中小企业成长

中小企业成长（共12篇）

中小企业成长 篇1

一个人一旦选择了一个正在成长中的企业, 他就不是职业人的生涯, 更不是一个打工者的生涯, 他是自己的主人。面对看不惯的问题就想办法把它解决掉, 这就是我们该有的生活方式和工作方式。

企业管理之六大境界

第一个境界就是解决“有”的问题。在无管理时代你会发现, 你的顶头上司今天说这个事这样办, 明天说那个事那样办。到底该怎么办呢?我们把办每件事的方法写出来, 至少我们对每件事怎么办有系统的思考, 这就叫“有”。我们管理要从嘴上落实到眼睛上, 这就是管理的第一步。

第二个是“方”。A公司的广告“上上下下看感觉”, 这就是A公司的使命。我们是研发的人、是生产的人、还是市场的人呢?我们得知道我们在哪里, 这就叫看得见。这就是方式、方法, 我们做事开始讲究了。

第三个是“正”。“聪明人”从来就做不了管理。华景陪伴过一个公司, 它从7个人变成9000人, 中间只经历了6年时间;也陪伴过一个中小型公司, 从一年6个亿成长为过百亿的大型公司。在这个成长历程中, 我们深刻地体会到, 好的管理者就是“正”。第一个就是“一身正气”。大家用未来十年、二十年的时间来做一件事, 凭什么把我的命运和未来交给你董事长呢?你可能说董事长至少不会把我们往坑里带、至少不会跟我们斤斤计较, 虽然有冲突, 但“不坏”。然而, 关键是上级要正, 员工要正。做正事, 正气当先, 正字当头。“正”是管理中一个非常高级的目标。

接下来, 是“确”。确定是什么?我如何成为一个合格、优秀的员工?什么叫合格?什么叫优秀?什么是好的客户?什么是坏的客户?什么是创新?什么是不创新?当我们把似是而非、不确定性的东西变为确定性的东西, 这就是“确”。在一个“确定”的企业你会发现, 一个博士生干的活一个本科生就足够, 一个本科生干的活一个高中生就足够。这就是“确”。

什么叫“良好”呢?“良”就是我们永远充满着正能量, 这就是个人的“良”, 往良性的方向发展。什么是“好”?我们个人的快乐、幸福并不是好, 很多人的快乐、幸福这才是好。“有方”“正确”“良好”, 其实道出了企业管理的所有东西。如何做到这样的管理?企业要做的, 第一个是定战略、第二个是调架构、第三个是写流程、第四个是定考核、第五个是优化结构, 但这只是60%, 还有40%是我们每个人的成长。

企业是什么?

企业的“企”字, 事实上构成了一个企业的完整功能。

“企”字顶上是什么呢?人力资源, 我们很容易把它划归到人力资源部。而企业真正拉动我们成长的是目标。目标不是定出来的, 而是通过一个管理过程管理出来的, 它就是战略管理。什么决定战略管理?资本决定战略管理。

那么, 好的人力资源管理就是塑造和造就人。一个企业最大的污染是对人疏于管理, 对人的弱点没有改造。H公司在深圳的体育馆会场开会, 整个会场鸦雀无声。H公司的中高层干部们离开会场的时候比来会场的时候还干净, 为什么?他们会把身边的每个纸屑都捡走。我们都敬佩H公司的高薪高压力, 但是, 优秀的高科技企业一定是高度纪律性的、高技能的。G公司的员工可以坐在办公室开会, 也可以坐在床上开会, 还可以躺在床上开会, 你就认为这好像就是互联网文化了。G公司一个研发工程师, 交付一件事情的时候, 准确的时间点是什么?是以三十秒计的, 你说几点几分交付, 偏差一定不能超过三十秒, 因为它和竞争对手的差距就是那三十秒, 谁第一个让客户体验到, 谁就是赢家。

那么, 一个企业的“底”是什么?就是我们的订单, 就是我们的供应链。很多人认为, 现在中国企业的品牌是我们宣传出来的, 错, 现在企业的品牌是供应链塑造的, 如果你承诺客户, 什么时候交货, 也像G公司一样, 三十秒交给它。我们的供应链运营流程能否支持我们的订单, 这是我们的“底”。

如何把“目标”和“人”支撑起来呢?靠的是我们的产品、品牌和资金, 缺一不可, 这才是一个完整的企业。作为一个真正的研发管理者, 我们创造的是产品;作为一个真正的营销者, 我们创造的是品牌。大家一想到某个需求, 就是你, 这就是客户首选率, 品牌就是客户首选率。

创业是什么?

从无到有, 这是第一次创业。中型企业要实现跨越式发展, 成为大中型企业, 就是第二次创业。第一次创业的时候, 我们每一个人都是石头, 只要我们能支撑一面墙就行;接下来, 每一个人都将是砖头:一个优秀的研发工程师, 下一年可能要去做一个优秀的工艺工程师, 再下一年, 有可能要成为优秀的客服工程师。

当我们一伙人做了一件事, 掌握了一种技术, 达到中等规模的企业时, 这个阶段叫自行车时代。自行车是什么, 想往哪里开就往哪里开, 好像啥都能干, 好像想象无限, 好像机会很多。接下来要进入桑塔纳时代。骑自行车的阶段就好比创业。成长, 就是掌握开轿车的技能。骑自行车时, 你可以任性, 想不扶方向盘就不扶方向盘, 但是开桑塔纳时, 你必须得扶着方向盘。管理是一种约束, 使我们用有限的资源去做那么一两件事情, 把它做到极致。自行车时代, 对手在你们身边;进入桑塔纳时代, 你的对手是全行业。高管团队在缔造公司的时候, 有些人缔造了一个部门, 有些人缔造了一个岗位, 有些人缔造了一个工作方法, 人人都在创造。

不要小看一件小事。我们在纸上盖公章这个动作, 是否是最佳的?亚洲是公章国度, 因为美国完全靠签字, 进入中国, 要学会盖章。W公司为了进入亚洲, 为了能代表W公司形象的盖公章动作, 整整培训了三十七次, 甚至开掉了北大清华的高材生, 最后W公司把盖公章做到极致, 那么这也是一种成长。中信出版社出版《乔布斯传》时, 审稿审了十六次, 已经创造了中国财经出版最严肃认真的最高境界。在W公司, 任何一本产品说明书, 要审稿和修改多少次才发表?一千六百次。把平常人都不敢去做、不会做、容易做错的事情, 做到极致, 这就叫创业, 这就叫成长。

二次创业要过哪些坎儿?

中型企业在成长历程中有三个死亡点, 很多中型企业都是过了这三个死亡点才活下来的。

第一个死亡点, 我想讲讲H公司的故事。深圳有个常务副市长李先生, 是个明白人。他给任总打了一个电话, 说要带我们国家的副总理去H公司参观, 问任总在不在, 任总刚好要出差, 秘书回头就问谁打来, 听说是李先生打来的, 秘书立刻取消了出差。李先生在H公司转了两个多小时, 没看到任先生, 任先生在H公司转了二十分钟, 在找我们的副总理, 一不小心跟副总理碰到了。你说让李先生怎么做人呢?这叫啥都不确定。然后, 李先生建议H公司工作流程化, H公司开始装ISO9000, H公司就是这样伟大起来的。第一个死亡点叫什么都不确定, 不靠谱。

第二个死亡点是什么?讲个X公司的故事, 在2002年, X公司刚刚开始把市场铺开, 小有名气, 老板马先生给经理交代了一个事, 说你赶快去提20万, 我晚上要用, 结果经理是怎么去提的这20万?经理是和马先生一起创业的特权人物, 但是财务和银行都不给他提这20万, 于是他马上把人力资源部的人叫过来, 让把这个出纳换掉, 说马上要提20万。最后, 马先生晚上成功地拿到了20万, 可惜的是什么呢?根据公司提现金的规则, 他只能离开。这证明企业第二个死亡点, 是用邪恶的方法办成一件好事。为了建一个厂, 必须要拆一个厂, 表面上很顺当地把订单交了, 实际是用非科学的方法交的;表面上是把产品研发出来了, 实际上是给企业埋下了重大的地雷。X公司利用此事开始抓组织架构, 才缔造了今天的X公司。

第三个故事是B公司的。张先生突然宣布电池不能做了, 那是什么时候?那是锂电池最火的时候。之后他就开始了转型之旅, 转型以后最大的痛苦是什么呢?给大家举个小例子, 张先生会上说了一句话, 今天晚上我们开个董事会吧, 到了晚上, 真正的董事没有一个人来, 他的办公室主任通知了张先生的三个同学 (B公司是四个Z大学的同学创办的) , 张先生就问办公室主任, 为什么董事会开成了同学会?办公室主任这样解释:“咱们公司的董事会是假的, 最有权的不是你们四个吗?你说开董事会不是你们四个聚会吗?”每个人都加了自己的假设和理解去做工作, 这就叫没有共同语言。中型企业想做大, 要解决这三个问题:说话不靠谱, 没有共同语言, 用错误的方法做正确的事。企业不缺产品, 也不缺钱, 缺的是这三件事的解决方法。很多企业碰到这三个问题就倒下了, 但是B公司、X公司和H公司解决了, 这个解决的过程是刮骨疗毒的。好的企业失败在看不见的地方。

中小企业成长 篇2

成长与发展是目前中小企业研究和运营实践的焦点，这一焦点基本上包括了两方面的内容，即成功因素与阻碍因素，而在现时情况下，我们对前者的关注往往多于后者，这显然无益于对中小企业成长问题的全面认识和改进方案的提出，笔者以为，在聚焦向上的发展前(对成功因素的探索)，我们需要先目光向下，即找到是什么在阻碍中小企业的成长(阻碍因素)，并针对性的解决提高，这样才能发掘中小企业向上成长的潜力，为其正常的成长与发展提供相对完善的参考和实现依据，作为中小企业，不充足的资源自然是阻碍其成长的客观外因，但这种外因并不是全部，我们需要更近一步对内在的阻碍因素进行分析，即从中小企业家的自身定位、中小企业对市场变化的滞后认识状态和对发展方向的认识偏差、人才观与人才机制三个方面进行解读。

一、中小企业家的自身定位问题：

中小企业家自身的定位问题是阻碍中小企业成长的一个重要因素，这种自身的定位问题主要体现在企业内部，即企业家究竟在组织内部扮演什么角色。在很多中小企业中，企业家的角色不是制定战略并带领和指导团队实现战略的领袖，而是常常错位为一个基层的管理者，它主要表现为老板的手伸的太长、要事无巨细的参与和干预，这一方面使各部门职能形同虚设，组织效率低下，员工逐渐养成对老板的依赖，不愿意承担责任，企业很难正常运转;另一方面，身陷在细节性事物中的企业家个人也分身乏力，很难拿出更多的精力去思考更重要的企业的战略走向问题，从而使中小企业的成长受到阻碍。中小企业家企业内部的角色错位是企业家意识不足和自身定位没有及时跟随企业成长进行调整使然，它使企业长期处于不正常的运转状态中，甚至对组织的健康成长产生破坏作用。企业家需要清晰的知道自己的使命与走向，对自身的定位要随着企业的成长而变化(由创业阶段的基层管理者过渡为发展阶段的教练和领袖)，并及时完善系统的管理知识，学会依靠团队而不是个人来有效驾御日益成长的企业。此外，中小企业家自身定位问题的根源延伸到管理的深层次上则是制度与人的交锋，即“人”治战胜了“法”治，我们需要正确认识并及时调整，毕竟在现时和未来的市场环境下，想以一人之力来控制企业或实现企业成长的可能性是微乎其微的。

二、对市场变化的滞后认识状态和对发展方向的认识偏差：

中小企业对市场变化的滞后认识状态是指很多中小企业仍以过去取得成功的元素为认识基础去设计企业的未来，这种认识的滞后是中小企业成长的阻碍因素之一，

在市场环境迅速变化的今天，对市场的认识和判断致关重要，市场在进一步细分，竞争在加剧，消费者的行为和观念都在发生变化，而用原始战争的思路去参加现代战争，取胜当然困难，认识的滞后更会使中小企业无法适应竞争，难以找到属于企业自己的市场阵地，甚至在错误的方向上越走越远。对发展方向的认识偏差主要体现在规模认识的误区上，即企业在发展方向上不是先求强而是先求大，以规模为主导目标却忽视实现这一目标过程中的能力提升(而这种能力的提升又恰恰是中小企业建立系统化优势的基本功)，这种对发展方向的认识偏差和认识衍生出的结果是危险的，对中小企业而言，无论是组织规模也好，销售规模也罢，都不是越大越好，它需要在可控的范围内(要有相关的能力相匹配)，一旦脱离控制，中小企业的发展就会成为海市蜃楼，转瞬即逝。而先乱后治也不是中小企业的好选择，我们要清楚的知道，组织越大，牵涉到的既定利益的改变也就越多，变革的阻力就越大，调整也就越困难。

中小企业对市场变化的滞后认识状态和对发展方向的认识偏差的深层次原因是战略缺失，没有战略做指导，企业就不明确自己的定位，也就当然不知道怎么走，不能发现自己的优势并利用这些优势形成竞争力，一味地停留在过去，更谈不上成长。

三、人才观与人才机制：

一提到中小企业当前的人才状况，我们就往往想到“缺乏”，然而，缺乏人才虽然是现实情况，但并不构成阻碍中小企业成长与发展的内在因素，在人才缺乏的表象下是中小企业没有建立正确的人才观和良好的人才机制。在以关系型人才观(而不是能力型人才观)为主导的中小企业中，大多不能把合适的人放在合适的位置上，与家族式管理密切相关的信任问题更使中小企业的人才观很难从封闭走向开放，而不能够人尽其才自然就会产生离心力，使人才流失，使中小企业发展缺乏有效的人才保障;而不合理的人才机制则使进入中小企业的员工得不到及时的培训和指导，也不能得到多少能力提高和上升的机会，这就使之很难将个人的利益、发展与企业发展联系起来，这种人才机制的缺陷进一步造成了中小企业人才状况的恶化，使企业难以在人才层面上保持活力，不能有效聚拢优秀的人才，严重影响中小企业的成长与发展。

政策调整助力中小企业成长 篇3

“新的项目肯定是不敢上了，除非是有大的资金进入，否者就只有期待国家有好的产业扶持政策的出台了。”11月22日，从事电子耐高温材料加工企业的人士薛林告诉记者。

薛林所提及的国家产业扶持政策，就是日前温家宝总理所说的，要尽快出台符合国家产业政策与规划的产业优惠政策与信贷政策，帮助中小企业化解融资难题。

10月24日，银监会发布94号文《支持商业银行进一步改进小型微型企业金融服务的通知》，推动商业银行加大小型微型企业的贷款投放，并支持商业银行发行专项用于小型微型企业贷款的金融债。近日，央行发布第三季度货币政策执行报告中首次提出适时适度进行“预调微调”。

政策的改变，让分析人士认为，下一阶段央行政策的重心将有转移，央行对于物价水平的走势依然相当警惕，但随着国内物价水平的逐步回落，国内生产总值增速也不断降低，为避免“误伤”，央行不会一直保持此前严厉的货币政策。

更为直观的表现是，央行于11月30日晚间宣布下调银行存款准备金率。

然而也有部分人士认为，短期内货币政策的调整不可能是全面的。

“中国通胀率尚处高位，且经济仍有9％左右增长，短期内金融政策整体放松的可能性不大，‘选择性宽松’的对象是中小企业、服务业、保障性住房、‘十二五’规划固定资产投资项目，以及新型战略性行业，而地产开发、产能过剩行业仍将是紧缩的对象。”河南财经政法大学教授李鸿昌表示。

李鸿昌特别提到在紧缩的政策环境下应对中小企业“网开一面”。他认为，在紧缩的情况下需实行一些“特殊的微观政策”来缓解中小企业的压力。

日前，财政部决定从2012年1月1日至2014年12月31日，对小型微型企业免征管理类、登记类、证照类行政事业性收费，具体包括有企业注册登记费、税务发票工本费、海关监管手续费、货物原产地证明书费、农机监理费等22项收费。

“虽然这些费用的减免在企业的账目上是很小的一部分，但对正处于创业阶段的中小企业重拾信心起到了一定的作用。”广东河南商会秘书长许国碧表示。

“减税也是减轻企业负担的重要手段，对利润较薄的制造业企业来说，最主要的问题是原材料成本上升和各项税收费用成本上。这也是国家《十二五中小企业成长规划》具体政策落地的前期反应。”中国企业联合会研究部副主任胡迟说。

喜讯接踵而来。财政部、国家税务总局11月17日，明确从2012年1月1日起，在上海市交通运输业和部分现代服务业开展营业税改征增值税试点方案试点。

根据试点方案，在现行增值税17％标准税率和13％低税率基础上，新增11％和6％两档低税率。租赁有形动产等适用17％税率，交通运输业、建筑业等适用11％税率，其他部分现代服务业适用6％税率。

将营业税改征增值税的初衷，有业内人士表示，中小企业绝大部分分布于第三产业，尤其是现代服务业，将营业税改征增值税，有利于完善税制，消除重复征税；有利于降低企业税收成本，增强企业发展能力；有利于优化投资、消费和出口结构。

中小企业的成长性评估 篇4

传统上, 对上市企业成长性的评估采用P/E模型, 即市价—盈利比率模型, 简称市盈率, 是股票市价与税后利润之比, 用公式表达为:

P/E是被广泛使用的一个财务指标, 我国上海交易所与深圳交易所目前都是采用此方法对上市企业进行价值评估。

宋剑峰 (2000) 认为用另一个财务指标P/B评价上市企业的成长性更加有效。P/B模型是净资产倍率模型的缩写, 也可称为Edwards-Bell-Ohlson (EBO) 模型。其理论基础是在市场有效前提下, 用股票价格代表预期未来股利的现值, P/B就可以用来预测未来获取超额报酬的能力, 即:

其中, Pt为预期未来股利的现值 (股票价格) , Bt为当期股东权益, r为必要的投资报酬率或无风险利率 (视为恒定不变) , Et+jr Bt+j-1是企业在t+j-1到t+j期间获得的超额报酬。 (1) 式说明P/B是预期超额报酬Et+j-r Bt+j-1的函数。宋剑峰分别用P/E、P/B检验了1995年~1998年四个会计年度沪、深两市的上市公司, 得出结论:由于P/B只与预期的超额报酬有关, 而与当期超额报酬无关, 所以P/B比P/E能更好地预示公司未来的成长性。

然而, 无论P/E还是P/B, 都只能针对已上市公司, 对于尚未上市的成长型中小企业, 国内一直缺乏有效的评估方法。2000年4月, 中国企业评价协会会同国家经贸委中小企业司、国家统计局工业交通统计司, 共同设立了《中小企业发展问题研究》课题, 提出一种专门评估成长型中小企业的方法——GEP评估法。该评估法以企业实际财务指标为直接依据, 建立包括“发展状况”、“获利水平”、“经济效率”、“偿债能力”和“行业成长性”五大类指标的综合指标体系, 然后运用二维判断法对成长型中小企业进行综合评估。

尚增健 (2002) 基于我国4.69万家成长型中小企业 (年收入500万~5000万之间) 的现状, 运用GEP法评估了我国中小企业的成长性, 总结出五点结论:①成长型中小企业在整个中小企业中占据重要地位;②中小企业保有一定规模更具有稳定成长的优势;③劳动密集型和技术、资本有机构成相对较低的产业, 仍是我国中小企业的优势产业;④成长型中小企业比重偏低, 高成长性的中小企业比重更低;⑤成长型中小企业地区分布不平衡, 东强西弱的地区分布格局在短时期内不会有根本性的改变。

从上述分析中不难发现, 国内现有的关于企业成长性的评估方法都存在一个共同的缺陷:缺乏对中小企业风险性的评估。传统的评估方法只是对目标企业财务指标的增长率进行研究, 称为对中小企业“增长性”的研究更为准确。而本文所要研究的是中小企业的“成长性”问题, 与传统研究方法的最大区别就在于结合了企业的增长性与风险。

研究中小企业问题, 就离不开风险, 高收益 (高增长性) 往往伴随着高风险。投资中小企业的高收益可以从一个例子窥出端倪:1 9 4 6年6月6日, 波士顿地方法官筹集一笔资金成立了第一家现代意义的风险投资公司:美国研究与发展公司 (A R D, American Research&Development Corp.) 。ARD因成功支持了DEC (Digital Equipment Corporation) 而享誉盛名, DEC在创业初期得到ARD7万美元的风险投资, 14年后这笔钱变成了3.55亿美元, 增长了5 0 0 0多倍。从上世纪8 0年代以来, 美国风险投资的平均回报率超过2 0%, 远远高于其他投资工具。但另一方面, 投资中小企业的风险之高也是惊人的。据统计, 近二十年来美国风险投资的成功率不超过三成。如何规避风险一直是个令人头疼的问题, 风险投资家往往首先考虑的是风险, 而非预期收益。增长快、收益高的中小企业往往也伴随着极高的风险, 一旦投资失败将一无所获;而表现一般的企业虽然收益率相对较低, 但收益更加稳定。在实际决策时, 如何权衡收益与风险, 是投资界面临的永恒话题。

本文正是立足于此, 在前人的研究基础之上, 引入风险, 试图建立一套成长型中小企业的评估方法。本文所要得到的结论不仅是中小企业增长性的计算方法, 更重要的是在综合中小企业的增长性与投资风险之后所得到的综合评价指标, 笔者将之表述为中小企业的“成长性指数”。

二、模型

1. 基本思路

“成长性指数”的核心思想就是求一个中小企业未来最大的可能成长性。具体推导步骤如下:第一步, 首先通过对P/B模型的改进, 得出中小企业过去t年的净资产倍率 , 并用其来预测该企业在无风险条件下未来的成长能力。第二步, 引入拉格朗日乘子, 并用Black–Scholes模型衡量中小企业的成长风险, 建立方程。第三步, 对该方程一阶求导, 并得出 的最大值 , 即该企业未来最大可能成长性, 也即成长性指数G。

2. 建立模型

(1) 对P/B模型的改进

对于未上市的中小企业, 由于不存在预期未来股利, 因此需要用过去几年的净资产增长替代, 并以此来预测未来的增长率。

假设考察中小企业从第0年 (基期) 至第t年 (当期) 的净资产增长率, P0表示当期的净资产折现到基期的净资产总额, 该折现模型如下:

其中, d代表股利。若用B0表示基期股东权益, 股东权益的增减变动 (Bj-Bj-1) 等于当年会计盈余减去分派的股利, 则有:

将 (2) 代入 (1) , 可得:

其中,

所以, (3) 式可改写为:

该式即为针对中小企业修正过的P/B模型。

(2) 引入风险

Black和Scholes于1973年发明了欧式看涨期权的定价公式, 解决了困扰期权市场多年的期权定价及风险度量问题。事实上, Black-Scholes模型也完全可以用于考察资本市场里中小企业的成长风险问题, B0是自变量, P0是关于B0的因变量, 即可得到中小企业成长的风险函数:

其中,

N (d) ——随机地偏离标准正态分布的概率小于d

X——执行价格

e——2.71828, 自然对数函数的底数

σ——连续复利年收益率的标准差

(3) 用拉格朗日乘数法求解“成长性指数”G

P/B是考察企业成长性的指标, P0=B0N (d1) -Xe-rt N (d2) 则是其约束条件, 在此风险约束下, 求P0的极大值, 即可求得“成长性指数”。

分别对P0、B0、λ求导, 得:

将λ=-1代入 (8) 式, 可得:

代入 (4) 式, 可得

于是, 可得成长性指数

三、结论与现实意义

经过上述推导, 我们得到了更精确的计算中小企业成长性的模型。当然, 这个公式隐含了两个重要的前提假设: (1) 到当期为止, 必要的投资报酬率r和标准差σ都是常量 (或者两个变量都是已知的时间的函数——任何变化都可以被完全预见, 是恒定不变的) 。 (2) 本文研究的中小企业都是股份制企业, 并且股东权益是连续的, 这就意味着突发事件或剧烈市场波动被排除了。

本文所得出的这一模型, 一方面具有一定理论意义——有效解决了中小企业成长性的度量问题。另一方面也具有一定的现实意义——为风险投资家及即将启动的中国创业板市场提供了选择中小企业的依据。众所周知, 深圳创业板从2001年就已经停止发行新股, 为建立中国自己的创业板市场做准备, 后因为国际资本市场严重缩水, 以NASDAQ为首的各国创业板市场指数暴跌, 到2001年3月NASDAQ指数已经从5000多点一路下跌至1700点以下, 中国的创业板市场不得不紧急刹车, 其建立时间被迫推迟。05年初, 从深圳证券交易所传来好消息, 该所即将发行流通盘在5000万人民币以下的小盘股, 待时机成熟后推出创业板。6月25日, 该所中小企业板块正式启动, 首日即有八家中小企业上市。中国创业板的建立将极大推动中国风险投资业和中小企业的成长。与此同时, 正如前文所言, 创业板市场与风险投资家一直缺乏有效的评价中小企业成长性的工具。文本“成长性指数”模型的建立, 正好为这一难题提供了有效的解决方案。

摘要：2005年6月25日, 深圳证券交易所中小企业板块正式开始运作, 标志着中国的创业板市场的启动。创业板的建立, 一方面可以为中小企业提供更多的融资渠道, 另一方面也可以促进风险投资的更快发展。但与此同时, 理论界与实业界一直缺乏有效的评判中小企业成长性的工具。本文正是立足于此, 力图建立一个有效的计量模型。本文借助P/B模型, 将其适当改进后用于评估中小企业的财务指标增长性;再针对中小企业的高风险特性, 引入风险函数;随后运用拉格朗日乘数法, 建立模型, 得出的结果——“中小企业成长性指数”, 既为理论界解决了中小企业成长性的评判标准问题, 又为风险投资家及中国的创业板市场提供了选择中小企业的依据。

关键词：中小企业,成长性指数,风险

参考文献

[1]宋剑峰:净资产倍率、市盈率与公司的成长性——来自中国股市的经验证据.经济研究, 2000, 第8期

[2]范柏乃沈荣芳陈德棉:中国风险企业成长性评价指标体系研究.科研管理, 2001, 第1期

[3]王向阳徐鸿:企业成长性标准的界定研究.中国软科学, 2001, 第7期

[4]尚增健:我国中小企业成长性的实证研究.财贸经济, 2002, 第9期

[5]Zvi Bodie, Robert C.Merton, 2002:Finance (英文影印版) .高等教育出版社, 2002年10月

企业成长中创新型企业文化论文 篇5

1理论分析与研究假设

1.1创新型企业文化对企业成长的作用机理分析

在创新型企业文化的价值观层面，Argyris和Schon研究表明追求进步、坦诚公开的组织氛围或文化能有效促进员工的学习行为，进而促进企业创新;具有宽容、竞争、共享、可持续性规范的创新型文化氛围的强烈程度能显著影响企业创新绩效;自由自治的企业文化允许组织成员自主行动，可以提高接触和利用成员所拥有知识的机会，进而导致创新，对创新行为有着重要的影响作用;鼓励冒险与容忍失败的企业文化、追求卓越但允许甚至支持失败以及客户导向的企业文化有利于企业技术创新，进而促进企业成长。这些研究都表明，创新型企业文化的价值观与创新方面的企业成长成正向关系。在创新型企业文化的行为制度层面，促进企业成长的研究集中在有利于企业创新的激励制度和组织结构方面。激励不是绩效，但却是绩效的决定性因素之一，激励制度和行为可以引领和鼓励企业创新行为，激发企业创新活力。当企业中核心雇员相信他们能从创新中获得奖励时，往往能较好地实现组织创新活动。而且相对于作为创新激励的基础性和保障性手段的物质激励而言，精神激励主要采取正面的授权、荣誉、工作激励、良性压力管理等满足员工对于关系和成长方面的内在需求，对创新能力的激发更趋于直接和有效;企业组织结构和信息交流方式作为激励手段和方法也被纳入了这一研究范畴。

相关研究认为，鼓励虚拟组织和员工跨部门合作，较少依赖正式的规章制度和权威，在技术迅速变化的不确定环境下更有利于创新，进而促进企业成长。另外，更加扁平化、内外部灵活的组织结构有利于企业快速感应环境变化和有效利用资源，进而促进企业成长。基于以上分析，提出假设H1:创新型企业文化对企业成长具有显著影响;H1a:创新导向的价值观念对企业成长有显著正向影响;H1b:创新导向的激励机制对企业成长有显著正向影响。

1.2企业战略能力对企业成长的作用机理分析

已有研究成果认为企业战略制定或决策能力是企业持续健康增长的根本保障。战略制定能力的价值在于，提升企业运营效率的战略对企业而言是关键的稀缺资源。战略制定能力能够在分析竞争对手的基础之上，与企业竞争环境表现出动态的匹配关系并产生出适合企业需要的独特竞争战略。当企业具有较强的战略意图时，会主动明确发展目标，积极构建竞争能力，获得增长动力。进一步研究指出，明确的发展目标是必要而非充分条件，它可能无法保证企业成功，但却是解释企业失败的一个重要因素。尤其在企业起步阶段，如果发展目标明确，将极大降低企业失败的概率。战略执行力是企业利用现有资源，挖掘潜在资源，用战略执行力整合组织内外的人财物等各种资源的重要手段，在战略已经制定的情况下，执行力就成为企业绩效差异的关键因子。它是组织内部或组织间能够获取个体行为无法达到的综合效益而使资源配置效率得以优化的能力。有效的战略执行力能更好地服务于企业内外部资源整合，实现企业业务的持续增长[26]。由此提出假设H2:企业战略能力对企业成长具有显著正向影响;H2a:企业战略制定能力对企业成长具有显著正向影响;H2b:企业战略执行能力对企业成长具有显著正向影响。结合上文分析，认为在发展前景不确定情况下，企业战略能力的获得，在实现企业技术创新并促进企业成长等方面与创新型企业文化的培育和获得存在较高的一致性，即与企业竞争环境相匹配的竞争和创新战略的制定和执行，离不开客户导向、勇于冒险并宽容失败、开放、追求卓越的创新型企业文化的支持。因此，创新型企业文化对企业成长的作用路径并非只有直接影响一条，还可以是创新型企业文化对企业战略的制定和执行产生作用，进而再对企业成长产生影响。由此提出假设H3:企业战略能力在创新型企业文化与企业成长之间具有中介作用。

1.3员工归属感对企业成长的作用机理分析

目前，有关员工归属感与企业成长关系的研究大多从揭示员工归属感的形成和持续，并间接影响企业绩效和成长的角度展开。企业文化中的物质文化在培育员工归属感、行为文化在增强员工归属感、制度文化在激励员工归属感、精神文化在提升员工归属感方面能够起到重要作用。员工归属感的形成和凝聚，有助于创新型企业文化的形成，提升核心竞争能力，促进企业成长[8-10]。因此提出假设H4:员工归属感对企业成长具有显著正向影响。结合上文分析，企业战略能力是在战略目标的指引下整合企业各种资源，发挥其最大效用进而促进企业成长的过程。员工是企业最大、最宝贵的战略资源，员工归属感的形成，最终提升企业核心竞争能力，促进企业成长，这个过程离不开企业战略能力的间接指挥和指引作用。因此提出假设H5:企业战略能力在员工归属感与企业成长之间具有中介作用。

2研究方法

2.1研究对象

本研究选取新疆境内的科技型中小企业221家，涉及贸易、农产品、食品加工、机械制造等行业。问卷发放对象为企业的`中高层管理人员、企业战略规划人员及研发、营销、生产部门的核心人员等，90%以上在企业有3年及以上管理经验。共发放问卷400份，回收297份，剔除存在漏填和重复填写的76份问卷，共获得221份有效问卷，有效问卷回收率74.4%。

2.2测量问卷

企业成长。为避免问卷题项涉及过长历史跨度，借鉴丰红星的研究，选择企业近3年内经营指标的变化来衡量企业成长。具体包括4个条目，分别为与行业平均水平相比，近3年来“销售收入增速较快”、“企业利润水平增速较快”、“企业资产规模增速较快”、“企业员工人数增速较快”。该量表α系数为0.758。创新型企业文化。借鉴丰红星的研究，从创新价值观、激励机制和组织结构3个二级指标对创新型企业文化进行评价。具体包括“鼓励冒险并宽容失败”、“鼓励追求卓越、持续改进的价值标准”、“鼓励客户至上的服务标准”、“经常鼓励员工提出合理化建议”、“经常鼓励员工参与企业经营管理活动”、“经常鼓励员工对生产流程或工艺进行优化改进”、“公司经常支持员工跨部门合作”、“公司鼓励非正式或虚拟工作团队”等8个项目。该量表α系数为0.854。企业战略能力。借鉴丁宇和丰红星对企业战略能力的研究，从5个方面对企业战略能力进行测量，即战略制定能力(包括独特资源、应对市场变化能力、整合资源能力和改造组织惯例能力)和战略执行能力。包括5个条目。该量表α系数为0.867。员工归属感。借鉴相关研究，将企业员工归属感分为对企业精神的认同程度(精神性归属感)、对企业目标的认同程度(目标性归属感)、对所属组织的亲疏程度(亲属性归属感)、对所属组织的功利性程度(功利性归属感)4个条目。该量表α系数为0.762。

2.3统计分析方法

采用LISREL7.0和SPSS16.0统计分析软件对数据进行分析和处理。

3研究结果

3.1描述性统计

为避免变量测量出现共同方法误差，对涉及的变量做验证性因子分析，结果表明各量表的总体系数分别为0.758、0.854、0.867、0.762，4个量表的内部各维度的α系数均在0.7以上，表明量表有很好的区分效度，且受到共同方法误差的影响较小，稳定性和有效性较高，可以用于正式施测以检验理论模型的合理性。

3.2假设检验部分

为了考察员工归属感、创新型企业文化均值对企业成长的影响，对数据首先进行层次线性回归分析。

第一步放入的是控制变量，包括企业规模、企业性质、企业类型。从表2可以看出，这些变量对企业成长的回归系数都不显著，F值也不显著。

第二步进入回归模型的是企业员工归属感均值、创新型企业文化均值。结果表明，员工归属感的均值对企业成长的影响不显著，创新型企业文化的均值对企业成长的影响显著。

第三步，放入了企业战略能力水平，结果发现，创新型企业文化均值、企业战略能力的回归系数显著，根据中介效应检验的相关准则，企业战略能力部分中介了创新型企业文化均值与企业成长之间的关系。因此，企业员工归属感对企业成长的影响不显著，创新型企业文化的均值对企业成长影响显著，战略能力均值对企业成长影响显著。而且企业战略能力在创新型企业文化均值与企业成长之间起到部分中介作用。企业战略能力在员工归属感与企业成长之间没有发现存在中介作用。

4结论与讨论

研究结果表明:在控制了创新型企业文化均值后，员工归属感均值则不再对企业成长有显著影响;在控制了员工归属感均值的情况下，创新型企业文化均值还能显著影响企业成长;而企业战略能力即战略的制定力和执行力在创新型企业文化与企业成长之间具有部分中介关系。这对于企业培育成长能力的实践具有重要指导意义。创新型企业文化对企业成长具有显著正向影响。可以从以下几个方面发挥创新型企业文化对企业成长的促进作用:

一是在企业价值观方面，培育和建设追求客户导向、勇于冒险并宽容失败、开放、追求卓越的企业价值观，提升企业技术创新能力，进而促进企业成长;

二是在企业文化的行为制度如激励制度层面，相对于作为创新激励的基础性和保障性手段的物质激励，精神激励主要采取正面的授权、荣誉、工作激励、良性压力管理等满足员工对于关系和成长方面的内在需求，对于技术创新能力的激发更趋于直接和有效，而且员工归属感的形成直接受创新型企业文化的控制，因而企业要重视培育和建设行为制度层面的创新型企业文化，以促进企业成长;

三是在创新型企业文化的组织结构层面，提倡更加扁平化、内外部灵活(内部灵活体现在有机型组织和无边界化组织结构，外部灵活性体现在虚拟组织、内部市场组织结构、网络型组织等表现形式上)和规模较小的组织结构，有利于企业快速的感应、适应环境的变化并有效地利用资源，有利于企业创新能力的提高，进而促进企业的成长。企业战略能力即战略的制定力和执行力在创新型企业文化与企业成长之间具有部分的中介关系。因此，创新型企业文化不但能够直接正向作用于企业成长，还可以通过提升企业战略能力进而促进企业成长的途径间接作用于企业成长。

企业可以通过倡导、培育、认同创新价值观，倡导、实施、完善相关的创新激励机制，完善具有应对竞争和变化环境的动态性的组织机构等途径培育创新型组织文化，这样，企业就可以从构建或获取自身独特资源、提升应对市场变化能力、提升整合资源能力和改造组织惯例能力等方面入手，提升战略的制定力水平，进而显著作用于企业成长;而且企业还可以培育有效的企业战略执行力水平，更好地服务于企业获取自身独特资源、提升应对市场变化能力、提升整合资源能力和改造组织惯例能力的过程，进而显著作用于企业成长。企业战略能力在员工归属感与企业成长之间没有出现中介作用。

对此，本文认为其原因可能是员工归属感与企业战略能力的关系还受到其他情境变量的调节作用;也可能是员工归属感通过影响其他的企业运营过程来影响企业成长。另外，创新型企业文化对员工归属感虽然没有显著正向的影响，但是两者之间存在显著的关联。这说明创新型企业文化很有可能通过培育员工归属感促进企业成长，但是这一作用链的作用机理和途径还需要做深入的研究。

中小企业成长路线图计划 篇6

“路线图计划”是针对中小企业种子期、初创期、成长期和成熟期等不同成长阶段,分别实施资助、投资、银行贷款、创业培训、改制上市等全方位支持的抚育计划。“路线图计划”不是简单的政府计划,而是打造全社会协调、开放和合作的组织机制,针对不同企业的具体情况,提供量体裁衣的服务,营造有利于我国科技型中小企业不同成长阶段发展环境的社会化解决方案,是一次重要的机制和体制的创新。

中小科技企业成长外部资金链条为:

创新基金—风险投资—银行贷款—私募投资—创业板

针对绝大多数科技企业没有有形资产做抵押担保的情况,2006年10月交通银行与北京市经纬律师事务所、连城评估公司、资和信公司等机构合作,推出了以专利和商标等无形资产做质押的新的贷款模式,这为科技企业申请银行贷款打开了大门。至今通过这种新的贷款模式,交通银行共为科技企业发放贷款近4亿多元。2008年北京银行也开展了以专利和商标等无形资产做质押的新的贷款产品。

相关机构在开展知识产权质押贷款时,聚集了大量科技企业和科技项目,国内外风险投资和私募投资纷纷来寻求合作,一是希望为他们推荐好的科技企业和科技项目,作为他们的投资项目。同时他们也希望他们投资的项目能够进一步得到银行贷款和政府的政策支持。这样可以帮助科技企业迅速成长,尽快走向资本市场。

由于上述银行贷款和风险投资及私募投资这些金融工具的完备及创业板即将推出,使得“路线图计划”的落实和大规模实施成为可能。而且现在实践中已有数家中关村科技企业通过上述银行贷款和风险投资和私募投资的扶持,达到了创业板的标准和条件。有的正在进行上市辅导,有的已完成上市辅导,等待向证监会报送材料。有的已经在中小板上市,成为资本市场耀眼的“明星”。

自“成长路线图计划”启动以来, 全国已有6个火炬创新试验城市(区)和12个国家高新区成为“路线图计划”的试点单位。其中中关村的“路线图计划”试点工作取得了很大的成绩,为在全国推动“路线图计划”积累了经验。温总理在中关村视察时对“路线图计划”给予了高度评价。

中国科技金融促进会、北京市经纬律师事务所为了更好地落实和实施“路线图计划”,联合相关机构设立了“路线图计划”工作小组。负责选择有成长潜力的企业加以扶持,协调银行贷款、风险投资和私募投资及创业板上市工作。以使有发展前景的科技企业顺利获得银行贷款、风险投资和私募投资,帮助科技企业迅速发展,尽快走向资本市场。

企业成长与企业战略管理 篇7

一、建立具有强大的战略能力的最高管理者为核心的战略变革管理团队

企业战略变革管理需要组建战略变革管理团队。这个团队的灵魂人物是最高管理者。最高管理者具备强大的战略管理能力, 将为成功管理企业战略变革奠定坚实的领导力基础。最高管理者的战略能力体现在以下内容中。

深刻理解企业优势和企业劣势, 李·艾科卡在被福特解除职务后的极短时间内, 敢于领导克莱斯勒发起战略变革, 是因为沉浸汽车业几十年的职业经历使他深刻理解克莱斯勒公司的优势和劣势, 坚定了拯救它的信心。

准确识别行业竞争规则的演进趋势。英特尔的第三任首席执行官安迪·格鲁夫能够使芙特尔从一个二流的存储器公司成为做处理器的霸主, 重要原因之一是格鲁夫准确地预测了PC机将成为信息、革命潮流的中心, 芯片将成为半导依行业的竞争焦点。他在这个观念未盛行时, 就早早采取塑造荚特尔未来的行动。

确立清晰的战略意图和企业愿景, 引领新的企业战略。井深大和盛田昭夫在创办索尼公司时, 就立下这样的战略意图通过50年时间的奋斗, 使索尼成为世界性的家喻户晓的品牌, 彻底摆脱日本产品作为质量低劣的电子产品代名词的不良形象。

采取开放式、参与型的战略形成方式。国际著名助听器制造商丹麦公司Oticon的首席执行官LarsKolind、法国有限公司总经理、美国国民半导体公司CEO吉尔·阿米里奥等在领导各自的企业战略变革对, 充分吸收各层级管理者、部分普通员工、外部专家组成战略变革管理团队, 实行民主的战略决策方式。

二、科学评估环境, 选择最佳企业战略变革模式

企业战略变革模式划分为四种反应性、预测性、能动性和超越性。反应性模式由环境变化或企业经营危机引发, 并意在跟随竞争规则预测性模式受企业愿景变化的影响, 并意在做竞争规则预测者能动性模式由企业技术创新或制度创新所诱致, 并意在制定新的竞争规则超越性模式则是在企业经营绩效严重恶化的情况下发起, 并意在制定新的竞争规则。当处于不同的成长阶段和环境条件时, 企业对其战略变革模式的选择是权变的。没有最优模式, 只有最合适的模式。

格鲁夫在管理英特尔1985～1991年的战略变革时, 总结了用来判断是否需要发动战略变革的 “战略转折点”的分析方法, 并用它指导何时发起以及如何发起企业战略变革的战略分析工作。格鲁夫认为战略转折点就是“企业的根基所在即将发生变化的那一时刻。这个变化有可能意味着企业有机会上升到新的高度, 但它也同样有可能标示着没落的开端。”格鲁夫运用这种自创的方法, 为英特尔的企业战略革模式选择提供了有效的分析工具。

三、在战略执行过程中, 能够协调新战略和各种组织要素及阶段性实施绩效的动态关系

(一) 协调新战略和资源的动态关系。

在新战略执行过程中, 企业有意识地创造和积累资源, 做好发起下一轮战略变革的准备。英特尔利用从存储器芯片全面进人微处理器的战略变革, 创造了大量微处理器开发技术, 为其在1992年成为全球最大半导依企业和发起进人PCCI的预测性企业战略变革做好了充足的资源储备。

(二) 协调新战略和技术的动态关系。

它包括两方面内容。其一, 根据新旧战略对资源的共同依赖, 重组现有技术。国民半导依公司利用它在单一集成电路块上的模拟功能和数字功能一体比的核心技术, 服务于新战略的实施。其二, 根据新战略的要求, 引进或开发新技术。Flair有限公司以日本汽车厂商为学习对象, 在战略变革中不断创新技术, 培育了该心竞争力。

(三) 协调新战略和结构的动态关系。

成功的结构重组能够促进企业战略变革的顺利施行。为确保IBM持续贯彻多元化的计算机服务业务, 前任总裁郭士纳 (Lou Gerstner) 决定把行业解决方案单位作为其主要组织结构, 此举为IBM的复苏做出了重大贡献。

(四) 协调新战略和管理系统的动态关系。

信息处理系统、沟通与反馈系统和奖励系统是企业创新不可或缺的三大管理系统, 但企业在实施新战略对会有所侧重。Oticon为了适合新的企业愿景, 用计算机化的工作站处理信息, 力图创造一个“没有组织的组织”。英特尔为了培育新的企业愿景所要求的公开、诚实、坦诚的沟通, 建立了充满活力的制度性沟通和反馈系统。西尔斯公司为了开拓新业务, 根据新战略设计了奖励系统。

(五) 协调新战略和企业文化的动态关系。

企业战略和企业文化的动态一致性关系决定了新战略的实施必然会冲击原有企业文化。成功重构企业文化的关键是, 根据新战略昕赖以建立的新的企业愿景来确定企业文化的变革程度, 郭士纳为了顺利实施IBM以顾客为中心的新战略, 把改变“骄傲、只关注内部、抑制变革”的老企业文化作为战略变革的关键事项, 因而取得他的前任因忽视重构企业文化而不能成就的辉煌业缋。

(六) 协调新战略和阶段性实施绩效的动态关系。

新战略的阶段性实施绩效有成功和失败两种情况。面对成功, 企业要鼓舞士气, 并根据已改善的经营绩款确定下阶段目标和方案。同时, 组织成员的态度与行为随之转变。面对失败, 企业应冷静分析失利原因, 对症下药, 转败为胜。英国GK印刷公司在1989年引进CBS系统, 由于过于重视技术变革而蔬忽员工态度和行为变革, 阻碍了新战略实施。公司对此深刻反省后, 随即进行整改, 取得了战略变革的最终胜利。

四、有机结合人力资源管理和企业战略变革

只有大部分企业成员理解、接受新的企业战略, 企业战略变革才拥有成功的群众基础。因此, 要有机结合人力资源管理和企业战略变革。由于管理者和普通员工在新战略执行中角色和职能的不同, 人力资源管理措施的侧重点也有所差异。针对高层管理者, 注重沟通、合作、补偿和控制, 减少权力性阻力;针对中层管理者, 着重于培养和选拔, 发挥其在组织中承上启下的特殊作用;针对低层管理者和普通员工, 侧重于沟通、培训和教育, 加强企业战略变革的基础动力。

成功管理企业战略变革的企业, 在人力资源管理方面, 往往会把握两点:一是使员工的态室和行为适应新战略的要求。二是充分重视中层管理者的独特作用。法国Flair有限公司总经理赋予运作部经理在战略形或方面比较充分的选择权。国民半导体公司通过举办研讨组、训练领导变革项目等措施来培养中层管理人员。

参考文献

[1].陈伟, 于丽艳.我国中小企业现状分析与发展对策研究[J].商业研究, 2006

[2].卢佳友, 郑海元.加强中小企业财务管理的对策研究[J].广西会计, 2009

中小企业成长 篇8

(一) 研究的背景

2011年的浙江中小企业一直处于动荡不安的环境中, 同时也折射出中国制造行业的艰难状况。特别是2011年下半年不断爆出浙商出逃的事件让中小企业事实上的衰退以惊心动魄的方式呈现在世人的面前。数据显示, 仅2011前三季度, 浙江消亡企业2.5万家, 比2010年增加5%, 而金融危机爆发的2008年全年的私营企业注销数量也不过2.2万家。在宏观调控的大背景下, 流动性大大缩紧、原材料价格全面上涨、银行信贷额度全面紧张, 给浙江中小企业的发展带来了前所未有的困难。2011年9月20日浙江信泰集团董事长胡福林的离境出走, 最终将浙江中小企业的困境推向了舆论的风口浪尖。

(二) 研究的目的和意义

2011年中国GDP增速为9.2%, 2012年经济增长目标更是被定为7.5%, 这些都表明中国经济正在进行一次大的变革, 不再只追求速度而是更加追求质量。中小企业发展是中国未来经济发展的希望所在, 而浙江中小企业一向作为中国经济的“晴雨表”, 其发展状况更成为世人关注的焦点。只有深入了解浙江中小企业的发展困境, 才能更好地对症下药。

本文以浙江信泰集团为例, 试图通过理论分析, 找出导致浙江中小企业的目前所处困境的原因, 明确浙江中小企业发展过程中所出现的问题, 希望能为我国中小企业未来的发展提供一点借鉴。

二、相关理论和文献综述

(一) 相关概念和理论回顾

关于企业成长理论, 是指专注于研究企业成长过程中所出现的问题及其规律性的研究理论, 是经济学研究的重点理论之一。

彭罗斯 (E.Penrose) 一般被认为是现代企业成长理论的奠基人, 她第一次从企业内部管理的角度对企业的成长问题进行了系统性的研究, 并构建了“企业资源——企业能力——企业成长”的分析框架。

马里斯 (Marris) 模型, 是马里斯于1963年发表的一个关于经理控制增长最大化的一致而完整的企业理论中提出。随后马里斯对这个理论进行了一些修改和完善, 并发展成为了本文着重讨论的新模型, 见下图1:

马里斯 (Marris) 继承了彭罗斯关于企业内部资源对企业成长速度的制约作用。马里斯模型是现代企业理论的经典, 主要研究企业的成长及其影响因素。马里斯模型可以分解为四个相互关联的关系表达式, 即 (1) 需求增长函数:其中gD表示需求的增长, 代表企业成功的多元化水平; (2) 供给增长函数:gs=a*p, 其中gs代表资金供给的增长, a*由管理层对风险厌恶程度、股东对企业融资结构的风险性的判断以及管理层对企业被兼并的可能性的估计来决定, p表示资本的回报率; (3) 扩张成本函数 (4) 供需均衡gS=gD。从该模型可以解出gD=fs (1/p) , 即需求的增长率是资本回报率的反函数。马里斯模型主要从需求约束、管理约束、财务约束和经理所追求的目标等方面考察决定企业增长的因素。

(二) 国内外文献综述

杨顺灵和丁立 (2011) 在其对中小企业资金链的研究中认为, 导致企业资金链发生断裂的原因主要有四点, 包括企业的盲目扩张、经营环境恶化、高杠杆经营和资金调度不合理等。杨杜 (1995) 在其研究中认为, 企业追求的目标不是最优规模, 而是持续增长, 进行多元化经营是企业成长的必然方向, 只有进行多元化经营, 企业才能享受其多元化经营中企业所独有的资源和核心竞争力。从长期来看, 企业的发展过程是小规模多元化生产-专业化大规模生产-多元化持续成长的过程。企业投资的融资约束问题可以追溯到1957年Meyer和Kuh发表的《投资决策》 (The Investment Decision) 中提出的对新古典投资理论比较有竞争力的融资约束假设, 由于资本市场的不完全, 使企业资本支出会受到企业内部资金流量的限制。

三、基于企业成长理论分析浙江信泰集团危机发生的原因分析

(一) 多元化战略的失败导致浙江信泰集团资金链紧张

在对企业成长进行研究时, 马里斯认识到, 企业的成长必然会进入到多元化阶段, 而且多元化是企业未来成长的主要驱动力。浙江信泰集团是一家以眼镜业务为主业的企业, 其此次深陷债务危机, 并非眼镜业务出现问题, 而是多元化导致的企业资金链出现断裂。信泰集团于2008年底大举进入陌生的光伏新能源产业, 全面开始其多元化的发展过程, 集团下属拥有多个能源科技公司, 主要生产光伏产品及相关配件。新能源和生物能源虽受到国家支持, 但其发展却需要大量初始投资。浙江信泰集团进行的多元化战略的失败, 关键在于多元化战略目标选择的错误。进军光伏产业产生的巨额资金投入对浙江信泰集团的资金链产生巨大压力, 很快便占用了绝大多数现金流, 让其自身资金链绷紧, 随时面临着断裂的危险。因此, 企业在进行多元化战略的选择的时候, 必须选择恰当的时间, 在自身具备行业核心竞争力的情况下, 在拥有充足的现金流时, 才能开始多元化战略。

(二) 融资方式的选择加大浙江信泰集团债务压力

根据企业生命周期理论 (见图2) , 企业所处的不同阶段, 对应的资金流特征是不同的。

在企业引入期, 融资主要以内源性融资为主。在企业成长期, 资金增量主要来自外源性融资。在企业成熟期, 市场份额和净现金流量趋于稳定。在企业的衰退期, 净现金流量减少, 企业发生资金链断裂风险日益加大。

浙江信泰集团从传统产业转向新兴光伏产业, 需要的资金量是相当庞大的。从企业生命周期来看, 在进军光伏产业初期, 本应依靠自身充足的资本才能保证其日后的健康发展, 但信泰却选择在民间资本市场进行融资。在多元化战略实施初期, 这样的战略本身就为失败埋下了伏笔。

从马里斯模型 (图1) 我们可以看出, 在企业增长率达到D点之前, 企业的利润率是与企业的增长率成正向关系的, 一旦达到D点之后, 企业要进一步提高其增长率, 必然是以利润率的下降为代价的。马里斯从企业融资约束角度, 即企业资金需求角度也对这一影响企业决策的因素进行了详尽讨论, 其模型见图3:

在企业发展初期, 如A点, 企业的增长率和企业的利润率都上升, 企业的价值比率也会随着上升。浙江信泰集团的主业已经发展到相当成熟的阶段, 市场基本趋于稳定, 这一阶段的企业若仍想保持企业增长必然是以企业的利润率下降为代价, 利润率的下降对于企业内部现金流量也必然会产生一定的影响。根据Meyer和Kuh的企业融资约束理论, 企业的资本支出应该要受到企业内部现金流量的限制, 而信泰在进行资本支出的时候似乎并未考虑到这一点。浙江信泰集团作为一个民营企业, 在获取银行信贷资金方面存在着先天的困难, 只能转向民间借贷, 而民间借贷的高息显然是民企微薄利润率所不能支撑的。浙江信泰集团在自身现金流量并不充裕的情况下贸然选择民间借贷, 一旦遭遇企业自身现金流的不畅, 就会直接导致企业资金链的断裂。从信泰集团2011年的数据来看, 其因民间信贷造成的融资成本上升幅度高达3.4倍, 仅民间借贷月息就高达2000万, 在加上银行月息500万, 总计2500万的月息支出对于信泰集团现金流就是一个“黑洞”。以信泰集团的盈利能力, 能够勉强应付利息支出, 但是对于贷款的偿付, 只能变卖企业自有资产, 民间借贷资金的利息偿付压力, 正是企业走向破产边缘的直接原因。

四、结论

以企业成长理论为基础, 综合运用马里斯模型中的需求约束和融资约束等理论, 认为浙江信泰集团资金链断裂是企业危机的真正原因。浙江信泰集团在主业发展的成熟阶段开始进行多元化战略, 这一战略选择并不存在错误。但在进行多元化战略时, 它却在自身资金流并不充裕的情况下踏足初始投资巨大的“光伏产业”。依靠外源性融资, 以高利贷形式从民间资本市场借入资金的融资策略让其一直以较高的资本负债率进行经营, 高杠杆经营所面临的风险在爆发时给企业带来了巨大的偿债压力。

浙江中小企业在经历了自改革开放以来的快速发展后, 已进入成熟期, 多元化经营战略是它们纷纷采取的战略措施, 信泰集团是这些中小企业中的代表, 因此以它为例具有鲜明的代表性。只有正确理性的选择多元化的发展方向, 以及充分考虑到需求约束、融资约束等约束条件才能不发生资金链断裂, 才能真正摆脱困境。

参考文献

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成长,中小企业的第一要务 篇9

在中小企业遍地开花的中国,将西方大型企业精细化的管理模式(如Six Sigma)搬迁过来的作法并没有带给我们多少福音,相反却使众多的中小企业患上了机构僵化、效率低下等一系列后遗症。究其原因,关键在于中国企业与西方企业所处的发展阶段不同,面临的企业主题不同。所以,剖析中小企业的本质特征,并据此制订针对性的绩效改进策略,乃中小企业的当务之急。

中小企业的困惑

每个中小企业都有自己的特色,每个中小企业管理者也都希望能找到一套适合自己企业特色的绩效管理模式。但从管理成本来看,如果我们能够找到中小企业之间关键的20%的“共性”,我们就有可能帮助中国80%的中小企业实现腾飞的梦想。基于提升企业绩效的需要,从企业的发展阶段来看,中国的中小企业亟待摆脱以下几个困惑。

1. 具有成长潜力却找不到成长路径

对于跨过初创期财务危机的中小企业来说,无疑都认为自己有发育成参天大树的那一天,但企业与自然界的生物不同,其成长速度大大受制于经营者的管控水平。从各式各样的调查来看,无论是企业管理者还是80%以上的普通员工,都非常看好所在企业的发展前景。尤其是管理者,对企业未来充满了必胜的信心和力量。但愿景永远只是愿景,因为他们根本不知道实现愿景的路径在哪里,或长期沉迷于合同(大多来自于运气)签订后的喜悦中。久而久之,愿景成为泡影,只能以企业的夭折而告终。借好运气讨一时之欢本无可厚非,但若躺在运气的温床上幻想飞黄腾达之梦则非常危险。

2. 具有扁平的组织架构却执行缓慢

组织的扁平化是近年来企业管理的一个发展趋势,但在中国的中小企业里面,扁平化与高执行效率之间似乎并没有必然的联系。究其原因,成功的扁平化多缘于职位归并的需要,而中国中小企业扁平化的组织架构多产生于管控职责不清,是一种无人承担管理责任的无序状态。员工不跟着任务走,而是跟着老板转,一切以老板的视线为中轴。实践证明,一切以老板为汇报对象的中国式扁平化管理之道是行不通的,也是注定要以损害企业的执行力和执行效果为代价的。

3.一人多岗却不能激发人的潜能

对于中小企业来说,采用专人专职的管理方式并不可取,为充分发挥员工的能力,一人多岗不失为一种切合中小企业特色的人员管理模式。很多中小企业能够意识到这一点的确难能可贵,遗憾的是,这种一人多岗的管理模式不仅没有从员工身上挖掘出更大的潜能,反而搞得怨声载道。探根寻源,其一,缺乏明细的业务流程可资参考;其二,缺乏必要的技能培训进行支撑;其三,缺乏科学的检测标准来做工作验收;其四,缺乏有效的激励机制来激发员工的潜能。

不要幻想每个员工都会像老板一样忠诚于企业,挖掘员工的潜能必须要给员工一个献身于企业的理由。

4.渴望时尚管理反成东施效颦

从拍脑袋管理到对时尚管理工具的顶礼膜拜,中国企业经历了30年痛苦的探索之旅。然而,能够在这场历练中修成正果者屈指可数,众多的中小企业在这场世纪革命中学到的仅仅是管理之皮毛。培训听了无数场、书本读了一大堆、咨询报告一大摞,脑袋却变成了一锅粥。

不难想象,在近乎昏睡的状态下所制定的管理制度是什么样子。在此,我们不去评价鱼龙混杂的培训界和咨询界,只想提醒中小企业:时刻要清醒地知道自己所处的发展阶段和企业性质,把成熟企业称为灵丹妙药的管理魔方硬搬到本企业来,极有可能会蜕变为穿肠毒药。

绩效提升策略

成熟的企业一般都有比较科学的战略规划体系,从某种程度上来看,这些企业的绩效管理手段更多的是一种监控工具,即时刻监控企业行走路径与企业规划路径的吻合程度,以便及时制定纠偏措施。但对于以成长为特征的中小企业来说,这种以纠偏为导向的绩效考核方式显然是不适用的。以笔者的咨询经验来看,中小企业宜采用以拉动为导向的绩效管理模式,最大限度地挖掘企业内部潜能,促使其茁壮成长。

1.慎言宏伟战略而细琢业务模式

战略不是大企业的专利,中小企业也有自己的发展战略,但对于中小企业而言,其战略规划方式与成熟的大型企业截然不同。大型企业的战略规划着重突出其科学性、系统性,同时又要彰显引领行业风向标的霸气。中小企业做战略,不应苛求系统和严谨,而应强调其实用性,注重业务模式的梳理和资源的调配,所要做的应该是一种基于业务模式梳理的浓缩型战略规划。

其一,围绕核心能力回顾企业历程,弄清楚这些问题:企业盈利靠的是什么?如何培育持续的盈利能力?盈利能力沿着怎样的路径运行效率最高?其二,将核心盈利能力细化成几个关键业务流程,找到关键流程的控制节点,界定流程输入和输出,落实责任主体,并制定可衡量的验收标准。

2.慎言职能管理而细琢项目管理

在咨询过程中,很多客户都抱怨自己企业的岗位说明书对员工开展工作来说没有指导意义,鉴于岗位的多变性,故而也不能将岗位说明书用作制定薪酬制度的依据。基于职能管理的岗位之所以形同虚设或与公司发展战略格格不入(表现为各部门各自为政、互相推诿等),其原因就在于,在很多企业中,岗位都是部门管理和职能管理的产物,而对于中小企业来说,部门管理本身就不是有效的管理方式。

企业所处的发展阶段不同、资源配置不同,其管理方式大相径庭。对于大型企业来说,其业务模式已经成熟,部门职能趋于固化,采用部门管理或职能管理有利于提高管理效率,但对中小企业来说,采用项目制的管理方式更加切合企业重效率、轻形式的特点。资源的有限性促使中小企业必须做到人尽其才、物尽其用。要充分发挥一个人的全部能量,必须将其放在灵活的业务流程中而不能将其置于固化的部门中。

中小企业的绩效管理必须倡导一切工作皆项目的思想,在具体的项目中全体员工都必须听从项目经理的调配,而项目经理不应是具体的某个人,人人都有资格竞聘,因为每个人都有其擅长的领域同时也有其不擅长的领域。也就是说,借助于灵活的项目管理,中小企业才能充分发挥每位员工的特长,同时又能保证各项工作职责都能落实到人。

3. 策划基于人才成长的绩效模式

考核不是绩效管理的重点,只不过是一个用来检测绩效实现程度的环节而已。对于中小企业而言,采用建立在公司战略目标、部门绩效目标分解基础上的绩效考核方式是不适用的。原因之一,公司发展战略尚在摸索,何谈目标值的科学与合理?原因之二,公司人员屈指可数,难道还一定要分个三六九等?

相对于大企业而言,人才对中小企业来说更显珍贵,中小企业对人才的要求也更加全面。可以毫不夸张地说,如果让一位出身世界500强的人力资源经理来主持一家不足100人的中小企业的人事调配工作,极有可能发生不胜任的现象。其原因就在于中小企业的管理者必须精通企业的业务模式和操作流程,而大型企业一般都有规范的书面管理制度可资参考。

对于中小企业来说,企业的发展与关键人才的成长几乎同步。鉴于此,建立基于人才成长的绩效管理模式不仅可以引起员工心灵上的共鸣,同时也能够切实提升企业的盈利能力。当然这需要中小企业能以适当的方式将关键人才的人力资本沉淀在企业中,这就是核心人才长期激励机制所要解决的问题。

4. 构建基于项目运作的激励机制

在访谈中,很多企业家和人力资源经理都非常纳闷:为什么我们公司的奖金发了那么多,员工的积极性还是调动不起来?其实这个问题的答案很简单——激励效果与奖金额度并没有必然的联系。尤其是对于知识型员工来说,他们更看重自身的能力提升和职业发展,他们非常渴望能够及时领略个人成长的喜悦。

在一切工作皆项目的中小企业中,对于员工来说,最及时、最有效的激励方式一定是基于项目运作的。毋庸置疑,项目运作成败的关键人物是项目经理,项目经理的规划决策能力、资源调配能力、过程控制能力等都非常重要。当然,不是每个人都能承受项目经理历练之路的艰辛和痛楚。

参照项目大小和难易程度,基于项目运作成绩,对项目经理的级别、能力和对应薪级进行及时认定是非常必要的,也是非常激动人心的。如果无视中小企业的实际情况,仿效大企业采用季度奖或年终奖的激励方式,其效果会大打折扣。所谓激励,必然是对应于激励对象的心理期望的,如果员工心已灰、意已冷,再多的奖金也难以点燃已经熄灭的激情。

无形资产投资与中小企业成长 篇10

一、研究设计

(一) 样本选取

本文以2005-2009年在深交所中小板上市交易的16家批发和零售贸易上市公司作为研究样本, 排除资料不全年度的资料, 共选取年度资料样本50个, 对企业无形资产投资与公司成长性的关系进行研究分析 (数据主要来自锐思数据库) 。

(二) 变量描述

1.因变量———从结果看成长性。成长性是企业发育的客观标志, 是一种可持续发展能力的体现, 它是企业持续经营的前提, 只有当企业在未来资产规模、销售能力、经营利润以及经营现金流量等各方面均保持某种程度的整体增长状态时, 才能被认为具有成长性。如果一个企业仅是销售额或经营利润出现增长, 而经营现金流量、资产规模等其他方面并未发生相应增长, 则并不能构成严格意义上的成长型企业。企业的成长是多方面并存的持续性发展状态。因此, 从结果看成长性, 主要包括以下4个变量:

(1) 资产规模。资产规模是指企业拥有或者控制的现有总资产额。企业的成长必然伴随企业资产规模的增加, 而资产规模的增加, 又会产生规模效应。

(2) 销售收入。销售收入也称营业收入或者经营收入, 是指企业发生在商品产品、自制半成品或提供劳务, 使商品产品所有权转到顾客, 收到货款、劳务价款或取得索取价款凭证而认定的收入。销售收入的变动规模、速度和方向反映了企业成长的规模、速度和方向, 它是评价企业成长性的重要指标。

(3) 经营利润。经营利润是产品、技术竞争力的体现, 企业利润的增加必将增强企业的财务实力。利润的增长使企业有能力优化资源结构和组织结构, 更好地促进企业经营效率的提高, 从而不断增强企业核心竞争力。

(4) 经营现金流量净额。经营现金流量净额反映了企业在销售商品、提供劳务、购买商品、接受劳务、支付税收等活动的现金收支余额。以经营现金流量净额作为企业成长性评价指标的主要原因有:首先它是企业持续经营的前提。现金流转是企业经营的起点和终点, 其他资产都是现金在营运过程中的转化形式, 离开现金企业无法运营和成长。其次, 决定企业是否有足够的发展后劲。一个企业的生存、发展和获利能力体现在营业现金流量上, 经营现金流量与利润的比值大小不仅反映了企业盈利的质量, 而且决定了一个企业的发展潜力。因为在企业的营运过程中, 每个环节都与现金净流量有关联, 是否有足够的现金来满足生产要素的各项支出, 如基本建设和更新改造支出、劳动力培训支出等, 决定了企业成长方向和速度。最后, 经营现金净流量不仅反映企业的成长, 还可以促进企业成长。经营现金净流量反映了企业的财务状况, 能够帮助我们判断企业是处于哪个时期, 进而进行操作管理, 调整企业的经营现金净流量, 增加经营活动现金的流入, 减少或转换经营活动现金的流出, 帮助企业快速成长。

2.自变量———从影响因素看成长性。无形资产是指企业拥有的没有实物形态的可使企业长期获得超额收益的资产, 无形资产投资则是指企业对专利权、非专利技术、商标权、土地使用权等所作的投资。无形资产投资的特点是投资大、周期长、环节多、风险大。在知识经济条件下, 无形资产所代表的超额盈利能力将成为缔造企业核心竞争力、促进企业快速成长的源泉。因此, 无形资产投资是影响企业成长的重要因素之一。

二、实证结果分析

(一) 描述性统计分析

本文以中小企业板批发和零售贸易类上市企业2005-2009年数据为研究对象, 应用EXCEL统计分析工具进行描述性统计, 统计结果如表1所示。

从表1可以看出, 无形资产平均投资额约1.3亿元, 但无形资产比 (无形资产占总资产的比重) 平均值仅为3.26%, 意味着中小商贸企业无形资产投资比例偏少、核心竞争力较弱, 且企业之间差异较大, 无形资产投资最大值为13亿元, 最小值仅为26万元, 变异系数为184.84%, 从无形资产比来看, 最大值为29.04%, 最小值仅为0.05%, 变异系数为137.16%。但无论是无形资产投资额还是无形资产比的峰度均大于0, 反映数据的分布比正态分布高耸且狭窄, 集中于平均值附近, 表明绝大多数中小商贸企业无形资产投资额和无形资产比相近。从偏度看, 偏态值均大于0, 呈右偏态, 意味着多数无形资产投资额和无形资产比集中于平均数的左边, 即小于平均数。

(二) 变量相关分析

采用SPSS软件进行变量之间的Pearson相关性分析, 结果如表2所示。

从表2可以看出, 无形资产与资产规模、营业收入、营业利润以及经营活动现金流量净额的相关系数均大于0.8, 其显著性值均为0.000, 小于0.01, 即显著正相关。这表明无形资产投资与中小企业成长存在高度相关性, 增加无形资产投资有利于促进中小企业成长。

(三) 回归结果分析

将资产总额、营业收入、营业利润以及经营活动现金流量净额作为衡量中小企业成长性的因变量, 分别以Y1、Y2、Y3、Y4表示, 以无形资产投资作为自变量X, 应用SPSS软件进行回归分析, 分别建立回归方程如下:

资产总额Y1=544 200 000+30.322X

营业收入Y2=1 576 000 000+53.479X

营业利润Y3=16 710 000+3.736X

经营活动现金流量净额Y4=64 480 000+3.908X

上述回归方程表明, 每增加1元无形资产投资可增加中小企业营业收入53.479元、营业利润3.736元、资产总额30.322元和经营活动现金流量净额3.908元。

三、结论与建议

中小企业成长 篇11

目前，国内中小企业普遍存在资源有限的问题。业务规模有限、业务更多地受制于外界经济环境的影响，严重制约着中小企业在业务创新方面的投入。对于国内中小企业如何借力IT实现业务永续发展的问题，戴尔中国中大型商用客户业务部董事总经理王利军表示：“戴尔拥有20多年深耕中小企业市场的经验，深刻了解中小企业用户的IT及业务发展痛点，并致力于为客户提供更为简化、易部署、统一管理的定制化端到端IT解决方案和服务。”

王利军认为，一方面，当前中小企业IT管理和部署面临着大数据时代和云时代的挑战，企业需要通过打造高效的IT平台来激发更多成长潜力；另一方面，“自带设备”的大趋势也令IT投入成本控制更为严苛的中小企业陷入两难。企业希望员工自带设备以缓解IT成本压力，然而这也的确为企业IT管理带来了许多技术难题，包括异构计算系统的兼容性、统一管理以及企业核心业务数据的安全管理等问题成为中小企业IT管理的绊脚石。

很明显，随着这些年中小企业客户对于IT技术和产品的接受程度逐渐提高，已渐渐从“温饱型”向“成熟型”过渡，对于IT在业务发展当中的作用也越来越重视。王利军说，“针对中小企业面临的这些问题，作为成功转型为端到端IT解决方案和服务提供商的戴尔，这些年也一直在以简化IT基础架构的方式设计相关产品，并通过相关的收购与整合，将服务器、存储和网络设备融合成整体的解决方案，再结合当下成熟的云计算、虚拟化等技术，为不同需求的客户提供高度简化、易于部署、集中管理、灵活敏捷的‘即插即用’型端到端IT解决方案。”

“厦门市中资源网络服务有限公司作为中国互联网络品牌50强之一，公司业务的快速发展与IT基础架构及专业的IT管理是密不可分的。戴尔为我们提供了一系列专业咨询服务和IT解决方案，帮助公司快速发展，双方的合作也证明戴尔的确是我们值得信赖的合作伙伴。”作为用户代表，厦门市中资源网络服务有限公司副总经理李建锋谈到了自己对于与戴尔多年的感受与看法。

科技型中小企业成长能力研究 篇12

总的来说, 虽然不同角度对企业成长有着不同的理解, 但综合看来企业成长无非就是企业从小到大、由弱到强的过程, 它是企业所有者、管理者等利益相关者进行投资、决策的重要依据。

1 科技型中小企业成长能力现状

随着科技与经济的不断发展, 新兴的科技型中小企业在国民经济中扮演着举足轻重的地位。据统计, 美国70%以上的专利是由科技型中小企业创造的, 是大型企业的两倍之多;2012年据我国发改委统计, 科技型中小企业研发了80%以上的新产品和75%以上的新技术, 占我国专利数的65%以上[1]。但是, 科技型中小企业在发展过程中容易受到各种因素的影响, 主要分为企业内部因素与企业外部因素。

1.1 企业内部因素

企业的内部因素主要包括企业家能力、创新能力、资金等方面。

企业家的能力直接关系到企业的战略与决策, 对企业成长起着关键性作用。目前, 科技型中小企业企业家能力较大型企业家能力较低, 中小企业的领头人能力较我国进入WTO前有所提升。对与科技型中小企业来说, 企业家素质的高低直接关系到企业的文化与未来的发展趋势, 对企业员工、战略有着潜移默化的影响[2]。

企业较高的创新能力可以促进企业发展。对于科技型中小企业来说, 主要从事的是高新技术产品的研发、生产与服务, 科技含量比较高, 有较高的附加值, 为了在激烈的市场中生存, 必须与时俱进, 努力改善自身产品的性能或研发新产品, 扩大经营范围, 满足不同人群的社会需求[3]。

资金是企业发展的最根本资源, 企业的资金来源主要分为内部与外部资源, 内部资源主要包括自有资金, 外部资源主要来源于银行等金融机构。为了保证企业正常的运转, 科技型中小企业首先要保证资金链的正常运转。

1.2 企业的外部因素

企业的外部因素主要包括国家政策与法律、社会环境、行业发展等因素。

国家颁布的政策、法律既可以促进企业发展, 又可以规范企业的经营活动。国务院批准设立了科技型中小企业创新基金, 用来支持科技型中小企业技术创新, 对科技型中小企业的发展起到了重要作用。

企业的发展离不开经济、文化、地域环境, 企业所生存的环境直接影响企业的发展, 例如经济较发达地区的企业与经济落后地区的企业发展是不一样的[4]。

企业的发展与行业发展息息相关, 只有整体行业发展良好, 才会促进企业的成长。为了维持行业发展的秩序, 我国创立行业协会来维持行业环境, 这对企业的发展提供了良好的环境。

2 科技型中小企业成长能力存在的问题

2.1 资金调配不当

科技型中小企业主要从事的是高新技术产品的研发与服务, 需要的资金较多, 一旦资金链发生断裂, 直接影响企业的发展。随着市场竞争日益激烈, 科技型中小企业盲目投资的情况屡屡发生, 导致资金不足以支持企业的正常运行, 最终导致企业破产。

2.2 内部治理机构不完善

科技型中小企业大多数处于成长期与萌芽期, 内部治理机构还不够完善, 主要表现在: (1) 职责分离机制不够健全, 关键岗位往往一人多做, 集控制权、执行权和监督权于一身, 如此, 就起不到相互监督的作用, 导致企业的信息不对称; (2) 经营者的选拔、激励和约束机制尚不健全, 其高层的经管人员不少是由政府部门任免, 或是人情岗位, 缺少现金、灵活的激励机制。

2.3 营销管理不够完善

企业营销能力的好坏直接影响企业的经营业绩, 如果一个企业只注重企业自身产品、服务的好坏, 而不注重营销管理, 会阻碍企业发展。目前, 我国大多数科技型中小企业自身还不够完善, 不太重视营销方面的管理, 导致企业员工的营销观念不够强, 营销手段落后, 甚至有些企业不愿意花太多钱来做营销, 最终导致企业产品得不到好的市场。

3 解决科技型中小企业成长能力问题的决策

3.1 合理调配资金 , 保持资金流畅

科技型中小企业在发展过程中, 首先应根据各部门的实际情况, 合理分配资金, 使资金链保持正常运转。其次在对项目投资前, 应做好市场分析与调查, 不要盲目投资, 再次企业应留有适当的自有资金, 以防资金短缺时及时供给, 但又不能闲置太多资金, 增加企业成本。

3.2 完善科技型中小企业内部治理体系

科技型中小企业应建立完善的内部治理体系, 首先要对每个部门、每个岗位的职责、权利加以明确, 避免一事多做或无人承担的情况发生。其次, 对于关键岗位应由不同的人担任, 加强内部监督。再次, 在优化调整部门与岗位时, 应从人员的综合素质考虑, 禁止设立人情岗位。

3.3 加强企业营销管理

加强科技型中小企业营销管理, 首先, 应做好市场调查, 根据市场调查, 确定适用群体, 科学、合理的做好定位;其次, 合理规划营销成本, 做好预算, 对产品加以宣传, 提高产品知名度, 以促进企业发展;再次, 在注重销售的同时, 还应注重产品的售后服务, 及时解决顾客在使用产品与服务中遇到的问题, 并加以反馈, 进而改良产品与服务, 提高顾客满意度, 最终促进科技型中小企业成长。

4 结论

企业成长是企业发展的驱动力, 管理者应注重企业成长能力, 要综合各个方面, 整体提高企业的成长能力, 改善科技型中小企业成长过程中存在的问题, 扩大市场份额, 从而提高科技型中小企业的成长能力, 促进其长期稳定的发展。

摘要：随着科技的不断发展, 高新技术企业日益兴起, 已逐步取代传统产业, 成为推动经济发展的新兴力量。科技型中小企业作为高新技术企业的组成部分, 其自身的成长不仅关系到高技术企业的发展, 也直接影响着国家的科技的发展。本文对科技型中小企业自身的现状与存在的问题进行分析, 并提出了相关建议。

关键词：科技型中小企业,成长,高新技术企业

参考文献

[1]政府培育市场.国家实施科技型中小企业创新基金五周年述评[N].科技日报, 2004, 10.

[2]郝孟琪.企业成长能力研究[J].商场现代化, 2014, 26.

[3]吕一博, 苏敬勤, 等.中国中小企业成长的影响因素研究——基于中国东北地区中小企业的实证研究[J].中国工业经济, 2008, 1.