营，从而使自己获取的价值提高。考虑到饲料价格上升，伊利就通过自营饲料公司调剂余缺；考虑到饲料价格以及奶源争夺导致本地牛奶收购价格过高情况，伊利就率先行动在其它地区兴建奶源基地；考虑到加强控制和提高集约化的需要，伊利就从“公司＋农户”的松散模式跃升到“养殖小区+牧场园区”等模式；考虑到液态奶包装材料供应商垄断市场获取高利的状况，伊利就果断增加了供应商数量；考虑到经销商、销售终端赚取利润过高这一事实，伊利就开始向直销模式迈进。伊利公司在上下游相关领域的积极运作，其目的不仅仅在于多元化经营。通过对价值链其它环节的参与和影响，能为自己的主业更多赢利创造条件。当价值链中其它环节竞争激烈时，自己所处的环节就会增加价值获取。

五、业务组合的战略溢出

基于业务的企业成长理论认为，所有保持不断成长的大企业的共同特点是能够源源不断地建立新业务。企业应能够从内部革新核心业务，同时开创新业务，并保持新旧业务的更替畅通。企业不但应该关注新旧业务的交替，也应利用既有业务单位间的战略协同。战略协同也被称为“战略溢出”，用以强调各经营单位战略之间的相互影响和相互作用。企业经营单位之间既可能按照促进正向溢出发生的方式相互联系，也可能反之，因此，企业要通过管理经营单位之间的“战略溢出”来增加价值。

从企业成长历史来看，伊利公司的主业从未脱离乳制品这一战场，但在不同时期却有不同的主导业务。伊利的三大主业分别为冰淇淋、液态奶和奶粉，这是从牛奶具有“冰态、液态和固态”三种存在形态进行的划分。伊利自冰淇淋产品起家并获取第一桶金，然后奠定了在国内冰淇淋产品的统治地位。奶粉业务的出现不是企业主动寻找新增长点的结果，而是出于资源平衡的考虑：鲜奶收购及冷藏的不可控性与冰淇淋产品生产能力之间存在缺口。奶粉业务最初扮演的是一个缓解鲜奶处理压力的角色，但后来却逐渐成为新的利润增长点。液态奶产品市场的兴起远在冰淇淋和奶粉之后，现在却成为乳制品的主流，相反，奶粉业的竞争由于国际品牌的冲击而愈发激烈。冰淇淋则出现了阶段性的产品成熟和需求衰退，结果，冰淇淋业务成为了现在的“鲜奶资源平衡器”。从伊利公司在上海证券交易所等处公开披露的信息。可以发现多年来这三大主业的营收比例和企业精力关注及投入与以上分析基本相符。

伊利的三大主业之间存在极大的战略溢出，这既表现在鲜奶处理上的“任务分担和利益分配”上，也体现在共同提升企业品牌形象和营销协同上。一般而言，当溢出异常重要时，业务经营单位管理者之间的观点差异就会影响业绩，经营单位管理者很难觉察和说明自己的决策如何影响其它经营单位业绩，即使觉察了也不一定有积极作为的动机。伊利公司的高层管理者有效地协调处理了此难题，既实现了业务重点的顺畅转移，也保证了经营单位的利益获取，最终促进了企业的和谐成长。

六、层次对抗的竞争成长

企业间的竞争是一种类似于倒金字塔式的多层次对抗，上一层的对抗以下一层为基础和支撑，战略的稳定性更多体现在深层次的对抗之中。竞争分层是一种全新的战略视角，竞争层次可以从上到下依次分为产品／市场层面的竞争，创造价值的活动层面的竞争，资源与能力层面的竞争，战略意图层面的竞争。其中，深层次的对抗较具稳定性。表层次的对抗较具灵动性。

伊利公司的成长与冰淇淋、奶粉、液态奶三大主业的顺次出现紧密相连，也与股份制改造、股票上市、收购青山乳业公司和治理结构完善4个重要发展阶段不可分割。对竞争层次考察，伊利公司于1980～1990年代初之间，成功进行了以人事和自主权为主的3项制度改革，从而顺利进入了产品竞争阶段；1990年代初到90年代末，企业运作上市融资、产品宣传借势奥运、营销创新巧假文化，展示了超强的业务活动竞争；20世纪初，企业在有、无形资源和能力的持续获取、运用和维系上努力不懈，极大提高了在奶源基地、技术设备、管理水平和信息系统等方面的竞争能力；最近以来，伊利提出“以全球资源做中国市场”战略，强化品牌经营和合作双赢，带动奶牛饲养业向集约化、现代化模式转变，其战略意图层面的竞争已具雏形。

七、结语

识别影响企业成长的众多因素，对于指导中国企业成长实践、完善企业成长研究理论十分有益。但企业成长是一种非常特殊的社会现象，值得深入研究，但纷繁复杂、困难重重。国内外就企业成长问题开展了大量研究，也识别出了一些成长模式和影响因素，这些既有理论是我们进一步研究企业成长问题的有益指导。企业成长研究有待于我们不断发现全新的成长现象和案例，不断完善研究的方法和思路，不断实现因素的系统整合和关联识别。

伊利为我们研究企业长期成长提供了很好的素材，伊利的成功不能简单归结为机会导向或低层次战术运用。正如蒙牛公司的快速发展得益于众多驱动因素一样，伊利公司的成长也是各种战略有机组合、动态转化的结果，这些战略涵盖了基于时机的先动优势、基于柔性的动态能力、基于竞合的竞争互动、基于产业链的价值获取、基于业务的战略溢出和基于层次的竞争成长等多个维度。任何企业的成长都离不开战略的指导。战略层面的思考可以有效拓展企业的发展空间，对战略的整合运用是支撑伊利成长的内在逻辑，是其成长的原动力和深层原因，伊利成长的战略整合模型如图所示。挖掘企业成长的战略逻辑，是企业进一步选择和实施战术手段、优化运营管理以获取成长绩效的前提条件，企业的持续、快速稳定成长需要对众多战略要素加以整合运用，需要实现这些战略要素的连续转换和动态一致。

企业成长型财务战略 篇7

一、成长型企业预算编制弊端

（一）预算编制与企业发展战略相脱节

在我国成长型企业中，预算管理还处于从无到有，从粗到细、从局部到全面的过渡阶段。对大多数企业而言，对通过预算管理支持企业战略目标实现的战略导向型预算还知之甚少。在实践过程中，大多数成长型企业还在采用传统的预算管理模式，预算编制时往往忽视企业发展战略的导向，有时甚至与企业发展战略相脱节。预算管理理论普遍认为：预算管理实质就是企业发展战略管理。通过进行中长期预算及其目标控制，实现企业的长期发展战略，并在日常经营活动中予以落实。成长型企业在预算编制环节中出现的与企业发展战略相脱节的问题表现在：

(1）企业发展战略规划与预算编制互相分离。成长型企业在预算管理过程中，企业高级决策层负责进行公司发展战略规划，说明公司预计在未来5年或者10年的发展。与此同时，企业中层管理者和预算专职管理人员组织预算编制、进行资源分配，为下一年度的销售、生产等设定预算目标，但这些具体的预算数据与企业发展战略并没有关键的联系。通过了解发现，如何将企业发展战略目标分解成年度预算目标，如何决定企业发展战略影响预算编制过程中的资源分配顺序，企业短期经营目标与企业发展战略是否互相矛盾，这些关键的问题在预算编制过程中往往都被忽略。如果没有企业战略规划者与预算制定者的共同参与，将很难在预算编制过程中将企业发展战略贯彻到年度预算中，从而造成企业发展战略与预算管理互相背离。

(2）重视年度预算编制，而忽视中长期预算，致使年度预算出现与企业发展战略相背离的现象，即在预算管理工作中，存在一些在短期内看似正确，但从长期而言却是不妥的预算决策，若企业预算仅包括年度预算，预算执行控制、分析、考核也仅局限于经营期内的预算目标，则很难平衡企业长期发展战略与短期经济利益之间的矛盾。

（二）固定预算编制方式不能满足预算管理的需求

由于预算管理经验不足，许多成长型企业编制预算时，特别是编制成本预算和费用预算时，经常采用固定预算方式，例如在历史数据基础上进行一定比例的增减来编制下期预算。固定预算编制方式不考虑业务量变化对预算的影响，只以特定业务量为基础来编制预算，这一方式或许适用于比较稳定的市场与比较成熟的企业，因为其多为固定性成本费用，但不适合于快速发展的成长型企业。

成长型企业面对的是一个快速成长、瞬间万变的市场，固定预算编制方式的很难适应这种市场变化，而且会给后期的预算执行控制与分析考核带来一系列的困难。在高速而变化的市场面前，如果仍采用固定预算编制方式，预算目标就会失去科学性，也将极大地降低预算的公平性与合理性。此时，控制如果依然遵循固定预算，部分单位的预算就会过度充裕，造成浪费，另一些单位的预算就会紧张。由于固定预算指标无法满足由市场变化而产生的经营需要，或者增加临时性预算外项目，预算执行部门往往根据实际需求申请预算追加，企业从完成经营目标和现实情况的角度考虑，一般会适度地追加预算，这在一定程度上减轻了固定预算给企业预算管理带来的伤害，但同时也降低了预算管理的严肃性，减弱了预算管理的执行力与控制力，对预算考核也会产生不良的影响。

二、基于战略导向的成长型企业预算编制改进

（一）预算编制以企业发展战略为导向

成长型企业预算管理将企业发展战略和预算管理紧密结合起来，在企业预算管理中确立“以企业发展战略为基础”的理念。作为预算管理的重要环节，预算编制必然以企业发展战略为导向，不能与企业发展战略相脱节。目前许多成长型企业对企业发展战略导向型预算管理尚未形成正确的认识，在组织与流程上割裂了企业发展战略和预算管理之间的联系，因而预算编制时很难将企业发展战略贯彻到预算编制中去，企业发展战略也很难为预算目标提供有效支持。

若成长型企业已经建立以企业发展战略为导向的全面预算管理体系，企业发展战略就会为预算目标确立一个基本的框架，运用相关方法就会得到企业年度预算目标来指导预算编制。例如某公司发展战略规定，公司未来5年内进入世界一流公司行列，意味着未来5年将用世界一流公司的业绩标准（财务标准与非财务标准）作为衡量标杆。以财务标准为例，它需要定义世界一流公司的财务标准，以及公司与其在财务上的差距，并将这一差距作为公司未来5年预算管理的目标。对比世界一流公司的标杆标准，如净资产收益率为15%，公司目前净资产收益率为5%，可以采用逐年递进的净资产收益率作为公司预算管理的目标，第一年以7%的净资产收益率作为其预算目标，第二年以9%的净资产收益率作为其预算目标，以此类推，在公司发展战略与预算目标之间建立密切联系。预算编制过程中，在对预算数据进行复核和平衡时，需确定年度预算方案是否符合以企业发展战略为导向的年度预算目标。

（二）编制中长期滚动预算

若成长型企业预算管理主要以年度预算为主，其预算编制、预算控制执行与分析考核也着重于年度预算，则会难以预测和控制企业未来的经营状况，出现与企业长期发展战略相背离的现象。成长型企业应该在原有经营期预算基础上，加强中长期预算的管理，从战略的高度，引导企业预算管理目标长远化，协调企业长远经营战略与短期经营目标之间的冲突。

(1）中长期滚动预算概念界定与特征。中长期滚动预算指的是在超过一年的预算期内，以价值为基础，持续、常态地预测与控制企业中长期经营情况企业管理行为，是经营期预算管理的重要补充。一般存在下列特点：

其一，中长期滚动预算落脚于企业发展战略。中长期滚动预算管理以企业长远发展战略为指导，超前预测企业未来几年的经营环境，高效整合企业资源和合理调整组织结构，从而保证高效地实施企业的竞争战略。

其二，中长期滚动预算的导向为市场，成长型企业面临的市场风云变化，企业管理的导向必须是市场，密切关注市场发展变化，这样才能较好地预测、降低乃至避免企业经营中存在的风险，最终实现企业的经营目标。影响中长期滚动预算编制的主因是市场变化。预算受市场的引导，并反映市场，要想确保科学、实用地编制中长期滚动预算，必须要很好地掌握市场变化的趋势和运行规律．

其三，中长期滚动预算的目标是有效地利用企业的资源，进而实现企业的协调发展。为了解决企业长期发展战略和短期经营目标的冲突，需借助于中长期滚动预算，理性的规划企业接下来几年内企业的资源配置。

(2）中长期滚动预算的具体编制。中长期滚动预算编制必须在企业发展战略的统领下，不但要详细了解企业目前的经营情况，还要合理估计接下几年企业所面临的市场发展和内外部环境。成长型企业在编制中长期滚动预算时，主要考虑对未来期间市场发展和企业面临的内部和外部环境产生的影响，这些影响因素分为宏观与微观两类。

宏观因素包括：未来几年国家的宏观经济政策；相关法律、法规、政策对企业经营的影响；将来市场运行情况和发展趋势。

微观因素包括：在企业长远发展战略目标下，确定企业中长期竞争战略，确定企业组织结构方案；根据企业长远发展战略，确定企业资本投资方案；在企业长远发展战略和人力资源规划的基础上，估计工资成本；通过分析企业的销售目标和市场变化状况，预测企业收入、成本、费用等消耗性指标；根据国家出台的经济法规和政策，预测企业的各项费用与所要做的准备；合理地预估企业未来可能发生的重大事项。

编制成长型企业中长期滚动预算所用的方法和年度预算所采用的方法一样，在中长期销售预算基础上，编制中长期生产预算、成本预算和现金流量预算，在中长期经营预算基础上编制中长期财务预算和中长期资本预算。具体框架为：在中长期滚动预算的编制过程中，首先预测未来几年的销售状况，在此预算的基础上估计成本费用，最终编制中长期的损益预算；其次，以损益预算为基础，权衡未来几年的效益和未来所要进行的中长期投资，编制中长期资本预算与财务预算；最后，考察损益预算与资本预算，进而编制中长期的现金流量预算与资产负债状况预算，权衡企业未来几年内的现金流量状况与财务结构。

(3）中长期预算与滚动预算的结合运用。由于市场环境变化，销售快速增长，成长型企业编制中长期预算时，时间越远，越难做到准确预算，为了确保准确地进行中长期预算，需要将其与滚动预算相结合。滚动预算（经营期滚动预算和中长期滚动预算）对未来期间进行持续不断的计划，并在预算中保持一个稳定超前期，具有及时性与连续性强的优点，符合企业连续经营的假设，极大地减少预算和实际偏离，这样才能使得预算的指导与控制作用得到充分发挥。滚动预算与中长期预算结合运用大大提高了预算的准确性，二者结合与提高预算准确性的关系可用图1说明。

（三）编制弹性预算

许多成长型企业预算管理由于受大工业时期传统预算（计划）的影响，同时受经验不足与人员素质的制约，在编制预算特别是编制成本预算与费用预算时，经常采用固定预算方式。但成长型企业面对的是一个高速增长，销售不能准确确定的市场，按固定预算方式很难适应市场变化与不确定性，预算目标也就失去了科学性，预算的公平性与合理性就会大大降低。针对固定预算方式的缺陷与不足，成长型企业可考虑采取弹性预算方式取代传统的固定预算方式，来更好地应对市场的变化。

(1）弹性预算的概念界定与主要内容。弹性预算是当企业不能精确预测业务量时，以业务量、收入、成本、费用、利润间的具有规律性的的相互依存关系，依据可能产生的业务量编制预算。弹性预算能够使预算编制具有一定的伸缩范围，不仅适用于一个业务量的预算编制，而且适用多个业务量的预算编制以及随业务量变化而变化预算项目的编制。弹性预算比固定预算得到更加广泛的运用，使实际和预算在同一业务量的水平上具有了可比性，增强了预算控制和预算分析的实用性，预算考核也更加有说服力。因此，弹性预算中，在掌握业务量的变化后，就能够更好地对预算责任部门与预算责任人的业绩进行评价与考核。由于成长型企业业务量变动较大，某些预算很难准确编制，同时其相关成本费用多为变动性成本费用，因此特别适合于采用弹性预算方式。

(2）弹性预算编制基本步骤。

一是确定业务量范围。只有业务量在一定范围内，企业固定成本费用金额与变动成本费用的费用率才是不变的，而业务量范围如何确定，是弹性预算的一项重要问题。各个成本费用项目，可能各有不同的业务量限制范围，实际工作中不可能为每项成本费用项目规定其适用范围，只能在编制弹性预算时，以最低业务量与最高业务量为其上下限。在此范围内，还可将业务量分为若干阶段，每阶段差距的大小也必须适宜，差距过大，弹性预算容易失去作用，差距过小，则导致工作量大大增加。

二是确定成本费用性质。在确定业务量范围内分析各项成本和费用，同时将各项成本和费用进行定性，主要包括三类：固定成本、变动成本与混合成本。例如，房屋租赁费一般都属于固定成本，促销费用一般属于变动成本，而人工成本一般则属于混合成本。

三是确定成本费用与业务量之间的弹性系数。固定成本费用在一定业务量范围内具有相对的固定性，不随业务量的变化而变化。变动成本费用则随业务量的变化而呈现一定变动趋势，这种变动趋势即为变动成本费用的弹性系数。弹性系数a可能是线性的，如Y=aX+b；也可能是非线性的，如Y=Lna×X。弹性系数的确定可根据历史数据或同类企业的数据经过大量测算得出，并且每年根据市场与经营情况变化及时进行修订。

(3）弹性预算的具体应用。弹性预算下，将实际成本费用与该业务水平下的预算进行比较，不再受固定预算所规定的固定数据限制。下面将通过具体实例来说明弹性预算管理的优点。假设A公司采用弹性预算方式，按销售量与弹性系数编制销售费用的弹性预算。2013年6月，预算销售产品1000件，但实际销售产品950件。

从A公司6月弹性预算执行报告表（见表1）中可以发现，6月销售预算差异50件。变动销售费用节约1450元（实际费用18550元-预算费用1000×20），若仅仅在不同销售量水平下对变动费用控制情况进行比较，很难判断费用预算节约是由于销售量未实现预算或变动费用控制的结果。如果在同一销售量水准下（即950件），将实际变动费用与标准预算费用进行比较，发现预算控制管理导致变动费用节约450元，可以据此评价变动费用控制效果。可见，弹性预算对于评价和考核预算责任中心的预算管理业绩更具说服力。

三、结论

成长型企业应依据企业发展周期、市场环境的特点，在扩大市场占有率，获取可持续竞争优势的战略指导下，选择以销售为起点的销售型预算管理模式；在预算编制过程中，成长型企业应与企业发展战略相结合，进行战略导向型预算管理，并且通过设立科学的预算编制组织，采用合理的预算编制方法如中长期滚动预算、弹性预算等，从管理与技术方面双管齐下，提高成长型企业预算编制的准确性与科学性。

参考文献

[1]张嘉鑫、门晓东:《战略导向的企业预算管理体系研究》,《时代金融》2013年第32期。

[2]王化成:《全面预算管理》,中国人民大学出版社2004年版。

[3]王斌:《关于企业预算管理几个应用问题的理论分析》,经济科学出版社2002年版。

[4]王天宝:《基于战略导向的全面预算管理研究》,安徽财经大学2015年硕士学位论文。

企业财务战略的选择 篇8

企业财务战略可定义为企业在一定时期内, 根据宏观经济发展状况和企业发展战略, 对财务活动的发展目标、方向和道路进行全局性、长期性和创造性的规划。企业财务战略的目标是通过采取最适当的方式筹集资金并有效管理资金的使用, 谋求企业资金均衡有效的流动, 从而实现企业总体战略。

财务战略主要是对企业资金运筹进行整体规划。主要任务就是在分析企业内外环境对资金流动影响的基础上, 根据现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测。流程包括:选定投资目标, 根据目标确定筹资渠道, 按照筹资渠道不同调整内部资金结构, 满足企业经营发展的资金要求, 从而为促进企业发展战略目标的实现提供财务保障, 提升企业核心竞争力。企业财务战略具有环境分析特征, 其主要关注的是战略决策的财务方面, 意味着它与股东的利益以及资本市场是紧密相关的。一个合理的财务战略必须像最好的合作与竞争战略一样, 应该将企业内外所有的利益相关者的利益考虑在内。财务战略的内容应当根据各个企业的实际情况和发展战略确定, 主要包括筹资战略、投资战略、收益分配战略和并购战略等。

二、企业财务战略的类型

(一) 快速扩张型战略

它是指采用积极进攻态度的战略形态, 以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略, 核心内容为投资、筹资和风险控制。高速成长期的企业通常资金饥渴, 通过从外部筹资, 更多利用负债产生的财务杠杆效应使得绝大部分的利润乃至全部利润留存在企业, 满足企业扩张的需求。该战略收益的增长相对资产增长有一定滞后性, 具有“高增长、低收益、少分配”的特征。

(二) 稳健发展型战略

它是指采取稳定发展态度的战略形态, 主要适合中等及以下规模的企业或经营不景气的大型企业, 它控制负债比率和借款额度, 以保持财务绩效稳定增长, 平稳扩张资产规模为目的的一种财务战略, 能有效控制经营风险, 但发展速度缓慢, 竞争力量弱小。实施稳健型财务战略的企业, 一般将利润积累作为实现企业资产规模扩张的基本资金来源, 实行稳健的财务政策, 谨慎利用负债实现企业资产规模和经营规模的扩张, 保持企业长期平衡发展。该战略强调保存既定的发展速度, 具有“低负债、高收益、中分配”的财务特征。

(三) 防御收缩型战略

它是指采取保守经营态度的后退战略形态, 它是处于经营风险和财务风险中的企业, 为了度过财务危机, 求得生存, 重新发展的一种财务战略。主要适合处于通货膨胀、市场不景气、产品进入衰退期、管理不善、发展方向不明确、经营亏损、资金短缺、资源匮乏等企业的选择。通常以尽可能增加现金流入和减少现金支出作为首要任务, 通过整合资源, 优化产业结构, 减少亏损, 保存有生力量, 来延续企业生命, 并通过集中资源优势, 加强内部改革, 以图新的发展。通过采取调整思路、、精简机构、优化结构、加强管理、盘活资产、压缩开支, 集中力量用于主业, 来增强企业主业的市场竞争力。基本财务特征是“低负债、低收益、高分配”。

三、企业选择财务战略应考虑的因素

企业财务战略的选择必须首先分析企业内外部的环境, 要根据自身所处的环境及充分考虑企业长期发展中环境因素变化对理财活动的影响。在现代经济环境下, 要综合考虑各方面因素, 它包括:

(一) 外部环境

即宏观经济政策、国内外市场需求变化、技术发展趋势、行业及竞争对手状况、可利用资源状况和资金市场的状况、资金成本等。这些因素直接影响企业从外部筹资和投资活动的可行性, 从而决定采用不同的方式进行最佳组合, 构筑适应外部环境变化的财务战略。

(二) 内部环境

即决定或影响企业资金流动的内部条件, 包括盈利能力、生产效率、市场竞争地位、技术领先程度、生产规模、组织结构、人类资源、用户服务等, 其中最重要的是企业内部资金来源与流动以及财务结构和资金状况等。因此在进行财务战略环境分析时, 必须把内外部环境包括的多种因素作为一个整体, 在总体战略的指导下, 着眼于企业未来长期稳定的发展, 充分考虑各因素对资金流动影响的综合性、联系性, 而不能只考虑个别因素的影响, 以防范未来风险的意识制定出适合企业特点的财务战略。

四、企业财务战略的选择

具体来说, 企业选择财务战略可以以经济增加值最大化为核心, 再辅以持续盈利能力、长期现金流量等目标。即企业财务战略选择必须与宏观经济周期和企业发展的不同阶段相适应, 根据企业经济增长模式与幅度及时进行调整, 通过加强财务战略管理来促进企业发展战略目标的实现。

(一) 财务战略的选择必须与宏观经济周期相适应

宏观经济周期的波动性“经济大气候”是现代经济总体发展过程中不可避免的现象。企业生产经营的好坏, 既受内部条件的影响, 又受外部宏观经济环境和市场经济的制约。有学者测算, 波动以经济中的许多成分普遍而同期地扩张和收缩为特征, 持续时间通常为2~10年。过去我国的经济周期的平均长度为4.6年, 波动幅度大。一个企业, 无力决定它的外部环境, 但可以通过内部条件的改善, 来积极适应外部环境的变化。即充分利用外部环境, 并在一定范围内, 改变自己的小环境, 以增强自身活力, 扩大市场。因此, 企业对经济周期波动必须了解、把握, 并能制订相应的战略来适应周期的波动, 否则将在波动中丧失生机。从风险的观点看, 企业处在不同的经济周期中对资金的需求是不同的, 为了资金的安全、流动和高效率, 企业一定要关注宏观经济形势, 适应经济发展的不同阶段, 根据环境和周期的变化深刻领会国家的经济政策, 特别是产业政策、投资政策等对企业经济活动可能造成的影响通过制定和选择富有弹性的财务战略, 来抵御未来风险。

1. 经济波动的上升阶段是宏观经济环境和市场环境日益活跃的季节。

这时, 市场需求旺盛, 订货饱满, 商品畅销, 生产趋升, 资金周转灵便。企业的产、供、销和人、财、物都比较好安排。企业处于较为宽松有利的外部环境中, 这一阶段企业应采取扩张型财务战略。扩大存货水平, 加大投资力度, 采用各种融资方式, 增加生产和项目, 增加管理人员, 技术人员等, 满足扩张需求。

2. 经济繁荣阶段, 市场中交易数量激增, 出现市场泡沫, 国家会出台控制政策, 经济环境逐渐紧缩, 这一阶段企业应采应采取扩张型和稳健型相结合的财务战略。

繁荣初期采取快速扩张性型财务战略, 加速业务扩张, 积极进行外部筹资, 继续扩充厂房设备, 建立存货, 扩大项目规模提高产品价格, 开展营销筹划等, 最大限度实现企业的发展。繁荣后期采取稳健型财务战略, 实现资产规模的平稳扩张。

3. 经济衰退阶段, 是宏观经济环境和市场环境日趋紧缩的季节。

这时, 企业处于较恶劣的外部环境中。市场订货不足, 商品滞销, 生产下降, 资金周转不畅, 利润下调。企业在各方面都会遇到很多困难。这一阶段企业应采取防御收缩型财务战略, 减少甚至停止扩张, 保证主导业务的资源利用, 减少存货, 调整资产配置, 减少现金支出。经济衰退既有破坏作用, 又有"自动调节"作用。在经济衰退中, 一些企业破产, 退出商海;一些企业亏损, 陷入困境, 寻求新的出路;一些企业顶住恶劣的气候, 在逆境中站稳了脚跟, 并求得新的生存和发展。

(二) 财务战略选择必须与企业的不同发展阶段相适应

经营风险和财务风险都高的战略会使企业的总体风险处于很高的位置, 增加企业破产的可能, 不利于企业的健康成长;而两个风险都低尽管可以控制总体风险, 但企业的价值往往被低估, 发展速度较慢。企业应该运用两者反向搭配, 使财务风险服务于经营风险。企业在不同的发展时期应该运用不同的财务战略。企业一般都要经过创立期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。

1. 创立期。

现金需求量大, 内部积累一般满足不了资金缺口, 需要大规模举债经营, 因而存在着很大的财务风险。由于对未来的经营存在很大的不确定性, 经营风险控制比财务风险控制更重要。因此, 此阶段企业的资金来源一般是低风险的权益资本, 股利政策一般采用低股利或零股利政策。

2. 成长期。

虽然有很大的资金需求, 但经营风险降低, 销售快速增长, 企业开始产生现金流入, 一般可以考虑适当的现金股利政策来吸引新的投资者。此阶段企业的资金来源主要是新进入的权益资金和少量的负债, 资产负债率上升。

在创立期和成长期企业应采取扩张型财务战略。

3. 成熟期。

产生了大量的现金流, 企业经营风险很小。企业运用财务杠杆效应, 大量负债筹资进行合理避税。由于很难找到原先报酬率的项目, 一般是提高现金股利政策。采取稳健型财务战略。

4. 衰退期。

现金净流量持续减少, 缩减投资规模, 因而财务战略应转到使用短期借款, 股利政策一般采用向股东支付较高股利。采取防御收缩型财务战略。

(三) 财务战略选择必须与企业经济增长方式相适应

经济增长方式是指一个国家 (或地区) 经济增长的实现模式, 它可分为粗放型和集约型方式两种形式。粗放型增长模式是指产出的增长主要依靠扩大资本和劳动等的投入来实现的增长方式。由于不依赖技术进步, 表现在投入产出比上的效益指标没有明显的提高;集约型增长模式指的是产出的增长主要依靠技术进步, 提高要素生产率实现的增长方式, 表现为投入产出指标的不断提高。长期以来, 粗放型是我国企业长期以来经济增长的主要方式。由于这种增长方式过多的依靠各种资源的大量消耗来实现增长, 主要依靠劳动力和资本的投入, 强调数量增和以外延方式为主的增长特征。由于资源配置能力差, 并且缺乏相应的技术水平, 企业生产能力和真正的长期增长实际上受到了制约。目前, 企业经济增长的方式主人能够在随着社会的进步从粗放增长向集约增长的发展。为适应这种转变, 财务战略需要进行调整。

一方面, 突出投资战略, 提高资源配置能力和效率。主要从生产要素配置, 科技进步和劳动者素质等基础环节入手, 实现基础项目相对于经济增长的超前发展, 在财务投资的规模和方向上提供长期发展的条件。

企业成长型财务战略 篇9

中小企业在我国的国民经济中占有重要地位, 其生存和成长对于国民经济的健康和稳定运行具有重要的意义。截止2006年10月底, 经工商部门注册的中小企业约占企业总数的99.8%, 中小企业创造的最终产品和服务价值占国内生产总值的58%, 上缴税收占50.2%。但我国中小企业的发展现状可以用一句话概括“各领风骚三两年”, 众多企业在发展初期从无人知晓到一鸣惊人, 继而便冷落下来。这种先盛后衰的现象促使我们思考一个问题-中小企业的成长战略。然而, 现有的战略模式很多都是针对大企业的, 有关中小企业的战略只是简单的套用大企业的战略, 对中小企业而言并不适用。一个企业管理的资源数量本身对扩张的机会有重要影响, 中小企业作为一个群体对外部世界而言与大企业所处的地位是不同的。如何根据中小企业自身的特点, 制定能充分发挥其优势的可持续成长战略, 对中小企业研究具有重要的意义。

2 利基战略的概念

国内外学者从不同的角度定义了利基战略。营销大师菲利普·科特勒从市场营销角度界定的利基战略是通常不去追求一个大市场的小份额, 而去追求一个或几个小细分市场或缝隙市场的大份额。其核心思想是“在市场中找到一个利基, 然后在利基中做大市场”。战略大师迈克尔·波特从竞争战略角度提出的集中差异化战略, 包含有利基战略思想, 即主攻某个特定的顾客群、某个产品链的一个细分区段或某一个地区市场。公司或者通过较好满足特定对象的需要实现了差异化, 或者在为这一对象服务时实现了低成本。管理大师彼得·德鲁克从创业战略角度, 把利基战略分为收费关卡战略、专门技艺战略和专门市场战略三大类型, 并针对这三类战略, 探讨了各自的基本要求、局限性和风险。我国的社会科学院研究员康荣平通过对中国企业研究总结出, 利基战略是指企业选择一个较小的产品或服务领域, 集中力量进入并成为第一, 从当地市场到全国再到全球, 同时建立各种进入壁垒, 逐渐形成稳定、持久的地位和竞争优势, 强调的是竞争战略中的集中与后发, 以及职能战略中的市场细分。

3 利基战略适合中国中小企业

企业怎样才能实现成长, 以及如何判断企业成长状况等问题, 一直都是企业最关心的核心问题。企业稳定成长的基础和保证, 关键在于战略管理的合理与否, 战略管理的效果取决于企业是否在把握自身本质的基础上, 制定了符合社会、经济环境发展要求的, 且得到企业能力和资源支撑的目标体系。利基战略是以专业化战略为基础的一种复合战略, 如果针对中国企业, 可将利基理解为一种企业成长战略。利基战略对中小企业具有适用性、可行性、可持续性。对中国中小企业的持续成长具有现实的指导作用。

(1) 适用性。

适用性是用来评估所提出的战略对在战略分析中所确定的组织情况的适应程度, 战略是否适用一个组织要看这个战略能否充分利用组织的优势或环境提供的机会, 能否提高组织的竞争地位以及是否与组织的目标一致。利基战略的实施主体一般是弱小企业, 以中小企业为主。利基战略企业选择产业内一个或几个小细分市场作为它的利基业务, 并量体裁衣使其利基战略为利基业务服务而不是为其它市场服务, 中小企业相对大企业更贴近市场, 更了解顾客要求, 具备灵活和快速的反应优势, 能够提供周到个性化服务。利基战略企业致力于寻求其目标市场上的竞争优势, 成为较小领域内的冠军, 在利基市场取得竞争优势后, 企业不但获取了企业发展的资金, 而且技术能力、市场份额、形象和声誉等都得到了不断积累和提升。

(2) 可行性。

可行性是指分析企业是否能成功地实施战略。战略所提出的变化的范围应是组织资源所能承受的。无论中小企业在管理上有多大的能力, 那些规模大、年头长的企业在任何产业里都比中小企业更有竞争优势。他们的市场联接紧密, 在资本市场上位置牢固, 内部运作资金庞大。中小企业无论在资金、技术人力还是规模、实力上都无法和大企业比拟, 无法和其展开正面竞争。采用利基战略的企业可以避免与大企业正面冲突, 减少在发展初期被居于优势地位的大企业扼杀的可能性。同时利基市场一般被大企业放弃或忽略, 市场竞争小, 对企业的管理水平和经验要求不高, 不需要大量的资金, 也不需要大量的厂房, 对企业的资源要求低。企业可以集中全部资源攻击很小的一点, 在局部形成必胜力量, 这样企业可以在规模大, 资源丰富的竞争者前站稳脚跟, 然后再成长为更强大的竞争者。例如, 沃尔玛在美国是靠在小城镇和乡村地区销售低价日用品来起家的, 但现在已成为全世界最大的零售商。

(3) 可持续性。

成长性反映的是企业经营能力或价值增值能力的提升, 可持续性则意味着企业经营能力的提升不是短期的或偶然性的现象, 而是一种长期趋势。利基战略是一种选择专注和深入挖掘的专业化战略, 不但解决了中小企业的生存问题, 在此基础上还提高了企业各方面的能力:首先, 企业的利基市场是从本地到全国再到全球, 为企业成长提供了广阔的成长空间;其次, 企业利基市场的获得是依靠企业产品的高品质和可持续的低成本, 而不是靠某种特殊因素, 因而具有可持续性。

4 如何实现利基战略

(1) 培养企业家战略能力, 坚持走专业化道路。

企业家对中小企业的发展有决定性影响, 他的经历、经验、知识、管理能力和洞察力等等, 都影响他所做出的决策进而对企业的发展产生影响。企业家是企业成长的关键主体, 企业家战略能力是企业成长的重要因素。企业家必须强化战略意识、提升战略能力、驾驭战略问题。企业家须对企业发展有一个清晰蓝图及其发展方向。把企业战略转化为可操作性的规划目标, 并持久地实施下去, 不能为一时的利益所动。利基战略要求企业家有一些独特的理念包括:“专是可贵的”、“质量是无止境的”、“全球市场中是数一数二的才是成功”、“隐形的成功是值得追求的”等等。利基战略还要求企业家能够长期坚持实行专业化战略, 克服多元化的诱惑, 专注于利基市场, 在利基市场上形成绝对的竞争优势。

(2) 立足于利基市场, 以全球冠军为目标。

利基战略要求企业首先要找到自己的利基市场, 理想的利基市场大概具有以下特征:①狭小的产品市场, 宽广的地域市场。②较高的利润率, 持续发展的潜力。③市场过小、差异性较大, 被强大的竞争者放弃或忽略。④企业有相应的资源和能力, 能够比竞争对手更好地满足目标市场。⑤企业已在客户中建立了良好的品牌声誉, 能够以此抵挡强大竞争者的入侵。⑥顾客有明确的一组需要, 并且愿意为提供需要的企业付溢价。在初始阶段, 比较好的切入点是选择那些在中国具有比较优势的行业, 而且是企业自身潜在的优势能够与这种比较优势结合好、发挥出来的行业。为了解决利基战略目标定位的狭窄性和企业成长空间的有限性之间的矛盾, 企业应该把自己的利基市场从本地向全国直至全球延伸, 扩大利基市场容量, 实现规模经济。企业在利基业务范围内, 要以不同地域市场冠军为阶段性目标, 最终实现全球冠军目标, 这也是利基战略的目标要求。

(3) 重视产品和服务质量, 构建有效而牢固的客户关系。

任何企业, 无论经营任何产品或提供任何服务.质量都是企业生存与发展的前提和根本。从竞争战略的角度看利基战略最重视的是质量, 在产品质量及服务顾客方面创造竞争优势, 万向集团提出“先质量, 后产量”方针, 是一个很好的例证。利基企业的产品与众不同的质量使得客户很难找到其他企业来取代, 而利基企业产品的狭窄的市场焦点也使得它们必须依靠它们的客户。这样的背景使得利基企业和客户之间产生了相互依存的局面。为了企业的可持续发展, 中小型利基企业必须与有限的客户建立起一种相互依存、共生共荣的关系。必须提供竞争对手难以模仿的个性化增值服务, 如提供个性化的信息、个性化的售后服务和技术支持, 从而保持并加大企业的差异化优势, 增加竞争对手模仿的难度。利用高品质、高水平的产品和服务, 加大客户的转移成本, 锁定目标客户, 提升客户的忠诚度。

(4) 不断提高产品开发和技术创新能力。

强化企业创新意识, 提高企业创新能力, 建造企业创新机制, 是企业成功的关键。研究表明, 大企业在技术创新较少的行业中占据优势地位而中小企业则在技术创新较快的行业中具有竞争优势。企业的技术创新能力保证了企业不断地为顾客提供具有附加值的产品能力, 不断地创造和满足顾客的需要。利基战略要求企业要有较强的技术和产品创新能力, 满足利基市场中顾客的新需求或竞争对手未能充分满足的顾客目前的需求, 对顾客的需求及其偏好变化有快速的反应能力, 这样才能保持和不断扩大企业的利基市场, 保证获取高额利润。

(5) 构建持续竞争优势, 建立市场壁垒。

随着市场竞争的日益激烈, 产品生命周期的缩短, 顾客需求的多样化等因素的影响, 要在未来的市场竞争中获胜就必须构建持续竞争优势。企业持续竞争优势来源于企业外部异质性资源的获取, 以及企业内部对资源整合和创造的能力。即企业通过整合、获取或再配置内外部各种技术、能力和功能, 以适应不断变化的外部环境的能力。企业在创新和学习过程中形成知识积累而逐渐提升自身的能力, 从而企业获得持续竞争优势。利基战略企业还应该利用自身竞争优势建立市场进入壁垒, 例如中集集团、格兰仕集团以扩大生产和营销规模为主要途径, 好孩子、飞跃集团以专利技术建造技术壁垒, 聚龙集团、天海同步器以垄断业内专业技术人才的方式建造能力壁垒, 谭木匠则主要以文化建设来构建壁垒。防止大企业进入利基市场夺取利基市场的胜利果实, 给自己营造一个相对安稳的生存和发展环境, 由此中小企业才可以长期获得较大利润, 并逐渐成长壮大。

摘要：企业战略的正确与否, 关系到企业的兴衰存亡。没有正确的战略, 企业的发展就会迷失方向。当前, 我国中小企业面临着日益激烈的市场竞争, 生存环境日趋复杂, 在这个战略制胜的时代, 中小企业并没有找到一个适合自身的战略, 结果导致中小企业寿命都很短。通过论述利基战略对中小企业具有适用性、可行性和可持续性, 进而说明利基战略是适用于中小企业的战略, 可以指引中小企业找到自己的蓝海市场。

关键词：利基战略,利基市场,中小企业

参考文献

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[6]菲利普·科特勒, 加里·阿姆斯特朗.市场营销[M].俞利军译.北京:华夏出版社, 2003.

浅析企业财务战略目标 篇10

所谓的发展战略是企业根据目前情况制定的一系列促进企业发展的中长期目标规划。在这一过程中, 财务战略的深化实践有利于企业整体效益的提升发展, 有利于实现企业的健康可持续发展。

1. 关于企业发展战略的作用与制定 (1) 企业战略的地位作用

(1) 发展战略可以促进企业发展方向的正确性, 有利于准确的市场定位。

(2) 企业日常经营的运行离不开具体的发展战略的指导, 在此情况下, 制定有利于企业日常管理的规划, 避免出现日常管理方向的错误, 促进企业决策的正常运行。有利于避免决策错误, 有利于资源利用率的提升, 有利于抓住机会, 促进发展。

(3) 企业发展战略的优化能够促进企业日常的内部管理, 提高企业内部管理的质量效率, 有利于企业的可持续发展

(2) 关于发展战略的具体策划

通常来讲, 发展战略包括发展目标与战略规划两个部分

(1) 企业发展目标的确定, 有利于企业日常经营活动的正常进行。有利于提升企业的盈利能力、市场竞争力、生产效率等, 有利于优化企业的生产规模与组织结构。在这一过程中, 其发展目标应该以企业可持续发展为中心环节, 根据企业日常经营状况, 确定具体的发展目标, 有利于减少企业经济发展中的损耗。在这个过程中也要及时更新企业发展目标, 使其满足经济发展的要求, 有利于抓住发展机遇。

(2) 在确定企业发展目标后, 就要进行战略规划的编制了, 在战略规划过程中需要明确企业发展的具体水平, 制定符合企业发展实际的具体任务与相关目标, 从而实现企业的可持续发展。

2. 对于财务战略的具体分析

财务战略是企业发展战略的重要组成部分, 它有着自身的独特性, 企业可以通过强化财务战略管理来促进战略目标的实现。

(1) 关于企业财务战略的特征

(1) 关于从属性分析, 财务战略应该符合企业整体发展的需要, 把合适的资金投放到合适的地方去, 以实现企业的整体战略。

(2) 关于系统性的分析, 财务战略应该保持与企业其他战略的密切联系, 以实现企业的共同效益

(3) 指导性, 财务战略应该对企业总体运行情况作出总体规划, 以确定企业资金运筹的总方针、总方向。以确保企业综合效益的提升。

(2) 关于企业财务战略内容的分析

企业财务战略的内容确定应该根据每个企业运行情况确定, 比如筹资战略、收益分配战略、并购战略以及投资战略等。

(1) 对于筹资战略的分析。它主要是根据企业内外环境的现状与发展趋势, 适应企业整体发展战略的要求, 它对企业内部环节的进行有效分组协调, 促进企业可持续发展。在此过程中对于筹资战略的策划必须要遵守一系列原则, 以确保企业内部经营的稳定性, 可持续性, 确保企业内部成本的最小化, 有利于企业的可持续发展, 有利于提升企业的环境适应能力, 有利于在激烈的市场竞争中, 占据有利地位。

(2) 关于投资战略的系统分析。般来说, 投资战略主要是针对企业运行中的各个环节, 规模出现问题的解决计划。

(3) 关于收益分配的具体分析。为了确保企业利益的最大化, 就需要实现企业整体环节的有效配合, 企业日常运行是个大环节, 每个参与者都是大环节中的一个小环节。只有解决小环节的问题, 才能确保大环节发展, 针对参与利益分配的各方来说, 确定好各自的利益范围, 比如要把握好企业内部的股利分配战略, 股利分配战略是企业整体规划中的重要组成部分, 它的顺利实施, 有利于保证企业参与者的利益, 有利于促进企业日常经济的正常运行。

保证参与方的权益、促进公司股价的长时间稳定。

二、关于财务战略目标的作用分析

企业日常正常运行, 离不开有效合理的财务战略目标的确立, 此目标的确立有利于企业发展方向的明确, 有利于企业内部财务管理环节的和谐性, 在日常的企业运行中, 财务战略目标, 可以细化为一些目标环节, 比如持续盈利的实现, 企业的可持续发展等, 这些目标都是企业财务战略系统的关键部分, 这些关键环节的实现, 有利于企业的日常经营, 有利于促进企业的健康可持续发展, 有利于实现企业的中长远目标, 确保利润的稳定获得。

1. 关于可持续盈利目标的具体分析

在日常生活中, 企业的根本目的就是获取利润, 一个企业的盈利水平是其企业整体运营能力的反映, 在此过程中, 企业的盈利水平与企业的发展目标是挂钩的, 企业获取的利润越多, 越有利于企业的资本积累, 越有利于企业日常目标的实现。

2. 实现其长期现金流量现值的目标

为了确保企业获得稳定的利润, 需要针对具体的财政状况, 进行现金流量的管理, 将其作为企业财务决策的核心, 它的财务战略目标要有利于优化企业的现金流环节, 以实现企业盈利目标的实现, 有利于企业的健康可持续发展, 确保长期净现金流量的稳定。长期现金流量越大, 其企业财务水平越高, 企业所得者的回报也就越高。

三、财务战略目标的具体选择

企业的发展离不开相应的价值管理理念, 企业要进行关于财务以及非财务业绩衡量指标体系的设计, 它的设计必须以相关价值为基础, 确保指标衡量目标和价值管理体系目标的一致性, 有利于促进企业财务战略目标的实现。我们日常中常见的非财务业绩衡量指标主要包括设备利用率、交换成本、单位产品成本以及劳动生产率与废品率等。在企业具体的实践中, 企业进行财务战略目标的选择, 以经济增加值的最大化为核心, 以确保企业长期盈利能力的实现, 长期现金流量现值等目标的实现。

四、财务战略的阶段性特点

企业财务战略管理的目标之一就是实现对企业总体风险的控制, 确保企业经营风险与财务风险的降低, 减少企业破产的可能性, 以促进企业的可持续发展。

五、结语

企业成长的干战略理论综述 篇11

一、竞争优势理论

20世纪80年代，迈克尔·波特(MichaelE.Porter)通过其著名的竞争三部曲，建立了竞争优势理论体系。波特在《竞争战略》中提出的竞争优势理论，成为研究企业竞争优势之源的主流。波特的竞争战略理论认为，企业获取竞争优势有三种基本战略：总成本领先战略、标歧立异战略、目标集聚战略。波特《竞争优势》中创立了价值链理论，建立了分析企业竞争优势来源的架构，并探讨了如何提升企业竞争优势。波特认为竞争优势的关键来源是价值链的不同。波特在《国家竞争优势》中将国内竞争优势理论运用到国际贸易与国际竞争领域，通过对竞争的动态化分析，提出了国家竞争优势的“四因素”钻石理论，指出企业在创造国家竞争优势中发挥关键的作用，企业行为也成为国家优势理论的组成部分。

从波特的三部著作和系列文章中可以看出：(1)其产业结构分析过分强调企业的外部环境，强调“定位”，即通过选择一个好的行业或行业细分来获得竞争优势，忽略了竞争优势的企业内在来源，不能突破把企业视为“黑箱”的局限，导致企业为获得竞争优势而频繁地“转行”。(2)该理论是以产业作为研究基础的，其作用力对于行业内所有企业的影响强度基本是一致的，它并未很好地解释同一行业中，具有超额利润率的企业其竞争优势之源是什么？“很明显，最重要的超额利润的源泉是企业具有的特殊性，而非产业间的相互关系。”

在上述背景下，20世纪80年代以来研究者们将探索竞争优势的着眼点转移到了企业内部，由此产生两个相互独立又相互补充的流派：资源基础论和企业能力学派。这两个流派都建立在企业内在成长论的基础上并为企业内在成长论的深入发展做出突出的贡献。

二、企业资源基础理论

企业资源基础理论集中探讨企业成长的实质，研究了企业资源与竞争优势之间的因果关系，并把资源看成是企业竞争优势的根本源泉。

经济学家张伯伦(Chamber lin)与罗宾逊(Robinson)对企业拥有的特定资源的重要性进行了研究，提出了特殊的资源或匹配的能力是保证企业在非完全垄断竞争状态下获取经济回报的关键要素。他们认为这些要素是企业异质。性的体。沃纳菲尔特(Wernerfelt)提出了公司内部资源对公司获取经济利益并维持竞争优势的重要意义。他认为企业内部的组织能力、资源和知识的积累是解释企业获得超额收益、保持竞争优势的关键，与外部环境相比，公司内部资源具有更重要的意义，并对企业创造市场竞争优势具有决定性的作用。

资源基础理论认为企业是“异质”的。Dierickx和Cool认为企业这种异质资源是不能流动和不可交易性的。如果这个假设成立，那么拥有独特、价值性、稀缺性和非流动的资源自然而然是企业获得超额利润的源泉，而且这种资源难以被其他资源替代。资源基础理论认为企业内部的组织能力、资源和知识的积累是解释企业获得超额收益、保持竞争优势的关键；公司及其竞争优势是建立在公司所拥有的独特资源及它在特定的竞争环境中配置这些资源的方式的基础之上的；公司的边界由其面临的环境机会及其所拥有的资源决定；把知识和能力作为企业创造竞争优势的战略性资源。企业战略管理的主要内容就是如何最大限度地培育和发展企业独特的战略资源以及优化配置这种战略资源的独特的管理能力。增强企业知识管理能力成为企业成长与再生的关键。

资源基础理论的不断演化引起企业理论分析范式的重要转变，对企业成长的剖析由此开始从企业资源水平、结构构成、结构多样化及结构改变、外部资源结构构成及其变动出发，企业成长不再仅是经济学框架下受市场供求关系变动的结果，而是将企业置于市场环境中内外部资源积累的相互作用、相应协调的过程。企业成长转向Penrose式演进与Demsetz式互动相结合的过程，不断主动或被动的吸收、消化、共享、分配、过剩和再收回内外部各种资源的循环过程，同时也是创造、稳定和再造竞争优势的过程。企业资源理论主要强调从企业自身的资源出发而不是从市场角度来研究企业的成长与竞争力，企业拥有的资源状况决定了它不同于其他企业的成长途径，保持优势的關键是获取并利用好企业难以复制和模仿的独特性资源。

三、企业能力理论

(一)核心能力理论

企业能力理论对企业资源理论作了引申。企业能力的概念，最早出现在菲利普·萨尔尼科(PhilipseInick)的论述中，他认为：能够使一个组织比其他组织做得更好的特殊物质就是企业的能力或特殊能力。企业核心竞争力理论的开创者潘汉尔德(Prahalad，C.K)和哈默(Hame I，G)认为，“就短期而言，企业产品的质量和性能决定了企业的竞争力，但长期而言，起决定作用的是造就和增强企业的核心能力”。并指出，组织中的积累性知识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的知识是核心竞争力的主要来源。

核心能力理论是企业内在成长理论，它将经济学和管理学有机结合起来，打破了“企业黑箱论”，对现代企业理论提出了挑战。但是，①这一理论至今还未形成一个完整的理论框架和统一的企业核心能力概念。企业核心能力理论缺少代表人物，缺少一组严密的概念和基本命题和定理，有关研究人员对一些基本问题的认识尚不统一。②核心能力理论在解释企业长期竞争优势的源泉的同时，没有给出可行的用以识别核心能力的方法，也没有对如何对核心能力的积累和使用进行有效管理提出有效的操作性强的途径。③核心竞争力理论未能回答企业各方面能力的相互作用与匹配问题以及企业核心能力如何转化为现实竞争优势。④核心竞争力理论强调企业的内在成长，忽略了或者说淡化了企业与外部环境的关系以及外部成长机制问题。⑤核心竞争力的培育虽然需要经过长期而专注的积累过程，当企业核心竞争能力被发展到极至，就形成了深深的刚性。核心竞争力刚性形成后，阻碍企业的变革，束缚企业核心能力的更新与重建。当外界环境发生变化后，企业的经营业绩将大受影响。于是，在核心竞争力理论之后，提斯等人提出了强调对环境适应能力的动态

能力理论。

(二)动态能力理论

核心能力理论对复杂动态环境下企业如何获取和持续化竞争优势缺乏有力的解释。动态能力概念正是要克服核心能力理论存在的不足，是基础能力理论关于能力动力性思想的延伸。从理论渊源和理论基础来分析，属于核心能力理论的范畴。

提斯、皮萨诺和舒恩对20世纪80年代以来高科技企业发展的实证分析表明，对外部环境的反应能力是解释企业成功发展的关键。优胜者是那些能够根据技术和市场环境变化，适时对企业资源进行有效整合并进行产品创新的企业。并把企业对外部环境变化的反应能力称为企业的动态能力。提斯将动态能力定义为公司的集成、开发和重构内外部能力的能力，以适应快速变化的环境，建立了动态能力的3P分析框架：流程(Processes)、位势(Positions)年口路径(Paths)。提斯认为由于能力包含有隐性知识从而具备内部结构的模糊性、多种能力之间互相牵动，以及能力形成的历史特殊性等原因，导致能力是难以复制的。除了上述原因会导致能力的难模仿外，还有其他一些因素，例如知识产权保护、商业秘密、商标和企业风格等方面的限制，也会阻碍竞争对手的模仿。因此，根据动态能力的3P分析框架， 企业的竞争优势是通过构建既能适应环境变化、又与组织路径和现有资产相契合的流程和惯例来实现的。

动态能力理论秉承了熊彼特的创造性毁灭(Creative Destruction)思想，认为企业只有通过对核心能力进行不断的创新，才能获取持续性竞争优势。尽管许多学者对动态能力的研究做出了有益探索，但是到目前为止动态能力的研究还主要停留在一些抽象空泛的概念和框架的讨论上，缺乏对动态能力进行系统深入的可操作化研究，无法有效指导企业实践，这最终会制约动态能力理论的进一步发展。

四、企业知识理论

构成竞争优势的能力是什么决定的?进一步要探究的问题是：隐藏在能力背后的又是什么？对资源理论和能力理论的进一步深化研究发现，无论是能力理论还是企业理论都强调企业的能力来源于企业的“独特资源”，是企业所拥有的难以交易和模仿的知识。企业知识理论认为，隐藏在企业能力背后并决定企业竞争优势的关键是企业掌握的知识，尤其是很难被竞争对手所模仿的隐性知识以及与知识密切相关的认知学习。

贝克尔(Becker)定义了三种类型的知识：一般知识或通用知识、企业特有知识和产业特有知识。三种不同类型的知识是相互联系的。从企业成长的相关性来看，企业特有知识是企业成长的最基本动因，而其获取源自一般知识和产业特定知识，三者处于不断交换补充的循环之中。野中郁次郎(Ikujiro Nonaka)在《知识创新型企业》中提出了知识创新模型。企业对外部环境变化的反应机制是理解企业成长的关键。“当原有的市场开始衰落、新技术突飞猛进、竞争对手成倍增长、产品淘汰飞快的时候，只有那些持续创造新知识、将新知识传遍整个组织，并迅速开发出新技术和新产品的企业才能成功。而这种企业就是知识创新型企业，其核心任务是持续创新。”真正构成企业长期竞争优势的不是正式的系统化知识，而是组织中的超文本化的默认知识；企业竞争优势源泉是建立在知识资源基础上的特异。性知识创新能力。

企业知识理论认为，企业成长的过程是一个动态的生产性知识积累和创新过程。而外部知识的学习，导致企业生产性知识的多元化，生产性知识的多元化进而导致企业生产活动的多元化。同样，国际化成长的过程也是一个动态学习的演进的过程，企业在国内多元化之后，随着企业活动的扩张，逐渐接触到国外的生产性知识和经验，经过学习和积累，企业逐步实现国际化成长。企业知识理论是近年来企业理论最新的研究和发展方向之一。它强调了知识对企业成长的作用，但就知识对企业成长的经济学逻辑没能做出令人信服的解释。该理论尚处在发展的过程中，还没有形成独立的、完整的体系和分析框架。

五、企业生命周期理论

企业生命周期理论主要从企业生命周期的各个阶段分析了企业成长与老化的本质及特征，该理论较适于企业诊断的运用。这种理论的核心观点是：企业像生物有机体一样也有一个从生到死、由盛到衰的过程。企业的生命周期遵循大致相同的规律，不同生命周期阶段有不同的特征和问题。该领域主要的学者及其观点如下：

①葛瑞纳(Larry E.Gre iner)在《组织成长的演变和变革》中第一次提出了企业生命周期的概念。他提出了一个五阶段模型。该模型突出了创业者或经营者在企业成长过程中的决策方式和管理机制构建的变化过程，认为企业的每个成长阶段都由前期的演进和后期的变革或危机组成，每个阶段的演进期都有其独特的管理方式，变革由企业面临的居于支配地位的管理问题所导致，而这些变革能否顺利进行直接关系到企业的持续成长问题。②伊查克·爱迪思(Adizes)从企业文化的角度对企业生命周期进行了系统的研究。他在《企业生命周期》中从企业生命周期的各个阶段分析企业成长与老化的本质及特征，并提出了预测、分析及诊断企业文化的工具，以及改变企业文化的爱迪思诊疗法。他把企业成长过程分为十个阶段，认为企业成长的每个阶段都可以通过灵活性和可控性两个指标来体现。③邱吉尔和刘易斯(ChurchiIl N.C 和Lewis V.L)从企业规模和管理因素两个维度描述了企业各成长阶段的特征，提出了一个更为细化的五阶段成长模型，为判别企业成长阶段提供了十分具体的判断标难。根据这个模型，企业成长一般呈现“暂时或永久维持现状”、“持续增长”、“战略性转变”和“出售或破产歇业”四种典型特征。在每个成长阶段，企业都会面临健康成长和经营失败两种选择，而很少有企业能够长期维持现状，有不少企业会在生存阶段、发展阶段和起飞阶段之间发生战略性转变。④陈佳贵教授提出的成长模型考虑了企业规模在企业生命周期中所起的作用，他将企业生命周期分为：孕育期、求生存期、高速成长期、成熟期、衰退期和蜕变期。他认为企业进入衰退期后，存在两种前途：衰亡和蜕变。分析了衰亡和蜕变的本质区别，并重点对处于衰退期之后的企业的各种蜕变进行了深入分析，具有很强的针对性和实践价值。⑤周三多、邹统钎按照企业的经营战略将企业成长历程总结为专业化、多元化和归核化三个阶段。

企业生命周期理论是在承认企业具有生命属性的前提下进行的仿生研究。它将企业作为一个整体来考察其成长、发展的经历，寻求其规律性的：强调了企业发展的阶段性和作为整体(法人)的生命有限性。因此，企业在发展过程中必须随着环境的变化进行变革和进化。但是常用的有限增长曲线来描述企业生命周期模式，不能解释和说明企业发展过程的复杂现象和产生的新问题；企业生命周期理论能预测企业成长各个阶段的特征，能识别企业成长的关键转折点，但它没有从根本上寻求产生生命周期特征的原因，没有指出企业与生命体的本质差异，所以不能很好的解释企业生命周期的机理；不同学者对企业生命周期的划分阶段的依据不同，生命周期模型从三阶段到十阶段，现有的理论没有回答究竟哪种划分最恰当。

六、结论与发展

综上所述，企业成长的战略理论是管理学的角度来讲的，忽視对企业系统的内在非线性运行机制所产生的复杂行为的研究，对企业成长过程中所呈现出来的复杂性和多样性涉及的较少，用他们研究企业成长存在着很多局限性。所以利用自然科学新的研究成果——复杂性理论来重新审视企业的成长过程将是一种必然的趋势。

企业财务战略的制定 篇12

一、财务环境

在竞争如此激烈的市场中, 瞬息万变的外部环境对企业的发展具有重要影响, 对环境的把握则是各个企业成为排头兵的先决条件。因此, 各个企业应对环境进行由外至内, 由大至小的分析, 在紧跟国家宏观政策的同时, 知己知彼, 并以财务环境分析为基础, 制定企业财务战略。企业首先应了解总体的社会经济环境, 国家实行的宏观经济政策, 这都和企业的筹资、投资活动息息相关。其次要了解行业的财务特征, 根据本行业的资金运用特点, 不能一味的与其他行业的财务指标进行对比。最后, 要分析本企业所处的财务环境, 根据以往年度财务指标的动态评估和资金情况, 制定本企业的财务战略。

二、生命周期分析

一般的企业都要经过初创期、扩张期、稳定期和衰退期四个阶段, 不同的发展阶段面临不同的问题, 同时也呈现出不同的特征。所以, 应该分析企业处在什么样的生命阶段, 依据其特征制定与之相适应的财务战略。

初创期一般为刚开始创办不久的企业, 在市场上的知名度普遍不高, 新产品能否在市场上推广成功具有较大的未知性。如果推广成功, 企业能占据多少市场份额。公司的成功仍面中较大的经营风险。然而初创期的企业资金的实力方面比较弱, 现金的流出一般远远大于流入, 企业的抗风险能力也较差, 因此初创期的企业更应将重点放在筹资战略上。

成长期的企业进入了高速发展的阶段, 企业的产品慢慢的被消费者接受, 企业的销售能力增强, 规模也在不断扩大, 该阶段的企业为成为该领域的领先者, 往往进行大规模的投资, 率先实现规模经济。此时的企业需要大量的资金来支持企业的运营和投资, 因此投资战略是其重点。

成熟期的企业逐渐步入正轨, 产生大量的正现金流, 企业的运作和产品的销售都较为平衡, 企业的管理制度也不断完善, 其运作也形成一定的规模经济, 这个时期分配政策尤为重要。

衰退期的企业是由于市场的竞争, 企业的产品对市场消费者的吸引力减弱, 并逐步被市场淘汰, 售销额不断下降, 创新能力缺乏, 竞争力下降。若没有找到新的经济增长点, 企业就会走向灭亡。

三、战略实施

1.筹资战略

筹资战略是指根据企业根据其总体的发展战略进行的资金筹措与安排的规划。主要用来解决, 在整个经营发展的过程中, 企业如何取得资金, 向谁取得, 何时取得, 取得多少的问题。筹资与投资、股利分配密切相关, 投资战略决定筹资规模, 同时筹资战略保障投资战略的顺利实现。从企业的经营至企业的分配, 都离不开资金的需求。资金是企业发展的基础, 所以财务战略的制定, 首先要着眼于筹资战略。

(1) 初创期。第一, 采用权益资本型筹资方式。初创期的企业, 他的投资价值是由于未来预期现金流的现值创造的, 这种现金流多数来源于产品的成功研发、投放、和成长。此时的企业面临着较大的风险, 而且需要较大的现金支持。然而在债权人针对初创期的企业往往要求较高的报酬率, 而且企业面临偿还的压力。, 此时采取权益型筹资方式不但能够满足其资金需求, 还能降低企业的财务风险。

第二, 追求单位资金成本的最低化。初创期的企业面临着企业实力较小, 资金需求较大的缺口, 追求到足够多的资金的同时, 还要降低成本, 所以要尽降低单位资金成本。

(2) 成长期。第一, 采用权益筹资方式。成长期是企业资金需求量最大的时期, 由于企业的大规模投入, 此时企业的整体成本较高, 企业的资金流还不能够满足内源性供给。成长期的企业由于其高速扩展的模式, 仍然面临较大的经营风险, 若此时采取债务性融资方式, 将大幅度提高企业的资产负债率, 很容易使企业成为风口浪尖上的行走者。此时企业应该一方面派发新股, 增加权益筹资, 另一方面要将大多数资金留存企业, 用来支持企业发展。

第二, 防范融资风险。成长期的企业正是由于大量的投资、大量的资金缺口, 从而进行大举融资, 最终加大了财务风险, 此时的企业应关注资产负债率, 进行财务风险的控制。

(3) 成熟期。处在成熟期的企业已经拥有了稳定的现金流, 资产的获利能力, 变现能力较好, 企业也具备较好的偿债能力, 应采取激进的债务型融资方式。首先, 利用债务融资可以有效地减少税负。其次, 此时经营中的资产正处于价值最大化的时期, 各种金融机构也愿意将资金借给企业, 企业拥有获取债务资金的机会。再次, 债务型资金更能降低筹资的成本, 并且能够放大财务杠杆的正面效应。所以企业, 现在应该根据本身的实力, 采取激进的债务型筹资方式。

(4) 衰退期。衰退期的企业首先应该积极转型, 一方面利用新的投资点吸引外部融资, 另一方面利用企业本身的内源资金进行发展。

2.投资战略

投资战略是指企业根据其总体的经营战略和发展战略的要求, 为维持和扩大生产规模, 不断提高其竞争力, 从而对相关的投资活动做出的长远性和全局性谋划。投资战略可以将有限的资金, 应用于与企业总体战略相符合的投资项目, 从而获得最佳的投资效果。企业投资战略是企业总体战略中较高层次的综合性子战略, 是经营战略化的实用化和货币表现, 并影响其他分战略。因此, 选择适合生命周期阶段的的投资项目将使得企业获得最大的投资收益, 从而促进其长远发展。

(1) 初创期———集中投资战略。初创期的企业资金有限, 此时为了运用有限的资金获取最大的收益, 应该采用集中投资战略, 选择最有价值的项目进行集中投资, 盲目的扩张只能导致资金的不足和浪费。

(2) 成长期———扩大投资规模。成长期的企业已经具备一定的规模, 并且正处在高速扩张的时期。此时。一方面应该加大原有好的项目的投资, 形成规模经济, 降低成本。另一方面, 应该加大市场投入, 扩大投资规模, 进行并购, 提高行业壁垒, 减少新的竞争者的冲击。

(3) 成熟期———注重无形资产的投资。处在成熟期的企业应该更多的考虑产品在未来的发展, 加大研发和技术改造, 提高原有技术的价值, 提高自身的核心竞争力。此时, 企业拥有了稳定的现金流入, 应采取多元的投资方式, 合理确定投资哪个行业, 退出哪个行业, 避免广撒网的现象。

(4) 衰退期———收缩型投资战略。衰退期的企业应该集聚内部所有的力量, 一方面对现有有价值的投资项目进行优化, 对没有前途的衰退业务进行剥离。另一方面寻找新的机会, 寻找新的增长点。

3.分配战略

分配战略是企业筹资、投资行为的进一步延续。合理的股利分配政策, 一方面向外部展示了企业良好的运营情况, 从而树立起良好的公司形象。另一方面, 能稳定目前的股东, 激发投资者对公司持续投资的热情, 从而促进公司长远稳定的发展。因此, 选择适合的分配战略尤为重要。

(1) 初创期———零股利分配政策。初创期的企业, 经营风险比较高, 融资能力差, 资金缺口大, 为了降低财务风险和节约现金流, 应该采取零股利分配政策, 降低成本, 提高内部融资能力。

(2) 成长期———以低股利为起点的稳定增长型股利分配政策。成长期的企业, 一方面进行大量的投资, 需要大量的资金, 另一方面也有一定的盈利, 所以此时采取以低股利为起点的稳定增长型股利分配政策, 既能够满足股东的需求, 还能够为企业的发展筹措资金。

(3) 成熟期———高股利支付率分配政策。发展到这个阶段, 企业已经累积了比较多的盈余和资金, 并拥有了稳定的现金流入, 此时企业应该对股东进行回报, 向外界传达着良好的信息, 增强股东本身的信心, 稳定股票价格。

(4) 衰退期———低正常股利加额外股利政策。步入衰退期的企业, 利润不断下降, 但是为了进一步转型, 寻找新的经济点, 资金需求也较大, 此时应采取低正常股利加额外股利政策, 一方面满足投资转型的需求, 另一方面也不会让股东失去信心。

4.税收筹划战略

一般的财务战略主要指筹资、投资、分配三个大方面, 本文认为税收也是影响企业财务的一项重要指标。在我国, 企业的税收负担是十分重大的, 所以财务战略的制定也应该从税收筹划的角度出发。

(1) 筹资环节。企业通过负债的形式获取资金, 可以减少应纳税所得额。此外, 对发行债券筹资方式, 企业要选择有利于其发展的摊销方法, 进行合理的延期纳税。

(2) 投资环节。企业可以以分公司的形式设立分支机构, 实现总公司和分公司利润合并纳税和延期纳税。选择可以享受税收优惠政策的地区进行投资, 如, 青岛的保税区、西部地区、其他经济开发区等。此外, 企业应选择国家给与税收优惠的项目进行投资, 比如节能环保项目。

(3) 分配环节。企业可以适当的增加职工的薪酬, 一方面达到激励的效果, 另一方面可以享受税前扣除的政策。在进行薪酬分配的时候, 企业应在不同发放方式间进行合理的筹划。如, 年终奖和工资的转化。

参考文献

[1]白芳.基于企业生命周期视角的财务战略和行为研究[D].2013-09.