成长型企业发展

成长型企业发展（共12篇）

成长型企业发展 篇1

2012年5月14~15日, 湖北省《小企业会计准则》实施动员会暨师资培训班在湖北省武汉市举办。自2013年1月1日起, 全国1000多万小企业将全部执行《小企业会计准则》 (下称《准则》) 。湖北省各类企业24万多家, 其中小型、微型企业近23.9万家, 占企业总数的99.7%。为确保《准则》稳步推进, 湖北省财政厅会同经济和信息化委员会、国税局、地税局、工商局、银监局等部门, 召集全省地、市、州近200名会计管理部门负责人与师资参与此次现场培训。

2004年以前, 我国还没有专门针对小企业会计核算的统一规定。2004年4月, 财政部发布《小企业会计制度》, 旨在建立与健全国家统一的会计制度, 规范小企业会计核算, 满足当时经济与管理不断发展对小企业的要求。2006年以后, 我国会计改革的方向以会计准则取代会计制度, 并与国际会计准则趋同。《准则》是为我国小企业“量身定做”而成, 标志着与适用于大中型企业的《企业会计准则》共同构成的企业会计标准体系基本建成。近年来, 中央、地方政府陆续出台法律制度、政策措施, 以期激发小型微型企业增长活力, 然而小企业经营状况不容乐观。

小企业在市场竞争中沦为弱势群体, 乃至在制度安排、资源配置和服务供给等方面被边缘化的局面长期难以根本改变。“小型微型企业发展过程中遇到一系列问题的重要原因之一是其会计基础工作薄弱。”湖北省财政厅副厅长程用文说。据不完全统计, 全省地税管辖的企业所得税户管中, 符合税收优惠条件的小型微利企业每年不足1000户, 减免企业所得税不足1000万元。湖北省地方税务局副局长肖绪湖介绍说, 税法规定, 只有符合条件的实行查账征收的小企业, 才可以依法享受小型微利企业的税收优惠政策以及国家税法规定的其他企业所得税优惠政策。而在日常税收管理中, 部分小型企业财务核算不健全, 管理水平参差不齐, 在所得税征管上只能采取核定征收方式, 导致针对小型微利企业的税收优惠政策无法落实到位。由于小企业会计信息质量不高, 导致信息不对称问题, 银行在对小企业贷款管理中, 更多依赖的不是后者的财务报表, 从而影响了银行业对小企业金融服务的质量和效率。“要把贯彻《准则》作为实施中小企业成长工程, 加快小企业成长、提升小企业内部管理水平、增强小企业对外融资资质和内生增长能力的重要抓手予以推进。”湖北省经济和信息委员会副主任胡树华说。

据了解, 《准则》实现了四个创新:既以国际趋同为努力方向, 又充分考虑我国小企业规模小、业务简单、会计基础较为薄弱等实际情况;既保持了自身体系完整性, 又与《企业会计准则》进行有序衔接, 规范了小企业通常发生的交易或事项的会计处理原则, 为小企业处理会计实务问题提供了具体而统一的标准;最大限度地简化了小企业的会计处理, 消除了小企业会计与税法的差异, 既满足了税收征管的信息需要, 又有助于银行贷款决策;在规范范围上涵盖了农林牧渔业、工业制造业、建筑业、批发和零售业等各种行业, 既确保行业上的全覆盖, 又方便了会计人员根据需要尽快掌握和应用。

实施《准则》有利于加强税收征管, 企业只有依照准则建章建制, 提高核算水平, 才符合小型微型企业减按20%的税率征收企业所得税的前提条件;有利于拓宽融资渠道, 只有依照准则加强财务管理, 提供真实完整的会计信息, 提高信誉度, 完善企业信用信息, 银行才能有据可循有款可贷, 从制度上解决小企业融资难问题;有利于改进内部管理, 企业只有依照准则完善企业结构, 健全财务制度, 强化风险管理, 如实反映企业经营状况, 才能为小企业固本强基和可持续发展奠定扎实基础;有利于提升政府经济管理水平, 准则不仅为小企业提供了科学、统一的会计标准, 增强了会计信息的真实性和完整性, 也为政府监管部门和有关经济管理部门提供了更有力更有效的评判准绳和衡量标准, 有利于政府提升驾驭宏观经济的能力, 是政府提高执政能力和经济管理工作质量的具体体现。

现场授课的湖北大学会计系冯浩教授进一步分析说, 《准则》统一采用历史成本计量, 统一采用直线法摊销债券的折价或者溢价, 统一采用成本法核算长期股权投资, 固定资产折旧年限和无形资产摊销期限的确定应当考虑税法的规定, 长期待摊费用的核算内容和摊销期限与税法保持一致, 资本公积仅核算资本溢价, 用应付税款法核算所得税, 取消了外币财务报表折算差额, 统一采用未来适用法对会计政策变更和会计差错更正进行会计处理。以上方面对小企业的会计确认、计量和报告进行了简化处理, 大大减少了会计人员的工作量, 可以有更多精力参与到企业内部管理中。

《准则》使会计核算本身得到规范, 以前的制度不统一, 现在有统一的制度作为准绳, 使小企业财务信息的可比性更强, 企业之间可以互相了解同类企业的财务状况、经营状况等, 发现自身问题, 有针对性地改进经营管理中的问题。对小企业经营管理者来说, 可以增强他们的会计法规意识, 也是一次会计专业知识的传播和洗礼。

据悉, 湖北省将以“四个到位”确保《准则》贯彻落实。其一组织到位, 由财政部门牵头, 相关部门组成“小企业会计准则实施工作组”, 分工协作掌握《准则》实施情况。其二思想到位, 在宣传过程中既注重小企业负责人、会计人员、银行信贷人员等具体使用者, 又注重财政、经济和信息化、税务、银行业监管、中小企业管理等相关行政管理部门, 提高全社会的认识度, 营造诚实守信、坚持准则的氛围。其三措施到位, 按照“横向到边, 纵向到底, 普及城乡, 不留死角”的要求, 做好会计核算新旧衔接和会计信息系统改造等工作, 确保新旧准则的平稳过渡。其四服务到位, 及时了解《准则》对小企业经营业绩、财政税收、持续发展、社会经济生活的影响, 全面掌握执行中可能出现的问题, 积极应对;积极引导小企业建立健全内部会计核算制度, 提高会计信息质量;探索建立小企业财务报表系统和小企业会计数据库, 推进小企业会计信息化进程, 同时发挥代理记账机构、会计师事务所等专业化服务机构优势, 帮助企业按照《准则》规定进行会计核算, 提高财务会计管理水平。

成长型企业发展 篇2

七年前的春天，我脱去了穿了十三年的军装，走进甘肃电投的大门，成为了一名电投人。尤如一个长途跋涉的旅人，越过千山万水，又站到了一个全新的起跑线上。由军人到企业员工的蜕变总有一个过程，我也深深的感受其中。对新环境的陌生感、对新文化的认同、对企业的归属感……在刚来的那些日子里不停的调整、适应、学习。就是这样，日子一天天过去，我也和我的企业一同成长、进步。如今我们看到的甘肃电投已不再是当初的样子了，由其是这五年里，甘肃电投人用智慧和汗水，用拼搏和进取，创造了“电投速度”的规模效应，实现了规模快速扩张、跨越式发展的“奇迹”，在陇原大地谱写出一曲卓越发展、铿锵有力的壮歌。

回头看看在甘肃电投的这些日子里，真可谓是一路走来，一路感动，一路感激。挥汗如雨，那是盛夏劳动的果实；与同事们说说笑笑，我了解到另一种生活的体验，看到一张张笑脸，终于明白原来平凡的岗位也可以产生无数的喜悦！的确，对于电投的大多数员工来说，都是默默无闻的普通人，没有惊人的业绩，没有耀眼的光环，平时也许不善言辞，遵章守纪，努力工作，非常的平凡，也非常的普通。但是就是在这些普通员工身上我感受到一种敬业奉献的执着追求。甘肃电投的稳定、发展、壮大，是靠这些平凡人肩膀上的责任凝聚起来的。正是这种平凡让我们感动在真实中，感动在劳动中，感动在甘肃电投。

所谓感激，我要感谢张掖公司给我提供了工作的机会，对于一名企业员工来说，最欣慰的就是“知遇之恩”，这是对自身价值的认可。记得当初，我进入甘肃电投的时候是一名司机。后来，我利用休息的时间参加了夜大的学习并且顺利的拿到了大专的毕业证书并继续参加了本科的学习，在这段学习期间，张掖公司又给了我一个成长提升的机会，通过竞聘我进入了管理岗位，从事安全生产管理的工作，使我能够在工作中继续学习、锻炼、成长。我想这应该就是荀子所说的：“木受绳则直、金就砺则利”的道理吧！

从加入到甘肃电投那一天开始，就将这个大家庭当成了我生存的基础，当成了自己的饭碗。锅里有饭，我的碗里才有可能装满；大河里有水，小渠才不会干涸；企业兴旺，我才有可能受益。为了我们能够有一个持久良好的工作，为了我们能有一个美好的明天，我们要努力做好本职工作。企业为我们提供了生存、工作和学习的土壤，我们应为它的安宁、和谐、秩序和发展尽微薄之力，在工作中，多做多学，不断总结，勤于思考，不断创新使自己的命运与企业相连，让自己的努力成为企业前进的一块基石。

甘肃电投做为一个年轻的企业经历了改革与创新的磨砺，变得更加成熟而富有活力，但依然面临很大的挑战。我们的企业和我们同样需要时间，需要成长的过程。我们个人的成长与企业的成长是同步的，我们需要甘肃电投给我们提供成长的舞台，甘肃电投同样需要我们奉献智慧。

相信在为企业的奉献实践中，我们必将坚定了搏击风浪的信心；在挑战中的成长，才有我们人生的饱满写意与锻造。任何成长都不会是绝对一帆风顺的，那么就让我们与我们的企业一同不断历练腾飞的翅膀，向着更广阔的天空去探索、去翱翔！

成长型企业发展 篇3

十年探索，见证国内企业大学成长

本刊记者：成立企业大学如今已经成为国内企业争先效仿的事情，国内企业大学的数量也在不断攀升，甚至很快就会超过传统大学的数量，您如何看待“企业大学热”这一现象？

王红新：据统计，目前世界500强企业中80%的企业拥有或正在创建自己的企业大学，其中美国企业大学的数量在2010年首次超过了传统大学的数量。1993年，自摩托罗拉公司将企业大学的理念引入中国之后，第一家中国本土企业大学于1998年成立，海尔、联想等一大批企业大学随之如雨后春笋般相继涌现。截至目前，全国企业大学的数量近2000家，每年都会有一个或多个标志性企业大学建立起来，为数千万企业员工提供教育培训。2008年以后，中国企业大学每年以新开200多所的速度递增，几乎相当于每一个工作日诞生一所企业大学，预计到2019年，中国企业大学的数量有望超过3200家，超过传统大学的数量。这一现象受到了社会各界尤其是各大高校及研究机构的关注，上海交通大学海外教育学院就是其中之一。

企业大学持续增长的原因有两个，一是很多人认为企业大学名字好听，二是有了企业大学，企业的培训中心主任一翻一升就变身为企业大学校长（CEO也可以当企业大学的校长），很风光，有种当上了黄埔军校校长的感觉。所以，有相当比例的企业在管理体系尚不完善的情况下，就建立了自己的企业大学，但其与传统的人力资源培训中心的作用并无二致。由于未认识到企业大学的建设是一项系统工程，需要源源不断地投入，故缺少长期规划，一旦经济发展放缓或是企业业务受阻，企业大学就成为预算削减的首要对象，这对企业大学的持续发展非常不利。

本刊记者：近十年，国内企业大学的发展情况如何？与国外发展相对成熟的企业大学相比，您认为国内企业大学的发展存在的问题和困境有哪些？

王红新：我觉得国内企业大学在很多层面上还处于初级阶段。近十年，我们与国内企业大学接触广泛，参与了许多企业大学的共建，见证了中国企业大学空前发展的黄金十年，同时也看到了诸多企业大学的建设之弊。从2011年开始，上海交通大学海外教育学院每年都会发布一份《中国企业大学成熟度评估报告》，这是国内首次专门针对中国企业大学成熟度进行的研究。报告显示，国内企业大学的建立呈现出良莠不齐的状况，许多企业大学匆匆上马，结果空有企业大学的帽子，而在企业大学功能上无实质发挥，对此我们深感忧虑。

同时国内企业大学本身也存在诸多不足：大多未形成成熟的课程体系，更不存在专业的课程研发系统;缺少系统的内部师资培养计划;领导人重视程度普遍不够。GE前CEO杰克·韦尔奇在职时，曾多次亲自担纲讲师，向公司近2万名员工授课，并从哈佛商学院聘请师资，这对大多数中国企业大学而言都难以望其项背。

国外有些知名企业大学投入了大量的资源做研发，积累深厚，形成了标准化模式和流程，如平衡计分法、六西格玛模型等都是企业大学研究出来进而得以广泛应用的。国内刚刚兴起的E-Learning，早在二十年前就已经在国外产生，十年前摩托罗拉大学就已经在做M-Learning的研发项目，相比之下，我们在这个环节上与国外企业大学的差距也很大。

另一个值得关注的问题是，企业大学与公司战略容易貌合神离，培养计划与组织目标脱节，制约着企业大学的纵深发展。

本刊记者：针对这些问题，上海交通大学海外教育学院做了哪些研究和努力？

王红新：十年来，我们主要致力于开展三项工作：一是澄清，澄清企业大学发展成长机理;二是沉淀，沉淀中国及世界企业大学最佳实践智慧;三是引领，引领更多企业大学价值创新。

本刊记者：上海交通大学海外教育学院正在准备出版《企业大学密码》这本书，编写这本书的初衷是什么？这是否可以看作是学院这些年来的探索与研究的总结？

王红新：《企业大学密码》是国内第一本针对高校企业大学系统的研究专著，有别于国内其他有关企业大学的书籍，它是我们在诸多咨询实例的基础上总结出来的，具有极强的可操作性。我们把这些知识无偿贡献出来，也是想大力推动中国企业大学建设的步伐。

与时代同行，关注企业大学未来

本刊记者：移动互联网时代的企业和行业应该如何应对外界环境的变化？在这个环境下，企业大学能为企业做什么？

王红新：互联网对传统行业、传统商业形态和组织模型的入侵速度比我们预想的快得多，也深得多。企业如果不主动拥抱互联网，并围绕互联网进行适应性转变，将迟早在这个“填埋护城河”的大潮中被掩埋。拥抱互联网，核心就是改变组织形态，让组织各单元、各结点都能成为微创新的主体，只有这样，在客户体验超越一切的今天，企业才能不断迎合客户的需求并抓住客户的情绪转移。

因此，我倡导学习型组织建设，把企业变成一个从上到下、从下到上、从内到外、从外到内的立体化学习组织，鼓励自我学习和微创新，这在互联网时代尤其重要。而企业大学的不同之处，在于它不再仅仅建立在天才个体之上，而是把企业打造成一个有机的学习体，在互联网时代，成为全员发挥智慧的平台，让每一个人都成为发现企业百年长青的解密者。

本刊记者：未来企业大学的发展方向会是什么样的？

王红新：谈到企业大学的发展方向，现在其实已经不再局限于某一个企业建一个大学了，而是我们现在正在关注的行业大学—行业大学算是企业大学的升级版。比方说，我们现在做的高尔夫管理分院，针对的就是整个高尔夫行业，从高级管理人员、中层管理干部到球场设计师的意志和培养，以及球场的管理和整合。到目前为止，我们做这个行业已经做了五年，在整个高尔夫行业的影响是非常大的。这是另外一种升级版的企业大学。

我们现在也在跟餐饮行业的龙头企业探讨成立餐饮大学，即整个餐饮行业的企业大学。这种行业大学组建起来后，对整个行业的推动力实际上是非常巨大的，它比行业协会的作用还要大。比方说，我们跟红星美凯龙成立的鲁班家居学院，实际上就是一个行业大学，是企业大学的升级版。这种大学的最大好处是，大家通过不断的学习，对新问题进行持续的关注，对企业面临的经营环境进行不断的探讨。

沉淀与引领，做中国最佳企业大学排行榜

本刊记者：到目前为止，由上海交大海外教育学院主办的“中国最佳企业大学排行榜”已成功举办了三届，我们做企业大学排行榜的初衷是什么？

王红新：企业大学排行榜，实际上是为了推动整个社会自发地进行知识系统的整理、提升、传输以及与战略的融合，这是我们要做的工作，所以说这个工作是很有意义的。排行榜本身并不仅仅着眼于企业排位谁高谁低。1000多家企业大学里最好的都在这上面，排名第一和第十的差距不会太大。但是排名第一的和排在第1000名的，那差距就很大了。排行本身是一个很好的社会推动，让更多企业家意识到还有这样一个很好的武器，帮助企业家把企业弄好，在经营上形成一个长远的支撑力。

“企业大学排行榜”的目的不是为了对企业大学排座次、比高低，而在于通过这种评比让全社会都来关心、了解和重视企业大学这个新鲜事物，进而在全国范围内推动企业大学的发展;在于推选出一批最好的企业大学，挖掘它们的特色和亮点，为全国的企业大学确立学习的参照物。

本刊记者：您对本届企业大学排行榜以及上海交大海外教育学院的未来有什么期待？

王红新：本届论坛及排行榜活动，参与人数和参与评选的企业大学数目远超去年，可见国内企业大学方兴未艾，在当前经济增速放缓的情况下，可谓是逆势发展。每一届我们都在不断地探索和完善，期待本届企业大学论坛及排行榜活动圆满成功。

成长中的家族企业发展障碍剖析 篇4

1 基础管理薄弱

基础管理薄弱已经成为制约我国家族企业发展的重要瓶颈。许多家族企业没有科学的管理体系与管理工具, 凭借的多是经验主义。信息收集、处理与运用能力不强, 不善于对目标管理运用量化手段。具体表现在: (1) 家族企业家多注重眼前利益, 忽视长远利益;重视短期规划, 而忽视长远规划。企业经营过程中往往没有长期目标, 企业中的人员只有大概的分工, 家族企业家往往只是根据业务的需要指派员工干各种事情。企业常常会因为上一个新项目或新产品而对企业的主要部门重新设置、部门人员岗位职责等进行较大幅度改变。使得员工没有一个明确的目标, 积极性很难调动。 (2) 制度不明、执行不严。家族企业中人员结构有相当一部份是企业家的亲戚朋友, 碍于人情和家族伦理, 很难按制度行事。有些家族企业推出一些新现代化管理手段, 因没有制度的约束, 使其流于形式, 造成资源浪费。 (3) 财务管理技能低。因为家族企业产权是自己的, 家族企业的财务管理往往是家族企业家最亲密的人把持, 财务岗位权责不分, 很多家族企业会计出纳一人兼任, 费用报支随意, 无人监督。且因其财务的隐蔽性, 又不愿让家族以外的人担当, 造成财务管理技能低, 缺乏企业的资金运营管理。 (4) 忽视现代化管理的手段、工具和设备的运用。家族企业的发展要与之相适应的管理硬件, 一方面是家族企业家对管理意识不强, 另一方面, 舍不得投入。一些科学的绩效考评等除了购买的成本外还有人员的培训及维护费用等。

2 以情为特质的管理哲学

家族企业里尤其是中小家族企业内部员工大部份或是绝大部分都是家族中人或是家族的朋友, 对其他人群具有明显的排外性。这导致了家族企业管理都是以人情为基础, 企业内部中人与人之间的关系也表现出与家族的远近亲疏的差序格局, 家族企业领导居于核心位置, 其与员工之间的关系就像家族中的家长与家族成员之间的关系一样, 从而使企业管理和业务运营协作表现出一种家庭式氛围。家族企业管理强调人情, 常常置事情本质于不顾, 而给予家族中人和家族中的朋友以信任。在创业初期以人为本的管理模式, 可以产生很强的凝聚力, 且人力资源开发投资损失小;企业在管理中虽然客观上存在着等级差别, 但领导核心比较明确, 有利于企业管理中必要的集中领导和决策。但随着企业的规模的扩大发展, 其管理会变得很复杂。在多变的经济环境下, 企业所承载的风险也越来越大。家族企业作为一个集合各种资源的载体, 需要承担多种功能, 协调企业内外的人员关系:企业内部, 员工之间、员工与企业家之间的关系;企业外部, 上下游客户管理等。如果家族企业家过于重视人情管理, 而没没有科学的管理制度来约束、规范其运营, 就会导致很多关系处理不到位, 因管理失控而引发各种危机。凡在发展中比较成功的家族企业都很重视企业“制度”建设。家族企业家必须认识到制度建设对企业运营的重要性, 从人情管理进一步向制度管理靠拢, 并要花大力气来推进。

3 经营管理权高度集中

在家族型治理模式下, 整个企业就是家族的利益, 家族成员为了自身的利益有很强的积极性, 在创业初期, 家族成员能同心协力, 具有超强的凝聚性。家族成员即控制了企业大部股权又是企业的主要经营管理人员, 一般情况下家族成员决不会将公司股权出售也不会轻易离开公司, 这使得公司管理层保持了很强的稳定性。公司董事会和监事会虽经过股东大会选举产生, 但人员的组成或是家族成员或是在家族的提名下产生, 董事会和监事会所做出的决策高度体现了家族经营的意愿。在这样的治理模式下;一方面, 对家族成员的经营水平有很高的要求, 当家族成员的经营管理能力不能满足企业需求时, 家族企业发展就会出现问题。特别是当家族企业在传承代际过渡的过程中, 这种风险特别大。很多时候由于权力传递过程中的内斗使得家族企业走向分裂, 导致家族内乱而使企业衰败。另一方面, 由于家族成员掌握了企业的很多权力, 这使得很难激发外部管理人员的主动性, 使得他们很难真正在企业的经营管理中发挥其作用, 这也使得企业的决策不能产生科学的集思广益的效应。

4 产权归属不清

产权不清主要表现为两方面, 一方面, 家族成员之间产权不清。家族企业创立之初, 吸收家族成员进入企业是大多数家族企业的通常做法, 家族成员之间产权没有作出明确的界定, 只是划分到家庭或是家族层面。在家族企业成立初期, 这种产权安排有利于家族成员间人力资本、社会资本和物质资本的融合, 完成企业早期的资本积累。虽然家族和家庭在社会结构中被视为最稳定、最具凝聚力的结构, 但当企业发展到一定规模时, 作为“经济人”本能的家族成员间的亲缘关系会因经济利益的驱使而出现叛离。不乏一些知名家族企业因产权归属问题而使父子成仇、夫妻反目、或兄弟分家, 使得企业分崩离析。即使做为成功案例的希望集团刘氏四兄弟在其创业的很长时间内产权是由亲情维系的模糊产权, 直到1997年11月, 希望集团才对外发表声明, 明晰了刘氏四兄弟之间的产权, 但为了联系亲情仍保留了新津的饲料厂作为共有财产。另一方面是家族企业与外界产权关系不清。家族企业为获得国家或地方政府的一些政策支持, 往往会选择挂靠国有或集体单位, 当企业规模扩大时, 产权模糊使企业的资产成为各相关利益者觊觎的目标, 使企业陷入“产权官司”陷阱, 企业的生产经营因而受到干预, 企业发展受阻。

5 企业家权威至上

由于家族企业创业期在很大程度上依赖于家族企业家个人的能力及资源。同时由于创业过程中, 家族企业家往往事无巨细、亲历亲为, 因此家族企业家在企业的创立过程中将家族权威与决策权集于一身, 权力渗透到战略、战术、用人机制乃至组织等多个层面。整个组织也形成了无论大事、小事都要由家族企业家拍板的习惯, 决策层内部的横向分权以及不同组织层级之间的纵向分权分机制均未形成, 无法形成组织行为。且由于企业早期发展过程中家族企业家往往并不依循事先规划的路径, 战略是“船到桥头自然直”出现的, 因此一些家族企业家习惯于凭直觉和经验拍脑袋, 不善于也不喜欢听取其他人员的意见。由于以往屡屡得手且加上组织内部缺乏充分沟通, 和缺乏表达意见及民主决策的运行机制, 因此家族企业具有家族企业家权威至上的色彩浓厚。随着企业规模的不断扩大, 整个管理链条将逐渐拉长, 投资和经营项目也变得更宠大更复杂, 对决策过程将提出更高的要求, 若仅是家族企业家权威不能挑战和质疑, 决策过程中很容易导致企业方向有误, 风险增大而造成企业波动较多, 企业系统效率将降低。家族企业家的权威管理对企业战略管理构成重要影响, 事无巨细地使自己陷于日常事务中, 而无法集中考虑更具深远意义的企业长远规划和发展战略等问题。一个权威的家族企业领导人可以以高速度带大一个企业, 但仅靠家族的权威领导, 不利于企业的可持续发展。据统计, 家族制企业的平均寿命只有20年左右, 正好是家族企业第一代掌门人的领导时间。所以, 往往企业出现领导人变更时, 企业内部容易出现宗派割据, 企业的内耗导致企业的衰退甚至消亡。

6 投机意识

我国的许多家族企业, 是凭借助历史的机遇发展起来的。它们经营作风灵活、敢于冒险, 既爱捕捉机会, 也善于钻营。它们往往将机会放在首要位置, 用机会拉动能力;常常忽视风险, 尤其是长期风险, 对于如何将机会转化为业绩的方式设计得紧凑而严密。由于成功来得太快太容易, 且具有偶然性因素, 因此对自身驾驭机会的能力自我评估过高, 对于企业如何发展时常带有投机心理。在经营发展中表现为业务结构向高利润行业如房地产、金融等行业的盲目扩张、投资, 未对企业的人力、财力、技术及管理等方面做客观的评估。此外, 许多家族企业因在市场缺失的环境下创立的, 家族企业主们习惯于每天密切关注时事动态, 日谋夜算着如何与行政官员拉近关系, 以此实现企业的超常规的发展。依靠“关系”、“社会资本”, 甚至某些非阳光手段。也就是说, 财富不是创造出来的, 而是通过“关系整合”、“人为运作”来的。因此, 一些家族企业家热衷于和权力部门交往, 企业的很大一部分精力是在处理非市场问题。把经营的重心放在寻找、发现、利用有价值“关系”的资源上。久而久之, 投机意识成为一种思维常态大款和行为习惯。

7 企业文化的封闭性

家族企业文化, 因家族利益至上, 造成封闭的权力结构及利益结构, 表现在开放度和包容度是不高的。家族企业人员结构往往是“同缘性”的, 要么是家族, 要么是同学、同乡、战友, 人员关系与家族企业家表现出差序格局。由此, 权力和利益也往往限定在这样一个非亲即友的圈子内。在此背景下, 企业文化具有了自我循环、自我强化的封闭性质。非“同缘”的员工进入企业后, 很难融入这种特殊文化。从员工个人角度看, 企业文化的屏障将影响其职业发展。从企业发展角度看, 企业文化的单一性和非兼容性, 则会影响企业人力资源结构的优化和能力提升。当家族企业发展壮大时, 人力资源整合变得至关重要。一些迅速成功的、家族气息浓烈的企业, 其家族企业文化的封闭性往往更加严重。解决这一问题, 前提是需要家族企业家有开阔的胸怀, 企业有开放文化胸怀的的内部管理环境。如果企业家固守狭隘的家族主义, 而不能把泛家族主义适当地引入家族企业, 那么家族企业的人力资源整合能力就会随着家族的发展壮大而递减, 甚至丧失。

随着市场环境的逐步完善和家族企业的发展壮大, 以上发展障碍势必在不同程度上影响和制约着企业的发展, 市场上的风光只是一时, 没有任何一家企业的发展是依赖于过去的辉煌, 家族企业也是如此, 在经历了快速崛起之后如何扫除发展障碍, 使企业可持续性发展壮大, 也是摆在家族企业面前必需要解决的问题。

摘要：家族企业对社会和经济的影响力正日益扩大, 因家族企业制度的独特性, 许多家族企业在经历了快速崛起后, 因无法克服自身的缺陷而又迅速倒下, 其中不乏从家族企业发展起来的知名企业。本文对成长中家族企业发展的障碍进行剖析, 以期为规范和引导家族企业的可持续发展提供启示和借鉴。

关键词：家族企业,发展,障碍

参考文献

[1]Santarelli, E.and Vivarelli, M., “Entrepreneurshipand the process of firms’entry, survival andgrowth, ”Industrial and Corporate Change, vol.16, no.3 pp.455!488, 2007.

[2]吕洪霞.中国家族企业制度创新研究[M].杭州:浙江大学出版社, 2007 (6) .

个人成长与企业发展征文 篇5

俗话说，心有多大舞台就有多大。十年光阴改变的不仅仅是我的面容更是我的人生。十年前我脱下军装，有幸进入xx企业成为一名普通司机。那时xx企业旗下有高压电器设备厂、鑫磊房地产开发公司和正在筹建的国贸大饭店。对于这份来之不易的工作我勤勤恳恳兢兢业业，收获着领导的肯定、朋友的关爱和大家庭的温馨，扎根东北这片黑土地的念头在我这个外乡人的心理开始萌生。时间在指尖悄悄滑过，而我并没有停滞不前，2002年，国贸大饭店筹备开业，我有幸担任保安队长，熟悉我的人叫我牛队，这个雅号至今沿用。对于别人而言可能是善意的调侃，也可能蕴含亲切，而于我则意味着责任。还记得酒店筹备之初，没有保洁员我带领我的队员一起打扫卫生、缺少力工我们一起搬运物资，累的日子我们却在笑声中愉快度过。施工工地上尘土飞扬，而我就是那个穿梭于其中的一个。还记得，风雨交加，电闪雷鸣的夜晚，我们坚守工地，一丝不苟的巡查。炎炎烈日下，有我们，风霜雨雪中有我们，寒来暑往，眼看着，一栋雄伟高大、富丽堂皇的星级酒店展示于公众面前。这期间，有辛酸、有误解、有委屈、有感动，可所有的情感都在2003年4月28日国贸大饭店正式开业的那一刹那化作一种动力和家的归属。那一年国贸大饭店一岁，而我24岁，已经从一个莽撞少年成长为一个有为青年了。

这一时期，中国已经入世，经济步入快车道，企业发展也迎来了黄金机遇期。有位名人说的好“现代企业管理的重大责任，就在于谋求企业目 标与个人目标两者的一致，两者越一致管理效果就越好。”企业要发展，个人也要发展，发展的动力源自不断学习和创新。不创新就没有希望，缺少文化就没有活力。专业培训、业务讲座、考察学习，企业的人才培养计划，为我提供了一条快速充电的捷径。使我从一个管理的门外汉蜕变为一名中层管理者。2003年，我担任国贸大饭店保安部经理，正式走上管理岗位，这也成了我职业中的重要转折点。此时的国贸营业额一年一个跨越，成了业内的领军者。随着地产业的迅速发展，企业又筹划着在新的市场布局谋篇，实现了酒店服务业和房地产业的多点开花。

xxx年，由于工作需要，我顺利完成从国贸保安部经理到康乐部经理的角色转变，担负起经营部门管理工作。舞台更大了，视野开阔了，人脉更广了，责任和担子也更重了。几乎每天都在忙碌中度过、分分秒秒都在与人打交道，回访客户、抓人员管理、重员工培训，尽管这样却乐此不疲，因为酒店营业额的节节攀升就是对我付出的最好回应。

海尔总裁张瑞敏说过“一个伟大的企业，对待成就永远都要战战兢兢、如履薄冰。” 我们的企业没有坐拥财富停滞不前，而是时刻准备着抵御外部风险。2009年全球金融危机来袭，对服务业冲击很大，酒店营业额下滑。韩董事长审时度势，及时调整了经营策略积极应战金融危机，保证了酒店平稳经营。21世纪，没有危机感是最大的危机，而我们的企业之所以能在金融危机中站稳脚跟靠的就是自信、智慧和创新。

企业的自信赢得了合作伙伴的青睐，创新则是企业保持旺盛发展活力的命脉。智者当借力而行，战略合作，引资引智，申请上市，如今的企业已是涵盖地产项目板块、酒店事业板块、金融投资板块和建设公司等跨行业经营的企业集团。金泰海景、卧龙湾等一系列响亮的名字已经成为业内关注的焦点；企业开发建设的一栋栋拔地而起的新楼盘已经成为人们选购的热点；金泰城集团已经被列入营口市委、市政府扶持的重点。伴着五点一线沿海经济带开发开放的号角，企业这艘大船再次扬帆起航，驶向更为广阔的海洋。

如果说我们的企业是一所学校，那我就是一名努力学习的学生，这里有传我经验，助我成长的师长，有着彼此相携的同学。

如果说我们的企业是一颗参天大树，那我就是大树下乘凉的一棵小苗，吸收甘露，在大树的庇护下成长、成才。

如果说我们的企业是一个大家庭，那我就是这个家庭中的孩子，这里有家长的关爱和家人的温暖亲情。

我感谢这个大家庭的家长韩董事长十年间给予我的培养，关心、爱护和包容；感谢家庭中的每一员给予我的理解和帮助。

成长型企业发展 篇6

【关键词】安全意识 安全培训 企业发展 管理

随着社会的进步和经济的发展，安全问题正愈来愈多的受到整个社会的关注与重视。我国是一个制造业大国，中小型企业发展提高了我国适应经济和技术变化的能力，并在充满活力的经济发展中起到了重要作用。另一方面，以制造业为主的企业在自身的发展过程中也面临着许多问题，那么，其中之一就是“安全”问题。

为了更真实的认识到安全真的很重要，本文将走进一线和一名安全培训老师聊上一聊。安全培训的意义在于： 通过安全技术培训提高安全生产水平； 通过安全培训提高工人的技术知识水平； 通过安全培训提高干部的安全管理业务水平； 促进技术知识的更新，而我们的安全培训老师的工作直接决定了培训的意义和价值。下文就是作者和一名安培老师的交流内容。

作者：安全的重要性是如何体现的？

老师：安全对于每个人来说，并不是一个陌生的词，但它的重要性在每个人的眼中理解的程度并不一样，大到国家，小到个人，安全是极其重要的，国家需要安全才能繁荣稳定；个人需要安全才能家庭幸福；企业需要安全才能顺利发展。随着社会的进步和经济的发展，我国大部分企业已经形成了比较全面和细致的管理规范和操作规程，但是在施工现场实践中，还存在大量的违章、安全隐患甚至安全事故发生，其主要原因，就是现场操作安全意识不强。人只有有了安全意识 ，才会有安全行为；有了安全行为 ，才能保证安全。对企业来说，最根本的就是应当抓好提高安全意识主要环节，增强员工的安全意识。意识就是人的头脑对于客观物质世界的反映，是感觉、思维等各种心理过程的总和。那如何把安全这种行为的意识牢固地反映在人的头脑中，通俗地讲，就是安全这根弦怎样才能时刻绷紧，人的感觉、思维是否把安全集中体现在工作的全过程，即是否真正具有安全意识。

人只有有了安全意识 ，才会有安全行为；有了安全行为 ，才能保证安全。对施工企业来说，最根本的就是应当抓好提高安全意识主要环节，增强员工的安全意识，让每一名员工真正把“安全为天”的思想牢记在心，把“安全第一，以人为本”的安全理念作为一切工作的出发点和落脚点，真正意识到“安全就是政治，安全就是民生”，让每一名员工从执行制度开始，接受安全的培训教育，形成行为规范，逐步从感性上升到理性，再由理性上升到通过意识的能动性来指导施工安全工作，做到可以在现场施工中及时预见隐患，消除隐患，达到安全生产的目的。

作者：您能具体的介绍以下安全在企业安全生产工作中的地位吗？

老师：好的。安全工作首先要解决物的不安全状态问题，其次是人的不安全。只有解决了这两个不安全状态，企业才能很好的发展。如果连人身安全都不能保障，那么其他一切的生产活动都不能很好的进行。所以，必须重视“安全”问题，把它摆在企业正常运行的首要位置。

作者：那么，现中小企业中存在哪些安全问题？

老师：我国的中小企业众多，每年发生的安全“事故”也举不胜举：大连石油管道爆炸事件、昆山的轮毂车间粉尘爆炸事件、浙江某企业苯泄漏事故等等，这样的事故太多了，这是一个庞大的数据，让我们看到中国的中小企业存在严重的“安全问题”。 而通过了解这些事故发生的原因，不外乎企业负责人缺乏对企业安全文化的认识，淡化对员工的安全意识的培训，安全知识宣传不到位，聘请无证人员上岗工作。

作者：最后，想知道您认为如何做才能降低事故的发生率呢？。

老师：事故的发生的原因有：标准滞后、设备的设计前瞻性不足、制造工艺水平落后、安装质量控制不严、使用管理不到位等。而这些原因概括起来就是人的不安全行为，物的不安全状态，管理上的缺陷。而这中间人的不安全行为是事故发生的主要原因，所以提高人的安全意识是关键所在，而作为一名安全培训老师而言，这也是在我的工作中很难攻破的一个难题。

作者：谢谢老师，耽误您宝贵的时间了。希望下次还有这样的机会。

这次对话体会到作为一名安全培训老师的责任重大，而且深深的感受到这位老师的责任感很强，相信我们的安全培训工作一定会有更好的成绩的。

企业的发展促进中国经济高速的发展我们应该高兴，但我们同时也应该清醒地看到，企业的进步中还隐藏这一个大的问题——安全生产与安全教育的滞后，未能获得与之同步的发展。究其最根本的一条，是员工安全意识、自我保护观念薄弱，因此，我们要营造企业安全文化的整体氛围，采各种措施，认真地做好安全宣传教育，促进社会的发展。

河南成长性民营科技企业发展战略 篇7

一、河南省成长性民营科技企业系统化集群管理发展战略

(一) 河南省成长性民营科技企业系统构建。

河南省成长性民营科技企业系统的能动主体包括两个:政府和成长性民营科技企业。系统边界是河南省政府通过政策与权力对成长性民营企业产生可控影响, 不可控影响归属于系统外因素。由此, 通过政府对成长性民营企业提供公平的市场环境, 有效的激励与引导机制, 促使成长性民营科技企业在这关键时期实现快速高效的成长, 最终从规模上和竞争力上都上升到新的水平, 并在将来不断发展, 提升河南经济水平。

(二) 河南省成长性民营科技企业系统组织结构分析。

在河南省成长性民营科技企业系统中, 民营科技企业的发展是系统发展的核心因素。民营科技园区是发展的一个主要载体, 民营科技园区的建设与发展聚集大量的民营新科技企业。一方面为民营科技企业在发展过程中遇到的共同资源约束、政府效率约束提供更好的解决途径;另一方面为民营企业战略联盟构建与利用、企业集群效应体现提供宽松环境。政府各职能部门是系统内部环境的主要构造者, 民营科技园区的建设需要政府的介入, 当前各类协会等需要政府提供支持与扶植。

河南成长性民营科技企业将利用科技园区这种紧密的企业联系方式, 解决其快速发展中供应、生产、技术创新、营销及后期战略管理等诸多问题。政府也正是利用园区这特殊的载体, 为成长性民营科技企业快速发展需要的高效服务提供保证。战略联盟这种企业间半紧密、半松散的组织机构为成长性民营企业跳出各种发展瓶颈、提升层次提供各种资源整合途径。各类协会、高等院校和科研机构是成长性民营企业发展过程中信息与技术的主要支撑力量。以上系统要素统一于民营科技企业园区这一特殊载体, 成为河南成长性民营科技企业发展成高新技术企业, 进入全球市场的保驾护航的最好队伍。

二、河南省成长性民营科技企业未来发展战略

(一) 河南省成长性民营科技企业未来战略管理重点和途径

1、战略管理重点。

战略管理首先要解决的是怎样利用省内产业集群的优势, 发展集约生产, 确定其在产业链条中的地位及未来的发展目标;其次, 对组织变革过程中尤其要注重自主创新能力的建设, 合理的科研组织机构, 是保证其由单向技术创新向综合集成创新转变形成自己技术核心的关键部门;再次, 组织变革过程中要以开放的组织建设为主, 我省民营科技企业未来的发展资金问题是企业发展的瓶颈之一, 多渠道的融资并不能够完全缓解资金不足的劣势, 而战略联盟将能够提供解决方法, 同时更能利用产业集群与河南省民营科技企业政策所带来的优势;最后, 人力资源管理将成为关键, 河南每年都有大量的人才外流, 将会给企业未来的发展造成致命的危害。

2、战略管理途径。

从战略制定上, 河南省成长性民营科技企业未来战略管理, 要立足于河南这一区域特有的资源与企业自身当前的“SWOT”分析基础之上。通过对企业无形资产资源进行整合, 提升企业竞争能力, 明确企业的远景与企业目标;通过组织的不断变革, 塑造特色企业文化, 形成企业的核心竞争力。

在战略执行上, 企业要利用最新的战略管理理论, 通过企业的不断学习与成长, 优化企业的内部流程, 实现技术创新, 提高客户满意度, 实现企业价值。

(二) “新竞争”条件下河南省成长性民营科技企业的成长模式对策。

近年来, 河南很多民营科技企业依靠的“成本洼地”优势、薄利多销优势成为畅销全球的竞争法宝, 价格优势策略而非价值创造策略, 是河南企业最近几年赢得国内外市场的核心策略。然而, 自从2006年年底以来, 综合生产成本不断上升, 单一的价格竞争手段将逐渐被核心盈利模式所替代。企业实现价值链升级时将不可避免地依靠其不同的资源禀赋、专属资产或比较优势、特殊技能等, 来获得差异化竞争的战略定位。产品同质化的价格竞争条件不复存在, 产品价值定位终将替代原先成本定价。

未来的竞争中, 企业的决策者要想通过了解全球价值链的四种升级路径——工艺流程升级、产品升级、功能升级、价值链条升级, 抓住时机顺利完成产业升级并不是一件容易的事。从施振荣的微笑曲线中不难发现, 无论如何移动, 企业都需要投入大量的资源且需要持久的积累与沉淀才能形成相应的竞争优势。不仅如此, 在全球经济一体化趋势下, 跨国巨头和国外金融资本早已对各产业资本虎视眈眈, 留给企业“自由生长”的时间与空间早已不多。因此, 在有限的资源条件下, 创新开辟既有可操作性, 又有长短期目标兼容价值的产业升级路径, 成为河南省成长性民营科技企业未来发展过程中取得快速发展的关键步骤。

(三) 河南省成长性民营科技企业的职能战略。

河南省成长性民营科技企业系统为河南成长性民营科技企业的发展提供了有利的环境。但民营科技企业自身要想真正利用系统优势, 避免不利因素, 还需制定正确的战略并使战略得到有效执行, 才能最终为河南的发展做出贡献, 为企业自身成为全国乃至全球领先者提供保证。

1、技术创新战略。

成长性民营科技企业在当前的发展中, 在利用不同的产品与服务策略, 扩大市场提升企业形象的同时, 在新产品开发战略确定自主创新的目标, 走由吸收引进创新到集成创新再到自主创新的道路, 或通过与高等院校和科研机构合作利用知识产权政策, 通过自主创新占领高端市场。

2、市场战略。

当前, 河南的快速发展使得河南市场供应与需求都比较大, 而成长性民营科技企业正是利用了这一特点才得到快速发展。在未来, 成长性民营科技企业必须面对河南区域之间竞争的压力, 采取有效战略对策而对河南经济形势进行分析。

3、组织战略。

随着河南经济大省地位的确立, 出于竞争的需要, 河南需要更多的大企业、大集团来支持未来的发展, 取得管理优势、规模优势适应未来的竞争需要。当前在竞争中表现出色的成长性民营科技企业将更容易获得区域政府的支持, 通过并购等手段代替发展过程中效率相对较低、竞争能力较弱的企业。

4、财务战略。

成长性民营科技企业融资问题是一个普遍性的问题, 虽然河南省为民营科技企业提供了更多的融资渠道和融资方式, 但仍然有很多企业因为不能够取得快速发展所需的资金而被其他企业所并购。企业要想更好的获得资金, 不仅要规范财务管理内容, 而且还要有很好吸引力的项目。

企业未来战略管理对策的制定与执行还必须进行统一的计划与管理。河南省成长性民营企业未来战略应统一于竞争战略之下, 以更好地应对竞争的环境, 利用核心战略来规划企业未来核心竞争力, 结合企业特有的有形资产与无形资产来培育企业的核心竞争力, 并将这种培育方法归纳到边界战略管理中以区别企业核心战略管理。

三、河南省成长性民营科技企业核心战略优势培育对策

成长性民营科技企业要想在未来的竞争中保持快速增长或不被淘汰, 必须在总成本领先战略、差异化战略、专一化战略中做出选择, 根据当前的企业产业状况和行业发展趋势制定核心战略, 集中于一个方面, 当企业达到一定规模时, 才有能力进行战略调整进行下一层次的竞争。目前, 河南省成长性民营企业中要采取这种战略, 首先应该比较区域内竞争者与自身相比的管理优势与差距, 然后同国内及国际上相比, 并密切关注行业内各企业的战略动向, 进行管理创新, 确保此战略的可行性和未来的成功。

河南省成长性民营科技企业中大多由专一化战略起步, 而后进行产品同心多元化, 这样做的主要原因是因为刚开始的低成本和最终产品的高利润, 并由此使很多企业走上了错误的战略道路。因此, 河南省成长性民营企业必须跳出这一错误认识, 重新找回以前的战略, 在管理上做出努力, 通过国际化市场战略成就企业未来。

河南省成长性民营企业要做的就是战略的执行问题, 不论采取哪种战略作为核心战略, 在战略管理中首先要了解客户需求, 确定企业能够提供给客户的价值, 找到流程改进方法, 并通过企业的学习和成长不断提升自己的战略管理能力, 才能最终取得战略上的成功。

摘要：本文主要从系统化集群管理、未来发展战略、核心战略优势培育三个方面阐述河南省成长性民营科技企业的发展战略, 指出构建河南省成长性民营科技企业可持续发展战略的有效途径。

关键词：成长性,民营科技企业,系统化集群管理

参考文献

[1]邵芳.河南省成长性民营科技企业的产生与政策演进[J].经济论坛, 2008.21.

成长型企业发展 篇8

关键词：技术创新,商业模式创新,协同创新

1 研究的理论意义和现实意义分析

1.1 研究的理论意义

商业模式作为一个比较新的名词, 在90年代才得到广泛的传播和使用, 其框架尚未构建起来, 有关其模式的研究仍处于初级阶段。另外, 尽管很多国内外学者对技术创新的兴趣浓厚, 但对技术创新和商业模式创新之间协同意义的研究却少之又少。因此, 通过结合物流企业当前的现状对两者的协同创新意义进行分析, 就有了重要的理论意义。

1.2 研究的现实意义

经济全球化脚步的不断加快, 以及物流行业的对外开放都使得物流企业的成长面临更为复杂的环境, 物流企业如何把握和应对这些机遇和挑战也就成为了当下的一个难题。在这一背景下, 对物流企业技术创新和商业模式创新协同效应的研究就有了强烈的现实意义。本文通过对当代物流企业在技术创新和商业模式创新协同方面的现状分析, 总结出两者对物流企业的制约因素, 进而为当代物流企业提供启示和建议, 以更好地促进物流企业的良好发展。

2 当代物流企业的发展现状

在当前的市场环境与背景下, 我国的现代物流企业在技术创新和商业模式创新方面仍存在欠缺, 同时对于二者之间的协同创新观念认识依然不足, 没能充分发挥技术创新和商业模式创新协同效应对物流企业的促进作用。

2.1 技术创新方面的发展现状

在当前的社会大环境中, 和国外的物流企业相比较, 我国大多数物流企业在技术创新方面仍存在很大的差距。尽管和过去相比较, 物流企业在车辆配备、基础设施、GPS跟踪、条码技术、仓库技术等方面有了进步。但其信息化水平仍然需要得到有效提升, 现代化物流集散和储运设施较少, 技术水平较低, 物流作业效率不高。尤其是在智能信息化系统、电子数据交换系统 (EDI) 、电子订货系统 (EOS) 、智能化运输调度等方面存在着很大的不足, 以至于难以满足开展相关物流服务的相关技术要求, 无法实现对海量数据的收集和智能高效处理。

2.2 商业模式创新方面的发展现状

作为物流企业的核心竞争力的体现, 现代物流企业的商业模式简单地说就是指其进行生产经营获得收益的企业业务运作方式。当前, 我国的物流市场上存在着多种类型的物流企业, 物流企业的数量仍以每年20%左右的速度增长, 但真正实力超群的却寥寥无几。大多数物流企业规模较小, 只是提供一些基础性服务, 对于增值服务涉及的很少, 市场份额相对有限。很多物流企业当前依然实行“一人一票, 负责到底”的运作模式, 物流企业之间也很少有协同出现, 因此对较松散的物流企业运作模式的重新规划就有了充分的必要性[1]。

3 物流企业发展现状的原因分析

3.1 发展现状的历史原因分析

在1978年以前, 在计划经济体制下, 我国的企业在物流方面没有独立经营的空间, 生产、仓储、运输、销售等都由国家控制, 资源不能有效流动, 缺乏协作。伴随着市场的开放以及经济的改革, 我国的物流业开始发展, 但速度仍然缓慢。经济体制改革之后, 国内出现了不同形式的物流企业, 但大多数企业都是由原仓储企业、运输企业、商业企业或工业企业等改造而来, 存在松散、分散的情况。因此, 物流企业在技术和商业模式的调整和创新方面面临着机遇和挑战。

3.2 发展现状的现实原因分析

在当前的企业发展中, 物流基础设施等的投入较多, 融资困难就限制了企业规模的壮大和经营范围的拓展。企业的发展离不开人才, 我国物流企业对物流人才的需求越来越大。而真正熟悉并掌握物流企业技术的高素质人才少之又少, 这也阻碍了企业业务的有效开展。当然, 对于技术创新和商业模式创新协同观念认识的不到位也成为其原因[2]。

4 对物流企业技术和商业模式创新协同发展的建议

1912年首次提出的“创新”概念, 它不仅包括一般意义下的技术创新, 还包括商业模式创新和组织管理创新[1]。而技术创新是人类财富之源, 是经济发展的巨大动力, 一个企业竞争力的强弱很大程度上取决于其技术创新能力的强弱[2]。简单地说, 商业模式是指企业向客户提供产品和服务, 进行价值创造并获取利润的途径。而两者的协同创新指企业内部各独立的创新主体拥有共同的目标、内在动力的分享机制。

由于基础设施等的相对滞后, 运营模式陈旧服务功能较为单一, 当代物流企业在技术创新和商业模式创新的协同方面存在困难。所以, 现对物流企业进行技术和商业模式创新协同来促进发展提出一些建议:

首先, 当代物流企业应该要充分了解自身企业创新系统的运行情况, 根据企业的战略目标和环境资源, 通过准确市场分析和市场定位, 确定建立符合自身的创新体系建设方式, 进行技术创新和商业模式创新的协同。

其次, 在技术创新方面, 当代物流企业应该充分借鉴并采用国际上物联网建设、信息化建设、人工智能技术、RFID的应用等技术创新方式, 积极开发物流业务增资服务, 如代收货款、资金结算、采购执行等, 以供应链组织者的角色整合系统资源, 降低供应链成本, 提高客户价值。物流企业应该在新技术支持下, 开发和应用核心技术, 为客户提供专业解决方案, 实现对整条供应链的全程数据的利用和掌控, 最终实现信息实时共享, 凭借共同物流的链式合作提供供应链一体化服务的目标。

另外, 由于物流服务具有技术、知识、资本密集等特点, 并且在技术变迁的推动下, 技术密集特点得到不断的强化, 劳动密集特点逐步削弱, 而削弱主要在商业模式创新方面。所以, 在商业模式上, 当代物流企业应该实现技术驱动下的商业模式创新。在特定的市场环境下, 通过商业模式活动提高企业的经营绩效, 当外部环境发生变化的情况下, 企业也要相应地调整商业模式。应该有效采用如企业的服务外包、客户关系管理等商业模式创新途径, 来为客户提供独特的价值, 打造物流企业自身独有的品牌价值。

5 结语

创新对于当代物流企业的发展极为重要, 取得成功的企业往往同时进行了技术创新和商业模式创新。因此, 在物流市场广阔的今天, 对于当代物流企业来说, 企业对技术创新和商业模式创新的需求不是孤立的, 二者是相互作用和影响的, 应该寻求有效途径加强二者的有效协同作用。一方面, 当代中国的物流企业若要发展成为能够满足现代市场需求的第三方物流企业, 就必须在充分发挥企业原有竞争优势的业务的同时, 逐步培养以供应链资源整合为基础的核心服务能力, 延伸服务链条, 创新核心技术, 快速寻求增值服务上的突破, 提升企业的盈利水平。另一方面, 当代物流企业应积极实施技术推动下的商业模式的转变, 树立协同观念, 广泛采取合作和共同物流的形式, 共同促进整条供应链资源的有效整合, 为中国物流企业的更好发展贡献力量。

参考文献

[1]赵玉海.新经济时代支持创业的两种工具研究[D].河海大学, 2006.

成长型企业发展 篇9

2010年10月30日下午, 由中国中小企业协会、大连市人民政府和辽宁省中小企业厅共同主办的第四届中国中小企业节于大连隆重开幕。全国政协副主席李金华, 中国中小企业协会名誉会长顾秀莲, 省委常委、大连市委书记夏德仁, 大连市市长李万才, 辽宁省中小企业厅厅长吴野松出席了开幕式。

中国中小企业节已在北京、天津、上海三个直辖市举办三届。本届中小企业节主题为“创新·转型·低碳·成长———后金融危机时代中小企业发展路径”。

辽宁省委、省政府高度重视中小企业的发展, 始终把推动中小企业发展作为地区经济发展和保障民生的重要战略。今年, 为了扶持成长型中小企业加快发展, 辽宁实施了“成长型中小企业发展计划”, 支持了120个成长型中小企业的发展项目;实施“千亿融资计划”, 帮助中小企业新增融资额1000亿元;实施“百千万中小企业信息化工程”, 全面提升中小企业的信息化水平和竞争力;实施“专精特新”工程, 重点支持纳入计划的175项“专精特新”产品 (技术) 项目。目前, 辽宁省中小企业已达170余万家。同时, 东北老工业基地振兴和辽宁沿海经济带开发开放两大战略, 也越来越多地吸引了海内外企业的目光。

今年中小企业节主要活动有, 低碳金融服务创新与中小企业发展论坛、国际优秀中小企业服务商大会、辽宁沿海经济带开发项目推介会等系列活动。通过这些活动, 更好地展示中小企业创新成果, 全面推进中小企业转型成长, 提升中小企业的社会地位, 营造有利于中小企业发展的良好社会环境, 促进举办地的中小企业发展。

开幕式上, 10名“中国中小企业创新成长之星”、20名“中国中小企业创新先锋人物”、“中国中小企业创新100强”、105家“中国中小企业优秀创新成果企业”等受到了表彰。大连獐子岛渔业集团股份有限公司等10家企业获得中国中小企业十大创新成长之星称号, 大连亿达信息技术有限公司等100家企业获得中国中小企业创新100强称号。

成长型企业发展 篇10

吴野松：2009年，是辽宁中小企业发展形势最严峻、面临困难最多的一年，是保持中小企业平稳较快发展任务最为艰巨的一年。一年来，我们坚持以保持全省中小企业平稳较快增长为首要任务，以加快发展方式转变为主攻方向，以解决影响和制约中小企业科学发展的突出问题为着力点，按照“落实支持政策、加大扶持力度、破解发展难题、推动转型升级、改善加强服务”的思路，全面实施中小企业成长工程，有效推动了中小企业的发展。

今年3月份，我省扭转了自去年下半年以来中小企业主要经济指标增幅逐月下滑的不利局面，实现了主要经济指标增幅的止跌回升、逐月增高。今年1～10月全省中小企业实现增加值7398亿元，比上年同期增长19.9%;销售收入实现了31637亿元，同比增长了21.3%;出口交货值1075.9亿元，同比增长7.3%;利润总额1770.5亿元，同比增长16%;上缴税金790.2亿元，同比增长13%;固定资产投资4845.4亿元，同比增长46.5%。

预计全年实现增加值将超过8890亿元，同比增长20%;实现出口交货值1370亿元，同比增长5%;实现利润总额2160亿元，同比增长17%;上缴税金967亿元，同比增长10%;完成固定资产投资6890亿元，同比增长40%。

记者：融资难一直以来都是中小企业发展的主要“瓶颈”。2009年为破解融资难题，增加对中小企业的资金供给，我省都采取了哪些措施?

吴野松：国际金融危机加剧了中小企业的资金困难，使融资难的问题更加突出，部分中小企业由于资金链断裂被迫停产。省委、省政府对此高度重视，采取了一系列有效措施，努力增加对中小企业的资金供给。一是积极鼓励和引导金融机构增加中小企业贷款规模，加大对中小企业支持力度。从去年下半年开始，省政府对中小企业贷款增加幅度较大的全国性国有和股份制商业银行、地方商业银行、地方法人金融机构实行了奖励政策，调动了商业银行增加中小企业贷款的积极性。加快推进小额贷款公司试点工作，截至今年6月底，全省已批准筹建小额贷款公司147家，资本总额60亿元，其中已开业58家，贷款余额6.8亿元;加强与银行金融机构合作，开展中小企业贷款工作，与广发银行合作实施了中小企业百亿融资计划，截至9月底，广发银行为中小企业贷款金额新增28亿元;会同国家开发银行、浦发银行和兴业银行等股份制商业银行开展银企对接活动，为中小企业实现贷款5.3亿元。二是促进担保行业发展，引导担保机构为企业提供担保服务。支持民营企业、自然人投资建立担保机构，到今年9月底，新建了61家信用担保机构。各市、县区财政共筹措资金61.5亿元，开展了担保机构注册资本金增资工作，全省中小企业担保机构注册资本金比上年新增78.4亿元;增加了2000万元的中小企业担保风险补偿资金，加大了对信用担保机构的补偿面，调动了信用担保机构为中小企业提供担保服务的积极性，截至9月底，全省信用担保机构为中小企业提供贷款担保额比上年同期增加104.9亿元。三是推进中小企业信用体系建设，努力消除中小企业融资的信用障碍。会同金融部门开展中小企业信用等级评价工作，组建中小企业信用促进会，推动中小企业加强信用管理，帮助中小企业增加信用资源的积累;制定了《辽宁省中小企业信用担保机构信用评级暂行办法》，开展信用评级工作，提升了担保机构信用等级，推动了担保机构与金融机构的合作。四是积极开辟融资渠道，帮助中小企业多渠道融资。建立了辽宁中小企业上市培育基地，建立了规模为100亿元的实德环球辽宁中小企业产业基金，推进中小企业上市;加强与外资银行及境外投资机构的合作，促成韩国产业银行为全省中小企业贷款8500万美元;举办了上海远东国际租赁公司、上海一品堂设备投资公司融资租赁、设备抵押贷款业务推介会，帮助25家中小企业通过租赁和设备抵押贷款方式实现融资2.3亿元;加快推进了辽宁中小企业集合债券组织发行工作。上述措施有力的促进了中小企业贷款规模的增长，截至今年9月底，全省金融机构中小企业贷款余额5285亿元，占同期各项贷款33.9%;中小企业贷款余额比年初增加1156亿元，增长了28%，占同期全省新增各项贷款余额的35.4%;有力的促进了中小企业多渠道融资，有效增加了对中小企业的资金供给。

记者：在国际金融危机形势下，除了解决融资难问题外，我省在其他方面采取了哪些措施。

吴野松：一是制定和落实中小企业发展政策，减轻企业负担。今年以来，我厅将宣传国务院36号文件与宣传省政府“28号文件”结合起来。会同省委宣传部举办新闻发布会，并深入到全省各市进行政策宣讲，向企业下发了20000册《促进中小企业发展法律法规和政策汇编》，落实了企业的知情权。加大对中小企业的财税支持力度，自去年开始对纳税确有困难的中小企业减半征收城镇土地使用税和房产税;减免了17项行政事业性收费。全面落实省政府“28号文件”，惠及企业近10万户，减轻企业负担达20多亿元。二是实施“中小企业成长工程”，支持1000户重点中小企业加快发展。我厅从今年起在全省实施了“中小企业成长工程”。建立了企业成长性评价指标体系，制定了“中小企业成长工程实施方案”，制定了加大财政支持力度、增加资金供给等10条工作措施。集中了4800万元的省中小企业发展资金、1亿元的国家中小企业技术改造资金和1亿元的国家中小企业发展资金，重点支持了成长型中小企业的200个发展项目、130个技术改造项目。据调查，1000户成长型中小企业营业收入增长了38.5%;新产品产值率达到了23%;有103户企业晋级为大企业;146户小企业晋级为中型企业。成长型中小企业的高速发展，提高了对保增长的贡献率，而且对全省中小企业的发展起到了很强的牵动作用。三是全力推动“专精特新”工作，促进中小企业转型升级。我们将促进中小企业向“专精特新”方向发展作为工作重点，实施了“专精特新”工程。组织认定了448项“专精特新”产品(技术)，用中小企业发展资金给予了重点支持。围绕“专精特新”工程的实施，推进中小企业的技术改造，截至10月底，完成投资千万元以上技术改造项目797项，投资额达到243.5亿元，新增产值415.5亿元。召开了“中国 (沈阳) 国际中小企业大会产学研对接会”等4次对接会议，发布最新科技成果1383项，实现产学研项目签约金额4.17亿元。四是加快中小企业服务体系建设，加强和改善对中小企业的服务。支持各地新建了14家省级创业辅导基地。支持各级创业辅导基地对10000多名创业者进行了创业培训，孵化小企业15000多家，促进了全省小企业创办工作的开展，截至今年10月底，中小企业户数比上年同期增加了95652户。做好中小企业培训工作，开展中小企业高级职业经理资质评价工作。加强省中小企业信息网站建设，建设开通了融资信息平台、“专精特新”产品技术开发生产服务平台等八大专业服务平台，改善和加强了对中小企业的信息服务。推进中小企业上网工程，截至10月底，新增企业网站1.2万个。组织认定了28家中小企业管理咨询公司，面对中小企业开展“送管理、送咨询、送服务”活动;在1000户成长型中小企业中开展了健康体检工作，帮助成长型中小企业制订了个性化的解决方案。加快建设行业性公共技术平台，使省级中小企业公共技术服务平台达到了61个，为中小企业提供了研发、试验、检验和检测服务。加强投诉机构和法律支援体系建设，建立了1000户企业的维权联系点，截至10月底，省、市两级维权投诉机构受理办结投诉案件292件。建立了42个中小企业法律援助机构，为423户小企业提供了诉讼服务。

记者：当前我省的就业形势依然严峻，而社会各界也形成了普遍共识，即保中小企业就是保就业，那么中小企业厅为增加就业采取了哪些措施?效果如何?

吴野松：国际金融危机爆发以来，我厅坚持把促进就业、改善民生作为中小企业发展工作的重要出发点和落脚点，充分发挥中小企业在安置就业上的优势。一是充分发挥创业基地的辅导、孵化作用，支持创业带动就业。一年来，支持各级创业辅导基地对10000多名创业者进行了创业培训，支持各级创业基地孵化小企业15000多家。二是支持劳动密集型企业的发展，充分发挥劳动密集型企业在增加就业上的优势。将劳动密集型企业作为支持的重点，将安置就业的固定资产投资项目列入中小企业发展资金支持项目，加大了支持力度，促进了劳动密集型中小企业的发展。上述措施，有力的促进了就业岗位的增加，推动了中小企业从业人员的增长，截至10月底，全省中小企业从业人员增加了802333人，增长了8.45%。

记者：2010年，为提高全省中小企业的总体竞争力，省里制定了哪些策略。

成长型企业老板如何有效授权 篇11

在给企业做咨询项目的时候，经常会听到这样的话：

“每次给供应商付款的时候，不管多少钱，都要等着某总签字，如果碰上某总出差，经常等十天半月的，所以供应商抱怨很大。”

“基本上，每周例会某总都要参加的，否则各个部门就在一起互相抱怨，最后弄得什么问题也解决不了，周例会也就变成了一场抱怨会。”

“一边是公司越做越大，一边是我越干越忙。我知道不该事事亲历亲为，可是，不自己参与又不放心。”

上面这种现象在一些管理比较规范，发展相对成熟的企业比较少，但对于快速成长型企业则是普遍现象。出现这些问题的根源，就是企业一把手凡事亲历亲为，没有做好管控授权。

（辞去总裁只当董事长）我给自己的定位是：能不做的就不做，只解决总裁与书记不能解决的问题。

——牛根生 蒙牛乳业集团创始人、董事长

最好的CEO是构建他们的团队来达成梦想。

——查尔斯•李通用电话电子公司董事长

授权并信任才是有效的授权之道。

——柯维 管理专家

三国时期，诸葛亮以鞠躬尽瘁、死而后已的精神赢得后人赞誉，但却因亲历亲为积劳成疾，大业未成身先死。同样的道理，企业在创业初期的时候，处于粗放式经营的发展时期，特点是企业规模小，专业人才缺乏，内部管理机制还不是很健全，老板只能既当战斗员，又当指挥员。这时候老板的亲历亲为，对企业的发展有两个好处：一方面是提高决策效率，另一方面可以使领导者有效地掌控具体工作的全过程。但随着企业规模的壮大，精细化管理的要求越来越高，特别是企业规模不断扩大，专业人才日益丰富，内部管理机制不断健全，这时，老板就该做点宏观的事了，统领核心业务，把更多的时间和精力投入到对企业战略方向的思考和核心业务的组织、协调和指导上，也就是要借助团队或下属的力量来借力使力。因为在这个阶段，老板享有各方资源，接触的信息面比较广泛，涉及的问题比较深入，从客观上来讲，老板已经没有更多的时间和精力去亲历亲为，再加上老板本人受专业知识和素养的限制，也很难做到亲历亲为、事必躬亲了。对于日常性的一般事务，要学会授权，而且必须授权。

对企业的高层来讲，决策、用人、指挥、协调和激励都是大事，但绝对不是说都应该由企业的老板亲自来做，而应该分清轻重缓急、主次先后，分别授权给下属各级领导去做，让每一级去做职责内的事情。而企业的老板应该只抓重中之重，只需要去管那些没有对下属授权的事情。有些企业的老板太看重自己的地位和作用，不分巨细，亲历亲为，其结果不仅浪费了自己宝贵的时间和精力，还挫伤了下属的积极性和责任感，反过来又加重了自己的负担。

要解决这个问题，需要从以下几个方面入手。

第一，合理培养管理梯队；

第二，制定统一的绩效考核标准；

第三，有效对下属进行授权。

合理培养领导梯队

一个企业要想变大变强，离不开有力的人才。虽然现在已经有一部分企业将人才培养作为一项重要的战略举措，但对大部分企业来讲，人才培养还只是被视为单一的人力资源职能工作。而且，更糟糕的是，很少有人会对企业不同层级的管理技能和理念进行梳理，更多的企业将精力集中在员工个人的工作技能上。也就是说，正是企业内部对管理培养思维的缺乏，才造成了企业需要不断地采取吸引外来人才补充战略。客观来讲，由于高端人才普遍缺乏，这种方法效果并不好。一方面企业需要为这些人才支付大量的薪酬，另一方面，要从企业外部找到这样合适的“空降兵”并非易事，企业很可能让自己陷入高层职位或关键岗位无人可用的窘境。

因此，随着企业发展规模越来越大，应尽快把培养管理梯队作为一项企业战略举措来执行，致力于推进各级管理层转型，建立动态的管理梯队，使公司的每一级员工都能在合适的岗位上得到培养锻炼，这对企业非常重要。

制定统一的绩效考核标准

如果仅仅采用培养的方式，是不大可能形成一个完整的管理梯队的，企业还必须要实现全面绩效策略。在企业内部，优秀绩效是受到关注和发展的入场券。太多的企业将高潜质的人员推进了管理，最终却往往由于他们不能在管理上展现出卓越的绩效，而出现问题。因此，所有管理实现全面绩效，勘查的不仅是在岗人员的工作表现，还为了更好地挖掘未来可以胜任的管理者。

有效对下属进行授权

授权的成功与否，从大的方面来讲，决定着企业的兴衰成败。从小的方面讲，影响工作的顺利开展。因此，授权必不可少、势在必行。知名国际战略管理顾问林正大表示：“通俗地讲，授权就像放风筝，下属能力弱，线就要收一收，下属能力强，线就要放一放”。

根据我们给企业做咨询的经验总结，老板不会授权的因素大致有以下几种：

对下属不信任；

害怕下属职权太大不好控制；

害怕削弱自己的职权；

害怕失去荣誉；

过高估计自己的重要性；

企业IT基础较差，不利于老板监控；

……

对于上述问题，集权能有效解决吗？很难。其实目前在很多中小企业的日常管理中，老板很多时候都在做着具体的工作，只有很少的时间去认真考虑企业未来的发展。

那么，企业老板怎么进行授权才能保证不失控呢？

亲历亲为的老板不外乎为了解决问题，难道只有把权限控制在自己手中问题才能解决，或者才能避免失控吗？所以，只要问题能够得到有效解决，老板大可将具体、繁琐的事情授权下属来全权处理。也许下属得到授权，能够创造出更科学、更出色的解决办法。事实上，只要在企业的日常管理中，上下保持沟通与协调，通过适合企业的各种会议、流程或者制度，失控的可能性是非常小的。

老板对下属成功授权的关键四步是：分责任，赋权力，行监控，做评估。

首先，分责任是授权成功的基础，也是非常重要的一个环节。对下属明晰责任，就是要让下属清楚知道授权之后自己必须要完成的工作目标，也就是说，没有责任的授权不是真正意义上的授权。授权前要明确授权涉及的范围和程度，以及下属工作目标完成后授权者应该采取的检验标准。

其次，对下属分派了职责，就必须赋予相应的权力，没有赋予权力的责任是没有办法去实现的，即使实现，也不一定是企业老板所需要的。所以在明确职责的同时，对权力同样需要沟通。当然这种权力的给予是相对的，随着授权的执行，权力有可能扩大或者缩小。

再次，对下属给予了权力和责任，作为授权者的企业老板千万不要忘记要按照授权项目的里程碑或定期对授权的执行进行监督。这种监督与检查不是走形式，而是真正意义上的监督，不是简单地给个评语就万事大吉，必须了解授权执行的效果，以及出现问题后的及时反馈与调整，这也是防止管理失控的保证。

最后，授权完成以后，需要给予授权对象以合理的评估，而这种评估必须是双方共同达成，评估的结果不是最重要的，关键是通过这种方式，可以就授权的执行做一次总结，以便在下次授权时能够做的更好。这种评估必须是以结果和业绩为导向，作为员工个人绩效考核的重要依据之一，与员工的薪酬奖惩挂钩。

某服装企业管理咨询案例

项目背景和客户面临的问题

该公司是一家服装企业，主营时尚女装业务。旗下有三大女装品牌，2011年底全国门店达300多家，未来2-3年的发展方向以拓展为主，预计2013年全国门店将达到1000家。

最近几年公司业务发展迅速，但管理没有跟上公司业务的发展步伐。刚开始接触这个企业时，老板就一直抱怨工作太忙太累，公司的大小事务都要亲自参与，就连公司每周的工作例会也必须亲自出席，否则本应该解决日常管理问题的周例会就会变成各个部门之间的抱怨大会，什么实际问题也解决不了。

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经过诊断，我们发现，该公司在授权方面主要存在的问题有以下几点：

1．典型的家族企业管理理念，缺乏授权意识，怕授权。

这是很多中小型家族企业管理方面常见的弊病。成长型企业发展初期，业务相对单一，管理体系不完善，很大程度上依靠的是老板个人的能力，大小业务身体力行，事必躬亲。随着企业规模扩大，业务形式逐渐复杂，业务量逐渐增多，老板若依然按照之前的管理惯性处理公司业务，势必感觉到身心俱疲。而且授权后，老板担心无法掌控公司业务，一旦出现问题无法得到及时有效的处理，影响公司发展。另一方面，权限过于集中，员工不敢承担责任。老板不在家，很多事务进行不了，尤其是人事权和财务权，没人敢决策，宁可推进晚一点，也不愿承担责任。

2．授权事项和权限不清晰，授权评估和监控力度不到位，难授权。

我们发现，目前公司有一份关于人事和财务的授权表格，但授权事项太宽泛，授权事项范围内的权限不清晰。哪些部门（或部门负责人）应该承担责任，应该承担多大的责任，在每一权限事项中的职责怎样，缺乏有效梳理，而且缺乏具体规章制度和操作方法，员工无据可循，因此表格形同虚设，权限也无法真正授予。

此外，对于一些授权事项，公司还普遍存在弱视授权评估重要性，缺乏有效监控的现象。仅仅是为了授权而授权，没有对出现问题和执行效果进行评估，以便及时调整。在授权监控方面，基于个人因素，某些部门负责人只是把任务布置下去便不再插手；而有些负责人则检查的过于频繁，导致下属不敢承担责任，影响工作进度，效率低下。

项目解决方案

针对该服装公司授权方面存在的问题，我们采取了以下解决方案：

1．加强培训，让企业管理者树立正确的授权理念。

从组织结构设计到绩效考核指标的制定，要有意识地加强授权理念的培训。要逐渐让企业管理者和员工在观念上认识到，一个企业要发展，必须要授权，必须要科学有效的授权。另外，授权还需要有合理的监控和评估，要有科学的管理制度来执行和跟进。授权体系的建立不仅仅依靠一个流程和体系规定来实现，权力的分配更多地体现在所有流程中。而对于大多数的中小型民营企业，这跟公司成熟度、管理规范程度等有很大的关系。公司越成熟，相对的授权幅度就会越大；管理越完善，流程越规范，授权机制就更容易实施。因此，授权体系的建立是一个长期的过程，是慢慢形成的惯性逻辑。

2．梳理授权事项，明晰授权权限。

授权事项分类的方法有很多，如按照部门划分授权事项，按照岗位划分授权事项，还有通行的按照人事、财务、业务划分授权事项等。在该项目中，我们采用了通行的三大类划分法。

（1）人事授权包括：人力资源规划、招聘、培训管理、薪酬管理、绩效管理、晋升、异动、奖惩、请假、出差、加班、劳动合同管理、离职管理等事项；

（2）财务授权包括：营运政策及预算作业、财会与税务、销售作业（项目营销）、请购与采购、费用等事项；

（3）业务授权即按照部门具体业务范围内的事务来划分授权事项。

授权事项梳理完毕之后，需要明晰授权权限。授权权限的设置参照以下原则：

（1）遵循管控模式：根据公司现有管控模式进行权限设置，并对现有状况做出一定改进；

（2）实现权责匹配：责权划分要有权有责，责权对等；

（3）提高管理效率：责权划分应清晰、明确，接口清楚，以利于管理效率提高；

（4）控制风险因素：责权划分要利于防范风险，保障收益，实现整体利益最大化。

根据公司的实际情况和沟通结果，我们将授权权限分为四类：建议、经办、审核、审批。

（1）“建议”指授权人对权限事项进行分析，并对下一环节的操作提出可行性建议，建议的内容可被接纳，也可不被接纳。

（2）“经办”指授权人对权限事项进行组织或执行或跟踪，对授权事项负有执行上的责任，同时经办人有权拒绝建议人提出权限事项。

（3）“审核”指授权人对权限事项的科学性、合规性、合理性、可行性等进行过程把控。如发现问题，审核人可以将事项退回上一环节进行修改，但不能够对该事项做出最终决策。

（4）“审批”指授权人对权限事项进行最终决策。

人事授权设计的重点在于要按照岗位不同的层级来划分，明确不同层级岗位的人事任免权、激励权和日常人事管理权；财务授权设计重点在于明确不同部门在预算、费用、合同审批等事项的具体权限，并依据不同授权人设置不同的权限限额；业务授权设计则更多地参照部门岗位职责设计中二次分解的结果，明确各部门在具体业务范围内的事项权限。

3．构建授权评估和监控机制。

授权评估和监控的重点在于要保证其客观性：授权评估所依据的信息数据要客观，防止采用为了迎合授权者的主观数据来进行考核；授权评估的判断标准要客观，明晰执行效果的奖励和惩罚措施，防止被授权者偏离目标方向。

构建授权评估和监控机制，大致可分为三步：

（1）设定授权评估和监控目标。

授权评估和监控的目标在于确保被授权人在授权范围内，更好地实现工作预期目标，避免各种可能发生的风险。为保证预期目标的实现，授权评估和监控应包括两个内容：

第一是授权范围评估和监控，即被授权人不能超出授权权限之外进行决策；

第二是授权目标工作评估和监控，即通过目标工作的推进状况来判断被授权人是否合理地应用了授权，是否避免了相应的风险。

（2）明晰授权评估和监控流程。

在确定了授权评估和监控的目标与内容后，就需要明晰评估和监控流程。该流程使授权人与被授权人有相应的工作规范，并按照规则进行工作，以促进授权工作管理的标准化。

（3）加强相关组织和制度建设。

该环节包括制定授权评估和监控的相关规章制度，加强相关部门，如企业审计部门的评估和监控职能等。只有充分关注了授权评估和监控的组织制度建设，才能从机制上改变被授权者的心态，将对个人负责改变为对组织负责，从而引导被授权者的行为，促进授权体系的建立。

目前，国内外的形势更加风云变幻，经营好一个企业面临的机遇和挑战也更多。一个成功的企业老板，只有通过授权从具体的运营中分身出来，把握企业发展的大方向，懂得运筹帷幄，才能决胜千里。因此企业老板在管理中不需要事事亲为，而是通过适当的授权，减轻自己的工作量。让下属充分发挥积极性的同时，自己集中精力去做更重要的事，提高团队绩效，从而实现企业的目标，让企业的发展更长久。

成长型企业发展 篇12

董事长刘日成 先生

执行董事杨利朋 女士

难忘吴江路

小杨谈起她的创业历程,首先对吴江路有着深深的感恩之情。她说,今天的成就,离不开吴江路的哺育。

上世纪90年代中期以后,吴江路在沪上其它饮食专业街纷纷走下坡路时,却依然保持“长虹”,逐步形成小吃街,整条街集中了60余家食铺,人来人往,热闹非凡。小杨生煎处在吴江路的东头,得天时、地利、人和之优势,开在54号和60号的“小杨生煎”馆,更是人流涌动,店内座无虚席,小小店堂里有坐着吃的,还有站着等位子的;店外从早到晚排着两条长龙;许多等不及进店堂坐位子的顾客干脆就在马路边上吃了起来,还有许多顾客买好生煎就急匆匆赶路,趁生煎还没冷下来就赶回单位或回家与家人分享。这就是当时出现的盛况。

人们说做生意靠人气,这确有道理。当时的吴江路,人流来自于四方面:一是地铁2号线南京西路站出口,地铁可把其他地区的消费者送过来;二是南京西路金三角商圈就在旁边,进商圈购物的顾客可顺路而来;三是周围写字楼内的白领一族,解决吃饭问题既可口又简便;四是当地居民。这丰富的人流资源再加上整条街的小吃氛围,难怪生意越来越兴旺。这不能不佩服小杨在选址开店方面的眼力。

更可贵的是,吴江路还磨练了小杨的筋骨。小杨生煎做得顺风顺水,名气越来越响。由此带来了店家之间的激烈竞争,近乎到了白热化的程度。就生煎而论,整条街上就有12家生煎店。小杨生煎店的兴旺引起了同行的嫉妒。吴江路上有一家最大的酒家,看到小杨生煎生意这么好,也开始做起了生煎生意。该店经理还找到小杨,称自己有背景,店才开得如此大。劝小杨别做生煎了,让给他们做,允诺每月给她2000元补偿(当时工人的月工资水平是300元),小杨没有理会。其后,该店的卸货车常常挡在小杨生煎门口,又有人把小杨放在门口的生煎炉子踢掉。第二天,小杨又摆出生煎炉,还是被踢,小杨面对这种恶势力不禁流下伤心的泪水。小杨生煎店隔壁的小吃店,原来不做生煎,可后来换了新店主,也开始做起了生煎的生意,甚至搞恶性竞争。隔壁店卖的比小杨生煎便宜,还送鸡鸭血汤。对方还放言:“我做不过小杨生煎,爬出吴江路。”好在时间一长,小杨生煎的老顾客还是回到了自己身边,他们说,货比货,还是小杨生煎好。

吴江路上发生的这一幕幕博弈,让小杨领悟到,天时、地利、人和是必不可少的,但一直以来都相信还要靠自己的努力,靠做事的诚实和感恩,才能将一个品牌做大做好。小杨告诉我们,回想创业走过来的这一路,有心酸、有困难、有无奈,更有想放弃的时候,但是每次当自己见到来吃小杨生煎的顾客,吃完以后露出的欢乐笑容与赞不绝口时,自己更来了劲,成为了自己前进的最大动力!

吴江路给小杨带来了商机,吴江路也锤炼了小杨的筋骨,为她造就了经得起风浪的硬身骨!

如果说吴江路是汇聚上海传统小吃的“植物园”,那么,“小杨生煎”也是诞生在其中的一朵美丽的“茉莉花”。现在,小杨生煎已经成为吴江路上的一种符号,一种代名词。近年来,上海许多街道上出现了“吴江路生煎”的店铺,其实就是想傍小杨生煎的名气。

艰辛创业路

生煎馒头是流行于上海、苏州及其他江南地区的传统小吃,简称生煎,亦有称之为生煎包的。其中尤以上海人对生煎情有独钟,使之成为日常生活中丰富味蕾的一道美食。

我们问起小杨当初怎么会定格于做生煎的?谈到这段经历,还颇有几分艰难曲折。小杨告诉我们,她是上海知青的子女,20岁从盐城来到上海时,在南京路上拎炉子卖过茶叶蛋;骑过黄鱼车来往于十六铺水果市场、城隍庙小商品市场,摆过水果摊、百货摊;学过裁缝,开过服装店。

那会儿,凭着小杨诚恳善良朴素,对顾客真诚的态度,她做过的生意几乎都是顾客盈门。但在小杨心中始终有一个做美食的梦想,她打开了生命中的特定的记忆,决定在吴江路上新开一家生煎店。她回想起刚到上海时,曾经跟着外公学做生煎,外公是静安饮食公司的点心师,掌握做生煎的窍门。她每天早晨5点上班,下午2点半下班,又赶到别家店干到深夜11点。一天下午下班后,她想再为下一班的姐妹搅拌些面粉,由于太劳累,一分神,打起了瞌睡,垂下的手指放进了开着的搅拌机里,立刻一阵剧痛把她惊醒,及时关机、倒车,但三根手指全部被轧断。后来,经抢救,手指被保住了,但全都严重弯曲,不能拿东西。正因为她有着这段曲折经历,她外公和老公都坚决反对她开店做生煎。她外公对她说,干这一行太辛苦,一个女孩子开店不合适。但小杨想来自己有着独特的优势,其一,积累了做生煎的经验,还可请外公做技术顾问;其二,曾经在生意场上摸爬滚打,磨练了意志;其三,经过农村锻炼,吃得起苦。而且小杨自己爱做生煎,爱吃生煎,她有一个最朴素的愿望是把这么好吃的上海传统小吃带给更多的人,于是她终于说服了外公,终于另起炉灶创业做生煎。

1994年10月17日那天,27岁的小杨去菜场买来10斤猪肉,花20元买来一只油桶,让外公帮她在里面糊上泥,装上钢筋改制成炉子,又找来一块不锈钢片覆盖在一张写字台的表面,雇了一个从未做过面制点心的男工,然后花500元月租费向隔壁邻居租来经营店面,就在吴江路开了生煎店,那时的店名还叫“王中王”生煎店,以表示一种自信和自勉,想做“生煎大王”。一周后,她又雇了四个员工,但都是生手,许多事情还得她自己上。那时候小杨每天清晨3点起床,从苏家巷住家骑车去菜场采购食材,然后回到店里精心熬制肉冻,拌肉酱,以保证6点开始摆摊、拌馅、和面、擀皮、包生煎,一直要做到晚上11点。

面对创业的艰辛,杨利朋没有胆怯。一种做好“生煎”事业的使命,让她内心变得愈加坚强。每天,她看着从四面八方前来吴江路买“生煎”包子的顾客,无论是白发苍苍的老人、天真活泼的孩子、年轻的职场人士,带着满足的笑脸离开店里的时候,小杨心中的苦闷、烦恼、劳累顿时全都烟消云散……

“我用良心做您可安心吃”

“小杨生煎”有句广告语“我用良心做,您可放心吃”,其实这就是小杨的心声,也是她立业的基石,创业的主心骨。

凭良心做事,本来就是做人的底线。但在生意场上,凭良心做生意谈何容易。有些人为了一己之利,什么丑事、恶事都干得出来,难怪社会上自古至今一直流传着一句话:“无商不奸”,当然这里讲的“商”,指的是那些唯利是图的不法商。

小杨从创业起步,就踏正了步子,用良心做事,靠勤劳致富,这原本就是中国老字号品牌的根本基因。小杨生煎这个品牌之所以能快速成长,成为新的老字号,就是因为植入了这个老字号基因,走上了发展老字号的同一条道路。

用良心做生煎,是怎么做的呢?小杨向我们一一作了介绍。

严把原料关。生煎的质量,取决于原料的质量。小杨说,我们用的原料都是市场上最好的品牌,无论是猪肉还是面粉,就是油料也都是老百姓信得过的品牌。比如猪肉,用的是上海的“爱森”牌猪肉;面粉用的是“中粮”集团的产品;油料是上海良友集团的“海狮”品牌。非品牌供货商经常会找上门来,给以种种利诱,我们也不为所动,都被婉言谢绝。原料的好坏,也是消费者最关心的,我们现在做到在每个店堂里都公示原料品牌和供应商,让消费者的放心从原料开始。

坚守微利战略。做生意,总想快发财、发大财,这就会走上低成本、高利润之路。许多人就是在想赚快钱面前用良心作了交换。小杨说,我们恰恰走了一条相反的路,叫高成本、低利润。我们的原料因为是优质品牌,当然是“优质价”。比如“爱森”牌猪肉,纯精肉每斤19.8元,而一般品牌每斤12元,没有品牌的就更便宜了,两者的肉价就相差30%以上。而生煎的零售价,由于处于竞争状态,不可能按高成本提价,每客的价格高不了几角钱,所以只能微利经营。“微利”就是我们的良心所在。

从严规范管理。食品安全对于食品行业来说,是头等大事,一年365天,天天要绷紧这根弦,丝毫放松不得。小杨说,我们专门设置了食品安全管理人员和检验人员,对每批次的原料都要进行详细检查,查验供应商的质检证明,对原料再做抽样检验;还设立理化实验室,对每一批猪肉原料进行瘦肉精的检测,并定期报送具备国家检验监督资格的机构进行第三方检测。员工每天进入工作前,食品安全管理人员对每位员工做好上岗前的个人健康检查。工作人员在进入生产车间前,必须通过鞋靴消毒池;用流动水冲洗干净并在消毒水中浸泡30秒以上;用烘干机烘干双手;最后通过风淋房进行严格的人体尘埃净化。在生产操作之前,生产所需的工作用具及容器注重加强清洗、消毒、保洁措施;严格按照一洗、二过、三消毒的清洗程序;确保工作用具及容器的安全清洁。所有加工制作完成后,工作人员每天都必须对运输车辆、电梯、生产器具及机器进行仔细的清洗消毒,甚至还要求员工“下班后簸箕底的背面也一定要擦干净”,真是要做到一尘不染。

建立中央厨房。为了更高标准提供安全可靠的产品,小杨在经营压力愈增的背景下,还是于2011年投资近1000万元,在上海市区建立了约3200平方米的高规格中央厨房。中央厨房在2012年3月正式启用,2013年通过了ISO9001质量管理体系及HACCP20002食品安全体系的双重认证,2014年又顺利通过了复审评核,并获得了上海市第一批示范中央厨房的荣誉。2014年又投入400余万元,扩建中央厨房800平方米面积,增加冷藏能力100吨、冷藏物流车3台。并购入德国进口的异物探测仪,要求每一包的原料均需检测后入库,更加大了产品的安全性。为确保小杨生煎中央厨房食品安全环节的质量风险控制,对人员岗位进行统筹管理,所有工作人员都持证上岗。目前50人左右的生产队伍中,拥有上海市食品经营人员食品安全资质认证的有16人(同规模的企业只有2~3人具备安全资质的人员,小杨生煎本着对消费者负责,对食品安全高标准严要求),具有检验员资格证书的有3人,并在厂区内配套电子化溯源系统和全程实时监控管理。在中央厨房,从原料到生产到仓储、物流,所有的流程都纳入食品生产管理网络图的严格操作规范中。小杨生煎从工厂加工到门店的生煎制作,已形成为一个完整的安全食品加工链,肉馅包装好至成品库冷藏,再由冷藏车运送至各门店。

创业伉俪齐发力。老公刘日成曾出于心疼自己爱人,怕她太辛苦了,也劝过她放弃,当小杨执着地要去闯一闯的时候,丈夫刘日成义无反顾地与她齐心合力走上了共创之路。现在刘日成是公司董事长,小杨是公司执行董事、法人代表。小杨生煎的肉馅是整个生煎环节中的精华,中央厨房是小杨生煎生产、制作的心脏,这些涉及小杨生煎核心竞争力的要害部门、关键活,刘董毫不犹疑地承担了下来,特别是拌馅料、发面等生产流程都有量化指标,都是刘董直接操持,确保每一只生煎包的质量万无一失。夫妻搭档,创业伉俪的合力,远远超出了两个人的单个能量。

顺势而为与时俱进

小杨生煎作为一个年轻的老品牌,以其个大、皮薄、肉实、汁多的特点深受消费者的钟爱与追捧。面对成功和喜悦,小杨生煎并没有止步,而是顺应着时代的节奏和消费者的需求还在不断发生着变化,

公司市场部每年会进行客群调查访问,了解消费者的需求,并对此进行相应的品牌调整。小杨告诉我们,从产品方面来说,增加了许多新口味的生煎:大虾生煎与荠菜生煎,让喜欢海鲜与素菜的消费者有了口福,让更多年轻的消费者与女性消费者有了更多的选择。同时还推出季度新品,来满足消费者的新鲜感。从品牌方面来说,由于吴江路小吃街东段因大中里房产项目启动而需动迁,两家“祖母级”生煎店只能关门。后来,于2009年1月16号又在吴江路西段的茂名经典湟普汇美食城开出了小杨生煎店,又重新回到了吴江路,成为小杨生煎的旗舰店。2014年,吴江路上的旗舰店又大胆创新变革、寻求突破,推出了小杨生煎的新概念形象店,潮流的配色、动感的主题曲、可爱的卡通形象,这一切的变化都受到了年轻消费者的追捧。新概念店一经推出后,受到了许多电视媒体与美食杂志的采访,大家均对小杨生煎焕发的新鲜活力充满好奇。一位接收电视台采访的年轻女白领说道,“爸妈从小带我吃小杨生煎,生煎非常好吃,留给我很多童年的记忆。现在面目一新,变得高大上了,非常时髦,非常符合我们年轻人的审美。”

企业的发展,关键在人。小杨说,我们在做好品牌的同时,更注重做好人的工作。

引进人才。从2011年开始我们逐步引入富有餐饮经验的管理团队,对小杨生煎品牌开始了新一轮的建设。团队的成员均来自国际一线餐饮品牌,服务过不同类型的餐饮公司。比如我们的总经理楚连胜,食品技术专业出身,从事餐饮行业近20年,曾服务于百胜餐饮集团(KFC、必胜客)、麦当劳集团、棒约翰等知名国际连锁餐饮品牌,具有丰富的品牌管理经验。由于这些人员的加入,在经营和管理方面就不断有创新,年年有发展。

随着餐厅店数不断增加的同时,对于小杨生煎的团队也提出了更高的要求。职能的细分与管理变得更为重要,随之管理团队的人数也从20人增加到了60人。这支年轻的团队充分感受着企业文化的熏陶,“善良、谦卑、淳朴、诚实、感恩”这是每一位“小杨人”入职后记住的第一句话,也是小杨团队信奉的理念。

企业为了凝聚职工人心,还注力于企业的文化建设。推出了生日会、家庭日、运动会、达人赛、店长年会、资深员工国外游等等的文化活动,目的就是让大家成为家人,一声“大哥、大姐”均出自每位员工内心深处的自发情感。团队成员更多的像家人在一起,有欢笑、有争论、有分享。“大家可以在犯错中前进,但决不在无为中等待”,小杨说,正是这样的一种胸怀包容着每一位“小杨生煎”人,也激励着每一个“小杨生煎”人前进的步伐。

为了提高全体员工的素质,还借鉴其它先进企业的做法,加强员工的专业培训。小杨谈到,企业曾经把包括各店店长在内的几百位骨干全部派到专业培训机构分两期去培训,传授现代营销技能,品控技术,同时也培养了大家的企业精神。

让有华人的地方都有小杨生煎

小杨在谈到今后的发展时,她充满希望地告诉我们,小杨生煎的梦想就是:“让小杨生煎成为一个让我们的父母、妻子、丈夫、儿女、亲朋好友为之感到荣耀的品牌,并且拥有在中国的餐饮业内最受人尊敬的团队,将小杨生煎开到全国各地,甚至东南亚、美洲与欧洲……让有华人的地方就有小杨生煎。创建一所集家人、亲情、教育、培训、荣耀于一体的生煎学校。”

在小杨的规划设计蓝图里,我们看到了从现在起到2020年的宏伟目标,开业的门店数,要逐步达到800家。我们相信,小杨的这些梦想是能一步一步实现的,因为她是一位充满大爱的人。她曾经告诉自己的每一位员工:每一位来到小杨生煎的顾客都要像对待朋友和家人的热情接待,因为小杨生煎不单单是做给顾客吃,更是做给家人、亲人和朋友吃的!顾客就是我们的亲人!美味的食物能够给人带来幸福和快乐。小杨讲到这里,更深情地说,我把自己的爱融入到小杨生煎这个品牌里,让每一个吃到小杨生煎的人们都能感受到这份感情。小杨流露的这番心声,让我们感受到小杨生煎这个品牌也是用小杨的爱心浇铸出来的。大爱就是她的本色。她致富不忘帮困,近些年来,她通过成立小杨爱心基金会,累计帮助23人次,支出金额近20万元;她还通过黄河路门店、愚园路门店、昌里路门店、天钥桥路门店,在重阳节开展敬老活动,共送出10000余份生煎。