企业成长战略研究（共12篇）
企业成长战略研究 篇1
企业战略指的是企业为完成各项经营目标, 在对内部因素及外部环境进行充分考虑后, 对企业将来的生存与发展而做出一系列的谋划。企业能否在竞争日益激烈的当今占据一席之地, 与战略的优劣有着密不可分的关系, 对于创业企业更是如此。因此, 创业企业就需要凭借现有的各种资源, 制定务实的创业战略, 实施科学的战略管理, 从而促进自身的成长与发展。
一、创业战略管理的意义
(一) 理论意义
现有企业战略管理理论研究的对象主要是一般的现有成熟企业, 还没有从理论层面形成专属于新创企业的战略管理研究成果, 针对新创企业的战略研究, 也通常是借鉴成熟企业的战略管理理论。然而, 由于企业发展阶段不同, 新创企业的战略目的、战略选择与战略实施, 必然与成熟企业存在差异。所以, 研究企业创业战略管理的理论意义在于, 将战略管理研究前移到企业生命周期的初始阶段, 由此填补和充实以往战略管理理论不够重视创业和战略管理融合研究的不足, 从而使战略管理的研究覆盖企业的全生命周期, 促进企业战略管理理论体系的进一步丰富和完善。
(二) 实践意义
据有关资料统计, 国内小微型企业的平均寿命只有2.5年, 大中型企业的平均寿命也只有7至8年, 与欧美企业平均寿命40年相比差距很大。究其原因, 就是很多国内企业在创办之初缺乏科学的创业战略管理, 以致从开始就没有把握好企业的发展方向, 最终都难免走向失败。因此, 研究创业战略管理的现实意义在于应用成熟的理论研究成果, 指导和帮助创业企业在创业初期就系统思考整个创业过程, 结合自身实际制定务实可行的创业计划, 采取更加有效的战略措施实现成功创业。
二、创业战略管理的重点
(一) 创业企业的战略准备
创业企业的战略决策人员在全面分析企业内外部环境基础上, 为建立科学可行的企业战略, 就需要做好以下几个方面的工作。
1. 明确远景。
创业企业决策人员需洞察本企业将要发生的业务变化以及市场可能出现的机会, 对企业将要面临的市场竞争、技术以及管理等环境进行客观分析, 并制定科学有效的措施, 通过提出富有吸引力且切实可行的概念, 从而激活创业企业的战略。
2. 确立使命。
创业企业应基于自身资源和能力, 以及当前经济社会发展趋势为依据, 来制定出投资者及企业员工理解并为之自豪的、切实可行的使命。对国家, 创业企业要有报国之情, 严格遵循国家相关法律法规, 自觉纳税, 积极支持国家建设发展;对社会, 要以促进社会繁荣与和谐发展作为使命, 积极承担相应的社会责任;对员工, 要为其创设良好的成长发展空间, 将其才能充分发挥出来, 让员工感受到企业的强大, 进而产生自豪感。
3. 制定战略。
制定战略的目的是通过将企业风险降至最低, 从而确保创业成功。战略的制定需先于企业各项经营活动前, 充分考虑战略的针对性与前瞻性, 让企业投资者和员工对行动方向达成共识。创业企业领导人员在制定战略计划时, 应当充分利用现代网络信息技术获得相关情报资源, 再与本企业的生产经营及发展方向相结合, 进而根据建立企业的总体目标、制定具体的生产经营方案、制定3至5年的中长期计划、对企业资源进行合理分配的程序, 制定出科学可行的总体策划。
(二) 创业企业的战略选择
1. 成长战略的选择。
任何一家创业企业都要经历长短不一的成长战略实施期, 因为只有成长战略才能使创业企业不断拓展和壮大业务规模, 使企业从竞争力弱的初创企业快速发展成为可持续发展的优秀企业。所以, 企业在创办之初就要根据自身的远景目标、功能定位和经营业务, 选择符合自身比较优势的成长战略, 如市场渗透战略、新兴市场开发战略、产品市场创新战略等。
2. 竞争战略的选择。
在确定了成长战略后, 创业企业需要进一步细化明确业务层级或者事业部层级的竞争战略, 这是指导和管理企业具体经营策略的行动计划。企业竞争战略设定的关键, 就是要根据目标客户的特定需求和市场特征, 明确企业产品或服务参与市场竞争并形成优势地位的策略组合, 比如产品差别化战略、市场集中化战略和总成本领先战略等。
(三) 创业企业的战略实施
1. 战略实施的遵循原则。
创业企业在实施战略时, 为将战略的作用与价值充分发挥出来, 就需遵循以下原则:一是合理适度的原则。在实施战略时, 由于内外部环境存在较大的变化, 执行人员就需要进行创新与改革, 合理改变战略内容, 确保不对企业总体目标造成影响。二是统一领导的原则。在实施战略时, 创业企业的领导阶层应统一领导, 确保资源分配、组织调整、制度建立及信息沟通等工作协调进行。三是应势权变的原则。在实施战略过程中, 不可避免会出现实际与假设不同的情况, 创业企业此时就要适当调整之前的战略计划, 促进企业应变能力的提升。
2. 战略实施模式的选择。
创业企业将战略付诸行动的阶段为实施阶段, 企业领导人员应以自身具体情况为依据, 选择合适的战略模式, 推动战略管理的实施, 并使其发挥应有作用。创业企业可选择的战略实施模式主要包括三种:一是指挥型。此种战略实施模式指的是创业企业管理人员制定出科学可行的战略后, 要求全体员工严格实施战略计划, 自己同样参与其中, 并在实施战略过程中对各种信息进行及时搜集与掌握, 从而为后续的战略管理工作提供可靠依据。二是变革型。此种模式指的是创业企业的管理人员将实施战略作为工作的核心, 并在各部门的共同协助下, 随着企业内外环境的变化而建立新的信息系统及组织机构, 通过采取新的激励方式, 将投资者和员工的热情充分调动起来, 在得到他们的认可支持基础上, 促进战略实施成功率的提高。三是合作型。此种模式是指创业企业管理人员引导员工对有关战略的制定与实施问题展开讨论, 并听取他们合理化的意见, 确保做出全面、准确的决策, 从而促进战略的有序实施。需要注意的是, 创业企业在实施战略时, 应以自身的经营状态及发展程度为基准, 混合或交叉应用上述几种实施模式, 从而确保战略的实施符合企业实际。
三、创业企业的成长模式
(一) 财务方面的成长
财务增长是创业企业最直观、最现实的成长表现, 具体包括企业销售收入、总资产的增长, 以及财务制度的完善等, 随着财务的成长, 创业企业的价值也呈现出不断扩大的趋势。其中, 财务制度与企业所有者及管理者等人的利益密切相关, 它可以为企业内部的经营管理人员与外部的投资人员的工作开展提供准确的参考依据。
(二) 组织方面的成长
在外部, 创业企业的成长体现在组织规模的扩大和市场竞争力的增强;在内部, 则表现在管理制度的逐步规范与业务流程的不断优化, 从而使得组织具备较好的柔性。除此之外, 创业企业的风险控制与管理愈发专业化, 进而确保企业在组织机构不断扩大及快速成长过程中, 能够对市场风险及财务风险进行有效规避与控制, 从而获得良好的经济收益。
(三) 人才方面的成长
随着创业企业的不断进步与成长, 其人才资源管理体制为适应企业的发展需求, 就需要通过建立完善的人才引进及培养机制, 不断优化员工队伍, 并以年薪制及股权制等制度, 来激励员工, 确保企业管理队伍的创新性及稳定性。此外, 创业企业在纳入富有优势的人才资源后, 便会通过角色转换来促进企业整体业绩的提升, 在这一优势互补的整合过程中, 企业的人才也得到了极大程度的成长发展。
(四) 战略方面的成长
面对新形势下竞争日益激烈的市场, 创业企业必须站在战略高度, 对企业自身资源及市场发展方向适时进行审视与和中心定位, 进而制定出切实可行的发展战略。创业企业在成长过程中, 为确保生存与健康发展, 必须加大自身能力的建设力度, 进一步增强企业竞争优势, 在此种情况下, 作为企业成长核心部分的战略能力也将得到充分成长。
结语
综上所述, 在市场竞争愈发激烈的形势下, 创业企业为获得生存及长远的发展, 就要在创业阶段将自身条件与发展情况同外部环境相结合, 对创业企业的成长需求及模式展开动态分析, 通过选择科学、有效的战略模式, 为企业的成长提供支持, 在避免各类风险、防止创业失败的基础上, 成长为具有持续竞争优势的卓越企业。
参考文献
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[2]姚峰, 鲁明泓.企业创业阶段的经营管理[J].南京社会科学, 2010, 16 (03) :217-218
[3]宋克勤, 刘国强.高科技创业企业成长要素与战略选择研究[J].技术经济与管理研究, 2012, 20 (12) :35-37
企业成长战略研究 篇2
我们研究品牌的一个重要纬度是企业的成长过程——在企业的不同阶段，品牌的特性、需求及成长方式将完全不同。
我们的一个重要认知是品牌仅是营销的工具——不能提升产品的促销力，品牌将毫无价值。
在此基础上，我们将企业的成长划分为四个阶段：第一阶段，企业因产品而强大(无品牌阶段);第二阶段，品牌因产品而强大(品牌成长阶段);第三阶段，产品因品牌而强大(品牌延伸阶段);第四阶段，品牌因企业而强大(玩品牌阶段)。在我国现阶段，许多企业耗费巨资培育企业品牌，最终却一无所获，主要的原因是没有深刻认识品牌与企业成长的关系，不能把握企业成长的不同阶段品牌培育的不同特性，而导致产品品牌与企业品牌的培育不符合企业的资源状况与自身特性。
阶段一：企业因产品而强大
划分这一阶段引起的争议最多，甚至会招致不懂品牌与营销之评。我们划分这一阶段有三层含义：首先，针对企业新建，并需要借助销售完成原始积累;通过资本运作而进入某一领域或强大企业集团新入某一领域将符合后续阶段特征。其次，企业在这一阶段是否需要品牌或需要什么样的品牌是要看做什么事情的，即严格体现品牌仅是提升产品促销力的工具：是否用品牌，是培育企业品牌还是产品品牌，给予品牌什么样的内涵都视产品销售是否需要而定。最后，也是非常重要的一点，品牌的初创一定是产品品牌的概念而不是企业品牌。企业的强大一定是得益于一个个产品的成功，反之，产品却难以依赖企业品牌而深入人心。
将中国的企业放到世界竞争的大舞台上，即使是我国最大的以及已经走出国门的众多企业，也只能是中、小企业甚至只是严格意义上的小企业。中国的企业和国外大企业的一个最大不同在于：中国的企业没有现在就没有未来，国外的企业(指大部分西方发达国家的大中型企业，下同)为了未来可以牺牲现在。这种不同可以导致不同的品牌观。
中国的企业必须解决当前的利润与现金流问题。对于中国的企业，无论是多么宏大的战略构想，都必须以不牺牲重大短期利益为前提，必须保证短期的经营绩效。绝大多数中国企业的长期成功必定是无数个短期成功的加总，我们的企业承担不了失败!而对于大多数国外企业而言，企业的实力使得其为了某一战略构想，完全可以承担短期利益的损失，甚至主动以短期利益的损失为未来的战略服务。这就是我们常常所说的，××企业进入中国，可以亏损陪中国企业玩，他们的策略是要市场份额，要人心，要为止而服务的品牌!中国也有企业注重市场份额而非利润，但这些企业的现状如何呢?在此不便举例及评论。但我们重要的观点在于，我国的企业在制定战略时，利润还是应该被放到重要位置。中国的企业现阶段应该在一个个市场通过侧翼战取得成功，从而走向最终的辉煌。
因此，中国企业的品牌战略必须将品牌作为促销的工具。我们应该研究国外优秀企业的品牌战略，应该学习国外优秀企业的品牌实践，这里面不仅仅是他们的现在，更重要的是关注他们的成长过程。我们的企业不应将目光仅仅停留在GE、PG现在的品牌行为，而应该考虑他们是如何成长的?我们能够借鉴什么?而什么是绝对不能模仿的。
将品牌作为促销的工具，该如何考虑企业初建阶段的品牌战略呢?这就需要考虑企业何以存在。企业是通过提供给客户价值而得以存在的，客户只有认同企业提供的价值才会掏钱，也就是完成所谓的“价值交换”。那么，企业分析问题时就必须清楚到底是什么构成了客户的价值，是什么能够提升客户的认知利益。这样，我们才能够确定应该采取什么样的品牌战略，应该赋予品牌何种内涵，应该如何定位以占领客户心智!举一个极端的例子，在供不应求的时代，只要有产品，就会有销路，那个时候是不用考虑品牌的，企业工作的重心是如何搞好生产!有人会说这个例子太极端，早已不存在这种状况。完全的这种状况可能确实不存在，但在中国现阶段的许多行业确实还处于产品竞争阶段或从产品竞争向品牌竞争过渡阶段，例如前些年甚至现在的房地产行业，产品而非品牌仍是项目成功的关键。[next]
现阶段许多企业在创建品牌时，常常从企业品牌做起。他们的逻辑很简单，企业品牌强大了，推出什么样的产品都会事半功倍，这种观念是非常不可取的，
一方面，没有内涵而仅有名称的东西在信息爆炸的时代要想给人们留下印象不知要烧多少钱?许多企业可能在被烧死后都不会给社会留下什么印象!这也是定位理论得以风靡的根本原因。另一方面，仅有知名度是远远不够的，当某种产品和这样的企业品牌捆绑后，企业品牌将不可避免地带上产品的烙印，企业最初的设想还是难以成功!
阶段二：品牌因产品而强大
这一阶段的划分是基于以下重要假设：品牌是主动成长起来的，而非被动培育形成的!这符合自然成长的企业的规律，符合大部分企业的客观状况，仍不包括不属于此种情况的品牌收购等。在这一阶段前期，随着产品的销售，随着市场占有率的提升，产品的品牌概念初步形成。这时的品牌常常是知名度的概念，也常常没有明确的内涵，也存在为提升产品价值已形成明确内涵的状况。随之而来的这一阶段的中期，主要工作是围绕客户认知利益的提升，明确或梳理品牌内涵与定位，使之为产品销售服务(此阶段可能完成企业引导的产业升级：引导客户从不注重品牌向注重品牌提升，即完成产业从产品竞争向品牌竞争的过渡)。这一阶段的后期，产品品牌最终支持企业品牌的形成，而且产品品牌往往已经具备了明确的内涵与定位，也同时赋予了企业品牌以明确的内涵。至此，通过产品销售或一切围绕产品销售，形成较为强大的产品品牌及企业品牌，最为常见的是产品品牌和企业品牌统一为一个品牌。
阶段三：产品因品牌而强大
这一阶段有两层含义：其一，品牌进一步强化或提升了产品价值，产品市场占有率大幅提升并推动行业走向垄断竞争，这实际上是第二阶段的延伸，是单一/单类产品的持续成长;其二，品牌延伸，即借助已经形成的产品品牌/企业品牌推出新产品。一个最简单的逻辑是新产品借助已经形成的品牌知名度甚至美誉度，能够迅速占领市场并大大降低推广费用，同时还能购形成协同效应，最终使得品牌更为强大!人们唯一担心的风险常常只有新产品失败对原有品牌的影响。这种简单的逻辑常常只能是美好的愿望或永远只能是美好的愿望。实际上，品牌延伸的最大风险并非新产品的推广失败，最大的风险在于这种行为本身。
我们知道，当一个品牌形成以后，目标客户或社会大众已经自然形成一种对该品牌的认知。例如：某企业从做冰箱起家，最终形成全国性知名品牌，消费者就会认为这个企业是做冰箱的，无论你做的多大，消费者根深蒂固的概念是你的冰箱做得好，做其他的，那不一定!真做起保健品，说不定注定要失败。在品牌延伸时，如果新产品离消费者心中原有的概念太远，不但很难让消费者认可，而且甚至会使消费者对原有品牌的认知变得模糊，进而降低原有品牌的竞争能力!这才是品牌延伸的最大风险。也就是说，品牌延伸常常使一个品牌清晰的定位变得模糊，不但无助于新产品的推广，而且还导致原有品牌竞争风险的增加。企业家务必牢记品牌延伸的“跷跷板规则”，即当同一个品牌用于两类产品时，如果一类产品的销售上升，另一类产品的销售必然下降，就象跷跷板一样。更为可怕的是，两类产品的竞争力都会下降!这就是“定位”的核心价值!
以前国际大品牌延伸的成功以及中国许多企业现阶段品牌延伸的成功是特殊的竞争环境决定的，我常说，不是企业决策正确而导致的成功，而是竞争对手决策失误而导致的企业成功，但是，这种状况已经开始改变。
因此，企业进行品牌延伸时必须好三个功课：其一，对现有品牌进行诊断;其二，对品牌的最终(最恰当)内涵进行界定;其三，找到现状通向未来的方式。这三大功课一个也不能少!
阶段四：品牌因企业而强大
这一阶段指企业强大以后，完全可以制定适合企业发展及市场竞争的品牌战略。即可以重新培育品牌，也可以购买品牌;即可以在一定范围内统一品牌，也可以采取多品牌策略。这一阶段实际上是在企业强大以后的多元化品牌战略。企业的品牌战略空间将大大拓展，但在品牌战略选择时，上已述及的原则仍必须坚持!这其中有许多优秀的案例，我们所熟知的许多毫不相关的世界著名品牌，实际上常常为一家企业所拥有!如果这些品牌真的统一为一个企业品牌，我们不但失去了许多世界著名品牌，而且相信拥有这些品牌的企业价值将不及原来的十分之一甚至百分之一，而且将经不起任何的竞争风雨!
基于上述思考，企业在进行品牌建设时，常存在以下三大误区：
品牌误区一：脱离产品而大做企业品牌
品牌误区二：只要企业品牌足够强大，产品品牌总是能够借势的
品牌误区三：只做产品品牌是不经济的
国家战略与家族企业成长 篇3
政治关联可能形成“争宠经济”
灰色资本、寻租、非生产性创业等概念，有助于我们理解政治关联的负面效应。1997年，鲍莫尔（Baumol， 1997）对非生产性创业进行了开拓性的分析，他通过历史上大量的案例分析指出，创业不仅仅包括有利于社会整体福利增加的生产性创业，同时，在特定的制度环境下，也可能存在大量的寻租式非生产性创业和对经济具有破坏性的创业。寻租可能导致企业家注意力的偏离：主业做得很好的企业，在经由政治关联获得更多资源如土地、贷款后，可能开始从事其他投机活动，如从需要长期耐心培植的制造业转向暴利的房地产开发，传统的制造业反而处于很糟糕的状态。表面上是战略的偏离，创新的弱化，实质的问题是：我们是注重关系，还是注重能力？现在的民营企业在一定程度上演变成一种“争宠”经济：谁与政府关系更贴近，谁就受到“宠爱”，就能得到更多的资源和成长机会。
我们可以看一下2013年全球500强的排名：包括香港、台湾的大中华区上榜企业有95家，大陆以央企为主，民企只有华为（排名315）、联想（排名329）和吉利集团（排名477）等寥寥可数的几家，排名都在300名之后。韩国的上榜企业如三星电子（排名20）、SK集团（排名65）、现代汽车（排名117）几乎都是大型的家族企业，排名远在中国民营企业之前，这与中国民营企业形成较鲜明的对比。当然韩国经济起飞比中国早一些，但中国民营企业的弱势地位还是相当明显。中国经济总量位于世界第二，但我们的民营企业水平则排在较低的水平上，这不能不令人担心我们的未来国际竞争力。
中国民营企业一方面要与政府搞好关系，另一方面又被边缘化。在发展的最初时期，中国市场经济制度不完备，产权保护不力，缺乏信任。在这种环境中，家族治理方式替代正式治理成为主流的民营企业治理形式。同时，家族企业封闭的管理方式很难专业化、职业化，较为普遍地存在两本账、裙带关系等问题。中国民营企业为什么迟迟不能走进现代企业制度？这对企业成长有很大的影响。实际上，可以看到，不少家族企业不愿开放和专业化管理，原因在于内部封闭的信息有利于避税，同时，重要的政府关系资源也需要保存在家族内部。歧视性政策对民营企业影响很大，企业对政治资源的依赖性越来越严重，关系成为制约企业成长越来越重要的一个因素。过去民营企业大多从事轻纺商贸等竞争性较强的行业，这种制约相对不明显；现在想要进入重化工业和高科技行业，就很难获得进入许可和垄断资源，因为其中许多重要的资源都被政府牢牢控制。在这种情况下，关系替代创新成了核心能力，创新被弱化就是很容易理解的。在关系导向的战略下，企业很难做大，难以持续发展，缺乏国际竞争力是必然的结果；同时，企业对政府产生依赖，大家都争着当人大代表、政协委员，而不是做优秀的企业家。
在国家战略之外发展？
政府也会在补贴、进入创业园区、享受优惠政策等方面支持民营企业发展，但在国家战略层面，民营企业基本上被排除在体制之外。从改革开放至今，外企和国企的地位略有起伏，但都在民企之上。民企一直受到各种不同的歧视，一是政策性歧视，如不平衡的税收政策，战略性资源的支持，如金融、矿产资源、人力资源的支持等；二是产业性歧视，这个问题更不容忽视，回顾历史就会发现，民企一直没有太多机会在国家产业战略上与国企甚至外资企业享受同等待遇。
重化工业阶段是整个工业化的最重要阶段，但民营企业基本上被排除在外。一个著名的例子是江苏常州的铁本钢铁公司，其项目被叫停，董事长戴国芳被逮捕。如果这个项目进行下去，其产业化水平和国际化水准可能超过不少现有企业。这个项目被叫停可以有诸如假账、环保问题等理由，但最根本的原因还是它是民营企业，没有进入政府的规划目录中。宏观经济调控首先针对的一般是民营企业，李书福和他的吉利集团属于先上车后买票。民营企业想进入国家的规划目录之中，就需要很努力地去争取关系和资源。东方希望的刘永行能够作为全国民营企业的代表做人大代表，具有进入铝电加工行业的战略意识。即便如此，因为矿产资源主要被大型国企控制，他们也只能在边缘化和国际化路径下生存。
金融产业更是如此，德隆本身有很多问题，但最重要的是它参股了很多银行、投资机构。现在讲产融结合，但民营企业能够进入的大多是小型的城商行或村镇银行，支持企业发展的能力极为有限。在铁路、公路、基础建设中，民营企业只能做最终的承包商阶段。2008年全球金融危机以来，国家在战略性新兴行业的政策方面有了一些改变。但是，一方面，高科技产业开发风险很大，民营企业难以承担高风险。这两年我们在广东做LED行业研究，看到广东企业淘汰了一大批，不是高科技都能赚钱。另一方面，政府的支持未必就能培育出有竞争力的民营企业，无锡尚德和江西赛维的风险显现有经济环境因素，但政府支持也促使了企业盲目上马，规模无限制扩张而缺乏创新力，最终导致企业衰败。2010年国务院发布了《关于加快培育和发展战略性新兴产业的决定》，引导民企进入战略性新兴产业，鼓励中小企业、私营企业在创业板上市。但不少从股市上超募的资金被滥用，很少有优秀的企业从中脱颖而出。为什么中国培育不出如苹果和脸谱这样伟大的公司？我们的政策和制度以及竞争环境都值得反思。
更重要的问题是，国家战略的推行如何能在发展国企、央企的同时，也能培育出一批有国际竞争力的民营企业？日本、韩国以及东南亚其他新兴经济体如印度都通过国家战略发展出一批有国际影响的私营企业，成为国民经济在全球竞争中的主体，国家的战略性产业基本上由它们来完成。我们可以看韩国的案例：20世纪50年代，国家采取进口贸易战略，三星这类企业在贸易、制糖、纺织行业上很快发展起来；20世纪60年代，国家实施进口替代战略，三星发展化肥、消费电子，学习日本企业；在20世纪70年代，当国家发展到重工业化阶段，这些企业发展电子、半导体、石化、重工业、机械、造船、航空、金融等国家战略性产业。这种企业在中国能不能存在？或许只有央企才能做到。1997年亚洲金融危机之后，三星集团转型也是在脱离政治关联。亚洲的裙带资本主义可能会产生很大的问题，但三星、LG、现代等企业在国际化中走上了转型升级的道路。
家族企业能不能参与到国家战略之中，是关系其竞争力的关键因素，但我国中国的家族企业几乎被完全排除在外。中国的家族企业成长起来之后，企业家能进入人大、政协参政议政当然是很好的，但家族企业最多能得到的是一些补贴和优惠，而不是进入国家战略的机会。各种补贴和优惠对企业竞争并非一直具有积极意义，相反，不少企业陷入了搞关系、“跑部钱进”、寻租等各种非生产性创业路径，扭曲了市场竞争结构，弱化了企业竞争力。企业对政府会形成一种小恩小惠的依赖性，没有动力去做创新。我们的政治关联没能用于促进企业的能力提升，反而对企业发展有负面的影响：第一是主营业务的偏离，盲目进行多元化，放下主业去做一些跟风的投机性活动；第二是创新的缺乏，很多企业不愿做创新，因为创新带来的收益太低，而且风险很高，而模仿和搞关系带来的收益更快更丰厚；最后是一种寻租式的创新，不是为了创造消费者价值，而是通过各种手段寻求垄断资源和补贴优惠，这对民营企业的发展是有很大危害的。
国家战略与家族企业发展之间存在着密切的关系。寻求优惠和保护的政企关系并不像微观研究看到的那么“有利”，从长期来看造成的是寻租性的、非生产性的创业行为。我国中国的制度环境最重要的是要营造出一种开放的、公平的竞争环境。“国进民退”或许不是最核心的问题，最重要的问题是，民营企业能否进入国家的战略性行业中，如航空、铁路、金融以及高科技等行业。被排除在国家战略之外的民营企业目前还需要关注的就是国际化，在国际市场上是全球竞争，是创新和核心能力的竞赛，像华为、联想、吉利等一批企业已在积极探索走出去的道路并取得了初步成效，相信越来越多的家族企业将在走出去的国际化竞争中实现转型升级和打造具有国际竞争力的企业。（本文根据作者在第九届创业与家族企业国际研讨会上的主旨演讲整理，经作者审核修改成文）
企业成长战略研究 篇4
(一)企业脆性的界定脆性的概念最早来自于地理学,自从Timmerman P于1981年在地学领域首先提出了“脆弱性”的概念以来,脆性被广泛应用于生态学、灾害学、工程学等自然领域,但是很少应用于企业管理领域。在企业脆性的研究方面,Kelly P.M.和Adger W.N.(2007)认为一个系统的脆弱性代表这个系统对抗灾害事件的程度和能力。 Scholz.Roland.W.(2009)将脆弱性企业定义为有着较高的资产负债率和较低的偿债能力的企业。文华等(2008)认为真正意义上的脆弱性应该表现为一种客观存在,它本身不会诱发危机事件,但是一旦危机事件发生,它将直接影响危机的严重程度和后果,而且,危机事件对“承受体”的作用可能导致脆弱性水平的提高。李鹤(2008)认为脆弱性是指由于系统(子系统、系统组分)对系统内外扰动的敏感性以及缺乏应对能力从而使系统的结构和功能容易发生改变的一种属性。刘洪德、史竹青(2010)对创新型企业成长脆弱性的内涵与特征进行了界定,从外部不稳定性、内部不稳定性、企业感知能力以及企业应对能力方面构建了创新型企业成长脆弱度的评价指标体系,并提出了基于生命周期的降低创新型企业成长脆弱性的对策。现有的文献从不同角度对脆弱性进行了分析和探讨,但是基本未能对企业脆性做出准确界定。
(二)企业可持续成长战略的界定根据立足点的不同,国内外学者从不同角度对企业可持续成长进行了研究。杨杜(1996)认为企业有自己的生命周期,衰亡是企业的宿命,但是企业可以努力来延长自己的生命,而这种手段就是革新。李占祥(2000)认为可持续成长是企业在一个较长时期内由小变大、由弱变强的不断变革的过程,并将其概括为三层意思,即持续性、成长性和不断变革。Collins, Porra(2002)认为企业可持续成长就是基业长青。黄群慧 (2008) 认为企业的可持续成长就是要培养企业的可持续竞争优势,产品和技术的不断革新是实现可持续竞争优势的途径。在可持续成长的动因方面,国内外学者将其分为: 基于产业组织理论和竞争战略理论的外因论;基于资源基础、企业能力和知识的内引论;基于业务发展、创新、演化经济学、动态能力的动态观点。
二、中小企业可持续成长战略的影响因素
(一)外部不稳定性中小企业的发展离不开一定的外部环境,这些环境包括政治、经济、文化、科学技术、市场竞争等。随着经济步伐的加快,企业提供的产品和服务的更新速度更快,中小企业在发展过程中面临着资金、技术、 市场等多方面的风险,外部环境一个微小的扰动就会对企业的可持续成长产生严重的影响,使企业内部系统功能失常,从而降低整个企业系统的稳定性。比如顾客偏好的变化造成市场需求的波动,这时,企业研发的新产品或提供的新服务偏离了客户的需求,使这种产品和服务失去了市场,但是它们却耗费了巨大的人、财、物等资源,使企业蒙受了巨大的损失,由此可见,外部不稳定性越高,企业的脆性度也越高。
(二)内部不稳定性中小企业内部不稳定性来源于企业财务、营销、生产、创新等子系统的脆性,如企业的资产负债率过高、净资产利润率过低或者是企业资产安全指数达到警戒线以下时,都会造成财务系统的脆性增加。这种状况往往会造成两种影响:企业内部系统结构不稳定性增加;企业内部资源的过度消耗。另外,外部环境的扰动也会直接或者间接增加这种不稳定性,如果企业内部稳定系较好,就会降低外部环境的脆性影响,反之,会加强这种影响。
(三)企业敏感度及应对能力企业的敏感度越高,就能越快地洞察外界环境的变化,及时采取应对措施,最大限度的降低脆性事件造成的影响。企业敏感度越高,那么其灵活性越强,越能准确地预测脆性事件发生的概率,减小其对企业可持续成长战略的影响。组织结构灵活性、企业文化开放性、管理信息化程度能够很好的反映企业敏感度。应对能力是指企业运用自身的资源和能力,采取有效措施应对外界环境的不利变化对其可持续成长造成的影响,将损失减小到最低,并且迅速恢复的能力。企业家素质、企业凝聚力、战略适应性、员工执行力能够很好的反映企业的应对能力。企业的应对能力强,就能迅速阻止脆性事件在企业中的蔓延,切断脆性的传导路径,控制脆性源, 从而保证企业可持续成长战略的实施。
(四)企业脆性度对于企业来说,脆性是一种信息,企业内含有脆性信息的多少,表征了企业在受到脆性打击时发生崩溃的概率或者可能性。企业脆性度越大,脆性干扰对企业可持续成长战略的影响就越大,反之,就越小。脆性度是企业系统本身所具有的性质,是内部属性,与外部环境无关,外部的干扰只会加强或者消弱这种影响,但不会改变脆性度的大小。但是脆性度受企业敏感度及应对能力的影响, 企业敏感度越高或者应对能力越强,则脆性度就会越小,反之,则会越大。在企业可持续成长战略中,第一个维度是外部属性,后三个维度是内部属性,四个维度彼此具有一定的关联性,外部不稳定性会对内部不稳定性造成影响,外部和内部不稳定性会抑制企业敏感度而增加脆性度,内部不稳定性将降低企业敏感度,企业敏感度与应对能力的降低会加重内部的不稳定性,敏感度与脆性度表现为此消彼长的相互抑制的关系,如图1所示。
三、脆性在中小企业可持续成长中的表现
(一)创业阶段中小企业规模小、人心齐,经营者的特点表现为权力大、喜欢独裁,那么中小企业的命运就掌握在经营者一人手中,这时中小企业根本谈不上可持续发展,其发展初期的这种粗放式的经营模式就已经为中小企业将来发生的危机买下了伏笔,脆性因素开始出现,具体表现为中小企业承受外界打击的能力比较弱,就像初生的婴儿一样。另外,中小企业在创业阶段又表现出机动性、成本意识强、具有冒险精神、有个性、责任感强及具有开拓精神等特点,所以中小企业有较高的敏感度。
(二)成长阶段中小企业人员迅速增多,组织不断壮大,这时中小企业生产已经具有一定规模,产品成本降低, 市场也逐渐打开,并且还能够占有一席之地,这时有的中小企业仍然保持着自由、独立的性质。随着中小企业人员的增加,中小企业开始建立自己的制度和规章,但是此时的各种体制还不健全,机制还不完善,这就形成了对员工的约束, 中小企业的刚性逐渐增强;中小企业家的个性、冒险精神等也会随着中小企业规模的扩大而逐渐减弱,企业敏感度逐渐降低。由于企业脆性度与敏感度此消彼长的关系,脆性因素随之增加,中小企业的抗击打能力进一步减弱。
(三)成熟阶段中小企业规模稳定,其成长状况具有特点:第一,面临的外部环境更加复杂,如地方政府要求中小企业的经营行为更加规范,这时中小企业就不仅仅是简单地适应环境,而应认真地分析外部面临的环境,并且要积极地采取对策。第二,产品的市场需求波动较大,来自行业内竞争者的威胁、潜在竞争者的威胁都会不期而至,中小企业承受的压力增加。第三,组织结构及管理方式复杂和多样化。在这一阶段,来自内外部的不稳定因素都会对中小企业形成一个无形的冲击力,脆性在中小企业成熟阶段已经积累到一定的程度,脆性度的增加以及敏感度的减弱共同影响了中小企业的可持续成长战略。
(四)衰退阶段由于新产品和替代品的出现,使原有行业的需求大幅度减少,市场萎缩,销售明显下降,利润也大幅度降低。此时企业想要延长自己的寿命无异于一场革命。一般的企业会在挣扎之中夭折,而另外极少数企业却能够实现一次转折,这只能归功于企业家对脆性的敏感度与有效识别。脆性在中小企业不同生命阶段的表现因行业性质、企业周期长短的不同而略有差异,但总的趋势基本相同,如图2所示。 &'
四、有效应对脆性的中小企业可持续成长战略
(一)创业阶段由于中小企业在这一阶段的特点,即经营者喜欢独裁,这就造成了决策缺乏科学性与合理性, 管理也缺乏相应的弹性,脆性在这时就已经开始孕育。这时企业要做的就是充分分析系统可能遇到的脆性事件,找寻和确定脆性因子,是我们防范和治理组织脆性的前提条件。这项工作的实施对中小企业而言可以防患于未然,还可以从容面对突发事件的来袭。同时我们应该考虑寻找组织中的韧性事件和韧性因子,引导中小企业朝着更加柔性的方向发展。因此,企业应采取“脆性识别”战略,在应对脆性的干扰方面,企业要能够准确地识别各种脆性因子,及时发现影响企业内部稳定性的脆性事件,同时设法提高企业的敏感度与应对能力,同时,在业务上,企业应将主要精力放在某一个细分市场上,而不宜将精力分散,首先稳固阵脚,再图发展。
(二)成长阶段企业规模逐渐扩大,相应的企业制度也已经开始建立,中小企业的经营管理者在企业的发展过程中已经形成了一套自已的思维模式,但是随着企业的发展及外界环境的不断改变,经营者要转变思路,改变自己的思维模式,破除管理过程中所形成的惯性。另一方面,深入研究中小企业组织的构成要素及其形成的结构质量,特别是关于中小企业组织子系统的科学划分将成为我们防范和治理企业脆性的基础工作。若前期没能准确识别脆性因子而造成了“脆性衍生”,那么,在这一阶段可以采取一定的补救措施,从战略的高度,企业应成立专门的脆性预警部门,建立相关的脆性预警机制或报警系统,制定科学的应急预案,一旦脆性指标达到警戒值,就应立即采取相应措施,防止脆性的进一步蔓延。
(三)成熟阶段在成熟阶段,中小企业会出现不同的发展路径,有的发展为大中型企业集团,有的一直维持原有的规模。发生这种情况的原因有很多,比如企业家的眼光和洞察力、管理者知识、经验、阅历,公司的治理结构等, 但最重要的是不同企业的内外部不稳定性、敏感度与应对能力和脆性度的不同。大中型企业集团由于建立了良好的脆性应急机制,能够有效防范脆性事件发生,从而降低内部不稳定性,脆性度的下降也促使了企业敏感度与应对能力的提高;维持原有规模的企业往往没有及时采取脆性的有效应对措施,脆性度没有明显降低,脆性的传导路径没有被切断。此阶段,企业应该强化战略意识、提升战略能力、对外部环境的预判能力及脆性的预防和治理能力,建立脆性风险信息管理系统,构建脆性的指标体系,把导致脆性的脆性因子全部纳入到信息系统中,对脆性事件实施全方位、多层次的监控,这样才能够保证中小企业做大做强,实现其可持续成长的目标。
(四)衰退阶段进入衰退阶段的中小企业往往会出现以下情况:第一,少数中小企业采取急救措施,在发展过程中不断克服内部的脆性,随着脆性度的下降,企业的敏感度和应对能力有所提高,内部稳定性也有所降低,企业有可能起死回生。第二,随着外部环境的恶化,外部的不稳定性加剧,最终造成企业脆性度远远超过警戒值,中小企业已经无法应对也根本无法预测脆性事件的发生,或者已经发现脆性源的存在,但心有余而力不足,随着脆性因素的不断积累,最终导致中小企业系统脆性被激发,企业崩溃。 中小企业可以采取的战略:第一,充分分析中小企业的脆性事件,找寻和确定脆性源,这是防范和治理组织脆性的前提条件,这项工作的实施对中小企业而言可以做到防患于未然。第二,深入研究企业组织的构成要素及其形成的结构质量,特别是关于企业组织子系统的科学划分,这将成为我们防范和治理组织脆性的基础工作。第三,进行业务上的剥离或者清算战略,取消脆性度较高的部门或子系统,保持核心业务,剥离非核心业务,延长企业生命周期, 增强企业的可持续性。
五、结论
中小企业成长是其生存和发展的一种存续状态,它不仅表现为中小企业规模和数量的增长和扩张,而且还包括中小企业结构和质量的改善与更新。量和规模的扩张只是成长的结果,提高企业敏感度与应对能力,降低脆性度才是中小企业成长的核心内容。中小企业在成长过程中从来不是一帆风顺的,脆性伴随中小企业生命周期的各个阶段,在不同的阶段脆性的表现各不相同,脆性度不同的企业,其发展的路径也不一样,这就构成了优秀企业、一般企业和劣性企业的区别。随着对可持续成长战略以及企业脆性理论认识的不断加深,越来越多的中小企业家正意识到自己所肩负的责任,运用脆性理论与可持续成长战略的思想,抓住机遇,迎接挑战,中小企业未来的发展是不可限量的。但是本文仅仅从外部不稳定性、内部不稳定性、企业敏感度及应对能力和脆性度四个维度入手来考察其对中小企业可持续成长战略的影响,没有对脆性的衡量标准做定量分析,这是本文不足的地方。
摘要：企业脆性是在企业产生和发展过程中所固有的,并且伴随企业整个生命周期,对中小企业的可持续成长影响深远。本文在对企业脆性和可持续成长战略界定的基础上,从外部不稳定性、内部不稳定性、企业敏感性及应对能力、脆性度等维度分析了中小企业可持续成长战略的影响因素,并结合企业生命周期理论,探讨了脆性在中小企业不同生命阶段的表现以及有效应对脆性的可持续成长战略,以期为中小企业的可持续发展提供一定的指导意义。
企业成长战略研究 篇5
发布时间：2007-11-19 【 双击鼠标滚屏 】
一、海尔的成长之路
创立于1984年崛起于改革大潮之中的海尔，是在引进德国利渤海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。在首席执行官张瑞敏的领导下，海尔经过近20年的艰苦奋斗和卓越创新，以年均递增78的发展速度，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为国内外享有较高美誉的跨国企业。目前，海尔已初步建立起一个具有国际竞争力的全球设计、制造、营销与服务网络。
海尔产品依靠高质量和个性化设计赢得了越来越多的消费者，成长为中国家电行业第一品牌。根据美国《家电》杂志统计显示海尔是全球增长最快的家电企业。同时，张瑞敏也获得了中国企业家目前在全球范围内的最高美誉，二、海尔的发展战略
（一）海尔的名牌战略。
名牌的核心一方面是优越的质量，另一方面是卓越的服务。在1984年到1991年海尔一心抓质量管理，7年时间只做一个冰箱产品。海尔对管理做了一个形象的比喻：企业好比放在斜坡上的球，一个企业越做越大，必须依靠两个力，一个是止动力，不能让球滑下来，这是基础管理；另一个是上升力，即创新，斜坡上的球，不进则退。要使小球不下滑就需对小球有个止动力，但仅有止动力只能使小球维持原来的高度。而唯有打破平衡，创造新动力，才能带动企业攀上新的台阶。在斜坡球体论的基础上，海尔创造了日事日毕，日清日高的管理法。
在这一阶段，海尔在国内创立了海尔的名牌形象．总结出了一套可移植的管理模式。海尔改变了员工的质量观念，在员工中牢牢树立了“有缺陷的产品就是废品”的观念,引入了国际上先进的质量管理标准,在国内同业中率先通过了多项国际认证。海尔以“真诚到永远”的服务，树立了整体企业形象。
1、注重产品的研究与开发。
海尔在改革开放初期通过引进国外先进的技术，走高起点、高嫁接、创名牌之路，占据了技术的制高点，以高技术和高质量开创名牌。同时又充分利用先进技术来降低原材料消耗和产品成本，提高劳动生产率，提高设备的有效作业率，从而进一步提高了名牌产品的质量和市场承受能力。海尔的科研人员一直坚持这种观念：要不断地否定自己的过去，才能在市场上立于不败之地。
2、运用现代营销管理策略。
海尔按照市场细分的原则，依照消费者的需要，把整体产品市场分为若干个细分子市场。例如地域细分方案，按北方、南方、农村、沿海划分，海尔根据各自特点设计了大冷冻能力冰箱、宽气候带冰箱、无霜冰箱，适应了不同的消费群。为了与国际市场接轨，实行了“海尔国际星际服务一条龙服务”，从产品开发制造到售前、售中、售后服务中，通过市场回访又反馈到产品开发中，形成一条良性的服务循环链，真正做到了“用海尔产品解除用户烦恼到零”。如今，海尔人已形成共识：产品的返修率哪怕事千分之一，对一个用户来说就是百分之百，所以生产全过程均按国际ISO9001标准要求操作。
3、积极开拓和培育名牌市场。
海尔培育名牌产品是通过市场实现的。研究市场、分析市场、预测市场，是海尔名牌战略决策中的关键。正是基于这种认识，海尔才愿意投入巨资开拓市场，培育市场。积极稳步扩大产量、海尔每年都花费巨资在中央电视台黄金时间播放产品广告，以“海尔，中国造”树立民族品牌形象。同时，与中央电视台联手制作了以“海尔兄弟”助人为乐为主题的106集动画片，对孩子的成长十分有利，它启动了无数孩子成为科学家的梦想，在儿童心里树立了“海尔”的良好形象。人们对“海尔兄弟”智慧认同的同时，也对海尔企业文化产生了良好印象，为树立百年品牌打下基础。
4、强化名牌产品的内在支撑。
海尔在名牌产品创立之后，居安思危，强化名牌产品的内在支撑力，实现在动态过程中不断稳固、强大。强化内在支撑力：一是在经营理念上。根据张瑞敏的建议，海尔的高层管理者都在研读郭沫若的《甲申三百年祭》，重温毛泽东在1944年的“小胜即骄，大胜更骄，一次又一次吃亏”和黄炎培的“极胜而衰”的教诲。为此，张瑞敏提出了海尔的生存理念“永远兢兢业业，永远如履薄冰”；二是在管理上。把生产管理、经营管理、质量管理、成本管理等认真搞好，名牌产品就有了立于不败之地的基础；三是在超前决策上。海尔的每个事业部（分厂）都成立了创新评审委员会，每个季度评出职工创新奖，重奖那些在生产和技术上又突出贡献的人。使产品的质量、档次和风格在市场上占先机，领先一步，时刻瞄准市场需求变化，超前决策、超前行动；四是在规模效益上。名牌产品没有规模效益就失去了生命力、竞争力、承受力。海尔靠调整企业结构、产品结构来发展规模经济，扩大名优产品的市场覆盖面，创造出名牌产品的规模效益。
（二）海尔的多元化战略。
从1992年开始，海尔从一种产品开始向多种产品扩张，全面实施多元化战略。通过兼并、收购、合资、合作等手段，迅速由单一的冰箱产品进入冷柜、空调、洗衣机等白色家电领域；1997年，以生产数字彩电为标志，海尔又从白色家电领域进入黑色家电领域；1998年，海尔又涉足国外称之为米色家电领域的电脑行业。在进行扩张时，海尔以吃“休克鱼”的方式进行资本运营．坚持以无形资产盘活有形资产，即以经过实践检验的具有海尔特色的先进管理理念、管理方法盘活被兼并企业的资源，既保证了资本运营的成功率．又实现了低成本扩张。达到了在最短的时间内把海尔的规模做大，把企业做强的目的。海尔主业仍然是家电行业，销售额约占海尔总销售额的40～70。2001年，海尔通过在产业领域创出的品牌的信誉进入金融业，搭建了海尔的金融框架，包括入主青岛商业银行、长江证券、成立保险代理公司，人寿保险合资公司，财务公司，为进入国际资本市场奠定基础,为集团今后的发展搭建了更为广阔的舞台。从相关多元化到不相关多元化。从制造业向服务业发展。发展纽带从类似的产业模式到服务品牌转变。在多元化发展方式上从以强扶弱的合并方式到强强联合的合资方式转变，在地域上从青岛到山东到全国到东南亚到欧洲到美日。
（三）海尔的国际化战略。
从1998年至今的国际化战略阶段，海尔坚持“先难后易”、“出口创牌”的战略。海尔国际化的标志主要有三点：一是市场国际化。生产的产品批量销往全球主要经济区域；二是营销国际化。有自己的海外经销商网络与售后服务网络来为企业的名牌产品服务；三是产品国际化。拥有一定的知名度、信誉度与美誉度。在实际运作中，海尔运用了“先难后易”、“出口创牌而不单纯创汇”的国际化战略，先到要求最严格的国家去，后到发展中国家去。其实，海尔还在发展的第一个阶段，就开始了国际化的起步，它从德国引进了技术，反过来向德国出口产品，靠的不是低价格而是靠当地消费者对品牌的认同，目的不仅是为了创汇，同时还为了在国际上创造驰名品牌，抢得一块国际市场份额。“先难后易”的意义在于：将海外发展的目标定位于执世界经济发展之牛耳的发达国家，一旦在发达国家站稳脚跟，便可以易如反掌地进入发展中国家。而在国外建厂时，却又先易后难，1996年开始在印尼、菲律宾、马来西亚投资建厂，而其国际化的真正重心则是在美国，经过在发展中国家的“试点”取得经验以后，便于1999年在美国南卡州设立了一个工厂，在洛杉矶设立设计中心，按照美国本土化的要求进行设计，在纽约设立营销中心。海尔的目标是实现国际化的海尔，即让世界上每一个海尔的用户，都感觉到海尔是“自己”的海尔，而不是[FS:PAGE]“中国青岛”的海尔，设在中国的总部也不再仅仅是向全世界出口的一个产品基地。国际化的海尔是三位一体的海尔（设计中心、营销中心、制造中心），是一个具备在当地融资、融智功能的本土化的海尔。
随着海尔国际化战略的推进，海尔与国际著名大公司之间也从竞争向多边竞合关系发展。2002年1月8日和2月20日分别与日本三洋公司和台湾声宝集团建立竞合关系，实现优势互补、互换市场、资源共享、双赢发展。2002年3月4日，海尔在美国纽约中城百老汇购买原格林尼治银行大厦这座标志性建筑作为北美的总部，此举标志着海尔的三位一体本土化战略又上升到新的阶段。2001年海尔实现出口创汇4.2亿美元，在连续两年翻番的基础上增长50，是中国家电业出口创汇最多的企业。
（四）海尔的资本运营战略。
20世纪90年代初期，国家大力发展资本市场，海尔抓住这个机遇，积极筹备冰箱公司上市，1993年11月份海尔冰箱股票上市，募集资金3.69亿元，1996年通过配股又募集资金1.43亿元，这些资金先后用于扩大冰箱产量及相关项目上，得到了最有效的运用。股票的上市也使企业面临了新的压力，由过去面对用户、员工，转变为要面对股东、员工、用户。股东要求企业每年给其较高的利润回报，员工要求工作环境不断改善，工资待遇不断提高。这样一来，企业上市后面临的压力比上市前更大，为使压力转化为动力，必须形成一个投资者、员工、用户互动的价值链，从而保证资产质量的不断提高，这是海尔在资本市场取得成功的一个重要原因。
除了成功地利用资本市场促进企业的快速发展外，公司在企业兼并方面也取得了重大成功。海尔提出了“吃休克鱼”的思路，所谓“休克鱼”是指硬件条件较好，管理滞后的企业，由于经营不善而面临倒闭，一旦有了一套行之有效的管理制度，把握市场就能获得新生。海尔在企业兼并及盘活资产方面，经历了三个发展阶段：
1988～1990年的第一个阶段，主要是投入资金，全盘改造。青岛电冰箱总厂通过与德国利渤海尔合资，引起了先进技术，生产水平有了大幅度提高，同时，狠抓产品质量，大力开拓国内市场。到1985年6月，生产出中国第一台四星级冰箱，1988年荣获中国冰箱史上第一枚金牌。1988年青岛电冰箱总厂兼并了当时的青岛电镀厂，改造为微波电器厂，通过向微波电器厂资金引进生产设备，其经营管理和企业效益都有了大幅度提高。
1991～1994年的第二阶段，主要是投入资金，输入管理，扩大规模，提高水平。第二阶段兼并方式与第一阶段相比，除了投入资金外，一个显著的特点是将海尔的企业文化与OEC管理体系移植到兼并企业中，创造出一个具有活力的新机制，使企业迅速进入良性发展阶段。
1995年～至今的第三阶段，此阶段的兼并方式主要是用无形资产盘活有形资产，以海尔名牌及OEC管理体系移植到被兼并企业中，转换机制。这一阶段的典型案例是海尔兼并青岛红星电器公司。海尔接管红星电器公司后，将它改组为海尔洗衣机总公司，在输入成套管理模式的基础上，以对人的管理为重中之重，使企业获得了超常发展：三个月扭亏，第五个月赢利150万元，第二年一次通过了ISO9001国际质量体系认证，荣获中国洗衣机“十佳品牌”。其国内市场占有率到1996年底，在全国百家大商场的份额已上升到22％。国际商场占有率更是遥遥领先于国内其他名牌，全自动洗衣机出口日本数量已占到全国出口总量的95％，占日本进口总量的61％。在此基础上，1997年5月兼并后的洗衣机公司以品牌作为投资控股兼并了广东顺德洗衣机厂，组建了顺德海尔电器公司，并在两个月之内恢复生产，创造出让“可怕”的顺德人都连称“可怕”的海尔速度。海尔标榜的三大管理理论：
1.市场链理论：是在企业内部实行市场机制，即后一道工序的工人成为前一道工
序工人的顾客，对前一道工序生产的产品，后道工序的工人有权进行检查和拒
收，一旦发现次品，后道工序工人可以据此向前道工序工人进行索赔。此举旨在形成全员重视产品质量的工作作风。
2.海豚升迁法：海豚要想跳得高，必须在水下潜得深，这同样是海尔提拔员工的方法，即在工作中发现可塑之才，要把他下放至最基层锻炼，确实优秀者日后才
被提拨。
3.日事日结，日清日高：即当天的事当天要完成；同时每天清理，每天反省使自
己天天获得提高。
以上是海尔引以自豪的三大理论，也是海尔在各种场合介绍管理经验时必然提到的理论，并通常引来一片附和之声。抛一块转：评“市场链理论”
中国很多企业采用的所谓现代化作业方式实际上还是泰勒提出的流水线工作方
式，即强调职员的分工，并对职员进行相应工序的技术培训，以此来提高工作效
率，市场链理论显然没有吃透泰勒理论的精髓：
1.按照市场链理论，流水线上，从第二名工人起，至少应该掌握两道工序的技
术，即前道工序和自己工序的技术，不然对前道工序的产品检查就无法进行，随
着工序的推后，到最后一名工人则要掌握全部工序的技术，检查才能进行下去，这显然违反技术分工的要求，而每道工序上的工人俨然在扮演工程师的角色。
2.在第一时间内，每位工人对从前道工序传下来的产品不是进行本道工序的加
工，而是首先检查上道工序是否存在缺陷，导致工作效率不复存在，这又是对泰
勒理论的严重违背。
3.如果前道工序的产品存在缺陷，后道工序可以向其索赔，检查不出来本道工序
要负连带责任，这不可避免造成员工之间关系紧张，把作为同一条流水线上，共
同为整体产品负责的技术团队拆解成一个个只为自己工序负责并希望上道工序出
现问题的个体，（因为在索赔过程中会获得个人利益）
4.市场链理论也有优点，他可以促使员工对产品质量的重视，但这是以上述三点
为代价换来的，有没有消除上述缺点而又能保证产品质量的方法呢，当然有，设
立质检部门一切都可解决，这也是绝大多数企业采用的方法。正因为大多数企业
采用，所以海尔不屑采用，偏要独辟蹊径，搞管理创新，但违反规律的创新只能
是哗众取宠。其实最有效的管理方法往往是最简单的方法，是那些接受时间检验的传统方法。一句话，管理拒绝复杂。
5.不可否认海尔知名度较高，正因为如此他的一举一动被受瞩目，所以他的管理 创新理论影响的不是自己一家企业而是所有不加分析，盲目崇拜，并且准备学习
他的经验与理念的企业。如果海尔随意抛出一个个哗众取宠的理论，那么这种行
企业成长的干战略理论综述 篇6
一、竞争优势理论
20世纪80年代，迈克尔·波特(MichaelE.Porter)通过其著名的竞争三部曲，建立了竞争优势理论体系。波特在《竞争战略》中提出的竞争优势理论，成为研究企业竞争优势之源的主流。波特的竞争战略理论认为，企业获取竞争优势有三种基本战略：总成本领先战略、标歧立异战略、目标集聚战略。波特《竞争优势》中创立了价值链理论，建立了分析企业竞争优势来源的架构，并探讨了如何提升企业竞争优势。波特认为竞争优势的关键来源是价值链的不同。波特在《国家竞争优势》中将国内竞争优势理论运用到国际贸易与国际竞争领域，通过对竞争的动态化分析，提出了国家竞争优势的“四因素”钻石理论，指出企业在创造国家竞争优势中发挥关键的作用，企业行为也成为国家优势理论的组成部分。
从波特的三部著作和系列文章中可以看出：(1)其产业结构分析过分强调企业的外部环境，强调“定位”，即通过选择一个好的行业或行业细分来获得竞争优势，忽略了竞争优势的企业内在来源，不能突破把企业视为“黑箱”的局限，导致企业为获得竞争优势而频繁地“转行”。(2)该理论是以产业作为研究基础的，其作用力对于行业内所有企业的影响强度基本是一致的，它并未很好地解释同一行业中，具有超额利润率的企业其竞争优势之源是什么？“很明显，最重要的超额利润的源泉是企业具有的特殊性，而非产业间的相互关系。”
在上述背景下，20世纪80年代以来研究者们将探索竞争优势的着眼点转移到了企业内部，由此产生两个相互独立又相互补充的流派：资源基础论和企业能力学派。这两个流派都建立在企业内在成长论的基础上并为企业内在成长论的深入发展做出突出的贡献。
二、企业资源基础理论
企业资源基础理论集中探讨企业成长的实质，研究了企业资源与竞争优势之间的因果关系，并把资源看成是企业竞争优势的根本源泉。
经济学家张伯伦(Chamber lin)与罗宾逊(Robinson)对企业拥有的特定资源的重要性进行了研究，提出了特殊的资源或匹配的能力是保证企业在非完全垄断竞争状态下获取经济回报的关键要素。他们认为这些要素是企业异质。性的体。沃纳菲尔特(Wernerfelt)提出了公司内部资源对公司获取经济利益并维持竞争优势的重要意义。他认为企业内部的组织能力、资源和知识的积累是解释企业获得超额收益、保持竞争优势的关键，与外部环境相比，公司内部资源具有更重要的意义，并对企业创造市场竞争优势具有决定性的作用。
资源基础理论认为企业是“异质”的。Dierickx和Cool认为企业这种异质资源是不能流动和不可交易性的。如果这个假设成立，那么拥有独特、价值性、稀缺性和非流动的资源自然而然是企业获得超额利润的源泉，而且这种资源难以被其他资源替代。资源基础理论认为企业内部的组织能力、资源和知识的积累是解释企业获得超额收益、保持竞争优势的关键；公司及其竞争优势是建立在公司所拥有的独特资源及它在特定的竞争环境中配置这些资源的方式的基础之上的；公司的边界由其面临的环境机会及其所拥有的资源决定；把知识和能力作为企业创造竞争优势的战略性资源。企业战略管理的主要内容就是如何最大限度地培育和发展企业独特的战略资源以及优化配置这种战略资源的独特的管理能力。增强企业知识管理能力成为企业成长与再生的关键。
资源基础理论的不断演化引起企业理论分析范式的重要转变，对企业成长的剖析由此开始从企业资源水平、结构构成、结构多样化及结构改变、外部资源结构构成及其变动出发，企业成长不再仅是经济学框架下受市场供求关系变动的结果，而是将企业置于市场环境中内外部资源积累的相互作用、相应协调的过程。企业成长转向Penrose式演进与Demsetz式互动相结合的过程，不断主动或被动的吸收、消化、共享、分配、过剩和再收回内外部各种资源的循环过程，同时也是创造、稳定和再造竞争优势的过程。企业资源理论主要强调从企业自身的资源出发而不是从市场角度来研究企业的成长与竞争力，企业拥有的资源状况决定了它不同于其他企业的成长途径，保持优势的關键是获取并利用好企业难以复制和模仿的独特性资源。
三、企业能力理论
(一)核心能力理论
企业能力理论对企业资源理论作了引申。企业能力的概念，最早出现在菲利普·萨尔尼科(PhilipseInick)的论述中，他认为：能够使一个组织比其他组织做得更好的特殊物质就是企业的能力或特殊能力。企业核心竞争力理论的开创者潘汉尔德(Prahalad，C.K)和哈默(Hame I，G)认为，“就短期而言，企业产品的质量和性能决定了企业的竞争力，但长期而言，起决定作用的是造就和增强企业的核心能力”。并指出，组织中的积累性知识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的知识是核心竞争力的主要来源。
核心能力理论是企业内在成长理论，它将经济学和管理学有机结合起来，打破了“企业黑箱论”，对现代企业理论提出了挑战。但是，①这一理论至今还未形成一个完整的理论框架和统一的企业核心能力概念。企业核心能力理论缺少代表人物，缺少一组严密的概念和基本命题和定理，有关研究人员对一些基本问题的认识尚不统一。②核心能力理论在解释企业长期竞争优势的源泉的同时，没有给出可行的用以识别核心能力的方法，也没有对如何对核心能力的积累和使用进行有效管理提出有效的操作性强的途径。③核心竞争力理论未能回答企业各方面能力的相互作用与匹配问题以及企业核心能力如何转化为现实竞争优势。④核心竞争力理论强调企业的内在成长，忽略了或者说淡化了企业与外部环境的关系以及外部成长机制问题。⑤核心竞争力的培育虽然需要经过长期而专注的积累过程，当企业核心竞争能力被发展到极至，就形成了深深的刚性。核心竞争力刚性形成后，阻碍企业的变革，束缚企业核心能力的更新与重建。当外界环境发生变化后，企业的经营业绩将大受影响。于是，在核心竞争力理论之后，提斯等人提出了强调对环境适应能力的动态
能力理论。
(二)动态能力理论
核心能力理论对复杂动态环境下企业如何获取和持续化竞争优势缺乏有力的解释。动态能力概念正是要克服核心能力理论存在的不足，是基础能力理论关于能力动力性思想的延伸。从理论渊源和理论基础来分析，属于核心能力理论的范畴。
提斯、皮萨诺和舒恩对20世纪80年代以来高科技企业发展的实证分析表明，对外部环境的反应能力是解释企业成功发展的关键。优胜者是那些能够根据技术和市场环境变化，适时对企业资源进行有效整合并进行产品创新的企业。并把企业对外部环境变化的反应能力称为企业的动态能力。提斯将动态能力定义为公司的集成、开发和重构内外部能力的能力，以适应快速变化的环境，建立了动态能力的3P分析框架：流程(Processes)、位势(Positions)年口路径(Paths)。提斯认为由于能力包含有隐性知识从而具备内部结构的模糊性、多种能力之间互相牵动，以及能力形成的历史特殊性等原因，导致能力是难以复制的。除了上述原因会导致能力的难模仿外，还有其他一些因素，例如知识产权保护、商业秘密、商标和企业风格等方面的限制，也会阻碍竞争对手的模仿。因此，根据动态能力的3P分析框架， 企业的竞争优势是通过构建既能适应环境变化、又与组织路径和现有资产相契合的流程和惯例来实现的。
动态能力理论秉承了熊彼特的创造性毁灭(Creative Destruction)思想，认为企业只有通过对核心能力进行不断的创新，才能获取持续性竞争优势。尽管许多学者对动态能力的研究做出了有益探索，但是到目前为止动态能力的研究还主要停留在一些抽象空泛的概念和框架的讨论上，缺乏对动态能力进行系统深入的可操作化研究，无法有效指导企业实践，这最终会制约动态能力理论的进一步发展。
四、企业知识理论
构成竞争优势的能力是什么决定的?进一步要探究的问题是：隐藏在能力背后的又是什么？对资源理论和能力理论的进一步深化研究发现，无论是能力理论还是企业理论都强调企业的能力来源于企业的“独特资源”，是企业所拥有的难以交易和模仿的知识。企业知识理论认为，隐藏在企业能力背后并决定企业竞争优势的关键是企业掌握的知识，尤其是很难被竞争对手所模仿的隐性知识以及与知识密切相关的认知学习。
贝克尔(Becker)定义了三种类型的知识：一般知识或通用知识、企业特有知识和产业特有知识。三种不同类型的知识是相互联系的。从企业成长的相关性来看，企业特有知识是企业成长的最基本动因，而其获取源自一般知识和产业特定知识，三者处于不断交换补充的循环之中。野中郁次郎(Ikujiro Nonaka)在《知识创新型企业》中提出了知识创新模型。企业对外部环境变化的反应机制是理解企业成长的关键。“当原有的市场开始衰落、新技术突飞猛进、竞争对手成倍增长、产品淘汰飞快的时候，只有那些持续创造新知识、将新知识传遍整个组织，并迅速开发出新技术和新产品的企业才能成功。而这种企业就是知识创新型企业，其核心任务是持续创新。”真正构成企业长期竞争优势的不是正式的系统化知识，而是组织中的超文本化的默认知识；企业竞争优势源泉是建立在知识资源基础上的特异。性知识创新能力。
企业知识理论认为，企业成长的过程是一个动态的生产性知识积累和创新过程。而外部知识的学习，导致企业生产性知识的多元化，生产性知识的多元化进而导致企业生产活动的多元化。同样，国际化成长的过程也是一个动态学习的演进的过程，企业在国内多元化之后，随着企业活动的扩张，逐渐接触到国外的生产性知识和经验，经过学习和积累，企业逐步实现国际化成长。企业知识理论是近年来企业理论最新的研究和发展方向之一。它强调了知识对企业成长的作用，但就知识对企业成长的经济学逻辑没能做出令人信服的解释。该理论尚处在发展的过程中，还没有形成独立的、完整的体系和分析框架。
五、企业生命周期理论
企业生命周期理论主要从企业生命周期的各个阶段分析了企业成长与老化的本质及特征，该理论较适于企业诊断的运用。这种理论的核心观点是：企业像生物有机体一样也有一个从生到死、由盛到衰的过程。企业的生命周期遵循大致相同的规律，不同生命周期阶段有不同的特征和问题。该领域主要的学者及其观点如下：
①葛瑞纳(Larry E.Gre iner)在《组织成长的演变和变革》中第一次提出了企业生命周期的概念。他提出了一个五阶段模型。该模型突出了创业者或经营者在企业成长过程中的决策方式和管理机制构建的变化过程，认为企业的每个成长阶段都由前期的演进和后期的变革或危机组成，每个阶段的演进期都有其独特的管理方式，变革由企业面临的居于支配地位的管理问题所导致，而这些变革能否顺利进行直接关系到企业的持续成长问题。②伊查克·爱迪思(Adizes)从企业文化的角度对企业生命周期进行了系统的研究。他在《企业生命周期》中从企业生命周期的各个阶段分析企业成长与老化的本质及特征，并提出了预测、分析及诊断企业文化的工具，以及改变企业文化的爱迪思诊疗法。他把企业成长过程分为十个阶段，认为企业成长的每个阶段都可以通过灵活性和可控性两个指标来体现。③邱吉尔和刘易斯(ChurchiIl N.C 和Lewis V.L)从企业规模和管理因素两个维度描述了企业各成长阶段的特征，提出了一个更为细化的五阶段成长模型，为判别企业成长阶段提供了十分具体的判断标难。根据这个模型，企业成长一般呈现“暂时或永久维持现状”、“持续增长”、“战略性转变”和“出售或破产歇业”四种典型特征。在每个成长阶段，企业都会面临健康成长和经营失败两种选择，而很少有企业能够长期维持现状，有不少企业会在生存阶段、发展阶段和起飞阶段之间发生战略性转变。④陈佳贵教授提出的成长模型考虑了企业规模在企业生命周期中所起的作用，他将企业生命周期分为：孕育期、求生存期、高速成长期、成熟期、衰退期和蜕变期。他认为企业进入衰退期后，存在两种前途：衰亡和蜕变。分析了衰亡和蜕变的本质区别，并重点对处于衰退期之后的企业的各种蜕变进行了深入分析，具有很强的针对性和实践价值。⑤周三多、邹统钎按照企业的经营战略将企业成长历程总结为专业化、多元化和归核化三个阶段。
企业生命周期理论是在承认企业具有生命属性的前提下进行的仿生研究。它将企业作为一个整体来考察其成长、发展的经历，寻求其规律性的：强调了企业发展的阶段性和作为整体(法人)的生命有限性。因此，企业在发展过程中必须随着环境的变化进行变革和进化。但是常用的有限增长曲线来描述企业生命周期模式，不能解释和说明企业发展过程的复杂现象和产生的新问题；企业生命周期理论能预测企业成长各个阶段的特征，能识别企业成长的关键转折点，但它没有从根本上寻求产生生命周期特征的原因，没有指出企业与生命体的本质差异，所以不能很好的解释企业生命周期的机理；不同学者对企业生命周期的划分阶段的依据不同，生命周期模型从三阶段到十阶段，现有的理论没有回答究竟哪种划分最恰当。
六、结论与发展
综上所述，企业成长的战略理论是管理学的角度来讲的，忽視对企业系统的内在非线性运行机制所产生的复杂行为的研究，对企业成长过程中所呈现出来的复杂性和多样性涉及的较少，用他们研究企业成长存在着很多局限性。所以利用自然科学新的研究成果——复杂性理论来重新审视企业的成长过程将是一种必然的趋势。
企业成长与企业战略管理 篇7
一、建立具有强大的战略能力的最高管理者为核心的战略变革管理团队
企业战略变革管理需要组建战略变革管理团队。这个团队的灵魂人物是最高管理者。最高管理者具备强大的战略管理能力, 将为成功管理企业战略变革奠定坚实的领导力基础。最高管理者的战略能力体现在以下内容中。
深刻理解企业优势和企业劣势, 李·艾科卡在被福特解除职务后的极短时间内, 敢于领导克莱斯勒发起战略变革, 是因为沉浸汽车业几十年的职业经历使他深刻理解克莱斯勒公司的优势和劣势, 坚定了拯救它的信心。
准确识别行业竞争规则的演进趋势。英特尔的第三任首席执行官安迪·格鲁夫能够使芙特尔从一个二流的存储器公司成为做处理器的霸主, 重要原因之一是格鲁夫准确地预测了PC机将成为信息、革命潮流的中心, 芯片将成为半导依行业的竞争焦点。他在这个观念未盛行时, 就早早采取塑造荚特尔未来的行动。
确立清晰的战略意图和企业愿景, 引领新的企业战略。井深大和盛田昭夫在创办索尼公司时, 就立下这样的战略意图通过50年时间的奋斗, 使索尼成为世界性的家喻户晓的品牌, 彻底摆脱日本产品作为质量低劣的电子产品代名词的不良形象。
采取开放式、参与型的战略形成方式。国际著名助听器制造商丹麦公司Oticon的首席执行官LarsKolind、法国有限公司总经理、美国国民半导体公司CEO吉尔·阿米里奥等在领导各自的企业战略变革对, 充分吸收各层级管理者、部分普通员工、外部专家组成战略变革管理团队, 实行民主的战略决策方式。
二、科学评估环境, 选择最佳企业战略变革模式
企业战略变革模式划分为四种反应性、预测性、能动性和超越性。反应性模式由环境变化或企业经营危机引发, 并意在跟随竞争规则预测性模式受企业愿景变化的影响, 并意在做竞争规则预测者能动性模式由企业技术创新或制度创新所诱致, 并意在制定新的竞争规则超越性模式则是在企业经营绩效严重恶化的情况下发起, 并意在制定新的竞争规则。当处于不同的成长阶段和环境条件时, 企业对其战略变革模式的选择是权变的。没有最优模式, 只有最合适的模式。
格鲁夫在管理英特尔1985～1991年的战略变革时, 总结了用来判断是否需要发动战略变革的 “战略转折点”的分析方法, 并用它指导何时发起以及如何发起企业战略变革的战略分析工作。格鲁夫认为战略转折点就是“企业的根基所在即将发生变化的那一时刻。这个变化有可能意味着企业有机会上升到新的高度, 但它也同样有可能标示着没落的开端。”格鲁夫运用这种自创的方法, 为英特尔的企业战略革模式选择提供了有效的分析工具。
三、在战略执行过程中, 能够协调新战略和各种组织要素及阶段性实施绩效的动态关系
(一) 协调新战略和资源的动态关系。
在新战略执行过程中, 企业有意识地创造和积累资源, 做好发起下一轮战略变革的准备。英特尔利用从存储器芯片全面进人微处理器的战略变革, 创造了大量微处理器开发技术, 为其在1992年成为全球最大半导依企业和发起进人PCCI的预测性企业战略变革做好了充足的资源储备。
(二) 协调新战略和技术的动态关系。
它包括两方面内容。其一, 根据新旧战略对资源的共同依赖, 重组现有技术。国民半导依公司利用它在单一集成电路块上的模拟功能和数字功能一体比的核心技术, 服务于新战略的实施。其二, 根据新战略的要求, 引进或开发新技术。Flair有限公司以日本汽车厂商为学习对象, 在战略变革中不断创新技术, 培育了该心竞争力。
(三) 协调新战略和结构的动态关系。
成功的结构重组能够促进企业战略变革的顺利施行。为确保IBM持续贯彻多元化的计算机服务业务, 前任总裁郭士纳 (Lou Gerstner) 决定把行业解决方案单位作为其主要组织结构, 此举为IBM的复苏做出了重大贡献。
(四) 协调新战略和管理系统的动态关系。
信息处理系统、沟通与反馈系统和奖励系统是企业创新不可或缺的三大管理系统, 但企业在实施新战略对会有所侧重。Oticon为了适合新的企业愿景, 用计算机化的工作站处理信息, 力图创造一个“没有组织的组织”。英特尔为了培育新的企业愿景所要求的公开、诚实、坦诚的沟通, 建立了充满活力的制度性沟通和反馈系统。西尔斯公司为了开拓新业务, 根据新战略设计了奖励系统。
(五) 协调新战略和企业文化的动态关系。
企业战略和企业文化的动态一致性关系决定了新战略的实施必然会冲击原有企业文化。成功重构企业文化的关键是, 根据新战略昕赖以建立的新的企业愿景来确定企业文化的变革程度, 郭士纳为了顺利实施IBM以顾客为中心的新战略, 把改变“骄傲、只关注内部、抑制变革”的老企业文化作为战略变革的关键事项, 因而取得他的前任因忽视重构企业文化而不能成就的辉煌业缋。
(六) 协调新战略和阶段性实施绩效的动态关系。
新战略的阶段性实施绩效有成功和失败两种情况。面对成功, 企业要鼓舞士气, 并根据已改善的经营绩款确定下阶段目标和方案。同时, 组织成员的态度与行为随之转变。面对失败, 企业应冷静分析失利原因, 对症下药, 转败为胜。英国GK印刷公司在1989年引进CBS系统, 由于过于重视技术变革而蔬忽员工态度和行为变革, 阻碍了新战略实施。公司对此深刻反省后, 随即进行整改, 取得了战略变革的最终胜利。
四、有机结合人力资源管理和企业战略变革
只有大部分企业成员理解、接受新的企业战略, 企业战略变革才拥有成功的群众基础。因此, 要有机结合人力资源管理和企业战略变革。由于管理者和普通员工在新战略执行中角色和职能的不同, 人力资源管理措施的侧重点也有所差异。针对高层管理者, 注重沟通、合作、补偿和控制, 减少权力性阻力;针对中层管理者, 着重于培养和选拔, 发挥其在组织中承上启下的特殊作用;针对低层管理者和普通员工, 侧重于沟通、培训和教育, 加强企业战略变革的基础动力。
成功管理企业战略变革的企业, 在人力资源管理方面, 往往会把握两点:一是使员工的态室和行为适应新战略的要求。二是充分重视中层管理者的独特作用。法国Flair有限公司总经理赋予运作部经理在战略形或方面比较充分的选择权。国民半导体公司通过举办研讨组、训练领导变革项目等措施来培养中层管理人员。
参考文献
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[2].卢佳友, 郑海元.加强中小企业财务管理的对策研究[J].广西会计, 2009
企业成长战略研究 篇8
以技术起家, 靠创新发展
2001年, 杨泽等8名年轻人走出国企, 以“打破国外技术垄断, 制造自己的无缝钢管连轧管生产线”为目标开始创业, 迈出创建中国第一家拥有核心技术的无缝钢管成套设备基地的第一步。之后, 这家以技术人员起家的企业, 在技术创新的道路上始终矢志不渝。
正因为都是搞技术出身, 通泽重工的创始人们深知技术水平的高低对于装备制造企业的重要性。公司坚定了“有创新才有市场, 有市场才有订单”的企业文化, 自2001年成立以来, 致力于开发前沿技术, 引领行业发展:
通泽重工每年研发经费投入都保持在年销售收入的5%以上, 研发人员占到员工的60%以上, 并聘用了14名专家和博士从事技术开发工作, 其中2名中国工程院院士担任技术顾问, 以及外籍员工, 形成机械、电气控制、液压、计算机与软件工程等学科齐全的研发团队。
公司建立了16个研发设计部门和实验室, 注重知识产权的申请, 形成了具有自主知识产权的核心技术和关键技术, 成为行业中拥有无缝钢管热轧装备专利技术最多的企业。
通泽重工坚持“人才为本、创新为魂、崇尚奉献”的发展战略。培养和造就创新型人才, 以创新促进发展。除了良好的平台以及优厚的待遇, 公司对人才的培训也不遗余力。
2011年11月, 通泽重工技术中心被认定为第18批国家级企业技术中心, 成为山西省民营企业第一家跻身“国家级”的企业技术中心。截至目前, 通泽重工技术已累计申报专利200余项, 其中发明专利74项, 已获得国家授权的专利100项;参与制定行业标准10项, 拥有了具有自主知识产权的核心技术和关键技术, 成为了行业内最具创新活力和最具竞争力的企业。
十余年来, 通泽重工坚持高起点持续创新, 在国内同行业中率先实现从中国制造迈向中国创造, 对我国从无缝钢管生产大国迈向无缝钢管及其装备制造强国发挥了积极作用, 成为了行业中最具创新活力和具有国际竞争实力的企业。通泽重工成为继德国西马克和意大利达涅利之后, 全球第3家能够自主设计建造大型无缝钢管连轧和不锈钢挤压生产线的企业, 在连轧管机、锥形穿孔机、张力减径机、旋转扩管机、摩擦对焊机等方面完成了国产化, 在钢管装备上创造了八项世界第一、五十多项国内第一, 产品遍布全国20个省 (区、市) , 在全国无缝钢管产量排名前10位的钢管生产企业都采用了通泽重工的无缝钢管热轧设备。2011年通泽开发研制的我国第一条12500/3500kN组合式油压机特种筒形件 (弹体) 精化生产线, 列入工信部国家科技重大专项。2012年10月12日, 太原通泽重工有限公司Φ114mm短流程连轧管机组获得2012年度绿色制造科学技术进步奖三等奖。绿色代表了节能环保, 通泽在向绿色企业迈进的过程中, 创新成果依然耀眼。
通泽的业绩有目共睹, 在企业创新能力平台建设上, “通泽经验”无疑具有示范意义。“设备、厂房不是关键问题, 只要有资金一夕之间都能解决, 惟有人才和技术不可能一蹴而就, 对于民营企业尤为如此。只要我们掌握核心技术, 通泽就不会倒掉。这就是我们的共识。”调研中, 通泽重工创始人之一、公司副总经理姚建社多次表示。
振兴民族工业, 创建世界名企
目前的通泽, 不会把扩大规模放在首位, 他们看重的是, 要让技术创新水平占据国际同行业的制高点, 这样才可能实现企业的裂变成长。
“十二五”期间, 太原通泽重工有限公司将围绕无缝钢管主流机型和小型无缝钢管热轧节能环保要求, 重点开展无缝钢管热连轧和高端电液成套系统的研发生产。
“十二五”期间, 太原通泽重工有限公司将完成10项国家重大科技项目, 申报3项国家科技进步奖 (至少1项获国家科技进步奖) 。2015年, 资产总额达10亿元, 销售收入25亿元, 利税2.57亿元, 比“十一五”末分别增长103.8%、746.1%、934.2%。
“十二五”期间, 通泽将继续大力扩充技术力量, 力争在海外建立研发基地, 大力引进人才, 向“人机对话”等智能制造领域拓展, 在连轧装备基础件、关键件的研制生产方面取得突破。抓住国家发展装备制造业的机遇, 坚持市场、科研、制造、服务相结合的原则, 加强原始创新、集成创新和引进消化吸收再创新, 进军战略性新兴产业, 把通泽重工打造成为国内一流、国际知名的无缝钢管重大技术装备、高速油压机组成套设备研发基地。
乘风破浪更上一层楼
为了开发高端无缝钢管生产工艺和轧制新技术, 山西太原通泽重工有限公司用了8年时间在技术研发上实现了一个又一个的突破。2006年6月, 通泽重工的“无缝钢管CTP440Ⅵ穿轧复合机组”项目获得创新基金50万元资助及地方配套的35万元资金。这笔资金的数额并不大, 但对于一个一直在苦苦求索的民营企业来说, 其意义却非同一般, 它代表了对公司的认可。如今, 在创新基金的支持下, 通泽重工已经迈入新的发展阶段。政府有限资金的滚动支持以及政府在帮助企业申报资金时的主动作为成为了包括通泽在内企业的期望。
同时, 作为一个民营装备制造企业, 也希望政府能对企业的发展进行有针对性的培育和引导, 真正服务于企业, 在涉及园区配套政策的制定时应区别对待, 比如在土地、税收等方面。
企业成长战略研究 篇9
中小企业在我国的国民经济中占有重要地位, 其生存和成长对于国民经济的健康和稳定运行具有重要的意义。截止2006年10月底, 经工商部门注册的中小企业约占企业总数的99.8%, 中小企业创造的最终产品和服务价值占国内生产总值的58%, 上缴税收占50.2%。但我国中小企业的发展现状可以用一句话概括“各领风骚三两年”, 众多企业在发展初期从无人知晓到一鸣惊人, 继而便冷落下来。这种先盛后衰的现象促使我们思考一个问题-中小企业的成长战略。然而, 现有的战略模式很多都是针对大企业的, 有关中小企业的战略只是简单的套用大企业的战略, 对中小企业而言并不适用。一个企业管理的资源数量本身对扩张的机会有重要影响, 中小企业作为一个群体对外部世界而言与大企业所处的地位是不同的。如何根据中小企业自身的特点, 制定能充分发挥其优势的可持续成长战略, 对中小企业研究具有重要的意义。
2 利基战略的概念
国内外学者从不同的角度定义了利基战略。营销大师菲利普·科特勒从市场营销角度界定的利基战略是通常不去追求一个大市场的小份额, 而去追求一个或几个小细分市场或缝隙市场的大份额。其核心思想是“在市场中找到一个利基, 然后在利基中做大市场”。战略大师迈克尔·波特从竞争战略角度提出的集中差异化战略, 包含有利基战略思想, 即主攻某个特定的顾客群、某个产品链的一个细分区段或某一个地区市场。公司或者通过较好满足特定对象的需要实现了差异化, 或者在为这一对象服务时实现了低成本。管理大师彼得·德鲁克从创业战略角度, 把利基战略分为收费关卡战略、专门技艺战略和专门市场战略三大类型, 并针对这三类战略, 探讨了各自的基本要求、局限性和风险。我国的社会科学院研究员康荣平通过对中国企业研究总结出, 利基战略是指企业选择一个较小的产品或服务领域, 集中力量进入并成为第一, 从当地市场到全国再到全球, 同时建立各种进入壁垒, 逐渐形成稳定、持久的地位和竞争优势, 强调的是竞争战略中的集中与后发, 以及职能战略中的市场细分。
3 利基战略适合中国中小企业
企业怎样才能实现成长, 以及如何判断企业成长状况等问题, 一直都是企业最关心的核心问题。企业稳定成长的基础和保证, 关键在于战略管理的合理与否, 战略管理的效果取决于企业是否在把握自身本质的基础上, 制定了符合社会、经济环境发展要求的, 且得到企业能力和资源支撑的目标体系。利基战略是以专业化战略为基础的一种复合战略, 如果针对中国企业, 可将利基理解为一种企业成长战略。利基战略对中小企业具有适用性、可行性、可持续性。对中国中小企业的持续成长具有现实的指导作用。
(1) 适用性。
适用性是用来评估所提出的战略对在战略分析中所确定的组织情况的适应程度, 战略是否适用一个组织要看这个战略能否充分利用组织的优势或环境提供的机会, 能否提高组织的竞争地位以及是否与组织的目标一致。利基战略的实施主体一般是弱小企业, 以中小企业为主。利基战略企业选择产业内一个或几个小细分市场作为它的利基业务, 并量体裁衣使其利基战略为利基业务服务而不是为其它市场服务, 中小企业相对大企业更贴近市场, 更了解顾客要求, 具备灵活和快速的反应优势, 能够提供周到个性化服务。利基战略企业致力于寻求其目标市场上的竞争优势, 成为较小领域内的冠军, 在利基市场取得竞争优势后, 企业不但获取了企业发展的资金, 而且技术能力、市场份额、形象和声誉等都得到了不断积累和提升。
(2) 可行性。
可行性是指分析企业是否能成功地实施战略。战略所提出的变化的范围应是组织资源所能承受的。无论中小企业在管理上有多大的能力, 那些规模大、年头长的企业在任何产业里都比中小企业更有竞争优势。他们的市场联接紧密, 在资本市场上位置牢固, 内部运作资金庞大。中小企业无论在资金、技术人力还是规模、实力上都无法和大企业比拟, 无法和其展开正面竞争。采用利基战略的企业可以避免与大企业正面冲突, 减少在发展初期被居于优势地位的大企业扼杀的可能性。同时利基市场一般被大企业放弃或忽略, 市场竞争小, 对企业的管理水平和经验要求不高, 不需要大量的资金, 也不需要大量的厂房, 对企业的资源要求低。企业可以集中全部资源攻击很小的一点, 在局部形成必胜力量, 这样企业可以在规模大, 资源丰富的竞争者前站稳脚跟, 然后再成长为更强大的竞争者。例如, 沃尔玛在美国是靠在小城镇和乡村地区销售低价日用品来起家的, 但现在已成为全世界最大的零售商。
(3) 可持续性。
成长性反映的是企业经营能力或价值增值能力的提升, 可持续性则意味着企业经营能力的提升不是短期的或偶然性的现象, 而是一种长期趋势。利基战略是一种选择专注和深入挖掘的专业化战略, 不但解决了中小企业的生存问题, 在此基础上还提高了企业各方面的能力:首先, 企业的利基市场是从本地到全国再到全球, 为企业成长提供了广阔的成长空间;其次, 企业利基市场的获得是依靠企业产品的高品质和可持续的低成本, 而不是靠某种特殊因素, 因而具有可持续性。
4 如何实现利基战略
(1) 培养企业家战略能力, 坚持走专业化道路。
企业家对中小企业的发展有决定性影响, 他的经历、经验、知识、管理能力和洞察力等等, 都影响他所做出的决策进而对企业的发展产生影响。企业家是企业成长的关键主体, 企业家战略能力是企业成长的重要因素。企业家必须强化战略意识、提升战略能力、驾驭战略问题。企业家须对企业发展有一个清晰蓝图及其发展方向。把企业战略转化为可操作性的规划目标, 并持久地实施下去, 不能为一时的利益所动。利基战略要求企业家有一些独特的理念包括:“专是可贵的”、“质量是无止境的”、“全球市场中是数一数二的才是成功”、“隐形的成功是值得追求的”等等。利基战略还要求企业家能够长期坚持实行专业化战略, 克服多元化的诱惑, 专注于利基市场, 在利基市场上形成绝对的竞争优势。
(2) 立足于利基市场, 以全球冠军为目标。
利基战略要求企业首先要找到自己的利基市场, 理想的利基市场大概具有以下特征:①狭小的产品市场, 宽广的地域市场。②较高的利润率, 持续发展的潜力。③市场过小、差异性较大, 被强大的竞争者放弃或忽略。④企业有相应的资源和能力, 能够比竞争对手更好地满足目标市场。⑤企业已在客户中建立了良好的品牌声誉, 能够以此抵挡强大竞争者的入侵。⑥顾客有明确的一组需要, 并且愿意为提供需要的企业付溢价。在初始阶段, 比较好的切入点是选择那些在中国具有比较优势的行业, 而且是企业自身潜在的优势能够与这种比较优势结合好、发挥出来的行业。为了解决利基战略目标定位的狭窄性和企业成长空间的有限性之间的矛盾, 企业应该把自己的利基市场从本地向全国直至全球延伸, 扩大利基市场容量, 实现规模经济。企业在利基业务范围内, 要以不同地域市场冠军为阶段性目标, 最终实现全球冠军目标, 这也是利基战略的目标要求。
(3) 重视产品和服务质量, 构建有效而牢固的客户关系。
任何企业, 无论经营任何产品或提供任何服务.质量都是企业生存与发展的前提和根本。从竞争战略的角度看利基战略最重视的是质量, 在产品质量及服务顾客方面创造竞争优势, 万向集团提出“先质量, 后产量”方针, 是一个很好的例证。利基企业的产品与众不同的质量使得客户很难找到其他企业来取代, 而利基企业产品的狭窄的市场焦点也使得它们必须依靠它们的客户。这样的背景使得利基企业和客户之间产生了相互依存的局面。为了企业的可持续发展, 中小型利基企业必须与有限的客户建立起一种相互依存、共生共荣的关系。必须提供竞争对手难以模仿的个性化增值服务, 如提供个性化的信息、个性化的售后服务和技术支持, 从而保持并加大企业的差异化优势, 增加竞争对手模仿的难度。利用高品质、高水平的产品和服务, 加大客户的转移成本, 锁定目标客户, 提升客户的忠诚度。
(4) 不断提高产品开发和技术创新能力。
强化企业创新意识, 提高企业创新能力, 建造企业创新机制, 是企业成功的关键。研究表明, 大企业在技术创新较少的行业中占据优势地位而中小企业则在技术创新较快的行业中具有竞争优势。企业的技术创新能力保证了企业不断地为顾客提供具有附加值的产品能力, 不断地创造和满足顾客的需要。利基战略要求企业要有较强的技术和产品创新能力, 满足利基市场中顾客的新需求或竞争对手未能充分满足的顾客目前的需求, 对顾客的需求及其偏好变化有快速的反应能力, 这样才能保持和不断扩大企业的利基市场, 保证获取高额利润。
(5) 构建持续竞争优势, 建立市场壁垒。
随着市场竞争的日益激烈, 产品生命周期的缩短, 顾客需求的多样化等因素的影响, 要在未来的市场竞争中获胜就必须构建持续竞争优势。企业持续竞争优势来源于企业外部异质性资源的获取, 以及企业内部对资源整合和创造的能力。即企业通过整合、获取或再配置内外部各种技术、能力和功能, 以适应不断变化的外部环境的能力。企业在创新和学习过程中形成知识积累而逐渐提升自身的能力, 从而企业获得持续竞争优势。利基战略企业还应该利用自身竞争优势建立市场进入壁垒, 例如中集集团、格兰仕集团以扩大生产和营销规模为主要途径, 好孩子、飞跃集团以专利技术建造技术壁垒, 聚龙集团、天海同步器以垄断业内专业技术人才的方式建造能力壁垒, 谭木匠则主要以文化建设来构建壁垒。防止大企业进入利基市场夺取利基市场的胜利果实, 给自己营造一个相对安稳的生存和发展环境, 由此中小企业才可以长期获得较大利润, 并逐渐成长壮大。
摘要：企业战略的正确与否, 关系到企业的兴衰存亡。没有正确的战略, 企业的发展就会迷失方向。当前, 我国中小企业面临着日益激烈的市场竞争, 生存环境日趋复杂, 在这个战略制胜的时代, 中小企业并没有找到一个适合自身的战略, 结果导致中小企业寿命都很短。通过论述利基战略对中小企业具有适用性、可行性和可持续性, 进而说明利基战略是适用于中小企业的战略, 可以指引中小企业找到自己的蓝海市场。
关键词：利基战略,利基市场,中小企业
参考文献
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[6]菲利普·科特勒, 加里·阿姆斯特朗.市场营销[M].俞利军译.北京:华夏出版社, 2003.
企业成长过程中的战略转型 篇10
一、企业成长过程实施战略转型的动因
诱使企业进行战略转型的因素主要有以下几个方面:
1.企业成长过程的阶段性
企业成长是一个长期的动态过程, 并表现出明显的阶段性特征。不少学者对企业的成长阶段进行了研究与划分, 其中比较典型的有:斯坦梅茨 (L.Steinmetz) 的四阶段成长模型、格雷纳 (Learry E.Greiner) 的五阶段模型、邱吉尔 (C.Churchill) 和刘易斯 (L.Lewis) 的五阶段模型、伊查克·爱迪斯 (Ichak Adizes) 的十阶段模型、清水龙莹的三个成长期理论, 等等。[1]例如, 格雷纳以企业的年龄与规模为依据, 将企业成长分为创意型成长、指导型成长、授权型成长、协调型成长和合作型成长五个阶段。邱吉尔和刘易斯也把中小企业的成长过程划分为创业阶段、生存阶段、摆脱束缚成功发展阶段、起飞阶段和成熟阶段等五个阶段, 并指出企业在不同阶段可能出现不同的成长方向。众多研究表明, 在企业成长的不同时期和不同阶段, 企业所面临的问题、依赖的资源、管理的方式均有明显的差异, 它所采用的战略类型也不尽相同。因此, 每当企业由一个阶段进入到另一个新的成长阶段时, 必然对其战略类型进行调整。正如管理大师德鲁克所言:“企业机构的成长, 是不连续的成长。当其达到某一阶段的时候, 企业机构必须改变自己”。[2]
2.企业经营环境的动态性
巴纳德 (1939) 最早提出了环境影响组织战略的思想。组织是一种社会协作系统, 它的初始存在取决于这些要素的结合能够适应当时的外界条件, 组织的存续取决于协作系统平衡的维持。这种平衡开始是内部各种要素之间的平衡, 但最终、最根本的是协作系统同其整个外界环境的平衡。明茨伯格也曾指出, 战略拟定者必须保持与外在环境的高度互动。在经典战略理论中, 无论是钱德勒的“结构追随战略”理论, 还是以安德鲁斯为代表的“设计学派”, 或者是以安索夫为代表的“计划学派”, 尽管他们的研究方法和具体主张不尽相同, 但对于战略与环境的关系的思想是一致的, 都一致认为企业战略的出发点是适应环境。因此, 我们可以说, 企业经营战略的本质就是实现外部环境、企业实力和战略目标三者之间的动态平衡。而企业经营的外部环境则具有动态性、复杂性和不确定性的特征;而且在当今社会, 环境的变化呈现出日益加速、日益复杂化的趋势。这就决定着企业在其成长过程中不可能使其经营战略始终保持一成不变, 而必须根据环境的动态变化不断调整企业的发展方向, 不断变革企业的战略类型。
3.企业内在的成长需求
中小企业实施战略转型, 也源于对企业成长的追求。企业成长不仅是指企业规模的扩大, 还包括企业素质的提高。企业之所以追求持续成长, 主要基于以下几个方面:一是试图通过规模的扩张获得规模经济和范围经济;二是希望企业的扩张能带来交易成本的节约;三是如潘罗斯从企业资源的角度所做的解释:企业内部存在尚未被利用或充分利用的服务是企业成长的诱因;四是为了构建迈克尔·波特所推崇的竞争优势, 从而增强竞争地位;五是为了增强抵御风险的能力, 等等。根据已有的经验, 中小企业始终如一将原有的经营战略保持不变, 是难以实现企业成长目标的。
4.企业家对创新的追求
中小企业的持续成长与企业家的推动作用也密不可分。在熊彼特的创新理论中, 企业家和创新是紧密联系在一起的, 对创新的不懈追求是企业家的本质特征。企业家对创新的追求, 是企业家推动中小企业成长的重要因素。企业家的创新不仅涉及到技术创新、制度创新, 也涉及经营思路、经营理念、经营方式以及市场营销等方面的创新。在中小企业成长过程中, 企业家根据中小企业内部条件及外部环境的变化, 凭着职业的敏感性, 能敏锐地发现新技术或新的市场机会, 适时推出新的经营理念, 提出新的经营思路, 调整企业的经营战略, 从而使中小企业实现战略转型。从某种意义上, 可以说中小企业的战略转型是企业家追求创新的结果。
5.企业对“成长上限”的挑战
彼得·圣吉 (Peter M.Senge) 提出的系统思考理论提出了一种描述系统的三个基本元件:“增强的反馈”、“调节的反馈”和“时间的延滞”。圣吉认为, 大多数企业的成长之所以停止, 却不是因为达到了真正的极限, 而是因为增强环路固然产生快速的成长, 但也在不知不觉中触动了另一个抑制成长的调节环路, 从而使成长减缓、停止, 甚至下滑[3]。这就是所谓的“成长上限”。基于系统思考的观点, 企业成长的过程是一个不断增强的反馈环路, 企业的成长可以使各种促进企业进一步成长的要素得以发展, 如:企业员工士气的增加, 企业技术改进的加快, 企业投资的增加, 企业市场占有率的提升, 企业利润的增加, 等等。但不幸的是成长终会遇到各种限制与瓶颈, 即触动了一个抑制成长的调节环路。这些限制和瓶颈要素主要有:市场竞争者的增加、替代品的出现、消费者需求的转变、企业创新精神不足和企业知识结构老化等等。企业成长中的增强环路与调节环路的共同作用, 使企业的成长达到了上限。我们经常看到许多企业在面对一个快速多变的时代常常成为失败者, 而另外一些企业却能保持持续的成功, 或及时走出困境, 其原因就在于这些企业能挑战成长的上限, 主动实施战略变革。
二、企业实施战略转型的障碍因素
企业在进行战略转型时会遇到各种各样的障碍因素, 从而使得企业难以实施恰当的战略转型, 甚至导致转型失败。
1.组织惯性
很多研究表明, 组织惯性是抵制组织演进、妨碍政策调整的重要因素[4]。影响企业战略转型的组织惯性可以从组织结构、管理风格和企业文化三个方面来分析。从组织结构来看, 伴随着企业成长建立起来的组织结构系统、操作流程会越来越具有刚性, 变得难以调整, 从而成为抵制企业进行战略转型的一种惯性力量。从管理者的管理风格来看, 已有的管理风格以及建立起来的关系会形成一种惯性力量, 从而使职工抵制、扭曲一些有利于战略转型的信息, 造成职工对战略转型犹豫不决以及转换动力转移。从企业文化角度分析, 企业文化具有组织记忆特征, 这表明用企业文化来引导员工的行为, 实际上是使企业的员工遵循已有的价值观念和行为准则, 用过去的经验来指导员工今天的行动。而且, 这种影响还由于企业文化的一元特征而加剧, 即企业文化愈强有力, 价值观和行为准则的统一性愈强, 异质价值观愈受排斥[5]。具有组织记忆特征的一元企业文化, 也成为制约企业员工思维方式, 限制企业员工以及企业行为选择的因素, 从而制约企业的战略转型。
2.沉没成本与退出壁垒
由于企业资产具有专用性, 如果交易过早终止, 所投入的资产将完全或部分地无法改作他用, 因而在投资所形成的固定成本和可变成本中都包含了一部分沉没成本 (Sunk Cost) 或者叫不可挽救成本[6], 包括厂房、设备和专有员工以及进入市场前的市场调研费用和进入后的研发、广告费用等。沉没成本的存在会形成企业战略转型的壁垒, 使企业不能顺利进入或退出市场或产业。企业退出某个行业时所要遇到的困难和付出的代价除沉没成本外, 还包括退出费用、战略影响、心理影响以及政府和社会的限制等, 这些构成了企业的退出障碍。如果退出障碍大, 企业即使遇到困难, 仍会勉强维持, 而不进行战略的转换。
3.企业家的利益权衡与有限理性
在实践中, 企业的组织惯性在很大程度上表现为管理者不愿意或不能够及时、有效地进行战略转型。当企业进行战略转型时, 大多数高层管理者必然会在自己的利益之间进行权衡, 如果变化损害了他们个人的资产或职位, 他们就可能强烈地抵制变化。但企业未能实施必要的变化, 不完全是因为决策者自私地追求他们自己的利益, 还可能是因为他们的有限理性所限。由于决策者的知识有限、预见能力和设计能力有限, 缺乏识别战略转型的洞察力或不能恰当的作出反应, 也就是说, 他们可能觉察不到造成他们面临问题的环境的变化, 可能没有意识到这些问题的严重性, 或者可能无法作出必要的战略反应。
企业的战略转型还受到企业家行为倾向的影响, 甚至可以说, 战略调整是企业家行为选择的直接结果。从理论上来说, 企业战略转型必须以变化后的环境特征以及企业内部可调动的经营资源为依据。但实际上, 用作企业家决策依据的, 从来都不是客观的环境和资源, 而是决策者所认识到的和所以为的环境与资源。企业家正是根据他们对环境特征及其变化的认识, 根据他们对企业资源的质和量的认识来进行战略决策的[5]。企业家对环境特征和企业资源的认识的这种认识又受到企业家本人的职业背景和过去经验的影响。
4.风险回避心理
企业战略转型也还受到人们对待风险的态度的影响。首先是决策者的风险偏好的差异。有些决策者愿承担风险, 而另一些决策者则相反。对风险持保守态度的决策者往往对具有风险的战略转型持谨慎态度。人们对待风险的态度要受到多方面因素的影响。对于企业高层管理者而言, 往往可能继续行使以往成功的、被强化了的行为模式, 包括使个人获得提拔、威望、利益的模式, 而不愿意冒险实行即使看起来对企业更有利的新的战略, 因为如果新战略不成功, 他们将对损失负责, 这样, 为了回避风险, 管理者就可能会抵制采取代价高、风险大的行动。而企业员工也出于对岗位安全与变动的担心, 出于对行为习惯、安全需求、经济需求, 对新环境模糊性和不确定性等因素的考虑, 从而对战略转型产生抵触心理, 使得企业的战略转型无法顺利进行。
三、中小企业成长过程成功实现战略转型的对策
1.建立科学决策分析系统, 进行战略环境要素的综合分析
为确保企业战略转型的成功, 企业首先应该根据战略选择的基本理论和企业战略转型涉及的主要因素和分析过程的逻辑顺序, 建立一个完整的、科学的、合理的战略转型决策分析系统。这一决策分析系统的任务就是对其面临的宏观环境、所处行业的竞争状况和企业内在实力等进行综合分析。 (1) 环境综合分析的核心在于界定战略环境与一般环境的区别, 从企业面临的诸多环境因素中提炼出对企业有重大与长远影响的战略性环境因素。企业战略环境要素是对企业经营和前途具有战略性影响的变量。当这些要素发生变化时, 将对企业的整体战略产生重大影响, 企业的战略基础也会受到冲击, 企业为适应这些变化就必须采取涉及整体战略转变的行动, 即战略转型。 (2) 行业分析, 包括原行业和被选行业的成长性、收益性、竞争状况和态势的分析, 以及原行业退出障碍和新行业进入障碍的分析。迈克尔·波特教授为我们提供了一个很好的行业结构分析模型:竞争五要素模型, 即一个行业存在五种基本竞争力量, 包括现有竞争者的竞争状况、潜在加入者的威胁、替代品的威胁、购买者的讨价还价能力、供应者的讨价还价能力, 这五种竞争力量决定着一个行业的竞争态势和盈利能力。 (3) 企业内在能力与资源的分析。企业竞争实力包括对企业竞争地位、竞争优势和劣势, 剩余资源包括技术、人才、资金、品牌、销售网络等。对企业内部条件的战略分析, 关键是要鉴别企业的核心能力。战略转型必须以企业的核心能力为基础, 并在转型之后对核心能力进行进一步的提升和更新。
2.准确把握战略转型时机和战略转折点
企业战略转型有两种不同的类型, 即非危机状态下的战略转型和危机状态下的战略转型。非危机状态下的战略转型, 也称前瞻性战略转型, 这是一种主动转型, 要求企业树立未雨绸缪、居安思危的经营理念, 在行业全面衰退前伺机转型, 既可抢占先机, 又可降低转型成本和风险。危机状态下的战略转型, 又称危机性战略转型。因战略滞后的累积效应导致经营业绩下降, 或因财务岌岌可危, 企业已经存在有形的可感觉到的危机, 企业必须通过战略转型摆脱危机。企业如能在非危机状态下完成战略转型, 会大大减少转换带来的阵痛, 提高转换的效率。但多数企业直到发生了大危机才认识到战略转型的必要, 才愿意实行真正意义上的转换。事实上, 企业唯有善于识别企业危机, 选择合适时机, 成功实施战略转型, 才能保持企业的持续成长。
战略转型时机的选择其实就是要考虑战略转型的条件是否具备、战略转折点是否已经出现的问题。何谓战略转折点?英特尔公司总裁安德鲁·葛洛夫的定义是:“就是企业的根基所在即将发生变化的那一时刻。这个变化有可能意味着企业有机会上升到新的高度, 但它也同样有可能标示着没落的开端。”如何准确把握战略转折点, 这不是一件轻而易举的事。安德鲁对企业成长转折点作过经验性描述:在现有战略依然有效, 企业业绩依然在上升, 客户与协作企业仍在交口称赞, 然而企业成长的雷达屏幕上却出现了值得警惕的重要光点的那一刻, 企业就该考虑和作出战略转型的抉择了。在多数情况下, 企业环境的变化不是一种突变, 而是一个潜移默化的渐进过程, 这就要求企业对环境保持高度的警觉, 对渐变具有高度的敏锐性, 及时察觉战略转折点。要做到这一点, 企业就必须塑造一种居安思危的企业文化, 不断强化危机意识, 通过强有力的企业文化的作用使危机意识深入到企业的所有管理者的潜意识之中去, 成为一种条件反射, 时刻不忘“身后永远有一只狼”;同时建立战略预警系统, 通过对战略环境要素中的一些关键要素的重点监控, 关注这些监控指标是否达到或超过临界点;并完善信息系统, 保证预警信息传递路线的畅通和对策反应的及时性, 使企业高层管理者能在第一时间察觉变化的信号, 从而不至贻误战机。
3.恰当选择战略转型路径
战略转型路径的选择包括战略进入和战略退出路径的选择。在企业进行战略转型过程中, 可供选择的进入路径主要有独立发展、并购、置换、联盟等方式;退出路径主要有剥离、战略性暂时停业、收割等方式。然而企业进行战略进入或退出路径选择时总会遇到一些影响因素: (1) 进入新业务领域和退出旧业务领域的性质及特点。对于新进入业务领域的性质和特点的考察主要是从规模经济性、进入与退出壁垒、成长性、所处生命周期阶段、可拓展性、竞争性等几个方面进行。 (2) 企业可获取资源和现存能力状况。无论是基于能力的战略观还是基于资源的战略观, 都认为企业资源和能力既是其生存及发展的基础和动力源, 也是其发展的约束。因此, 对于拟寻求业务转换的企业来说, 其可获资源和能力不仅决定了其转换空间的大小, 更决定了其可选的转换途径。 (3) 转换意图, 即企业拟通过业务转换达到的目的。转换意图中不仅包括转换方向也隐含了企业拟转换的程度, 若转换程度较大甚至是脱胎换骨式的, 则对于新业务领域的进入方式, 其会选择置换或独立发展方式;而对于旧业务退出方式, 与上面新业务进入相对应, 其会选择置换或出售方式。 (4) 与现存业务尤其是与拟退出业务的关系 (主要是指关联性) 。若拟建新业务与现存业务关联性较强, 则其选择独立发展较好;若关联性较弱甚至无关联性, 则选择收购或置换方式较好。 (5) 相关政策法规。政府政策、法规, 尤其是产业政策将在很大程度上影响企业的行为, 包括拟寻求业务转型企业的转型途径选择。具体来说, 对于新业务进入, 如果存在产业政策管制, 即存在政策性进入壁垒时, 其选择购并或联盟方式较好;若不存在政策性进入壁垒, 排除其他影响因素, 其可选择上述任何一种方式。 (6) 转换时间。随着技术创新及扩散速度的日趋加快, 企业实施战略性业务转型受到较强的时间约束。时间在一定程度上影响着转型途径的选择。具体来说, 若转型时间充裕, 新业务进入方式选择独立发展较好, 而旧业务退出则可选择收割或分离方式较好;若转型时间较紧 (往往接近危机状态下的转型) , 则新业务进入方式选择购并或联盟较好, 而对于旧业务退出, 选择出售或置换较好。
4.恰当选择战略类型
企业战略转型过程中战略类型的选择主要包括企业经营战略的选择和竞争战略的选择。企业经营战略的选择主要是在专业化战略和多元化战略之间进行抉择。多元化与专业化经营本身并无优劣之分, 都是资本在特定的市场环境中寻求资本最大增值的途径。我们看到GE多元化成功的同时, 也看到许多从多元化转向专业化 (专业化回归) 后成功的例子, 比如诺基亚、深万科。实际上, 这两种战略都是重要的经营战略, 不存在对立的关系。企业应该充分了解影响战略选择的诸因素, 如剩余资源情况、目标行业的吸引力、核心能力和战略资产、行业的相关性、多元化的规模起点等因素, 并进行两种战略的利益和成本分析, 再决定企业是进行专业化经营还是进行多元化经营, 如何进行专业化经营或多元化经营。
竞争战略也可以从多个类型中选择。迈克尔·波特把竞争战略分为三种类型:成本领先战略、差异化战略和集中一点战略。成本领先战略通过采用一系列针对本战略的具体政策在产业中赢得总成本领先;差异化战略是将企业提供的产品或服务标新立异, 形成一些在全产业范围内具有独特性的东西;集中一点战略是主攻某个特定的顾客群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。企业要恰当选择竞争战略, 必须根据采用每一种基本战略所需要的基本技能和资源, 以及基本组织要求, 分析企业自身能力和条件, 并充分考虑每一种竞争战略的风险。
5.克服组织惯性
克服组织惯性, 企业可以从以下几方面着手: (1) 建立创新型的企业文化, 授权并与适当的激励机制结合起来。在这种企业文化里, 当人们不断地向目前的行为模式和思维方式进行质疑和挑战, 并加以转变时, 不会有受到威胁的感觉, 也就是说, 要建立起一种视创新和转变为正常事物的企业文化, 要维系这种转变型的企业文化, 就必须授权给员工, 并与适当的激励机制结合起来。 (2) 建立学习型组织。壳牌石油公司的德格曾说过:“比竞争对手学得更快的能力也许是唯一持久的竞争优势。”彼得·圣吉在吸收东西方管理文化精髓的基础上, 更为明确地提出要建立学习型组织。所谓学习型组织, 是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛, 充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。 (3) 人为地制造危机, 激发组织积极地思考。通过人为制造危机, 激发每个人积极地思考——怀疑他们如何工作、做什么、必须采取什么措施以响应新的挑战。但是, 从系统的角度看, 解决战略惯性问题必须置于整个战略转型的框架之中加以系统思考, 才能取得理想的效果。至少应该从管理思维、组织的学习能力、变革力量、制度环境和企业文化等决定战略转变轨迹的本质因素着手, 深入研究组织惯性影响战略转型的机制, 据此提出最有效的解决办法。
参考文献
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[6]杨瑞龙.当代企业主流理论与企业管理.安徽大学出版社, 1999.47.
中国企业十年战略:成长与困惑 篇11
企业发展：理性与感性
企业发展，基于理性的思考，应该以做强为根本，而做强不可能快速，更不可能什么都做，必须有所聚焦、学会取舍。基于感性的行动，人们更可能为了抓住快速做大的一切机会，而相对忽略稳步积累、逐渐做强的考量。毕竟在当前现实社会环境中，做大对企业当前的名气、地位、利益、影响可能产生立竿见影的效果。例如，伴随着企业规模的扩大，其企业家的政治地位有可能水涨船高，成为各级政府的人大代表、政协委员等，从而更易争取到各种社会资源与政策优惠。尽管从长期看，最终决定企业生存的还是市场而不是市长，依靠的还是做强、做稳、做久，但短期看，做大、做快、做多的确不无好处。
大与强显然，企业发展的过程始终面临着做大与做强的考量。做大关注的是产能扩张与市场规模，而做强涉及的是产品质量与创新实力。从长期看，企业最好能够同时做到既大又强，只是考察现实，要做到大与强兼顾似乎并不容易，在全球金融危机中出现那么多的需要政府救助的大公司就是一个证明。考虑到受人们精力与企业资源稀缺等制约，不可能同时做到既大又强时，到底应该先强后大，还是先大后强，这值得人们慎重思考与选择。从理性逻辑看，人们心中都清楚，应该先强后大，毕竟强才是生存之根本；但从感性本能看，人们的行为会更偏爱先大后强，因为做大更具可衡量性也看得见些。
快与稳做大或做强都需要时间，可以用来衡量这一过程进度的指标有速度快慢之分。若只讲企业规模而不论实际效益，则还是有可能做到快速扩张的，只需加大各类资源的投入，不断寻找各种机会进行投资、结盟、并购等即可。但若想实现规模与效益的同步快速提升，这就并不容易做到了，因为此时要求有企业管理能力与效率改善的配套跟进，而这是需要时间过程的不断探索、磨合与积累的，不可能做到快速。对于这一点，冷静思考时人们心中也都清楚，只是面对摆在面前的现实扩张机会的诱惑，若手中又正好不缺投入所需的资源，此时人们无意之中就会产生机不可失、时不我待的紧迫感，结果为追求快速发展而忽略经营稳健性。
取与舍从企业成长历程看，对于刚创业的小企业来说，毕竟实力不强，只能顺应市场，需要珍惜与争取各种可能的机会，以求自身的更快发展；对于颇具规模的大公司来说，积累了一定实力后，就需考虑自身业务定位，舍弃一些诱惑，集中力量进行特色创新，以引领市场需求。在这里，“取”是对眼前做加法，更多地关注当前机会的争夺；“舍”需要对眼前做减法，更多地聚焦于未来机会的开拓。对大公司来说，若过度关注了“取”而没有学会“舍”，就会出现在资源、市场、能力等方面与其他同类企业的冲突，容易形成恶性的同质竞争，结果引起赢利水平下降。为此，随着企业的不断发展壮大，需要从努力做加法逐渐转变成为学会如何做减法，也就是能够抗拒诱惑、舍弃一些当前机会而更专注于自身特色建设。
即兴行为：光荣与梦想
由上面分析可见，在处理企业规模与经营效益、发展速度与业务稳健、重视机会与专注特色的关系上，人们在即兴行为上会出于眼前利益的考虑，更多地关注规模扩张、速度提升、机会把握。这种主要受欲望驱动的行为倾向，会在企业中形成规模、速度、机会至上的绩效观，使得人们无意中变得更为急功近利，试图抓住一切可能机会、不断加快扩张速度、比拼业内规模领先地位。对于机会、速度、规模的过度关注，尽管短期内也许会给企业带来更多的名气、影响甚至现实利益，但却会在不经意间相对忽视业务持续改善与创新突破，从而妨碍企业经营特色构建，影响长期效益与业务稳健性。
现实中，受机会诱惑或主导、只重扩张与速度的企业家，在抓住机会、加速做大的本能冲动主宰下，会忽视甚至忘掉投资、结盟、并购等扩张行动可能存在的潜在风险与陷阱，结果更易一意孤行，听不进不同意见或劝告，从而导致严重不良的决策后果。例如，据相关媒体的采访报道，2004年TCL并购法国汤姆逊彩电业务时，曾聘请摩根斯坦利为投资顾问，波士顿为咨询顾问。摩根斯坦利对并购持中性看法，波士顿持反对意见，认为风险偏大；TCL内部的两位元老级人物对并购投反对票，并奉劝李东生不要签并购协议。只是当时的李东生，做大的愿望压倒了一切，他从并购中更多地看到的是一个国际化的难得机会。事后的实践表明，这一并购不仅没有成为机会，而更多的仅仅是一种拖累。
类似地，在2005年明基并购德国西门子手机案中，当时靠代工起家的明基，一直在寻找做大规模、创出品牌的机会。对此，董事长李 耀有着很强的时间紧迫感，做梦都想着为明基的未来发展添加新的引擎—手机，以完善明基的产业布局。他甚至觉得：“错失并购西门子，恐怕七八年之内明基手机再也不会有大出息”正是出于“并购西门子手机就能给明基插上品牌国际化的翅膀，让速度加快10年”的梦想，他认为，尽管投资会带来风险，但不投资的风险或许更大。所以，在论及并购的最坏猜想时，他说强迫自己不往这方面去想，并且认为他人所犯的并购失败错误自己是可以避免的。
最终的结果表明，尽管李耀当初为并购准备了2亿欧元，但是，一年后，砸进去6亿多欧元，仍没有停止德国西门子手机的亏损，还使明基的其他业务也受到了拖累。不得已，明基最后只好断臂求生，对在德国的公司申请破产保护。在亲身经历过惨痛教训后，李 耀发出了由衷的感叹，“企业的发展，有些是无法跨越的”。从TCL并购法国汤姆逊彩电、明基并购德国西门子手机这两个例子中，都可以看到决策者即兴冲动的行为特征，无意中忽略或误判了项目的潜在风险。为做大机会所诱惑，为增长欲望所主导，在仓促之中，缺少了冷静的理性思考，过高地估计了自身的经营能力，自然无法取得效率与效益的真正改善。
快速扩张：机会与陷阱
对于企业发展来说，实现快速扩张的最为便捷的方法就是并购。采取并购的做法，表面上看兼具上规模、抢速度、抓机会的特点，能够一举多得，是一种帮助企业攻城略地、满足增长冲动、实现版图扩张的有效途径，只是实际上其中潜藏着许多易被人们忽视的陷阱。首先，从并购方的角度看，目标公司的选择就是一个难题。若是目标公司的业务发展前景良好，结果就有可能会因为并购出价太高而不划算；而若业务发展前景不好，则并购后又有可能成为拖累。这一点，已被大量的并购实例所证明。问题在于，既然如此，为什么现实中仍有这么多的并购案发生？这除了并购能够满足主要决策者个人利益驱动或政治企图外，还有一个重要原因就是存在所谓的“傲慢假说”，也就是说，并购企业的管理者认为自己会比被并购企业的管理者更能干，更有眼光，更有可能化腐朽为神奇，而实际上这一判断并不靠谱。
第二，从消灭竞争的角度看，在市场饱和、供过于求的情况下，并购同行企业后，表面上看似乎可以减轻竞争压力、稳定市场价格，而实际上如果企业所追求的目标没有改变，还是希望不断扩大销售规模，那么并购前的同行争抢顾客行为，在并购后就会演变成公司内部多部门、跨区域的争抢顾客情况，结果仍然会带来市场秩序的混乱。例如，在国内水泥产业中，基于整合行业市场秩序、缓解价格竞争压力的考虑，就曾有业内巨头花大价钱并购了众多同行企业，只是问题在于，完成并购后集团领导的骨子里还是希望扩大自己企业的产品销量与市场份额，最后由于整个水泥市场需求基本饱和、行业总体产能过剩，集团下属各企业之间为完成业务考核指标、出现了竞相促销的市场抢夺战。
第三，从业务运行的角度看，为了应对更大规模、更快速度、更多机会的挑战，必然要求企业具备更强的能力。只是问题在于，对于任何企业来说，做事的能力往往都是体现在其人才队伍身上的，而人才素质的提升必须经历一个不断实战积累的过程，不可能一蹴而就。所以，因并购而导致的企业快速变大所提出的人才队伍要求，是绝大多数公司所不可能满足的，结果伴随着并购而来的快速做大，自然就会出现品牌、声誉、管理稀释的现象，甚至引发更为严重的产品质量与安全危机，从而导致企业经营效益与人均盈利水平的下降。例如，中国乳业最近十年来，伴随着央视广告等营销拉动、同业公司间的并购重组、轻资产的品牌快速扩张，行业巨头规模越来越大，而产品质量、恶性竞争丑闻却越来越多，可见其中的各大企业对于自身内部管理与行业整体良性互动已经完全失控。
第四，就并购行动本身来看，通常是签约容易整合难。并购后的整合之难，关键在于其中涉及人性冲突，人们对于名利权的追求，若各方都想当第一、都想多得益、都想占高位，这其中的每一抉择均事关面子得失、涉及个人情感，并非简单的理性分析就能妥善解决，此时到底该怎么办？并购整合后的企业决策到底谁说了算？当因价值观等不一导致看法分歧时该如何化解？原先各自不同的企业内部制度、规程、惯例该如何融合调整？若人们事先对此没有充分的考虑，并购后就会面临艰难的磨合问题。例如，最近见诸报端的有关吉利集团李书福与沃尔沃分歧的扑朔迷离报道背后，至少让人看到了并购后各方当事人在由谁说了算、怎么做更好上的争议，而协调或化解此类争议的修炼则正是目前人类整体所缺乏的。
未来之路：反思与启示
临近2010年末，看到有最近消息报道，万科提前4年实现销售额破千亿元。显然，随着中国经济整体规模的发展，就营业收入与业务规模上看，未来必然会有越来越多的企业进入百亿、千亿俱乐部，出现在财富500强的排行旁单上。但若注意到过去十年先后出现的众多类似达能与娃哈哈、蒙牛与伊利、360与QQ、国美黄光裕与陈晓的江湖恩怨纷争，又不免让人担忧，在企业做大之后，人们将如何进一步提升内涵，逐渐学会与人分享、实现业态共生，在这方面，环顾全球化时代各国争端不断，似乎本位利益至上仍在政治精英与业内大佬内心深深扎根，显见物质文明未能自然伴生精神文明，未来形势不容乐观，那种不惜鱼死网破的恶性竞争歪招、甚至杀敌三千自损一万的偏执傻招，也仍将会出现！
从防止恶性竞争、实现利益分享的角度看，任何企业都不能规模至上，相互之间应该形成业态共生机制。必须看到，作为一般规律，企业做大的过程总是先受规模经济性的作用，随着规模变大而出现人均盈利递增的情况，但在超过某一临界点后，再受到收益递减规律的作用，也就是随着规模做大后瓶颈制约的出现，会出现随着规模扩大收益减少、效率下降，从而引发人均盈利反而递减的情况。这主要是由于进一步做大后，总会面临同业市场竞争加剧、资源供应紧张、管理能力不足等挑战，从而引发人均或资产报酬率下降的后果。所以，如何在企业产能相对稀缺时确保质量，在市场相对垄断时约束产能，从而做到将产业链上下游经营的主动权，也就是瓶颈约束点牢牢地掌控在自己手中，这是当下盈利良好的企业在不断做大过程中需要未雨绸缪给予特别关注的问题。
要防止仅凭个人激情与本能冲动而进行大规模的投资决策，从而引发行业整体为做大而做大的无序盲动。企业经营企业须以安全盈利、管理可控为根本，要坚守的底线是“宁可盈利不做大，不要做大不盈利！”特别需要防止的是，因为一时头脑发热，为当前机会所诱惑，结果“努力做大企业，使得管理复杂化，而终致自己无法掌控！”从长期的角度看，企业经营是长跑，不可能持续赚快钱。要认识到世界上聪明的人很多，不只是你一个人特别聪明，所以，仅凭机遇盈利不可能重复，单靠天赋赚钱很难持续，关注运营机制完善、专注长期积累很重要。为此，时间太短、速度太快容易出泡沫，需要经营者有步步为营、持续专注、长期投入的精神，以利在市场上积累口碑信誉，实现真正的特色创新、多元共存。
成长期企业战略选择探讨 篇12
1 企业生命周期的划分
企业从初创到成熟大致经历4个时期:创业期、成长期、成熟期、衰退期。
1.1 创业期
创业期是指企业建成投产, 开始运作的磨合时期。在此阶段企业管理制度与规章、各项职能的管理工作都尚在形成;产品有待被市场认可, 正式生产能力和营销体系尚未形成。在这个阶段, 创业者满怀抱负和激情;组织系统虽然
收购芝加哥期货交易所;伦敦交易所收购意大利交易所;东京证交所购入新加坡交易所4.99%股权;美国国际证交所与欧洲期货交易所合并。2008年之后, 愈演愈烈, 比如2008年芝加哥商业交易所收购纽约商品交易所;2008巴西圣保罗交易所与巴西商品期货交易所合并;2008马来西亚交易所向芝加哥商业交易所出售25%衍生品交易业务;2009伦敦交易所收购当地另类交易平台;2010芝加哥商业交易所与道琼斯成立金融指数服务公司;2010新加坡交易所收购澳大利亚交易所 (尚未获批) ;2011巴西圣保罗交易所与巴西商品期货交易所合并;近期报道的纽约泛欧交易所与德意志交易所的合并等。
由于需要巨大的固定成本, 金融类交易所是一项具有“规模经济”的业务。加上有限的资本密集度和强劲的新鲜资本流, 业界普遍相信这一行业的整合趋势将持续下去。而那些管理良好的衍生品交易所尤其拥有稀缺价值, 因为它们通常具有极高的抵抗力、更快的产品种类增速。
但交易所巨擘的合并也难逃“垄断”之嫌。一些反垄断专家认为, 纽交所与德意志交易所的潜在交易可能会面临欧洲严格的监管审查, 因为横跨大西洋的新公司将左右欧盟以及美国的股票和金融衍生品交易。但是, 既然整合是个趋势, 那些华尔街的金融家们应该可以做到的。
不完善, 但富有活力, 创造性和冒险精神充足;创业者之间能够团结一致, 凝聚力强, 但企业资本实力弱, 生产规模小, 产品品种少, 盈利水平低, 企业品牌形象尚未树立。
1.2 成长期
成长期是指企业已形成相对有效的管理模式;各项职能管理逐渐完善;产品正式生产能力已形成, 并有了一定的市场地位;主导产品的销售量迅速上升, 企业开始盈利的时期。处于该阶段的企业仍然充满活力, 员工的工作积极性很高。这是企业开始由小到大, 实力逐步增强的时期。
1.3 成熟期
随着企业的不断成长, 企业已经形成了自己的经营方式与企业文化;员工及其各项管理工作已习惯于按一套固有的管理模式运作;财务状况良好;产品有知名度并有相对稳定的市场地位, 但市场已经饱和, 这些情况都表明企业处于其生命周期的成熟期。这时, 企业的品牌形象得以树立;生产规模得到扩大;盈利水平达到峰值但增长速度放慢;组织系统内原有创业者之间可能开始产生矛盾, 组织系统凝
5中西对比的模式引发读者思考
最后不得不说的是, 祁斌先生在每一章后面增加了“同一时代的西方和东方”, 就同一时期美国与东方国家 (主要是中国) 的大事件进行了提要。通过对比, 我们不但可以回顾当时美国的发展脉络, 也增进了我们对中国历史的思考, 发人深省, 不知不觉中增强了光耀中华的责任感。同时, 在本书的最后部分, 美国纽约大学金融系兼清华大学经济管理学院梅建平教授通过中国近代鸦片战争和甲午战争的失利引发了诸多思考, 认为其中一个重要原因是近代战争中两国财力由其是战时的融资能力非常重要。清政府由于财政收入仅靠苛捐杂税这一单一渠道, 很难在战争时期及时有效地筹集军费。反观英日等国家, 其税收制度不但完善, 而且有先进的资本市场作为募集军费的重要平台。读史可以明鉴, 由此我们可以发现建立证券市场的重要性。
俱往矣, 数风流人物, 还看今朝, 只要我们奋发图强, 怀有“天下兴亡, 匹夫有责”的理念, 我想, 我们年轻的资本市场会逐步完善起来, 搭建起主板、创业板和新三板等系列资本平台以及健全的规则。通过资本市场的资源配置引导方式, 中国经济也会保持健康发展的势头。我们的祖国一定会兴旺发达, 长富久安, 屹立于世界经济强国之列。
聚力被削弱;墨守成规的思想开始出现, 企业活力和创新精神减退, 组织显得缺乏活力。
1.4 衰退期
与生物体一样, 任何企业都有衰退的一天。大多数的企业因逐渐老化而被市场淘汰, 但也有企业在衰退的过程中通过各种创新迎来第二次生命。这个阶段企业主要呈现出的特征包括:经营方式陈旧;管理机制僵化;工艺、装备、设备相对落后;产品不适应市场导致销售利润下降;负债沉重。
2 成长期的特点
创业期的首要目标是生存下来, 而成长期的主要任务则是扩大市场规模, 在市场上处于领先地位。成长期的特点主要有以下几点:
2.1 发展速度快, 企业实力增强
进入成长期的企业, 员工数量增加, 员工的技术水平和经营者的素质也得到了提高, 企业管理者已经积累了比较丰富的管理经验, 筹集资金的能力也增强, 这都为企业的快速发展提供了内部条件。从企业的外部条件来说, 市场逐渐扩大, 消费者对企业产品的认可度提高, 产品销量节节攀升, 产品的顾客和消费者群已经扩大。
2.2 内部管理体系比较完善
随着企业规模的扩大, 人员的增多, 企业在创业期的管理一定要加以改善。企业需要建立完善的规章制度, 比如岗位职责、薪酬制度等;企业也开始建立一些关键的部门, 企业内部管理体系逐渐加强, 企业的产品管理, 产权治理结构, 组织与激励制度, 财务管理, 人事管理等管理活动都比较规范化。
2.3 企业开始树立形象
在创业期, 企业的主要目标是求生存, 它们没有时间和精力去注意企业的品牌, 到了成长期, 企业主要是是扩大市场规模, 在市场上处于领先地位。现在的企业已经形成了自己的主导产品, 这些产品已经得到顾客的认可, 企业开始有时间和精力去关注品牌的打造与利用, 逐步意识到企业形象的重要性, 开始打造符合企业自身特点的企业形象和企业文化。
2.4 由集权向分权、授权转变
在创业期, 企业的规模较小, 企业的创业者可以做到事必躬亲, 所有的决策都可以由创业者决定。但到了成长期, 企业规模逐渐扩大, 各职能部门和事业部的设立, 创业者不可能事必躬亲, 从而使得创业者要聘请专业的管理人员来对成长期的企业进行管理。这样企业就由集权逐渐向分权、授权来转变。
3 企业成长期的发展战略选择
成长期的企业已度过了创业期的艰难, 逐步趋于稳定, 并追求做大做强, 但往往由于对未来缺乏预见, 造成许多处于此时期的中小企业没能及时调整发展战略, 出现盲目扩张, 导致停滞, 甚至走入困境。因此, 企业在面对全球化的激烈竞争时, 要从企业实际出发, 根据自己的优势、特点、经济全球化的变化和趋势, 抓住机遇, 选择适合自身的发展战略, 可供选择的战略有:
3.1 单一经营战略
企业单一经营战略是指企业将全部资源集中使用于最能代表自身优势的某一市场或某种产品上的一种战略。在成长期阶段, 企业的规模比较小, 自身的核心竟争力还没有构建起来, 此时创业者的动机不应当只是投资回报而更应当是满足市场某种需求、创造附加值。在立足本企业优势产业的基础多地采用单一经营战略, 做精做专, 以积蓄力量。单一经营战略可以集中各源优势, 创造竞争优势, 提高企业价值创造能力。
3.2 多元化战略
多元化战略可以分散企业经营风险, 创造协同效应, 开拓经营市场, 可以分利用企业资源, 实现稳定增长, 但是也存在加大企业管理风险, 企业难以形经营特色的劣势, 当成长期企业所在某个产业已经饱和, 其产业扩张的力度己经几乎没有多少弹性, 成长环境也随着市场饱和而不良好, 而新进入的领域必有优势所在, 也就是说有其核心竞争力优势, 而企业具备多元化的资源和能力时, 可采用多元化战略风散企业风险。
3.3 成本领先战略
成本领先战略指企业在较长时期内保持全行业范围内的低成本地位, 通过低廉的价格扩张来扩大市场占有率, 从而取得竞争优势的战略。成长期企业要在做专、做精的基础上, 通过企业组织结构调整, 对现有生产能力进行改进, 降低成本, 提高市场竞争力。成长期企业可以通过实现规模经济、获得廉价的原材料、设计出便于制造的产品以及充分利用生产能力等实现其成本领先战略。
3.4 集中化战略
集中战略指通过满足特定消费群体的特殊需要, 或者集中服务于某一有限的区域市场, 来建立企业的竞争优势及市场地位。由于集中战略对外部环境变化的适应性较差, 成长期企业选择集中战略也会遇到一定风险。其风险之一在于竞争对手可能会集中在一个更加狭窄的细分市场上从而使集中不再集中。
3.5 差异化战略
差异化战略指企业提供的产品与服务在产业中具有与众不同的特色。差异化的产品容易赢得用户的信任, 使价格敏感度下降, 在特定领域形成独家经营市场, 获利较高, 可长期保持优势地位。成长期企业创造独特产品能力来维持差异化优势, 尤其在竞争不断加剧, 人民生活水平越来越高, 同时更加追求多样化和个性化的经济和社会环境下最为有效。
摘要：按企业生命周期理论可大致将企业的生命历程划分为创业、成长、成熟、衰退4个时期, 而企业的持续稳定健康发展最为关键的是成长期, 成长期的战略选择决定了企业的发展和存亡, 对企业成长期的战略选择问题展开探讨。
关键词：企业,成长期,战略选择
参考文献
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