成长型企业（精选12篇）
成长型企业 篇1
一、引言
企业财务战略分析应以企业的内部环境和外部环境分析等背景为起点, 以价值分析为基础。无论是企业的整体战略还是企业的财务战略都要进行环境因素和制度背景分析, 两者紧密联系。企业财务战略的环境因素和制度背景分析不仅要单独考察每一种环境因素和公司治理结构对企业战略中各备选方案价值的影响, 而且要综合考察其对企业价值的影响。
二、企业财务战略的内容
(一) 企业财务战略的特征
财务战略作为企业战略的重要组成部分, 主要具有以下四大特征:
1、从属性。
财务战略要体现企业整体战略的要求, 为其筹集到适度的资金并有效合理投放, 只有这样, 企业整体战略方可实现。若不接受企业战略的指导或简单的迎合战略要求都将导致战略失败, 而最终使企业受损。
2、系统性。
企业在运用系统的观点进行企业管理的过程中, 需要考虑企业作为一个整体必然与外界进行长期的、广泛的资源及信息等的交换, 从而使企业与外界保持一致。财务战略作为企业整体战略的一个子系统, 必然与企业其他战略之间也存在着长期的、全面的资源与信息交换。为此, 企业就应始终保持财务战略与企业其他战略之间的动态的联系, 并试图使财务战略也能够支持其他子战略, 以确保企业整体战略目标的全面实现。
3、指导性。
企业财务战略的指导性主要体现在对企业资金运筹的总体谋划, 它规定着资金运筹的总方向、总方针、总目标等重大财务问题。正因为如此, 财务战略一经制订便具有相对稳定性, 成为企业财务活动的行动指南。
4、复杂性。
企业财务战略本身有其组成要素、结构及目标, 具有复杂系统的特征。企业由于其组织结构、产权关系、投融资活动、交易活动导致的财务关系的复杂性, 使其财务战略的制订与实施不仅要借助复杂系统的理论和方法进行指导, 而且要重视其复杂性, 注重全面协调, 及时发现问题、分析问题和解决问题。
(二) 企业财务战略的选择
1、财务战略的选择必须与经济周期相适应。
在市场经济条件下, 经济形势存在一定的周期性波动是必然的, 企业必须适应经济周期的过程和阶段, 通过制定和选择适合的财务战略, 来应对跌宕起伏的外部经济环境, 从而减少其对企业财务活动的影响。经济周期通常要经历经济复苏期、经济繁荣期、经济衰退期和经济萧条期, 企业应当选择不同的财务战略来积极应对外部经济环境的变化。
在经济复苏阶段, 应采取扩张型财务战略。在这个阶段, 政府会通过一系列的调控手段来刺激经济发展, 经济开始转暖, 需求量不断增大, 生产逐渐活跃, 企业可以增加厂房设施, 进行投融资活动, 根据市场需求研发新产品, 抢占市场。
在经济繁荣阶段, 应采取快速扩张型财务战略和稳健型财务战略相结合。在这个阶段, 由于投资和消费需求的不断扩张, 而且超过了产出的增长, 所以刺激产品的价格就会迅速上涨到较高水平。同时, 企业生产能力的增长速度开始减速, 逐渐面临产能约束, 而且通货膨胀的威胁也开始显现。
在经济衰退阶段, 应采取防御收缩型财务战略。当经济繁荣至后期, 势必走向经济衰退期, 在这个阶段, 市场不断萎缩, 供大于求, 大量产品积压, 经济增长速度减缓甚至停滞。企业应当停止扩张, 削减存货, 缩减各项可控的成本费用。
在经济萧条阶段, 济前景还比较迷茫, 企业的生产能力和市场需求都处于较低的水平。企业更应当压缩各项费用, 保持一定的市场份额。降低库存量, 保持产销平衡。
以上就是整个经济周期循环的四个阶段。它不会受到任何外力的干扰而产生转移的。企业如果想要取得更好的发展, 就必须密切掌握经济周期的规律, 关注经济形势和经济政策对企业财务活动可能造成的影响, 从而采取相适当的财务战略将不利影响控制在可接受范围内。
2、财务战略的选择必须与企业发展阶段相适应。
典型的企业一般要经过初创期、扩张期、稳定期和衰退期四个阶段, 每个阶段都有着不同的特点, 面临着不同的经营风险和财务风险, 企业应选择不同的财务战略与之相适应。
在初创期, 企业为了开拓市场, 站稳脚跟, 需要大量的资金支持, 必然会通过大规模的外部筹资来维持生产经营, 因此, 财务风险相对偏高, 一般采用扩张型财务战略, 采取权益资本型筹资战略, 实施一体化投资战略, 实行零股利或低股利政策。
在扩张期, 企业为了扩大主业, 向市场领先地位发起攻击, 资金需求量仍然很大, 只是增长的速度有所减缓, 财务风险依然很高, 针对这种情况, 企业应采用扩张型财务战略, 采取相对积极筹资战略, 实施适度分权投资战略, 实行低股利或股票股利政策。
在稳定期, 竞争对手开始达到稳定阶段, 产品销售收入也开始饱和, 企业盈利能力较强, 产生现金净流入量, 财务风险有所降低, 在这一阶段, 企业一般采用稳健型财务战略, 采取负债资本型筹资战略, 实施尝试型投资战略。为了吸引投资者增加对企业的投资额, 使企业有更充裕的资金, 企业应实行高股利、现金股利政策。
在衰退期, 企业产品销量增长缓慢甚至会出现负增长, 现金较为充裕, 资金需求量有所减少, 有经营亏损的风险, 财务风险也有所降低。企业一般采用防御型财务战略, 采用高负债型筹资战略, 建立进退结合的投资战略, 实行现金股利分配政策。
三、总结
通过财务战略分析, 不同的企业可以根据自身的特点和外部经济环境, 运用相关的理论知识和工作经验积累, 合理地选择适合企业内部环境和外部发展的财务战略。使企业能够在竞争激烈的市场经济环境下得到有利发展, 并占据主导地位。
摘要：随着现代经济的不断发展, 战略管理的地位不断提高, 逐渐成为企业管理的重点。企业财务战略管理是企业战略管理的核心部分, 更是企业战略管理的重中之重。本文从财务战略的特点、财务战略选择的方式角度对企业财务战略进行分析。
关键词：企业,财务战略,分析
参考文献
[1]财政部会计资格评价中心.高级会计实务.2013年第1版
[2]鲍霞.谈企业集团财务战略的周期特征.财会月刊, 2006 (9)
[3]赵华.孙立国.企业集团财务战略的特征分析.财会月刊, 2005 (11)
成长型企业 篇2
内容简介：企业在不同生命周期对于企业文化建设的需求和方法是不一样的，进入成长期的企业更需要企业文化管理。企业文化建设越来越受到成长型企业家的重视，日渐成为企业经营管理中的热门话题，然而就如何成功进行企业文化建设?
“一年的企业靠运气，十年的企业靠经营，百年的企业靠文化。企业文化是企业发展生生不息的源泉，企业在不同生命周期对于企业文化建设的需求和方法是不一样的，进入成长期的企业更需要企业文化管理。企业文化建设越来越受到成长型企业家的重视，日渐成为企业经营管理中的热门话题，然而就如何成功进行企业文化建设笔者在此分享几点想法：
大家都知道企业文化建设分了三个层次：理念精神文化(MI)，物质形象文化(VI)和制度行为文化(BI)
很多企业做文化建设工作将重点放在理念文化和形象文化上，甚至认为企业文化是无形的，致使文化没法落地扎根，甚至让员工感觉虚无飘渺，觉得企业文化很务虚，而笔者根据多年来的观察总结，认为企业文化是否做得好，关键重点应该放在制度建设与员工行为规范上来。华为总裁任正非先生对此有一段精辟的论述：“企业文化表现为企业一系列的基本价值判断或价值主张，即反对什么，提倡什么?企业文化不只是宣传口号，它必须根植于企业的组织、流程、制度、政策、员工的思维模式和行为模式之中。企业文化的实质就是员工的行为文化，而员工的行为文化是通过制度来约束和实现的。华为把朦胧的文化，变成制度性的文化，通过制度性建设，实行法制化管理。”任正非提出将文化融入制度的口号。联想企集团创始人柳传志先生也认为：“西方管理强调规范化，东方管理讲人情、亲情，或者说艺术化的管理比较多。联想企业文化要以规范化、科学化的管理为基础，而用人情、亲情来进行调整。‘主原料’还是要规范。远大集团CEO张跃先生对企业进行制度化文化建设更是高度重视，远大的制度几乎覆盖了每一个员工的每一项活动，大到工作规则，小到衣食住行，应有尽有，这缘于张跃对制度本身的热爱，他认为是拿破仑法典而不是任何的艺术或哲学作品更能代表西方19世纪的文明精髓，他觉得繁琐的《拿破仑法典》给人规定责任和约束的同时，也赋予了法国人最大的自由。他的一段经典论述更是应该让国内广大成长型企业家有所感悟：“我一直觉得一个企业最强的不是它的技术，制度才是决定所有活动的基础。有没有完善的制度，对一个企业来说，不是好 和坏之分，而是成和败之别。要么成要么败，没有制度是一定要败的!所以领导者一定要非常投入地去建立制度体系，非常忘我地去维护这种体系。这种维护是需要决心的，因为任何一件事情都会有负面的东西，但是我抱着这样一个顽固的信念，如果没有制度的话，我的错误犯得还会多一些。确实经常有人说，这个制度是不是太苛刻了，有些事情是因为制度的限制而办错了，但是我坚决认为这不是制度的错，如果是它的错的话，那也是由于制度不够完善、不够细致造成的。”
什么是制度化文化建设的核心指导思想?笔者总结了三点，和大家分享一下：
核心思想之一：有法可依。有法可依就是说做任何 工作要制定“游戏规则”，要遵循“政策、原则、流程、条件 标准”等依据，不是拍脑袋，不是凭直觉和个人喜好。做到有法可依，不管是员工 离职还是岗位变动，后来者都可以依据该项工作已经制定的政策、流程、标准、作业指导书等文件继续开展工作，而不是换一个人，换一个样。并且有利于培训新员工与实施员工技能培训。
制度管理的核心思想之二：有据可查。有据可查：做任何工作，都要留下“记录，文件、数据、文字 和图表”等见证性的材料。做到有据可查，一方面可依作为对工作完成情况检查的依据，另一方面可依对工作过程进行分析，以便发现改善工作过程中存在的问题。
制度管理的核心思想之三---火炉效应：
1、警示性：火炉是明摆在那里的，而且是火红的，谁都知道碰它会被烧伤。
2、即时性：当你碰到火炭时，立刻会被烫，没有丝毫的预先提示，你马上会有烫疼的感受。
成长型企业5大管理“隐忧” 篇3
我是从美国硅谷回国创业的，我们从事的是中间测试软件的设计与开发。公司成立3年来，一直处于高速发展，公司现在已经拥有了近40名员工。目前，可以说形势喜人，但其间也潜藏着隐忧，主要是管理问题令我们感到十分头痛。我也想找一些书读，学习一下别人的管理经验，但是发现市场上的管理类书藉，大多是面对成熟企业和巨型企业的，针对中小企业尤其是像我们这样的成长型小企业的管理类书藉非常少。我也曾经想从贵刊上学习到一些类似我们企业的管理经验，但是发现贵刊一直将注意力集中于为创业者寻找商机和传授企业运作技巧上，而企业运作技巧又一直集中于产品和市场营销技巧，对于管理类的问题甚少触及。我不否认，贵刊是一本十分优秀的杂志，在我们成长的过程中，给予了我们许多实际的帮助，从贵刊学到的很多东西，运用到我们企业的实际运营上，都发挥了十分重要的作用，但缺少管理这一块内容，总不免是个遗憾。因为管理是企业运营的根本，其他如商机的寻找与发现，产品与市场的开发和开拓，都应依附于企业的有效管理才能够发挥应有的作用。冒昧批评，敬请原谅。希望看到你们对小企业管理学方面的更多讨论，希望能够收到你们的回信，并得到你们的帮助。
北京 唐盛元
2007年3月17日
唐盛元：
谢谢你的批评。因为一直以来，更多读者来信反映的都是在创业选项和产品开发、市场营销方面的困惑，所以我们将刊物内容的主要方向也瞄准了这两点，以满足更多读者的需求，但因此疏忽了另一部分已经走过创业第一步、对于事业提升有着迫切需求的读者的阅读愿望，这是我们工作的失误，在此向你及其他有着类似要求的读者表示道歉，并希望在今后的工作中能够逐步弥补这方面的缺陷。
以我们的认识，觉得对于小企业的管理，第一步应该注重的不是技巧，而是小企业在管理中存在的问题，明白了主要问题所在，才可以有针对性地进行解决和提出解决方案。所以今天想先谈这一部分的内容。
我们觉得小企业，尤其是成长型小企业，在企业的实际管理运作中，首先要注意的是5大管理病，或者说管理隐忧。这5大管理隐忧包括：
第一，高速成长掩盖管理缺陷。每一位企业领导人都知道管理的重要性，但从现实看，他们所采取的管理行为，常常与他们的管理目标背道而驰，其根源就在于企业领导人的管理理念出现了问题。
从唐先生的来信看，毫无疑问，唐先生应是属于我们所归纳的机会型创业者或曰主动型创业者，与其他生存型的创业迥然不同。类似唐先生这样的主动性创业者，在最初决定企业进入市场之前，肯定都经过慎重思考和仔细研究。尤其是像唐先生这样从国外回来的高阶层创业者，许多都是带着领先的专利技术和卓越的产品构想回来的，所以他们着手推出的产品（包括物质性产品和服务性产品）很多都具有颠覆性，其中不乏所谓的“蓝海”产品，这为他们成功迈出创业的第一步，创造了非常良好的条件。而出现的问题，很多都是在管理上。一些是根本就没有认识到对于小企业来说，管理同样重要，而在管理上流于粗放与原始；另一些则是意识到了管理问题的重要，却不知道如何管，如何着手，以及从何着手。前者属于意识的问题，意识不到，甚至有意抗拒，别人即使想帮助亦无从置喙。如唐先生，既然意识到了，如果能以企业领袖稳定的人格，再加上健全而有效的公司治理结构，将使实际问题变得很好解决。小企业的管理操作相较于如IBM、联想之类的巨型企业，应该说十分简单。
第二，管理理论与管理工具不能有效结合。自觉的企业领导者总是很注意学习，如唐先生，肯定已经读了不少的管理学书籍，掌握了不少的管理理论方面的知识，但是以我们的经验，管理知识需要借助相应的管理工具才能更好地发挥作用，对这一点，小企业的领袖往往缺乏足够认识。即使像唐先生这样从国外归来的优秀创业者，许多亦不例外。目前市场上有很多的管理工具，但是正如唐先生所言，基本上都是面对成熟型企业的，适合小企业管理需要、能够拿来就用的管理工具非常少，这就需要小企业主动地、有意识地去进行管理工具的开发，以唐先生的背景和所从事的行业，开发一些适应本企业特点的管理工具应该不是太难的事情。但是除了一些相应的科学性工具，如数据库之类，还有一些看起来土里土气、缺乏科学性和时尚性的管理手段，其实在管理实践中，也是经常能够发挥出人意料的作用的，比如标语、口号。这一点，从张瑞敏对海尔创业时的管理回顾就可以发现。关键的问题是要将管理工具和管理手段系统化，这需要从工作中，针对本企业的实际需要慢慢开发和建立健全。对于小企业来说，由于个性突出而共性不足，在运用市场现有的管理工具方面受到很大的限制，系统性的管理工具很难一步到位。领导者需要对此有认识，不断推进，同时保持足够的耐心。
第三，发展思路缺位。从我们与众多创业者与创业型企业领导人的接触中看，大部分的创业企业领导人都缺乏对发展问题的深入思考，企业缺乏明确的战略方向。比如，怎么确定和建立本企业的核心竞争优势，以便在初期顺利成长后，确保持续高速的发展？怎么确定企业阶段性的战略目标？在考核问题上，每个部门的考核应该以什么为主线？在部门协调上，应该遵循怎样的原则和原则怎么确定？一言以蔽之，如何使整个企业内部的管理协同起来，使企业的管理走出自动自发的阶段，进入科学有序的境界。举例说，假设现在企业有3个不同的业务单元，如何确定各业务单元的轻重？多数人的选择会以短期利润和短期财务目标作为考量的中心，美其名曰“拣到篮里就是菜”，“得到的才是真实的”，这恰恰就是企业发展思路缺位的表现，患的是管理近视症。
第四、制度无关紧要。在小企业，尤其是处于高速成长的创业型企业中，由于企业领导人的热情和关注中心均集中于业务的发展，而疏于内部制度的制订与落实执行，制度流程文件不系统、不健全为正常，制度流程文件系统、健全反而成了不正常。另一个极端则是，纸上的制度流程非常系统、健全，而在具体执行中却随意性非常大。领导人热衷于制订制度而冷淡于落实与执行制度，甚至经常性地随心所欲，带头破坏制度。这种现象在知识型企业和知识型创业领袖中尤为常见，尤其严重，其根源就在于领导人从他们的知识结构中知道制度的重要，而在心理上却难以摆脱自以为是，刚愎自用的毛病。这类企业领导人经常还有个说词，叫：“适应变化”、“变是常态，稳定只是相对的。”结果搞得员工莫衷一是，企业乱七八糟。凭借优秀的技术和突破性的产品，这类企业开始往往能过得很好，获得令人眩目的高增长，但一段时间后就会陷于沉寂，止步不前，最终结果往往不妙。不知唐先生的企业中有没有这种现象？
第五，缺乏管理机制的连贯性和不断优化的意识。管理是需要不断进化的，随着企业发展的进程和情况的变化不断进行修正，但修正应该是可预期的，上下连贯的，能够令人理解的。但我们所看到的是，众多的小企业领导人热衷于引进新的管理工具，制订新制度，却很少考虑工具和制度的连贯性和延续性问题，造成管理中的脱节和断层，在企业工作中，这是最易伤人的。另一方面，一些小企业领导人在最初的热情后，便以为一锤定江山，任企业内外部情况如何变化，管理制度、工具、手段恒定不变，导致管理僵化，企业上下也就慢慢变得沉沦。在非知识型企业中，后一种情况比较常见。
成长型企业的技术新机遇 篇4
与此同时, 成长型企业也面临着巨大的挑战。一方面, 消费者推动着市场需求的变化, 促使成长型企业加快变革步伐;另一方面, 成长型企业对管理动荡的全球变革经验不足, 其拥有的资源较大型企业而言更少。全球化的挑战迫使中小型企业不能再依赖自身的小规模而获得灵活性和适应性的发展, 而应当立足培养更强大的管理能力和更完善的IT技术架构支持。
一项来自IBM的调查显示, 成长型企业在服务新市场和客户细分市场方面拥有大型公司不具备的若干优势, 超过半数的成长型企业正积极进入新市场, 3/4的成长型企业正在采用全球业务设计。
在面对更大、更高度竞争的经济环境时, 成长型企业如何强化业务洞察力, 进行新的投资并开发新战略, 同时构建新的合作伙伴关系模式, 提供新服务并满足需求?在IT技术日新月异、迅猛发展的技术环境下, 成长型企业又如何利用IT技术改变企业、增强企业的核心竞争力?
笔者日前了解到IBM全球中型市场事业部总经理Andrew Monshaw的看法, 并围绕变革环境中的成长型企业这一话题与他展开了讨论。
QIBM定义的中型企业, 某种程度上应该叫做成长型企业, 中国有很多大企业也在这个区间内。成长型企业在未来发展过程中面临的最大挑战是什么?最需要解决的问题是什么?
A我认为, 目前中小型企业面临的主要挑战是自身信息系统对其不断变化的业务的匹配。随着全球化进展以及互联网的逐步渗透, 我们发现一些中小型企业已经将业务触及全球范围, 而且其发展速度非常快。
不过根据我在业内、在全球不同地方27年的工作经验, 我认为中小型企业和大型企业面临的挑战是一模一样的。唯一的区别是中小型企业在发展过程中, 是否能够消费得起这些高精尖IT技术。
比如现在大企业和中小型企业都把重点放在适用性上, 比如使用不同硬件和终端、应用不同的应用程序、使用不同的技术架构, 以便更及时地掌握信息, 与客户、供应商实现实时沟通交流等等。以前我们利用电子邮件向客户传递信息, 对客户需求做出反应, 而现在这种方式已经过时了。传统的通过电子邮件传递信息的方式, 正逐渐转向通过语音、视频、数据、即时通信、SNS社交媒体等方式传递信息。但不可能所有的企业都自己搭建基础架构, 这就需要公用的基础架构平台。
大企业在政策、资源、财力上比成长型企业有很多优势。这些成长型企业在变革中的机会到底来自哪里?
其实, 世界正在变得更“小”, IT技术也在不断发展变化。移动技术、云计算服务等新技术越来越广泛地应用于企业客户细分市场、响应不断变化的客户偏好、开发新市场进入渠道等, 增强企业的整体竞争力。互联网的发展也加速了电子商务更广泛的应用, 这都为成长型企业提供了更多机会。
而最重要的是一点是, IT技术正在成为成长型企业最有力量的武器。实际上, 现在IBM已经不是大家想的那样, 仅仅为巨型企业提供服务了。中型市场事业部建立的目的就是在提供解决方案和服务时, 希望能让中型企业消费得起, 而不是一开始就让他们投入大量资金搭建基础架构。比如, 我们会提供以云计算为基础的计费方式, 或每次每个用户使用一次、收费一次的方式。
另外, 我们向客户提供定制化的、能够消费得起的解决方案。比如非常领先的分析软件, 而这在以前只专门提供给大型企业, 成长型企业根本承担不起其成本。而现在情况完全不同了。要知道这也是IT技术不断进步的好处之一, 它不再是大企业专有的工具和武器了。
与此同时, 我们也希望能够与客户彼此实现长期合作, 长期植根于共同的成长, 甚至收费的模式都可以基于客户的长期成长。我相信这种互信的商业合作伙伴关系, 对帮助成长型企业的发展大有好处。
现在CIO们开始越来越多地思考自身定位问题, 比如CIO未来在企业中的角色, 他们在企业管理层里的身份, 以及他们如何实现对业务的渗透和影响等。IBM在全球是否有好的案例或方向能够指引中国的CIO?
每年我们都针对细分市场特别是中型市场, 围绕CIO进行调研。我们认为, CIO应该成为一切可能性的最终汇合点。他们必须了解当今行业里的最新技术, 同行在使用的技术、他自身能够实现的程度, 以及行业里的技术趋势。
CIO扮演着非常重要的角色。他需要了解技术、做技术整合, 更重要的是把技术应用到业务的各个形态和部门中去。CIO要了解CEO的想法, CEO也要了解CIO的想法, 把IT技术应用到各个业务环节中, 促进业务的发展。成功企业的CIO在董事会里会有一席之地, 而且在整个IT行业推动业务战略过程中也扮演着重要角色。实际上, 如果一个企业的CIO对业务和企业战略没有影响力, 那么我觉得这个企业的可持续发展性需要受到质疑。
另外, 无论是CIO还是CEO, 都没有必要非常熟悉技术, 但一定要了解如何利用技术, 将技术的杠杆作用体现出来。与此同时, CIO不仅要了解单个部门需要的IT技术, 还要了解其他部门需要哪些技术能够促其业务成长。
IBM最近倡导的“智慧地球”策略, 就是希望能够将各个部门衍生出来的数据进行整合, 然后利用。任何企业的发展, 都不可能依靠单一公司创造出的数据, 以及在这个数据衍生技术的基础上推动企业的发展, 而必须通过整合与协作才能够获得发展。因此CIO和CEO都必须有非常大的愿景, 知道技术, 以及在技术发展过程中对业务的作用, 以及如何与其他企业进行协作。
QIBM在全球是否有新的成功案例, 能够把信息汇集、整合, 在打破信息的疆界之后, 产生更大的价值?
一些小企业在信息化过程中, 首先会建立很多信息池, 包括财务信息、客户关系管理信息、人力资源、存货信息等。面对如此庞大的信息, 第一要对信息数据进行大量分析, 建立数据仓库;在建立数据仓库的基础上, 对数据进行结构性的工作, 比如糅入分析软件和智能分析, 对业务结果进行相应的评估。
我们有个很好的客户案例──加州一家果蔬公司, 以前看财务报表, 只能等到月末才能看到上个月的生产、管理、销售情况等数据。在了解了各个数据要素之后, 他们建立了一些数据系统, 引入了分析软件, 对各个店每天的情况获得充分全面的了解。提高了生产效率, 也实现了单店的盈利目标, 随后在供应链上也能够向那些盈利最好的商店供货, 增加了商店的周转。
另外, 还有一家专门生产女士体育用品的公司, 通过论坛了解潜在客户, 发现客户对产品的想法, 然后把想法纳入生产过程, 再把这些产品通过SNS销售到终端客户, 进一步拓宽销售渠道。这种方法帮助他们在论坛里培养了20多万忠实用户。
成长型企业 篇5
——质管部
尊敬的各位领导、各位评委、各位同仁：
大家（上、下）午好！（动作鞠躬），我是第（）号选手，来自河北开门子肥业有限公司的一名质检员。很高兴来到这里跟各位分享我的快乐，我演讲的题目是：我与企业共成长——企业，我成长的舞台！
快乐的时光总是幸福而短暂，转眼间，我来公司已经3年啦，记得刚来公司面试时，我从公司简介上了解到开门子公司是一个规模庞大、制度完善、管理人性化及多种产业相结合的国营单位。这是一个团结奋进、勇于创新的集体，我暗自下定决心一定要加入这个光荣的团队，皇天不负苦心人，终于经过自己的努力，我成功的通过了面试和笔试，进入公司提供的工作岗位。进入公司我才意识到光凭自己的满腔工作热情是不够的，我对化验一窍不通，学习就成了当时的首要任务，公司雪中送炭定期给我们进行专业技术培训，2013年10月份我们一行3人怀着无比激动的心情，开始了去江西为期3个月的培训和实践学习之旅，人人都说江西好地方。的确，这里不光山美、水美、人更美。人杰地灵的江西，孕育着生灵万物，江西的同事们更是热情，尤其是我们接触最多的化验室
部门的同事们，不仅是生活上给了我们无微不至的关怀，工作上更是贴心备至，当遇到不懂的问题时，他们总能耐心地讲解，大家知道对于我们这些新手，一开始接触化验工作是很困难的，什么事都不太明白，江西的同事们就一遍一遍的连写带画，直到我们明白了为止，他们这种对工作认真负责的精神，还有无私奉献的品质，让我们很是敬佩，并深深地影响着我今后的工作。是啊，什么样的将军带什么样的兵，这足以说明我们的企业文化，我就下定决心，一定要做一名合格的化验员。不是有这样一句话吗？我虽然不是最优秀的，但我一定是最努力的（加上一个手势，加油的手势），今天我以加入企业为荣，明天企业以我为骄傲。加油吧，同事们！任何时候我们都要努力，只有不断的学习才不会落后。有了专业技术能力高强，理论知识丰富和实践经验相结合老师们的培训，加上我们自己平时的刻苦钻研勤奋赶超，我们终于成为了一名具有国家资质的初级化验员。当我拿到证书的时候，我们流下了幸福的眼泪，此时此刻我们的坚持没有白费，在这里我要忠心的谢谢指导我们的同事们，更要感谢为我们提供学习机会的领导们，我们的成功离不开您们的帮助。（鞠躬）
从江西踏上回家的路，我们个个信心满满，我们
要把所学运用到这个小小的舞台上，一定要在自己的岗位上发挥我们的作用，同年12月底我们就正式上班了。化验工作是严谨的，是细致的，这充实的工作是由两部分组成，第一部分就是要把前一天车间生产出复合肥料，等到第二天我们要对其进行取样，对复合肥成品里面的氮、磷、钾、水份、氯离子、强度、水溶性磷等进行分析并做出数据。第二部分就是对前一天进厂的原料我们也要进行化验，比如磷一铵、氯化钾、硫酸钾、碳铵等，三年的时间我们每天都在重复同样的工作，有的时候我们也会感到枯燥，每当出现这种情况，我就会提醒自己：我虽然是一名小小的化验员，但化验员肩负着整个企业生产的生命线，车间根据每批次的化验结果可以进行准确判断并对工艺参数作出调整，从而有效的提高公司产品的质量，产品质量是企业的生命，更是企业发展的灵魂和竞争的核心，质量关系到企业的生存与发展，更关系到我们每一位员工的前程，所以对化验员的工作要求就要更加严格，虽然是平凡的工作，但在这平凡的工作岗位上，我和我的同事们要细心细心再细心，确保每次的化验结果误差最小。
我深知自己只是企业中小小的一份子，虽然我的工作故事不多，也不是很感人，但正是这简单平凡的
工作铸就了我办事认真负责的性格，它教会了我做人要踏踏实实，一丝不苟。企业是我第二个家，我坚信大家只有把企业当成自己的家，我们的企业才会蒸蒸日上，立于同行业的不败之地，也只有这样我们才会在企业中生存更长久。
是啊!假如企业是船，那么我们就是水手，让船乘风破浪、安全前行是我们不可推卸的责任。无论遇到风雨、礁石、海浪，我们都不能逃避，而应该使这艘船安全靠岸。对于每个职工来说，与企业共呼吸、共命运是我们的责任，同事们，朋友们，让我们以澎湃的激情，编制美好的未来吧，让我们以真挚的情感和企业共同见证彼此的成长吧！
专注小而美的成长型企业 篇6
而专事中小企业银行业务的掌门人,就是花旗银行(中国)有限公司执行副行长、商业银行部总经理张之皓先生。他个头不高,彬彬有礼,毫不张扬。记者很难把他与叱咤风云,有着显赫业绩的花旗商业银行部联系起来。然而,随着张之皓先生流利的词语,敏锐的思路和清晰的讲解,让人真切感到了他和他领导的花旗商业银行部所蕴涵的力量。
读懂中小企业最关键
记者:在世人眼中,花旗银行无疑是银行业的世界级企业,它所从事的业务总是与大企业、大公司联系在一起的,很难与中小企业挂钩。而您所掌控的花旗商业银行部居然是专门从事中小企业业务的,这让人有了很多的好奇和猜想。请问花旗对中小企业有些什么样的观点或理念？
张之皓:大公司、大客户、个人业务可能比较夺人眼球,但“小而美”的中小企业不可忽视,其实花旗做中小企业也是由来已久,并一直是集团业务的重点之一,原因有三:第一,我们所说的中小企业主要是相对于跨国公司、处于垄断企业而言的。当今中小企业的发展势头非常好,中国现在GDP每年大体以约10%的速度发展,而我们所接触到的中小企业发展速度大多在20%～30%或者更高,虽然这些中小企业的个头不大,但其发展速度是很快的。特别是中国的民营企业发展尤其迅速,而且这个发展只是刚刚开始;第二,中小企业代表了中国经济很重要的一部分,它在很多地方已经是具备世界领先的素质了,这包括制造能力,对市场的敏感度,一些管理理念等。银行不应以数量来定高低,应服务于质量比较好的企业,从这一点来说,中小企业并不代表质量不好。中小企业可以说是企业的基石。其发展前景非常光明,但其发展中有很多要素是需要提高的;第三,中小企业是成长型的,它需要养分,需要扶持,需要多方位的金融需求。
记者:在向中小企业提供信贷产品的过程中,您认为最重要的是什么?
张之皓:不太高明的销售人员是推销现有的东西,高明的销售人员是给别人需要的东西。所以银行首先要读懂企业,理解企业。每个企业的条件是不同的,融资需求也不同。一般银行对大企业多是信用放款,对个人贷款是抵押贷款,因为个人的议价能力是最低的。那么,中小企业实际处于这两者的中间状态,如果完全用信用放款则显得银行太鲁莽,如果纯粹用抵押的方式,那么对它的价值又有些太低估了。所以,就需要银行在这两者之间找到一个平衡点,即一部分用信用贷款,另一部分使用抵押贷款。时间长了以后,信用可以放大,抵押部分缩小。如果企业遇到问题时,抵押部分放大,信用缩小。有些企业对我们说,你们银行非常专业,你们的贷款额度一直在变化,不是一直在往上加,有时也会往下减。当然,银行的变化也是依据企业的发展,国家的经济形势而变化的。有的企业在行业内做得很好,到了领先的位置,那么我们银行就可以在信用方面为它加分,使它的融资越来越容易。这是一个双向的问题。所以说,我们银行对企业首先是要读懂它。
灵活融资 满足所需
记者:中小企业有哪些需求?银行又是如何满足这些需求的?
张之皓:目前中国的中小企业最主要的是金融需求。比如,现在人民币升值了,原材料涨价了,铜价波动很大,油价在往上涨,汇率波动很大,等等,这些都是金融需求。金融需求是大于银行需求的,银行需求是大于贷款需求的。贷款需求又大于纯抵押贷款。我们要先把企业的银行需求做好。同时进一步考虑企业的金融需求,帮助客户了解市场行情,规避汇率、利率风险,透过避险理财产品,提高资金盈利性。所以说,银行要做很多事,需要非常专业地去运作。因此要有专门的市场部、专门的风险部、专门的产品部来服务于企业需求。对中小企业做好市场的培育。
银行的服务是提供方案的,是针对每家企业设计不同的方案,提供不同的产品。比如供应链融资,贷款企业本身并不强,但它的买家比较强,或者它的卖家不错,应收应付款比较放心。这样就可以贷款。又比如机器抵押贷款,设备抵押融资等等,这些都是银行提供的融资产品。
记者:一般银行普遍认为,为了防范信贷风险,贷款需要抵押物,也就是以固定资产作为抵押来获得银行的贷款支持。但我听说,现在包括花旗在内的许多外资银行采取了一种一定条件下无需固定资产抵押即可融资的方式。能否为我们介绍一下?
张之皓:好的。我们改变了传统上必须以固定资产抵押来换取中长短期贷款的操作模式,采取灵活多样的放贷模式。同时提供贸易项下的融资贷款,让企业全盘激活自身的资产,全心投入生产扩张。如,针对小企业人民币融资费用高的难题,我们首先提出“商业承兑汇票贴现融资”以加快资金周转,减少流动资金需求。另外,针对许多出口型企业的融资需要,我们开发了信用证项下的贸易融资新产品,帮助这些企业简化融资手续,加速资金的周转。对于一些快速发展的中小企业,我们不只是依据财务报表来确定授信的额度,而是更注重企业的实际贸易背景,提出阶梯式额度的理念,根据企业真实贸易增长的需要以及合作中互相了解的加深,逐步提高企业的授信额度。此外,凭借全球知名的、丰富的外汇产品及结构性产品经验、先进的系统支持及敏锐的外汇市场分析,在人民币升值,远期扩大升水幅度的背景下,我们开发出一系列资金管理产品,以适应国内成长型企业的需求。又如,针对中小企业融资难问题,特地推出了RDDP人民币票据贴现服务。中小企业通过出售应收账款或应付账款项下的人民币银行/商业承兑汇票,及时变现应收账款,加快资金周转,减少流动资金需求及成本,或延长实际应付账款期限,其间无需繁杂的文件和流程。
花旗的独到之处
记者:我们知道,在业务竞争中,每家银行都要有自己的撒手锏,也就是各自的优势。那么,花旗也毫不例外。请问花旗的优势有哪些?
张之皓:一是我们懂这个行业,花旗不是心血来潮今天才开始做中小企业,我们早在亚太地区就已经有了20多年的中小企业融资经验;二是中小企业业务需要大量本地人才,而我们就拥有一个强大的本地团队来从事这项业务。从2004年开始,我们对这方面的投入非常大,花了大量的力气培育市场和从业人员;三是专注。什么事情只有专注做才能成功。现在开始从事中小企业信贷的银行有很多,问题是看谁最专注,谁最能坚持下去,谁会取得成功;四、花旗拥有全球化的网络,有效果、高速又便捷。花旗银行拥有的资金划转体系,可确保国内资金划转在2至48小时内实现。对于跨国划转,凭借遍布全球102个国家超过4500家的分支机构、强大的网络支持和国际清算系统,可以迅速有效地实现国际间资金划转。这是我们最大的优势。外资要走进来,中资要走出去,都需要一个平台。花旗有遍布全球的平台,在世界各地几乎都有花旗的网点,如果客户要把账户开到越南、印度、波兰,或其他地方,我们都可以做得到。这对客户来说很方便。花旗可以支持中小企业在全球的扩张性,支持中小企业的可持续发展。
记者:对一些从事外贸业务的中小企业,花旗有哪些优势?
成长型中小企业融资问题探析 篇7
由于我国经济体制正处于转轨过程中, 金融体制改革还比较滞后, 成长型中小企业的融资环境虽然较以往有所改善, 但其在成长过程中还受到严重的资金瓶颈约束。在资金融通上, 尽管成长型中小企业的融资渠道正在逐步拓宽, 但与企业发展中旺盛的资金需求相比, 还是难以满足现实需要。加之金融支持不完善, 成长型中小企业的融资问题越来越制约着企业的发展, 并且成为亟待解决的问题。
一、成长型中小型企业各时期融资需求
成长型企业不论在发展时期, 扩大规模时期, 还是更新设备、技术创新时期, 都需要有大量的资金, 这些资金的来源决定着企业能否继续成长并且不断壮大。因大多数企业融资途径狭窄, 融资方式单一, 在融资的道路上存在着许多障碍, 因此, 企业需要通过各种方法解决融资上遇到的难题, 从而实现资金正常流通, 企业迅速发展。
(一) 企业发展时期
企业发展时期的融资需求称为产权资金或股金, 其融资需求的特点是企业资产少, 负债能力有限, 一般来自个人投资者和风险资金, 也需要商业银行以举债方式筹措少量资金。在这个阶段的中小企业主要把精力放在产品的推广上, 通过一系列营销策略来扩大规模和市场份额, 最终实现产业化。由于销售收入往往满足不了企业扩大生产和组织销售所需的资金要求, 现金流量表现为现金净流出, 企业存在资金缺口。因此, 企业在发展阶段对资金的依赖程度很高, 而且内源融资往往无法满足其融资需求, 需要不断地扩大外源融资。
(二) 企业扩大规模时期
企业发展到一定时期, 逐步形成规模生产, 此时的融资需求包括厂房、设施、生产设备的扩大改造, 人员数量、研发费用、研究开发经费投入的增加等。这个时期的企业融资应该有一个质的转变。前期的融资势头不但要继续保持, 而且需要寻求更大的资金来源, 这时候主要依赖外源资金。另外, 由于新产品进入市场, 产品数量剧增, 在市场营销和产品成本方面, 都提出了较大的资金需求, 于是就出现了流动性、周转性的融资需求。
这种流动性、周转性的融资需求程度与企业所处的经济环境有较大相关性。如果企业所处的经济环境较有利, 处于市场资金比较充沛的经济发达地区, 则交易成本相对较低, 政策比较优惠, 流动性、周转性的融资需求就相对低;反之, 为保持生产的稳定性和企业的发展, 流动性、周转性的融资需求就相对高。
这个时期的发展如果没有一个相对稳定的基础, 没有良好的销售业绩或利润的增加, 而一味去寻求融资的途径, 扩大规模, 前期的努力很可能将付诸东流。所以成长型企业在扩大规模时期的融资需求并不是针对所有企业的, 而是要观察他是否是一个发展迅猛的成长型企业。
(三) 企业更新设备、技术创新时期
不管是成长期还是扩大期, 设备的更新、技术的创新都制约着企业的发展。有了一套良好的设备和先进的生产技术, 企业就可以不断的发展, 生产出更多的具有竞争力的产品, 从而创造出更多的收入和利润。所以这个时期的融资需求, 是决定一个企业能否立足于市场, 保持良好发展势头的关键。
但有些企业一味地更新设备扩大规模, 在设备的应用上花费太多的时间和精力, 而在增加产品产量, 提高产品质量, 降低生产成本上面做得却不足, 这样反而加重了企业的负担, 不能够很好地利用资金, 长期的资金停滞很可能会导致企业因资金不流通而破产。因此, 企业在更新设备、技术创新时期的融资应该衡量一下企业自身的发展状况, 根据自己的实际需要量力而行。
二、成长型中小型企业融资障碍
成长型中小型企业所面临的融资障碍, 主要表现在权利限制方面和借贷资本方面, 这种障碍制约着企业向前发展的步伐。具体表现如下:
(一) 企业权利限制方面
企业在这方面的障碍表现如下:
一是成长型中小企业的投资者手中拥有的资本量有很大的限制。资本量有限是成长型中小企业与生俱来的特点, 初创的企业得不到政府方面的支持, 又由于这些企业的投资大风险大, 很难寻求其他投资者, 主要是靠创业者内部的自筹资金, 手中的资本量非常有限。
二是成长型中小企业严重缺乏与资本市场沟通的能力, 因此通过发行股票的方式从资本市场上获得资金支持就非常困难。由于成长型企业自身的发展程度, 能够通过上市实现融资的企业极其有限, 再加上其缺乏与市场的沟通能力, 通过购买股权寻求融资也相当困难。
三是成长型中小企业获取风险投资有障碍。主要表现在:大多数成长型中小企业的产品尚未定型, 得到社会认可度不高, 企业发展前景不明朗;整体管理水平、管理的规范程度一般远远低于大型企业;经营规模小, 抗御风险能力也因此相对较弱, 往往因为市场的风吹草动就会陷入困境, 甚至面临破产的局面。因此获得风险投资有很大的障碍。
(二) 企业借贷资本方面
成长型中小企业借贷资本运行过程中所存在的借贷资本方面的融资障碍主要源于以下两个方面原因:
一是逆向选择。逆向选择是指掌握信息较多的一方利用对方对信息的不知而隐瞒相关信息, 获取额外利益, 客观上导致不合理的市场分配的行为。在这里是指由于银行和企业间的信息不对称, 商业银行给经营失败的企业提供了信贷资金, 或拒绝给有困难但能成功的企业提供资金。这种逆向选择在中小企业中更显突出, 对企业而言也是一种不公平的做法。这里有商业银行方面的原因也有企业本身的原因。
二是道德风险。道德风险是指占有信息优势的一方为自身利益而故意隐瞒相关信息, 对另一方造成损失的行为。这里是指中小企业不按照与商业银行的协议或对商业银行的承诺使用资金, 或在有能力偿还银行信贷的情况下却不偿还银行债务的风险。从商业银行的角度而言, 出于安全性和减少监督成本的考虑, 商业银行通常要求中小企业在申请贷款时要有充分的担保。而这对于成长中的中小企业来说, 资产规模的劣势又使其在寻求借贷时落入借贷资本缺口。
三、成长型中小企业融资障碍解决对策
企业融资能力是企业不断发展的助推器, 融资能力越强, 企业可持续发展潜力越强。因此, 应根据我国成长型中小企业自身的发展情况, 参考发达国家的做法, 可以采取以下措施解决成长型中小企业融资难问题。
(一) 增强成长型中小企业融资资信
成长型中小企业自身素质是其融资能力增强的最终决定因素。从某种意义上说, 造成我国成长型中小企业权益资本和借贷资本的融资障碍的关键性原因包括产权状况混乱、管理体制不健全、管理决策不科学、创新能力差、财务欠规范、报表不真实等状况。因此, 应有针对性地采取以下措施:首先要解决成长型中小企业的最终归属问题。其次, 成长型中小企业要实行所有权与经营权分离, 实现投资者与经营者分离, 聘用职业经理来经营管理企业, 使企业管理真正走向正规化、科学化。再次, 应推进中小企业信用制度建设。目前我国信用制度建设尚处于起步阶段, 要建立信用信息征集与评价体系, 实现中小企业信用信息查询、交流和共享的社会化。这样, 商业银行与中央银行在贷款客户信息上实现联网, 客户信用状况也可以通过上网查询即可知悉, 从而有助于解决成长型中小企业的信息不对称问题, 防范融资风险, 提高融资效率。
(二) 建设成长型中小企业配套金融机构
大力发展和完善中小金融机构体系, 是解决我国成长型中小企业融资难的重要出路之一。中小金融机构体系应该向非国有中小金融机构开放市场, 可以包括一些中小企业合作性金融机构, 而且, 国家也可以建立一些专门的中小企业融资机构。
中小金融机构必须包括一大批地区 (社区) 银行、独立的民营中小银行或其他贷款性金融机构。虽然中小金融机构资金少, 无力为大企业融资, 但是它们最能较充分地利用地方 (以至社区内) 的信息存量, 低成本地了解到地方上的中小企业的经营状况、项目前景和信用水平, 最容易克服“信息不对称”和因信息不完全而导致的交易成本较高这一金融服务业的障碍, 它的市场定位就是为中小企业服务的。
为畅通间接融资, 应该进一步改革银行制度, 允许民间资本进入银行业。要鼓励有实力的民间资本收购或参股地方性的商业银行或股份制商业银行, 可以根据商业银行法申请组建民营的股份制商业银行, 还可以考虑将农村信用社转让给民间投资者。只有如此才能促进竞争, 使中小金融机构有充足的动力去接近中小企业, 企业才能在间接融资方面获得很大的支持, 能够实现在贷款上的平等对待。
总之, 中小金融机构体系的建立与完善, 可以满足不同规模企业对金融服务的不同要求, 对促进企业发展起到了国有商业银行不可替代的作用。
从国际经验看, 要解决为成长型中小企业提供较大规模优惠的长期性贷款资金, 还必须以组建专门的政策性银行来完成对成长型中小企业的政策性金融支持。
我国在组建中小企业政策性银行时, 应考虑以政府财政资金作为中小企业政策性银行的主要资本金来源, 同时辅之以发行债券和提供借款, 甚至可以吸收中小企业的存款, 以避免使政策性银行的业务经营过于商业化。在经营上应采取保本或微利的模式, 以便更加审慎地选择支持对象、选准贷款项目, 充分发挥政策性资金的边际效率。
(三) 加强中小企业信用担保机构建设
重视加强信用担保机构本身的建设, 是成长型中小企业有效获得融资的有力保证。担保产业化发展, 是市场经济对担保行为的必然要求。根据我国中小企业的实际情况, 可以组建多种模式的担保机构以适应不同成长时期的中小企业发展。
第一, 针对资本原始积累弱、资金短缺、处于起步阶段的成长型中小企业, 可建立政府扶持推动型担保结构。按照国外的作法, 一般不采用有限责任公司制度, 而是建立特殊法人制度对政策性担保机构进行规范, 设定政策性担保机构设立的目标、职责、经营方针、监管方法等, 并给予特殊的财务和税收政策, 以实现其公益性和政策性目标。
第二, 对于资本积累初具规模、处于发展上升阶段的高成长型中小企业, 可依据互惠互利互助的原则, 由它们自愿入股组成民间互助型担保机构。或者根据市场需求采用政府、企业、银行合作投资, 国内外企业合作投资, 国内外企业和机构独立投资的形式, 在投资主体多元化的基础上设立具有法人地位的商业性担保机构。
根据我国的现实状况, 可以考虑建立由国家的政策性担保机构、商业性担保机构和民间互助性担保机构共同组成的分层次的中小企业融资担保体系。担保机构的资金来源以政府提供为主, 向社会公开募集资金和中小企业缴纳会费等为辅。政府为信用担保体系制定优惠的财政税收政策。依照发达国家和地区的实践经验, 政府在财政税收政策上的有力支持是各国信用担保机构成功运作的根本原因。担保机构经营宗旨是不以赢利为目的, 通过信用保证提高中小企业的融资能力, 贯彻国家支持中小企业发展的产业政策, 促进其健康发展。
(四) 发展融资租赁业, 寻求新融资渠道
租赁融资是现代中小企业融资的新渠道, 在西方发达国家, 25%的固定资产几乎都来自于租赁。融资租赁是一种通过短时间、低成本、特定程序把资金和设备紧密结合起来的资金融通方式, 是集融资与融物、贸易与技术更新于一体的新型金融产业。
中小企业风险高、经营成本高、信息不对称的特点, 决定了高负债商业银行对其大量贷款确实具有不可能性。而租赁公司与成长型中小企业发生租赁业务时, 根据我国《破产法》, 在企业破产时, 租赁资产所有权属租赁公司所有, 不列入破产财产, 比商业银行直接贷款安全。商业银行也愿意借钱给租赁公司以租赁形式支持成长型中小企业。
而且, 融资租赁的出资方侧重于对成长型中小企业项目现金流的考察, 对承租人过去的负债情况要求不高, 可使成长型中小企业在项目设备需求上容易得到信用支持。
在租金支付方式上双方可以协商解决, 不像银行贷款必须采用固定的还本付息方式。通常而言, 首期只用支付较少的租金, 就可以解决中小企业的设备需要。
这种方式使企业以少量资金作为租金及时更新设备, 从而保持企业生产设备在技术上的先进性, 防止陈旧老化。融资租赁成为企业加速技术设备改造、进行资本融资的捷径。
(五) 扩大高科技成长型中小企业风险投资
风险投资是促进中小企业尤其是成长型中小企业创业成长的有效制度安排。美国是世界上风险投资规模最大、发展最好的国家, 有一些比较成熟的经验值得我国借鉴, 具体有:
一是政府提供必要的扶持来支持风险投资的发展。当然政府扶持的方式必须与风险投资运作方式的内在要求相适应, 基本上不直接参与风险投资的发展, 只是创造良好的激励环境 (如优惠税收政策等) 。
二是在风险投资的定位上, 重视为中小企业提供资本支持与增值服务的双重职能。这是美国风险投资有效培育和辅导中小风险企业的重要理念。
三是在规范风险投资运作的同时, 又适度拓宽风险投资的资金来源, 并在投资方式上允许其具有一定的灵活性。
四是风险投资的稳健发展有赖于开辟多元投资退出通道。
五是应当建立以风险资本退出市场为核心的多层次风险资本市场, 建立包括主板、创业板、场外交易体系和原始的股权市场四个层面在内的资本市场体系, 才能更好地发展风险投资业和引入拓展非公开权益资本的新兴概念, 为中小企业、民营企业和初创企业, 尤其是高科技成长型中小企业提供便利的融资渠道。
参考文献
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成长型科技中小企业效率评价 篇8
作为一种知识、技术和人才密集型并以最求创新为核心的企业实体, 科技型中小企业的快速发展在国民经济增长中正发挥着越来越重要的支撑和动力作用, 已经成为我国重要的经济主体和创新主体。在对科技中小企业的相关研究中, 其成长问题[1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13]一直是人们研究的焦点问题。科技中小企业的成长, 是量的成长和质的成长的统一。量的成长体现在企业规模的扩张, 如销售额、产品产值、利润等;质的成长, 体现的是企业素质的提高, 表现为企业在规模扩张的同时是否能实现投入产出的最优效率。因此, 对科技中小企业成长性的评价, 应当从量和质两方面综合考虑。本文将研究的对象定位于成长型科技中小企业, 首先采用一定的标准筛选出具有快速规模扩张特征的企业, 将其作为分析样本;重点将采用DEA方法对成长型科技中小企业的效率进行评价, 目的在于明晰成长型科技中小企业的运营质量, 找出量的成长和质的成长俱佳的榜样企业, 并为质的成长较差的企业指出改进的地方。针对成长型科技中小企业效率评价问题, 学者们的研究工作较少, 而这正是本文要解决的问题。
2 方法介绍
数据包络分析 (DEA) 是著名运筹学家A.Charnes和W.W.Cooper[14]等提出的一种相对效率评价方法。自从1978年提出第一个DEA模型——C2R模型, 并用于评价部门间的相对有效性以来, DEA方法不断得到完善并在实际中被广泛运用, 现已成为管理科学、系统工程和决策分析、评价技术等领域中一种常用而且重要的分析工具和研究手段[15,16,17]。
2.1 C2R模型
其中, S+r和S-i分别为松弛变量;ε为非阿基米德无穷小量, 在计算中取正的无穷小, 如ε=10-6。
①若θk<1, 则DMUk为DEA无效。设
②若θk=1, 且S-k+S+k>0, 则DMUk为弱DEA有效。
③若θk=1, 且S-k+S+k=0, 则DMUk为DEA有效。
④设
2.2 BC2模型
对于非有效的决策单元, 模型 (1) 并不能区分是规模非有效还是技术非有效。且由于对λ的取值没有上限约束, 隐含了决策单元具有不变规模效益的特性。当需要判别决策单元的纯技术效率值时, 需要对λ的取值进行约束, 得到BC2模型:
2.3 S-E模型
采用传统的DEA模型进行效率测度, 会存在多个决策单元都满足相对有效性, 则无法对这些决策单元进行排序。为了提高区分能力, Andersen和Peterson (1993) [18]提出了对DEA有效决策单元进行排序的方法, 该方法允许有效决策单元的效率值大于1, 因此被称为超效率 (super-efficiency, S-E) 评价。
3 成长型科技中小企业效率评价
参看文献[13], 可以对于成长型科技中小企业做出如下界定:所谓成长型科技中小企业, 特指在成长期中体现出快速发展特征 (至少3年增长率超过20%) , 不同程度的表现出整体扩张的态势, 未来发展预期良好的科技中小企业。在样本的获取过程中, 收集了沈阳市82家科技中小企业2003～2005年发展情况的相关数据 (资料由沈阳市科技局提供) , 依据上述界定标准, 筛选出46家成长型科技中小企业作为分析样本。82家企业行业、规模和成长型企业分布如表1所示。
3.1 投入、产出指标的选取
按照生产要素理论, 投入分为劳动型投入和资本型投入, 因此这里选取资本总额 (X1) 、和职工人数 (X2) 作为投入指标, 选取销售收入 (Y1) 和税前利润 (Y2) 作为产出指标。
3.2 效率评价
当采用C2R模型进行效率评价, 会有一些决策单元的相对效率值是1, 因此很难对有效决策单元进行排序。超效率评价模型有效的解决了多个有效决策单元的排序问题。基于模型 (1) 和 (3) , 计算结果见表2。
由表2可以看出, 由于S-E模型是C2R模型的延伸, 因此两种模型的评价结果中, 无效决策单元的评价值和排序结果都是一样的;同时, 有效决策单元的排序问题在超效率模型中得以解决。
C2R模型判别的是企业的技术效率 (TE) , 为了分析企业的纯技术效率 (PTE) 、规模效率 (SE) 和规模报酬情况, 需要引入BC2模型, 计算结果见表2。
表3对样本企业的生产效率分布情况进行了统计。从表3可以看出, 46家成长型企业中, 除了3家企业技术效率处于最佳状态, 其余企业技术效率普遍偏低, 33家在0.6以下。为了进一步分析技术效率、纯技术效率和规模效率之间的相关程度, 表4对它们的相关性进行了分析, 可以看出, 在显著水平α=0.01的条件下, 技术效率与规模效率的相关系数为0.411, 而与纯技术效率的相关系数为0.77, 这表明纯技术效率大于规模效率对生产效率的影响。而纯技术效率和规模效率之间的显著性为-0.227, 没有通过显著性检验, 即它们之间不存在显著的相关性。
** 显著水平α=0.01。
3.3 回归分析
成长型科技中小企业效率评价的目的, 是为了促进样本企业快速、健康的发展, 创造更多的价值, 实现更多的盈利。为分析企业的成长速度和技术效率对其发展的影响, 这里将采用多元线性回归来分析成长速度和技术效率对企业盈利能力的影响。成长数度指数选用的是企业的销售收入增长率, 盈利能力选用的是总资产报酬率, 结果列于表5。
由表5可以看出, 技术效率对总资产报酬率有显著影响, 检验水平为0, 小于显著性检验水平α=0.05。而增长率的检验水平为0.681, 没有通过显著性水水平α=0.05的检验, 表明速度对成长型企业的盈利能力影响有限。
表5的结论, 更加说明了科技中小企业成长的“质”的重要性。
注: ①预测变量:总资产报酬率; ②因变量:销售收入增长率, 技术效率; ③显著性水平α=0.05。
3.4 成长型企业与非成长型企业效率对比分析
上面对成长型企业的效率进行了分析, 这里考虑的是成长型企业和非成长型企业之间效率存在何种差异, 效率是否是导致高成长出现的内在动因。将46家成长型企业和36家非成长型企业放在一起进行效率分析, 由于样本的变化, 效率前沿面将发生变化, 这里计算的是平均效率值。结果如图1。由图1可以看出, 2003年, 成长型企业的平均效率值略低于非成长型企业的平均效率值;2004年和2005年, 成长型企业的平均效率值均高于非成长型企业的平均效率值, 且呈现逐步递增态势, 而非成长型企业平均效率值则呈现下降趋势。从两类企业平均效率值变化来看, 能够得出效率是导致高成长出现的内在动因这一结论。
4 结论
本文将研究的对象定位于成长型科技中小企业, 通过采用DEA中相关方法, 对这些企业的效率进行了评价, 得出如下结论:
①基于C2R模型、超效率模型对样本企业的技术效率进行评价并排序, 同时结合BC2模型, 对成长型企业的纯技术效率、规模效率和规模报酬进行了分析。从规模报酬变化情况来看, 大部分无效企业都是规模报酬递增的。通过基于盈利能力、成长速度和技术效率的多元回归分析结果, 发现了技术效率对成长型企业盈利能力的显著影响, 也表明提高技术效率对成长型企业的重要意义。
②将非成长型企业纳入到分析样本中, 计算了成长型企业和非成长型企业连续3年的平均效率值, 发现成长型平均效率值2003～2005年逐年增加, 而非成长型企业则逐年下降。
企业的成长是一个持续的过程, 本文是基于2003～2005年三年数据对成长型科技中小企业进行识别, 并对其效率进行评价。只有持续的对这些企业的发展情况进行跟踪调查, 才能更加全面、清晰的把握科技中小企业的成长状况, 这也是下一步工作的重点。
摘要：科技中小企业的持续、快速和健康发展, 依托于高效的运营效率。对于成长型科技中小企业而言, 在实现规模快速扩张的同时, 效率则成为为衡量其成长质量的重要标准。首先从82家企业中筛选出46家成长型科技中小企业, 然后运用数据包络分析中的几个模型分别对成长型企业的技术效率进行评价并排序, 并对企业的纯技术效率、规模效率和规模报酬进行了分析;同时, 通过多元回归分析研究了成长速度和技术效率对企业盈利能力的影响;最后, 对成长型与非成长型企业的平均效率变化情况作了进一步分析。
成长型中小企业内部控制研究 篇9
关键词：成长型中小企业,创业板,个人问责制
1 成长型中小企业的相关概念的界定
目前对成长型中小企业的概念有三个不同角度的解释:
1.1 按照我国发改委中小企业司作的《成长型中小企业发展报告》的规定:
是指在较长时期 (如5年以上) 内, 具有持续挖掘未利用资源的能力, 不同程度地表现出整体扩张的态势, 未来发展预期良好的中小企业。
1.2 按我国创业板《首次公开发行股票并在创业板上市管理办法》中规定:
最近两年连续盈利, 最近两年净利润累计不少于1000万元, 且持续增长;或者最近一年盈利, 且净利润不少于500万元, 且最近一年营业收入不少于5000万元, 最近两年营业收入增长率均不低于30%。公司在创业板发行后的股本总额不少于3000万元。
1.3 郎咸平教授在2007年9月在《中国最具成长型企业发展高峰论坛》上指出, 最具成长型企业的两个根本条件是:
一是建立国际产业金字塔, 并能够从金字塔顶层思维;二是能够仔细定位在国际产业里面的分工, 有自己的产品“精神”和创新能力的企业。
本文对成长型中小企业的概念界定为具备创业板上市资格, 有长远可行的发展规划, 且有能力在近5年内高速持续发展的企业。而无论是创业板上市资格还是长远持续的发展, 良好的内部控制是实现这些目标的基础。
2 成长型中小企业与创业板
6月5日出台了《深圳证券交易所创业板股票上市规则》, 创业板真的离我们越来越近了, 成长型中小企业终于有机会突破融资瓶颈, 进入发展的“快车道”, 进而做大做强, 实现从传统型、低层次向创新型、高层次转变。但是, 成长型中小企业的自组织模式以及高成长性、高现金流、高毛利率、高利润率等特点决定了其风险性相对较高, 因此其内部控制是不同于大型上市公司的但又更重要更有难度, 也就是说, 对成长型中小企业内部控制要求在一定程度上是高于主板市场上市企业的。秦池, 巨人, 三株、亚细亚和三九、三鹿等企业的纷纷下马, 说明了成长型中小企业是处在特殊时期的企业群体, 发展的好立刻获得更大更全面的发展, 实现全方位的蜕变, 而如果发展不好, 则会前功尽弃, 还可能影响整个创业板的走势。而导致这两种结果的决定性因素就是企业的内部控制问题。对成长型中小企业而言, 内部控制不仅是进入创业板上市获得更大发展的必须条件, 也是决定其成长性大小的关键因素。
创业板虽然在上市条件的数量和财务指标方面比相应的主板市场宽松, 但对成长型中小企业的内部控制方面的要求并未降低, 反而提出了高于主板市场的要求。因此研究成长型中小企业的内部控制问题具有特殊的意义。
3 成长型中小企业内部控制现状
3.1 内部控制基础薄弱。
首先, 公司管理层与员工内部控制意识薄弱, 内部控制对很多即将成为公众公司的成长型中小企业来说, 还是件新鲜事物。其次, 成长型中小企业公司治理制度建设相对比较落后, 还处在“人治”阶段, 没有完全摆脱家族企业的弊端, 不利于内部控制的建设和实施。
3.2 股权过于集中。
企业实行集权管理, 用人政策也限于狭小的圈子, “家长或家族”意志左右着企业的发展。比较典型的如, “新和成”董事长胡伯藩兄弟持63.52%, “江苏琼花”董事长于在青间接持股49.57%, “鑫富股份”董事长鑫富家族持股49.93%, 这样的家族式股权结构将成为中小企业上市后进一步发展难以克服的桎梏。
3.3 内控环境的动态性。
中小企业有着非常快的成长速度, 成长型中小企业更是处在飞速发展期, 更是面临着即将成为公众公司的转变, 因此其内部控制环境是动态的, 变化的, 这也决定了其内部控制体系的建立和实施也必须符合动态性的原则。
4 成长型中小企业内部控制改进策略
4.1 提高内控重心, 夯实内控基础。
纵观国内外各项公司丑闻事件, 企业管理层无疑应当负有最主要的责任, 著名的萨班斯法案中最核心的404条款就是明确公司管理层责任 (如对公司内部控制进行评估等) 。我国最新推出的《深圳证券交易所创业板股票上市规则》也要求强化董事、监事、高管的声明与申报要求;同时增加上市公司董事、监事和高级管理人员应当保证公司所披露的信息及时、公平的要求等, 这都表明企业内部控制重心上移新时代的到来, 因此, 成长型中小企业在建立内部控制体系时, 必须把内部控制的重心提升到董事会和管理层, 建立稳固的内部控制制度, 从总经理到各级管理人员, 都必须用制度来管理部门, 用制度来管事, 用流程来做事, 而不是随意的人治。
4.2 严格实行个人问责制。
中国企业多年来形成了集体负责的传统, 即便是上市公司也无法真正做到个人负责。2007年沪市共有146家上市公司出具了公司内部控制报告, 占沪市2007年上市公司总数的17%;其中, 72家公司 (49%) 将公司内部控制的责任主体认定为公司, 66家公司 (45%) 认定为公司董事会, 3家公司 (2%) 认定为管理层, 1家公司 (1%) 认定为由董事会及管理层共同负责, 还有4家公司 (3%) 在内部控制报告中没有明确具体的内部控制责任人。2002年美国萨班斯法案的问世, 确立了严格的个人问责制, 这样使得企业CEO和CFO们会更加负责, 从长远看, 这代表了企业内部控制的发展方向, 我国成长型中小企业从一开始建立内部控制时就应当以这种先进理念作为指导。
4.3 建立新型的独立董事的制度。
《深圳证券交易所创业板股票上市规则》中严格规定了增加关于独立董事履职保障的条款的相关内容。建立独立董事的薪酬独立于上市公司支付的制度, 使独立董事与任职的公司不存在任何的利益关联和冲突, 由独立董事掌管上市公司的审计、报酬、管理者提名等委员会, 充分发挥独立董事对公司的监管作用, 使公司的内部决策与管理摆脱非独立董事可能的自利行为的影响, 保证公司健康发展, 保障所有投资者利益。
4.4 内部审计与内部控制的科学结合。
我国创业板制定了比主板市场更严厉的退市制度, 这无疑给广大成长型中小企业提出了更高的要求, 传统的“三位一体”的治理结构即董事会、高级管理层和会计事务所已经不能满足创业板的要求, 而必须实现向四位一体治理结构的转变, 即董事会、高级管理层、会计事务所和内部审计, 这样既可以加强监管企业会计、财务报告程序, 避免公司高层管理人员直接聘用会计事务所并决定审计费用的现象, 还可以反过来加强对公司高层管理者的监管。
参考文献
[1]《深圳证券交易所创业板股票上市规则》2009.6.
[2]《成长型中小企业发展报告》[M].中国企业评价协会等机构联合课题组编.2005版.
[3]张玉利, 徐海林.中小企业成长中的复杂性管理及知识显性化问题研究[J].《外国经济与管理》.2002.
[4][美]劳伦斯·G·温齐默著, 北乔译, 《快速成长-如何获得并保持快速成长》.[M].经济管理出版社.2003.
成长型企业供应商管理问题探讨 篇10
一、成长型企业的发展状况及基本特点
(一) 成长型企业发展状况
成长型企业主要是指在一个比较长的时期内, 具有持续利用挖掘利用资源的能力, 整体呈现扩张的态势, 具有良好的发展预期的企业, 有很强的市场竞争能力、风险抵御能力以及较高的投资回报率。中小型企业、民营企业以及处于成长发展阶段的国有企业都属于成长型企业。一般来说成长型企业主要是集中在新兴行业与朝阳行业, 这样企业具有很大的发展潜力, 成长型企业一般具有较强的市场开发能力, 市场开发能力是企业能够快速成长的核心, 使得企业可以快速发展。
相关调查研究显示, 截至2004年底, 我国共有中小型工业企业27.33万家, 成长型企业为16958家, 占全部中小企业的比重仅占6.2%, 而资产总额比重和销售收入比重均高达10%。中小型企业盈亏相抵后的实际利润总额为6426.52亿元, 其中成长型企业的利润总额为787.57亿元, 所占比重高达12.3%。2004年成长型中小企业的资产占全部工业企业的比重仅为6.1%, 但其销售收入、实现利润和就业人数的比重却分别达到了6.5%、6.6%和8.2%。
显然, 成长型中小企业是中小企业的主要生力军, 在未来很长的时间内发挥着重要作用。
从地区分布来看, 在2004年的全部16958家成长型中小企业中, 东部地区 (12273家) 占72.37%;中部地区 (2742家) 占16.17%;西部地区 (1943家) 占11.46%。东部地区企业数量为中西部企业数量之和的2.65倍, 地区间的差异比高达1∶0.22∶0.16。在最具成长性的前500家企业中, 东部地区 (389家) 占77.80%, 中部地区 (62家) 占12.40%, 西部地区 (49家) 占9.80%, 东部地区企业数量为中西部企业数量之和的3.5倍, 地区间的差异比更高达1∶0.16∶0.13。
由此可以看出我国成长型企业发展态势良好, 成逐渐上升趋势, 但各地区发展不均衡。
(二) 供应商管理的概念
供应商主要是指为企业提供原材料、设备以及其他资源的企业, 可以使生产型企业也可以是流通型企业, 供应商是供应链的源头, 主要职责是进行资源的输入, 与企业市场规范、资源的质量与数量有着很大的关联, 供应商的工作直接影响着企业产品质量、生产周期、库存水平以及客户满意度诸多方面, 从而影响着企业经营状况, 在企业生产经营的过程中发挥着重要作用。供应商管理是一种供应链管理策略, 从狭义上来说, 供应商管理主要是指对供应商供货的价格、质量及货期等方面的管理;广义上来说, 供应商管理包括对原材料市场调查、收集、分析到供应商的选择、开发, 对供应商的管理以及评估, 是一种双赢合作的关系, 使得企业库存较少, 节约成本, 提高经营管理效率。
(三) 成长型企业的基本特点
成长型企业相较于一般企业具有自身特点, 主要体现在一下几个方面:成长型企业一般是新兴行业或是朝阳行业, 是企业可以迅速成长的充分条件, 也是成长型企业发展的外部环境;成长型企业一般产权比较分散, 这样可以避免一支独大, 大股东过大的影响企业, 使得企业发展受阻;成长型企业具有完善的公司管理结构以及合理的资本结构, 保证企业内部环境稳定以及运营资本充足;企业主营业务比较专业, 成长型企业还处于发展阶段, 抗风险能力比较弱, 专业化可以使得成长型企业可以形成核心竞争力, 是企业快速增长的战略之一;成长型企业具有卓越高瞻性的发展战略, 且企业战略实施能力比较高, 确保企业按照既定的发展战略高效、稳定发展, 避免企业发展出现大的波动;企业具有有效的激励约束机制, 促进企业员工积极主动工作, 且企业创新开发能力比较强, 有比较完整的创新团队, 为企业提供适合市场需求的产品, 时刻把握市场需求动态, 保持企业发展的生命力;企业具有很强的融资能力, 资金对成长型企业发展是非常重要的, 拥有多渠道的融资能力可以保证企业发展资金的充足, 使得企业可以走的更快更远。
二、成长型企业供应商管理的主要内容与重要性
(一) 供应商管理的主要内容
随着社会经济的发展, 供应商管理逐渐受到重视, 供应商管理的范畴也扩大, 供应商管理的内容包括很多方面:
1) 供应商信息管理, 企业需要建立一个供应商信息管理系统, 主要包括建立成本和价格模型并将模型运用在供应商报价, 收集、记录、维护相应信息, 用以分析市场发展状况及供需信息, 企业运用信息管理系统可以对供应商进行比较分析, 分析供应商给出的原材料的报价、质量等;
2) 供应商的分类选择, 企业对供应商进行细分, 供应商的选择在供应商的管理中是非常重要的, 供应商可以成立专门的评估小组, 确定供应商选择的评价指标, 对供应商进行认证, 并且运用一些技术方法, 根据企业发展需要来选择合适的供应商;
3) 谈判合作, 对供应商选择之后, 就需要谈判签订采购合同, 确定合作关系, 在签订合同是将各种可能的因素, 考虑全面, 避免由于合同问题出现纠纷;
4) 供应商关系管理, 签订合作, 确定双方合作关系之后, 就需要对供应商进行管理, 与供应商保持一定的沟通, 了解市场发展情况, 原材料的质量、数量级发货速度等各方面充分了解, 将供应商与企业发展相联系, 共同解决出现的问题;
5) 供应商的绩效管理, 与供应商合作的同时, 需要对供应商进行一定的绩效管理, 对供应商工作的一种评估, 可以提高供应商的服务质量, 同时也能发现与供应商合作中出现的一些问题, 起到规避风险与提供合作效率的作用;
6) 供应商的开发, 企业处于不断发展与成长的过程, 有些供应商将可能不在满足企业发展的需求, 企业可以开发新的供应商, 寻找更适合的合作伙伴, 使其达到企业的要求, 另一方面也可以促使供应商不断提升与发展。
(二) 成长型企业进行供应商管理的重要性
成长型企业处于全速发展阶段, 供应商管理尤为重要, 传统的供应商管理方式效率是比较低的, 成长型企业应该实行供应链管理, 可以提高企业运营效率, 为企业创造更多的价值, 具体而言, 成长型进行供应商管理的重要性主要体现在以下三个方面:
首先, 供应商管理可以增加客户满意度, 很多企业与供应商之间是一种对立的关系, 而不是合作的关系, 企业希望减少自身投入成本, 而获得高质量的供应商管理, 一味的选择价位比较低的供应商合作, 合作不长久, 成长型企业对供应商进行管理, 选择优秀的供应商长期合作, 可以保证产品质量的稳定, 与供应商建立友好的合作关系, 增加企业客户的满足度。
其次, 提高供应商对客户反映的灵敏度, 现阶段是订单生产阶段, 企业进行准时制生产、零库存以及高效率的物流可以减少企业成本, 迅速占领市场, 成长型企业对供应商进行良好的管理, 可以增加供应商对企业需求反应的灵敏度, 使得企业与供应商之间合作更具效率。
然后, 对供应商管理可以降低企业采购成本与采购质量, 供应商产品质量直接影响着企业产品质量, 对供应商进行管理可以使企业选到适合的供应商, 可以确保采购材料的质量与成本, 减少企业成本, 提高企业产品质量。
三、成长型企业供应商管理存在的问题
(一) 没有认识到供应商管理的重要性
很多成长型企业对供应商管理缺乏了解, 没有认识到供应商管理的重要性, 认为供应商知识企业的外部供应者, 采购只是提供企业原材料的辅助职能, 成长型企业把更多的时间与精力用以市场的开发, 以及产品的研究。没有考虑供应商对企业的影响, 对供应商的出发点就是以最少的成本获得最大的利益, 没有考虑与之建立长期合作的关系, 与供应商之间缺乏应有的沟通, 只是根据原材料的报价、质量来选择供应商, 不会想到与供应商建立长期稳定的关系, 进行供应链管理, 不会积极主动的解决供应商出现的问题, 帮助供应商更快的发展, 对供应商的认识不足, 一些成长型企业在进行产品的设计开发时没有考虑过供应商, 总的来说, 有些成长型企业只注重自身获得更大的利益, 而没用考虑供应商的利益, 与其长期合作的关系, 对供应商在企业经营管理过程中发挥的重要性认识不够, 供应商给企业与供应商带来的利益没有发现, 使得有些成长型企业缺少对供应商的管理。
(二) 企业与供应商之间缺乏有效沟通
信息在现代企业中发挥着重要的作用, 是企业的重要资源, 掌握了更新、更准确的信息, 就可以获得更为有利的竞争地位, 目前科学技术与通讯技术快速发展, 企业与供应商之间的沟通也更为便捷, 但是企业没有意识到与供应商沟通的重要性, 缺乏与供应商的有效沟通, 不能掌握及时、准确的信息, 目前企业与供应商进行交流主要是通过共享信息网站, 但是很多企业对共享信息网站缺少关注, 与供应商的沟通主要是在关于原材料的报价、交货时间等, 对其他方面没有关注, 也没有开通其他有效的沟通渠道, 随时交流供应商管理中出现的问题。成长型企业处于高速发展阶段, 产品创新性比较强, 推出适合市场需求的产品也比较频繁, 这就需要对原材料充分了解, 生产出高质量的产品, 同时与供应商的有效沟通可以保证成长型企业产品的质量, 减少经营风险。
(三) 与供应商之间缺乏信息共享机制
随着经济的发展以及计算机信息技术的进步, 信息传播越来越快, 信息量也越来越大, 信息在一定程度上决定了企业的生存与发展, 企业应该充分认识信息的重要性, 信息有些是来自企业上游的, 也有来自企业下游, 以及纵向与横向的信息, 还有宏观与微观方面的信息, 传递与运用好这些信息事非常有必要的, 目前成长型企业普遍与供应商之间缺乏信息共享机制, 主要由于我国供应商管理运用比较晚, 没有将计算机信息技术运用在供应链管理, 成长型企业与供应商之间缺乏信息共享机制严重抑制了企业与供应商的发展, 不利于双方相互了解, 企业不能及时的了解供应商与原材料等的信息, 供应商与不能了解到企业需求, 合作不紧密, 交流合作的效率下降, 是非常不利于企业与供应商发展的。
四、应对策略
(一) 正确的认识供应商管理的价值
成长型企业应该正确的认识供应商管理的价值, 加强对供应商的管理, 提高与供应商的合作效率。改变企业与供应商之间的关系, 与供应商之间建立合作关系, 而不在是竞争关系, 充分认识到供应商对成长型企业的影响, 不再将成长型企业与供应商的合作停留在短期目标之上, 而是建立长期稳定的关系。传统意义上的供应商是提供标准化的产品与服务, 确保每项交易能够顺利的进行, 企业与不会与供应商进行过多的交流, 成长型企业应该认识供应商管理的价值, 加强供应商的管理, 加强与供应商的交流沟通, 参与供应商的质量控制与生产过程中去, 成长型企业关于产品设计与创新可以与供应商沟通交流, 同时企业应该多考虑供应商的利益, 尽量帮助供应商解决问题, 建立长期稳定的合作。
(二) 注重供应商的选择与评价
一方面, 建立供应商资源。资源库的建立主要是完成供应商的调查工作, 利用调查的供应信息来锁定供应商的选择范围。要时刻监督供应商的变化情况, 观察潜在的供应商, 不断补充优秀的供应商, 淘汰不合格的供应商。这样就可以避免企业缺少供应源时, 随机选取供应商的做法, 降低了供应风险, 提高了采购效率;另一方面供应商选择的全面评价。除了对供应商产品的价格、合格率、准确交货等因素进行专业评价外, 还要注意供应商的管理水平、人员素质、财务状况、设备稳定性、信息技术等情况。因为这其中某个因素出现问题都会导致供应的中断或供应失误, 只有全方位的评价才能降低这种风险。
(三) 加强与供应商的沟通合作
成长型企业应该与供应商加强沟通合作, 更好的进行供应商管理。企业与供应商之间必要的交流机制是不可少的, 长久稳定的合作关系是建立在一定的沟通之上的, 企业应该建立专门的组织机构与人员与供应商定期或不定期交流沟通, 了解供应商的发展状况, 供应商外部环境情况, 充分全面的了解供应商的信息, 帮助供应商改进产品, 解决供应商经营管理过程中出现的问题, 同时交流一些企业产品的性能与出现的问题, 讨论改进的方法, 在供应商市场上发现一些更适合企业需求的原材料, 尽可能的解决企业与供应商之间出现的问题, 使得双方沟通合作更加紧密, 合作效率更高, 企业与供应商的高层管理者也应该加强沟通合作, 相互交流学习, 了解企业发展战略, 相互协调, 共同进步。
(四) 与供应商建立信息共享系统
短期合作的供应商可以与利用合同协议就可以对其进行监督管理, 但是成长型企业长期合作的供应商就难以有效的管理, 合同协议满足不了成长型企业对供应商的关系, 最有效的供应商管理的方法就是建立信息共享系统, 增加双方的了解, 实现信息透明、及时共享。这样供应商可以了解企业需要, 提供更有效的服务;成长型企业也可以了解原材料市场, 寻找更适合企业的原材料, 研究开发满足适合需求的产品, 另一方面, 供应商出现问题, 企业可以帮助解决, 迅速了解双方的需要, 以及双方合作出现的问题, 提高合作效率, 同时企业可以对供应商进行监督控制及对其进行绩效评价, 建立一个完整的绩效评价指标体系, 对供应商全面评估, 将评估的结果反馈给供应商, 促使供应商不断进步, 也更好的满足成长型企业发展。
五、总结
成长型企业 篇11
什么是快速成长型企业？AMT定义快速成长型企业为处于企业生命周期中学步期到盛年期阶段的企业，具体来说就是一家企业已经完成了创业积累，不再为生存担忧，销售收入快速增长。大量快速成长型企业都面临着幸福的烦恼，幸福来源于收入增长，而烦恼来源于收入增长所产生的管理难题，而员工和薪酬管理又是难题中的难点，因此，请咨询公司实施薪酬项目的成长型企业比较多。但是，AMT对大量成长型企业的薪酬项目落地效果调查发现，很多企业薪酬项目实施完成后并没有达到预期的效果，往往变成了一个全员普涨工资的项目。而工资普涨之后，员工满意度和企业效率并没有明显提升，流失率也没有明显降低，高端人才的引进和保留依旧困难重重。对此，很多企业家也感觉非常困惑，究竟是什么原因呢？
首先，回顾一下薪酬咨询项目操作的一些基本概念，薪酬管理是以企业可支付为前提，实现内部公平和外部公平。内部公平主要通过岗位价值评估实现。岗位价值评估是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。不同职级的员工获得不同的薪酬回报，员工在比较薪酬收入时能够建立公平感。外部公平主要通过薪酬内外部比较实现，将不同职级岗位薪酬与外部样本企业进行比对，知道本岗位在市场中所处的水平，同样能建立公平感。从薪酬设计的理念我们可以发现，其隐含的假设前提是公平性对员工工作效率和稳定起到非常关键的作用。AMT认为，这个假设前提非常合理，但是，传统的薪酬咨询对于公平性的管理存在局限性，这才是薪酬项目失效的根本原因。
AMT研究发现，管理的背后是机制，机制的背后是文化。很多成长型企业表面上看是管理工具应用的问题，其本质却是机制和文化的问题，试图用解决管理问题的工具和方法来解决机制和文化的问题，是很多企业开展薪酬项目失败的根源，见图1所示。
什么是机制，机制究竟对公平性产生了什么样的影响？AMT将机制定义为一种直接或间接影响组织中人的行为和态度的根本性的结构设计和制度（政策）安排。一般我们认为企业管理中的机制包括责任机制、用人机制、激励和约束机制三个部分。
1.责任机制对公平性的影响。责任机制设计涵盖界定价值创造的主体、价值创造的过程以及价值创造衡量标准三个部分内容。传统薪酬咨询项目在前期进行工作分析的时候，以产出岗位说明书为导向，关注岗位说明书要素的齐备性，包括工作描述、工作关系、任职资格、工作环境等，但是忽视了责任机制设计的合理性。而对于很多快速成长型企业，恰恰是责任机制不明确。比如，销售和市场谁对销售结果负责，分别负什么责任，分别用什么标准来进行衡量，如果这几个问题没有界定清楚，仅仅从岗位工作要素评估，很难得出一个正确的结论。再比如，一些企业存在责任错位的现象，总监在做部门经理的事情，部门经理在做主管的事情，主管在做员工的事情，那么做外部薪酬比较的时候，应该拿本公司总监岗位的薪酬与样本企业的总监还是部门经理比较更加公平呢？所以，责任机制的完善是岗位价值评估公平性保障的前提。
2.用人机制对公平性的影响。广义的薪酬应该包括经济性薪酬和非经济性薪酬，非经济性薪酬包括有挑战的工作，成长空间等。就年轻员工而言，非经济性薪酬的吸引力甚至远远高于经济性薪酬。但是，在很多企业中，用人机制不开放、不灵活，年轻员工得不到重用和提拔，缺少施展才华的空间和平台。对年轻员工而言，这种机会的欠缺才是企业中最大的不公平。而企业用人机制又受到文化和价值观的影响，一方面，武大郎用人的现象在企业中层出不穷，领导喜欢用能力和专业都比自己弱的员工，指挥起来顺手还没有风险，优秀员工被压制或者埋没；另一方面，对员工缺乏信任和宽容的心态，以自己的标准要求员工，恨不得什么事情都自己去做才放心，更不能容忍员工犯错误。所以，用人机制管理的是员工发展的公平性，只有建立了公开、公平、公正的用人标准，才能够使员工发挥出更大的价值。
3.激励和约束机制对公平性的影响。薪酬结构一般包括固定薪酬和变动薪酬两部分，约束机制对应的是变动薪酬部分。对于很多成长型企业而言，设计出一套公平的绩效考核方案并不难，但最大的难点在于绩效方案的执行。一种情况是人才储备不足。很多成长型企业缺乏人才储备，如果绩效方案严格执行，可能面临核心员工流失的风险，而核心员工流失后没有人才梯队承接其工作，所以，往往存在雷声大雨点小的现象，前面花了很大力气搞绩效考核方案，后面绩效考核实施时发现一些核心员工利益很受影响，要不就改考核方案，要不就通过其他方式补偿，公司绩效考核的严肃性受到极大挑战，失去约束的意义。另外一种情况是老员工缺乏退出机制，当初创业的员工为企业的发展立下汗马功劳，也得到了不错的回报，但同时也失去继续奋斗的动力。即使工作业绩不好，他们依然占据着一些关键位置，影响到企业整体业绩的改变。约束机制建设同样受到企业文化和价值观的影响，家长文化、江湖主义能够适应创业初期的企业发展需求，但企业在运营到一定规模后，缺乏刚性的约束机制一定会影响企业持续发展。所以，只有建立能上能下、能多能少、能进能出的约束机制，才能真正实现企业公平性。
基于上述分析，AMT认为薪酬设计有效性应该从企业绩效改善这个大目标出发，以是否能真正改善员工行为和业绩作为薪酬项目衡量标准，系统性地解决问题。AMT将人力资源管理工具融入到机制和文化建设之中，形成了完整的企业人力资源管理变革模型，在关注先进工具应用的同时，更加强调机制和文化变革，见图2。
因此，对于大部分成长型企业而言，薪酬体系设计应该与企业的机制和文化相适应，建立起清晰一致的企业人才战略和愿景，薪酬改革和机制、文化改革同步推进。在机制建设时要重点做好以下五点内容：
1.实现部门和个人责任清晰、权责匹配，并通过目标管理将企业目标层层分解落实到员工，指引员工如何为企业创造价值，以此为前提设计薪酬和绩效方案。
2.推行高绩效文化和职业化，在企业内部不讲苦劳讲功劳，论功行赏，有错必罚。建立高绩效文化才是真正公平文化的观念，员工也不会因为面临暂时的困难和挫折就选择离开。
3.开放用人机制，处理好老干部、空降兵和年轻员工之间的关系，敢于大胆使用年轻有能力、有潜质的人，让更多人看到希望。
4.加强人才梯队建设，短期是自主培养和外部招聘相结合，长期要建立企业自主培养人才的能力，只有造血机制的完善才能更有底气执行绩效政策。
5.企业家开放心态，树立员工创造价值，共同分享价值的企业文化和价值观，只有员工为自己工作的前提下才能发挥出最大的能量，企业才会更具活力。
成长型企业 篇12
一、中间融资的含义和特征
中间融资是指企业融资结构中处于债权和股权之间, 兼具两者现金流及风险特征等的附属条件的无担保契约安排。这些附属条件由融资双方相互妥协达成, 内在并相互关联于融资协议的各条款中, 如股票增发、认股权或利润分享权、现金分红率、担保、企业价值、看涨看跌期权等。中间融资可以分为附条件债权、附条件可转债、可赎回优先股三大类, 具体包括类似于银行贷款的优先债、附不可撤销的认股权的债权、普通股认股权、可转换贷款、优先股、可转换优先股等。中间融资的资金来源通常为风险资本的有限合伙人、清算银行、保险公司、专家理财公司、财务公司等提供的股本、银行贷款, 也包括高收益债券或垃圾债券等上市证券。
相对于纯粹的债权融资和纯粹的股权融资来说, 中间融资的特点在于其兼具债权和股权两方面特征, 试图在两者间取得风险与收益的平衡。从债权特征来说, 中间融资有固定收益, 要求利息和本金偿还, 并对企业财务杠杆有一定要求。从股权特征来说, 它对债权融资的超额收益主要以附加认股权等形式为贷款人提供更高的风险溢价, 期限可能长达10年, 价值至少等于股票市价与面值之差, 而面值通常远低于市价。当资产负债率低于85%时, 中间融资通常被称为次级债权或第二索取权债权, 并附加担保甚至更严格的合同条款, 更像是债权融资;而当资产负债率高于85%时, 它通常被称为优先股或缺口性股权融资, 参与超额利润分享, 更像传统的股权投资。中间融资的出资方通过选择股权转换或认购新股, 决定是否持有企业股票;也可通过在企业承诺的特定日期卖出股票, 改变企业控制权、进行资本调整或返还认股权给企业等, 以分享企业利润和获得股权回报, 而非总是要求股息回报或取得控股权地位。这一点, 对于成长期企业无疑具有较大的吸引力。从收益率来说, 中间融资的波动范围有限, 一般大于债权投资但小于股权投资, 最终取决于相应企业价值的比重及其基础资产内在风险。从投资领域来说, 中间融资主要集中在市场规模较小而又具有持续性竞争优势的制造业、物流业、服务业等, 这些行业一般不会出现迅速的技术变迁, 也不会出现交易量和利润等的周期性剧烈波动, 收益相对较为稳定。从退出渠道来说, 中间融资主要通过收购兼并、资产重组、新股发行、资产证券化等方式转出本金或卖出认股权以顺利退出, 因为其目的并非是控制企业, 而只是获取目标收益。
二、小型成长型企业采用中间融资的利弊分析
(一) 中间融资相比传统融资方
式的好处
1.融资活动更具灵活性。中间融资结构各异、无统一标准, 利率、相关附加权、融资期限等都通过双方私下谈判产生, 能比较充分地反映资金供求双方偏好, 并根据其意愿构造满足其特定状况、特定需求的投资结构, 体现股权融资和债权融资的各种结构化组合。当小型成长型企业面临成长机会时, 中间融资可以起到杠杆作用, 使企业融资量由2至3倍现金流量增长到4至5倍, 将企业与长期投资者的利益更好地结合起来, 并使得中间融资的贷款人能保留部分可用资金, 以便投资到更多经营状况良好的企业。从融资期限看, 典型的中间融资长达5至10年, 还本付息期限结构可以根据企业项目特点确定, 甚至无需定期偿还债务, 这样, 在企业成长初期, 便可大胆将现金流用于发展, 以期在到期日获得更多回报。
2.更有利于投资者保护。一方面, 中间融资允许企业主就股权配置做出灵活安排, 小型成长型企业股东可以保留对企业的控制权, 防止控制权稀释。另一方面, 相对于普通债权, 中间融资的提供者对于借款人的要求比较严格, 通常坚持风险投资者所要求的诸多保护性条款, 从而有效干预企业。这些约束虽未直接增加企业融资成本, 却促使企业改善经营、保证债权收益底线的实现, 这在特定情况下将有利于小型成长型企业吸收额外股本。
3.有利于降低企业综合融资成本。从表面来看, 相对于债权融资, 中间融资成本较高, 同时其股权特征又涉及较高的、难以数量化的额外成本, 但它通常不要求抵押担保, 且清偿义务次于普通债务, 这就有效降低了企业财务杠杆, 增加了融资总量和利润总额, 因而总的来说大大降低了企业的实际综合资金成本。引入中间融资时, 债权人便可降低其融资比例、采用更稳健的策略, 而借款企业也可凭借更少的股份获得更高的潜在收益。中间融资使得债权人减小融资金额、降低财务杠杆, 但能增加债权融资总量。这种灵活的结构化操作能更完全地反映双方特定的风险收益偏好, 使其利益更能满足, 更准确地对每种投资定价, 使资金总成本更接近边际成本曲线下的面积。除上述利益外, 在资本市场上, 企业获得中间融资也往往意味着投资者对企业发展充满信心, 这样的企业将来更容易获得银行支持。此外, 由于中间融资的投资回报部分取决于企业的业绩表现, 资本提供者往往比普通债权人更乐意为企业提供建议和战略指导, 这对于缺乏经营管理经验的小企业来说无疑是十分难得的。
(二) 中间融资对于小型成长型企业存在的负面效应
首先, 中间融资产品的设计理念往往比较复杂, 要让缺乏资本运作经验的小企业充分理解并实践尚有一定的难度。其次, 出于对资金安全的考虑, 中间融资往往对企业的信息披露要求较高, 这对于规模较小的小型成长型企业来说, 可能存在一定困难。再次, 中间融资的契约中往往包含一些限制性条款, 例如对企业未来追加融资进行一定的限制等;中间融资自身的成本通常超过普通债务融资;达成一笔中间融资协议比较耗时, 往往需要几个月的时间等等, 这些也是小型成长型企业在选用中间融资时必须正视的问题。
三、现阶段发展中间融资面临的挑战
发展中间融资将是支持小型成长型企业成长的一个新选择。但是, 就我国目前情况来看, 发展中间融资还存在不少困难和问题。首先, 投资主体问题。国外中间融资的投资方多为大型投资银行、保险公司和房地产投资信托机构, 他们除了具备强大的资金实力外, 还具备较为完善的风险控制体制。国内此类金融公司在风险控制、项目筛选甄别和运营以及金融工具的掌握程度方面与西方相比差距较大, 在操作上可能存在风险。第二, 法律环境尚不成熟。中间融资在清偿次序上低于债权而高于股权。如何确定中间融资出资方的权益, 如何明确中间投资人和抵押贷款人的关系, 需要对我国《公司法》、《担保法》等相关法律进行必要的补充。作为新概念的中间融资, 没有相关的法律去界定, 其暗含的风险难以捉摸。第三, 退出机制不完善。中间融资退出的主要方式有关联方回购、股权转让和项目上市等。对于小规模成长型企业来说, 通过项目上市来实现中间融资的退出比较困难。通过股权转让退出也不现实, 因为股权转让过程需要就转让价格和条款进行谈判, 而目前国内的信托产品到期必须兑付, 没有任何弹性空间。采用关联方回购的方式, 也将使得中间融资产品面临与股权信托相同的问题。