成长型房地产企业（精选12篇）
成长型房地产企业 篇1
1 引言
在经济下行压力增大的背景下, 中国房地产企业呈现出两极分化的迹象, 部分房地产企业仍能维持高速发展, 甚至区域性的小型房地产企业一跃发展成为在区域内较有影响的大中型企业, 而更多的中小型房地产企业面临着资金链断裂、销量不足、融资成本高等问题。是何种原因导致了两极分化现象的出现?本文走访湖南省多家知名房地产企业以及进一步研究的基础上发现:在相同的外部环境下, 发展较好的房地产企业在早期就针对企业自身特点, 对企业的价值主张、价值网络、价值创造、价值维护等方面进行了优化, 其商业模式明显优于面临发展瓶颈的房地产企业。从此不难看出, 造成两极分化的原因很大程度上在于房地产企业自身商业模式的不同。因此, 探究房地产企业商业模式对企业成长性的作用机理不仅对房地产领域的研究具有重要理论价值, 而且对中国房地产企业突破自身发展瓶颈、推动区域经济发展有着重要的现实意义。
对商业模式与企业成长性的研究, 主要是从经济观、运营观、战略观和综合观等不同视角展开, 有关学者在商业模式的内涵外延、构成要素等方面观点不同, 但都认为商业模式对企业成长性有着重要影响[1]:一是持经济观的学者, 主要从企业的财务状况入手, 着重研究企业的各项财务指标与成长性之间的联系, 普遍得出企业盈利能力、市场占有率是反映企业商业模式能力的重要指标, 优秀的商业模式通过对企业成长性有着积极影响[2,3,4,5];二是从运营观出发的学者, 这部分研究大多从运营模式的角度对商业模式进行分类, 大多认为运营模式是商业模式的核心, 运营模式的好坏直接影响了企业成长性[6,7,8];三是从战略观考虑, 认为企业战略对企业的商业模式有着至关重要的影响, 企业商业模式的构成都是围绕着企业战略这个核心来构建的, 企业成长性的判定也是基于企业战略是否达成确定[9,10,11];最后是从综合观的角度来考虑, 商业模式和企业成长性的衡量综合考虑了企业各个生产要素, 部分研究表明, 价值主张、价值创造、价值网络以及价值维护对企业成长性有着积极影响[12,13,14]。
此外, 部分学者从上述不同的角度对商业模式与企业成长性的关系展开进行研究, 如Gissen (2007) [15]等认为, 商业模式创新能够帮助企业创造新的市场, 或帮助企业在现有市场中更有效率, 进而使得企业快速成长。Mitchell等 (2003) [16]指出, 商业模式创新能为企业带来先行优势, 改进传递价值给顾客和借此获取赢利的维度, 从而使企业快速发展。Kamuriwo (2009) [17]指出, 当商业模式创新与产品市场战略的完善对企业成长性有着正向影响。Zott和Amit (2008, 2009) [18,19]认为, 企业成长性很大程度上由商业模式的创新程度决定, 商业模式创新能为企业带来租金, 商业模式创新程度越高, 企业的议价能力也越强, 可成长性越高。
上述文献虽然为商业模式与企业成长性的研究做出了较大的贡献, 但采用的方法多为案例研究法以及回归分析法, 只能确定商业模式的改进创新对企业成长性有着正向影响, 还缺乏定量化的实证研究;此外, 当前研究所涉及的行业较为宽泛, 不同行业的商业模式难以类比, 鲜有对房地产行业的商业模式及企业成长性进行实证研究;现有文献的研究重点多放在了商业模式的各个子维度如何企业成长性上, 忽略了商业模式以及企业成长实质上是企业复杂系统的一部分。
因此, 系统动力学越来越多地被建议作为研究和处理企业复杂系统问题的有效工具[20,21]。基于此, 本文利用Sterman[22,23]提出的商业动力学系统思考和建模理论, 对中国房地产行业的商业模式对企业成长性的动态关系进行研究, 并通过两家典型的房地产企业项目开发为背景进行系统动力学的模拟与仿真, 旨在对中国房地产行业优化创新商业模式, 突破发展瓶颈提供启示。
2 系统动力学模型构建
2.1 系统动力学模型的构建基础
考虑到房地产行业的特殊性, 本文将在现有文献的基础上利用案例研究的方法来具体构建房地产企业商业模式对其企业成长性的影响动态模型。本文的系统动力学模型流程图以及流程图中各变量的赋值主要来自于三家房地产企业。
通过2013年12月至2014年3月与这三家公司的总经理、副总经理、项目经理和高级工程师进行的深度半结构化访谈建构了本文的系统动力学模型。在现有文献基础上[5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,18,19,20], 将商业模式分为价值主张、价值创造、价值网络和价值维护四个维度来衡量, 结合房地产行业的行业特征将企业成长性从规模扩展、资金周转、企业获利三个维度。以此为基础进行半结构化访谈。半结构化访谈中主要围绕各公司的商业模式对企业成长性的作用机理、作用路径展开。访谈结束后, 被访者还要根据自己的经验画出主要变量之间的关系。这个过程是一个和被访问者互动的过程, 通过访问者提供的信息进行参数赋值, 然后再和访问者确认进行修改, 当然修改过程中文件数据资料以及一些档案资料也被补充进来。经过几个回合的互动修改, 得出了双方意见一致的关于本文系统动力学模型以及对应变量和参数的数据。
为了便于研究且能反映房地产行业的普遍情况, 选择的三家企业为一家国有企业、一家合资企业和一家民营企业。这三家公司的成立时间大致相同均在2002年前后于湖南地区成立, 三家企业的年销售额均超过1亿元, 资产总额在5亿元左右。从2002年至今, 三家企业均有较大的发展, 公司高层核心人员变动不大, 非常了解公司的历史以及发展现状。此外, 三家公司的财务数据齐全规范为为我们研究商业模式对企业成长性提供了很好的场景。这三家案例公司的选择较好的满足了案例研究中案例选择的一般标准[25]。
2.2 房地产企业商业模式与企业成长性演化的理论模型构建
本文所构造的系统动力学模型的变量关系因果图如图1所示。在系统内外允许有信息、物质与能量的交流, 在设定初始条件时只考虑系统内部的状态。在划定的系统边界之内, 着重分析价值主张、价值创造、价值网络以及价值维护如何影响企业规模扩展、资金周转以及企业获利情况进而影响企业成长性的关系。本文的分析时间单位是季度 (通常各种财务报表的数据都是按季度给出的) 模型。仿真的时间跨度设定为100个季度 (企业的平均寿命约为25年) , 从而观察房地产企业商业模式对其企业成长性的长期影响。
模型共由四个模块组成, 分别为“企业价值主张子模块”“企业价值网络子模块”“企业价值创造子模块”“企业价值维护子模块”, 并以四个模块为基础系统性的影响并作用于企业成长性的“规模扩展”“资金周转”“企业获利”三个指标下的变量以及这些变量之间的相互关系。
价值主张是企业宣称其产品和服务能为消费者带来的独特价值, 是客户所能感知到的一系列既得利益的总和;价值网络公司为创造资源、扩展和交付货物而建立的合伙人和联盟合作系统。价值系统包括公司的供应商和供应商的供应商以及它的下游客户和最终顾客, 还包括其他有价值的关系, 如大学里的研究人员和政府机构;价值创造是指企业生产、供应满足目标客户需要的产品或服务的一系列业务活动及其成本结构, 反映的是企业的主要投入;价值维护是企业通过加强顾客与供应商的忠诚度来阻隔竞争对手, 保护利润的控制手段;企业成长性用规模扩展、资金周转和企业获利三个维度来衡量, 这三个维度相应的测量指标均被包含在这四个模块相互作用影响的系统中。模型主要回路如下:
A1.市场开发费用、市场自然增长率→已有客户数量→月销售量→平均市场满足程度→企业价值主张;
A2.企业价值主张→企业基本生存资金→企业留存→企业价值创造→企业获利 (净利润增长率) ;
B1.合作伙伴量→常规网络复杂程度→所需常规网络构建能力→企业价值网络;
B2.企业价值网络→维护能力建设量→维护能力增加→企业价值维护;
C1.管理知识→有效价值维护能力→管理效果→价值流失率→企业价值主张;
C2.管理知识→管理知识倍数→管理能力倍数→价值流失率→管理知识流失;
D1.企业价值创造→生产能力→月销售量→规模扩展 (员工总数增长率) ;
D2.月销售量→总毛利→可支配资金→企业留存、股东累计回报、资产总额→资金周转 (总资产周转率增长率)
2.3 各子系统因果关系图的构建
在明确模型研究目的的基础上, 本文将整个系统分为四个子模块, 首先要对各个子模块的内部构成及其影响进行分析;然后再研究各个子模块直接的关系, 综合考虑各个子模块的相互作用关系构成如图1所示的大系统;最后从中提炼出企业成长性的指标, 系统分析房地产企业商业模式对企业成长性的影响。图1的系统动力学模型被分解成四个子模块, 分别为, 价值主张 (图2) 、价值创造 (图3) 、价值网络 (图4) 和价值维护 (图5) 。这些模块本身就是一个复杂的集合, 在其内部有着众多相互关联、相互影响的因素, 同时它们之间又是通过某种渠道、某些因素之间的关系相互交织在一起, 从而构成本文要研究的大系统。
2.4 各子系统系统动力学模型方程式的确定
在建立模型方程时, 变量关系可以较多考虑使用加法与乘法进行表述。房地产商业模式属于管理学范畴, 现有研究大量规律性认识建立在回归分析、因子分析、聚类分析等统计学方法提供证据基础上, 大多属于线性假设基础上得到的结论, 因此一般关系可用加法与乘法表述。加法能够体现出各个部分的贡献, 但各个部分均不能成为决定性力量或瓶颈, 乘法则可以体现某个变量的不可或缺性, 因此综合使用加法与乘法表述具有合理性。Vensim软件包提供的方程式编辑都是在其图形界面的后台通过向导完成的。因此, 该系统流图的方程式构造如下:
(1) 价值主张方程式
满足程度平均时间=3;平均市场满足程度=SMOOTHI (市场满足度, 满足程度平均时间, 1) 市场满足度=月销售量/月意愿购买量;月销售量=MIN (生产能力, 月意愿购买量) ;人均意愿购买量=2;月意愿购买量=己有客户数量人均意愿购买量;客户流失=已有客户数量客户流失率;客户流失率=10× (1-平均市场满足程度) ;单位客户增加费用=2;新增客户=市场开发费用/单位客户增加费用;市场增长=己有客户数量×市场自然增长率;市场自然增长率=0.05;市场开发费用=企业留存×市场开发费用比例;市场开发费用比例=0.1;销售增长率= (月销售量-上月销售量) /上月销售量;工资水平=1000;价值主张增加费用比例=1-平均市场满足程度;价值主张增加投资=IF THEN ELSE ( (计划价值主张增加投资+市场开发费用) ≤企业留存, 计划价值主张增加投资, 企业留存一市场开发费用) ;已有客户数量=IN-TEG (新增客户+市场增长-客户流失, 400) ;员工数量= ( (月销售量一上月销售量) /上月销售量1200) ×工资水平;员工总数增长率= (员工数量-上月员工数量) /上月员工数量;价值流失=客户流失/价值流失率;新增价值=平均市场满足程度×已有客户数量;企业价值主张创新=INTEG (新增价值-价值流失, 100)
(2) 价值网络方程式
单位价值网络所需能力=5;合作伙伴量=10+ (1-exp (-企业价值网络创新) ) ;常规网络复杂程度=合作伙伴量×单位价值网络复杂程度;所需常规网络构建能力=单位价值网络所需能力×常规网络复杂程度×合作伙伴量;有效生产资源=0.01×企业价值创造创新;生产能力=有效生产资源×单位资源生产效率;单位价值网络复杂程度=1.2;单位资源生产效率=管理效果×正常单位资源生产效率;正常单位资源生产效率=0.6;单位价值网络所需费用=10;所需常规网络构建费用=企业价值网络创新×单位价值网络所需费用/合作伙伴量;价值网络增加=所需常规网络构建能力×2;价值网络减少=所需常规网络构建费用×1.2;企业价值网络=INTEG (价值网络增加-价值网络减少, 100)
(3) 价值创造方程式
企业留存=可支配资金× (1-股权收益比例) ;股东回报=可支配资金×股权收益比例;股东累积回报=IN-TEG (股东回报, 0) ;股权收益比例=0.1;价值主张增加费用比例=1-平均市场满足程度;价值主张增加投资=IF THEN ELSE ( (计划价值主张增加投资+市场开发费用) ≤企业留存, 计划价值主张增加投资, 企业留存-市场开发费用) ;计划价值主张增加投资=企业留存×价值主张增加费用比例;单位产品毛利=1;总毛利=月销售量×单位产品毛利;可支配资金=总毛利-企业基本生存资金;企业基本生存资金=企业价值主张创新×单位资源维持费用;单位资源维持费用=1;价值创造增加=企业留存+股东回报;价值创造减少=维护能力建设费用+市场开发费用+所需常规网络构建费用;企业价值创造创新=IN-TEG (价值创造增加-价值创造减少, 500) ;资产总额=INTEG (资产增加+可支配资金, 2000) ;总资产增长率= (资产总额-上一期资产总额) /上一期资产总额×100%;总资产收益率=可支配资金/资产总额×100%;净利润增长率= (可支配资金一上期可支配资金) /上期可支配资金×100%
(4) 价值维护方程式
管理能力倍数=ln (有效价值维护能力) /所需常规管理能力;所需常规管理能力=5;管理知识倍数=管理知识创新/初始管理知识;初始管理知识=500;管理知识创新=INTEG (管理知识增加-管理知识流失, 初始管理知识) ;管理知识流失=管理知识创新× (管理知识流失率+价值流失率) ;价值流失率=3EXP (-管理效果) ;有效价值维护能力=ln (abs (企业价值维护创新) ) ×价值维护团队能力增幅;管理知识流失率=0.3;管理知识增加=管理知识×管理知识增加率;管理知识增加率=0.5×销售增长率;维护能力建设费用=企业留存×0.05;维护能力建设量=维护能力建设费用/单位维护能力建设费用× (1+exp (-价值网络增加) ) ;单位维护能力建设费用=0.5;维护能力建设时间=1;维护能力流失=企业价值维护创新×价值流失率;管理效果=1-exp (-管理能力倍数) ;企业价值维护创新=INTEG (维护能力增加-维护能力流失, 500) ;价值维护团队能力增幅=1+eyp (-管理知识倍数) ;维护能力增加=DELAY1I (维护能力建设量, 维护能力建设时间, 1000)
3 企业商业模式对企业成长性的仿真分析
3.1 模型参数设置和初始值选取
应用Ventana System 2005推出的系统动力学软件Vensim PLE Plus对本文提出的模型系统进行仿真分析。分析时间截点的设置以季度为单位时间, 时间跨度为25年, 即模拟仿真100个季度中房地产企业价值主张、价值网络、价值创造以及价值维护对企业成长性的动态影响。在对多家企业进行半结构化访谈的基础上, 对所得的数据进行分析处理, 根据房地产行业的一般情况得出参数数值和变量初始值, 如表1、表2所示。
3.2 系统动力学模型仿真测试
在模拟分析中, 本文认为房地产企业开始并不清楚自身的机会和威胁, 通常都会采取在各种房地产商业模式之间平均分配资源的策略。随着时间的的变化, 企业不断发展, 各变量之间就根据各自的情况有了较大的变化和选择。在不考虑其他外界干扰条件的情况下-对模型进行基本运行根据模型测试结果, 把第0~20季度称为早期, 把第20~70季度称为中期, 把第70~100季度称为后期。
由于企业价值主张、价值网络、价值创造和价值维护四个变量在经过基本运行之后, 结果显示随着企业的发展, 变量出现了强劲的增长。为了达到直观且容易比较的效果, 本文选择用对数曲线将企业价值主张、企业价值网络, 企业价值创造以及企业价值维护反映出来。
由图6可知, 价值主张、价值创造和价值维护在前期、中期和后期都保持较为平稳的增长, 这和企业在成长过程中随着企业规模的扩大, 资产的增多, 企业将更多的资源付诸企业各方面的现实相符。而价值网络在前期出现了一次大幅度下降继而转为上升, 是因为企业在发展初期, 由于企业价值网络构建较为困难, 合作伙伴数量无法迅速增加, 企业需要花费更多资源在维持以及拓宽企业网络形态和价值定位上, 因此会导致企业价值网络的减少。但是随着企业的成长, 该变量则会像其他变量一样逐步增加, 并且在经历一个迅速上升的增长期后逐步趋向于平稳。
3.3 系统动力学模型仿真结果与分析
企业价值主张方面, 在企业发展过程中随着影子变量Time的增加而平稳增长, 而与其相对应的, 企业资金周转 (总资产周转率增长率) 和企业获利能力 (净利润增长率) 处于较为平稳的水平。在主要循环“市场开发费用、市场自然增长率→已有客户数量→月销售量→平均市场满足程度→企业价值主张”“管理知识→有效价值维护能力→管理效果→价值流失率→企业价值主张”“企业价值主张←企业基本生存资金→企业留存→企业价值创造→企业获利 (净利润增长率) ”中可以清晰看到企业价值主张在仿真系统中主要受到变量已有客户数量、变量平均市场满足程度、变量价值流失率和变量客户流失的影响, 这表明客户数量以及平均市场满足程度能够为企业价值主张增加起到推动作用, 而价值流失率和客户流失则会使得企业价值主张减少。
企业价值网络方面, 随着影子变量Time的增加企业价值网络首先有一个迅速下降的趋势, 并在达到最低点之后快速上升最终趋于平稳。在循环“Time→合作伙伴量→常规网络复杂程度→所需常规网络构建能力→企业价值网络”和“Time→合作伙伴量→常规网络复杂程度→所需常规网络构建能力→企业价值网络”中可以得出企业价值网络主要受到合作伙伴量、单位价值网络所需能力以及单位价值网络所需费用等变量的影响。由于在前期企业将要花费较大的资源对价值网络进行维持, 对价值网络拓展进行较大投资, 因此企业在发展前期价值网络会先有一个下降的趋势。接下来变量企业价值网络曲线经历一个迅速上升的过程之后逐步趋于平稳。实际中, 随着企业的不断发展, 企业合作伙伴在经过筛选之后建立稳固的合作关系, 价值网络不断健全逐步稳定, 曲线与实际情况相符。
企业价值创造方面, 根据循环“企业价值创造→生产能力→月销售量→规模扩展 (员工总数增长率) ”和“月销售量→总毛利→可支配资金→企业留存、股东累计回报、资产总额→资金周转 (总资产周转率增长率) ”可以看出, 企业价值创造主要受到月销售量、单位产品毛利、市场开发费用、维护能力建设费用以及所需常规网络构建费用的影响。从实际情况来看, 随着影子变量Time的增长影响房地产企业的成本管理的因素属于不断波动变化的过程, 因为房地产经营活动产生许多不同的成本要素, 包括生产工人工资、原材料费用、广告费、研发费、技术服务费等。企业的收入模式也在不断地发展中随着企业战略和外部条件的变化不断的调整。这就导致了房地产企业在不断发展的过程中不断调整并确立企业哪些因素做到行业标准之上, 哪些因素做到行业一般即可, 哪些项目需要进行大量投资, 哪些业务作为主要收入来源, 从而确定自身的成本布局和企业收入模式情况。
企业价值维护方面, 根据主要循环“企业价值网络→维护能力建设量→维护能力增加→企业价值维护”和“管理知识→管理知识倍数→管理能力倍数→价值流失率→维护能力流失”可知, 对于企业价值维护, 企业价值网络、管理知识、价值流失率和维护能力建设时间等变量对其影响较大。由于价值在价值网络中实现有效的维护, 是企业通过开发和创造价值, 并经过营销将其维护给消费者的过程。价值维护的前提是产品能够满足顾客的需求, 并小于顾客获得的价值, 价值维护的范围通常受产出产品所满足的顾客需求及其适应顾客群的限制, 因此价值维护直接与顾客服务增值及企业的利润相联系。
4 研究结论
(1) 在企业创立初期, 客户关系、供应商关系、合作商关系等都是影响资金周转以及企业获利的关键因素, 而这些因素在企业创立初期都不稳定, 因而使得价值网络在创业初期振幅较大且对资金周转以及企业获利有明显的影响。客户的认可、产品的创新、售后服务等一系列因素决定了企业的发展速率, 也就是说价值主张、价值创造与价值维护相对平稳对企业规模扩展有积极影响。因此, 在企业创立初期可适当加大对价值网络的投入, 在保证资金周转和企业获利维持在较高水平的同时, 重视价值主张、价值创造与价值维护的发展以推动企业规模的快速扩张。
(2) 在企业发展中期, 产品价值的共鸣, 产品的生产成本以及企业收入模式等在很大程度上决定了企业的资金的回款效率和企业的利润, 在此期间, 价值主张与价值创造对企业资金周转以及企业获利两个方面的影响越发明显。与此同时, 价值网络与价值维护稳步发展, 保护了商业模式免收侵蚀, 绝缘了行业竞争者。因此, 在此期间应重视推动价值主张与价值创造的创新, 同时兼顾价值网络与价值维护的发展。
(3) 在企业发展后期, 企业成长性的各项指标趋于稳定, 若无商业模式的持续创新, 企业将进入衰退期。新的产品理念、产品创新、成本优化以及收入模式的变更都是避免企业进入衰退期的关键因素, 价值主张和价值创造是企业转型和二次创业的关键因素, 价值网络和价值维护在此期间起到了稳固和绝缘的作用。因此, 在企业后期商业模式创新的重点在于价值主张和价值创造, 同时兼顾价值网络和价值维护。
成长型房地产企业 篇2
如果将10月招商地产率先导入CRM比作“萌芽期”的话，那么，时隔两年之后的今天，我们则看到中国房地产CRM进入到“成长期”，“萌芽期” 的特点是：只有一两家“敢于吃螃蟹”的企业在“试试看”，更多的企业采取的是观望，甚至是怀疑的态度。当初点燃于蛇口半岛的“星星之火”如今已经逐渐蔓延到广州、杭州、上海、苏州、郑州、北京等地，这“燎原之势”便是进入成长期的重要标志。
7座重要城市中的18家房地产企业已经导入CRM
最新数据显示：作为改革开放前沿阵地的深圳市，应用CRM的房地产企业仍然是最多的，为5家企业，它们是：深圳招商，深圳华侨城，深圳金地，深圳中海，百仕达实业。上海市目前有5家企业导入CRM，它们是：上海万兆、上海金地、上海协和、瑞安新天地、上海大华。北京市导入CRM的房地产企业为4家，它们是：北京城开、华润置地、北京金地、北京华侨城。广州市导入CRM的房地产企业为：广州凯华城;杭州市导入CRM的企业为：杭州金都;苏州市导入CRM的企业为：苏州南都;郑州市导入CRM的企业为：河南建业。
20底，全国范围内只有深圳一个城市，只有招商地产一家公司导入CRM。如今，这一历史已经被刷新。截止10月底的统计，国内有7座城市，18家房地产企业在导入CRM。
图1：截止月底统计的7座城市18家导入CRM企业的分布情况15%的财富创造能力上市公司实施了CRM
在国务院发展研究中心企业研究所、清华大学房地产研究所和搜房研究院共同发起评比的“中国房地产TOP10”中已经有3家企业导入CRM，它们是：居财富创造能力TOP10第2位的深圳招商;居利润总额TOP10第5位的深圳华侨城;居财富创造能力TOP10第7位的深圳金地。截止年10月底，只有创智科技公司为“中国房地产TOP10”提供了房地产CRM解决方案。
财富创造能力EVA的评价理论和方法，源于诺贝尔奖经济学家默顿•米勒和弗兰科•莫迪利亚尼《关于公司价值的经济模型》的论文。EVA方法主要由Stern&Stewart公司创始和推动，已广泛应用于全球许多家著名公司和机构的经营管理中，
EVA等于公司税后净营业利润中减去投入资本的成本后的净值，是衡量为股东创造财富能力的重要指标。在69家房地产上市公司中，EVA为正值的，即真正为股东创造了财富的公司共有20家，占总数的30%左右。导入了CRM的3家房地产上市公司都是EVA为正值的，它们都为股东创造了财富。在中国房地产业界最先导入CRM的招商地产，处于排在第2的位置，万科排名在招商之后，居第3位。
图2：国内49家房地产上市公司中导入CRM的企业占据的比例实施CRM的企业已经占到能够创造财富上市公司的15%。而那些未发挥资本创造财富能力的，即EVA值为负值的49家房地产上市公司中，没有一家导入CRM。统计分析显示，导入CRM已经成为那些为能够为股东创造财富的优秀房地产企业的选择。[next]
国内管理软件厂商占据房地产CRM市场的主导地位
经过三年的发展，国内的管理软件厂商已经从简单地模仿Siebel的CRM解决方案阶段，进入到能够根据中国房地产企业的特征，提供具有创造性的解决方案阶段。逐渐帮助房地产企业解决销售、营销、服务等业务环节的问题，有效地提升了客户的价值。截至2003年10月底统计，除Oracle之外，Siebel、SAP等国外主流CRM厂商都没有在房地产行业获得有效订单。
图3：从年至2003年10月底管理软件厂商获得订单的总量统计 图4：截至2003年10月底，管理软件厂商在房地产CRM市场的份额统计CRM在房地产企业的应用已经从部门走向全局
从2001年CRM只是解决客户信息资料收集的目的出发，到2003年初，深圳招商地产创造性地提出有效管理来访客户，从而提高来访客户成交率;再到2003年7月，又将CRM的应用从销售业务环节拓展到租赁业务环节。
作为位居“中国创造财富能力TOP10”第2位的招商地产，其每年的房地产租赁业务收入达到1.8亿元人民币。此项业务涉足别墅、厂房、公寓、商铺、写字楼等多种形态的物业，与此相适应各个种群的客户关系不仅线索纷繁，而且数据复杂。而且，万科等住宅地产商由于几乎没有可供长期租赁和经营的产品，因而也就无从涉及此项业务。因此，招商地产在租赁业务环节实施CRM又是国内房地产企业中的第一家。
招商地产：业绩稳健成长 篇3
主要销售区域购买力强。目前公司320亿销售金额中，深圳占63亿，北京占40多亿，佛山占40亿左右，天津占17亿，其它城市相对小。明年市场可能还是以深圳规模居首，天津、佛山继续增长的潜力大。同时，公司明年会新增一些城市项目，如哈尔滨、青岛、厦门等，受益于上述地区的良好经济增长前景，购买力强劲，从而推动需求增加。
土地储备丰富。公司依托大股东提供的大量资源，以合理的成本积极补充优质土地储备。截至三季度报告期，公司2012年共斥资114.35亿元获得18块土地，占地面积为157.60万平米，规划建面390.99万平米，单位地价在4009元/平方米； 目前公司的土地储备分布于19个城市，共70个项目，土地储备超过1300万平米；2012年公司新进入毕节，常州和哈尔滨三个城市。
大股东兑现土地注入承诺。即使仅考虑住宅项目和金融中心二期19万平方的出售收益，保守估计也可合计贡献销售金额100亿，净利润23亿元。三季末净负债率仅为22.5%，账面现金174亿，杠杆扩张空间巨大。5月成功收购东力实业搭建境外融资平台，融资优势进一步凸显。
成长型房地产企业 篇4
作为中国房地产界的领跑者,凭借其独特的眼光、准确的决策、良好的资金运作能力、稳扎稳打的工作态度使富力地产成立后的这十几年来一直保持高速而稳健的发展,而成为全国房地产企业发展史上的典范。
“规划与时俱进,紧扣城市化建设”是富力多年来的拓展模式,成功的策略使富力的每一个项目都成为城市发展的坐标,极大提升了富力品牌影响力。富力地产在不断扩大企业实体的同时,更形成了一条完整的产业链。从第一个项目破土动工到如今,富力已拥有80多个物业项目。截止2008年6月30日,富力已拥有2617万平方米足够供应未来三至五年物业发展的土地储备,以及约550万平方米的在建面积。
1、人才储备
富力地产集房地产设计、开发、工程监理、销售、物业管理、房地产中介等业务为一体,拥有国家建设部颁发的一级开发资质、甲级设计资质、一级物业管理资质及一级房地产中介资质。而企业的发展关键因素首先离不开“人”。从1994年几十人起家,目前富力地产的公司总部现已发展成拥有几千人的队伍,其中华南区员工约有1300人(不含下属公司)、华北区员工约有1032人(不含下属公司)。其中硕士以上学历的占比1 1.64%,本科学历的占比47.02%,大专学历的占比21.12%;专业技术职称中高级职称人员占总人数的23.15%。
2、内部操守
富力地产通过对现有资源的整合,对选址、购地、策划、设计、工程、销售、售后服务都制定出一套严格的程序,并协助业主办理银行按揭、产权登记等相关服务,真正实现了一体化的地产运营之道,为消费者提供完美周到的贴心服务,创造出真正的和谐人居。富力集团凭借数十年的建造、营销经验,在产品品质、园林设计、社区配套、内外园区规划及物业管理等方面都有了长足的完善与发展,成为购房者高满意度的房地产企业。用富力(北京)地产开发有限公司副董事长、总经理张辉的话来说:“富力和别的地产企业不一样,当分公司遇到问题时会马上出面帮助解决,不仅仅是看最后的利润表,整个公司的运作是一体的。”
在决策拿地阶段,公司所拿的土地大部分都是“旧厂污染扰民搬迁”项目,把握了这类土地的几大特点:土地国有;不牵涉民居拆迁;拆迁成本低;取得土地之后拆迁容易,可以赢得前期宝贵的时间;政府支持;地理位置好。这样的土地可以使前期开发做到短、平、快,为项目的快速运转创造良好的条件。值得强调的一点是公司通过过硬的内部管理,公司建设高层项目从七通一平、环境营造直至交楼时间最多不超过18个月,多层项目不超过12个月,这样的建设速度保证了资金的快速回笼。
在规划设计阶段,相关部门根据项目的具体情况和目标客户的特点进行产品创新,给客户提供真正意义上的性价比、最高的宜居住宅。以富力城为例,在设计上做大型的落地飘窗、空气对流好,采光充沛,在产品差异化上我们提供给目标客户的产品是精装修产品,在提供给客户入住便利的同时(购买富力的住宅不用二次装修),在一定意义上保证客户购买的是中等价位的住宅而获取的是高价位住宅的品质。
楼盘定价富力则根据价位区分不同的住户,使相同文化和收入水平的住户集中居住在一个区域内,互不干扰。环境营造上力图营造绿色宜居社区,聘请的设计师全部为海外著名设计院里的著名设计师;在小区设计中我们还考虑到了商业街、附属中学等便民配套。
公司业务部门的决策以策划销售中心为龙头,项目的选址、设计、施工一直到后期的销售都要参考销售策划中心的意见。一切以销售为中心,在决策拿地环节考虑到日后的销售,选址、定位都考虑到周边的环境及目标客户群;在设计环节,策划销售中心根据对北京及对目标客户的研究结果给出参考意见,一方面聘请国际重量级的著名设计院、所对项目的环境、建筑进行设计;另一方面在户型、内装修设计方面我们注重人性化,设计环节注重设计质量,将住宅设计成真正的宜居之所,以达到满足目标客户的需求。
3、企业文化
富力的企业精神可以概括为富有战斗力、富有创新力、富有凝聚力和富有生命力。公司非常注重团队精神,公司的每一个员工从销售、设计、施工、财务甚至前台的工作人员都是富力地产成功的一分子。在管理过程中公司对每一流程、每一员工高标准要求,富力近乎严厉的管理方法让每个员工的潜力得以最大的限度释放出来,形成了一支能打硬仗、富有凝聚力、战斗力和生命力的“铁军”。我们在企业文化中尤其强调的是创新,创新是企业的生命之源,创新是企业发展的第一动力,创新与否,决定了谁是引领者,谁是追随者,只有富有创造力的企业才能进一步的发展壮大。
同时,富力公司文化提倡快乐工作原则,公司视每一位员工为“大家庭成员”之一,希望工作着的每位“家庭成员”能够快乐工作。富力为了提供融洽的工作环境,特别制定了二十四字“家训”作为普通职工的“护身符”,这二十四字是:“多沟通,少埋怨;多自省,少斥人;严律己,宽待人;多绿灯,少红灯”。
此外,公司根据自身的实际情况,采取了一套科学合理的绩效考核和薪酬制度,保证了员工工作与收入的公平、公正、合理。公司鼓励员工进修,除公司提供的内部培训课程之外,员工利用业余时间的进修课程,公司报销一定额度的费用,使员工能够在公司发展的同时自身也得到提高;公司给予员工必要的工作工具和资源,同时有透明、公开、明确的管理制度,让每位员工在其拥有的授权范围内充分发挥创造力;公司为员工提供带薪假期、年假、节日聚会、生日聚会等福利措施……,这一切就是要使员工始终感觉到,在富力生活快乐,工作快乐。
二、项目开发
1、市值增长
公司于2005年7月14日在香港联交所主板上市,为首家被纳入恒生中国企业指数的内地房地产企业,并荣登市值最高公司之一。从单一的开发住宅项目,到规划建设酒店等多种物业类型,无论是在广州,还是在全国,富力都以独到的眼光与经验,开发出适应不同消费群体的产品,品牌忠诚度逐年上升,将富力地产从年销售2000万推向了200亿。目前,除广州外,北京分公司的发展壮大使得富力地产北京项目的建设规模和销售金额在总公司占比进一步加大(如下表)。
集团在全国的销售态势如下图所示：
2、全国战略部署
做“一体化地产运营商”是富力2005提出来的企业口号,通过中国十多年地产开发的深刻体会,前瞻未来全球地产运营趋势,富力不断整合自身实力,在高速稳健的发展中迈进中国地产运营的新纪元,提出集团化——专业化——品牌化——全国化——市场化——国际化的发展策略。
集团化:
富力凭借十多年地产开发经验,组建了一支高素质、高效率的执行队伍,从项目的开发、设计建设到销售,每个环节的专业化程度和规模化程度在业内都是佼佼者。随着企业规模的逐渐扩大,富力还将继续完善相关各个子公司和部门的协调发展,力求最大化地降低经营成本,成为具有行业顶级素养的专业地产集团。
专业化:
与其他地产企业四面出击不同,富力走的不是大而全的路子,而是大而精。摈弃华而不实的所谓多元化发展,将企业的力量与资金集中起来,专心致志,一心一意做好地产开发这个主业,并通过不断提升自己的专业水平,成为行业内的扛旗者,成为一个具有国际视野和专业优势的现代企业。
品牌化:
作为一个迅速成长的地产企业,富力正通过各种渠道树立自己的品牌。品牌的宣传需要单一化,需要整合,这样才能确保品牌信息和品牌形象的有效传达。在2005年,富力地产进一步加强品牌建设和推广的力度,将分散在富力产品中的品牌优势集中起来,使富力地产成为一个个性鲜明、风格统一,极具个性和内涵的知名企业。
全国化:
随着富力地产走出广州,南拓北进。全国一盘棋已经成为富力今后的发展战略。在立足广州的同时,富力将会继续培养并完善全国各地的分公司,并从企业发展规划上,将全国市场作为一个完整的主体进行研究。
市场化:
从2004年开始,富力已经逐步开始介入商业地产,随着富力产品线的不断丰富和完善,富力将会在一个集商用、住宅、租赁等一体化的大市场中建立自己的领导地位。
国际化:
而国际化的第一步就是资本化。富力地产在资金控制方面一向为业内人士及银行界所称道。随着富力地产股份有限公司已于2005年7月在香港上市,富力国际化的道路将更加稳健。
3、物业类型拓展
富力地产在打造商业航母的同时开始进军酒店领域。一口气连续拿下珠江新城15个项目,预计150万平方米土地储备的商业楼宇将在这里拔地而起,预期在2010年～2011年富力地产将会实现20亿元以上的商业地产租金收入,形成长期稳定的收益来源,为公司的发展提供源源不断的资金支持。富力地产已经与全球著名连锁酒店管理集团一一万豪国际集团、凯悦酒店集团、洲际酒店集团合作,共同打造属于国际酒店业顶级品牌的“富力君悦”、“富力丽思·卡尔顿”、“富力万丽酒店”等超五星级酒店,从而使富力地产的物业组合更多元化。
三、社会责任
1、项目交付标准
在房地产行业由无序竞争逐渐进入品牌竞争的时候,各大企业都在打造自己品牌的过程中各显神通。然而好的品牌不是说出来的,而是做出来的,好的品牌必然有过硬的产品,因为产品品质最能经受住时间的检验,它最能在消费者心目中留下深刻的印象。是做作品还是做产品,富力人在这点上理解最深,公司的每个项目都精雕细琢,用尽全力,因为他们是在做作品。在多年的经验总结中,富力的产品已经接近于成熟,这样的产品几乎可以复制到类似的所有项目中。富力的产品具有十大特点,并也成为富力开发项目交付使用时的标准选项。
1、交通便捷化:
富力所开发的项目大多处于城市核心路段,拥有城铁、地铁、公交等多条线路,保证业主出行的最大方便。
2、结构合理化:
实用率大,秉承南方开发商务实作风,让业主得到性价比最高的房子。
3、外型美观化:
采用国际先进理念,多选用落地玻璃和飘窗,外型设计舒适美观。
4、户型实用化:
户型方正、搭配合理,全面照顾老中幼三代。
5、设计人性化:
以人为本的设计理念,把关到每个细节,力求铸就精益求精的产品。
6、用材品牌化:
对建筑材料层层把关,选用国内外知名品牌,保证建筑品质。
7、园林公园化:
公园化的社区环境,着力营造社区景观,使社区美丽如画。
8、规模超大化:
大规模项目滚动开发,打造超大生活社区。
9、配套成熟化:
拥有幼儿园、小学、中学全套教育设施,让子女受到便捷教育的同时,还营造成熟商业氛围,超市、会所等应有尽有。
1 0、品质高雅化:
为中产阶级度身打造,高雅生活情趣与众不同。
2、社会公益
十几年来,富力在保持高速发展的同时,积极回报社会。2003年,在非典疫情席卷全国之际,富力地产捐赠200万元,成为第一家捐赠抗击“非典”医务人员的房地产企业。随后,富力地产又率先在“希望工程民营企业助学基金”下,增设“富力地产希望工程助学基金”,捐出1500万元帮助失学学生完成学业。2004年6月5日,在广州慈善会十周年庆典现场,富力现场捐出100万元后,又追加1000万元捐赠给广州市儿童福利院。2005年1月,富力向广州市见义勇为基金会捐赠100辆警用巡逻车。随后,富力地产又向东南亚海啸受灾群众捐款100万元,帮助灾民重建家园。2005年3月富力地产又向广州市慈善会捐款105万元用于慈善医院的建设。在2008年的地震大灾面前,富力再次出手1420万元赈灾。而富力地产联席董事长兼总裁张力却表示,赈灾不足挂齿,只说:“一个民族的团结,一个民族的凝聚力,民族的战斗力是最重要的。”
成长型企业文化五大困惑 篇5
企业文化如何落地的问题，是企业文化建设中的难题，关键是要让企业员工能够认同创建的企业文化，这是来自于广大员工群众，又高于广大员工群众的。就像艺术来源于生活，但又高于生活一样。企业文化的困惑在成长型企业中有5种表现，解决这些困惑的根本是能够使企业文化建设真正落到实处。
1.没有文化或者企业文化反复修改。
没有文化的企业有的尽管可以红火一时，但都逃不出短命的下场，不可能成为百年老店。企业文化是企业发展的根基，如果没有优秀的文化，什么都不可能做好。做企业重要的是要顺应形势，有高度。可持续发展诞生于非凡的高度和角度。
企业文化是灵魂，通过共同的价值观引导企业的运行是企业管理的最高境界，也可以说是企业的经营哲学。企业文化是企业制度和企业发展在人的价值理念上的反映，就是企业信奉并付诸实践的价值理念。可以说，没有文化的企业尽管可以红火一时，但都逃不出短命的下场，它不可能成为百年老店，正因为如此。
海尔的成功就是因为他们有一个很好的文化。海尔本是一个连续几年都亏损的集体企业，1984年张瑞敏到任以后，抓的第一件事就是“不准随地大小便”，开始走上了“以规治企”的道路。
海尔的“零缺陷”的管理思想也是深入人心，在冰箱还是凭票购买的紧缺年代里，张瑞敏为了突出“零缺陷”的管理思想，连续砸了17台冰箱。
“如履薄冰，永远创新”是张瑞敏的座右铭，也是海尔企业的精神——永远都在创新，永远都保持着一种积极的心态来做每一件事情。有人说，海尔商标上的两个男孩，一个是我国的张瑞敏，一个是美国通用公司的韦尔奇。
企业文化是企业发展的根基，如果没有优秀的文化，是什么都做不好的。在我们身边，很多中小企业，特别是民营企业和创业型企业的老板。企业规模普遍偏小，人员不是太多，管理相对不规范，企业成长、发展的很多东西比较欠缺，属于“百废待兴”的阶段。处于这个阶段的小企业大多信奉“发展才是硬道理”，对发展过程中出现的问题，也是缺哪补哪，没有太多的战略和规划。
特别是面对企业的文化建设，小老板们分几种类型：一类是“无知无畏型”，这种类型的小企业根本不知企业文化为何物，该如何建设，重要性在哪里，所以企业的文化建设也就无从谈起。一类是“一知半解”型，这种类型看到很多成功企业或企业家的文化建设，自己也跟着“照猫画虎”，创造几条口号和标语，或从书本，或从其他企业照搬点文化的东西组装起来作为自己企业的文化进行推广。
这些小企业对“文化”都一知半解，企业的员工就更可想而知了。很多小企业都认为，企业文化对自己如今的发展阶段来说，是太大、太虚、太空的东西，他们不需要这些“大文化”。真的是如此吗？如果，他们小富即安，没有太大的志向，文化并不急需。因为我国这种的小企业多如牛毛，大多也过得还滋润。如果你远远不满足现状，梦想有朝一日成为叱咤风云的大老板，就要尽快在自己的企业里建立起“三头”文化，即奔头、对头、干头的文化。
（1）“奔头”文化。
企业要有“画大饼”的能力，指明企业发展是为了什么？企业的未来前景是什么？用正规的语言来表述，就是企业的愿景。没有愿景的企业是永远做不大的企业。道理很简单，员工根本不知道企业的未来发展方向和前景是什么，他们根本就不可能有方向感和目标感。只能“当一天和尚撞一天钟”，把工作当成挣钱的手段。其实，人活着，都需要目的和意义，都需要精神的支撑。特别是对于“一穷二白”的中小企业来说，员工的待遇一般、福利一般、工作环境一般，如果没有精神支撑和动力，员工的流失率会很高，更谈不上对企业的忠诚和患难与共。这时候，小企业对未来画的“大饼”，对于员工来讲，就是在这个企业里干下去，有没有奔头的问题。
这方面有许多案例可以说明问题。比如，皇明太阳能创业者黄鸣先生在自己刚创业不久就勾画出了企业的未来愿景——“为了子孙的蓝天白云”。这句话激励了多少员工与他艰苦创业，在“沙漠里盖起了房子”。许多加盟皇明太阳能的经销商也是受到了这句话的感召，认为能提出这种口号的企业，日后一定是了不起的企业，从而义无反顾的选择了皇明。
再如，阿里巴巴的马云更不用说，他“画饼”的能力也是超一流的，从创业期就跟定他的“十八罗汉”，至今不离不弃，在企业充当重任。许多外企的高级职业经理人也是跟马云一席谈话，就毅然放弃外企优厚的待遇，投身到阿里巴巴的怀抱，尽管那时阿里巴巴还没有今天这么风光、强大。（2）“对头”文化.是指企业的价值观是什么。俗话讲，君子爱财，取之有道。企业的“道”是什么？认为做什么事情是对的？做什么事情是错的？做什么样的事情有价值？什么样的事情没有价值？“对头”解决的是员工做事的行为准则，只有按企业的价值观做事才“对头”。
上面例子中的皇明太阳能的“对头”文化就是追求可持续：追求人类与环境的可持续；追求消费者利益的可持续；追求人才培养的可持续；追求品牌的可持续；追求员工个人发展的可持续等。不可持续的东西，一定是被企业和员工唾弃和不齿的东西。所以，皇明太阳能能在鱼龙混杂的太阳能市场上一骑绝尘，持续领航，因为它追求的是可持续。
上面例子中阿里巴巴的马云也形象地把自己的企业的价值观梳理成了“六脉神剑”——客户第一，客户是衣食父母；团队合作，共享共担，平凡人做非凡事；拥抱变化，迎接变化，勇于创新；诚信，诚实正直，言行坦荡；激情，乐观向上，永不放弃；敬业，专业执着，精益求精。
（3）“干头”文化.是指的企业确定的企业使命是什么？员工应该完成什么样的任务才能达到成功的彼岸？员工如何才能正确地做事情？如果把“对头”看作一个人的“言”的话，“干头”就是指的一个人的“行”，优秀的个人都是言行一致、表里如一的人。优秀的企业也概莫能外！“干头”文化解决的就是企业的员工应该具体干什么？是在“抬头看路”后的“低头拉车”的具体动作。
皇明太阳能在创业初期就确定了自己的企业使命是“倡导绿色生活，营造绿色家园”。为此，该企业要求自己的员工自觉向全社会倡导节约能源保护环境的良好风尚；不以浪费资源也牺牲环境为代价，不断提高人民的生活品质；企业在以光热、光电、温屏节能玻璃、建筑一体化全方位为人类的安居乐业营造节能环保的绿色家园的同时，也为员工提供美满人生所需的安居乐业的绿色家园。
有人说：“没有文化的企业是愚蠢的企业。”诚如斯言！很多顶级企业诸如联想、海尔、平安保险、华为、万科获得成功的一个共同原因就是都有强势的企业文化。于是，更大一批的我国企业便都达成了一种共识：要赚钱，要持续地赚钱，得有文化！2.规章制度的执行步骤。
有法不用，要法何用？执法要令行禁止，社会才能和谐稳定；管理要令行禁止，企业才有生存的希望。令行禁止，法律才有尊严，制度才有效力，管理者才有权威，队伍才有战斗力，才会战无不胜，否则充其量只是一群乌合之众，稍有挫折就会作鸟兽散。
建立一套科学的规章制度是搞好企业生产经营活动的前提，但是有了制度，更重要的是要严格执行这些制度，按章办事。有制度容易，按制度办事难，让每个能人都按制度办事就更难。因此，企业领导者对这些问题要常抓不懈，做到有章可循，违章必究。
能不能按章办事决定了领导有没有威信，决定了领导者能否把队伍带好。就每个人来说，要自觉按规章制度来办事。特别要强调的是，领导要带头执行这些规定，率先垂范，以身作则。
在执行规章制度时存在的一个不可忽视的问题是：执行者必须严肃认真。这种态度本身也应当成为一条纪律，一项制度。同时，对制度的执行情况还要定期检查。要使组织的规章制度更好地发挥其管理功效，在执行规章制度时还必须遵循正确的步骤。
概括起来，规章制度的执行步骤包括以下几个方面：（1）提前做好准备工作。
准备工作是执行规章制度的前奏，只有做好了准备工作，执行的过程才能顺利且达到预期效果。一般情况下，准备工作包括思想动员和落实要求两个方面。思想动员，主要应该强调执行制度的重要性、必要性，以及执行后所产生的效果；落实要求，主要是落实范围（在什么区域执行）、期限（执行时间）、负责者（谁来执行）。
（2）付诸实施。
一般来说，实施前要正确理解制度的内容，然后制订措施，认真贯彻。同时，也要注意观察实施过程中的情况，并做好记录和数据收集与管理。
（3）检查执行情况。
在实施过程中，要检查各项工作是否按制度要求执行，并找出异常情况及其原因。同时，还要检查实施效果，看最终目的是否达到了，要用事实说话，不凭印象办事。
（4）抓好信息反馈。
信息反馈是一切经济系统正常运作的一个重要环节。通过信息反馈可以了解规章制度的执行情况，并从信息整理中找出规律，再做出新的规定，这样才能使制度不断完善。
（5）综合考核。
一般来说，考核是强化规章制度的一种重要手段。考核的内容包括工作态度、工作能力、技术业务水平和工作业绩等。通过对能人的技术和业务的考核，可以确切地掌握每一位能人的工作状况和业务能力，作为能人定级、降级、提升和授予职称的重要依据。
（6）总结经验。根据检查考核的结果，企业领导者可以把成功的经验和失败的教训加以总结使其标准化（制度化、规范化）。这样，下一次进行相同工作时就不必再重新讨论、研究和请示了，可直接按标准进行，并防止问题再次发生。对于没解决的问题，找出原因后放到下阶段的修订工作中去。
在现代社会，许多企业都制订了成套的管理制度、规章标准，大到厂规厂纪，小到领物规定、作息规定，不可谓不完善。如果这些制度都能真正地执行和贯彻下去，对企业绝对有着莫大的助益。
3.没有人对结果负责，面对问题总是选择借口、推诿。
“没有人告诉我这个项目周五到期”、“但是团队领导的工作就是在任务优先级改变时让大家都知道”、“我们部门的责任不是打扫另一个部门犯错留下的残局”，等等，这样的借口经常从办公室小隔间、最高管理层办公室和工厂车间传出。如果他们对企业的项目态度如此肆无忌惮，那么这就是企业的责任问题，而且这会造成比你所能想到的更多的伤害。
对项目领导、公司和客户缺乏责任是一个严重的问题，这会降低执行力以及个人和团队的业绩，并且导致和助长相互指责的企业文化。如果大家都忙于相互指责，却不能在最后期限之前完成工作，那么工作将不能达到标准，客户也不会满意。
另外，逃避责任对优秀员工会有消极的影响。他们经常被要求清理低效员工留下的混乱状况，这让他们筋疲力竭并心存不满。与此同时，那些责任较少和不愿意承担责任的同行却在享受较轻的工作压力，这其实是对糟糕表现的纵容。
如果今天的组织缺乏责任会是多大的问题？这确实是一个相当严重的问题。为什么不能一直让员工对结果负责呢？概括起来，有这样几个原因导致了这一现象的出现。
（1）“等待和希望”综合症。
“这一切都会过去的”，假设糟糕的表现会随着时间的过去而自己改善。“他们将会学习，”没有人会真正讨论满足承诺和交付结果。或者，假设员工知道他们应该做什么。即使你会给他们一些质疑的好处，但“这次”往往会变成“下次”，随后的情况是：“什么？再次发生这种情况？”
（2）“他们知道我的感受”。大多数人喜欢用假设来释放间接的信息和微妙的信号，一则表达我们的不满，二则阐明需要做的不同事情以及需要如何做。其实，结果极不可能是这样！可是，很多人更喜欢这样做而不是更直接地讨论问题和对承担责任的需要。不幸的是，这样做没有任何作用。
（3）“这将变成争吵”。
即使与另一名员工的协作并不困难，但是几乎可以百分百地确定这名员工可能会有不同的观点。许多领导人认为这样的不愉快的谈话将转化为争吵，最好是任其自然，避免冲突。虽然在短期内“任其自然”可能更容易，但从长远来看，事情将发展成为更难以处理的问题。
（4）“我阐明了明确的期望，当时我就认为如何如何”。
说出这样的话，事实上并没有阐明明确的期望。如果没有这个基础，那么在你听到不止一个观点或者当话题转变为争吵时，请不要惊讶。记住：要求团队成员的所有事情都是可计量或已知的，甚至客户服务或质量等定性输出的一些组成部分在他们做好时领导者也是知道的，完全可以设置这些事情的期望值并进行监测和计量。
（5）“我将使失去动力或失去他们”。
项目经理所面临的挑战之一是使优秀员工对其行为负责，这与工作流程和组织的价值观是一致的。你可能会倾向于给这些“超级明星”一些回旋余地，因为认为他们对团队的成功很重要了，你不想破坏他们的势头。不幸的是，这会在团队中形成一种不受欢迎的动态，因为人们开始认为，你如何达到目标都不重要了，只要你这样做，你就不会对其他方面的业绩负责了。
（6）“他们会认为我是微观管理者”。
多年以来，顾问和学者们已经把对微观管理的恐惧根植于许多项目领导人的内心深处，我们不惜一切代价避免受到它的影响。在世界上，“合作”风格是受人尊敬的，而“命令和控制”风格是令人不悦的，监控实践有一个不应得的坏名声而且不受欢迎。其实，你委派并授权给别人的越多，你越需要监控和跟踪进度。跟踪和监控进度不是微观管理的同义词，如果做得好，监控能够成为建设性的活动，可以提供机会修正进程并对优秀业绩进行表扬。
（7）“如果我亲自做，事情将更容易”。
当你拨打电话时，自己亲自做可能看起来像一个好主意，但这却是很少见的错误谬见。如果你无法让别人负起责任，而是你自己承担该工作，那么你将成为糟糕业绩和缺乏责任的恶性循环的帮凶。如果你不打破这种恶性循环，将永远必须亲自做该工作，因为你已经错过了可训练的时刻和设定预期的机会。你可以帮助创建一个工作环境，使员工在工作时具有更高的责任水平。
4.员工遇到问题，把责任上移。
企业中经常会遇到各种各样的问题，可是当这些问题遇到喜欢推卸责任的员工去处理时，往往会将事情推得更为复杂凌乱。这类员工非但不反省自身的错误，反倒指责其他部门或个人的工作没有做到位，导致他的工作无法正常进行。作为管理者，你会选择用何种方法来解决此类事件呢？
（1）让员工学会尊重他人对问题的所有权。
要教育管理者和员工懂得，问题是有所有权的，要学会尊重他人对问题的所有权。
在管理实践中，我们要充分认识到部门间、员工间相互指责、相互埋怨，甚至相互拆台的严重危害，旗帜鲜明地反对并及时制止这种现象的发生，逐步养成出了问题重在研究解决问题以及防范问题再发生的好习惯。只要不是管理者或员工故意为之，就应该对问题当事人采取包容的态度。如果必要的话，还可以明确规定，部门间、同事间不允许简单指责对方的不足或问题；实在需要谈论问题的时候，也必须是善意的和建设性的。只要能够持之以恒，部门间、员工间的争吵就会越来越少。（2）让员工学会自省。
要让管理者和员工懂得，是人就会有问题，是人就会犯错误，学会自省更有利于问题的解决和个人的成长。要培养管理者和员工自省的习惯，除了革新过去那种爱追究责任的恶文化之外，还需要更深层次地颠覆对问题的认知。要将管理中的问题当做是改善机会，甚至是财富。看到了问题，就是看到了改善的机会，所以要奖励发现问题的人。
在精益管理实践中，要适时开展全体员工找宝活动，即动员员工查找自己和自己身边的问题，为集中解决问题、快速提升管理水平创造条件。只要坚持这么做，管理者和员工从此不再惧怕问题，不再回避问题，并逐步养成自省的良好习惯。
（3）培养员工的主人翁意识。
要设法引导管理者和员工行动起来，以主人翁的精神主动发现问题，想办法解决问题。当我们要求尊重问题所有者的时候，人们也许会担心，尊重问题所有者会不会造成问题的搁置。而正确的思维是，尊重不等于放任，与尊重问题所有者同等重要的是，激励并约束问题所有者更主动发现问题，毫不拖延地动脑筋想办法解决问题。
如果只强调尊重问题的所有者，而不能及时动员他们解决问题，不仅会造成具体问题的搁置，还会助长他们的惰性，是十分危险的。
在企业内成功推行精益管理的关键，就在于通过积极运营改善机制，营造浓厚改善氛围，促使管理者和员工在反省自身或工作中的不足和解决问题的过程中乐此不疲，快速成长。
5.老板有方向却无力量，员工有力量却无方向。
因为老板要决策，他的资源相比之下更多元化，力量也比员工分散。员工的力量体现的更具体。不在老板的位置上，看不到很东西，所以看上去老板有力量没方向。
方向也只有少数人制订，多数人去解读和服从，所有也不能说员工没有方向，只能说老板在意的和员工的站的角度不全相同。老板的方向和员工的想法一致，方向相同员工事半功倍。反之，事倍功半，很受打击。员工的方向大多数时候，最多被倾听，没有被重视，时间长了也就不去想方向了，想了又不长工资，想还累。老板不一定要你有想法，想升职还是做好领导给的任务比什么都强。所以说，员工看上去又力量没方向。老板有方向、却无力量，员工有力量、却无方向，根本原因就就在于企业缺乏组织执行能力。
（1）创造基本条件。
要使提升企业执行力的方法取得成效，是有一些基本条件的。这些条件主要是诚信、优秀的战略和以人为本。
所谓诚信，这里的“诚”就是指真诚，也就是说，公司要对客户、消费者真诚，老板、管理者要对员工真诚，不能有欺骗、玩弄、轻视客户、消费者、员工的思想和行为；“信”指信用、信任、信誉，也就是说，企业要说到做到，老板、管理者不能言而无信，或者不遵守诺言，同时要学会信任员工，才能维护自己的信誉。
诚信和执行力都是企业的核心竞争力之一，诚信是执行力的必要前提。所谓“人无信不立”，企业也是一样，如果不首先建设企业，建设管理者的诚信，再多的方法也无法真正提升企业的执行力。试想，一个企业如果动不动就说话不算话，今天答应员工要提高福利待遇，明天就忘了；今天说要解决员工的生活问题，明天就不提了，那么这样的企业是不可能会有执行力的。
优秀的战略其实是指工作的方向要正确，方向都错了，再怎么执行，也出不了成果，当然就无所谓执行力。这一点很重要，有些管理者往往自己决策失误了，到了最后，找个借口说下面的执行力太差，才导致了最终的失败。
所以，每个管理者要经常反思一下：我的决策是不是科学的，我做的是不是正确的事？然后，再才回头研究一下，是不是执行上除了问题？如此才能找到问题的根源。
“以人为本”喊了很多年，但是，如果问一问一些老板、管理者，估计很多人无法说清楚这其中的含义。很多民营企业存在很狭隘、很短见的用人思想，都是考虑我的企业需要什么人，不需要的时候就一脚踢开。这样的用人思想，必然导致员工的对抗、应付、阳奉阴违。试想，一个没有安全感、没有发展方向的环境，能产生高执行力的团队吗？
“以人为本”至少有尊重人、了解人、依靠人、服务人、发展人这样一些内涵。对于尊重人，有一些企业，对员工很不尊重，动辄开口大骂，很让员工寒心。对于了解人，管理者要用心去了解员工，不要把员工假设成是无所不能的、是十分理智的，或者是很坏的、是天生很懒的，应该认识到每个人都是普通人不同的人、有不同的需求。
对于依靠人，要把人力资源视为企业的核心竞争力之一，相信企业的业绩是团队取得的，而不是管理着一个人取得的。
对于服务人，企业发展的终极目标应该是让每个人健康、富足、快乐，而不是单纯利润的增长，只有让员工安居乐业，才能构建和谐的百年基业。
对于发展人，要建设学习型团队，要重视员工的教育培训，不断提高员工的各方面素质与能力。
（2）通过不同的方法来提高企业的执行力，构建企业的竞争力。有了以上的这些基本条件，我们可以通过不同的方法来提高企业的执行力，构建企业的竞争力。
一是领导者要反思自身的问题。企业的执行力低下，不要一句话说，就是下面的人怎么样怎么样，而是要先反思一下自身是不是有问题。只有先改正自己的问题，并找出问题的根源，才能采取有效的方法去解决。
可以着重从以下方面来进行反思：从执行力的基本条件进行分析，我们做了哪一些，哪一些做得不够好；从宏观上分析，有没有哪些用人、机制、组织上面的决策失误；自身性格、知识、技能有没有哪些不足需要提升的；从组织客观环境方面考虑是否满足相应的要求。
二是要分析你用的重要干部是否称职。高层管理者很可能是执行力低下的罪魁祸首，所以，要提升企业的执行力，要好好看看，你的高管们是不是用错了，是不是让无德者居高位，是不是让无能者当大任，是不是让不合适亲人把持重要岗位，如果是，那就赶紧采取措施，该换的换，该撤的撤。
三是看看你的组织是否科学。组织上面，要注重以下几点：设计科学的组织架构，确保不会出现职能缺失，不会出现繁多的工作重复与交叉，不会流程过于复杂，不会信息传递缓慢，不会决策缓慢等等；不要出现组织的臃肿现象，裁撤不必要的部门与岗位；不要出现组织的倾斜，要有互相制衡的机制。
四是建设人才梯队。要有一个比较系统的用人计划，并考虑人才的晋升、替代、储备、流动、更新的问题。
五是建设系统内部管理制度。企业发展一定阶段必然要求建立一套系统的、行之有效的管理体系，才能真正向现代化企业迈进，才能提高管理效率，真正在激烈的市场竞争中生存发展。
企业只能有一个管理体系，而其他体系只能是这个体系的组成部分或者补充。因此，要认真看待企业各项管理制度、各种认证标准体系、各种信息系统、各种为满足客户需要而建立的文件体系、各种为满足政府及相关部门需要的文件。很多企业，由于缺乏对这些体系的有效梳理，导致员工无所适从，最终导致管理效率的极其低下。
一个企业能够有效地整合以上所有的管理体系，当然最好。但是事实上，一般企业的管理水平难于同时满足多种体系的要求，如果同时建设多个管理体系，有可能就会每个体系都难于发挥真正的实效。
根据众多成功企业的经验，科学的制度体系建设方法应该是选择基础的、重要的管理体系进行建设，待时机成熟再逐步引入其他的管理体系。
建立管理体系的目的，就是要用制度管理来替代人治。因此，在管理体系的落实上，管理者应该起表率作用。只有真正确立“制度第一，总经理第二”的管理思想，管理体系的作用才能真正发挥出来。
管理体系建立后，逐步根据企业具体环境加以变通和灵活应用，“活化”这一系统，为企业创造价值。要逐步推广所有权与经营权分离的经营模式，充分发挥经营者与生产员工的积极性，把企业经营目标转化为全体员工的自觉行动和努力方向，从而增强企业活力，把企业发展从整体上推向一个更高的档次。
六是重视培训工作。关于培训工作，以下几点是最重要的：如何形成一种学习的氛围。一个企业如果没有学习的氛围，而是靠强硬的灌输方式进行培训，效果不会很好；培训计划。培训计划必须能够真正体现企业的经营阶段的需要与重要，又能体现员工的意愿；讲师队伍建设。一个企业其实存在很多人才，我们如何摆这么优秀人才找出来，并让他们来教其他人，这其实是培训的核心工作；加强教材库建设，只有形成自己的教材体系，才能使培训真正落到实处。
七是建立监督考核机制。没有监督，就没有办法对执行的情况进行控制；没有考核，就没有办法，有效对执行的过程与结果进行评估。监督考核是执行力提升很关键的一环。
监督可以从以下几个方面着手；直线监督，每一个上级都要学会使用科学的方法去监督下属的工作；行政监督，主要是通过行政部门的监督；数据监督，主要通过财务与信息系统进行监督。
八是建设科学的分配与激励机制。分配机制上，要体现几个原则：稳定性，即薪酬福利里面一定要有稳定的、固定的薪资构成；公平性，包括外部公平与内部公平，外部公平是指薪资水平与同行业、与社会行情比不能低，内部公平是指分配要合理，要根据价值要判断；渐进性，要有晋升的机会，比如工龄、级别等；绩效性，薪资福利要与企业绩效及个人工作绩效挂钩。
九是与时俱进。社会是在不断变化的，管理始终是动态，所以，企业一定要有持续改进、与时俱进的思想与做法，不断调整工作思路，不断修订制度，不断优化资源配置，不断修正组织上的不足，这样，确保执行力的不断提升。
十是培育企业文化。文化是一种积淀，是在企业的各个发展阶段不断形成。也就是说，企业文化是做出来的，而不是说不来的。在企业的各个阶段，企业家的一言一行、每一个决策、每一个行动都在不自觉中形成企业文化的一部分，也在不自觉中灌输到企业员工的脑子里，因此，只有在企业的各个阶段注重企业的行为，注重企业家的行为，一个企业才能逐渐积淀出健康的、优秀的企业文化。
企业文化是企业发展的根基，如果没有优秀的文化，什么都不可能做好。令行禁止，法律才有尊严，制度才有效力，管理者才有权威，队伍才有战斗力，才会战无不胜。
如果大家都忙于相互指责，却不能在最后期限之前完成工作，那么工作将不能达到标准，客户也不会满意。
要培养管理者和员工自省的习惯，除了革新过去那种爱追究责任的恶文化之外，还需要更深层次地颠覆对问题的认知。
成长型企业的新型渠道 篇6
今天，大部分的营销实质上是竞争营销，需要从竞争对手那里争夺顾客，这意味着更多的付出和投入。对成长型企业来说，这些投入是难以承受的，因此，成长型企业的创新欲望往往最强，创新可以让它们相对避开竞争。尽管创新非常艰难，但成长型企业都期望通过创新而低成本、快速地制胜市场。
创新型产品的渠道稀缺
产品创新的种类有很多。第一类是行业创新，即创造一个全新的行业。苹果创造了iPad，因为乔布斯认为在手机和手提电脑之间，应该还存在一个细分市场。香飘飘奶茶的成功，得益于其发现了以前未被重视的即饮固体饮料市场。第二类是技术创新，这是中国企业的软肋。要真正做到技术创新，必须有时间和技术的积累，并在公司内建立创新文化，否则技术创新难以持续。第三类是中国企业比较喜欢的概念创新。从企业角度来说，这类创新几乎不用什么改变和投入即可获得创新优势。因此，概念创新成了市场营销的主流，市场上各种概念令人眼花缭乱。
无论产品或服务采用的是何种创新，最终都要通过渠道让消费者购买和体验。在消费体验时代，消费者不仅需要产品和服务的功能价值，更注重购买过程的精神体验。任何一个品牌的成功都建立在强大的渠道基础上，渠道越来越成为稀缺资源，对成长型企业的创新型产品尤为如此。
目前，没有哪个渠道的市场集中度非常高，企业为覆盖庞大的市场，必然要面对各种散乱渠道，这增加了管理难度和风险。同时，由于存在不规范的市场因素，在现代零售渠道中入场费、条码费等已是不成文的行规。而自建渠道，又面临着高昂房租的风险。
选择创新型渠道
从营销理论的角度看，渠道创新是个伪命题。因为企业的产品在越多的渠道销售越有利，只要所选择的渠道不影响品牌形象，不影响价格体系。理论上讲，企业不用选择渠道，而应将出现的渠道全部占领。但在实际运营中，选择渠道又是一个真命题。特别是成长型企业，拥有的资源和时间有限，把这些资源投放在何处是能否成功的关键。
在各种线下、线上渠道竞争激烈的当下，成长型企业为自己的创新型产品寻找渠道出路时，往往会忽视一个“被误解”的渠道——电视购物。电视购物不是什么全新的渠道，在国外已经发展得很成熟：在美国，电视购物每年的营业额已突破几千亿美元；在韩国，两个最大的电视购物频道7年间的增长超过1000倍。而中国消费者对电视直销购物“不诚信”的认知，影响了多数企业对新兴的家庭电视购物模式营销价值的判断。家庭电视购物能为成长型企业带来哪些营销价值呢？
首先，在最短的时间内检测产品的销售力。传统渠道对产品能否畅销的检测是滞后的。一个创新产品投放市场，先得寻找代理商、经销商洽谈合作条件，然后合作伙伴铺货给各类终端，再通过各类终端销售给最终用户。对于全新建设渠道的成长型企业，全国覆盖至少需要一年时间，成熟企业要实现全国铺货也需要几个月。同时，还需要辅以大量的广告投入和促销活动，这一切能否成功更需要时间验证。而家庭电视购物频道对一个产品销售力的检测，往往只需要半个小时，大大减少了创新型产品的试错成本。
其次，将广告与购物结合在一起。如果电视购物节目制作到位，就相当于做广告。但与传统广告不同的是，它同时带有销售功能，传统广告的效果是滞后的，而电视购物的“广告”可以直接见效。企业有一半的广告费是浪费的，却苦于不知道是哪一半，电视购物有效解决了这个问题：传统电视广告投放费用昂贵，成长型企业对于媒体的选择和时段、栏目的安排都缺乏专业知识，而通过电视购物可以直指核心，免去很多麻烦。
再次，充分展示产品或服务的特性。现代家庭电视购物非常注重节目制作，有足够的时间向用户展示商品功能与特性。如果企业的产品有足够吸引力，就很容易打动用户。对消费者来说，这也是一种非常好的购物体验。有些电视购物频道还建立了线下终端体验店，消费者可以直接接触到实际产品，这又将购物体验提升了一个层次。
最后，电视购物的综合成本远远低于传统渠道建设的成本。
综合来看，家庭电视购物频道确实是成长型企业特别是推出创新型产品的中小企业应优先考虑的渠道选择。当然，这一切都取决于家庭电视购物企业自身能够获得消费者的信任和喜爱。
（作者为广州中泽品略企业管理咨询公司合伙人）
成长型企业渠道建设中探索低成本扩张的方法主要有——
第一，寻找合作伙伴。找到一个强有力的经销商、代理商或者加盟商，通过利润机制将渠道风险转嫁，这是常用的策略。问题是，有实力的合作伙伴往往对厂家的要求更高。
第二，建立线上渠道。曾经，网络销售成为成长型企业的希望。但从实际运作来看，在淘宝商城开一家官方旗舰店，初期投入没有60万几乎不可能。同时，线上网络如果没有强大的推广和品牌支持，可能连基本的页面流量都没有，更不用谈转换率和忠诚度。
第三，渠道下沉。将销售转移到三、四线市场，因为那里的需求同样旺盛，且渠道成本更低。东莞一个叫“潮流前线”的休闲服装品牌，在三、四线城市扩张，短短几年取得了巨大成功。然而，随着城市市场的饱和及成本压力的上升，各个品牌也将目光转移到了这些城市，因为竞争的加剧，这些城市的渠道成本越来越高。
房地产企业构建和谐企业文化管窥 篇7
企业文化是企业在发展过程中形成的能够反映自身特色的企业精神、管理风格及良好形象等内容的总和。优秀的企业文化作为一种激发企业活力的无形力量, 能够使企业更加团结, 是企业核心竞争力的重要组成部分和形成要素。 国内外知名企业的发展历程愈益表明, 成功的企业必然拥有持续传承且不断发展的企业文化, 这种文化贯穿于企业发展的始终, 使企业上下形成共同的目标愿景, 从而实现决策行为、 经营行为、 员工行为与企业发展的一致。
和谐的本质是异质事物的多样统一, 和谐思想是人们在对大自然及生活长期观察中概况出的一种价值判断, 是被人们普遍认同的价值取向。 我国古代的和谐思想, 在人际关系上, 提倡宽和处事, 营造 “人和” 的人际环境; 在人与自然的关系上, 把尊重自然规律作为最高准则, 以崇尚自然、效法天地作为人生行为的基本归依。今天, 和谐思想与企业文化有机融合, 已经成为企业经营管理理念的重要升华。 和谐企业文化, 强调企业内部和外部各个要素之间处于协调、 稳定、有序的状态, 主要包括4个层面的内容, 即企业与员工和谐、 员工内部之间和谐、 企业与社会和谐以及企业与自然环境和谐。
构建和谐企业文化的重要意义
和谐企业文化是企业的精神内核, 其很大程度上决定着企业能否做大做强做优, 对企业乃至社会发展都具有十分重要的价值。 大而言之, 和谐企业文化注重企业间的合作, 注重环境的保护和发展的可持续性, 注重企业的社会效益, 对社会进步具有积极意义; 小而言之, 和谐企业文化注重企业品牌形象, 注重员工素质和团队建设, 注重企业竞争力提升, 能够促进企业持续健康发展。
当前, 我国经济已进入中高速增长、 结构优化、 动力转换的新常态, 经济发展方式正从规模速度型粗放增长向质量效率型集约增长转变, 经济增长动力正由要素驱动、 投资驱动向创新驱动转变。 新常态下的房地产市场正面临着需求结构调整、 企业库存高企、 投资增速放缓等问题, 房地产行业已告别高利润的 “黄金时代”, 步入微利的 “白银时代”, 行业深度调整、 转型升级的需求日益强烈。 同时, 党的十八届五中全会通过的 《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十三个五年规划的建议 》 明确提出, “实现 ‘十三五 ’ 时期发展目标, 破解发展难题, 厚植发展优势, 必须牢固树立创新、 协调、 绿色、 开放、 共享的发展理念。”“坚持创新发展、 协调发展、 绿色发展、 开放发展、 共享发展, 是关系我国发展全局的一场深刻变革。”
面对经济发展的新常态, 面对全面建成小康社会决胜阶段的新任务, 面对落实创新、 协调、 绿色、 开放、共享发展理念的新要求, 构建和谐企业文化能够为房地产企业深化改革、转型升级提供重要的精神动力、 智力支撑和环境基础。 从企业内部看, 和谐企业文化有利于员工解放思想、 更新观念, 转换企业经营机制; 有利于改善企业内部人与人、 人与物的关系, 优化管理结构, 营造良好的人文氛围, 激发员工爱岗敬业精神, 提高员工对企业发展目标的认同感, 增强企业的向心力和凝聚力。 从企业外部看, 和谐企业文化有利于企业统筹兼顾地处理与消费者、 利益相关企业、 自然环境等方面的关系, 有的放矢地提高规划建设水平, 提升项目开发品质, 改善人居环境, 形成多方共赢的发展格局, 拓展企业发展的新空间。 因此, 房地产企业需要切实把握好和谐企业文化建设与企业经济发展的辩证关系, 更好地发挥和谐企业文化对经济发展的推动作用。
构建和谐企业文化的现状
近年来, 随着我国房地产业的深入发展, 房地产企业的差异化竞争主要体现在品牌和文化优势上, 优秀的企业文化已成为构成房地产企业核心竞争力的关键因素, 越来越多的房地产企业开始重视企业文化建设。 以万科、 保利、 招商、 绿地、 华润等为代表的大型房地产企业已将建设特色企业文化作为事关企业长远发展的重要任务, 并不断将和谐思想融入企业核心价值观、 企业宗旨、 企业愿景、 品牌理念等企业文化体系之中, 蕴含和谐思想的企业文化已经成为大型房地产企业的共同选择。
构建和谐企业文化的原则遵循
房地产企业构建和谐企业文化, 要坚持以人为本, 将 “创新、 协调、绿色、 开放、 共享” 的发展理念融会贯通于企业文化建设的各个层面, 并在实践中做到3个 “紧密结合”。 一是长远规划与既定目标紧密结合。 在企业文化建设中既着眼长远, 注重凝练长期、 长效、 常态化的全员价值观;又围绕企业发展不同时期的中心工作, 制定阶段性任务和具体计划, 环环相扣、 层层递进、 步步为营地推动实施。 二是领导垂范与全员参与紧密结合。 企业领导者要站在企业发展的全局高度, 对文化建设进行系统性、战略性和前瞻性思考, 确定企业文化建设的目标与内容, 并身体力行倡导实践。 同时, 广大员工要自觉加入到培育企业精神、 创树企业形象、 熔铸企业品牌的过程中, 营造出企业上下同心同德、 同向同行, 共促文化大发展的欣欣向荣环境。 三是共性指导与个性发展紧密结合。 一方面要将企业的核心价值观贯穿于文化建设始终, 强调建立统一的企业文化环境和品牌形象; 另一方面要注重发挥企业各部门、 各单位的自身优势, 彰显 “ 和谐” 思想在不同层面的特色, 形成了共性一致、 个性鲜明、 丰富多彩的企业文化。
构建和谐企业文化的路径选择
(一) 统筹规划, 完善企业文化推进体系
塑造和谐企业文化是一项长期复杂的系统工程。 要围绕 “创新、 协调、绿色、 开放、 共享” 的发展理念, 以增强企业核心竞争力和可持续发展能力作为文化建设的出发点和落脚点, 运用系统论的方法, 兼收并蓄地制定企业文化发展的总体规划, 并通过分层展开、 分步推进、 分项实施, 把企业文化建设融会贯通于经营管理的各层面、 各环节和各流程中。 同时, 将企业文化建设与现代企业制度建设相结合、 与创新能力建设相结合, 使其不断在深化、 细化、 强化、 优化中繁荣发展, 以文化创新促进制度创新、管理创新和技术创新, 确保企业文化与企业经营、 企业管理相得益彰、 相辅相成。 要深化完善企业文化建设的“五个体系”。 一是深化完善理论体系, 强化符合企业发展需求、 彰显企业特色的和谐文化基础理论研究; 二是深化完善制度体系, 确立统一的行为规范; 三是深化完善目标体系, 把企业文化建设总体目标分类细化、 逐级量化, 明确相关单位的工作职责; 四是深化完善工作体系, 建立促进企业文化发展的领导体制与工作机制, 成立一支由企业总部到所属公司的专业化队伍; 五是深化完善考评体系, 推动企业文化建设规范化发展。
(二) 突出重点, 凝炼企业文化核心价值观
人管人累死人, 制度管人管死人, 文化管人管住魂。 核心价值观作为企业文化的内核和中枢, 是企业员工共同遵循的价值取向。 建设企业文化关键在于培育企业核心价值观, 并使其内化为全体员工自觉遵守的行为准则。 要在对和谐企业文化建设进行总体规划的基础上, 不断凝练企业文化的核心价值观。 深入挖掘员工中蕴含的不竭动力, 运用 “从员工中来、 到员工中去” 的工作方法, 努力在 “入耳、 入脑、 入心” 和形成与员工的互动机制上下功夫, 充分发挥员工在企业文化建设中的主体地位和能动作用, 为实现价值观的转化奠定坚实基础。 要综合运用丰富多样的宣传教育方式, 寓教于乐、 寓情于理, 达到核心价值观在企业范围内的深刻理解与广泛认同, 使其沉下去, 扎根于“ 心” ; 要把核心价值观融入企业各项工作制度、 工作流程和工作标准, 建立体现价值观的管理体系, 使其抓得住, 固化于 “制”; 要将核心价值观落实到企业的经营管理活动中, 使其见实效, 体现于 “行”。 在此基础上, 实现企业文化优势与竞争优势的和谐同步, 企业发展与员工发展的和谐统一。
(三) 与时俱进, 丰富企业文化内容
培育和谐企业文化要坚持体现开放、 包容和创新意识, 及时总结、 提炼、 升华企业改革发展及和谐建设的最新成果、 最新经验、 最新体认, 将其潜移默化到企业文化体系之中, 不断为企业文化增添鲜活元素, 确保企业文化体现时代特征、 符合行业特点、突出和谐特色, 始终保持朝气蓬勃的生命力, 持续发挥导向功能和领航作用。 同时, 还要坚持用创新、 协同的思维方式, 搭建企业文化传播的多元平台。 充分发挥经营管理活动、 群众性精神文明创建活动和员工文体活动的载体作用; 强化企业网站、 企业内刊等文化宣传阵地; 顺应 “互联网+”的发展趋势, 依托网络信息技术发展的新成果, 大力引入微博、 微信等新兴媒介, 提高企业文化展示传播的科技含量。
(四) 提升品牌, 增强企业文化社会影响力
品牌是企业对外展示形象和传播文化的重要载体。 房地产产品的性价比可以提高产品的市场占有率, 而企业的品牌形象在市场日渐成熟的今天, 对产品的销售速度已起到越来越大的影响。 对此, 要充分发挥和谐企业文化的导向功能, 在经营管理中更多地关注企业与消费者、 企业与社会、 企业与自然环境之间的关系, 积极履行社会责任, 不断将绿色、 生态、 环保的新技术、 新材料应用于项目开发建设之中, 将和谐企业文化的深邃思想生动地展现于终端产品之上, 持续提高产品的竞争力和品牌价值。 同时, 加强品牌宣传, 构建稳定、 长期、 规范的品牌宣传模式和宣传格局, 实现社会各界由对企业品牌的认同到对企业文化的认同, 不断推进和谐企业文化建设取得新跨越。
摘要：和谐企业文化建设是企业科学发展的强大推动力, 是企业需要长期实施的战略任务。本文重点分析我国经济发展新常态下, 房地产企业构建和谐企业文化的意义与现状, 进而提出构建和谐企业文化的原则遵循, 以及从统筹规划、完善企业文化推进体系;突出重点、凝炼企业文化核心价值观;与时俱进、丰富企业文化内容;提升品牌、增强企业文化社会影响力4个方面加强和谐企业文化建设的路径选择。
关键词：和谐,企业文化,原则遵循,路径选择
参考文献
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成长型企业的技术新机遇 篇8
与此同时, 成长型企业也面临着巨大的挑战。一方面, 消费者推动着市场需求的变化, 促使成长型企业加快变革步伐;另一方面, 成长型企业对管理动荡的全球变革经验不足, 其拥有的资源较大型企业而言更少。全球化的挑战迫使中小型企业不能再依赖自身的小规模而获得灵活性和适应性的发展, 而应当立足培养更强大的管理能力和更完善的IT技术架构支持。
一项来自IBM的调查显示, 成长型企业在服务新市场和客户细分市场方面拥有大型公司不具备的若干优势, 超过半数的成长型企业正积极进入新市场, 3/4的成长型企业正在采用全球业务设计。
在面对更大、更高度竞争的经济环境时, 成长型企业如何强化业务洞察力, 进行新的投资并开发新战略, 同时构建新的合作伙伴关系模式, 提供新服务并满足需求?在IT技术日新月异、迅猛发展的技术环境下, 成长型企业又如何利用IT技术改变企业、增强企业的核心竞争力?
笔者日前了解到IBM全球中型市场事业部总经理Andrew Monshaw的看法, 并围绕变革环境中的成长型企业这一话题与他展开了讨论。
QIBM定义的中型企业, 某种程度上应该叫做成长型企业, 中国有很多大企业也在这个区间内。成长型企业在未来发展过程中面临的最大挑战是什么?最需要解决的问题是什么?
A我认为, 目前中小型企业面临的主要挑战是自身信息系统对其不断变化的业务的匹配。随着全球化进展以及互联网的逐步渗透, 我们发现一些中小型企业已经将业务触及全球范围, 而且其发展速度非常快。
不过根据我在业内、在全球不同地方27年的工作经验, 我认为中小型企业和大型企业面临的挑战是一模一样的。唯一的区别是中小型企业在发展过程中, 是否能够消费得起这些高精尖IT技术。
比如现在大企业和中小型企业都把重点放在适用性上, 比如使用不同硬件和终端、应用不同的应用程序、使用不同的技术架构, 以便更及时地掌握信息, 与客户、供应商实现实时沟通交流等等。以前我们利用电子邮件向客户传递信息, 对客户需求做出反应, 而现在这种方式已经过时了。传统的通过电子邮件传递信息的方式, 正逐渐转向通过语音、视频、数据、即时通信、SNS社交媒体等方式传递信息。但不可能所有的企业都自己搭建基础架构, 这就需要公用的基础架构平台。
大企业在政策、资源、财力上比成长型企业有很多优势。这些成长型企业在变革中的机会到底来自哪里?
其实, 世界正在变得更“小”, IT技术也在不断发展变化。移动技术、云计算服务等新技术越来越广泛地应用于企业客户细分市场、响应不断变化的客户偏好、开发新市场进入渠道等, 增强企业的整体竞争力。互联网的发展也加速了电子商务更广泛的应用, 这都为成长型企业提供了更多机会。
而最重要的是一点是, IT技术正在成为成长型企业最有力量的武器。实际上, 现在IBM已经不是大家想的那样, 仅仅为巨型企业提供服务了。中型市场事业部建立的目的就是在提供解决方案和服务时, 希望能让中型企业消费得起, 而不是一开始就让他们投入大量资金搭建基础架构。比如, 我们会提供以云计算为基础的计费方式, 或每次每个用户使用一次、收费一次的方式。
另外, 我们向客户提供定制化的、能够消费得起的解决方案。比如非常领先的分析软件, 而这在以前只专门提供给大型企业, 成长型企业根本承担不起其成本。而现在情况完全不同了。要知道这也是IT技术不断进步的好处之一, 它不再是大企业专有的工具和武器了。
与此同时, 我们也希望能够与客户彼此实现长期合作, 长期植根于共同的成长, 甚至收费的模式都可以基于客户的长期成长。我相信这种互信的商业合作伙伴关系, 对帮助成长型企业的发展大有好处。
现在CIO们开始越来越多地思考自身定位问题, 比如CIO未来在企业中的角色, 他们在企业管理层里的身份, 以及他们如何实现对业务的渗透和影响等。IBM在全球是否有好的案例或方向能够指引中国的CIO?
每年我们都针对细分市场特别是中型市场, 围绕CIO进行调研。我们认为, CIO应该成为一切可能性的最终汇合点。他们必须了解当今行业里的最新技术, 同行在使用的技术、他自身能够实现的程度, 以及行业里的技术趋势。
CIO扮演着非常重要的角色。他需要了解技术、做技术整合, 更重要的是把技术应用到业务的各个形态和部门中去。CIO要了解CEO的想法, CEO也要了解CIO的想法, 把IT技术应用到各个业务环节中, 促进业务的发展。成功企业的CIO在董事会里会有一席之地, 而且在整个IT行业推动业务战略过程中也扮演着重要角色。实际上, 如果一个企业的CIO对业务和企业战略没有影响力, 那么我觉得这个企业的可持续发展性需要受到质疑。
另外, 无论是CIO还是CEO, 都没有必要非常熟悉技术, 但一定要了解如何利用技术, 将技术的杠杆作用体现出来。与此同时, CIO不仅要了解单个部门需要的IT技术, 还要了解其他部门需要哪些技术能够促其业务成长。
IBM最近倡导的“智慧地球”策略, 就是希望能够将各个部门衍生出来的数据进行整合, 然后利用。任何企业的发展, 都不可能依靠单一公司创造出的数据, 以及在这个数据衍生技术的基础上推动企业的发展, 而必须通过整合与协作才能够获得发展。因此CIO和CEO都必须有非常大的愿景, 知道技术, 以及在技术发展过程中对业务的作用, 以及如何与其他企业进行协作。
QIBM在全球是否有新的成功案例, 能够把信息汇集、整合, 在打破信息的疆界之后, 产生更大的价值?
一些小企业在信息化过程中, 首先会建立很多信息池, 包括财务信息、客户关系管理信息、人力资源、存货信息等。面对如此庞大的信息, 第一要对信息数据进行大量分析, 建立数据仓库;在建立数据仓库的基础上, 对数据进行结构性的工作, 比如糅入分析软件和智能分析, 对业务结果进行相应的评估。
我们有个很好的客户案例──加州一家果蔬公司, 以前看财务报表, 只能等到月末才能看到上个月的生产、管理、销售情况等数据。在了解了各个数据要素之后, 他们建立了一些数据系统, 引入了分析软件, 对各个店每天的情况获得充分全面的了解。提高了生产效率, 也实现了单店的盈利目标, 随后在供应链上也能够向那些盈利最好的商店供货, 增加了商店的周转。
另外, 还有一家专门生产女士体育用品的公司, 通过论坛了解潜在客户, 发现客户对产品的想法, 然后把想法纳入生产过程, 再把这些产品通过SNS销售到终端客户, 进一步拓宽销售渠道。这种方法帮助他们在论坛里培养了20多万忠实用户。
成长型中小企业融资问题探析 篇9
由于我国经济体制正处于转轨过程中, 金融体制改革还比较滞后, 成长型中小企业的融资环境虽然较以往有所改善, 但其在成长过程中还受到严重的资金瓶颈约束。在资金融通上, 尽管成长型中小企业的融资渠道正在逐步拓宽, 但与企业发展中旺盛的资金需求相比, 还是难以满足现实需要。加之金融支持不完善, 成长型中小企业的融资问题越来越制约着企业的发展, 并且成为亟待解决的问题。
一、成长型中小型企业各时期融资需求
成长型企业不论在发展时期, 扩大规模时期, 还是更新设备、技术创新时期, 都需要有大量的资金, 这些资金的来源决定着企业能否继续成长并且不断壮大。因大多数企业融资途径狭窄, 融资方式单一, 在融资的道路上存在着许多障碍, 因此, 企业需要通过各种方法解决融资上遇到的难题, 从而实现资金正常流通, 企业迅速发展。
(一) 企业发展时期
企业发展时期的融资需求称为产权资金或股金, 其融资需求的特点是企业资产少, 负债能力有限, 一般来自个人投资者和风险资金, 也需要商业银行以举债方式筹措少量资金。在这个阶段的中小企业主要把精力放在产品的推广上, 通过一系列营销策略来扩大规模和市场份额, 最终实现产业化。由于销售收入往往满足不了企业扩大生产和组织销售所需的资金要求, 现金流量表现为现金净流出, 企业存在资金缺口。因此, 企业在发展阶段对资金的依赖程度很高, 而且内源融资往往无法满足其融资需求, 需要不断地扩大外源融资。
(二) 企业扩大规模时期
企业发展到一定时期, 逐步形成规模生产, 此时的融资需求包括厂房、设施、生产设备的扩大改造, 人员数量、研发费用、研究开发经费投入的增加等。这个时期的企业融资应该有一个质的转变。前期的融资势头不但要继续保持, 而且需要寻求更大的资金来源, 这时候主要依赖外源资金。另外, 由于新产品进入市场, 产品数量剧增, 在市场营销和产品成本方面, 都提出了较大的资金需求, 于是就出现了流动性、周转性的融资需求。
这种流动性、周转性的融资需求程度与企业所处的经济环境有较大相关性。如果企业所处的经济环境较有利, 处于市场资金比较充沛的经济发达地区, 则交易成本相对较低, 政策比较优惠, 流动性、周转性的融资需求就相对低;反之, 为保持生产的稳定性和企业的发展, 流动性、周转性的融资需求就相对高。
这个时期的发展如果没有一个相对稳定的基础, 没有良好的销售业绩或利润的增加, 而一味去寻求融资的途径, 扩大规模, 前期的努力很可能将付诸东流。所以成长型企业在扩大规模时期的融资需求并不是针对所有企业的, 而是要观察他是否是一个发展迅猛的成长型企业。
(三) 企业更新设备、技术创新时期
不管是成长期还是扩大期, 设备的更新、技术的创新都制约着企业的发展。有了一套良好的设备和先进的生产技术, 企业就可以不断的发展, 生产出更多的具有竞争力的产品, 从而创造出更多的收入和利润。所以这个时期的融资需求, 是决定一个企业能否立足于市场, 保持良好发展势头的关键。
但有些企业一味地更新设备扩大规模, 在设备的应用上花费太多的时间和精力, 而在增加产品产量, 提高产品质量, 降低生产成本上面做得却不足, 这样反而加重了企业的负担, 不能够很好地利用资金, 长期的资金停滞很可能会导致企业因资金不流通而破产。因此, 企业在更新设备、技术创新时期的融资应该衡量一下企业自身的发展状况, 根据自己的实际需要量力而行。
二、成长型中小型企业融资障碍
成长型中小型企业所面临的融资障碍, 主要表现在权利限制方面和借贷资本方面, 这种障碍制约着企业向前发展的步伐。具体表现如下:
(一) 企业权利限制方面
企业在这方面的障碍表现如下:
一是成长型中小企业的投资者手中拥有的资本量有很大的限制。资本量有限是成长型中小企业与生俱来的特点, 初创的企业得不到政府方面的支持, 又由于这些企业的投资大风险大, 很难寻求其他投资者, 主要是靠创业者内部的自筹资金, 手中的资本量非常有限。
二是成长型中小企业严重缺乏与资本市场沟通的能力, 因此通过发行股票的方式从资本市场上获得资金支持就非常困难。由于成长型企业自身的发展程度, 能够通过上市实现融资的企业极其有限, 再加上其缺乏与市场的沟通能力, 通过购买股权寻求融资也相当困难。
三是成长型中小企业获取风险投资有障碍。主要表现在:大多数成长型中小企业的产品尚未定型, 得到社会认可度不高, 企业发展前景不明朗;整体管理水平、管理的规范程度一般远远低于大型企业;经营规模小, 抗御风险能力也因此相对较弱, 往往因为市场的风吹草动就会陷入困境, 甚至面临破产的局面。因此获得风险投资有很大的障碍。
(二) 企业借贷资本方面
成长型中小企业借贷资本运行过程中所存在的借贷资本方面的融资障碍主要源于以下两个方面原因:
一是逆向选择。逆向选择是指掌握信息较多的一方利用对方对信息的不知而隐瞒相关信息, 获取额外利益, 客观上导致不合理的市场分配的行为。在这里是指由于银行和企业间的信息不对称, 商业银行给经营失败的企业提供了信贷资金, 或拒绝给有困难但能成功的企业提供资金。这种逆向选择在中小企业中更显突出, 对企业而言也是一种不公平的做法。这里有商业银行方面的原因也有企业本身的原因。
二是道德风险。道德风险是指占有信息优势的一方为自身利益而故意隐瞒相关信息, 对另一方造成损失的行为。这里是指中小企业不按照与商业银行的协议或对商业银行的承诺使用资金, 或在有能力偿还银行信贷的情况下却不偿还银行债务的风险。从商业银行的角度而言, 出于安全性和减少监督成本的考虑, 商业银行通常要求中小企业在申请贷款时要有充分的担保。而这对于成长中的中小企业来说, 资产规模的劣势又使其在寻求借贷时落入借贷资本缺口。
三、成长型中小企业融资障碍解决对策
企业融资能力是企业不断发展的助推器, 融资能力越强, 企业可持续发展潜力越强。因此, 应根据我国成长型中小企业自身的发展情况, 参考发达国家的做法, 可以采取以下措施解决成长型中小企业融资难问题。
(一) 增强成长型中小企业融资资信
成长型中小企业自身素质是其融资能力增强的最终决定因素。从某种意义上说, 造成我国成长型中小企业权益资本和借贷资本的融资障碍的关键性原因包括产权状况混乱、管理体制不健全、管理决策不科学、创新能力差、财务欠规范、报表不真实等状况。因此, 应有针对性地采取以下措施:首先要解决成长型中小企业的最终归属问题。其次, 成长型中小企业要实行所有权与经营权分离, 实现投资者与经营者分离, 聘用职业经理来经营管理企业, 使企业管理真正走向正规化、科学化。再次, 应推进中小企业信用制度建设。目前我国信用制度建设尚处于起步阶段, 要建立信用信息征集与评价体系, 实现中小企业信用信息查询、交流和共享的社会化。这样, 商业银行与中央银行在贷款客户信息上实现联网, 客户信用状况也可以通过上网查询即可知悉, 从而有助于解决成长型中小企业的信息不对称问题, 防范融资风险, 提高融资效率。
(二) 建设成长型中小企业配套金融机构
大力发展和完善中小金融机构体系, 是解决我国成长型中小企业融资难的重要出路之一。中小金融机构体系应该向非国有中小金融机构开放市场, 可以包括一些中小企业合作性金融机构, 而且, 国家也可以建立一些专门的中小企业融资机构。
中小金融机构必须包括一大批地区 (社区) 银行、独立的民营中小银行或其他贷款性金融机构。虽然中小金融机构资金少, 无力为大企业融资, 但是它们最能较充分地利用地方 (以至社区内) 的信息存量, 低成本地了解到地方上的中小企业的经营状况、项目前景和信用水平, 最容易克服“信息不对称”和因信息不完全而导致的交易成本较高这一金融服务业的障碍, 它的市场定位就是为中小企业服务的。
为畅通间接融资, 应该进一步改革银行制度, 允许民间资本进入银行业。要鼓励有实力的民间资本收购或参股地方性的商业银行或股份制商业银行, 可以根据商业银行法申请组建民营的股份制商业银行, 还可以考虑将农村信用社转让给民间投资者。只有如此才能促进竞争, 使中小金融机构有充足的动力去接近中小企业, 企业才能在间接融资方面获得很大的支持, 能够实现在贷款上的平等对待。
总之, 中小金融机构体系的建立与完善, 可以满足不同规模企业对金融服务的不同要求, 对促进企业发展起到了国有商业银行不可替代的作用。
从国际经验看, 要解决为成长型中小企业提供较大规模优惠的长期性贷款资金, 还必须以组建专门的政策性银行来完成对成长型中小企业的政策性金融支持。
我国在组建中小企业政策性银行时, 应考虑以政府财政资金作为中小企业政策性银行的主要资本金来源, 同时辅之以发行债券和提供借款, 甚至可以吸收中小企业的存款, 以避免使政策性银行的业务经营过于商业化。在经营上应采取保本或微利的模式, 以便更加审慎地选择支持对象、选准贷款项目, 充分发挥政策性资金的边际效率。
(三) 加强中小企业信用担保机构建设
重视加强信用担保机构本身的建设, 是成长型中小企业有效获得融资的有力保证。担保产业化发展, 是市场经济对担保行为的必然要求。根据我国中小企业的实际情况, 可以组建多种模式的担保机构以适应不同成长时期的中小企业发展。
第一, 针对资本原始积累弱、资金短缺、处于起步阶段的成长型中小企业, 可建立政府扶持推动型担保结构。按照国外的作法, 一般不采用有限责任公司制度, 而是建立特殊法人制度对政策性担保机构进行规范, 设定政策性担保机构设立的目标、职责、经营方针、监管方法等, 并给予特殊的财务和税收政策, 以实现其公益性和政策性目标。
第二, 对于资本积累初具规模、处于发展上升阶段的高成长型中小企业, 可依据互惠互利互助的原则, 由它们自愿入股组成民间互助型担保机构。或者根据市场需求采用政府、企业、银行合作投资, 国内外企业合作投资, 国内外企业和机构独立投资的形式, 在投资主体多元化的基础上设立具有法人地位的商业性担保机构。
根据我国的现实状况, 可以考虑建立由国家的政策性担保机构、商业性担保机构和民间互助性担保机构共同组成的分层次的中小企业融资担保体系。担保机构的资金来源以政府提供为主, 向社会公开募集资金和中小企业缴纳会费等为辅。政府为信用担保体系制定优惠的财政税收政策。依照发达国家和地区的实践经验, 政府在财政税收政策上的有力支持是各国信用担保机构成功运作的根本原因。担保机构经营宗旨是不以赢利为目的, 通过信用保证提高中小企业的融资能力, 贯彻国家支持中小企业发展的产业政策, 促进其健康发展。
(四) 发展融资租赁业, 寻求新融资渠道
租赁融资是现代中小企业融资的新渠道, 在西方发达国家, 25%的固定资产几乎都来自于租赁。融资租赁是一种通过短时间、低成本、特定程序把资金和设备紧密结合起来的资金融通方式, 是集融资与融物、贸易与技术更新于一体的新型金融产业。
中小企业风险高、经营成本高、信息不对称的特点, 决定了高负债商业银行对其大量贷款确实具有不可能性。而租赁公司与成长型中小企业发生租赁业务时, 根据我国《破产法》, 在企业破产时, 租赁资产所有权属租赁公司所有, 不列入破产财产, 比商业银行直接贷款安全。商业银行也愿意借钱给租赁公司以租赁形式支持成长型中小企业。
而且, 融资租赁的出资方侧重于对成长型中小企业项目现金流的考察, 对承租人过去的负债情况要求不高, 可使成长型中小企业在项目设备需求上容易得到信用支持。
在租金支付方式上双方可以协商解决, 不像银行贷款必须采用固定的还本付息方式。通常而言, 首期只用支付较少的租金, 就可以解决中小企业的设备需要。
这种方式使企业以少量资金作为租金及时更新设备, 从而保持企业生产设备在技术上的先进性, 防止陈旧老化。融资租赁成为企业加速技术设备改造、进行资本融资的捷径。
(五) 扩大高科技成长型中小企业风险投资
风险投资是促进中小企业尤其是成长型中小企业创业成长的有效制度安排。美国是世界上风险投资规模最大、发展最好的国家, 有一些比较成熟的经验值得我国借鉴, 具体有:
一是政府提供必要的扶持来支持风险投资的发展。当然政府扶持的方式必须与风险投资运作方式的内在要求相适应, 基本上不直接参与风险投资的发展, 只是创造良好的激励环境 (如优惠税收政策等) 。
二是在风险投资的定位上, 重视为中小企业提供资本支持与增值服务的双重职能。这是美国风险投资有效培育和辅导中小风险企业的重要理念。
三是在规范风险投资运作的同时, 又适度拓宽风险投资的资金来源, 并在投资方式上允许其具有一定的灵活性。
四是风险投资的稳健发展有赖于开辟多元投资退出通道。
五是应当建立以风险资本退出市场为核心的多层次风险资本市场, 建立包括主板、创业板、场外交易体系和原始的股权市场四个层面在内的资本市场体系, 才能更好地发展风险投资业和引入拓展非公开权益资本的新兴概念, 为中小企业、民营企业和初创企业, 尤其是高科技成长型中小企业提供便利的融资渠道。
参考文献
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成长型科技中小企业效率评价 篇10
作为一种知识、技术和人才密集型并以最求创新为核心的企业实体, 科技型中小企业的快速发展在国民经济增长中正发挥着越来越重要的支撑和动力作用, 已经成为我国重要的经济主体和创新主体。在对科技中小企业的相关研究中, 其成长问题[1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13]一直是人们研究的焦点问题。科技中小企业的成长, 是量的成长和质的成长的统一。量的成长体现在企业规模的扩张, 如销售额、产品产值、利润等;质的成长, 体现的是企业素质的提高, 表现为企业在规模扩张的同时是否能实现投入产出的最优效率。因此, 对科技中小企业成长性的评价, 应当从量和质两方面综合考虑。本文将研究的对象定位于成长型科技中小企业, 首先采用一定的标准筛选出具有快速规模扩张特征的企业, 将其作为分析样本;重点将采用DEA方法对成长型科技中小企业的效率进行评价, 目的在于明晰成长型科技中小企业的运营质量, 找出量的成长和质的成长俱佳的榜样企业, 并为质的成长较差的企业指出改进的地方。针对成长型科技中小企业效率评价问题, 学者们的研究工作较少, 而这正是本文要解决的问题。
2 方法介绍
数据包络分析 (DEA) 是著名运筹学家A.Charnes和W.W.Cooper[14]等提出的一种相对效率评价方法。自从1978年提出第一个DEA模型——C2R模型, 并用于评价部门间的相对有效性以来, DEA方法不断得到完善并在实际中被广泛运用, 现已成为管理科学、系统工程和决策分析、评价技术等领域中一种常用而且重要的分析工具和研究手段[15,16,17]。
2.1 C2R模型
其中, S+r和S-i分别为松弛变量;ε为非阿基米德无穷小量, 在计算中取正的无穷小, 如ε=10-6。
①若θk<1, 则DMUk为DEA无效。设
②若θk=1, 且S-k+S+k>0, 则DMUk为弱DEA有效。
③若θk=1, 且S-k+S+k=0, 则DMUk为DEA有效。
④设
2.2 BC2模型
对于非有效的决策单元, 模型 (1) 并不能区分是规模非有效还是技术非有效。且由于对λ的取值没有上限约束, 隐含了决策单元具有不变规模效益的特性。当需要判别决策单元的纯技术效率值时, 需要对λ的取值进行约束, 得到BC2模型:
2.3 S-E模型
采用传统的DEA模型进行效率测度, 会存在多个决策单元都满足相对有效性, 则无法对这些决策单元进行排序。为了提高区分能力, Andersen和Peterson (1993) [18]提出了对DEA有效决策单元进行排序的方法, 该方法允许有效决策单元的效率值大于1, 因此被称为超效率 (super-efficiency, S-E) 评价。
3 成长型科技中小企业效率评价
参看文献[13], 可以对于成长型科技中小企业做出如下界定:所谓成长型科技中小企业, 特指在成长期中体现出快速发展特征 (至少3年增长率超过20%) , 不同程度的表现出整体扩张的态势, 未来发展预期良好的科技中小企业。在样本的获取过程中, 收集了沈阳市82家科技中小企业2003～2005年发展情况的相关数据 (资料由沈阳市科技局提供) , 依据上述界定标准, 筛选出46家成长型科技中小企业作为分析样本。82家企业行业、规模和成长型企业分布如表1所示。
3.1 投入、产出指标的选取
按照生产要素理论, 投入分为劳动型投入和资本型投入, 因此这里选取资本总额 (X1) 、和职工人数 (X2) 作为投入指标, 选取销售收入 (Y1) 和税前利润 (Y2) 作为产出指标。
3.2 效率评价
当采用C2R模型进行效率评价, 会有一些决策单元的相对效率值是1, 因此很难对有效决策单元进行排序。超效率评价模型有效的解决了多个有效决策单元的排序问题。基于模型 (1) 和 (3) , 计算结果见表2。
由表2可以看出, 由于S-E模型是C2R模型的延伸, 因此两种模型的评价结果中, 无效决策单元的评价值和排序结果都是一样的;同时, 有效决策单元的排序问题在超效率模型中得以解决。
C2R模型判别的是企业的技术效率 (TE) , 为了分析企业的纯技术效率 (PTE) 、规模效率 (SE) 和规模报酬情况, 需要引入BC2模型, 计算结果见表2。
表3对样本企业的生产效率分布情况进行了统计。从表3可以看出, 46家成长型企业中, 除了3家企业技术效率处于最佳状态, 其余企业技术效率普遍偏低, 33家在0.6以下。为了进一步分析技术效率、纯技术效率和规模效率之间的相关程度, 表4对它们的相关性进行了分析, 可以看出, 在显著水平α=0.01的条件下, 技术效率与规模效率的相关系数为0.411, 而与纯技术效率的相关系数为0.77, 这表明纯技术效率大于规模效率对生产效率的影响。而纯技术效率和规模效率之间的显著性为-0.227, 没有通过显著性检验, 即它们之间不存在显著的相关性。
** 显著水平α=0.01。
3.3 回归分析
成长型科技中小企业效率评价的目的, 是为了促进样本企业快速、健康的发展, 创造更多的价值, 实现更多的盈利。为分析企业的成长速度和技术效率对其发展的影响, 这里将采用多元线性回归来分析成长速度和技术效率对企业盈利能力的影响。成长数度指数选用的是企业的销售收入增长率, 盈利能力选用的是总资产报酬率, 结果列于表5。
由表5可以看出, 技术效率对总资产报酬率有显著影响, 检验水平为0, 小于显著性检验水平α=0.05。而增长率的检验水平为0.681, 没有通过显著性水水平α=0.05的检验, 表明速度对成长型企业的盈利能力影响有限。
表5的结论, 更加说明了科技中小企业成长的“质”的重要性。
注: ①预测变量:总资产报酬率; ②因变量:销售收入增长率, 技术效率; ③显著性水平α=0.05。
3.4 成长型企业与非成长型企业效率对比分析
上面对成长型企业的效率进行了分析, 这里考虑的是成长型企业和非成长型企业之间效率存在何种差异, 效率是否是导致高成长出现的内在动因。将46家成长型企业和36家非成长型企业放在一起进行效率分析, 由于样本的变化, 效率前沿面将发生变化, 这里计算的是平均效率值。结果如图1。由图1可以看出, 2003年, 成长型企业的平均效率值略低于非成长型企业的平均效率值;2004年和2005年, 成长型企业的平均效率值均高于非成长型企业的平均效率值, 且呈现逐步递增态势, 而非成长型企业平均效率值则呈现下降趋势。从两类企业平均效率值变化来看, 能够得出效率是导致高成长出现的内在动因这一结论。
4 结论
本文将研究的对象定位于成长型科技中小企业, 通过采用DEA中相关方法, 对这些企业的效率进行了评价, 得出如下结论:
①基于C2R模型、超效率模型对样本企业的技术效率进行评价并排序, 同时结合BC2模型, 对成长型企业的纯技术效率、规模效率和规模报酬进行了分析。从规模报酬变化情况来看, 大部分无效企业都是规模报酬递增的。通过基于盈利能力、成长速度和技术效率的多元回归分析结果, 发现了技术效率对成长型企业盈利能力的显著影响, 也表明提高技术效率对成长型企业的重要意义。
②将非成长型企业纳入到分析样本中, 计算了成长型企业和非成长型企业连续3年的平均效率值, 发现成长型平均效率值2003～2005年逐年增加, 而非成长型企业则逐年下降。
企业的成长是一个持续的过程, 本文是基于2003～2005年三年数据对成长型科技中小企业进行识别, 并对其效率进行评价。只有持续的对这些企业的发展情况进行跟踪调查, 才能更加全面、清晰的把握科技中小企业的成长状况, 这也是下一步工作的重点。
摘要：科技中小企业的持续、快速和健康发展, 依托于高效的运营效率。对于成长型科技中小企业而言, 在实现规模快速扩张的同时, 效率则成为为衡量其成长质量的重要标准。首先从82家企业中筛选出46家成长型科技中小企业, 然后运用数据包络分析中的几个模型分别对成长型企业的技术效率进行评价并排序, 并对企业的纯技术效率、规模效率和规模报酬进行了分析;同时, 通过多元回归分析研究了成长速度和技术效率对企业盈利能力的影响;最后, 对成长型与非成长型企业的平均效率变化情况作了进一步分析。
成长型企业的知识管理 篇11
由于自身的积累不足，企业在竞争中会面临很多新的问题，怎么快速解决并突围？
当核心员工离职后，可能会造成核心竞争能力的损失，如何弥补？
对于这两类典型问题，建议可以从知识管理的角度加以尝试解决。通过知识管理，将遇到的问题、以前的解决方案加以及时积累，将这些内容变成可以内部复用的知识经验，再遇到类似问题时，可以快捷的查找、参考并借鉴。同时，基于点滴知识的积累，逐步摆脱对个体的绝对依赖，并且，可以给更多的员工创造发展与创新的空间与氛围，将个人能力逐步加强为组织的能力，个人也可以从组织获得更多。
目前知识管理的实践的主体以处于成熟期的企业为多。对于成长型企业，如果要开展知识管理工作，往往会遇到一些困惑，比如：
企业本身发展时间短，没有太多的知识、经验可以传承，是否需要开展知识管理工作？
一面是业务，一面又要做知识管理，内部员工的工作量已经很饱满了，再推行知识管理能否达到预期的好效果？
企业要进行知识管理，如果未来业务发展变化，前面的积累岂不成了浪费？
进行了知识管理之后，是否意味着知识积累的越多，泄密的风险越大，怎么平衡风险和效率问题？
……
当面对以上问题或困惑时，成长型企业该如何推进知识管理？结合成长型企业的特点，建议知识管理的推行可以采用“四部曲”的方式，从四个步骤循序渐进，逐步深入：
1、理念松土
所谓理念松土，指的是通过内部有效的培训，向全体员工介绍知识管理的理念、方法，知识管理能给个人带来什么价值，能够给组织带来什么价值，进而引发大家共同的思考。需要注意的一点是，在知识管理理念导入的早期，一定需要企业的高层亲自推动，从上到下，发起内部的思想碰撞，尽快就知识管理的命题在内部达成统一认识。当大部分员工认识到知识管理的价值之后，可以顺势而为进入到第二个步骤：全面规划。
2、全面规划
全面规划是指结合企业整体业务发展定位，系统而全面的规划面向整体的知识管理体系，从内部的知识体系、管理体系、未来知识管理系统的设计以及推行的长效保障等几方面综合考虑。在进行全面规划时，有两点需要特别注意：一是，规划要结合企业发展的战略，立足现在，面向未来，考虑3-5年企业发展的定位，进行前瞻性的知识管理体系规划；二是，规划的时间要尽量缩短，对于知识管理的全面规划，首先要与企业核心管理层及核心骨干层达成一致，针对这一群体的需求来开展工作，不必面面俱到，但要明晰重点。当知识管理体系进行全面规划之后，接下来就要考虑如何“重点推进”。
3、重点梳理
对于成长型企业，相较于成熟期的企业而言，可能很多业务还没有稳定，都在摸索成长中。为了及时地将知识管理的规划落到实处，建议可以有重点的选择几个关键领域，开展知识管理的试点推行工作。这些关键领域可以定义为内部知识成果创新比较多的业务环节，比如，对于研发为主的成长型企业，可以从研发、设计等环节入手，将知识管理工作与实际的业务结合，及时发现并梳理内部有效地知识点，根据规划的整体体系，将这些知识内容有效地积累并考虑如何复用。当有重点的进行知识梳理之后，同时，要开展的一项工作是：IT支撑。
4、IT支撑
在目前企业发展的大环境下，信息化系统已经成为其必备的基础设施之一。对于任何一项管理工作的落实，如果没有有效的IT系统支撑，很难保证管理的价值能够落到实处，并可以长效保障。对于知识管理的工作，也是如此。在推行过程中，可以结合对关键业务领域的知识梳理，根据全面规划环节中的知识管理系统设计，同步开始知识管理系统的实施工作。在这项工作开展时，不必求大求全，但求实效保障，能够将重点梳理的知识点，通过快捷、易用的知识管理系统，及时加以积累、管理，可以让更多的员工第一时间使用到，从而发现知识管理的好处。
通过以上四步的推进，知识管理的理念、方法和具体的实践已经在企业内部生根，未来要想更好的积累，可以延续不同领域的知识点梳理和逐步的IT实现，把知识管理的工作做到实处，假以时日，企业内部的知识积累将会越来越多，伴随企业的成长，其核心竞争力将会进一步增强，一定程度上保证企业可以从激烈的竞争中脱颖而出。
袁磊先生，AMT咨询高级经理，国内知名知识管理专家，“知识管理的80种工具与方法详解”与“目标驱动知识管理”理论的提出者，同济大学系统工程博士，上海发改委聘请的管理信息化专家。在知识管理领域，他将国外先进的理念和方法与企业的具体实践结合，组织编写了《知识管理的 80 种工具与方法详解》、《专业服务公司的知识管理最佳实践》等大型研究报告，曾为多家企业提供过知识管理咨询服务，对在企业内如何推行知识管理具有丰富的经验。
成长型房地产企业 篇12
一、两行业会计核算特点存在差异
(一)施工企业会计核算特点(1)成本核算对象具有单件性。施工企业的建筑安装工程只能按照建设要求和单个图纸组织单件生产,这也决定了其工程成本的核算应实行分批(定单)法,将每一独立编制施工图预算的单位工程作为成本核算对象。(2)产成品和在产品的划分具有特殊性。施工企业的建筑安装产品,需要人为地划分产成品和在产品,即将工程进度达到预算定额的工作内容,不需要在本企业内部进一步施工,可据以进行结算的分部分项工程,作为“已完工程”(即假定的“产成品”);将已投料施工尚未完成预算定额规定的全部工序、内容,暂时无法进行结算的分部分项工程,作为“未完工程”(即“在产品”)。这样划分,施工企业可以及时地对“已完工程”统计工程进度,进行工程价款结算,考核工程成本,计算财务成果。(3)工程价款的结算方式具有多样性。施工企业建筑安装工程施工周期较长,资金占用量大,工程所需资金的供应要达到合理解决的目的,可采用多种方式进行工程价款的结算。如竣工后一次结算;按工程形象进度,划分不同阶段进行结算;按月或季对已完分部分项工程进行结算、竣工后清算等办法。
(二)房地产开发企业会计核算特点(1)筹集资金渠道的多元性。房地产开发企业投资数额大,必须采用多元化的筹资方式来筹集资金,方可满足生产经营的需要。其筹资的形式与渠道主要有预收购房订金或预收建设基金、预收代建工程款、土地开发及商品房贷款、发行企业债券以及发行股票等方式。(2)资金占用形态的多元化。房地产开发企业开发经营的业务内容极为广泛,其资金在由货币资金转化为成品资金的过程中,不仅表现为货币资金———储备资金———在建资金(在产品资金)———成品资金依次直线运动,而且还具有多向平行运动的特点,从而使开发经营资金在生产领域表现为多种不同的存在形态,且有多元化。(3)结算业务的频繁性和由此引起的财务关系的复杂性。房地产开发企业及经营的企业生产经营内容复杂,涉及面广。要全面组织开发规划设计、征地拆迁、施工、竣工验收和产品销售五个环节的生产经营活动,要同各方面单位的结算中心发生经济往来。在开发、销售时,一般又可以采用灵活多样的销售收款办法,如预收购房定金、一次收款、分期收款等。由此引起房地产开发公司与各方面之间的财务关系既重要又复杂。
二、两行业成本核算存在差异
( 一) 两行业成本分类及成本项目的构成不同(1)施工企业的工程成本按是否与工程直接相关,可分为直接成本和间接成本两大类。工程成本按经济用途又可分为以下五个成本项目:人工费;材料费;机械使用费;其它直接费和间接费用。(2)房地产开发企业的开发成本按其开发项目种类,可分为土地开发成本、房屋开发成本、配套设施开发成本、代建工程开发成本等四类。开发成本在核算上又将其费用分为六个成本项目:土地征用拆补费用;前期工程费;建筑安装工程费;基础设施费;公共配套设施费;和开发间接费用。
(二)两行业成本核算设置账户不同(1)施工企业在核算过程中,一般可设置下列两个成本类账户:一是“工程施工”账户。施工企业发生各项费用支出时,借记该账户;转出已办理工程价款结算的已完工程实际成本时,贷记该账户;尚未完工工程施工合同成本和合同毛利反映在该账户的期末借方余额。该账户下设“合同成本”和“合同毛利”两个二级明细账户“,合同成本”还需按成本核算对象设置明细账,并按规定的成本项目分设专栏,进行明细核算。二是“机械作业”账户。企业进行机械化作业过程中实际发生人工费、燃料及动力费、折旧及修理费等各项费用时,借记该账户;企业(包括内部独立核算的施工单位、机械站、运输队等)为本单位承包的工程进行机械化施工和运输作业的成本,月末转入承包工程成本时,贷记该账户。对外单位、专项工程等提供机械作业(包括运输设备)的成本,贷记该账户。该账户在月终全部结转后,一般应无余额。同时,该账户的明细账按规定的成本项目分设专栏,进行明细分类核算。
[例1]宏达建筑施工公司甲工区2013年度同时承建A工程和B工程。7月份该工区共领用原材料1800000元,其中A工程1100000元,B工程700000元,发生应付工程施工人员工资500000元,当月施工实际耗用10000 个工日,其中A工程实际耗用7000个工日,B工程实际耗用3000个工日。则该公司这两项工程领用原材料、工程人员人工费分配的账务处理如下:
(1)A工程、B工程领用原材料时
(2)工程施工人员人工费分配
工程施工人员日平均工资=500000/10000=50(元/工日)
则:A工程应负担的工资额=7000×50=350000(元)
B工程应负担的工资额=3000×50=150000(元)
[例2] 宏达建筑施工公司甲工区2013年4月份自有施工机械(挖土机)发生如下费用:人员工资5000元、耗用燃油48000元、支付水电费27000元、计提折旧40000元,合计120000元。则宏达公司应作出如下账务处理:
承上例,上述挖土机为A、B两工程共用,其使用情况为:A工程使用挖土机15台班,B工程使用挖土机25台班,宏达公司采用台班分配法对挖土机发生的费用进行分配。则:
挖土机费用分配率(台班成本)=12000015+25=3000(元/台班)
A工程应负担的挖土机费用=15×3000=45000(元)
B工程应负担的挖土机费用=25×3000=75000(元)
账务处理如下:
(2)房地产开发企业在进行开发成本核算时,一般可设置以下两个成本类账户:一是“开发成本”账户。房地产开发企业各成本核算对象发生各项费用时,借记该账户;期末分配结转完工开发产品的实际成本时,贷记该账户;期末借方余额反映企业在建开发项目的实际成本。该账户应设置土地开发、房屋开发、配套设施开发、代建工程开发四个明细账户。二是“开发间接费用”账户。房地产开发企业内部独立核算单位,在本期为开发产品发生各项间接费用(如现场管理人员工资、固定资产折旧费、水电费等)时,借记该账户;期末分配结转间接费用时,贷记该账户,分配结转后期末无余额。该账户应按企业内部不同单位、部门设置明细账进行明细核算。
[例3]长兴房地产开发公司2013年6月,开发前进路建设用地4500平方米。计划30%部分(A区)作为商品性建设用地对外销售,70%部分(B区)用于本企业进行商品房开发用地。本月长兴公司发生的部分经济业务如下,请为每笔业务作出账务处理。
(1)用银行存款支付土地征用及拆迁补偿费1280000元,其中A区384000元,B区896000元。
(2)用银行存款支付勘察设计费220000元,其中A区65000元,B区155000元。
(3) 本月应付现场管理人员工资65000元,固定资产折旧费35000元,水电费12000元。
(4)月末分配开发间接费用,A区负担36000元,B区负担76000元。
三、两行业营业收入核算存在差异
(一) 两行业营业收入确认方法或原则不同(1)施工企业通过判断建造合同的结果如能可靠地估计,则在资产负债表日,采用完工百分比法确认合同的收入与合同的费用;如果判断建造合同的结果不能可靠地估计,则须采用其它的方法来确认合同的收入与合同的费用。(2)房地产开发企业是在满足收入准则规定的商品销售收入五个条件的前提下,再结合本行业经营的特点来确认主营业务收入的。
(二)两行业营业收入核算账务处理不同(1)施工企业采用完工百分比法,在资产负债表日确认、计量当期合同的收入、费用和毛利时,进行如下账务处理:借记“工程施工———合同毛利”,“主营业务成本”;贷记“主营业务收入”。
[ 例4]前进建筑施工公司签订一项建造合同,承建一座水电站,总金额为1000万元,工程已于2012年1月开工,预计2014年底完工。预计工程总成本为820万元,到2013年底,预计工程总成本已为830万元。2012年合同成本实际发生额为205万元,年末预计,要完成合同还需发生成本615万元;2013年合同成本实际发生额为390.50万元,本年末预计,要完成合同还需发生成本234.50万元。
按照上述资料,前进建筑施工公司确认第1年的合同收入、合同费用的计算过程及账务处理如下:
因前进建筑施工公司该建造合同的结果能够可靠地估计,故应采用完工百分比法确认合同收入与合同费用。
第1年合同的完工进度=205/(205+615)×100%=25%
第1年应确认的合同收入=1000×25%=250(万元)
第1年应确认的合同毛利=(1000-820)×25%=45(万元)
第1年应确认的合同费用=250-45=205(万元)
(2)房地产开发企业,根据签订的销售合同结算开发产品价款时,账务处理如下:借记:“银行存款、应收账款”等,贷记“主营业务收入———土地转让收入(或商品房销售收入)”。同时,根据收入与费用配比的原则,需要结转已售商品性建设场地、商品房等的销售成本,作出如下账务处理:借记“主营业务成本———土地开发成本(或房屋开发成本)”,贷记“开发产品——土地(或商品房)”
[例5] 长旺房地产开发公司2013年8月12日对外出售已开发完毕的某商品性建设场地,销售价款1200000元,其中800000元已存入银行,尚有400000元未收到。长旺公司账务处理如下:
参考文献