中小企业财务战略问题

中小企业财务战略问题（精选12篇）

中小企业财务战略问题 篇1

中小企业在我国经济和社会发展中发挥着十分重要的作用, 是促进我国经济发展、增强经济活力和扩大就业等方面的重要力量。但实践表明, 中小企业财务战略严重缺失或没有有效实施, 这严重影响了中小企业的健康、长远发展。随着现代企业经营环境的变化、战略管理的普遍推行, 面对新发展机遇, 中小企业需要高瞻远瞩的战略眼光和有效的财务战略。显然, 激活中小企业财务战略至关重要, 对财务战略管理实践具有重要指导意义, 对企业总体战略的制定和实施具有重要的应用价值。

一、激活中小企业财务战略问题的提出

财务战略是指为了谋求中小企业的长远发展和提升核心竞争力, 根据企业财务战略目标和战略思想, 结合财务战略主体外部环境的变化和内在条件, 在分析企业内外环境因素的变化趋势及其对财务活动影响的基础上, 采用一定的方法和技术, 对企业未来各层次财务活动的发展方向、目标以及实现目标的基本途径和策略所作的全局性谋划过程。根据查证资料, 激活一词已在不同领域使用, 但没有一个明确的定义。根据激活的应用推断其特征为:第一, 激活必须存在主体和对象, 即谁对什么进行激活的问题;第二, 激活是一种行为, 在没有做出行为前, 激活的对象是一种静态状况;第三, 激活存在一定的环境或条件。从推断激活体现的特征出发, 本文结合我国中小企业外部环境和内在条件, 以我国中小企业财务战略状况为激活对象, 即以中小企业体现出没有制定、正在制定和已制定但实施不力的财务战略现状为激活对象。鉴于此, 笔者认为就目前我国中小企业财务战略缺失这一实际现状, 激活是指中小企业充分考虑其外部环境因素, 同时结合自身内在条件建立并有效实施财务战略的行为。

第一, 中小企业面临的发展机遇。自我国加入WTO至今, 中小企业迎来了巨大的发展机遇:一是中小企业发展的法律保障体系的建立, 包括税收政策、财政政策和金融政策。如2003年颁布的《中小企业促进法》、中国银监会出台的《银行开展中小企业贷款业务指导意见》、中国人民银行出台的《关于进一步加强对有市场、有效益、有信用中小企业信贷支持的指导意见》等文件。法律保障体系的建立必将对中小企业的发展起到积极的促进作用。二是“十一五”期间, 通过实施“中小企业成长工程”, 优化中小企业发展环境, 鼓励支持和引导中小企业调整结构, 形成布局结构相对合理, 管理和技术水平显著提高, 市场竞争能力持续增强, 吸纳就业能力不断扩大, 不断转变经济增长方式, 促进中小企业健康快速发展的新局面。三是中小企业创业板的推出。一方面, 有助于解决中小企业发展中最大的瓶颈。融资难问题一直是阻碍我国中小企业健康发展的最突出问题之一, 尤其在受到2008年以来的全球金融危机影响后, 这一问题显得更加突出。而创业板推出可以拓宽融资渠道, 增加中小企业信用, 切实缓解中小企业融资难问题。另一方面, 为中小企业发展创造条件。创业板可促使中小企业运作规范化、公开透明化, 为所在行业的技术创新起到无可替代的积极推动作用, 激发中小企业创新活力, 帮助中小企业实现跨越式发展。

第二, 中小企业财务战略缺失。虽然中小企业在我国国民经济发展中占有重要的地位, 而且, 也面临着较好的发展机遇, 但是, 中小企业财务战略的缺失会严重影响其发展。在实践中, 许多中小企业往往认为激活财务战略只是大型企业、跨国公司考虑的问题, 没有真正认识到激活财务战略的重要性和紧迫性。而且, 由于我国经济体制的特殊性, 我国中小企业多数为民营企业, 这些民营企业表现出以下特征:第一, 中小型民营企业体现出“家族式”的经营管理模式, 管理不规范, 管理水平和人员素质低, 经营权与管理权过于集中。第二, 决策简单, 缺乏管理信息支持。第三, 中小企业领导人往往对财务战略疏于考虑, 缺乏制定和有效实施财务战略的意识, 缺乏制定实施财务战略的经验、技能, 缺乏有效实施财务战略的保障措施, 缺乏专业的财务战略人才和明确的长远发展目标和战略思想。因此, 中小企业财务战略缺失严重, 影响了中小企业的长远发展。

二、激活我国中小企业财务战略理论构想

(一) 确定财务战略思想和财务战略目标

财务战略思想的形成一般基于企业实践经验的积累和科学合理的借鉴。先进的财务战略思想必须体现出实际的可行性、先进性, 同时也要求财务战略具有鲜明的指向性、前瞻性、可持续发展性和适当的可伸缩性。要体现这种要求, 财务战略思想必须是基于现实并超出现实。如果财务战略思想脱离了现实, 也就谈不上先进的思想, 即使企业财务绩效在短期内、在某些方面取得一些成绩, 但从可持续发展来看, 脱离了企业实际的财务战略思想终究会把企业引向歧途。相反, 如果中小企业具备高瞻远瞩的财务战略理念和思想, 就会用思想指导企业战略目标的实现, 用先进的理念指导中小企业激活有效的财务战略, 为中小企业可持续发展做好资金保障。

财务战略目标是按照企业总体战略的要求, 在分析企业内外环境基础上制定的未来较长时期内财务活动的总体目标, 是财务战略思想的具体体现, 它规定了企业未来一定时期内财务活动的方向和任务。财务战略目标的确定, 可以指导企业财务资金的筹集、使用和分配, 激励员工, 明确财务工作等。财务战略目标可以用来衡量企业经营活动成效, 为企业创造良好声誉和品牌形象。中小企业确立财务战略目标既是制定财务战略的主要工作内容, 也是制定财务战略的关键环节。中小企业根据实际财务状况选择企业的投资方向, 确定融资渠道和方法, 调整企业内部的财务结构, 保证企业经营活动对资金的需要, 以最佳的资金利用效果来帮助企业实现战略目标。中小企业有了明确的财务战略目标, 才能界定财务战略方案选择的边界, 从而排除那些偏离企业发展方向和财务目标的财务战略。

(二) 确定财务战略的基本内容

财务战略是一个由多种要素构成的复杂系统, 各种要素之间存在着相互联系、相互影响、相互制约的关系。科学、合理的财务战略, 应该是各种战略要素协调一致、互相配合的完整体系。本文从中小企业资金需求的角度进行分析, 财务战略基本内容主要有:

1. 筹资战略。

筹资战略是指根据中小企业未来趋势预测其生产经营、对外投资以及调整资金结构等活动对资金的需求, 对企业的筹资规模、筹资渠道、筹资方式、筹资结构、筹资时间和筹资成本等进行长期而系统的谋划, 旨在为企业战略实施和提高长期竞争力提供可靠的资金保障, 满足企业后续发展的需要。筹集资金主要通过金融市场进行, 可以根据企业的具体情况发行股票、债券, 可以引进外资, 可以合资经营, 可以从金融机构取得长期借款, 也可以进行融资租赁等。筹资战略应根据企业发展对资金的需要, 结合资金成本标准考虑, 若采用单一的筹资方式, 则选择资金成本较低的筹资方式;若采用组合的筹资方式, 则选择加权平均资金成本最低的组合筹资方式, 取得最佳筹资效益。

2. 投资战略。

投资战略是指根据中小企业战略要求, 通过资金的组合及运用, 为维持和扩大生产经营规模, 确定企业最佳投资方向和投资规模的谋划, 旨在保持企业的竞争优势及持续发展, 是中小企业发展壮大的主要途径。投资战略的内容主要包括对投资方向和投资规模的确定。具体投资内容要结合企业总体战略和投资环境、企业发展阶段来制定。在实施投资战略时, 管理者应当更加注重成长性、市场占有率和技术领先等目标。然而, 投资需要资金, 资金作为生产要素是通过市场进行流动的, 从发展趋势看, 市场的发育和完善使资金的流动呈上升趋势, 资金投资已经成为企业的一项重要经营活动。当然, 企业除了可以用货币资金投资外, 还可以在法律规定范围内用实物资产和无形资产等向国内各地区、各行业的企事业单位投资, 购买和持有其他企业的股份, 还可以向境外投资或者在境外开办企业。投资是为了获取利润或企业的长期发展, 在资金允许的情况下, 一般采用多种投资方式进行组合投资, 这有利于企业在一定程度上分散风险。

3. 收益分配战略。

收益分配战略是指从战略的角度确定企业收益分配原则和股利分配政策的谋划, 保证企业和股东价值得到实现。收益分配战略是影响企业存续的主要因素。企业的收益分配对正确处理有关各方之间的物质利益关系, 调动经营者和员工的积极性, 具有重要的作用。因此, 在遵循依法分配原则的同时, 还要遵循兼顾各方面利益原则、分配与积累并重原则和投资与收益对等原则。而股利分配政策一方面是企业获得廉价资金的来源, 另一方面通过发放股利可以树立企业良好的财务形象, 吸引投资者和债权人。

三、激活中小企业财务战略方案选择

从财务的角度来看, 我们主要关心的不是企业战略形式, 而是与这些企业战略形式相配合的财务活动具有什么样的基本特征以及根据不同特征如何选择财务战略类型。中小企业根据财务战略思想、目标的要求, 结合外部环境、自身资源优势制订好财务战略方案组, 采用科学的程序和方法, 通过分析论证, 从中选出实现财务战略目标的最优方案。当然, 财务战略与企业战略密不可分, 财务战略从属于企业战略, 主要侧重于资金筹措、使用和分配。中小企业可以从以下3种财务战略中作出战略选择。

一是扩张型财务战略, 即企业在预期未来的市场环境和内部条件会发生有利变化的前提下, 为确保企业增强获利能力, 以满足企业资产规模迅速扩张所需资金为目的的一种财务战略。根据其扩张程度又分为“稳步成长型”和“快速扩张型”两种。企业采用这种财务战略, 往往在留存大部分利润或拥有自有资金的同时进行大量外部融资, 更多地利用负债来获取企业扩张所需资金, 因为适度的负债融资不但满足扩张所需资金, 而且还会产生财务杠杆效应, 给企业带来较高的收益。同时, 为了满足企业资产规模快速扩张所需的资金, 降低资金成本和财务风险, 企业首先考虑的是留存大部分利润, 分配必然少。因此, 快速扩张型财务战略一般会表现出“高负债、高收益、少分配”的财务特征。

二是稳健型财务战略。稳健型财务战略是指企业预期未来的市场环境和内部条件不会发生太大的变化, 为确保企业获利能力保持平稳, 企业长远稳健发展, 以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模所需资金的平稳扩张为目的的一种财务战略。实施稳健型财务战略的企业, 将利润积累作为实现企业资产规模扩张的基本资金来源, 而为了防止过重的融资利息负担, 对采用负债融资形式来实现企业规模扩张资金需求往往持十分谨慎的态度, 所形成的财务风险和经营风险都比较低, 收益也必然不高。同时, 为实现企业稳健发展, 树立企业良好形象, 会适当考虑收益分配。所以, 实施该财务战略一般体现出“中负债、中收益、中分配”的财务特征。

三是防御收缩型财务战略。防御收缩型财务战略是指企业预期未来的市场环境和内部条件会发生不利的变化, 获利能力会降低甚至丧失, 为预防出现财务危机, 筹集生存发展所需资金而采取的一种财务战略。需要注意的是, 防御不是消极防守、全面退缩, 而是减少现金流出并增加现金的流入, 积累内部力量来寻找新的机会, 在环境有利的条件下, 谋求新的更大规模的发展。企业在预期不利变化的状态下, 企业形象较差, 很难进行负债融资, 失去负债杠杆效应所起的作用, 财务风险相对较低。同时, 由于企业一定取防御收缩战略, 经营风险相对较低。这必然使收益相对较低。企业往往通过采取削减分部和精简机构等措施, 盘活存量资产, 节约成本支出, 找准机会, 准确地选择新的产业领域, 集中一切资源用于主导产业, 开拓新的市场, 谋求新的发展。实施此财务战略的企业一般体现出“低负债、低收益、高分配”的基本财务特征。

上述3种财务战略类型体现出不同的基本财务特征, 但它们都是以资金需求为出发点, 无论是对资金的筹集、使用还是分配, 彼此之间相互联系、相互衔接。中小企业应根据各种类型财务战略所体现的财务特征, 充分考虑企业外部环境的影响, 结合自身内在条件优势, 从中选择出有利于体现财务战略思想和实现财务战略目标的财务战略类型, 从而有效实施财务战略, 为中小企业长远发展提供财务战略支持。

参考文献

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[5]程淮中.企业财务战略定位和实施的基本策略——基于企业生命周期理论的一种解说[J].会计之友:上旬刊, 2007 (3) .

中小企业财务战略问题 篇2

摘 要：在社会经济发展过程中，中小型民营企业一直扮演着重要的角色，在我国现代社会发展过程中有着不可替代的作用。一方面中小型民营企业缓解了社会就业形势；另一方面增加了国家税收收入，推动了社会经济的更好发展。故此，发展中小型民营企业有着重大意义。在中小型民营企业中，财务管理是企业发展战略中一项重要的工作，加强财务管理可以确保企业资金安全，提高资金利用效率，更好地开展经济活动，降低企业经营成本，为企业带来好的效益，进而更好地实现企业发展战略目标。本文就中小型民营企业财务管理中存在的问题及对策进行了相关的研究。

关键词：中小型民营企业；财务管理；问题；对策

中小型民营企业作为社会经济活动的主体之一，伴随着国家对个体私营经济方针政策的调整，中小型民营企业如雨后春笋般发展起来，在这个经济飞速发展的社会里，中小型民营企业已然成为我国经济发展过程中不可忽略的一股力量，在我国国民经济中所占比重也越来越大，所作出的贡献也越来越大。在这个竞争激烈的市场环境下，中小型民营企业要想更好地发展下去，就必须结合自身的发展以及市场因素，做好战略规划。而财务管理作为中小型民营企业稳步发展的关键环节，如果中小型民营企业不能做好财务管理工作，势必就会自身的发展。故此，中小型民营企业必须重视财务管理工作，加强财务管理，保证企业资金安全、稳定，为企业自身发展创造良好的条件，进而推动我国经济的更好发展。

一、中小型民营企业战略财务管理的重要性

民营企业是指所有的非公有制企业，它是在中国经济体制改革过程中产生的，在我国国民经济中有着重要的作用。据相关数据统计显示，在全国企业总数中，民营企业占到了90%，民营企业的年增长率一直保持在30%作用。而中小型民营企业作为民营企业中的重要组成部分，中小型民营企业的占据着很大的比重。对于中小型民营企业而言，它为我国现代社会提供了更多的就业机会，增加了国家税收。有资料显示，截止2013年底，中国私营企业注册资金超过了39亿元，户均注册资金达到了313.5万元，个体、私营企业户数和注册资金均达到了近年来的最高点。全国个体、私营经济从业人员实有2.19亿人，较上年同期增长9.7%。从这组数据可以看出，中小型民营企业在社会经济发展过程中做出了巨大的贡献。而战略财务管理作为中小型民营企业的一项重要工作，财务管理与中小型企业的资金有着直接的关联，财务管理工作的好坏直接影响到企业的资金安全，一旦企业资金出现问题，就会影响到中小型民营企业的发展，尤其是在这个竞争激烈的市场环境下，中小型民营企业本就处于竞争的劣势地位，一旦企业资金出现问题，很有可能就会被市场淘汰，造成中小民营企业规模萎缩、数量减少，对我国国民经济产生重大影响。财务管理是在一定的整体目标下，对企业的经济活动的进行管理，加强中小型民营企业财务管理可以更好地规范企业的经济行为，提高企业资金的利用率，降低财务风险，推动企业的又好又快发展，进而促进我国经济的发展。

二、中小型民营企业战略财务管理中存在的问题

1.融资困难

资金是制约中小型民营企业发展的一个重要因素，就目前来看，融资难是中小型民营企业财务管理中一个重要问题。从中小型民营企业自身来看，中小型民营企业的技术、财力等于那些大型企业相比存在着巨大的差距，也正是由于中小型民用企业自身的不足，使得商业银行在金融贷款过程中歧视中小型民营企业，认为给中小型民营企业贷款风险大，不愿意为中小型民营企业贷款，使得中小型民营企业融资困难。

2.财务管理模式落后

就当前中小型民营企业来看，中小型民营企业一家独大，企业的投资者就是经营者，中小型民营企业惯用的管理模式就是所有权与经营权的高度统一。而在这种模式下，企业注重的是如何去创造更多的利润和价值，却忽视了财务管理工作的重要性，缺乏对财务管理的认识。另外，在企业发展过程中，企业管理的主观性较大，由于是一家独大的现象，在财务管理工作中比较随意，责任分不清。

3.风险问题

在中小型民营企业发展过程中，财务管理就是对企业的经济行为进行管理，确保企业资金得到合理利用，保证企业经济活动能够获利。对于中小型民营企业财务管理工作而言，风险是不可避免的。在中小型民营企业发展过程中，中小型民营企业由于自身技术的限制，在市场竞争中处于一定的劣势，再加上中小型民营企业对市场信息的把握不准确、不及时，会给企业的经济活动带来风险，影响到企业资金安全。

4.人才问题

就目前来看，中小型民营企业人才存在着严重不足。一方面，中小型民营企业采用的是所有权与经营权高度统一的管理模式，企业重要的岗位大多是经营者的家属、亲戚，经营者不放心将管理职位交付给外人，在这种观念下，员工长时间没有晋升的可能，就会跳槽；另一方面，由于中小型民营企业规模较小，给不起高额的薪酬待遇，而那些有能力的人才往往不会选择中小型民营企业就职，继而造成中小型民营企业人才空缺，制约了中小型民营企业的发展。

5.制度的缺失

对于中小型民营企业而言，财务管理工作十分重要，而财务管理工作的开展需要相应制度来提供保障。然而就目前来看，中小型民营企业制度还不够健全，中小型民营企业管理制度主要是针对人员内管理，对财务管理相关的制度还不够健全，进而影响到财务管理工作的开展。

6.信息化水平低

就目前来看，中小型民营企业信息化管理水平还比较低，企业各部门之间各自为政，缺乏联系，信息流通不畅。而企业在经营活动中会产生大量的信息，由于企业信息水平低，需要财务管理人员亲自去统计信息，而信息的统计依然停留在纸质时代，很容易造成信息的失真，影响到财务管理效率和质量。

三、中小型民营企业战略财务管理问题的应对策略

1.扩大融资渠道

就目前来看，企业融资渠道主要来自商业银行的贷款，而商业银行在为中小型民营企业贷款服务中，需要根据企业的信誉、资金实力等进行综合评价，有的企业信誉低、资金实力不足，就会影响到商业银行贷款行为。为了更好地解决中小型民营企业资金困难问题，促进企业的更好发展，就必须积极的扩大中小型民营企业的融资渠道。国家要加大财政支出，为有发展潜力的中小型民营企业提供资金保障，作为中小型民营企业的发展基金。同时，要为中小型民营企业提供担保，鼓励商业银行加大对中小企业的信贷投放力度，降低抵押收费标准，设立专业的中小型民营企业贷款机构，并安排专员负责，提高贷款效率。再者，要大力发展中小企业创业投资资金，为中小型民营企业的发展提供资金保障。另外，要整顿保单市场，规范民间借贷，为中小型民营企业的融资提供保障。

2.管理模式的创新

当前社会发展形势下，国家对中小型民营企业越来越重视，也颁布了许多优惠政策来鼓励中小型民营企业的发展。在这样的环境下，中小型民营企业就应当积极的转变观念，创新企业管理模式，要高度重视财务管理工作，要加大创新，提高财务管理的认识，在财务管理工作中要坚持以人为本的理念，使全体职工自觉地参与到企业成本控制活动中来，进而为企业的发展创造条件。

3.加强风险管理

在中小型民营企业战略财务管理工作中，风险管理是一项重要的工作，一旦企业发展过程中出现风险，就会给企业造成巨大的损失，严重还会使得企业面临破产、倒闭的威胁。为此，企业必须高度重视风险管理工作。在财务管理工作中，要对投资项目进行综合分析，将项目中存在的一切可能存在的风险进行评估，并制定紧急预备方案，减少风险的发生。同时，做好市场分析，全面把握市场动态，立足市场，掌握市场信息，进而更好地开展财务活动，降低风险的发生。另外，企业还必须强化企业员工的风险意识，尤其是管理人员的风险意识，进而提高财务管理水平和质量。

4.加大人才的培养

在这个竞争激烈的市场环境下，人才所起的作用越来越激烈，而中小型民营企业要想更好地发展下去，就必须重视人才的培养。首先，必须重视专业管理人员的培养，对外引进专业的管理人才，为企业财务管理工作提供保障；其次，要加强现有人员的将教育，提高管理人员的专业知识和管理水平。另外，政府及相关部门应当大力鼓励优秀的人才进入到中小型民营企业中去，为中小型民营企业的发展提供专业的技术人才，进而推动中小型民营企业的更好发展。

5.完善财务管理体制

制度是一切工作执行的标准和依据，有效、完善的制度是工作取得高质量的保障。故此，中小型民营企业必须高度重视。首先，企业必须将财务管理纳入到日常管理工作中来，建立相应的财务管理制度，以制度来约束行为、规范行为；其次，要建立有效的监督机制，加强财务管理的监督，避免以权谋私行为的发生。会计要在企业进行把关的过程中充分发挥财务的监督作用，依法办事，确保企业在经营的过程中资金正常流通。另外，还必须全面落实责任制，将财务管理的责任落实到具体人的身上，进而更好地开展财务管理工作，提高财务管理质量和效率。

6.重视信息技术的应用

随着社会的进步与发展，信息技术的应用也越来越广泛，为我国现代社会的发展提供了诸多便利。信息技术的出现使得信息处理效率越来越高、越来越便捷。故此，在财务管理工作中，中小型民营企业要认识到信息技术的优越性，利用信息化技术，建立 统一的信息化管理系统，一方面通过信息化管理系统，将企业各部门统一起来，确保财务信息的贡献；另一方面，通过信息化管理系统，可以有效地提高财务管理效率和水平，为中小型民营企业的发展提供技术保障。

四、结语

中小型民营企业在我国国民经济中有着不可替代的作用，一方面可以增加就业，缓解就业压力；另一方面还可以增加税收，推动社会的更好发展，故此，发展中小型民营企业有着重大战略意义。财务管理作为中小型企业发展过程中一项重要的工作，为了促进中小型企业的发展，就必须重视财务管理工作，完善相关管理制度，转变观念，重视专业性人才的培养，建立财务管理信息化系统，进而确保企业财务安全，为企业的发展提供保障。

参考文献：

中小企业财务战略问题 篇3

关键词：战略联盟 财务风险 识别

随着区域经济集团化、全球经济一体化、国际分工精细化的进程加快以及科学技术的快速发展，面对市场的激烈竞争，企业单靠自身的内部资源优势独自作战俨然已是步履维艰，各个企业之间相互渗透、相互依靠的合作方式日益增多，正在一步步打破传统的经营格局。企业战略联盟作为一种新型的组织形式创新，已被许多企业用于强化其竞争优势，而企业战略联盟的财务风险问题是影响其稳定性的重要因素，因此研究企业战略联盟财务风险的识别问题，对于化解联盟企业在联盟存续过程中因财务风险所导致的财务困境和生存危机，具有十分重要的意义。

一、企业战略联盟财务风险识别的内容

按照联盟企业对风险的可控性，可将企业战略联盟财务风险识别内容分为以下两个部分：（1）系统风险。系统风险又被称为不可控风险，是所有联盟伙伴企业都面临的风险，主要是源于政治环境和经济环境的不确定性。系统风险的识别主要是对宏观经济因素和政治因素未来走势的判断，重点包括政治风险、经济风险、文化风险、汇兑风险、竞争风险和不可抗力风险；（2）非系统风险。非系统风险的引发原因一般主要来自市场环境与企业自身因素的不确定性，这类风险通常都是可控的，也绝非是所有企业都会面临或存在的风险，跟企业自身情况与所处的行业有很大的关系。这类风险主要由联盟企业自身状况带来的风险，主要内容包括筹资风险、投资风险、资金运营风险和收益分配风险。

二、企业战略联盟财务风险识别的方法

（一）财务指标的选取

选定的财务指标必须符合三个基本条件：客观性，可靠性和实用性。财务指标的客观性具体要求是指应在企业战略联盟生产经营活动的基础上进行确认、计量和报告，准确地反映战略联盟的确认和计量的有效性，以确保对战略联盟财务活动的评价具有真实、可靠和完整的内容；可靠性是指在选定的财务评价指标必须确保所取数据和搜集资料的真实性、可验证性和中立性，公正地反映战略联盟财务活动的实际运行结果；相关性要求选取的财务评价指标应当与战略联盟财务活动密切相关，有助于战略联盟财务风险管理小组根据指标异常变动来衡量战略联盟的效果和发生异动的原因。

（二）财务指标的体系设计

1、盈利能力指标。盈利能力通常用来衡量联盟企业通过组建战略联盟之后利润获取能力。一般来说，盈利能力的高低直接表现着联盟企业组建战略联盟之后业绩的好与坏，间接体现联盟企业的战略选择正确与否，联盟关系是否可以继续或者终止。衡量联盟企业战略联盟盈利能力指标及指标意义如下：

①成本费用利润率：成本费用利润率=（利润总额÷成本费用总额）×100%=[利润总额÷（营业成本+营业税金及附加+销售费用+管理费用+财务费用）×100%]。成本费用利润率是指联盟企业每支出一单位成本能够获得利润的能力，该数值越高，越能体现企业自身成本费用控制比较好，单位成本创造利润的能力也越提高。

②营业利润率：营业利润率=（营业利润÷营业收入）×100%。营业利润率越高，表明企业经组建战略联盟之后，增强了企业的市场竞争力，提高的企业的盈利能力。

③资产报酬率：资产报酬率=（[净利润+财务费用]÷平均资产总额）×100%。资产利润率又称资产报酬率，是指企业净利润和财务费用与平均资产总额的比率。用来反映企业综合利用资产的效果，资产报酬率越高，表明企业利用资产的效率越高，整体经营管理水平越高，联盟盈利能力也越强。

2、营运能力指标。营运能力是指通过计算企业资产周转的相关指标来分析资产综合使用的效率，是对联盟企业家的管理水平和企业资产综合运用能力的分析与评估。衡量联盟企业战略联盟营运能力指标及指标意义如下：

①应收账款周转率：应收账款周转率=主营业务收入÷应收帐款平均余额。该指标用以反映应收账款周转速度和应收账款的回收速度。

②存货周转率：存货周转率=（主营业务成本÷存货平均余额）×100%。存货周转率是指企业一个会计年度内主营业务成本与平均存货余额的比率，主要反映了企业的存货周转速度和销售能力，同时也体现了联盟企业存货的营运和管理效率。

③總资产周转率：总资产周转率=（主营业务收入÷平均资产总额）×100%。总资产周转率是企业主营业务收入净额与资产年初与年末的平均总额的比率，用来反映联盟企业全部资产的利用效率。

④期间费用率：期间费用率是指维护联盟企业正常的生产经营活动而产生的非成本性支出与营业收入的比率，主要包括财务费用率、管理费用率和销售费用率三项指标。

3、成长能力指标。成长性是指联盟企业在维护正常生产经营活动的基础上，借战略联盟扩大规模，以达到规模效应，从而壮大自身实力的潜在能力。衡量联盟企业战略联盟成长能力指标及指标意义如下：

①营业收入增长率：营业收入增长率=（本会计年度营业收入增长额÷上会计年度营业收入总额）×100%。营业收入增长率具体体现联盟企业较上年营业收入的增减变化情况，是评价联盟企业潜在发展能力和成长能力的重要指标。

②总资产增长率：总资产增长率=（本会计年末总资产增长额÷年初资产余额）×100%。该指标可以用来衡量企业本年度资产规模的增减变化情况，客观评价企业生产经营规模的扩张程度。

三、结束语

要想确保企业战略联盟能够得以正常运营并保持高效、健康、迅速发展，必须要加强联盟企业的财务风险防范工作，而企业战略联盟的财务风险识别研究恰恰为联盟的风险管理工作奠定了坚实的基础，因此我国学者必须加强这方面的研究和投入。

企业集团财务战略问题研究 篇4

一、企业集团财务战略存在的问题

( 一) 企业集团财务战略执行力不够

当前我国大部分集团主要是通过传统国有企业等采用重组、改制等形式形成的, 这种模式下的企业集团在执行财务战略时存在着力度不够情况。集团企业一般重视发展企业业务, 而对财务规划不够重视, 企业在日常经营过程中便容易出现财务危机。集团企业财务战略要求内部机构服从战略, 而财务机构需要根据财务战略更改进行调整。但我国大部分的企业集团的财务部门仍有明显的计划经济的痕迹, 这与当前市场经济的特点脱节, 导致企业集团缺乏相应的财务组织保障。比如一些企业集团内的财务机构设置不合理, 缺乏健全的财务体系, 经常受到机构扁平化等因素的影响, 导致企业集团执行财务战略困难。此外, 企业集团存在着财务战略重视制定而忽视执行的现象, 企业集团在确立财务战略目标过程中热情高涨, 积极参与, 而当进入执行财务战略阶段时, 则热情大减, 对企业集团财务战略执行情况漠不关心。

( 二) 企业集团缺乏有效的财务战略思维

企业集团的财务战略思维在其执行财务战略过程中具有显著的积极作用, 但当前我国大部分企业集团缺乏科学有效的财务战略思维。首先, 我国大部分财务战略并不是根据自身发展特点、市场情况、总体战略等因素确定的, 导致其在财务战略规划上目光短浅, 目标不够明确, 缺乏一定的超前思维。比如企业在运营过程中的财务风险需要企业提前预知, 但由于缺乏超前思维, 往往不能较好的掌握可能存在的战略财务风险, 导致企业处于危险之中。其次, 集团企业之间存在盲目的现象, 企业制定、执行战略时人云亦云、照搬仿效。不同企业其情况不同, 忽视自身的外部环境和内部环境, 不考虑自身实际制定适于企业的财务战略, 出现了企业集团财务战略上的“羊群效应”, 十分不利于企业集团的发展。

( 三) 企业集团财务战略与战略管理不匹配

从我国集团企业形成的特点可以看出, 我国大部分的集团企业的财务职能仍停留在会计核算, 财务工作主要以财务报表和凭证为主, 财务战略执行过程中根本不能进行动态的财务管理。集团企业财务部门仅重视财务核算工作, 忽视财务战略与整体战略的统一性和协调性, 导致企业集团的财务战略与整体战略不匹配, 从而阻碍了财务战略的执行。企业集团财务战略与战略管理的不匹配, 容易造成集团内各相关部门责权利不明确, 导致企业集团财务战略效率降低。比如某企业集团在进行财务工作时, 由于其工作的局限性, 其所提供的财务战略信息局限性很大, 出现了集团财务战略对财务信息的矛盾, 缺乏系统的财务信息体系, 导致集团财务战略不适应于整体战略管理。

( 四) 企业集团财务战略与其他职能战略整合性较差

企业集团在制定财务战略时往往综合其整体战略以及其他职能战略目标进行, 二者在战略上应该是协调的关系。然而当前我国大部分企业集团并没有实现集团职能战略的动态管理, 导致集团财务战略与其他职能战略协调性不够, 整合性较差, 严重阻碍了集团战略目标的实现。由于财务战略与职能战略整合性较差, 导致集团内部各部门在出现问题时互相推诿, 组织混乱, 十分不利于集团可持续的发展。比如河南省一些企业集团在执行财务战略时与其他职能战略协调不足, 出现目标相左、本位主义等现象, 丧失了集团战略管理的整合性优势, 集团管理困难。

二、企业集团加强财务战略管理措施

( 一) 提高企业集团财务战略执行力

集团企业财务战略的执行力是企业集团实现财务战略目标的保证, 较强的战略执行力是一个集团的管理层做好战略管理的基础, 有助于集团科学的设定集团财务战略, 从而降低整个企业执行财务战略的难道。企业集团相关财务机构必须绝对服从集团财务战略, 一切以满足财务战略变化为重, 全力支持集团财务战略的执行。相适应的, 集团财务战略必须肩负起集团可持续增长率的责任, 保持战略理性和财务弹性, 从而降低可能出现的财务风险。集团不仅要重视财务战略的制定, 更要重视财务战略的执行情况, 提高财务战略执行力度, 促进集团不断实现财务战略目标。

( 二) 树立科学有效的财务战略思维

企业集团在实现财务战略管理目标过程中必须树立科学有效的财务战略思维, 首先, 科学有效的战略思维有助于集团综合自身特点、战略目标等多方面因素制定合理的财务战略, 明确集团目标, 合理规划财务战略, 提高财务战略实现的可能性。其次, 科学有效的财务战略思维有助于集团预知可能存在的财务风险, 进而进行规避, 从而降低财务风险。集团企业财务能力的增强有助于企业实现既定的财务战略, 增强集团财务能力, 从而促进其对企业集团整体战略的支撑作用。

( 三) 加强财务战略动态化管理, 统一战略规划

考虑到当前我国集团企业财务战略管理职能的问题, 有必要调整其财务管理职能, 以满足整体战略的要求。首先, 集团企业应采用先进的财务信息方法进行财务管理, 确保财务战略信息的可靠性和有效性, 将财务管理职能的重点转变为战略管理。统一企业财务战略与整体战略的规划, 确保企业战略的有效执行。其次, 加强企业财务战略动态化的管理, 保证集团会计管理的准确性, 明确集团执行战略时责权利, 避免出现责任推诿现象, 进而提高企业执行财务战略的效率。

( 四) 加强沟通, 协调财务战略与其他职能战略的关系

集团财务战略想要实现资金长期有效流转的目标, 就必须加强沟通, 努力协调好其与其他职能战略的关系。在集团既定的整体战略条件下, 积极调动其他职能部门, 一起促进集团的战略任务的实现。通过集团内部各部门的协调, 消除各个部门对于企业集团财务战略的偏见, 消除企业集团财务战略执行过程中的障碍。通过协调好各职能战略关系, 有助于各职能机构认清自身职责, 减少职能战略之间的冲突, 保证集团战略真正有效的执行。比如某企业集团准备实施一项有关促销的信用政策的战略, 这一财务战略需要与销售职能单位进行协调, 将销售部门的销售目标与财务战略相协调, 以便两部门共同完成。

三、结论

企业集团财务战略对于企业集团的发展至关重要, 是集团实现整体战略目标的保证。但目前我国企业集团财务战略存在着执行力不够、战略思维缺乏、财务战略与战略管理不匹配以及与其他职能战略不协调等问题, 集团应认真对待这些问题, 不断提高财务战略执行力, 树立科学有效的战略思维, 统一战略规划, 协调各个职能战略关系, 促进资本合理分配, 增强集团的财务能力, 提高整个企业集团的竞争力。

参考文献

[1]王晓琳.企业财务战略选择问题的分析[J].中国乡镇企业会计, 2011 (4) .

激活我国中小企业财务战略分析 篇5

从财务的角度来看，我们主要关心的不是企业战略形式，而是与这些企业战略形式相配合的财务活动具有什么样的基本特征以及根据不同特征如何选择财务战略类型。中小企业根据财务战略思想、目标的要求，结合外部环境、自身资源优势制订好财务战略方案组，采用科学的程序和方法，通过分析、论证，从中选出实现财务战略目标的最优方案。

一是扩张型财务战略， 即企业在预期未来的市场环境和内部条件会发生有利变化的前提下，为确保企业增强获利能力，以满足企业资产规模迅速扩张所需资金为目的的一种财务战略。根据其扩张程度又分为“稳步成长型”和“快速扩张型”两种。企业采用这种财务战略，往往在留存大部分利润或拥有自有资金的同时进行大量外部融资，更多地利用负债来获取企业扩张所需资金，因为适度的负债融资不但满足扩张所需资金，而且还会产生财务杠杆效应，给企业带来较高的收益。同时，为了满足企业资产规模快速扩张所需的资金，降低资金成本和财务风险，企业首先考虑的是留存大部分利润，分配必然少。因此，快速扩张型财务战略一般会表现出“高负债、高收益、少分配”的财务特征。

二是稳健型财务战略。稳健型财务战略是指企业预期未来的市场环境和内部条件不会发生太大的变化，为确保企业获利能力保持平稳，企业长远稳健发展，以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模所需资金的平稳扩张为目的的一种财务战略。实施稳健型财务战略的企业，将利润积累作为实现企业资产规模扩张的基本资金来源，而为了防止过重的融资利息负担，对采用负债融资形式来实现企业规模扩张资金需求往往持十分谨慎的态度，所形成的财务风险和经营风险都比较低，收益也必然不高。同时，为实现企业稳健发展，树立企业良好形象，会适当考虑收益分配。所以，实施该财务战略一般体现出“中负债、中收益、中分配”的财务特征。

三是防御收缩型财务战略。防御收缩型财务战略是指企业预期未来的市场环境和内部条件会发生不利的变化，获利能力会降低甚至丧失，为预防出现财务危机，筹集生存发展所需资金而采取的一种财务战略。

上述3种财务战略类型体现出不同的基本财务特征，但它们都是以资金需求为出发点，无论是对资金的筹集、使用还是分配，彼此之间相互联系、相互衔接。中小企业应根据各种类型财务战略所体现的财务特征，充分考虑企业外部环境的影响，结合自身内在条件优势，从中选择出有利于体现财务战略思想和实现财务战略目标的财务战略类型，从而有效实施财务战略，为中小企业长远发展提供财务战略支持。

参考文献：

[1]陈乃醒，傅贤治。我国中小企业发展报告（－）[M].北京：中国经济出版社，2007

浅论企业财务战略 篇6

关键词：财务战略 类型 内容 制定及实施

一、财务战略的概念

财务战略，是指为实现企业战略目标及合理配置企业财务资源，在分析企业内外环境因素对资金运动影响的基础上，对企业资金运动进行全局性、长期性与创造性的谋划，并确保其执行的过程。财务战略关注的焦点是企业资金运动，这是财务战略不同于其他各种战略的质的规定性；财务战略应基于企业内外环境对资金运动的影响，这是财务战略环境分析的特征所在；财务战略的目标是确保企业资金均衡有效运动动而最终实现企业战略目标；财务战略应具备战略的主要一般特征，即应注重全局性、长期性和创造性。

二、财务战略的类型

企业财务战略是对企业传统财务管理的突破。在当今企业经营环境更加复杂多变，全球性市场竞争空前激烈的情况下，正涌现出许多不同类型的财务战略，其主要的有以下三种：

1、扩张型财务战略。它是以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略。为了实施这种财务战略，企业往往需要在将绝大部分乃至全部利润留存的同时，大量地进行外部筹资，更多地利用负债。大量筹措外部资金，是为了弥补内部积累相对于企业扩张需要的不足；更多地利用负债而不是股权筹资，是因为负债筹资既能为企业带来财务杠杆效应，又能防止净资产收益率和每股收益的稀释。扩张型财务战略一般会表现出“高负债、高收益、少分配”的特征。该战略适用于处于“发展期”的企业。

2、平衡型财务战略。它是以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的一种财务战略。实施平衡型财务战略的企业，一般将尽可能优化现有资源的配置和提高现有资源的使用效率及效益作为首要任务，将利润积累作为实现企业资产规模扩张的基本资金来源。为了防止过重的利息负担，这类企业对利用负债实现企业资产规模和经营规模的扩张往往持十分谨慎的态度。所以，实施稳健型财务战略的企业的一般财务特征是“适度负债、中收益、适度分配”。该战略适用于处于“成熟期”的企业。

3、防御收缩型财务战略。它是以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略。实施防御收缩型财务战略，一般将尽可能减少现金流出和尽可能增加现金流入作为首要任务，通过采取削减分部和精简机构等措施，盘活存量资产，节约成本支出，集中一切可以集中的人力，用于企业的主导业务，以增强企业主导业务的市场竞争力。由于这类企业多在以往的发展过程中曾经遭遇挫折，也很可能曾经实施过扩张的财务战略，因而历史上所形成的负债包袱和当前经营上所面临的困难，就成为迫使其采取防御收缩型财务战略的两个重要原因。“低负债、低收益、高分配”是实施这种财务战略的企业的基本财务特征。该战略适用于处于“衰退期”的企业。

三、企业财务战略的内容

1、投资战略。企业投资战略就是在市场经济和竞争条件下，根据企业使命和目标的要求，对在一定时期内为获得与风险成比例的预期收益，而运用企业资源购买实际资产或金融资产行为的根本性谋划。投资战略主要解决战略期间内投资的目标、原则、规模、方式等重大问题。它把资金投放与企业整体战略紧密结合，并要求企业的资金投放要很好地理解和执行企业战略。一是投资目标，包括：收益性目标，这是企业生存的根本保证；发展性目标，实现可持续发展是企业投资战略的直接目标；公益性目标，这一目标是多数企业所不愿的，但投资成功，亦利于企业长远发展。二是投资原则，主要有：集中性原则，即把有限资金集中投放，这是资金投放的首要原则；准确性原则，即投资要适时适量；权变性原则，即投资要灵活，要随着环境的变化对投资战略作相应的调整，做到主动适应变化，而不可刻板投资；协同性原则，即按合理的比例将资金配置于不同的生产要素上，以获得整体上的收益。在投资战略中还要对投资规模和投资方式做出恰当的安排。

2、筹资战略。筹资战略就是根据企业的内外环境的现状与发展趋势，适应企业整体战略与投资战略的要求，对企业的筹资目标、原则、结构、渠道与方式等重大问题进行长期的、系统的谋划。筹资目标是企业在一定的战略期间内所要完成的筹资总任务，是筹资工作的行动指南，它既涵盖了筹资数量的要求，更关注筹资质量，即既要筹集企业维持正常生产经营活动及发展所需资金，又要保证稳定的资金来源，增强筹资灵活性，努力降低资金成本与筹资风险，不断增强筹资竞争力。筹资原则是企业筹资应遵循的基本要求，包括低成本原则、稳定性原则、可得性原则、提高竞争力原则等。此外，企业还应根据战略需求不断拓宽融资渠道，对筹资进行合理搭配，采用不同的筹资方式进行最佳组合，以构筑既体现战略要求又适应外部环境变化的筹资战略。

3、收益分配战略。本来企业的收益应在其利益相关者之间进行分配，包括债权人、企业员工、国家与股东。然而前三者对收益的分配大都比较固定，只有股东对收益的分配富有弹性，所以股利战略也就成为收益分配战略的重点。股利战略要解决的主要问题是确定股利战略目标、是否发放股利、发放多少股利以及何时发放股利等重大问题。从战略角度考虑，股利战略目标为：促进公司长远发展；保障股东权益；稳定股价，保证公司股价在较长时期内基本稳定。公司应根据股利战略目标的要求，通过制定恰当的股利政策来确定其是否发放股利、发放多少股利以及何时发放股利等重大方针政策问题。

四、财务战略制定及实施

1、财务战略的制定程序。首先开展企业财务管理环境评估。从企业发展战略，到融资、投资、经营三大平台；从企业会计核算活动，到财务管理系统；从企业外部市场竞争环境，到企业内部企业文化建设，实行全面评估，以了解企业财务管理现状。其次是分析企业的价值链，研究企业的利润在时间和空间的分布，结合企业发展战略，调整利润在企业价值链上的时间和空间布局，制定出具体的财务战略方案。最后是对方案进行综合评价，选出最优方案。

2、财务战略的实施。首先制定财务战略实施计划，根据企业总体战略制定出近期与未来五年的财务发展规划，内容包括：一是在公司发展规划基础上，确定近期与未来五年的投资项目计划；二是针对投资计划，确定企业的融资规划包括融资时间、融资方式及融资数额；三是充分规划投资项目投资，项目从立项、审批到落实，都要在战略上做出充分的考虑。其次全方位执行财务战略。再好的战略只有执行到位才能发挥作用，因此让股东和投资者、公司高层管理者，甚至于员工（包括财务人员）都充分认同公司财务战略意向与内容，并达成共识，付诸于行动之中。

参考文献：

[1]张延波，企业集团财务战略与财务政策[M].北京:经济管理出版社，2002；

企业集团财务战略管理问题探讨 篇7

1企业集团战略管理与财务战略管理的关系

企业集团 (下简称企业) 战略管理是指企业在长期发展目标——战略目标的指引下, 准确和持续地分析外部环境状况和内部资源条件, 选择并制订有效的战略行动方案并付诸实施, 使企业获得持续的竞争优势, 推动企业稳步发展的管理活动。借鉴美国学者 Thompson·Strickland 的观点, 可以把企业战略简要分为4个层次:①战略层次主要责任者 (企业战略总裁及其他主要责任人) 的管理战略;②经营单位经营者 (各经营单位总经理, 包括其他高级管理人员) 经营战略;③职能部门经营者 (职能部门经理) 行动战略;④具体部门 (项目经理或更低层次的职能部门经理) 作业战略[1]。

Thompson·Strickland 把职能部门行动战略看作比经营单位经营战略更低层次的战略, 该战略的主要目的是为经营单位经营战略的实施提供服务。财务部门是企业职能部门的一种, 它的战略及其管理活动也自然是为经营单位经营战略服务。我国学者王斌也持这种观点, 认为财务战略是企业职能战略的重要组成部分, 它对企业的经营战略全面支持, 隶属于企业的经营战略[2]。但通过考察企业财务管理活动的实际范围和内容可以看到:①并非只在经营单位中才有财务战略管理活动, 企业集团本身也有财务战略管理问题, 如关于投资项目组合的资金综合运用问题, 投资项目的资金需求筹集问题, 各种战略实施效果监控评价问题;②财务战略管理活动并非在企业战略制订后才开始启动, 企业战略制订过程中也需要相应的财务分析支持, 如关于企业财务资源实力和运用能力的分析;③财务战略还应当充分考虑其他职能部门战略与企业集团战略的协调问题, 因为职能部门战略也需要耗费企业的财务资源, 而财务资源是有限的;④企业经营环境处在不断变化中, 企业战略应随着环境的变化而修订, 因此制订企业战略不能一蹴而就, 需要在不断权衡中逐步形成。在制订和实施企业战略的过程中, 财务战略紧紧地融入其中, 它在受企业战略影响的同时也影响企业战略的进程, 其对企业战略的支持具有动态性和互逆性。

综上分析, 可以对财务战略管理作出定义:财务战略管理是企业战略管理活动的重要匹配活动和组成部分, 属职能部门战略, 它为整个企业的战略管理活动提供动态的、全面的支持。财务战略管理的重点是对企业战略的制订和实施进行财务分析、财务资源配置和财务监控。

2 财务战略管理的主要内容

财务战略管理有别于日常财务管理, 它围绕企业战略而展开, 关注长期财务资源的筹集情况和长期财务状况变化以及战略执行情况的财务面考察[2], 因此企业财务战略管理至少包括以下4个方面内容。

2.1 战略性财务资源分析

战略性财务资源分析是指企业财务管理部门为配合企业战略制订而进行的财务资源筹集能力及其满足战略实施、战略投资和战略发展情况的分析。企业筹集和运用财务资源的目的是为了满足企业的战略投资, 实现企业的战略目标。战略性财务资源主要指企业现在和未来所能拥有和运用的现金流量, 这些现金流量可能来自企业内部现有经营业务, 也可能来自企业外部的资本市场。企业内部财务资源主要来自于现有经营活动所创造的现金流量和以往经营活动所积累的现金, 有时包括企业闲置不用准备变现的实物资产。对于一家企业集团来说, 它一般拥有多个现成的产品或服务项目, 并相应拥有多个战略经营单位, 这些战略经营单位现有和未来的现金流量即构成了企业集团财务资源的基础。企业集团应当对现有产品或服务进行生命周期分析, 并结合企业的发展战略决定它们的未来发展方向和发展策略, 这样现有产品或服务的未来现金流量便可以较方便地预测出来。

企业在利用内部财务资源满足各种战略投资外, 常常需要筹集外部的财务资源来满足战略投资或战略发展的需要, 企业外部财务资源的主要来源有:①金融机构信贷;②证券资本市场;③专业投资公司。应当强调的是, 证券资本市场和专业投资公司在为企业融资的同时还可能帮助企业实现若干战略投资目标, 如对其他企业的收购兼并和与其他企业的合资联营等。这些举措有利于企业加快实现其战略目标, 如在某行业迅速成长的目标。

2.2 业务战略投资与财务资源配置分析

企业的战略投资可大概分为两大类:业务战略投资和支持性项目战略投资[3]。业务战略投资构成企业战略投资的基础, 就企业实施业务战略投资和成长战略来说, 其途径有内部投资成长和外部投资成长2种, 内部投资成长主要通过企业的内部建设来达到产品改良和市场开拓, 从而扩大产品销售, 以实现企业的投资报酬目标。企业内部投资成长一般先消耗内部财务资源, 再通过外部融资实施进一步的业务壮大。为了应对急剧变化的外部经营环境, 快速成长成为现在大部分企业增强实力的主题, 而收购、兼并、合资经营和建立战略合作联盟等外部投资是企业实现快速成长的有效途径。企业通过这些途径可迅速实现提高生产能力、扩张市场、提高盈利水平等目标。但外部投资成长很可能一开始就涉及外部财务资源筹集与运用问题, 因此分析外部筹资渠道将在该发展途径下显得十分重要且意义重大。

收购对企业财务资源消耗最大, 在现金支付方式下收购企业通常可通过以下方式的一种或多种筹集所需现金财务资源:①内部营运现金流量;②收购前的认股权证发行或新股发行;③收购前债券发行;④银行信贷。

合资经营是指2个或多个企业为了达到某种商业目标而共同出资组建合资企业。合资企业形成的动因主要有:①产品市场和竞争的全球化;②快速的技术变化和短暂的产品生命周期;③巨额的研究与开发费用;④产品开发、销售网络与信息技术的高固定成本;⑤技术能力与资源的扩散;⑥相当高的收购与兼并成本。由于以上原因合资企业的投资各方一般都有强烈的合资愿望, 但同时不得不仔细考虑合资对企业财务资源的耗费。合资企业很类似于企业兼并, 投资各方需要以实物资产、现金或技术权益进行投资, 因此投资各方都要进行合资所需要的财务资源规划。国际合资企业由于涉及投资主体及其所在国家的巨大利益还可能存在较多的摩擦和不成功因素, 因此投资的风险因素也要给予很好的权衡。

战略合作联盟是企业间为达到某一目的而进行的合作。它也可能导致企业财务资源的消耗, 如为了履行合作计划而内部投资新设备或组建新的销售渠道, 只是这种联盟一般情况下并没有要求把合作各方的财务资源转移出来投入专门成立的经营主体。战略合作联盟由于对合作各方的约束力有限而导致成功的机会较少, 因此为合作联盟而作的投资决策也应当谨慎分析。

2.3 战略人力资源投资与财务资源需求分析

在支持性项目战略投资中, 人力资源投资是当今企业获取竞争优势、保证业务投资成功实施的重要条件。企业的资源主要由实物资产、无形资产、财务资源和人力资源构成, 其中最重要的资源是人力资源。在信息时代, 人力资源在企业发展中的作用越来越突出。我国学者金占明认为:人力资源是组织成员向组织提供的技能知识以及推理和决策的能力, 人力资源一般具有时效性、累积性、收益递增能动性、个体差异性等特点[3]。我国传统意义上的人力资源投资主要有工资支出、医疗保健支出、在职培训支出、教育支出等[4]。这种传统的人力资源投资的投资对象是企业的全体员工, 投资的重点在于企业各级员工的工作体能保持和工作技能提高。

在当今激烈竞争的环境下, 企业的生存发展有赖于关键的管理和技术人才的奉献, 企业能否招聘、挽留和激励该类人才, 是企业持续发展、实现特定战略目标的关键, 因此为招聘、挽留和激励该类人才而支付的报酬也应作为一项人力资源投资, 并且这项投资已经越来越大, 在某些高科技企业它已构成主要的人力资源投资项目。西方国家许多大型企业中的高级管理人员和关键技术人员的报酬都相当高, 但属于工薪性质的报酬在总报酬中所占的比例并不大。根据《财富》杂志近年的一项调查, 美国大公司首席执行官的总报酬分布为:薪金占21%;短期激励占27%;长期激励占16%;以股票为基础的报酬占36%。可以看出, 大公司首席执行官的非工薪收入已达79%, 而长期激励也达到52%。这类属于奖励和业绩分成性质的报酬, 由于数量大、灵活度高, 可以看成一种特别的人力资源投资, 因此除了关注传统人力资源投资的财务资源需求外, 还应当特别关注为招聘、挽留和激励关键的管理和技术人才而进行的额外投资财务资源的需求。

现在我国的许多企业已经开始运用持股计划和股票期权来网罗和保留关键的管理和技术人才。所谓持股计划是指企业定期将一定数量的本企业股票分配给高级管理人员作为他们报酬的一部分, 并要求他们在退休或离开后才能卖出这些股票。该方式受到许多高级管理人员的欢迎, 它可以较好地起到激励和挽留人才的作用, 而在许多高新技术企业, 高级技术人员以技术入股持有大量公司股票的现象也相当普遍。高级管理和技术人才持股产生了一定的财务资源需求, 因为发放给这些人员的股票有2种来源:企业用现金在资本市场上购回自己的股票或直接增发股票, 股票回购需要消耗企业现有的财务资源, 增发股票虽然不消耗企业的现有财务资源, 但企业未来的财务资源消耗在所难免。企业所支付的股票有市场价格作为计算价值的依据, 因此各个时期的当期财务资源需求较好确定, 但由于股票市价处在动态变化中, 并且长期的股票支付数量也是一个变数, 因此进行长期预测比较困难。

股票期权奖励的典型做法是给予企业高级管理和技术人员在将来的某一时刻按预先商定的价格购买一定数量股票的权利。同持股计划一样, 这种激励报酬方式对企业未来财务资源的需求水平难于预测, 它们都需要进一步研究。

2.4 战略财务监控与评价

战略财务监控与评价指对企业战略目标执行情况和各项战略执行效果进行财务上的考察评价与控制, 以促进企业战略的有效实施。企业战略性财务监控的目标主要有:①检查企业战略目标实现情况及实施绩效;②检查经营单位战略方案、投资方案实施情况及实施绩效, 必要时给予修正;③在分析外部经营环境变化程度的情况下检查企业现有战略的适当性, 必要时给予修正。要实现这些战略财务监控目标并非易事, 有效的监控手段和监控制度是实现目标的关键因素, 因此必须有一套切合实际并行之有效的战略评价指标体系, 它必须与企业当前执行的战略相一致, 并要求与企业的外部环境、组织结构、投资结构和文化传统相适应。由于企业的战略是持续变化的, 因此战略评价指标及其评价标准也应当持续修订。传统的财务监控评价指标如营业收入、净利润、资本报酬率、资产负债率和总资产周转率等存在若干可供借鉴的地方, 但也应当仔细考察企业外部经营环境的变化, 对新时期的评价指标给予再研究, 如新产品销售收入百分比、与同行可比产品单位成本比等, 使企业战略评价指标更符合客观环境变化的要求。

3 结语

随着我国改革开放的进一步深入, 企业间的兼并重组及集团化运作呈现加剧之势, 国际间企业竞争也愈演愈烈, 日益复杂的外部经营环境, 推动了我国企业集团财务战略管理研究高潮的出现, 但由于起步较晚, 目前学者和业界人士还有很多争论, 需要研究的问题还很多, 有待进一步探讨。

参考文献

[1]Fred R.David.战略管理[M].李克宁, 译.北京:经济科学出版社, 2002.

[2]金占明.战略管理[M].北京:清华大学出版社, 2010.

[3]王斌.战略成本管理[M].北京:人民邮电出版社, 2006.

中小企业财务战略问题 篇8

企业财务战略是为谋求企业资金均衡有效地流动, 提高资本运营质量和效益, 增强企业财务竞争优势, 在分析企业内外环境因素对资金流动影响的基础上, 对企业资金流动进行全局性、长期性和创造性的谋划, 并确保其执行过程。

二、企业财务战略的特点

企业财务战略作为企业战略的一个重要组成部分, 既要体现企业战略的原则要求, 又要遵循企业财务活动的基本规律。财务战略的基本特点有以下三个方面:

(一) 财务战略的逻辑起点是企业目标和财务目标的确立

企业目标的明确, 也就意味着明确了企业的总体发展方向;财务目标的明确, 则为财务战略管理提供了具体行为准则。有了明确的企业目标和财务目标, 才可以界定财务战略方案选择的边界, 才能排除那些显然偏离企业发展方向和财务目标要求的战略选择。

(二) 环境分析是财务战略的重心和难点

首先财务战略管理离不开多方面的环境分析;其次, 从企业顺利发展的愿望出发, 企业战略的成功需要财务战略保持相对的稳定, 然而, 环境的多变性又会迫使企业动态地调整财务战略;再次, 财务战略管理中的环境分析必须是综合环境分析;最后, 财务战略管理环境分析应特别强调动态分析。

(三) 财务战略管理并非仅仅指财务战略方案的形成, 还包括财务战略方案的实施与评价

从企业财务战略的特点出发, 企业在制定财务战略时, 必须把握三大原则:第一, 企业的财务战略必须要能适应复杂多变的经营环境;第二, 企业的财务战略必须要能指导企业有效地筹集资金、并优化配置企业资产;第三, 企业的财务战略必须要能最大限度地控制财务风险和经营风险。

三、我国企业实施财务战略管理存在的问题

(一) 我国一些企业对财务战略的重要性认识不足

我国企业界普遍存在财务战略管理思想缺乏、战略管理部门薄弱、财务战略管理技巧低下等问题。

(二) 财务战略管理中的“马太效应”明显

重视财务战略企业的整体经济效益明显好于不重视的企业;企业在制定和执行财务战略后的经济效益较以前有明显的提高。这是“马太效应”在企业财务战略管理中的具体体现, 即越是经济效益好的企业越重视财务战略管理, 而越重视财务战略管理, 企业的经济效益就越好;反之亦然。

(三) 一些企业对财务战略重制定、轻实施

一个规范的、全面的财务战略管理过程分为三个阶段, 即战略制定、战略实施和战略控制, 这三者相互联系、相互制约、缺一不可。从国内一些企业的经验看, 他们在制定财务战略的阶段投入了极大的热情和资源, 请知名的咨询公司进行调研策划, 进入实施阶段后由于工作的复杂性和投入的进一步加大则热情减低, 特别是实施中遇到较大困难时就会热情大减, 于是财务战略管理轰轰烈烈开场、冷冷清清收场的现象屡见不鲜。

(四) 企业的财务战略与其他职能战略整合性差

公司战略作为企业最高层次的战略, 侧重于从全局出发确定企业业务经营范围并进行资源配置;职能战略则是由研发、生产、营销、财务、人事等职能部门根据公司战略的要求制定出本部门的目标和规划, 是公司战略的具体化。财务战略需要以公司战略为依据, 不得与公司战略目标相左。一些企业的战略体系中存在着企业财务战略与企业总体战略、其他职能战略整合性和协调性差的问题, 突出表现在目标相左、本位主义严重、相互扯皮、协调难度大, 这样财务战略管理的整合性优势和管理效果必然受到影响。

(五) 企业财务战略缺乏财务激励机制

企业财务战略的有效实施离不开完善的财务激励机制。目前, 我国一些企业虽然已经制定或实施财务战略管理, 但是却没有一套相应配套的财务激励机制。当今, 在大多数企业中, 所有者与经营者之间是一种委托代理关系, 即股东作为资本所有者是委托人, 经理层作为经营者是代理人。由于存在信息不对称, 股东和经理层之间存在着道德风险。主要表现为:一是偷懒行为, 即经营者所付出的努力小于其获得的报酬;二是机会主义, 即经营者付出的努力是为了增加自身利益而不是所有者的利益。这样必然会影响到企业财务战略的有效执行和实施。

(六) 企业财务战略思维缺少特色

不同行业的企业、同一行业的不同企业、同一企业的不同发展时期因其内外环境不可能完全相同, 财务战略也必然不同。因此, 在财务战略管理中照搬仿效、人云亦云, 看似走捷径, 实则容易把企业财务管理带入误区。许多企业不是根据自身的内部条件和外部环境制定适合自身的财务战略, 而是盲目跟着潮流走, 形成公司理财所特有的“羊群效应”。

四、企业财务战略管理的实施策略

(一) 强化竞争观念与战略意识, 全面推行财务战略管理

从财务意识与文化来看, 战略管理意识要求企业上下必须遵循谋求竞争优势宗旨, 围绕战略管理核心, 处理好长期利益与短期利益、整体利益与局部利益、企业利益与社会利益等之间的关系, 以服务于战略管理需要。我国还有不少企业没有制定财务战略或者虽制定了财务战略但未执行, 这种现状与21世纪的新形势是极为不符的。因此, 必须在全国企业集团范围内进行有关财务战略管理重要性的宣传, 彻底消除财务战略的“马太效应”, 使经济效益好的企业因加强财务战略管理获得更好的经济效益, 使经济效益差且未制定和实施财务战略的企业通过实施财务战略管理扭亏为盈、摆脱困境。

(二) 加强财务战略的实施与监控, 纠正“虎头蛇尾”型的财务战略管理

如果没有财务战略的实施与监控, 财务战略也就无法得以有序地推进, 也就无法保障企业内部各个经营单位的财务行为沿着企业整体利益最大化的目标轨迹整合、协调与高效地运行, 最终势必伴随着内部各个经营单位间权责利目标的逆向, 使整个企业的资金运行陷入混乱、低效的状态。由此一来, 财务战略目标的实现也就失去了根基。因此, 能否依据企业战略目标与财务战略规范, 制定有效的财务战略, 以期规范、指引、控制与督导企业内部各个经营单位的财务组织与管理行为, 意义至关重大。

(三) 实施全面预算管理, 改善财务战略与其他职能战略的整合性与协调性

战略是目标与方向, 政策是推进战略实施的行为规范与判断取向标准, 预算控制则是将战略目标与政策规范落实为具体的行动方案, 并使之实现的保障与基础。由于全面预算管理“横到边, 纵到底”所特有的全面性和广泛性, 它能使财务预算与生产预算、销售预算等其他职能预算紧密结合, 从而有利于解决财务战略与研发、生产、营销、人事等职能部门的战略目标相左、本位主义严重、相互扯皮、协调难度大等问题, 使两者之间有机结合、紧密联系, 充分发挥出企业战略管理整合性的优势。

(四) 不断提高企业全体员工的财务风险意识

现代企业已经不能再像传统企业那样, 只要求提高企业高层决策者及财务管理人员的风险意识, 而是应该让企业全体员工都要树立危机意识, 提高全体员工的财务风险意识。建立和不断完善财务管理系统, 设置高效的财务管理机构, 配备高素质的财务管理人员和企业员工, 健全财务管理规章制度, 强化财务管理的各项基础工作, 使企业财务管理系统有效地运行, 以适应不断变化的财务管理环境。

(五) 全面分析企业的实际情况, 制定出具有本企业特色的财务战略

著名战略咨询家米歇尔·罗伯特曾指出:“企业取胜需要一个有特色的战略”, “模仿就是自杀”。一个有特色的财务战略至少应该具有以下两个特点:一是与经济周期相适应;二是与企业发展阶段相适应。第一, 企业财务战略的选择必须与其所处的经济周期相适应。在经济复苏阶段应采取快速扩张型财务战略;在经济繁荣阶段应采取繁荣初期的快速扩张型财务战略和繁荣后期的稳健发展型财务战略相结合;在经济衰退阶段应采取防御收缩型财务战略。第二, 企业财务战略的选择必须与其发展阶段相适应。每个企业的发展一般都要经过进入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段, 不同的发展阶段应该有不同的财务战略与之相适应。

(六) 不断更新财务管理观念, 增强竞争能力

要树立以人为本、重视知识和智力资源的理财观念, 在经济全球化的知识经济时代, 知识已成为最主要的生产要素和最重要的经济增长源泉之一。重视人的发展与管理, 是现代管理发展的基本趋势。员工先进的价值理念和高度负责的态度是使企业每一项财务活动得以有效管理和操作的前提和保证。要树立全面理财的观念, 有效地搜集、分析和利用信息, 开展财务决策、筹资、投资和利润分配活动。

参考文献

〔1〕贾旭东.现代企业财务战略研究.兰州商学院学报, 2008 (1) .

〔2〕薛尽飞.企业财务战略管理分析框架研究.现代管理科学, 2007 (12) .

〔3〕郭冰等.企业发展的财务战略.山西财经大学学报, 2007 (2) .

论中小企业财务战略 篇9

1中小企业引入财务战略管理的益处

1.1有助于中小企业适应外部环境的变化

中小企业由于规模小, 实力弱, 所以外部环境加注其身上的影响远比大企业显著的多, 若由中小企业在复杂多变的环境下随波逐流, 而没有财务战略指导, 后果是可想而知的。财务战略能为中小企业预测、分析企业的内外部环境, 进而制定出适合企业类型的财务管理方法, 为企业总的发展战略的制定打下坚实的基础。

1.2有助于中小企业创造并保持竞争优势

中小企业财务的一个典型特征就是资金非常缺乏, 所以对于中小企业来说, 各种财务资源浪费带来的危害性远胜于大企业, 这给中小企业财务管理对资金的有效利用提出了更高的要求。若有财务战略作指导, 中小企业就可以高效的利用自身相对有限的资源, 降低资源不足对企业发展的制约, 从而形成并保持自己的竞争优势。

1.3有助于中小企业改变财务系统的落后状况, 提高财务素质

中小企业普遍存在财务管理水平低下的问题。不管处在企业发展的哪个阶段上, 中小企业管理的重心一般都集中在主要经营业务上, 企业财务只是被动的记账, 财务管理并没有随着企业管理的需要而改观。如:流动资金管理不善造成不必要的浪费, 难以改善企业的资金状况等, 财务战略一方面可以全面提高企业的财务素质, 全方位的发挥财务管理的作用;另一方面能够提升企业的财务管理意识, 使企业的财务管理更多的关注企业的内外环境及其它职能领域的相互作用和影响, 为企业发展壮大发挥更大的作用。

2我国中小企业财务战略实施的现状及问题

随着我国财务战略理论研究的不断深入, 研究成果大量出现, 财务战略在实践运用中为企业发展带来了巨大成功, 人们对财务战略重要性的认识程度逐步提高, 对财务战略的关注程度也进步加强。“蒙牛集团”因成功实施扩张型财务战略而发展壮大就是个典型的例子。但像蒙牛集团样能高度重视财务战略的制定与实施的企业在我国还为数不多, 中小企业更是如此。中小企业财务战略实施中存在许多问题, 主要表现在:

2.1缺乏科学、规范的财务战略

当前我国部分企业贪大求全、不注意资产结构配置、只顾及短期资金安排, 缺乏财务战略, 因此也就根本谈不上战略实施。还有部分企业, 虽然也制定了财务战略, 但不科学、不规范, 影响了财务战略实施的效果。主要体现在: (l) 财务战略目标背离企业整体战略目标, 财务战略置于企业整体战略之外; (2) 将财务战略等同于财务计划, 忽视了财务战略的全局性和综合性特征; (3) 没有从企业长期发展的目标出发制定财务战略, 随意性大。

2.2忽视战略环境分析, 财务战略目标制定不合理

财务战略环境分析既是企业财务战略生成的前提, 也是财务战略实施的保证。财务战略环境分析包括内部环境分析和外部环境分析两部分, 其中内部环境是企业财务战略制定的内在依据和实施基础。目前, 相当部分中小企业没有认识到战略环境企业对财务战略制定和实施所产生的重要影响, 不注重对企业财务战略环境特别是内部战略环境进行分析, 因此, 所制定的财务战略目标往往脱离实际, 这从根本上制约着财务战略的有效实施。

2.3弱化了财务预算在财务战略实施中的作用

企业财务预算在财务战略实施中的作用主要体现在两方面:是通过预算把财务战略思想进步明确化、具体化, 便于企业员工理解和实施财务战略。通过编制预算, 将战略目标细分到企业的每个部门, 使各部门员工明确自己的具体工作目标, 使企业内各部门、员工在财务战略实施过程中行为更加协调。二是预算为控制企业日常经营活动提供了标准。由于预算以数量化的形式反映了企业的财务战略目标, 在日常经营活动中, 能通过对比实际执行结果与预算标准之间的差异体现财务目标与实际存在的差异, 及时分析原因并采取有效措施。从目前我国中小企业的现状看, 大部分企业没有建立包括销售预算、生产成本预算、间接费用预算、损益和资本支出预算及现金预算等在内的系统的、完整的预算体系。即使有, 也存在着预算编制不够严密、预算执行不够严格等问题, 严重削弱了财务预算的作用, 影响了财务战略的实施。

2.4企业财务管理本身存在问题

当前中小企业财务管理本身存在的问题, 也制约着财务战略的制定与实施。首先, 企业观念陈旧、职责不清、管理混乱。具体表现在:企业缺乏“企业管理以财务管理为核心, 财务管理以资金管理为中心”的意识, 企业家及财务管理人员末充分树立起时间价值、风险价值、边际成本、机会成本等科学先进的财务观念, 对财务管理的理论和方法缺乏应有的认识和研究, 致使其职责不分, 越权行事, 造成财务管理混乱、财务监控不严、会计信息失真等问题出现。其次, 财务核算粗放。如任意简化会计手续, 滥用会计科目;账外设账, 会计结算实行体外循环;对财产物资和库存现金不进行定期盘点, 对银行存款和债权债务不经常核对, 造成账簿记录与实物、款项不符;不顾效益好坏, 盲目规定“保息分红”、“保底分红”, 在税前支付红利, 逃避所得税等等。第三, 财务控制薄弱。对现金管理不严, 造成资金闲置或不足。有些企业认为现金越多越好, 造成现金闲置, 不能充分发挥资金效益;有些企业缺乏资金使用计划, 过量购置不动产, 无法应对经营急需的资金, 使财务陷入困境。二是应收账款周转缓慢, 造成资金回收困难, 甚至出现呆账。三是存货控制薄弱。很多中小企业月末存货占用资金往往超过其营业额的两倍以上, 造成资金呆滞, 周转失灵。四是重钱不重物, 资产流失、浪费严重。不少中小企业的管理者, 对原材料、“半成品、固定资产等资产管理不到位, 出了问题无人追究, 资产浪费严重。

3中小企业财务战略实施的对策

3.1确定正确的理财目标, 确立牢固的战略意识

确定正确的理财目标, 有助于企业整体战略目标的实现。企业首先应确立财务管理在企业管理中的核心地位, 坚持以财务管理为核心, 重视筹资管理、投资管理和收益分配管理, 充分考虑企业的偿债能力、营运能力、盈利能力和发展能力, 通过控制资金、成本和利润等, 引导企业生产和资本经营的各个方面。企业要充分认识战略管理对企业发展的重要性及财务战略的重要地位, 确立牢固的战略意识。此外, 企业还应树立风险观念、时间价值观念、现金流量观念、知识效益和人才价值观念等现代管理理念。

3.2实行预算控制, 保证财务战略的有效实施

预算控制是将企业财务战略目标落实为具体的行动方案, 并使之实现的保障条件与关键。中小企业实行预算控制, 首先应在财务战略指导下, 在财务预测基础上, 科学合理地编制各种财务预算。其次, 应将预算指标进行分解, 落实到各个基层单位、车间、班组及个人, 并明确责权利, 充分调动各责任单位、各责任人的积极性、创造性, 增强其责任感。第三, 在财务战略实施过程中应严格执行预算, 强化预算刚性原则, 不得随意突破预算。第四, 根据企业战略环境的变化及企业发展战略的要求, 及时调整预算。

3.3努力营造良好的财务战略环境, 并重视环境分析

中小企业财务战略环境的好坏, 不仅影响到企业的理财, 也影响到财务战略的制定与实施。因此, 努力为企业营造出良好的财务战略环境并重视进行环境分析, 是财务战略实施的重要保证。国家应建立支持中小企业发展的金融体系, 健全建立有效的中小企业贷款担保体系, 积极创造条件让优质中小企业发行股票和债券, 大力拓宽直接融资渠道, 从完善制度和加强组织建设两方面入手, 加大金融机构对中小企业的扶持力度, 成立中小企业基金, 集中支持中小企业的发展。从企业自身看, 要不断提高素质, 增强信用观念, 改善信用状况, 创造良好的信用环境;要充分认识良好的环境对企业财务战略制定及实施的重要影响, 并进一步加强环境分析, 提高决策的水平, 从而制定出科学合理、切实可行的财务战略目标, 并保证目标的有效实施。

3.4建立财务危机预警系统, 有效控制财务风险

建立财务危机预警系统是有效地控制中小企业财务风险的一个重要手段, 是保证企业财务战略目标实现的重要方面。通过收集与企业经营相关的产业政策、市场竞争状况等方面的信息, 设置并观察一些敏感性财务指标, 运用预警模型, 及时地为企业提供有可能引起财务危机的信号, 便于企业采取措施进行有效地防范和控制, 以避免财务危机的发生。企业应根据自身实际, 建立预警指标体系, 并选择不同的系统模型建立方式。

参考文献

[1]黄济生.公司财务学[M].上海:立信会计出版社, 2006.

中小企业财务战略选择 篇10

随着全球经济一体化进程的加快, 市场竞争日趋激烈, 市场环境更加复杂多变。中小企业如何适应环境, 保持竞争优势, 不仅需要加强科学精细的日常管理, 更需要有高瞻远瞩的战略思想, 特别是财务战略思想。

一、概述

(一) 战略的定义。

在商业背景下, 战略是实现和引导企业潜力、实现企业目标、应对日益复杂和不断变化的外部环境的核心性概念。关于战略的定义, 最具代表性的是美国管理学大师亨利·明茨伯格提出的5P战略。明茨伯格从五个方面归纳总结了“战略”的五个定义:计划 (plan) 、计谋 (ploy) 、模式 (pattern) 、定位 (position) 和观念 (perspective) 。

(二) 财务战略的定义。

财务战略是企业经营战略的核心部分, 贯穿于企业的整个生命周期, 即公司在一定时期内, 根据宏观经济发展状况和公司发展战略, 对财务活动的发展目标、方向和道路, 从总体上作出的一种客观而科学的概括和描述。财务战略的目标定位依托于企业的战略发展和整体规划, 与其他次级战略相比较而言, 有一定的独立性。财务战略具有三个突出特征:互逆性、动态性和整体性。互逆性即由于投资者总是希望企业在风险一定的情况下保持经济的增长和收益的提高。

(三) 财务战略的内容

1、投资战略。

投资方向、投资优先方向、其他相关多元化领域中的潜在市场机会。

2、融资战略

(1) 证券融资:通过上市筹集项目发展资金, 上市后争取配股、增发等形式进一步筹集未来项目发展资金。

(2) 国际融资:一是与国际大公司开展合作项目, 借助外企的资金拓展市场;二是寻找国外上市的时机, 打开国际融资渠道。

(3) 自我积累融资:要不断提高企业综合经济效益, 稳健经营, 保持良好的企业自我积累能力。

(4) 信贷融资:合理使用商业银行及其他金融机构的各种信贷资金。

3、财务管理

(1) 聪明财务:某公司处于相对成熟、竞争异常激励的行业中, 要求财务工作。要精打巧算, 用好、用活每一分钱, 争取最小的投入获取最大的产出, 以低成本支持产品在市场中的竞争力, 以高效益保持企业活力。

(2) 稳妥财务:继续坚持保守的财务政策, 努力使财务风险降低到最低水平。做好项目可行性分析, 实事求是, 严格把关。绝不以追求短期的经济利益而牺牲长期利益。尤其要做好现金流的管理, 任何时候都有足够的现金储备。

(3) 战略财务:要从战略高度开展财务管理工作, 使财务分析成为企业战略管理重要内容和重要手段, 财务分析要为企业战略决策重要提供有份量的判断依据。导入战略财务分析体系, 定期和不定期进行战略财务分析, 及时向公司高级管理层报告分析结果。

二、中小企业财务战略存在的问题

(一) 管理者素质低, 财务战略思想缺乏。

财务战略管理思想是财务战略制定和实施的前提, 中小企业只有具备财务战略管理思想, 制定财务战略才有可能。我国中小企业尤其是民营中小企业大部分管理者文化水平有限, 没有进行过系统的管理知识学习和专门的业务培训, 其综合业务素质较差。他们不能根据企业特点和市场状况, 很好地进行财务预测、决策、预算、控制、分析和评价;决策层常把财务战略等同于财务决策, 只停留在个别、局部、短期的一般财务决策上, 不能对中小企业财务活动进行全局性、动态性和长远性的谋划。财务战略的缺失, 导致权力过分集中, 决策过程简单。

(二) 缺乏科学、规范的财务战略。

经济全球化的快速发展加剧了中小企业生存和发展的复杂性和不确定性, 中小企业只有提升财务战略管理意识。建立科学、规范的财务战略才能确保企业的成长和长足发展。但是, 一方面中小企业往往只注重规模扩张。表现在, 从融资战略角度讲, 不注重企业资本结构;从投资战略角度讲, 缺乏投资可行性研究;从收益分配战略角度考虑, 缺乏收益分配政策制定的合理性以及与企业发展的匹配性;另一方面中小企业财务战略的制定随意性大, 甚至与企业战略目标相背离, 丧失了财务战略的服务职能。财务战略是企业战略的子战略, 它必须服从和反映企业战略的总体要求。应该与企业战略协调一致。如果中小企业制定的财务战略脱离了企业目标, 就会脱离实际和不科学。

(三) 财务战略实施效果差。

中小企业建立了科学、规范的财务战略, 不等于就一定有效实施。这主要表现在:第一, 财务战略控制失调。财务战略实施的效果关键靠控制, 在财务战略相对长期稳定的基础上, 中小企业缺乏适时调整, 应对环境变化的能力弱, 从而后期无法应对财务战略环境的变化, 无法保障财务战略的有效实施;第二, 中小企业内部控制松散。中小企业主要采用家族式的经营管理模式, 在决策和经营管理方面, 尤其是财务监管方面主观随意性大。严重影响内部控制力度, 影响其财务战略的有效实施。

三、对中小企业财务战略的建议

(一) 明确财务战略定位。

财务战略定位的准确程度直接决定着企业资源配置的有序性、高效性和企业经营管理的效益性。中小企业应该借鉴成功企业的实践经验, 结合自身实际情况, 开展多元化财务战略和专业化财务战略的分析与研究, 确定本企业的财务战略目标, 进而选择风险较低、效率较高的财务战略。中小企业对于财务战略的定位既要符合自身的企业特征、企业文化和企业的长期发展战略, 也要顺应整个宏观环境和市场的变化。企业应该为自身的发展和战略的实施寻求潜在的资源并寻找新的经济效益增长点, 优化资源配置, 实行多元化扩展, 实现企业的长久、健康、持续、稳定发展。

(二) 选择合适的财务战略。

财务战略的选择是指在各种财务战略类型中选择出适应本企业财务管理现状和企业发展战略的财务战略。选择何种财务战略决定着企业财务资源配置的取向和模式, 影响着企业财务管理的行为与效率, 对企业的发展具有重要意义。

(三) 注重财务战略的创新

1、中小企业财务管理观念的创新。

中小企业财务管理创新是企业为适应环境变化而对财务管理要素所作的重新选择。中小企业管理模式僵化, 阻碍了企业的迅速发展, 财务管理的创新可以推动中小企业的全局管理创新模式。

2、中小企业融资模式的创新。

(1) 通过对企业内部的信用政策制定、信用治理、信息渠道拓展、信用风险规避等提升自身信用等级, 向外部投资者、客户等相关利益者提供企业信用状况的信息, 有效缓解与各市场参与者之间的信息不对称状态, 并与银行、投资商之间培养良好的财务关系和合作关系; (2) 充分利用金融衍生工具和技术积极创新中小企业融资方式, 加强财务管理人员的市场意识和风险管理意识, 为中小企业的信用状况提供内部或外部的保证, 在一定程度上降低信用风险, 进而增强融资能力, 缓解中小企业的融资困境。

3、实行中小企业之间的策略联盟。

策略联盟是企业基于对经营环境和企业自身特点的考虑, 结合联盟内企业的资源, 以达成策略性目标的一种正式、长期但非合并的合作关系。策略联盟作为企业组织制度创新的一种, 已成为现代企业获取可持续竞争优势的重要手段。

四、中小企业财务战略选择方法

中小企业根据财务战略的选择要结合外部环境、自身资源优势从各种财务战略类型中通过分析论证制定好财务战略方案组, 从中选择出能够实现财务战略目标的最优方案。

(一) 扩张型财务战略。

扩张型财务战略是指以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略。为了实施这种财务战略, 企业往往需要在将绝大部分乃至全部利润留存的同时, 大量地进行外部筹资, 更多地利用负债, 大量筹措外部资金, 是为了弥补内部积累相对于企业扩张需要的不足;更多地利用负债而不是股权筹资, 是因为负债筹资既能为企业带来财务杠杆效应, 又能防止净资产收益率和每股收益的稀释。企业资产规模的快速扩张, 也往往会使企业的资产收益率在一个较长时期内表现为相对的低水平, 因为收益的增长相对于资产的增长总是具有一定的滞后性。扩张型财务战略一般会表现出“高负债、高收益、少分配”的特征。一般适用于初创期、成长期的企业。

(二) 稳健型财务战略。

稳健型财务战略是指以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的的一种财务战略。实施稳健发展型财务战略的企业, 一般将尽可能优化现有资源的配置和提高现有资源的使用效率及效益作为首要任务, 将利润积累作为实现企业资产规模扩张的基本资金来源。为了防止过重的利息负担, 这类企业对利用负债实现企业资产规模、经营规模的扩张往往持十分谨慎的态度。稳健型财务战略一般会表现出“低负债、高收益、中分配”特征。当然, 随着企业逐步走向成熟, 内部利润积累就会越来越成为不必要, 那么, “少分配”的特征也就随之而逐步消失。一般适用于成熟期的企业。

(三) 防御收缩型财务战略。

防御收缩型财务战略是指以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略。实施防御收缩型财务战略的企业, 一般将尽可能减少现金流出和尽可能增加现金流入作为首要任务, 通过采取削减分部和精简机构等措施, 盘活存量资产, 节约成本支出, 集中一切可以集中的人力, 用于企业的主导业务, 以增强企业主导业务的市场竞争力。由于这类企业多在以往的发展过程中曾经遭遇挫折, 也很可能曾经实施过快速扩张的财务战略, 因而历史上所形成的负债包袱和当前经营上所面临的困难, 就成为迫使其采取防御收缩型财务战略的两个重要原因。“高负债、低收益、少分配”是实施这种财务战略的企业的基本财务特征。一般适用于衰退期的企业。

五、结论

企业在进行财务战略的选择时应正确把握企业的各发展阶段的财务特征, 从而选择出适合企业的财务战略。如, 企业在初创期或成长期, 其财务特征主要表现为资金短缺、企业生命力旺盛, 这时应该选择扩张型的财务战略, 将重点放在如何筹措资金以扩大规模、促进企业成长;在企业成熟期, 应该选择稳健性的财务战略以保障企业的健康和稳定发展;在企业衰退期, 选择防御收缩型的财务战略有利于企业通过重组和改制, 实现企业的蜕变和重生。

摘要：随着社会的飞速发展, 复杂多变的经济环境给中小企业带来了压力和严峻挑战, 发展财务战略变得尤为重要和紧迫。本文通过对财务战略定义和内容的分析, 从中小企业财务战略存在的问题和财务战略选择方法的建议进行分析, 让我们可以更好地为中小企业选择适合自己的财务战略。

关键词：中小企业,财务战略,选择,建议

参考文献

[1]王金龙.中小企业财务战略方案选择的探讨.商业会计, 2011.3.

[2]钟念其.浅析中小企业财务战略管理.湖南大众传媒职业技术学院学报, 2009.9.4.

[3]中国注册会计师协会.公司战略与风险管理.经济科学出版社, 2012.

浅析现代企业财务发展战略 篇11

【关键词】企业集团 方法 财务发展战略 影响因素

古人云：“人无远虑，必有近忧”。企业集团也是一样的道理：没有制定适宜的财务发展战略就是偏离正确的发展方向越来越远。目前较多企业集团，在财务发展战略确立过程中上常常显得“有战无略”。这是因为企业集团创办人忙于应酬拉关系走捷径和努力想方设法如何提高企业营业额，所以不能静下心来思考企业发展的转型方向；但主要原因却是企业集团对财务战略管理的认识不够或错误认知，存在着很多的误区。

一个优秀的企业财务发展战略规划表现在二个方面，一是低成本，二是差异化，这是企业长期良好运转的前提条件。在企业发展过程中如何能夠制定低成本、差异化的企业集团财务发展战略，是企业生存的重要条件。

一、企业集团财务管理战略的概念

随着当今社会的不断进步，科学技术的高速发展推动了新一轮生产技术的革新，从而大大加剧了市场竞争性。由于通货膨胀、资源短缺问题以及行业垄断行为等社会问题越来越严重地破坏着经济及社会发展的秩序，因此政府也出台相关政策对经济生活及企业活动的进行更多的干预。这些都决定了企业集团发展转型深受社会环境变化的影响。因此，企业集团必须主动迎合其社会周边环境的变化，提前谋划企业未来的发展方向及实现途径，才有可能使企业长期保持市场竞争力。

企业集团财务发展战略的正确选择与否，直接影响着企业财务资源方案和模式，甚至决定企业理财活动的行为与效率。各企业集团根据自身财务收益、负债、分配等特点，企业集团财务发展战略有着不同的选择。常见的企业集团财务发展战略有三种：一是防御收缩型财务发展战略；二是稳健型财务发展战略；三是扩张型财务发展战略。

二、企业集团财务发展战略的特征

企业集团的财务发展战略，主要表现为寻求企业集团资金链平衡有效的出入以及实现企业集团整体发展规划，为提高企业财务竞争能力，并通过对比企业社会环境变化因素对资金链影响，总结出对企业集团资金流动进行风险性、长远性、从属性、全局性和导向性的谋划，并确保其执行的过程。

（一）风险性

目前，世界政治经济形势变化莫测，因此世界各国会根据不同形势不断制定不同时期的经济策略，保护本国经济的稳定发展。这就使得世界经济利率变化大、价格时高时低、税率变动等因素不断变化，这些因素都将会影响企业集团制定适合自己财务发展战略的因素。企业集团财务发展战略应该主动适应企业理财的社会经济环境中的未知因素，而企业集团财务发展战略的制定主要由财务决策者的专业知识、经济时局分析能力等个人综合能力来决定。

（二）长远性

企业集团财务发展战略管理以战略管理为指导思想，这就要求财务决策首先应确立适应企业本身发展的战略意识，其次把企业利益最大化定为企业运营目标。因此，企业制定正确财务发展战略不是为了解决企业集团现在的困境，而是规划好企业未来的发展蓝图。这就决定了企业需要作出经济利益的取舍，舍弃部分眼前利益，追求未来利益。它是企业集团运营过程中一切财务决策的标杆，企业集团的一切财务支出都应以其为核心思想实施和开展活动。

（三）从属性

企业集团财务发展战略一定要遵从世界经济发展规律，且一定顺从企业总体规划，反映企业集团日常运营管理战略总体需求。

（四）全局性

企业集团的财务发展战略统筹整个企业的筹资、投资和收益分配的全局性，其制定依据要参考企业集团未来长期稳定需要。它是从财务的角度对企业总体发展战略所作的描述，是企业未来活动的行动纲领和蓝图，对企业集团的一切具体财务工作等起着风向标性的指导作用。

（五）导向性

企业集团财务发展战略是对企业未来长期稳定发展从财务层面所做的全方位规划。因此，企业财务发展战略制定后，它应该在一定时期内保持其不变，并将作为企业进行财务活动的风向标，而不需要根据市场环境做出战略上的更新。

三、财务发展战略的影响因素

企业集团在制定自身的财务发展战略时，需要主要考虑以下几点因素：

（一）经济和金融环境影响

企业制定正确的财务发展战略规划时应该全面考虑环境因素的综合影响，其中经济环境制约着企业集团财务发展战略的制定和实施。内外部经济环境直接影响企业生产经营活动。

不同时期的经济环境是不断变化的，而经济环境变化决定了金融环境的变化。金融环境是企业进行财务活动所面临的金融政策和金融市场，是企业财务活动的重要外部条件。

（二）企业内部组织结构设置的影响

外部环境对企业财务战略规划的威胁是比较容易发现的。很多企业注意到了外部环境的威胁，但是它们还是摆脱不了企业走向衰落的命运。这是因为它们没有认识到企业内部组织结构对企业战略的威胁。企业内部组织结构设置合理直接决定企业目标和政策的可行性，进且决定了企业的资源配置合理。因此，企业内部组织结构设置是否合理会影响到企业的生存和发展。

（三）生产经营规模影响

企业生产经营规模单一，企业可以从容根据市场的变化制定合理的财务发展战略。企业生产经营规模越大，使得企业难以准确把握好企业主要发展方向，造成企业难于制定合适的财务发展战略。因此，企业应根据自己的生产经营规模情况制定适合自己的企业财务发展战略，从而保证企业目标利益的最大化。

四、财务发展战略的实施方法

企业集团财务发展战略的实施方法多种多样，实施的方法不一样企业发展达到的效果也不同。一般常见的企业集团财务发展战略的实施方法包括一下几点：

一是加强企业基层组织结构建设。

二是细化基础工作，确保工作能落实到位。

三是加强企业项目工作管理，准确把握好项目预算。

四是加强企业现金流通管理，提高资金的有效利用率。

五是做好企业风险评估工作，提前做好危险应对处理措施。

五、实施财务发展战略的意义

企业财务发展战略是企业集团整体战略的重要组成部分，企业实施正确的财务发展战略具有重要意义：一可以提高企业财务的管理能力和增强企业财务系统对变化万千环境的适应性；二可以增强企业的增体协调性，从而增强企业的竞争力。

六、结论

为了确保企业集团能够在未来持久健康发展，企业必须要制定适合自身的财务发展战略目标。这就要求企业高层管理人员应充分认识到财务发展战略管理的重要性，并以核心能力为基础确定财务发展战略目标。为了检验财务发展战略制定是否合理，企业要做有关调查，从中得到必要的反馈信息，并根据实际情况不断完善调整财务发展战略。企业财务发展战略只有做到：统筹全局，着眼于未来，制定出战略性的管理目标，才能使企业在当今社会避免淘汰。

参考文献

[1]郑丽红.现代企业财务战略管理的特征.经济技术协作信息，2008（4）.

[2]王辉.试析企业财务战略管理.科技创新导报务，2008（8）.

中小企业财务战略基本思想 篇12

一、中小企业不同发展阶段的财务特征

(一) 初创期的财务特征。

初创期是企业生命周期的初始阶段。从中小企业财务管理活动对企业现金流量产生的影响来看, 经营活动和投资活动属于流出大于流入的状态, 筹资活动是唯一的现金来源。随着企业经营业务的发展, 经营活动产生的现金流量绝对值趋向于零, 并会逐渐增加, 这是中小企业在初创期最显著的财务特征。

企业生命周期初始阶段的经营风险是最高的。这种高经营风险要求这一阶段相关的财务风险应尽可能降低。而降低财务风险的最有效途径是使用权益资本, 减少债务资本。由于初创经营的高风险性, 因此只能够吸引那些想从事高风险投资并要求获得高回报的投资者。初创阶段的企业注重内部积累, 这种高回报只有通过资本利得的方式给予投资者, 现实收益只是名义上的收益或负收益;与此同时, 初创型企业拥有较高的未来成长预期。

(二) 成长期的财务特征。

当中小企业成功迈过初创期, 就会进入成长期。成长期中小企业一般以高速发展著称。该时期, 企业已具有了一定的资源基础和生产规模, 生产技术日臻成熟, 而且有比较好的市场发展前景, 产品逐渐打开市场并占有一席之地, 销售和利润额快速增长, 并开始多元化经营。资金收入的增加, 使企业有了进一步扩张的实力。但在该时期, 企业的经营风险仍然比较大, 这主要是由于一方面企业的市场营销费用加大, 另一方面企业进行大规模的项目投资需要筹集更多的资金, 从企业的现金流量来看, 尽管现金流入量增加迅速, 但现金流出量也很大, 所以现金流量仍然是不确定的。另外, 这一时期的市场环境也不够稳定, 导致企业的资金仍然十分紧张, 当然, 此时虽然企业还有资金不足的问题, 但相比初创期而言, 外部融资变得相对容易一些。

(三) 成熟期的财务特征。

中小企业进入成熟期后, 增长的速度及经营风险会有所回落。由于具备了相对高的产品市场份额, 因此销售增长率和利润增长率在达到某个水平后逐步降低。企业的资金实力更强, 企业用于维持现有产品市场的资金需求比成长期扩大市场资金需求低。在初创期, 财务战略重心是抢占市场份额, 在成长期是扩大市场份额, 而现在, 则是在已有的市场份额基础上更多地关注盈利能力, 维持已经达到的销售利润率水平。所以, 这一时期企业的融资、投资以及分配活动都将受到一定的影响。

成熟期企业与成长期企业相比, 由于产品进入成熟期, 从中小企业财务管理活动对企业现金流量产生的影响来看, 企业净现金流量多为正数而且相对比较稳定。企业的经营活动和投资活动一般情况下都表现为净收益。此阶段以留存收益加负债融资政策为主, 大量债务到了还本付息期, 分红比例也在提高, 融资活动产生的现金流量体现了企业的融资策略, 伴随着负债融资增加, 财务风险上升到与经营风险相当的程度。每股的高现金净利比例使股利支付率和支付额都会提高, 投资者此时的回报更多的是通过股利分配而不是初创阶段的资本利得来满足。

(四) 衰退期的财务特征。

企业在成熟期创造的正现金流量不可能永远持续下去, 经营业务减少和产品消亡是不可避免的。从中小企业财务管理活动对企业现金流量产生的影响来看, 由于企业产品销售水平下降, 现金周转速度慢, 经营活动产生明显的负现金流量。对衰退期企业而言, 再投资获利的机会已经很小, 经营的目的只是为了企业继续生存或寻找转机, 因此经营风险已经下降到了一个很低的水平, 如果选择逐步收回投资, 会使投资活动产生正现金流量。同时, 负债融资在走向衰退的过程中会不断增加, 筹资活动产生正现金流量, 财务杠杆水平与财务风险随之增加, 这是衰退型中小企业的主要财务特征。

二、中小企业财务战略安排基本思想

(一) 保持良好的资本结构。

企业发展必须以大量的资金作为支持, 仅靠投资者的初始投资和企业经营的自我积累很难满足正常发展的需要, 为此就要借入相当大比例的债务资本, 中小企业尤其如此。负债筹资具有两面性, 它既可以降低企业的资金成本, 又会给企业带来财务风险, 这就要求中小企业时刻保持良好的资本结构, 否则就易导致企业再筹资能力缺乏。为此, 必须在创立企业时就应根据规模筹集够必要的资本, 同时在经营过程中就税后利润应尽可能多积累, 以充实资本。因为中小企业的收益能力通常低于大企业, 加之选择外部筹资渠道也显著少于大企业, 如果利润分配过程中积累比例不高于大企业, 内部积累增长速度就会显著低于大企业, 外部筹资就会变得更加困难。

(二) 积极拓展融资渠道。

由于中小企业在创立之时资本规模较小, 创立以后积累额有限, 不能满足企业发展对于资金的需求。在这种情况下, 中小企业除自身营运产生的资金外, 通过多种渠道、采用多种方式获得企业发展所需的资金, 就显得更为必要。首先, 确保负债融资渠道的畅通。在我国负债融资是中小企业的主融资渠道, 其中又以银行贷款为主, 因此增强企业借款能力就至关重要。为此, 中小企业除了应努力加强内部管理, 切实抓好市场开拓, 扩大销售、降低成本、提高收益水平之外, 还应保持与发展同银行的良好关系, 树立企业的信用形象, 争取得到银行的理解与支持;其次, 通过私募等方式获得部分权益资金。目前, 中小企业短期资金融通难度降低, 但长期权益性资本严重缺乏。现有金融体系只对中小企业开放了短期信贷业务, 中长期信贷和权益性资本的供给仍严重不足。中小企业可以采用资本市场融资方式, 但发行企业债券的公募方式在当前的严格审批条件和资格要求下, 对于大部分中小企业是难以实现的。因此, 私募股权融资成为中小企业可以尝试的一种新的融资途径。私募股权融资不仅具有补充企业资本金的功能, 还增加了企业承担债务、扩张经营规模的能力, 有助于改善企业资本结构和提高整个金融体系的安全性。同时, 它还具有筹集风险资本的功能;第三, 利用内部职工集资, 扩大资本规模。内部职工集资不仅能增强企业职工的凝聚力, 而且又为企业发展过程中的资本规模的扩大提供了新的途径。实践中, 内部职工集资往往具有“优先股”的特征, 既可以增强企业信用能力, 又不影响企业原股东的控制权。

(三) 稳扎稳打, 切勿盲目发展。

推动企业的可持续性快速成长是每个企业经营者的强烈愿望, 但技术开发能力、市场开拓能力及管理能力缺乏给中小企业的发展带来了诸多障碍, 为此中小企业的理财思想较强烈, 企业须更为稳健。首先, 要加强运营资金的管理。运营资金管理首先应解决好流动资产与长期资产的结构比例、流动负债与长期资金的结构比例以及资产结构与筹资结构的组合战略等问题。中小企业相对于大企业缺乏外部筹资能力和内部积累能力, 运营资金周转一般比较紧张, 因此在资金的使用上更须慎重, 不能急于扩大固定资产投资并将运营资金用于固定资产投资;其次, 慎重进行分散投资。中小企业通常总体资本规模较小, 分散投资很容易导致原有经营项目上运营资金周转的困难, 而新的投资项目又不能形成一定规模, 缺乏必要的经营能力和管理经验, 无以建立竞争优势。总之, 中小企业在进行新的固定资产投资或多样化投资之前, 必须首先筹措必要的长期资本, 以确保原有经营项目运营资金周转不因新的投资受到影响。

(四) 选择有利于资金充分补偿的会计政策。

由于中小企业发展比大企业更多地依赖内部资金, 因此再生产过程资金补偿的充分性, 对中小企业具有更为重要的意义。而会计核算方法的不同选择会对利润表项目和资产负债表项目产生不同的影响, 因此中小企业在进行会计核算方法的选择时应以资金充分补偿为考虑重点, 而不能过分强调当期利润实现的多少, 只有如此才能确保企业生存发展所必需的资金的充足和运营资金周转的顺畅。

参考文献

[1]陆正飞, 王化成, 宋献中.当代财务管理主流.东北财经大学出版社, 2004.

[2]黄国良, 陈建华.企业总体财务战略.企业管理, 2002.7.