企业成长基因论文（共7篇）
企业成长基因论文 篇1
企业是一项事业, 它胜之于始, 困之于初
一切事物都有一个开端, 一切结果都有一个最基本的初始条件, 虽然这个基本条件与结果之间并不一定是必然的因果关系, 但它却能对产生结果的过程具有决定性影响, 甚至影响结果的质量。在启动之初就尽可能规范, 会减少和避免以后出现被动局面的机会, 同时也会增加企业顺利发展的可能, 这实际上是降低了未来企业运营的成本系数。企业是一项事业, 它胜之于始, 困之于初。
经历过充分磨炼并有着辉煌成就的成熟公司或是质地优良具备长久发展内力的来日明星, 都必有自己清晰的企业理念。企业理念包容了企业对经营、发展、社会、人文思想等诸多方面的认识和观念, 既是企业价值观的总和, 又体现着企业的信念。理智的企业行为影响着企业的经营水平和发展能力, 而企业的理智正是需要理念的支撑, 尤其是围绕着一些企业经营发展的关键问题, 以及企业的重要行为, 企业必须坚守其核心理念。企业的核心理念应是追求发展过程中的长久原则, 企业必须在发展过程中遵循关于自我价值的核心思想, 才能沿着自己的长远发展方向, 进行长远目标的追求。
客观环境及一切现实条件是一个庞大的因素总集, 它们都可能被企业所利用, 成为企业实现某种目标的助益条件;又可能构成企业行为的约束, 成为企业前行的摩擦力。在应对各种具体因素及采取具体经营措施的时候, 由于眼前得失的干扰, 或是由于近前某种难度的阻碍, 企业难以保证总能做出宜于长久的举措。当一些不当的做法成为习惯, 就会使企业偏离长远发展的轨迹, 甚至忽视对长远发展的思考, 这其实是一个非常重要的问题, 因为它往往影响到企业战略的执行。要解决这一问题, 企业必须让它的管理者、乃至所有员工都清楚自己企业的核心理念, 并体现于具体工作的执行, 坚定地信守核心理念。能够坚定核心理念的企业, 就能使企业无论是经历领导人的更迭、时光流逝、经营的变革, 还是各种具体的挑战, 都能表现出优于同业的生存发展能力, 核心理念是企业文化的根基、价值创造的根基、发展能力的根基。
具体而言, 企业为什么而存在, 如何看待自我社会价值, 提供什么样的产品, 用什么态度和方式制造产品, 追求何等水平的服务, 这一切企业都要有明确的观念和意志。比如:当一个企业把“为顾客提供最满意的产品和服务”作为自己的核心理念时, 它就会非常注重产品的完善和服务的优化, 坚定地进行产品研发方面的投人, 重视客户的态度和感受, 不断思考未来的趋势, 积极投入资源寻求提升和变革, 专注于社会的需求。这样, 企业就会不断地规范和完善, 表现出较强的发展能力, 成为同业的领航者。
探寻美的成长基因 篇2
几年前,曾有专家说过这样一句话:“中国的家电品牌,十有六七出在顺德。”地处珠三角黄金区位的顺德,得改革开放风气之先,一些民营企业家凭着灵敏的市场嗅觉,在这片南国热土上,创造出了令世界惊叹的现代中国大工业发展奇迹。在珠三角灿如星河的企业群落中,何享健创办的美的集团,近两年来以其迅猛的成长态势,引起了市场各方的广泛关注。 3月16日,美的电器发布2009年年度报告:2009年实现营业总收入473亿元,空调业务收入320亿元,冰箱业务收入63亿元,洗衣机业务收入近60亿元,同比增长41%,整体业务毛利率由19.16%提高到21.79%。
家电行业,是中国竞争最激烈的产业之一,在这个堪称惨烈的竞争环境里,美的电器何以能取得如此优异的业绩?是什么因素,给了美的电器注入了如此强大的发展动力?《新财经》记者来到了顺德,走进了美的。
何享健的商业远见
何享健,现任美的集团董事局主席。作为我国第一代创业型民营企业家,他没有像其他人那样,把自己一手创建的企业交给儿子,而是交给了一个在美的电器工作了十七年的职业经理人。这个人,就是现任美的电器董事局主席方洪波。
何享健退位,并不是一时心血来潮,也不是人们所说的“儿子不愿意接他的班”。他的商业远见,在他四十多年的商业实践中,时时都在显现,处处可圈可点。
美的前身:从一台自制电风扇开始。何享健1942年出生在广东省顺德市(现为佛山市顺德区)。1968年,“文革”还未结束,他就敢冒着风险,与23个伙伴一起集资5000元,办起了“北街办塑料生产组”,为药厂生产药用玻璃瓶和塑料瓶盖。当年26岁的何享健,背着这些一个卖不了几分钱小玩意儿走南闯北,在市场中练出了灵敏的商业嗅觉。
在公司的展厅里,摆放着一台锈迹斑斑的小电风扇,是何享健自己用漆包线缠出电机,再用手工做出其他零件做成的,这台电风扇虽然简陋,却给了何享健深远的商业启示。1980年,在电风扇还是家庭“奢侈品”的年代,他开始了电风扇制造,进入家电行业,并在这个行业一直耕耘到今天,把美的电风扇的产销量,做到了世界第一。
企业提升三步曲:股改-事业部-管理层持股。1992年,刚刚开业两年的沪深证券交易所吸引了何享健的目光,他立即着手对公司进行股份制改造,成为中国民营企业家资本觉醒的先行者之一。1993年,美的电器在深交所挂牌,是中国第一家经中国证监会批准的乡镇企业改制的上市公司。改制上市后的美的电器,进入了快速发展周期。 企业上市后,何享健并没有停止“折腾”,他开始推进一系列企业长远发展战略:1997年推动事业部制改造,为企业“二次创业”奠定了基础;2001年完成企业产权改革即管理层收购,使企业进入全面发展的良性轨道。
退位放权:让职业经理人挑大梁。2009年8月27日,在美的电器收购小天鹅、方洪波接任小天鹅董事长后不到两个月,何享健召开董事局会议,把方洪波送上了美的电器董事局主席的位置。
当时,美的电器对此进行了详细说明:上述人事的调整,是因为公司已培养出优秀的职业经理人团队,这支团队经历十几年的磨炼现已成熟,因此“条件具备、时机成熟、人选适合”。
何享健敢于放手把一个市值高达400多亿元的上市公司,全部交给了以方洪波为首的职业经理人团队来管理、决策和经营,这在A股上市公司中,比较少见。从这个角度看,何享健的商业远见和决策胆识,非常人可比。
他的继任者方洪波,在许多人眼中似乎有点神秘。其实,“制造”这个神秘的继任者,恰恰是何享健自己。十几年前,当何享健在顺德以高薪招聘外地人才时,曾被当地人视为“发疯”,人们认为他用外地人,是在砸当地人的饭碗。但从今天的结果看,这些“外来人”不仅没抢顺德人的饭碗,还把这个企业做得更大更强,给当地人提供了更多就业机会。
美的电器的生态环境
企业的生态环境,决定企业的成长空间。企业外部生态环境的建立,可以用其他资源去推动,比如市场。但内部生态的建立,则关键在老板了,尤其是企业人才生态和决策生态环境的建立,对任何一个老板都是一道难题,不是口头说说那么容易。
在采访中,美的内部人员用“五湖四海”来形容企业的人才结构给记者留下了深刻印象。目前,美的电器的高管层基本是由外地人构成,而且是一支非常年轻的队伍:董事局主席方洪波43岁,其他几位董事局副主席和董事,基本都是三四十岁这个年龄段。年报显示,美的全体董、监、高(不含外聘的独董)平均年龄38岁,几乎全都具备硕士学历、在美的工作时间也大都超过十至十五年甚至更长,整个高层团队完全实现了年轻化、专业化和美的化。
何享健式的人才土壤。美的电器的高管层虽然都是“外来”的,但却是“土生土长”的,这个团队的主要成员,在美的都有着十年以上的“工龄”,而且基本是从历届大学毕业生、普通岗位上成长起来的。在对外来人才的培养和使用上,何享健十几年前的做法,今天再看,可谓是深谋远虑。
在美的,每个高管的成长,都有着一段平凡而扎实的经历。美的电器收购小天鹅、荣事达,2009年近30亿元的增发项目,都是这个年轻团队直接操盘的。十多年的培育,长远收获。何享健十几年来对人才培育的坚持,创造了企业人才成长土壤。今天,他完全有理由对自己培养起来的这支队伍,投下一张信任票。
新旧老板都“甩手”。放权,是企业老板们经常谈论的话题,但真正做到的并不多。放权,也是职业经理们爱谈论的话题,但真正把权力与责任叠加在一起思考的人,恐怕也不多。中国职业经理人的口碑近年来一直不太好,原因可能也源于此:只注重权力,却忽视责任。
采访中记者了解到,美的电器每年的采购金额高达几百亿元,但方洪波从来不在单子上签一个字。如此大的采购金额,企业“一把手”不过问,不会出现腐败吗?记者向方洪波提出了这个疑问。
方洪波说:“我直接签字的东西很少。我偶尔会过问一下,但绝不会直接插手。”身为上市公司“一把手”的方洪波,现在的主要工作就是见见大客户,跑跑市场,对企业重大的投资、战略和人事方面的一些决策把握方向,具体的操作过程,则完全交给部门负责人们去做。
职业经理人的责任与压力。采访中,记者接触到了企业不同部门的职业经理,在和他们的交流中,从他们口里谈论最多的词汇是“机制”、“责任”、“团队”,当然还有“压力”。据2009年的数据测算,美的每天的销售额高达2～3个亿以上,细化到每个工作日,要每天实现超过1000万元以上的净利润,才能确保年底经营总目标的实现。这对方洪波和他的团队来说,确实是不小的压力。据了解,美的电器目前的经营周转效率高达9~10次,这在同类上市公司中是不多见的。
昨天,何享健的“甩手”是在营造一个企业生态环境;今天,方洪波依然“甩手”是在完善这个企业的生态环境。这种能让老板们放心“甩手”的企业环境,在我国的民营企业里实为罕见。
方洪波和美的“少壮派”团队
经过十几年的培育和锤炼,如今的何享健已经完全放手,让方洪波和他的职业经理人团队,来全盘打理这家近6万员工的庞大上市公司。美的电器这两年的快速成长,证明了这个职业经理人团队的能力和实力,他们没有辜负老板对自己的厚望。
方洪波其人其事。方洪波,安徽枞阳人,1987年毕业于华东师范大学历史系。大学毕业后,来到湖北襄樊东风汽车厂,在那里工作了五年。1992年,方洪波辞职来到广东顺德,进入美的电器,初始的职业是总裁办的内刊编辑。1995年,在进入美的电器第三个年头,方洪波出任美的广告公司经理,之后一年一个台阶,在企业营销第一线的重要岗位上,历练了长达十二年,直到接任何享健,出任董事局主席并兼任首席执行官。
在媒体的视野里,方洪波是一个低调的人,很少接受采访,即使是接受采访,也不过多谈及个人。方洪波至今仍保持着一种习惯,就是“少说多记”,即使是在增发路演时,面对众多投资机构的尖锐提问,他也不忘把一些问题的要点记下来。
向1000亿目标冲刺的职业经理人团队。有人把方洪波的升职,描述为“受到何享健赏识”。其实,如果何享健只赏识方洪波一个人,恐怕不会拥有企业今天的局面。应该说,在美的电器这个企业人才成长沃土里,受到何老板赏识的,是一大批能在企业里踏踏实实埋头工作的人。正是这样一群人,形成了今天的美的职业经理人团队;也是这群人,成为近两年美的电器业绩大幅度提升的核心力量。这个年轻团队,在企业经营、管理和决策上表现出来的能力和智慧,在为美的电器向更大经营目标冲击的进程中,已经释放出越来越大的能量。
实现企业年销售收入1000亿元这个目标,是许多中国企业家心中难舍的梦,这个目标的实现,意味着中国企业由此进入了全球竞争视野。但实现之后呢?如何继续保持增长势头,如何跨上更高量级的经营销售台阶?许多企业家在带领企业冲击1000亿这个目标之前,其实都没有想好,也没有做好充分的产业能量储备。
按照目前的增长势头,整个美的集团的销售规模在今年就会突破1000个亿,进入世界级大企业行列。突破1000个亿后,美的电器的发展方向想清楚了吗?这是本次采访中,记者关注的重要话题之一。
美的品牌的市场张力
曾有专家说,“品牌,是靠广告砸出来的。”这个观点,记者不敢苟同。仔细研究美的电器的成长史,我们发现这个品牌之所以能一步步走到今天,并不断发展壮大,其成功的唯一秘诀,靠的是产品。试想,失去了优质产品的附丽,虚幻的“品牌”还能存在吗?显然不可能。正如方洪波所说:“企业,只有源源不断向消费者提供好的产品,才能给品牌注入生命力。”
美的品牌的张力。目前,美的品牌几乎覆盖了所有家用电器产品(黑电除外),其丰富的产品结构和产销量能,堪称“中国家电全能王”,充分显现出了美的品牌的强大产业张力。 美的集团除了拥有上市公司的空调、冰箱、洗衣机三大主业2009年取得473亿元之外,外界推测其非上市公司的小家电业务,每年也能做到200~300个亿,并拥有世界销量第一的电风扇,行业销量第一的电饭煲、电磁炉、电水壶、电压力锅、饮水机、电热取暖器、微波炉等,都是行业销量领先的强势产品。
方洪波的营销变革。1997年,美的空调业务陷入谷底,行业排名滑到第六。在这个危机时刻,董事长何享健力排众议,起用刚进而立之年的方洪波,主管美的空调国内业务。方洪波一上任就大胆提出:“让销售向营销转变,让生产制造向顾客需求转变。”正是这样的决策思路,使美的空调渡过了危机,方洪波力主的“营销变革”战略,也一直沿用到今天。
为了构建适应市场需求变化的营销体系,美的电器建立了中国营销总部,推动内销整合,成立国际事业部,推动外销整合。在推进营销变革的同时,方洪波还对上市公司总部的营销管理机构进行了重大改革,指挥各事业部完成470多亿元营业收入的公司营销总部,人员精减到只有200多人,大大降低了营销管理费用。
布局全球,开辟新兴战略市场。记者赴顺德采访前,看到了一条美的电器的最新收购消息,收购对象是一家埃及企业。对于此次收购,是继越南建立生产基地之后的又一“国际化-本土化”的重大举措,方洪波表示:“埃及制造可以辐射非洲、中东和南欧,具有可利用的天然物流辐射优势,是美的品牌在赤道市场推广整合的优质平台。”
目前,美的电器产品零售网点已超过30000家,建成近8000家专卖店。根据美的电器的发展战略规划,未来三至五年,以行业回暖为契机,实施“大发展”经营策略,完善冰洗产业布局及空调产业链内部配套,进一步提升高端与高能效产品的产能规模。2010 年,预计投资20亿元,在全国多区域布局建设荆州冰箱项目、邯郸家用空调项目、空调压缩机项目等。
产业架构:空冰洗三足鼎立
近两年,美的电器在方洪波的带领下,产业架构三足鼎立之势已愈见清晰。目前,由空调、洗衣机、冰箱构成的三大业务单元,在其细分行业里,都已具备相当强的竞争力。清晰的产业架构,使美的电器可以集中企业资源,在三大主业里精耕细作,充分释放各产业单元的竞争优势、乃至每一个经营组织和经营细胞的活力。
空调业务,强势领先。作为美的电器三大产业单元主力的空调业务,已经在行业内处于领先地位,与竞争对手进一步拉大了产业提升的门槛和距离。方洪波的这一产业前瞻眼光,把握住了近几年行业里出现的“此消彼长”的难得机会,强化了这一核心产业对市场的引导力和对企业经营业绩的拉动力。
洗衣机业务,蓄势待发。在方洪波的规划中,美的电器的洗衣机业务,在收购整合了小天鹅、荣事达资产后,将形成高、中、低多层次的产品线布局。在营销模式变革,外部经营环境改善,国内消费潜力释放,政府补贴政策的拉动下,迎来又一次难得的发展良机。
从美的电器对小天鹅、荣事达两个家电企业优质资产的收购看,方洪波的决策眼光颇为长远:“好资产不怕贵,问题资产不能碰。强强相加,是我们在进行相关资产收购时的决策前提。”目前,在国内冰箱、洗衣机行业,前两三名的企业市场份额与空调等产品相对寡头竞争格局相比差距较大,也就是说,这两块市场的产业价值,还没有得到充分挖掘。方洪波也许是看到了这一点,要通过小天鹅、荣事达两个品牌的收购,对这两个行业的产业价值进行有效整合,最终成为美的电器未来的价值增长点。
冰箱业务,继续提升。作为美的三大产业单元的冰箱业务,2009年年报数据显示的营业收入是63亿多元。这个量级显然不够大,这样的产业量级,很难在品牌众多的冰箱行业里取得优势竞争地位。对方洪波来说,如何加快行业产能资源整合,壮大美的冰箱业务的市场控制力,已经是摆在眼前的课题。
作为一家大型家电生产企业,要在市场中处于领先地位,培育和建立具有强大竞争力和价值牵引力的产业单元,是至关重要的。对于正在向年营业收入1000亿元冲刺的美的电器来说,如果某个产业单元的经营规模不能有效突破100个亿,最终达到200~300个亿,这样的产业单元对美的电器来说,是不具备太大产业价值的。
当然,要实现这样的产能规模,并以此建立起美的电器未来的市场控制力和产业驱动力,对方洪波和他的决策经营团队来说,是个不小的考验。
记者观察
4月29日,美的电器在亮丽年报的基础上,又交出了一份令投资者鼓舞的季报。季报显示:美的电器一季度实现营业收入155.41亿元,实现净利润6.32亿元,一季度,对家电企业来说是一个相对淡季,在淡季中能完成155亿元的收入目标,可见这个企业的增长潜力。 记者在参观公司展厅时了解到:2000年,美的集团的销售收入突破100亿元时,公司的高管们在惊喜之余,自己也惊叹“有些不可思议”。据介绍,2010年美的集团年销售收入将突破1000亿元,成为“千亿级”的家电产业集团。
十年增长10倍,这不是神话,而是一个企业的真实存在。
方洪波和美的的年轻经理人团队无疑是幸运的,美的正在继续向1500亿元、2000亿元目标挑战,甚至是更大量级的企业台阶迈进时,承担起了更多的使命与责任。
在未来的五年、十年里,在需求多元化、且持续增长的内需市场支撑下,正逐步具有全球竞争力的中国白电企业中,一定会诞生享誉世界、领先世界家电产业的家电品牌。
企业成长基因 篇3
从达尔文生物学观点来看, 基因决定了物种的生长、生存和繁衍。人类、动物、植物之所以同为地球上的物种, 却具有完全不一样的生物学表现, 就在于基因不同。同样, 在大浪滔天的商海之战中, 企业的成长基因决定了企业未来的发展潜力。面对商海浮沉, 能够面目改色、游刃有余地在各种商业机遇中穿梭的必定是那些具备优良成长基因的企业“鱼苗”。纵观目前在商海中大展身手的商业巨鲨, 我们发现凡是能够做大、做强、做好的企业必定具备如下成长基因。
远见卓识是企业成长过程中最关键的基因, 代表了一个企业拥有长远的眼光, 不受眼前利益的束缚, 能够把眼光放得更远, 与小恩小惠相比, 更加注重的是行业未来的发展前景、市场需求和社会潮流。市场经济条件下, 各种商业机遇好比是山重水复、柳暗花明;经济形势也是峰回路转、跌宕起伏, 企业的发展之路可谓是惊心动魄。所以, 拥有远见卓识, 敢于杀伐决断成为企业做大、做强的大前提。以文化企业领域内非常著名的北京卡酷卫视为例, 它以动漫为主白手起家, 在前景一片大好的形势下, 毅然决然推行企业化改革, 大力拓展分销渠道、延伸产业链条, 成功实现了从动漫频道向创意产业运营平台的过渡。
企业的发展从外界环境上讲离不开资金的支持, 从自身来讲则离不开创新精神。联系经济学与哲学的观点, 资金是企业发展的外因, 创造力则是企业发展的内因。创新包括科学技术创新、管理模式创新、运营模式创新和思想理念创新。其中思想理念创新是企业发展变革的先导;科学技术创新是企业壮大综合实力的支柱, 是为企业提供能量与活力的源泉。当今世界是第三轮科技革命方兴未艾的世界、是信息资源爆炸的世界、是知识经济占主导的世界, 在知识经济、新科技革命迅猛发展、创新浪潮不断涌现的今天, 只有与时俱进、不断创新, 才能在未来的发展中更加有效地接受挑战, 实现企业的可持续发展。在受到百度、搜狐、谷歌等著名互联网基础应用公司的刺激, 许多公司把焦点放在电脑浏览器的开发应用这一形势下, 优视科技创新经营理念, 独具慧眼地把眼光对准了手机浏览器的开发, 打开了巨大的手机用户市场, 由一枚企业鱼苗摇身一变成为商海巨鲨。
一家主流上市公司的成长基因 篇4
梦想与艰辛的探索之路（1988-1997）
1987年，在武汉大学枫园，有7个研究生，经常聚
在一起，讨论一些看似比较宏大的话题，而在他们的同学当中，当时流行谈论的话题是工作分配等现实问题。
他们分别是艾路明、周汉生、张小东、张晓东、潘瑞军、贺锐、陈华，七人所学专业涉及新闻、生物、哲学和化学4个不同科目，但都是研究生学生会的成员，他们最大的37岁、最小的才23岁，平均年龄28岁，都有着优厚的分配方向。
到了这年年底，这七人令人吃惊地对身边人宣布，他们将一起创建一个企业。
做出这一决定之前，他们曾花了两天的时间来讨论如何做出人生抉择。结果达成了共识：他们认为在中国如果所有精英分子都去政府部门，国家是没有希望的；如果知识分子全部埋首书卷做学问，也是没有希望的。发达国家最优秀的人才一定都集中在商界，而不是在政府和学术界。而在上世纪八十年代的中国却缺乏优秀的商界人才，当时在商界打拼的多是一些个体户，有志向有追求有知识的人下海经商的寥寥无几。因此他们一致认为，办企业对中国发展最有意义，也最能承担起民族发展和社会进步的重任。
1988年7月，艾路明打听到当时在武汉市有一项政策，2000元人民币就可以注册成立一个公司后，便从家里拿出1000元，周汉生、张小东等人又凑了1000元，在洪山区注册成立了当代生化技术研究所，
企业注册成立后做什么项目，这一帮知识分子一时无着。到了1988年底，当时已经留校工作的张晓东到复旦大学做实验时，认识了一位做尿激酶项目的博士。该项目是从男性小便中提取尿激酶，出口日本。得知这个信息，他们便打起了公共厕所的主意，几个研究生开始做起“小便”生意。经过考察，他们选中人口稠密的江汉区，在机场河租下一个废弃停车场作为加工车间。
经过江汉区环卫局同意后，该区的厕所里出现了许多白色的塑料大尿桶。白天，艾路明与周汉生蹬着三轮车，到各个厕所将盛满尿液的塑料桶扛到三轮车上。晚上，他们将拖回的尿液倒进大缸里处理，并守在缸边，根据情况随时添加各种化学药品。厂房是租来的，尿桶和大缸都捡最便宜的买，但钱还是远远不够。2000块钱一下子就用完了，他们找到洪山科技信用社。信用社的夏主任上门考察，发现工厂仅有几只装着尿液的大缸。“这些大缸很容易破，不能用来作为抵。不过，你们受过高等教育，还能放下架子来做这些事，不简单！冲着你们这几个人，冲着你们的精神，这个险我愿意冒。”就这样，当代公司获得了第一笔贷款，总额为3.5万元。有了钱，他们又买了许多尿桶和大缸，还请了数十个民工，扩大生产规模。“那个时候，武汉三镇里的厕所里都可以看到我们的大尿桶”。
1991年底，东湖开发区成立，政府开始扶持高科技企业。当时，葛洲坝集团为了开拓新的产业领域，想利用武大生科院的技术，生产赤霉素。此时，武大正与国内数家公司合作开发这个项目，无力再派技术人员开发新“摊子”。艾路明他们一伙来到武大生科院，“由我们来负责这项技术成果的转化和指导”。武大考察后同意了。他们深入实验室，向专家请教生产赤霉素的关键技术，直到全部掌握。然后以当代生化技术研究所的名义与葛洲坝集团进行技术转让与合作，组织生产。这个项目获得国家“火炬计划”100万元贷款。接着，他们又开发一个“原子灰”项目（生产油漆底层的腻子），再次得到国家“火炬计划”500万元的项目贷款。1993年初，当代有了三个“摊子”：尿激酶、赤霉素、原子灰，资产已达数百万，开始初具雏形。
在人福医药工会主席杜燕云的眼里，她的大学同学艾路明（创始团队核心人物，原人福科技董事长）十分朴素节俭，即便在公司发展壮大以后也是这样，“我感觉他好像永远穿的是那样一件土黄色的夹克”。
杜燕云告诉《鄂商》记者，在企业刚开始创办的阶段，艾路明每次出差都会准备一床草席，便于躺在火车座位底下睡觉；还有就是艾路明结婚的时候，婚礼办得很简单，当时他夫人很想要一枚结婚戒指，但未能如愿，当时公司已经有点宽裕了，但他坚决拒绝了先用公司钱来买戒指。
所谓“创业艰难百战多”，当时的人福更多要解决的是生存问题，在产业选择上更多谨慎地考虑着在哪个行业会生存得更好，因此产业选择上一直处于摇摆过程。即使是如此，在那段最艰难的日子里，他们都始终保留着医药产业的火种，只待时机成熟。
在尿激酶生产中，艾路明等人从进口试剂中得到启发，于1993年年初与国家计生委协商合作，成立了武汉当代高科技产业股份有限公司（当代科技），艾路明任董事长。此后当代科技又用一年时间兼并了扬子江制药厂，取得了针剂生产的批号，诊断试剂和尿激酶临床针剂投入生产。随着规范化运作的股份制企业的成立，公司发展逐步加速。到1996年，他们所创办企业的资产已达5000万。
在历史转机中发展壮大（1997-2006）
在1997年之前，艾路明等人一点一滴慢慢摸索，度过了一段最为艰苦的创业期，这期间所有工作都是围绕企业的生存问题展开。
为了使企业发展速度加快，艾路明等人大胆地试图迈入资本市场。最终，凭借着原子灰、“光电”（内窥镜）以及药厂（扬子江药厂，后更名为武汉人福药业）三大项目的契机，终于使当代科技于1997年6月成功上市，成为东湖开发区第一家上市公司，湖北省首家上市的民营企业。
上市无疑是人福医药发展进程中一个重要的转折点。有了充裕的资金作为保障后，艾路明等人一方面积极开拓新的项目，如杰士邦和葛店人福药业便是在如此情形下白手起家。
这一阶段，艾路明等人将发展战略的重点落在了资产规模的迅速扩张上。先后参股或控股并购了武汉康乐药业有限公司、武汉华山制药有限公司、中国联合生物技术有限公司、新疆维吾尔药业有限责任公司，进一步拓宽了医药主产业的发展空间，使医药产业一跃而为公司的主导产业。一系列资本运作和并购使医药行业成为了企业的主导行业，为了凸显公司特色。1997年10月20日，当代科技正式更名为武汉人福高科技产业股份有限公司，股票简称也由“当代科技”改名为“人福科技”。
2001年8月8日，武汉人福高科技产业股份有限公司、湖北宜药集团有限责任公司等五家股东共同投资组建的宜昌人福药业有限责任公司正式成立。现宜昌人福药业已经发展为国家麻醉药品定点生产企业和省级高新技术企业，成为国内麻醉药领域的领导企业。
人福医药现任总裁李杰在接受《鄂商》记者电话采访时说，与人福合作，刚开始并不是宜药集团最好的选择，很多企业愿意提供更优厚的条件，但最终选择人福，是因为看到了人福创始团队身上艰苦奋斗的精神、有坚持做医药产业的打算，以及艾路明等人的人格魅力。他说，“我看重的是艾总为人厚道，对人对事不折腾。”而《鄂商》记者在与人福创始人代表张小东交流时，他也表达了类似观点，认为李杰及其团队比宜药集团当时的产业更重要。
在这一阶段，人福还确立了大胆任用培养年轻干部作为人才管理的重要思路。在2003年，人福任命仅28岁的王学海为公司总裁，接着又任命仅25岁的余磊（现为天风证券董事长）为公司副总，这种用人机制的创新，曾经在业界制造了一个敢为天下先的“神话”，也为人福的未来团队建设打下了良好的基础。
聚焦医药，人福再出发（2006-至今）
艾路明曾在一次高层会议上说，“希望公司将来再承担很大的风险运行。因为将来公司会有更多的员工，规模也会日渐扩大，作为上市公司的领导人承担的责任也就更大，公司的运作如果稍有闪失，数千员工的就业问题就要受到影响，而几千员工的背后又站着他们的妻子、儿女和父母，所以公司要在合理的范围内推动自身发展。即使这样，不可避免仍然会遇到一些客观问题和阻挠，这时就需要坚毅的企业理念，使得我们能够度过今后面临的种种困难。”
“很能为别人着想“，这是人福医药人力资源部部长盖松梅接受《鄂商》采访时如此评价艾路明，“艾总不愧是哲学专业出身，看的很远，有长远的视野，博大的胸襟，知人善用，和谐、宽容。”
2006年，人福提出了“把公司打造为主业突出、产业形象清晰、市场领先、盈利水平高、可持续发展能力强、受资本市场认可和欢迎的主流医药上市公司”的目标。在这一战略方针的指引下，公司高层一方面加大非医药产业的退出与剥离，如漓江学院和华夏学院等，并继续至2012年彻底完成；另外一方面，继续加强在医药领域的并购，如人福民生和百年康鑫；除此之外，不断开拓国际市场。
李杰在电话中告诉《鄂商》记者，除了稳固国内几个细分市场的地位、大胆开拓新领域，人福医药已经在美国和非洲建立了公司和团队。美国普克可以帮助各生产企业产业升级和进入主流市场，非洲人福可以帮助我们各企业的产品进入非洲市场。同时在越南等国家也在建立办事处，帮助企业产品进入国际市场。
“中国的医药市场，医院市场占了80%，而医院市场外资占了较大份额，因为外资企业的学术推广做的比较好。未来几年我们也将大力加强学术推广队伍的建设。“李杰说。
创始人之一、人福医药董事张小东说：“我们之所以发展医药产业，也是认为医药产业有着广阔的发展前景。在美国，医药产业占整个国家GDP的15%-20%，几乎相当于中国整个国家的经济总产值，而目前中国健康医疗产业仅占国家GDP极小的比例，所以未来医药产业还有着巨大的上升空间”。
揭秘千亿房企高成长基因 篇5
布局——平均布局86城,单城产能21亿元
发展——平均拿地1100万平方米,土储累计5亿平方米
2014年,房地产行业竞争更加激烈,绿地、万科、万达、保利、恒大、碧桂园、中海7家千亿房企逆市中依然快速增长,全年销售额均值高达1607亿元,销售额增长率均值达到24%,分别高于300-1000亿元、100-300亿元企业的销售增速约9和14个百分点,“强者恒强、越大越快”的竞争法则持续上演。
无独有偶,总结千亿房企近五年来的成长轨迹发现,在房地产市场经历了两轮明显起伏期间,7家千亿房企的销售业绩全部保持同比增长态势,且年平均增长率均在18% 以上。其中碧桂园、绿地平均增长率高达46.4%和38.4%。而绿地、万科分别仅用3年和5年就实现了1000亿元到2000亿元的突破,更是彰显了千亿房企的规模优势在市场波动中的重要作用。
本文从布局、产品、销售策略、未来发展四个方面分析7家千亿房企的发展特点,探讨其在市场波动中采取的发展策略,期望发现千亿房企持续增长的奥秘所在。
千亿布局:平均进驻86城,单城产能21亿元
千亿房企为最早进行全国扩张的群体,目前的全国化程度最高,广泛而均衡的布局保障了业绩的稳定增长,成为这个群体市场份额持续提高的重要根基。
中国指数研究院监测数据显示,截至2014年,7家千亿房企平均进入城市数量已经达到86.4个,规模优势凸显。恒大地产以布局150多个城市遥遥领先,万达商业和碧桂园也进入超过百城。
从城市等级分布来看,千亿房企平均进入一线城市3.4个,平均进入二线城市26.9个,平均进入三四线城市56.1个,已经涵盖了全国经济发达区域的核心城市;其中恒大、碧桂园多年来重视经济发展潜力高的三四线城市,布局数量达到116和78个,布局占比分别达到77.3%和82.1%,万达则伴随全国各地商业快速发展的机遇,进驻三四线城市达75个。
按照布局城市来计算千亿房企的单个城市销售贡献,千亿房企单城产能平均可达到21亿元。其中,万科单城贡献业绩达到31.6亿元,绿地、保利、中海也超过24亿元;这些企业重视一二线城市的全面拓展和深耕,区域市场地位更加巩固,而相应的运营成本则更为集约。
千亿定位:热销项目一二线城市贡献超九成,刚需产品贡献近八成
千亿房企聚焦主流市场定位,凭借核心城市和刚需产品取得靓丽的成绩。中国指数研究院监测了万科、保利、中海、绿地、碧桂园、恒大2014年热销项目(销售额前30项目)的业绩分布,结果显示,一二线城市项目贡献率均值高达90.4%,而刚需产品销售占比76.6%。
千亿房企2014年谨慎判断市场变化,主抓一二线城市项目推盘,贡献了大部分销售业绩。万科、中海热销项目全部来自于一二线城市,保利、绿地重点项目一二线城市的业绩贡献率也达到96.7%和94.7% ;恒大在进驻北京后,依靠御景湾、恒大城的突出贡献,热销项目一线城市业绩贡献率从2013年的“零点”直升至23.7%。
销售前30名的项目销售额均值在10亿元以上,有力支撑了千亿业绩。此外,基于布局战略的差异,千亿房企热销项目的单项目产能也有所分化。万科30个热销项目的单项目销售额超过20亿元,中位数也约为20亿元,各项目销售额分布比较均匀,也侧面反映出万科在各大区域均具有较高的市场影响力;绿地、保利、中海三家企业热销项目单项目销售额均值介于17.5-18亿元之间,其中项目最高销售额分别超过70亿、60亿和40亿元;而碧桂园和恒大由于大部分项目集中于二三线城市,热销项目单项目销售额尚不足15亿元,但总体数量更为庞大。
2014年,千亿房企围绕主流刚需(首置、首改)市场力推适销对路的产品。2014年千亿房企销售额前30名的热销项目中,刚需产品占比接近八成,较上年提升约7个百分点。绿地、恒大、碧桂园三家企业继续强化刚需主流市场覆盖,普通、中端产品贡献占比均值高达92%。同时,部分千亿房企在把握主流需求的基础上,因时制宜优化产品结构,实现项目热销,力促销售业绩提升。保利、中海、万科在一二线稀缺地段推出高端楼盘,捕捉“峰层人士”的住房需求,也取得优异表现,在热销项目业绩中占比较上年提高,平均占到4成。
千亿营销:加大推盘、灵活定价,打出“多维营销”组合拳
2014年千亿房企取得理想业绩表现与把握节点加大推盘、灵活定价适度促销、多维途径创新营销有着密切的关系,围绕这三方面,千亿房企调动各方资源打出“组合拳”。
千亿房企2014年把握市场节奏加大推盘量,特别在进入下半年以来,外有限购加快松绑、政策逐层利好,内有销售目标刺激,多重因素激发千亿房企加大推盘量,且逐月激增;尤其从9月开始,千亿房企各月推盘保持80个以上。这些企业大力去库存的举措与50个重点城市的成交量趋势一致,可以看出这些千亿企业根据市场变化适时推盘,以随行就市的策略实现了业绩增长。
与大力推盘相辅相成的是合理、灵活的产品定价策略。千亿房企2014年随行就市,普遍采取以价换量策略,大打降价、促销、折扣等价格战,有效提升了销售业绩。然而,万科、恒大、保利、中海和碧桂园2014年销售均价却都实现了同比增长:保利增加一二线城市的销售项目,且在满足刚需的基础上加推部分稀缺豪宅、别墅,对业绩贡献非常突出,带动均价增长8.86%;恒大均价也提高7.20%,一方面源于“回归一二线”成效显著,另一方面随着目标完成率持续领先,企业于第四季度适当提高项目售价以保障盈利空间。可见,千亿房企由于布局广泛、产品丰富、资金充裕,能够以全局统筹不同区域、不同定位的项目推盘,最终在实现业绩增长的同时,灵活应变、平衡定价。
2014年千亿房企在营销层面创新招数亮点频出,并覆盖整个营销链条。总体来说,千亿房企秉持“产品为本,营销为用”的理念,理解新规则、寻求新伙伴、运用新工具,合理推动营销创新。万科、中海、万达等千亿房企有效推动大数据技术在其营销管理层面的运用,通过海量客户信息准确定位需求、预判市场走势、制定科学决策。保利、绿地等千亿房企利用与互联网电商合作,加大线上营销力度,因时制宜,以“电商 + 众筹”的方式快速聚客。碧桂园2014年将“全民营销”升级为“凤凰通”微信平台,累计成交600亿元;万科则完善了同时面向客户和经纪人的双向“全民经纪人”模式,充分的激励机制吸引了大批拥趸。
千亿展望:5亿平方米土储马力十足,多元拓展抢占行业制高点
除了在住宅领域积淀多年的综合实力之外,千亿房企在资源储备、业务拓展、海外扩张、变革转型等方面也富有先发优势,为未来的可持续发展奠定了坚实的基础。据统计,千亿房企目前共拥有超过5亿平方米的土地储备,他们凭借资金、开发、销售、品牌等竞争实力,储备了全国各地的大幅优质资源,奠定了未来3-5年稳健发展的基石。
2014年,伴随市场不确定性的加强,千亿房企拿地态度趋于谨慎,希望通过减少拿地降低运营风险,全年新增土地储备约8000万平方米,但均同比下降。万科、恒大拿地规模比上年减少70%以上,另外5家企业也同比下降10%-40%。从拿地的城市分布来看,千亿房企仍将重点放在一、二线城市,以保障业绩稳定发展。万科、中海两家企业一、二线城市的新增土地占比超过97%,保利、绿地、恒大一二线城市拿地占比也在6成以上;碧桂园虽然继续聚焦经济前景广阔的三四线城市,拿地占比64%,但也较上年降低了17%。
随着千亿房企全国化布局的完成,国际化逐渐成为其布局发展的重要方向。特别在2014年国内房地产市场持续低迷的背景下,千亿房企集体加码海外市场,部分已有力贡献了销售增量。而在海外投资计划方面,绿地、万达等千亿房企均指出未来将逐步实现海外与国内的“二八”原则,用以平衡未来的整体发展布局。而进军海外是千亿房企分散国内市场风险的手段,但由于海外市场的复杂性及政策的不确定性,碧桂园、万科、保利等千亿房企则以更为审慎的态度调整投资步伐。
面对行业“新常态”,千亿房企主动求变、率先“转型”,积极探索并抢占行业制高点。根据企业自身发展现状和优势的不同,各千亿房企在不同维度上探索变革之路。研究组从5个地产相关业务及5个跨界业务方面进行统计发现,千亿房企已开展的多元化业务平均达4.6个,体现了千亿房企谋求多元发展的决心。其中,部分千亿房企强调与房地产开发主业的“相关”多元战略,包括万科、保利、碧桂园和中海,通过业态联动,推动主业发展,实现产业链协同提升;而绿地、恒大、万达则开启了跨界发展,将资源、品牌输出到不同行业,从而构建更为稳固的产业网络。
结语
企业也有“基因” 篇6
回到问题本身, 百度电商失败的关键无非是百度现有的架构体系很难支持百度在电商领域建立一套完整的商业逻辑。
一般而言, 一个公司会从最开始业务基础上建立组织结构, 这套组织结构上的人员会随着业务的不断拓展而变化, 并逐渐形成一套相对完整的操作方法。这样的组织架构和操作方法积累到一定程度就自然而然会积累成所谓的公司文化, 影响后来这个公司的所有商业进程。这便是一个公司的路径依赖, 一个公司的成败也都源于此。
对百度来说, 无论是工程师文化还是广告销售文化, 都让百度在不同的阶段收获了成功, 从搜索引擎开发到竞价排名的销售均是如此。作为一个家互联网轻公司, 这二者的集合是再好不过了。但对于电商而言, 这样的逻辑可能却很难走通了。
今天, 我们看到电商有不同的形态, 有京东易迅这样的垂直B2C, 也有淘宝这样的大平台, 还有海尔商城这样的品牌电商。但无论哪一种形态, 其本质上都离不开零售二字。从某种程度上说, 今天的电商更适合被称之为在线零售。电商只是一种商品零售渠道, 一种互联网化了的零售业态, 仅此而已。
既然本质是零售, 那自然需要了解进存销, 需要了解传统零售的格局, 需要了解国内制造业的布局与产业带优势, 这并不是一件容易的工作。比如京东, 其本身就是做代理商出身, 对线下零售相当熟悉;而淘宝, 在刚开始起势之时, 除开内部复杂的交易体系和流量分配设计, 小二同样需要到各地去帮助商家了解淘宝, 熟悉淘宝规则。
无论是京东还是淘宝, 电商是他们的全部。而于百度, 电商仅仅还停留在的战略或者象征意义之上。且不论百度是否能够找到足够熟悉零售的员工, 单就看路径依赖下百度的各大部门, 在没有强力资源支撑下, 谁会放弃坐着数钱的机会, 去做苦力呢?既然拿不下复杂的后端体系, 那么做前端如何?事实上, 百度正在如此转变。
2013年4月, 百度微购项目正式在百度搜索上线。这是一个基于百度框计算的电商平台, 在2013年1月曾以百度Web App的形式作过公测。用户通过搜索某个关键词, 就能在结果页看到到相关产品, 并直击在百度微购平台上进行购买。百度微购的商品则由通过审核的品牌商和电商平台提供, 在整个过程中, 百度的主要角色就是流量引导, 而后端交易则交由商家处理。
与此前的百度有啊和乐酷天相比, 百度微购更加贴近于百度自身的流量资源。同时, 因为平台的主要参与者都是品牌商和有一定资质的电商, 不需要百度像淘宝一样去搭建一套需要满足数百万中小卖家的流量分配体系, 也不需要去做一套相对复杂交易担保系统。相对百度其他电商项目, 百度微购难度小得多。
尽管如此, 百度微购可能依然难成大气候:一是因为现在电商格局基本确定, 电商巨头的品牌化基本完成, 要想再崛起, 十分艰难;二则是因为现在移动趋势越来越明显, 而百度在移动端并不如其在PC端般强势, 再想用流量的方式去堆砌成为大平台, 太不容易。
企业基因是什么 篇7
然而，关于企业的“基因说”内容常让人感到模棱两可或似是而非。原因主要在于，业界对“企业基因”至今缺少清晰的概念界定。如此基于“企业基因”对企业的分析和把脉，以及对企业发展所开的“药方”，就很难让人相信其作用和有效性。
既然目前企业“基因说”甚嚣尘上，那么，首先搞清楚有关企业基因的一些基本问题，即企业基因是什么、怎样构成、有哪些来源、主要功能等，才是企业“基因说”的立命之本。
企业基因是什么
“企业基因”的概念无疑来自于“生物基因”的类比。
在生物学中，基因通常是指包含了决定一个功能蛋白所需信息的核苷酸序列，是生物遗传和生命活动调节的基本单位。多数情况下，基因位于具有空间结构的DNA双链上。大多数生物的遗传基因由DNA中四种脱氧核苷酸的不同排列顺序表达出来。我们把生物基因的概念层次总结如图1所示。
对生物基因的研究，可以使人们在更深层面上把握生命活动的规律，不必从某种中间过程或宏观属性来猜测生命的机理，从而大大增强了生命科学理论的解释和预测能力。
企业基因较为抽象，不能放在实验室中进行研究。尽管如此，企业基因能被称为“基因”，也须具备相应的功能与属性。否则，企业基因就是没有根据的套用。
下面，我们总结了生物基因的四个基本属性，有助于用类比的方法辨识企业基因。
能决定个体性状。基因是生物体特征与生命功能的主要决定因素。以人类为例，人类的血型、肤色、性别、是否色盲等特征均由基因决定。
类似地，企业基因也应能够大致决定一个企业的本质特征，包括企业在决策或管理活动中体现出的基本价值观念、行事风格、天赋所在等。如有的企业追求卓越，而有的企业长期以来只求舒服、得过且过。
是基本功能单位，但不是最小物质单位。基因是保持生物性状的最小功能单位，把一个基因再细分将不能独自完成基本的性状调节功能。
相应地，企业基因也是基本功能单位，把诸如组织结构、企业文化这样宏大的概念称作企业基因显然是错误的。但生物基因不是生物体内的最小物质单位，生物基因可以分解为核苷酸乃至更小的分子。
因而，也不能简单地把一个人、一台设备等不可分的物质单位看作是企业基因。只有当某个人对企业发挥出一种非常关键的功能性作用时（如企业创始人、长期任职的CEO），这个关键人才有可能是构成企业基因的一个载体。
独立发挥作用。生物基因发挥作用一般不依赖外界环境或生物体的自身储备。例如，人体内的基因正常发挥作用不会受到他目前身高体重或脂肪储备量的影响。
同样，企业基因的功能也不会随着企业资源储备等状态的改变而改变。例如，真正重视人才的企业不论内外部人才储备丰富或匮乏，人们始终能在这个企业感受到对人才的渴望和重视。
具有一定的稳定性。尽管基因可以重组和突变，但企业基因在多数情况下应是稳定的，不容易更改。
仍以对待人才的态度为例，真正重视人才的企业不会在几个月或半年之后突然变得漠视人才。即使某些领导更换了，企业的这一特征也会持续。一般来说，可以在短时间内迅速被改变的特征不是企业基因。例如，有文章认为企业基因中包含促销策略，这种可以快速更换的策略不可能是企业基因。
企业基因也应具备与生物基因相类似的四种基本属性：能决定企业本质特征、是企业的基本功能单位、独立发挥作用、具有一定的稳定性。否则，不论多么重要的概念，都很难称之为“企业基因”。
根据以上分析，我们认为企业基因是：影响企业决策或行为的内在的、独立的、稳定的基本功能单位。企业基因源自于企业内部，不取决于外部环境，不依赖企业当前资源状况或盈利水平，不能在短时间内轻易更改。
另外，企业基因与生物基因有一个重要差异：企业基因能保持企业的本质特征，但一般不发生代际遗传。除了突变外，生物基因主要通过代际遗传来保存物种基因信息和适应环境变化。企业一般以永续经营为目标，其生存模式不是倒闭破产后产生新的企业，而是注重基因的自身重構与改良，以应对外界环境变化。
三大构成因子
人类的基因种类数以万计，而其构成单位脱氧核苷酸仅四种。目前，找出企业的所有基因并逐一列举尚不现实，声称企业只有少数几种基因的说法显然是弄混了基因和核苷酸的概念。但我们可以依照研究生物学的方法，先找到基因的基本构成因子。我们认为企业基因至少包括以下三大构成因子：价值观念因子、性格气质因子及天赋因子。
价值观念因子
价值观念因子即决定企业的价值观、生存意义、该去向何处等基本看法的因素。更具体地，这类因子关系到企业重视什么目标、不重视什么目标，以及企业存在的意义和目的等。例如，“追求卓越”的企业不会满足于延续生存，而总是不断自发提升产品功能与技术水平，争做行业巨头。这种追求本身不依赖于外部力量，有这种追求的企业不会因一时的资源不足就心安理得成为泛泛之辈。
例如，海尔发展初期曾资不抵债、濒临倒闭，但张瑞敏并没有因此甘于把海尔做成一家平凡的企业。
有的企业则非常重视社会责任的履行，明显超出了同类企业的水平。例如，中国远洋虽面对着企业盈利的巨大起伏，但社会责任的履行一直处于领先水平。
性格气质因子
性格气质因子即关系到企业思考问题的逻辑、行事风格等的因素。两个同样追求卓越的企业，可能因其内在气质差异而选择完全不同的成长路径。
有的企业选择战略时习惯性地冒进，面对市场竞争时也无所不用其极，不给对手或合作者留后路，风光后即面临重大考验。国美就曾经是这方面的一个例子。有的企业则一贯稳妥，稳扎稳打，不采取没有把握的战略，避免风险的同时也常失掉扩张机会。当当网前些年谨慎的发展历程或许可作为此类风格的一个注脚。
性格气质因子或许不构成直接影响企业绩效的基因，但与绩效具有深层次的联系。企业的工作氛围可能是这类因子的一个外在反映。在一些互联网或IT企业中，员工可以穿T恤、拖鞋、短裤上班，这可能反映了某些企业的基因中具有开放心态和科技创新氛围。
天赋因子
天赋因子即决定企业先天天赋水平的因素。企业像人类一样存在先天的潜力差异。智力平庸的人难以获得自然科学基础研究方面的前沿成就，先天体能不足的人不适合从事竞技体育。
企业的天赋不是指企业的资源或能力现状，而是企业向不同方向发展的潜力以及所能达到的水平高度。一个在发展历史上一贯轻视研究开发、员工整体学历较低的企业，不经历长期的改造不可能在科技行业获得成功。例如一些制药企业虽开始重视创新研发，但科技人员数量和水平还远远不足。如果不能大幅引进或更新人才，并随之改善激励机制，从根本上改善企业天赋因子，企业的研发项目将永远事倍功半。
各种因子按照内在的联结方式，构成了各具功能的企业基因，进而决定了企业的独特属性。
例如，当“追求温饱”的观念因子、“谨慎稳妥”的性格因子、“平庸”的能力天赋因子加在一起时，就会产生一个“行动迟缓”的企业基因。而自下而上的创新基因则由“开放”“执着于目标”的企业观念因子，“鼓励尝试”“分权”的性格因子，以及较高专业知识技能的天赋因子构成，互联网企业常常需要这种基因。一些企业基因的构成方式可能更复杂，我们在此不多赘述。
来源何在
根据我们的研究和分析，企业基因及构成因子主要来源于以下三个方面。正如DNA链是生物基因的载体一样，这些来源是企业基因的载体，本身并不是企业基因。
创始人、长期任职的CEO或董事长等的个人特征及观念、经验、价值观等。创始人、CEO或高管团队对企业的影响非常关键。长期任职的董事长或总经理对企业的影响非一般员工可比。国内外多项研究都已发现，他们的个体自然特征，如年龄、性别、教育背景、工作经验等，以及内在的性格气质、价值观等，都对企业行为及绩效具有重要影响甚至决定性作用。
这种现象在初创期的企业表现最为明显，创业者的价值观、性格和特长领域，会影响企业的发展步调以及创业最终的成败。即使是经历较长发展历程的企业，关键人物的影响也不可忽视。例如，国美电器发展中的起伏显然与黄光裕的个人性格有关。黄光裕的“帝王情节”和“霸道作风”，使国美倾向于采用激进和强硬的对内对外政策，在顺风顺水时可能会高速发展，一旦遇到挫折也很可能一蹶不振。而张近东的个性则兼具儒雅与强硬，苏宁做事相对温和同时并不缺乏野心。
一般员工的整体特征。例如全体员工在年龄、性别、观念、教育背景、工作经验等方面的一致特征。如果企业人员一致具有某种特征，也将成为企业基因的重要来源。
例如，绝大多数是男员工的企业，很可能无法准确把握女性消费品的需求。员工普遍老龄化的企业，也难以理解80或90后的消费观念。工程师或技术出身员工占大多数的企业，容易重视技术细节而忽视市场需求。营销人员过多的企业，可能埋头于短期的促销和宣传，而忽视企业核心竞争力的培育。
这类企业基因来源于企业全体员工的自然属性与心理特征，一旦形成，短期内不易彻底改变。
企业未被割断的历史及其背后传承的思想精神。这类自组织诞生以来就存在的、未被特殊事件所中断的历史，很容易成为组织的印记。
如作为中国工商业先驱的招商局集团，其历史决定了它的基因中含有敢为人先和勇于探索的精神。
此外，除企业外的其它组织也可具有此类基因。例如，清华大学建校以来经历校址搬迁、院系调整等变故，但“行胜于言”“听话出活”等思想影响了一代代清华师生，并且会继续影响新来者。
我国企业应当重视自身发展的历史连续性和企业文化精华的积淀，不应为了一些暂时性的利益，而牺牲企业所坚持的价值观或企业精神的一贯性与连续性。
企业基因或许还存在一些其它来源。就如同在自然界中，一些嗜酸细菌由于具有特殊功能的基因，能够在其它生物都难以生存的酸性、重金属环境中生存。
在一些特殊环境下，企业基因可能也有独特的来源。例如一些落后地区的小企业，其产品或服务质量低劣，管理混乱，仅凭借与当地官员的某种特殊关系维持生存，这就是该企业的基因來源。
在搞清楚企业基因的基本属性、功能、构成因子以及来源后，我们把企业基因相关概念的关系总结如图3所示。图中企业DNA使用带状示意图，是因为目前没有证据表明企业DNA也是类似双链的闭合结构，这里不做无根据的过度类比。
有关误用
以下概念或因素容易被误认为是企业基因，然而实际上，它们是和基因不相关的因素，或是被企业基因所决定的一些后续变量。
企业战略、商业模式等。调整战略、变换商业模式常给企业带来深刻改变，企业绩效也会因此提高或降低。然而，单纯的战略或商业模式改变并非企业基因重构，而更像是企业基因发挥了正常调节功能。
如果战略或商业模式的变化伴随着企业主要领导人、大量员工的更换，甚至企业的名称、目标、组织结构都随之发生了变化，那么无疑是企业基因的重构。
在生物界，大肠杆菌可基于乳糖操纵子所包含基因的功能来实现对环境中葡萄糖的优先利用，当环境中的葡萄糖被消耗尽时，它也可以利用乳糖作为生命资源。企业也可以在不改变自身基因的前提下进行战略调整。
换句话说，一套企业基因对应着不止一种商业模式，也不止一种企业战略。有的企业在十几年之中时而激进时而保守，既做过多元化也做过归核化，这都是在同一套基因下做出的不同战略选择。
这提示企业，如果当前的企业基因能支持变革目标的实现，就没必要花费大量精力对企业进行彻底的、颠覆性的改变。
管理规章、激励机制等。管理规章与激励机制是配合企业战略目标而采用的内部管理手段，同时也要受到外界环境中的一些行业标准或管制规章的影响。它们是比较外在的、能够观察到的企业活动，常随着企业战略、组织结构而变化，尚未达到企业基因的层面。
诺基亚的例子有助于说明这个问题。诺基亚曾在成本较高的触控式屏幕问题上决策失误，一些文章就此认为它的失败，源于诺基亚的管理规章和激励机制过于注重高效率和低成本，从而使企业忽视了创新。
实际上，诺基亚并非不重视创新，其产品质量、样式、功能曾一直走在市场前列。
它的失败应该从其企业基因中寻找更深层次的根源。诺基亚的基因中本身就带有对战略的忽视和战略视野的狭窄。因此，它的创新并没有基于对行业环境的战略分析，它在涉及企业发展方向的重大决策上屡次迷失或延误，很快便在智能手机浪潮的冲击下落后。
行业经验或产品经验。传统行业中的企业普遍容易被扣上没有电商基因的帽子，偏重生产制造的企业被称作缺少营销基因，甚至有人认为中国的企业都缺少创新基因。
这些说法要表达的，无非是某个企业缺乏相关的经验或技术。这类“基因说”常缺少严密的逻辑分析，也与管理实践不符。
例如，数据表明，美国排名前十的电商企业中，纯电商企业仅有一名，其他九家企业都是由传统零售商转型而来，例如沃尔玛。
诺基亚当初的主营业务从造纸、橡胶向移动通信产品发展时，恐怕没人认为它有强大的通信基因。
腾讯被认为其基因是源于社交软件，但也开发出了移动互联网产品“微信”。
Surface产品的失败不是因为微软没有设计平板产品的经验，而是在PC市场的长期巨大成功强化了其过度自信、反应迟钝的企业基因，对平板市场应用需求产生了一厢情愿的主观设想。
企业文化。企业文化固然反映出企业基因的一些特性，但它是多种因素复杂作用的结果，不可简单地称之为企业基因。而且，企业文化本身就是一个难以清晰界定的多维度概念，用它来诠释企业基因或许会导致企业基因概念更加抽象与难以把握。
孰大孰小的影响力
用企业基因谈论一个企业的成败，往往会夸大企业基因对企业的影响力。
企业内、外部的其它因素与企业基因共同决定了企业的行为和绩效。有些问题主要由企业基因决定，适合用企业基因概念来分析；有些问题主要是由企业基因以外的因素决定，不适合单独用企业基因来分析。可从以下两方面分析企业基因的相对作用大小。
第一，企业基因可以影响企业的关键决策、调节企业的日常管理，但对简单的、流程化的问题影响较小。
当企业面对的环境复杂时，例行流程和线性思维不能有效解决重大问题。这时候，更多地需要企业从基因层面，如基于企业价值观、非理性思维等，来发挥对重大决策的影响。
当企业面对很多非常规管理任务时，也更需要企业基因的调节作用。
这也解释了为什么一些价值观和经营理念落后的企业，在没有遭遇市场或技术变革时尚能维持发展，但在环境剧变时轰然倒下。
第二，企业内、外部环境影响巨大时，企业基因的影响力难以显现。
企业的行为与绩效常受到企业基因、企业的非基因因素以及外部环境因素的共同影响。当企业中重要的非基因因素（如企业规模）的作用很关键，以及当外界经济、社会、自然、科技、政治等宏观环境的影响力巨大时，企业基因的影响可能难以表现出来。
例如，当企业社会责任还不是一个重要话题时，各企业对社会责任的履行，更多地受到企业基因如企业创始人或CEO的理念影响。当企业对社会责任的履行越来越受关注并受到全社会审视时，社会责任的履行，可能成为企业对外界压力的应对，而不取决于企业领导层的真实观念。
这也就是为什么在占据天时地利、获取资源比较容易时，一些平庸的企业也可能取得良好绩效。但这些企业经过一些年的风光后，不少即陷入衰败。
如何改造企业基因
正如基因药物、转基因食品是人为改造生物基因的产品一样，在清楚认识了企业基因的概念、构成与来源后，改造企业基因也就有了头绪。企业需要发挥能动性，有意识地改造自身的基因。企业可以从以下几个模式来改造自身的企业基因。
自发培育好的企业基因
企业基因的培育，是指企业通过长期的理念倡导、全体员工价值观塑造、固有专长的培育、形成有特色企业历史等手段，形成新的企业基因。
例如，华为不屈不挠、奋不顾身的基因是任正非长期的坚持努力塑造得来，其它企业不可能在短期内模仿这种独特基因。
自发培育的新基因可以增强企业的竞争力。一旦形成了独特而具有优势的企业基因，企业就能在战略实施、内部管理、市场竞争等一系列活动中事半功倍。企业抓住了有前景的市场机遇、决心在有关领域长期发展时尤其适合采用这种基因培育模式。
破坏阻碍企业发展的不利基因
有些生物基因本身就是不好的，例如一些“病毒癌”基因。企业也难免会受到一些不利于自身发展的基因的侵袭，如高管团队的短浅目光、员工的不思进取、企业忽视长期努力而总想走捷径的价值观等。想把这些不利的企业基因改造为优势基因很困难，但可以削弱它们的影响力乃至于破坏不良基因。
对待与组织中的人有关的不利基因时，可逐渐调整代表不同基因的人员比例而使各种观念互相制衡。这样至少可以避免出现最坏的决策。企业还可借用重要事件割断企业历史的连续性，或推进业务模式的多元化以减弱对特定资源的依赖，使长期存在的不利基因逐渐弱化。
借鉴模仿外源基因
是指模仿一些成功企业的优秀基因，以获得原来不具备的基因或改进自身基因效能。
企业基因的模仿和改良涉及层次较深，仅仅引进一名新的销售部门经理、采用一套办公系统、或找咨询公司做战略分析等简单孤立的做法难以触及企业基因。
企业先要鉴别自身与成功企业的差距主要在于何种基因因子。然后，决策者须高瞻远瞩、有针对性地推进，可能要对企业员工进行培训提升乃至更换，对有关管理制度进行调整。
改良基因可采取适度步伐，可先引入某个最容易接纳新基因的子公司或事业部使其独立运行，观察其效果好坏再考虑推广。
借鉴模仿外源基因不同于学习行业经验或产品经验。例如，有的企业在建立子公司时参考优秀样板，聘请满足一系列条件的管理者，并注重招聘年龄、性格、学历与专业背景符合企业要求的员工，使企业基因在观念、气质与技能方面都具有良好起点，以后再學习行业或产品经验并非难事。
最后，要注意的是企业需确认有没有必要改造基因。如果涉及的企业问题还未深入到企业基因的层面，或没超出当前基因可自行调节的范围，企业就没必要改造企业基因。企业基因的改良是长期的过程，对于优良的企业基因，不可因其暂时不适应环境要求就把它舍弃。
企业基因不仅仅是一种文字上的比喻，更应该是一种科学的管理概念。因此，理解企业基因概念不仅需要分清层次和重点，也要了解基因的构成及来源，并区分企业基因和非企业基因因素。
企业基因能从独特视角捕捉到企业的本质特征，对理解企业决策与行为决定因素具有重要启示。但是，我们也希望通过澄清一些常见的误用和滥用企业基因的说法，帮助企业家和管理者利用、改造基因实现企业提升，创造更好的经济与社会效益。