中小企业的战略选择

中小企业的战略选择（精选12篇）

中小企业的战略选择 篇1

一个企业的成败在很大程度上取决于发展战略的选择是否得当。对于我国广大中小企业而言, 如何选择合适的发展战略是一个不可回避的重要课题。本文利用SWOT分析方法对我国中小企业进行分析, 并提出适合我国中小企业的发展战略。

一、我国中小企业的SWOT分析

1. 中小企业的优势 (S) 。

(1) 经营灵活。我国中小企业机制灵活, 对外界环境变化反应比较敏锐和迅速, 能够随时适应消费者需求的变化, 及时改变经营方向, 调整经营策略, 满足社会消费需求。 (2) 劳动力成本低。我国中小企业多属于劳动密集型, 劳动力成本比较低。而且在开发、生产和销售批量少、规格特别的地区性产品方面, 中小企业与大企业相比, 具有明显的成本优势。 (3) 管理成本低。我国中小企业规模小, 组织结构简单, 管理层次少, 信息沟通快, 反应能力较强, 管理成本较低。特别是家族企业的“家文化”具有很强的凝聚力。 (4) 创业意识强。我国中小企业大多处于创业阶段, 面对残酷的市场竞争, 只有创业立业才能生存, 因此许多中小企业都具有较强的创业意识、创新意识和开拓意识。

2. 中小企业的劣势 (W) 。

(1) 融资困难。我国中小企业一般都存在资金短缺的困难, 融资渠道少, 筹资能力低。主要原因是:第一, 金融机构缺失;第二, 政策上的歧视与偏见;第三, 担保体系不健全。而要从根本上解决这些问题, 仅靠单个企业的努力是不行的, 必须全社会共同努力, 但这需要一定的时间。 (2) 风险大。我国的中小企业主要集中在传统产业和低端市场, 行业的进出壁垒比较低。而随着我国经济的快速发展, 卖方市场向买方市场转变, 中小企业的竞争日趋激烈, 竞争加剧在客观上会使中小企业的经营风险加大。而且由于产品品种单一、技术单一, 一旦遇到经济危机 (比如目前面临的金融危机) 、需求萎缩或技术变革, 就会遭受重大损失。 (3) 人才缺乏。我国中小企业难以吸收所需要的各类人才, 尤其是经营管理和技术方面的人才。人才缺乏、人才流失严重, 是当前我国中小企业普遍面临的一个瓶颈问题。 (4) 管理水平低。随着中小企业经营规模的逐步扩张, 以及企业同外界经济组织的联系更加多样化和复杂化, 中小企业的生产管理、营销策划、财务控制、人力资源等方面的工作量突然增大。但同时许多中小企业的管理者并未经过专业培训和高等教育, 结果导致管理混乱或管理失控, 这是中小企业面临的最大危机。 (5) 创新能力弱。我国中小企业绝大多数属于劳动密集型企业, 高科技企业不足10%, 由于缺乏资金、人才、政策等方面的支持, 在技术创新上存在着先天的缺陷。

3. 中小企业的机会 (O) 。

(1) 国家和政府已经开始关注中小企业的生存和发展问题, 并采取了相应的扶持措施。比如, 《中小企业促进法》的出台, 就对中小企业的创办环境、资金融通、市场创新等做出了明确具体的规定, 从而为中小企业的发展创造了有利的政策环境。又如, 各商业银行纷纷成立了中小企业信贷部, 旨在改善中小企业的融资环境。 (2) 消费向多样化、个性化发展, 为中小企业提供了广阔的市场空间。随着人们收入的增加, 消费者偏好及消费结构发生了很大变化, 消费的多样化、个性化趋势明显。这无疑扩大了差异化产品的需要, 为中小企业提供了广阔的发展空间。 (3) 网络为中小企业提供了新的发展手段和机会。计算机和网络的发展, 提高了信息资源的共享程度。中小企业通过网络获取信息, 增加了信息的获得渠道。同时计算机和网络也为中小企业扩大产品销售提供了新渠道, 从一定程度上弥补了其销售渠道单一、销售网络狭小的先天缺陷。

4. 中小企业的威胁 (T) 。

(1) 政策不到位。政府管理体制的不健全, 以及国家尚缺乏针对中小企业发展的产业指导和发展规划, 扶持中小企业发展的法律法规也非常少, 特别是对非公有制企业的歧视性政策并没有完全废除。部分中小企业在税收、土地使用以及资产负债调整等方面仍然受到不平等的待遇。 (2) 竞争更加激烈。经济全球化使得中小企业正面临着更加严酷的市场竞争, 外来企业的冲击以及“走出去”的艰难, 使得中小企业的处境更加困难。 (3) 消费者要求提高。随着人均收入水平的提高, 消费需求重心进一步向高档化转移, 使得以中低档商品生产为主的中小企业面临更为严峻的挑战。

二、中小企业的发展战略选择

在经济全球化的大背景下, 市场竞争日趋激烈, 众多中小企业面临着不进则退的处境。中小企业要想在夹缝中生存和发展, 就必须从实际出发, 培养核心竞争力。为此, 中小企业必须选择适合自己的发展战略, 对自身的发展目标及如何实现目标进行谋划和设计。

1. 中小企业初创时的战略。

(1) 明确企业发展目标。企业的创办人必须明白自己创办企业的目的是什么。只有明确企业的发展目标, 才能使企业的全体员工拥有一个共同的愿景, 大家才能全力以赴地朝着目标不断进取。 (2) 了解市场状况及市场需求。开拓一项新业务必须进行市场调查, 以确定企业的业务是否与市场需求相适应。对中小企业来说, 应该生产或提供具有现实市场需求的产品或服务, 而进行大量投入去开发潜在市场显然是不明智的。 (3) 了解行业发展状况。每个行业都有大量的中小企业, 但是在迅速扩张的行业中, 中小企业快速成长的可能性更大。能否进入一个正在成长的领域, 对于中小企业的发展有着巨大的影响。创业者对技术、市场等要素的把握性越小, 企业成活率就越低, 因此必须谨慎从事。即使进入了一个成长性很好的行业, 也要提前预防迅速扩张导致的管理失控等问题。 (4) 产业进入的壁垒。企业成功与否与进入某一行业的难易程度存在着一种微妙关系。进入某一行业越容易, 其竞争就会越激烈, 失败的可能性也就越大。但是, 如果某一行业很难进入, 说明其进入壁垒较高。企业如果不具备较强的竞争优势的话, 将不可避免地面对激烈的竞争。 (5) 竞争策略。主要包括小而专战略、寻找市场空隙战略、联合竞争战略、依附战略等等。

2. 中小企业持续发展的战略。

(1) 技术创新战略。实践证明, 创新是企业成功的竞争利器, 是企业的活力所在, 是企业持续发展的不竭动力。技术创新可以扩大企业的市场需求, 也可以提高产品质量和降低产品成本, 从而使企业具有强大的竞争力和生命力。中小企业在技术创新方面具有一些先天的优势。由于企业组织规模较小, 对个人主动性和创造力的约束也小, 特别是高新技术企业的经营者, 往往既富有企业家精神又在某一领域具有一技之长, 对技术创新具有内在的要求;而且中小企业生存压力大, 对市场和技术的变化十分敏感, 技术革新的动力更足和革新意识更浓。而且中小企业在应用新技术方面的作用比大企业更加突出、更加灵活, 对科研成果产业化更加迫切。 (2) 调整发展战略及其目标。企业初创阶段与成长阶段所处的环境是不同的。但是这种变化往往是渐进的, 在短时间内又是十分微妙的。中小企业应时刻保持对周边环境的敏感性, 应主动采取措施, 应对变化, 这样才能在变化的环境中不断发展自己。相反, 如果不主动求变, 危机一旦爆发, 企业便会束手无策, 甚至导致企业在竞争中失败甚至走向消亡。所以企业应主动适应外部世界的需求, 及时调整发展目标与发展战略。 (3) 信息化战略。信息技术普遍缩短了产品的生命周期, 并大大降低了产品的成本, 进一步提高了资源的合理化配置。采取这种战略, 由于企业所属的产业性质不同, 其信息化的内容也不尽相同, 企业信息化应因企制宜。同时企业的信息化必须和企业的管理创新、流程再造等结合起来。中小企业的管理者要高度重视企业信息化工作, 并在企业中建立专门的信息部门, 派管理层人员专门负责, 同时大力培养具有信息化知识和技能的专业人员。中小企业要想生存和发展, 必须要以不断的创新作为后盾, 而中小企业的创新离不开灵敏的信息, 建立快捷、灵敏的信息网络是中小企业不断发展壮大的必然选择。

中小企业的战略选择 篇2

摘 要 与市场营销国限化相叶应的品牌全球化，迫使众 多企业实施品牌营悄战略。然而，由于中小企业规模较小、资源困乏、人才欠缺、信息闭塞等客Ａ条件限制，使得他们在实施品牌战略过程中，步履维艰。为此 探讨了中小企业应如何从客观条件出发 合理选择有效、可行的品牌战略，并给出相应的对策及建议

关键词 品牌ＯＥＭ 虚拟经济 战略选择

１ 先做ＯＥＭ，再自创品牌

按国际标准，我国绝人多数企业属中小企业。无论是技术、资金，还是管理 人才，中 小企业都无法和大公司竞争。这样，先做ＯＥＭ是许多中小企业可以考虑的一个选择。因为，根据迈克尔·波特的价俏链理论，制造业的工序是一条环环相扣的价值链，从研发、设计、采购、生产 库存、营销到运输等环节．缺 不可．任何企业不可能在所有的价值环节上都是最具有竟争力的，因此，选择自己最其竞争力的环节是其明智之举，并且，中小企业还可以此作为发展壮大的跳板 ＯＥＭ简单来讲就是委托生产，它是指一家厂商根据另一家厂商的要求为其生产产品、实际上，就是一种“代了生产”的方式。那么，做ＯＥＭ的企业也就是拥有强势品牌的企业做自己某一方面实力较强的加工．诸如来料加工、来样生产、来件装配等，许多国际知名企业都曾经是ＯＥＭ的实践者。在实际运用中，ＯＥＭ的实施须分步进行 ：首先，中小企业在开始做ＯＥＭ时，采用与品牌产品相间的生产体系和沿用品牌的市场优势，使得他们的产品竞争力较强，并获得相应的成本优势然后，各中小企业通过在ＯＥＭ的运作过程中．逐步对行业和市场驾轻就熟，开始注重把握 自己的核心产品，掌握先进的、核心的技术，不断进行技术更新和产品升发，不断提高自己的产品竞争力。这样一来，中小企业就不会始终成为别人的生产机器和生产车间，从而化被动为土动；同时不断提升ＯＥＭ层次，逐步实现从ＯＥＭ到白创品牌的过渡。最有说服力的例子是格兰仕的“借船出海”，即通过ＯＥＭ方式，利用知名的名牌效应打通产品销售通道 与此同时，在合作中逐步掌握核心技术，了解市场，了解竞争，了解网络．自始至终注重自身品牌的塑造，提高了知名度和荣誉度。目前，格兰什己将跨国公司最先进的生产线转移过来，并买断了日本微波炉的核心技术，每年投入２亿多元人民币进行开发，还形成了对微波炉用变压器配套的全球性手断。经过Ｓ心纤营 格兰什在中国微波炉市场的占有率为７０％左右，在国际市场的占有率３０％，品牌效应逐步渐人人心。

２ 既做产品，又拥有品牌

到沃尔玛购物的人，其心中只有沃尔玛。换句话说 沃尔码这个品牌在很大程度上把经销的商品品牌给淹没了。尽管沃尔玛里的某个或某几个商品的品牌比沃尔玛还要大，但是在沃尔玛这面旗号里面，这些商品却不得不曲尊降贵地贴土沃尔玛的标签．至少是价格上的标签。这样，我们不得不承认一个事实：某企业的产品，虽然已是品牌了，但至少是沃尔玛这个品牌首先把顾客吸引到每一个商品的面前。身为中小企业，没有更强的资金和实力去做大自己的品牌，但换句说话，我们中小企业口１选择整合，选择优势互补的共赢之道。但产品第 一 这是市场竞争的铁律。，中小企业在明确了自己短期内无法把品牌做大做强的情况下．就应当沉下心来全力以赴做好产品，甚至包括制定合理的价格和提供良好的售后服务。只有这样，别人才希望与你结盟，这时我们的中小企业也才能真正达到优势互补、市场利润共享的目的。这就是我们中小企业在打造品牌的过程中可遵循的一种自然选择：既做产品，又拥有品牌。从ＯＥＭ做大的强势品牌一一格兰仕能够做到微波炉产量居世界第一，靠的就是它身后庞大的生产出过硬产品的中小企业。这种自然选择是市场分工与专业化迸程所导致的必然结果。当然，在中小企业已确信自己的产品在务个方面都做得并不比同类产品差，而且就缺少一个打得响的品牌时候，我们可以从两个方面来选择加人：一是加人知名经销商：

二是加人同行业中的巨头。最终以自己可靠的产品换取一个有足够价值积淀的品牌标签。事实证明，这也是一种明智之举。最有代表性的实例是耐克。它不生产产品，但它欢迎质量可靠、价格合理的产品加人。

３ 虚拟经营，实施品牌战略

制约中小企业实施品牌战略的关键因素，是企业资源相对缺乏。而虚拟经营则是 一种有效回避资源缺乏劣势的现代营销模式。它是指企业在组织上突破有形的界限只保留了其最关键最核心的功能，比如生产，营销、设计、财务等功能．而努力将其它功能虚拟化—通过各种方式借助于外力进行整合弥补，其日的是在竞争中最大效率地利用企业有限的资源 该模式的突出特点表现为弥补了自身生产经营中的某些不足通过整合外部资源，响应多变的市场。其优势体现在：一是节约资源，共同分担高昂的研发投资费用、譬如借助外部人力资源 弥补自身智力资源的不足 或者可以把有限资源集中在附加值高的功能上，或专玫设计或控制财务等。二是协同竞争，对市场需；反应加快。譬如：该模式更注重于建立一种双赢的合作关系，相互之间以协同竞争为基础，资源和利益共享，风险共担、或者通过互联网，加速信息衣企业内部快速敏捷的传递，提高工作效率。三是有利于降低营销风险。为此对于具备某一方面竞争力和掌握关键性资源的中小企业来讲，采用虚拟经营是一个事半功倍的极佳选择、耐克是一个既无生产车间又无销售网络的企业，只拥有全球最具核心竟争力的运动鞋设计部门和营销部门，生产和销害全部虚拟化，通过外部组织来完戍．但耐克公司已是一个国际性知名品牌的大公司，其运作方式可作为中小企业实施品牌战略的有效借鉴。与此同时，采用虚拟经代模式要求企业应具有一定的条件。因为 企业实施虚拟经营时，应控制关键性的资源，如专利权、行销通路、研发能力以免受制于人。虽然如此，中小企业在采用虚拟经营模式、实施品牌战略时，可发挥自己某一方面专长，选择某一种形式来实行虚拟经营。譬如：鸿茅洒厂原来只是一个销售市场范围较小的企业，他们采用虚拟经营的一种形式——虚拟销售网络。即企业在未增设销售机构，雇佣专门的销售人员情况下，使销售的市场扩大了。这样，自从他们的产品全部山金火集团销售公司令营后 利用该公司的销售网将其产品销往全国各地，从而使鸿茅酒产品的知名度得到 了很大提高。

４ 共生营销，共创品牌

中小企业的战略选择 篇3

对现实激烈的办学竞争，学校应该如何选择适合自己的办学特色，探索满足当今社会发展需求的新的教育

模式，培养符合社会需求的高素质人才，已成为扩大学校内涵、谋求未来发展的内在需求。要实现

这些目标，中小学必须选择特色战略，谋求学校的战略发展。这就要求中小学的校长及领导层必须站在

战略管理的高度，积极探索有战略意义的学校特色管理方法，以此来推动学校的特色发展，真正实现学校的

战略发展目标。

关键词：特色战略 中小学校 战略发展 必然选择

近年来，我国经济体制改革的速度不断加快，

这也推动了教育不断走向市场化。随着中国加入

WTO，教育市场化趋势就变得更加明显，这给教育

的发展带来机会的同时也带来了一定挑战，多元化

的办学机制，不仅使非义务教育的生存空间受到了

威胁，义务教育也难免会受到市场化带来的影响：

私立学校兴起、公办学校改制、择校……基础教育

领域打破了过去的宁静，再也不是“宁静的港湾”。

因此，中小学要想在竞争激烈的市场中有生存之

地，就必须打破过去只着眼于按上级的指示做好学

校具体事务管理的传统，创新方法，着眼于学校特

色，实现学校的战略发展。

一、战略发展与特色战略

战略，通常理解为“作战的谋略”，最早是军事

用语。《辞海》（1986年版）对战略一词是这样定义

的：“对战争全局的筹划和指挥。它依据敌对双方的

军事、政治、经济和地理等因素，照顾战争全局的各

方面，规定军事力量的储备和运用”。在英语中，战

略一词为strategy，也是与军事有关系的。《简明不列

颠百科全书》称战略是“在战争中利用军事手段达

到战争目的的科学和艺术”。发展是指事物由小到

大，由简到繁，由低级到高级，物质到新物质的运

动变化过程。战略管理（strategymanagement）作为一

个概念最早是由美国企业家、学者安索夫提出。他

把企业战略管理解释为一系列的经营管理业务。而

这些业务又将企业日常业务决策同长期计划决策

有机地结合起来。因此，学校的战略发展是指学校

领导运用一种具有全局性、规划性以及战略性的规

划来推动学校的发展，以实现学校的战略目标。

至于特色战略，要与学校特色区别开来。学校

特色一般是指一所学校整体性的办学思路和办学

指导思想，也可以说是学校各项工作中表现出来的

与众不同的地方。它在学校的发展中占据着突出的

地位并发挥着举足轻重的作用。而特色战略，就是

学校在发展过程中创造自己的特色或者以特色取

胜。特色战略，目前还没有定论，但学术界比较公认

的观点是指学校在反思自身发展的客观环境和主

观条件的基础上，以一个或几个学科和专业为核

心，围绕该核心采取多种政策和措施以形成自身独

有的学科和专业优势的发展战略。但是，并不是所

有的学校特色都可以成为学校的特色战略。只有那

些内涵深刻、内容具体、符合学校发展要求和社会

发展需要的且有持久生命力的特色才能成为学校

发展战略的一部分即学校特色战略。特色战略以学

校特色为纽带，着眼于社会需求，着重于挖掘和创

建学校的潜力和特色，以将学校办得与众不同、有

个性，进而实现学校的战略目标，推动学校的整体

发展。

二、中小学实施特色战略的必要性

随着我国社会的发展，竞争变得越来越激烈，

教育界也不例外。中小学校要想在这种激烈的竞争

中求得生存，实施特色战略、发展学校特色成为其

最佳的选择。

1.中小学办学模式单一，同质化倾向明显

当前，素质教育在全国范围内得到推广，在落

实这一政策的同时，中小学的发展逐渐呈现出这样

一种趋势，即办学模式单一化、学校发展同质化。在

学校的办学思想和办学模式中很难体现地区特色

或学校本身的特色。而当今社会发展需要的是多规

格的人才，不再停留在过去单一的人才需求模式

上，这也就造成学校不能培养社会需要的人才。为

了解决这一问题，打破单一的办学模式，学校必须

实施特色战略，这是时代发展对中小学校的教育发

展提出的要求。

2.社会对人才素质的要求和公众对教育质量的

要求提高

社会发展对人才素质的要求不断提高，这也决

定了公众对教育质量要求的提高。而要想提高学校

的教育质量，学校的发展就不能停留在过去的办学

水平，也不能再沿用过去的办学模式和办学思想。

学校必须摒弃那些不适合时代发展需要的办学思

想，创新办学思路和办学模式。而所有这些都需要

学校在实施特色战略的基础上去挖掘和探索学校

的个性。endprint

3.生源减少，中小学校生存面临较大的压力

随着中国计划生育政策的实施和落实，中国人

口增速逐渐减缓，入学适龄儿童也逐渐减少，这也

就造成了中小学校的生源在逐渐减少。而众所周

知，充足的生源是中小学校生存和发展的根本，没

有学生何谈学校的生存和发展。面对生源不断较

少、生存压力不断增加的局面，学校不得不选择特

色战略，挖掘、发展学校特色来吸引更多的生源，以

此来保障学校的生存、促进学校的发展。

三、有战略意义的学校特色管理

1.培养校长的现代意识和创新精神

校长是学校的灵魂，是学校的管理者和领导

者，在学校的特色创建过程中发挥着不可替代的作

用。因此，中小学校长必须有现代意识和创新精神。

这也要求校长对特色办学要有较高的理论认识。因

为特色办学已经成为时代发展的新要求，也是教育

国际化的大趋势。

2.挖掘优势，凝聚特色

当前，中小学的办学模式单一，缺乏特色，甚至

是“千校一面”。足见学校特色发展的紧迫性。其实，

学校并不是没有发展特色的优势，而是学校没有发

现自己的特色。挖掘学校优势可以从以下几个方面

考虑：

第一是学校的优良传统。任何一所学校能够存

活到今天，就有其存在的价值和理由，往往就是学

校的优良传统在发挥着作用。作为学校优良的传

统，是在学校发展的过程中积淀下来的，永远不会

过时。学校的领导者应该继承优良传统，结合当今

教育发展的要求和时代发展的需要，给传统赋予新

的时代内涵，与时俱进、不断创新，这将是推动学校

特色发展不可小觑的因素。

第二是校园文化。每一所学校都有自己的校园

文化，这是学校得以生存和发展的精神根基。校园

文化主要体现在学校办学思想中。先进的办学思想

将引领着学校的发展和创新。如果一个学校办学思

想落后，那么学校的特色发展也将是无稽之谈。

第三是学校的强势学科。从本质上讲，学校是

培育人才的场所，优势学科对学生的吸引力是不可

估量的。这应该是学校最重点考虑的学校特色，一

旦有了强势学科就能以此为依托，促进学校其他方

面的发展，从而形成学校特色。另外，充分利用学校

的师资，加上得当的方法，优势学科的培养是不难

实现的。

第四是学校的管理特色。这是引领学校发展的

主线，一所学校管理得当，不仅能使在校师生受益，

同时对学校的发展也具有较强的推动作用。学校应

当结合自身的条件，全面分析学校所处的环境，实

施符合学校发展的管理办法。例如：天津市河北区

江南寄宿学校，最初并非是寄宿制学校。而是学校

在面临生存危机的情况下，结合学校所处的环境和

生源状况，开始实施寄宿制。学校的改制不仅满足

了广大学生的需求，更重要的是使学校获得了飞速

发展，有了自己的特色，成为有名的流动子女寄宿

制学校。

学校特色是多方面的，只要善于挖掘，肯定能

找到适合学校发展的特色。特色战略就是让学校办

出特色，使学校办成有个性的学校。一旦学校个性

的优势资源被发掘，何愁学校发展的战略之路。有

了适合学校发展的道路，学校的活力也将被激活，

学校的一切也将得到改善。因此，学校的特色要从

学校的多方面、多角度进行分析，既要着眼于过去

的优良传统，也要着眼于学校的现在和将来，同时

还要与时代的发展、教育的发展相结合，不断地融

入新的元素，实现新的增长点。

3.开发校本课程，彰显学校特色

校本课程开发的好与坏，是衡量学校特色的重

要标准。一个学校校本课程的开发，也将反映着这

所学校的办学特色。当前，虽然素质教育得以实施，

但仍然有不少中小学校没能打破“为升学而读书”

的传统观念。城市中小学的情况虽令人满意，能够

开发出校本课程，至少反映出学校有发展特色的意

识。但农村中小学就是天壤之别了，不仅丰富的资

源没有得以利用，校本课程的开发更是无从谈起。

其实，每一所学校都有着丰富的资源来帮助其

开发校本课程。城市中小学，有着优越的师资条件

以及其他各方面的优势，开发学生喜爱的校本课程

不是难事。农村中小学虽然有着丰富的资源，但很

少能够充分利用。学校周围有丰富的动植物资源，

有能供学生劳作的场所，这些都能用来开发校本课

程。如果加以充分利用不仅丰富了学生的生活经

验，而且丰富了学校的教学内容，同时也提高了课

堂的教学效率。

4.提升教师的业务水平，推动学校特色发展

特色战略虽然为学校的发展指明了方向，但仅

有方向没有人去实施还是不可行的。要想使学校的

特色战略能够持续发展，就必须有一支较高业务水endprint

平的教师队伍。

第一，为教师创造学习条件和机会。为了使教

师能够得到持续发展，学校要为教师创造、提供学

习的条件和机会，外出考察、参加学术会议、参加培

训等等，这些将使教师的教育理念得到更新，教育

视野得到开阔，从而培养教师的教育科研能力；同

时，学校可以充分利用当地高校的资源，与高校联

合，为教师的发展提供条件，提升教师的业务水平；

另外，学校还要鼓励教师参加继续教育学习或深

造，通过在职攻读学位，不仅学习相应的理论知识，

也能帮助教师养成终身学习的习惯。

第二，建立科学合理的评价体系。学校的管理

者要完善学校的评价体系，打破过去以学生成绩为

主导的评价体系，构建以教师的教育科研为主导的

新评价体系。将教师的教育科研水平摆在突出的位

置，发挥教育科研的主导作用。中小学教师的科研

是第一线的教育研究，虽然他们在理论方面与高校

科研工作者有一定的差距，但是他们的这种科研属

于实践探索，能够为专业研究提供最真实的素材，

更能接近教育的本质。

第三，建立合理的激励机制。为了激发广大教

师参与科研的积极性，在对教师进行评价时既要有

个体的纵向比较也要有群体的横向比较，这样才能

不打击某些教师的积极性。另外，要有意识地培养

学科带头人或科研骨干，对他们要给予适当的精神

奖励或物质奖励，以激发他们投身教育科研的热情。

5.特色教育的普及与提高双赢

第一，抓好特色教育的普及。任何一所学校的

教育特色都必须是面向学校里大多数学生的教育

活动，应该说是具有学校内部的普遍性。洛阳涧西

区教育局提出，评价学校特色教育的标准是全校

85%的学生参加到该项活动中去。这样的标准有一

定的合理性，如果一个学校的特色教育不能使学校

的大部分学生受益，仅有小部分学生从中受益，那

将使教育失去它原有的意义。从另一个角度讲，如

果仅是有少部分学生受益，这种特色教育也称不上

学校“特色”。

抓好特色的普及应注意以下几个问题：首先，

学校要形成一种氛围，要让所有的师生都参与到这

项活动中来。学校的特色教育是面向所有学生的教

育，不是某一个人或某一部分人的教育，因此形成

一种氛围是必要的。例如：洛阳铜业公司小学实施

足球特色教育，每个班都组成自己的足球队。学校

每年定期举行一次全校性质的足球比赛，男生女生

都要参加。其次，要使特色教育系列化或系统化。

特色教育应该是根据学生的年龄特点、能力和需

要，实施不同形式的特色教育。不能因为特色教育

要求面向所有的学生，而忽略了学生的特点和需要

就采取同一种形式的教育。最后，特色教育要适合

中小学生的特点。中小学生正值好动、对新鲜事物

好奇的时期，因此，特色教育应该采取情趣化的活

动。

第二，要抓好特色教育的提高。提高是指从全

体学生中挑选并组织一批有一定天赋的学生进行

专门的特色教育训练，以求得特色的更大发展。提

高的目的不仅是对那些素质优异的学生进行因材

施教，也是提高普及水平的一种手段，同时也能达

到宣传学校特色、扩大学校影响的目的。

随着我国社会主义市场经济的发展和改革的

不断深入，基础教育的改革还会继续，当然也就会

不断面临着新的挑战。中小学校要想在激烈的竞争

中有一席生存之地，管理者必须站在战略的高度谋

求学校的特色发展，只有这样才能脱颖而出、永葆

企业财务战略的选择 篇4

企业财务战略可定义为企业在一定时期内, 根据宏观经济发展状况和企业发展战略, 对财务活动的发展目标、方向和道路进行全局性、长期性和创造性的规划。企业财务战略的目标是通过采取最适当的方式筹集资金并有效管理资金的使用, 谋求企业资金均衡有效的流动, 从而实现企业总体战略。

财务战略主要是对企业资金运筹进行整体规划。主要任务就是在分析企业内外环境对资金流动影响的基础上, 根据现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测。流程包括:选定投资目标, 根据目标确定筹资渠道, 按照筹资渠道不同调整内部资金结构, 满足企业经营发展的资金要求, 从而为促进企业发展战略目标的实现提供财务保障, 提升企业核心竞争力。企业财务战略具有环境分析特征, 其主要关注的是战略决策的财务方面, 意味着它与股东的利益以及资本市场是紧密相关的。一个合理的财务战略必须像最好的合作与竞争战略一样, 应该将企业内外所有的利益相关者的利益考虑在内。财务战略的内容应当根据各个企业的实际情况和发展战略确定, 主要包括筹资战略、投资战略、收益分配战略和并购战略等。

二、企业财务战略的类型

(一) 快速扩张型战略

它是指采用积极进攻态度的战略形态, 以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略, 核心内容为投资、筹资和风险控制。高速成长期的企业通常资金饥渴, 通过从外部筹资, 更多利用负债产生的财务杠杆效应使得绝大部分的利润乃至全部利润留存在企业, 满足企业扩张的需求。该战略收益的增长相对资产增长有一定滞后性, 具有“高增长、低收益、少分配”的特征。

(二) 稳健发展型战略

它是指采取稳定发展态度的战略形态, 主要适合中等及以下规模的企业或经营不景气的大型企业, 它控制负债比率和借款额度, 以保持财务绩效稳定增长, 平稳扩张资产规模为目的的一种财务战略, 能有效控制经营风险, 但发展速度缓慢, 竞争力量弱小。实施稳健型财务战略的企业, 一般将利润积累作为实现企业资产规模扩张的基本资金来源, 实行稳健的财务政策, 谨慎利用负债实现企业资产规模和经营规模的扩张, 保持企业长期平衡发展。该战略强调保存既定的发展速度, 具有“低负债、高收益、中分配”的财务特征。

(三) 防御收缩型战略

它是指采取保守经营态度的后退战略形态, 它是处于经营风险和财务风险中的企业, 为了度过财务危机, 求得生存, 重新发展的一种财务战略。主要适合处于通货膨胀、市场不景气、产品进入衰退期、管理不善、发展方向不明确、经营亏损、资金短缺、资源匮乏等企业的选择。通常以尽可能增加现金流入和减少现金支出作为首要任务, 通过整合资源, 优化产业结构, 减少亏损, 保存有生力量, 来延续企业生命, 并通过集中资源优势, 加强内部改革, 以图新的发展。通过采取调整思路、、精简机构、优化结构、加强管理、盘活资产、压缩开支, 集中力量用于主业, 来增强企业主业的市场竞争力。基本财务特征是“低负债、低收益、高分配”。

三、企业选择财务战略应考虑的因素

企业财务战略的选择必须首先分析企业内外部的环境, 要根据自身所处的环境及充分考虑企业长期发展中环境因素变化对理财活动的影响。在现代经济环境下, 要综合考虑各方面因素, 它包括:

(一) 外部环境

即宏观经济政策、国内外市场需求变化、技术发展趋势、行业及竞争对手状况、可利用资源状况和资金市场的状况、资金成本等。这些因素直接影响企业从外部筹资和投资活动的可行性, 从而决定采用不同的方式进行最佳组合, 构筑适应外部环境变化的财务战略。

(二) 内部环境

即决定或影响企业资金流动的内部条件, 包括盈利能力、生产效率、市场竞争地位、技术领先程度、生产规模、组织结构、人类资源、用户服务等, 其中最重要的是企业内部资金来源与流动以及财务结构和资金状况等。因此在进行财务战略环境分析时, 必须把内外部环境包括的多种因素作为一个整体, 在总体战略的指导下, 着眼于企业未来长期稳定的发展, 充分考虑各因素对资金流动影响的综合性、联系性, 而不能只考虑个别因素的影响, 以防范未来风险的意识制定出适合企业特点的财务战略。

四、企业财务战略的选择

具体来说, 企业选择财务战略可以以经济增加值最大化为核心, 再辅以持续盈利能力、长期现金流量等目标。即企业财务战略选择必须与宏观经济周期和企业发展的不同阶段相适应, 根据企业经济增长模式与幅度及时进行调整, 通过加强财务战略管理来促进企业发展战略目标的实现。

(一) 财务战略的选择必须与宏观经济周期相适应

宏观经济周期的波动性“经济大气候”是现代经济总体发展过程中不可避免的现象。企业生产经营的好坏, 既受内部条件的影响, 又受外部宏观经济环境和市场经济的制约。有学者测算, 波动以经济中的许多成分普遍而同期地扩张和收缩为特征, 持续时间通常为2~10年。过去我国的经济周期的平均长度为4.6年, 波动幅度大。一个企业, 无力决定它的外部环境, 但可以通过内部条件的改善, 来积极适应外部环境的变化。即充分利用外部环境, 并在一定范围内, 改变自己的小环境, 以增强自身活力, 扩大市场。因此, 企业对经济周期波动必须了解、把握, 并能制订相应的战略来适应周期的波动, 否则将在波动中丧失生机。从风险的观点看, 企业处在不同的经济周期中对资金的需求是不同的, 为了资金的安全、流动和高效率, 企业一定要关注宏观经济形势, 适应经济发展的不同阶段, 根据环境和周期的变化深刻领会国家的经济政策, 特别是产业政策、投资政策等对企业经济活动可能造成的影响通过制定和选择富有弹性的财务战略, 来抵御未来风险。

1. 经济波动的上升阶段是宏观经济环境和市场环境日益活跃的季节。

这时, 市场需求旺盛, 订货饱满, 商品畅销, 生产趋升, 资金周转灵便。企业的产、供、销和人、财、物都比较好安排。企业处于较为宽松有利的外部环境中, 这一阶段企业应采取扩张型财务战略。扩大存货水平, 加大投资力度, 采用各种融资方式, 增加生产和项目, 增加管理人员, 技术人员等, 满足扩张需求。

2. 经济繁荣阶段, 市场中交易数量激增, 出现市场泡沫, 国家会出台控制政策, 经济环境逐渐紧缩, 这一阶段企业应采应采取扩张型和稳健型相结合的财务战略。

繁荣初期采取快速扩张性型财务战略, 加速业务扩张, 积极进行外部筹资, 继续扩充厂房设备, 建立存货, 扩大项目规模提高产品价格, 开展营销筹划等, 最大限度实现企业的发展。繁荣后期采取稳健型财务战略, 实现资产规模的平稳扩张。

3. 经济衰退阶段, 是宏观经济环境和市场环境日趋紧缩的季节。

这时, 企业处于较恶劣的外部环境中。市场订货不足, 商品滞销, 生产下降, 资金周转不畅, 利润下调。企业在各方面都会遇到很多困难。这一阶段企业应采取防御收缩型财务战略, 减少甚至停止扩张, 保证主导业务的资源利用, 减少存货, 调整资产配置, 减少现金支出。经济衰退既有破坏作用, 又有"自动调节"作用。在经济衰退中, 一些企业破产, 退出商海;一些企业亏损, 陷入困境, 寻求新的出路;一些企业顶住恶劣的气候, 在逆境中站稳了脚跟, 并求得新的生存和发展。

(二) 财务战略选择必须与企业的不同发展阶段相适应

经营风险和财务风险都高的战略会使企业的总体风险处于很高的位置, 增加企业破产的可能, 不利于企业的健康成长;而两个风险都低尽管可以控制总体风险, 但企业的价值往往被低估, 发展速度较慢。企业应该运用两者反向搭配, 使财务风险服务于经营风险。企业在不同的发展时期应该运用不同的财务战略。企业一般都要经过创立期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。

1. 创立期。

现金需求量大, 内部积累一般满足不了资金缺口, 需要大规模举债经营, 因而存在着很大的财务风险。由于对未来的经营存在很大的不确定性, 经营风险控制比财务风险控制更重要。因此, 此阶段企业的资金来源一般是低风险的权益资本, 股利政策一般采用低股利或零股利政策。

2. 成长期。

虽然有很大的资金需求, 但经营风险降低, 销售快速增长, 企业开始产生现金流入, 一般可以考虑适当的现金股利政策来吸引新的投资者。此阶段企业的资金来源主要是新进入的权益资金和少量的负债, 资产负债率上升。

在创立期和成长期企业应采取扩张型财务战略。

3. 成熟期。

产生了大量的现金流, 企业经营风险很小。企业运用财务杠杆效应, 大量负债筹资进行合理避税。由于很难找到原先报酬率的项目, 一般是提高现金股利政策。采取稳健型财务战略。

4. 衰退期。

现金净流量持续减少, 缩减投资规模, 因而财务战略应转到使用短期借款, 股利政策一般采用向股东支付较高股利。采取防御收缩型财务战略。

(三) 财务战略选择必须与企业经济增长方式相适应

经济增长方式是指一个国家 (或地区) 经济增长的实现模式, 它可分为粗放型和集约型方式两种形式。粗放型增长模式是指产出的增长主要依靠扩大资本和劳动等的投入来实现的增长方式。由于不依赖技术进步, 表现在投入产出比上的效益指标没有明显的提高;集约型增长模式指的是产出的增长主要依靠技术进步, 提高要素生产率实现的增长方式, 表现为投入产出指标的不断提高。长期以来, 粗放型是我国企业长期以来经济增长的主要方式。由于这种增长方式过多的依靠各种资源的大量消耗来实现增长, 主要依靠劳动力和资本的投入, 强调数量增和以外延方式为主的增长特征。由于资源配置能力差, 并且缺乏相应的技术水平, 企业生产能力和真正的长期增长实际上受到了制约。目前, 企业经济增长的方式主人能够在随着社会的进步从粗放增长向集约增长的发展。为适应这种转变, 财务战略需要进行调整。

一方面, 突出投资战略, 提高资源配置能力和效率。主要从生产要素配置, 科技进步和劳动者素质等基础环节入手, 实现基础项目相对于经济增长的超前发展, 在财务投资的规模和方向上提供长期发展的条件。

基于企业生命周期的创新战略选择 篇5

1.产品创新战略与工艺创新战略

2.持续性创新战略和破坏性创新战略

3.先动创新战略和跟进创新战略企业是一个有生命力的有机体，成长和发展是企业所追求的永恒主题，任何一个企业从其诞生的那一刻起，就有追求成长和发展的内在冲动。企业在成长过程中会经历具有不同特点和危机的若干发展阶段，这要求企业要在各个方面实施不断的变革与之相适应，其中尤以企业组织结构形式为重。企业组织结构与企业特定成长阶段的适应性强弱，关系到整个企业的应变能力和管理效率，直接影响着企业经营效果的好坏和目标的实现，只有适应企业特定成长阶段的组织结构才能促进企业健康持续地成长与发展。生命周期是一种非常有用的工具，标准的生命周期分析认为市场经历发展、成长、成熟、衰退几个阶段。然而，真实的情况要微妙得多，给那些真正理解这一过程的企业提供了更多的机会，同时也更好地对未来可能发生的危机进行规避。

一．初创阶段 是指企业的初创的1-3年左右时间。一般说来，企业处于初创阶段时，知名度不高，资金不充裕。整个生产经营活动过程中出现的任何差错都可能导致企业的夭折。新产品开发的成败以及未来企业现金流量的大小都具有较高的不确定性，因此经营风险非常高。企业都是在投资人发现一个新的市场机会(有盈利前途)或开发出一种新产品的情况下，才会进行投资。建设一个新企业需要花费大量资金，厂房设施、机器购买也需要大量时间。另一方面，市场千变万化，具有很大的不确定性。

对于初创阶段，我们要根据企业的生产特点来选择创新战略。产品创新战略是改善或创造产品，进一步满足顾客需求或开辟新的市场；工艺创新战略是改善或变革产品的生产技术及流程，包括新工艺和新设备的变革。工艺创新和产品创新都是为了提高企业的社会经济效益，但二者途径不同，方式也不一样。产品创新侧重于活动的结果，而工艺创新侧重于活动的过程；产品创新的成果主要体现在物质形态的产品上，而工艺创新的成果既可以渗透于劳动者、劳动资料和劳动对象之中，还可以渗透在各种生产力要素的结合方式上；产品创新的生产者主要是为用户提供新产品，而工艺创新的生产者也是创新的使用者。

二．成长阶段 企业创立以后，经过4-6年的生存和发展，就将进入高速成长期。在这一时期，企业的实力得到明显增强，管理经验比较丰富，职工的技术水平有所提高，融资能力增强，生产规模扩大，业

务迅速增长，发展速度加快，形成了自己的主导产品并得到用户的认可。成长期企业的产品逐渐被市场所接受，销售能力增强，主导产品一般占企业销售额的70%以上。但在这样的情况下企业的经营风险仍然比较大，企业很容易跌入多元化陷阱。这主要是由于企业的市场营销费用加大，企业需要募集大量资金进行项目投资，企业的创业者往往会想当然地认为其过去成功的经验可以在多种领域中适用，于是会“大胆”地进入了多个行业领域，甚至是自己极其不熟悉的非相关行业。诚然，多元化在初始阶段可能使企业的销售量大幅度增长，但盈利却未必会随着销售量的扩大而越来越多，而是赔钱越来越多。但企业的现金流量却仍然是不确定的，且市场环境是多变的。因此，企业需要不断完善企业的管理制度、更新企业未来发展规划，提高企业对市场的应变能力，以保证企业的快速成长。在成长阶段企业面临很大的压力，对于企业来说成长的过程是很艰辛的。延续性创新是指生产商按照现有客户的需求，改良和提升现有产品的技术。也就可以说，延续性创新是渐进的，不是一步登天的。相反，破坏性创新是指创新者把产品进行翻天覆地的改造，然后把新的产品推广给消费者，目的是颠覆现有的市场。破坏性创新的产品可能比原有的产品更简单，性能亦可能不及原先市场的同类产品。但它们往往是较便宜和方便的，可以吸引到更多人试用产品。所以破坏性创新的特点是高风险和不稳定的。可以这样说，当你把制成品造出来之前，你都不知道哪一类型的消费者会比较喜欢和接受你的产品。诚然，高风险换来的自然是高回报。事实上，现在有不少成功破坏性创新的例子。一般

来说，中小企比较多采用破坏性创新。原因是市场上大部分时间都被现有的大公司垄断了。它们希望可以利用破坏性创新颠覆现有的市场，为自己杀出一条血路。历史上亦有很多成功的例子：约50年前，破坏性创新者制造的液压挖掘机取代当时最流行的缆控机械铲土机。此举颠覆了当时挖掘机的市场，不少行业的龙头大佬被小企业淘汰了。

三．成熟阶段 在这一阶段，企业的发展速度有所放慢，产品标准化有所提高，企业的经营领域有所拓宽，管理走向正规化，企业产品的知名度和市场占有率都有很大的提高，并且通过各种媒体渠道在公众中树立了形象。显然，企业产品进入了成熟期，但许多企业发展对某一产品的依赖性很强，成熟期后，再过一段时间必然会出现衰败，就有可能使企业发展后劲受到影响，导致创新精神减退。这是因为，企业经过孕育期、高速成长期的艰苦奋斗、勇往直前后，往往会在环境相对舒适的成熟期里趋向保守，缺乏对新事物的敏感性和强烈的改革要求。成熟期创新精神减退的问题还与企业规章制度的健全有关。创新强调变化，而制度要求遵守，再加上成熟期企业的规章制度己经较为健全，各级人员只要按规定办事。但市场是变化的，企业创造力沉睡时间过长，就会影响到满足顾客需要的能力，企业的市场竞争力随之下降。成熟期企业的最大风险是成熟期过于短暂。成熟期是企业生命周期中的最理想阶段，进入成熟很困难，要想停留在成熟期就更为困难。如果能够一直停留在成熟期，对企业来说是再好不过了，问题是现实中，只要企业一不留神，马上就陷入衰退阶段。

四．衰退阶段 衰退期是指企业的发展在走下坡路，面临衰亡和蜕变。企业工作的重点是尽量缩短衰退期，促进企业蜕变。这一时期企业内部的管理机构庞大，决策过程复杂，安于现状，各部门本位主义日趋严重，已经出现了严重的“大企业”病。生产手段落后，产品老化，导致企业生产萎缩，效益低下，财务状况恶化。衰退期企业的生命还是有延长的可能性的。只要企业进行蜕变，成功地转换产品，灵活地转换企业形态，准确地选择新的产业领域，企业就可能重获新生。在衰退期考虑蜕变，时间上已经晚了点，其实，企业在成熟期发现开始下滑或上升缓慢时，就应该考虑蜕变的事情了。

中小企业的战略选择 篇6

关键词:中小企业 创新 战略

0 引言

市场经济条件下,企业面临激烈的市场竞争,企业要在竞争中生存发展,必须提升自身的创新能力,做出正确的创新决策和战略选择。按照我国《中小企业标准暂行规定》,河北省工商注册登记的企业中99%以上属于中小企业,数量达到16万多家,其营业收入占全省财政收入的60%以上,中小企业已经成为推动河北经济持续发展、促进社会稳定、推进技术创新的基础力量。但目前,河北省大部分中小企业创新能力薄弱,不仅创新成果少、水平低,而且缺少创新人才和资源,这直接影响了中小企业的发展,使之不能在国民经济发展中发挥更大的作用。有效的解决手段是引导中小企业根据环境状况和所属行业特点,制定适合的创新战略。通过创新战略的制定,可以确定企业占有、开发、使用和放弃的技术种类,决定战略实施的资金、人才、信息等资源类型和投入数量,选择有效的实施方案,从而有效避免产业结构、资源约束的限制。因此选择和制定有效的创新战略对提升中小企业创新能力意义重大。

通过对河北省中小企业发展实际和创新特征的分析,目前适合河北省中小企业创新的战略有以下几个类型:

1 引进、消化吸收、创新战略

实践经验表明,引进技术是缩短差距、节省投资、争取时间的捷径。在近期及相当长的时间内,引进技术对河北省中小企业更有取得竞争优势地位、占领市场的现实意义。

采取引进、消化吸收、创新战略的关键是:第一,恰当的市场定位。对国内市场及可能的国际市场的判断和选择准确,是取得经济效益的前提。第二,及时和有效地消化吸收。消化吸收是掌握国内外技术,使其发挥效益的条件,是改进创新的基础和积累技术的必要途径。第三,改进和创新。只有改进和创新才能适应市场的需求,才能形成自己的特色,才能造就本企业持久的竞争力。

2 模仿创新战略

从长远目标看,河北省中小企业应当成为自主开发创新者,其中一部分企业应成为技术领先者。但是在现阶段,模仿创新战略是大多数中小企业的现实选择。

采取模仿战略需要注意几点:第一,模仿战略绝不意味着单纯的照搬照抄,其战略意义在于模仿基本技术和率先者的行为,它要求企业必须进行适合市场需求的改进和创新。第二,技术模仿行为应当在法律的规范下进行,避免侵权、合理付费是模仿者应当遵守的准则。第三,要模仿好,企业首先要具备一定的基础,因此,在模仿前应进行必要的学习和技术准备。同时,要通过模仿培育自主开发能力,由模仿为主,逐步走向自主开发为主。

3 成本最小化战略

河北省自然资源丰富,基础条件较好,当中小企业掌握了先进技术以后,产品往往具有成本优势,适合采用成本最小化战略。采取这种战略的关键是技术水平和产品质量已达到或接近国内外同类产品的水平;经过消化吸收和创新,实现了产品的本地化,在生产工艺技术方面已达到先进水平并能结合实际进行改进创新,产品生产规模已达到经济规模。河北省中小企业采取成本战略除了在技术上的领先地位以外,还应注意以下问题:第一,后续及持续开发能力是否能支持领先地位的保持;第二,配套技术,配套产品和产业化工作能否支持;第三,资金、营销、生产设备与组织能力能否支持。

4 集群创新战略

中小企业由于体制的灵活以及竞争的压力,创新意识非常强,对新的技术机会非常敏感,渴望在产品、工艺或服务上实现重大突破。但过度竞争及其脆弱的经济、技术基础使中小企业的创新难以在一个合理的经济规模内实现。借鉴国外经验,在条件成熟的情况下,河北省中小企业可选择集群创新战略。集群创新,即运用集群优势进行技术创新,以专业化分工和协作为基础的同一产业或相关产业的中小企业,通过地理位置上的集中或靠近,产生创新聚集,从而获得创新优势的一种技术创新战略。

集群式创新实际上是以产业关联为基础,以地理靠近为特征,以设施配套、机构完善为支撑条件,以文化融合为联结纽带的本地化的区域创新网络,地方网络性是其重要的一个特征。目前,河北省积极扶持的专业化产业集群,如辛集皮革、唐山陶瓷、白沟箱包、安国医药、衡水工程橡胶、冀州采暖等已具备集群创新的基础。对集群内中小企业的创新活动,地方政府应给予相应的政策支持,例如税收减免、财政贴息、投资扶持、推动集群内产学研紧密结合等。

参考文献:

[1]杨栩.中小企业技术创新系统研究[M].北京.科学出版社.2007.

[2]姜义平.湖州市中小企业技术创新实证研究[J].湖州职业技术学院学报.2007.(2).84-87.

中小企业投资战略的制定与选择 篇7

参考文献

[1][美]Robert M.Grant.Contemporary Strategy Analysis[M].北京:光明日报出版社, 2001.

[2][美]Michael E.Porter.Competitive Strategy[M].The Free Press, 1980.

[3]MBA核心课程编译组编译.中小企业发展战略[M].北京:九州出版社, 2002.

中小企业经营战略及其选择的思考 篇8

关键词：中小企业经营战略,重要性,战略选择

一、经营战略的重要性

所谓经营战略, 就是指在市场经济条件下, 企业为谋求自身长期的生存和稳定的发展, 在对外部环境和内部条件进行分析研究的基础上, 对影响企业生产经营活动的全局性问题所做出的长远的、系统的总体谋划与对策。笔者认为, 企业经营战略:一是建立企业认知, 它是培养企业员工工作习惯的一个大前提, 让企业所有人都有共同的方向感, 知道今天做什么, 为什么而做, 明天去哪里, 为什么要去, 这一点非常重要。二是让企业与众不同, 它是行为感观的不一样, 也是企业卖点, 进而转换成价值。三是打败对手, 一切为了竞争。四是找出并选择企业焦点。五是企业在行业的领导方向。市场经济环境下的“经营战略”一般主要由经营思想、经营目标、经营方针及战略措施等组成有机的统一体。

为什么有些企业成长缓慢?为什么有些企业难以持久?为什么有些企业做到一定程度竟然“不会做”了?——因为盲目, 目标不清晰或好高骛远;因为盲从, 一听说什么赚钱便一哄而起, 赶时尚;因为盲打:心中无数, 不讲战略, 四面出击, 急于求成。

有的经济学家预言:今天创业的企业, 十年之后将有十分之九不复存在。在这些起起落落的背后是什么在发挥着作用?企业该如何正确地走向未来?一个组织、一个企业一时一事把事情做正确, 是很容易做到的, 难的是永远做正确的事情。永远做正确的事情靠什么?靠的就是战略。

记得一位管理大师有个形象的比喻:没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归。不少企业就有这种“流浪倾向”, 它们缺乏企业战略, 经营企业喜欢“脚踏溜冰鞋”, “溜”到哪儿算哪儿。许多企业经营者, 因为繁冗的事务性工作而成为“大忙人”, 以至于无暇顾及企业任务、方向及战略。管理大师彼德·德鲁克认为, 使企业遭受挫折的唯一最主要原因, 恐怕就是人们很少充分地思考企业的任务是什么。试想一下, 一家没有方向意识和连贯一致经营战略的公司, 在激烈竞争的市场中, 将会是什么结局?当一家企业像流浪汉一样, 不知道应往哪里走时, 企业命运是极其危险的, 因为它通常会走到不想去的地方。所以, 有管理专家曾大声疾呼:有战略, 才会有未来。生产制胜已成历史, 中小企业已经进入了战略制胜的新时代。

二、战略选择

中小企业要想快速高效的发展, 除了需要良好的外部发展环境之外搞好自身的建设才是至关重要的, 尤其是要具有战略眼光, 形成自己的发展战略。唯有如此, 中小企业才能在经济全球化的环境下, 看准方向, 把握时机, 获得更快更好的发展。笔者认为“专”“新”战略、差别战略、特许权战略、名牌战略、绿色经营战略是中小企业经营发展的最佳选释。

1.“专”“新”战略。

即鼓励中小企业向“专、精、特、新”方向发展。中小企业实力较弱, 往往无法经营多种产品以分散风险, 难以形成规模生产和销售, 难以有较强的研究开发能力, 质量、技术、信誉以及市场营销一般都不如大型企业, 无法形成成本领先战略和产品差别战略所要求的经营优势。所以, 明智的中小企业就要善于集中力量, 坚持“有所不为而有所为”的原则, 运用市场聚焦策略, 扬长避短, 把有限的资源、资金、力量集中到能够形成自身优势的领域和目标上来, 或者谋求成本领先地位, 或者争取产品差别优势, 如有可能两者兼而有之。在形成相对竞争优势后, 要乘势而行, 使企业在该目标区域内呈鼎立之态, 形成核心竞争力。其实这也是一个企业定位问题, 企业要根据自己的技术、自己的产品、以及自己所服务的市场, 客观地评价自己的优劣条件, 准确地确定自己的位置, 中小企业要发挥自己的特长, 专注于某一、两个方面, 形成有核心竞争力的企业。企业生存和发展取决于是否具备核心竞争力, 所谓核心竞争力是保持企业持续生存和发展独有的、其他企业难以模仿的能力。中小型企业应该彻底抛弃"小而全”的经营思想, 围绕自己的核心能力进行经营, 专心致志地做最专长的业务, 专注于“专”和“新”, 这是中小企业生存和发展的最基本的战略。

2. 差别战略。

中小企业在没有成本优势的情况下, 又没有质量优势, 只有搞出特色, 以抽象价值吸引一部分消费者。差异化是企业提供的产品标新立异, 形成具有独特性的东西。差异化的方式可以是设计或品牌形象、技术特点、客户服务、经销网络及其它方面的独特性。坚持差异化原则可以利用客户对品牌的忠诚以及由此产生的对价格敏感性的下降使中小企业避免与大企业发生正面冲突, 它可以增加利润却不必追求低成本。中小企业为保持在市场上的优势地位, 不以扩大市场规模为目标, 而是以开发高附加值的、有别于大企业的产品为方向, 力求达到无人可敌的境地, 这样做自然可获得丰厚回报。差异化要求中小企业要有一定的创新能力, 这种创新不一定必须是实质性的创新开发, 重要的是顾客能感觉到的创新。中小企业贴近市场, 可根据消费需求, 采用差异化战略, 即用与大企业产品有差异的特色产品吸引消费者。中小企业如果能以特色产品和优质服务得到消费者的信任, 就能树立起良好的市场形象, 提高消费者或用户对该企业产品的依赖程度和购买频率。

3. 特许权战略。

所谓特许权, 是指一家大企业选择若干家中小企业, 授予大企业产品、服务或品牌的经营权, 收取一定的特许费, 但不损害中小企业的独立自主性, 与大企业大集团分工协作、专业互补。特许经营战略是根据中小企业力量单薄、产品单一的特点而制定的一种经营战略。大企业为了获取规模经济效益, 必然要摆脱‘大而全”生产体制的桎梏, 求助于社会分工与协作。这在客观上增加了大企业对中小企业的依赖性, 为中小企业的生存和发展提供了可靠的基础, 所以称这种相互依赖关系为生存互补战略。中小企业在决定自己的生产方向时, 不是着力于开发新产品, 而是接受一个或几个大企业的长期固定的订货, 与大企业建立紧密的分工协作关系。中小企业的发展很大程度上取决于与大企业所建立的相互依赖、共同发展的关系。中小企业通过获得特许权与大企业合作。特许权经营成为大型企业使用的一种战略, 它把大中小企业比较成功的结合起来, 中小企业可采用这种战略。

4. 品牌战略。

中小企业实施品牌战略可从以下儿个方面入手。一是树立品牌战略意识首先是品牌定位, 树立名牌意识就要选好牌子, 需要从产品特点、消费心理、文化现象中精心研究和策划。品牌定位成功企业也就有了一个走向市场、占领市场、走向未来的信誉载体。其次是战略规划。企业要从产品的开发、研制、服务宣传等各个层面使消费者接受所生产的产品, 这就要有品牌的统筹策划和战略的全面谋划来提升品牌形象, 整合品牌资源, 从而提高消费者对产品的认知度、忠诚度, 最终树立起企业良好的品牌形象。二是重视产品品牌商标注册在品牌和知识产权保护方面, 一些企业的管理者对产品商标品牌的重要性认识不足, 不去用法律来保护企业的商标使用权。因此, 企业在制定品牌战略时, 一定要把设计、注册商标、拥有自己的品牌放在企业发展的重要位置。商品未出, 商标先行, 世界上一些著名的企业都是重视商标注册的。为此, 目前尚无商标的中小企业应立即注册白己的商标, 已有商标的企业也要注意扩大注册国别、增加注册类别的问题。只有拥有了属于自己的品牌, 企业在竞争中才会取得优势。三是努力提高品牌的含金量商标注册后在法律上获得了承认和保护, 但这并不意味着企业就已经有了自己的品牌。只有商标随商品一起进入市场被广泛使用后, 被消费者所认识, 经营者再辅以良好的质量、服务、信誉和宣传, 一个好的商品和品牌才能被人们认可和接受。四是做好品牌宣传工作创品牌不仅要通过媒体大力宜传自己的产品, 提高产品知名度, 而且企业在与消费者进行沟通过程中, 也必须随着阶段的不同变化而不断变换内容, 从不同方面表达对消费者的关爱, 启发消费者对品牌的好感。所以, 对于中小企业来说, 应该在一个短时间内专门让市场认同其品牌, 需要利用媒体的组合策略来达成。五是塑造诚信的企业品牌作为企业不能把信用当作一种“装饰品”, 信用是一种形象, 可以用来展示素质, 要通过扎实的工作来对企业本身进行信用建设。缺失了信用, 就丧失了市场。

5. 绿色战略。

一是树立绿色营销的观念。树立绿色营销观念, 要求企业寓环保意识于经营决策之中, 在营销时不仅要考虑企业利益、消费者利益, 更要考虑公共利益和对环境的影响, 要切实把环境保护贯穿于新产品的开发、设计、制造、包装、使用以及服务等各项环节中, 不仅保证自己在满足消费者需求的基础上获得利润, 同时还要达到社会、经济与生态环境协调发展的目标。二是加强绿色产品的研发。企业首先应从了解消费者的绿色需求入手, 建立有效、快捷的情报信息网络, 捕捉绿色信息, 进行综合处理, 分析绿色市场变化动向、绿色消费发展趋势, 为绿色技术和产品开发提供依据。其次, 企业必须有长远意识, 多方筹集资金, 通过科技成果的转化, 加大技术开发、引进、消化、吸收和改造的力度, 提高企业技术水平, 特别是提高节能降耗水平和环保能力, 努力使产品既符合环境保护的要求, 同时具有一定的科技含量。再次, 企业在绿色产品的研究、开发、生产、销售、售后服务等过程中, 应遵循国际通行的绿色5R原则, 即节约资源、减少污染 (Reduce) , 重复使用、多次利用 ( (Reuse) 、分类回收、再循环利用 ( (Recy-cle) 和保护自然、万物共存 (Rescue) 。最后, 采用绿色营销策略组合, 在产品营销策略上, 应注重生产绿色产品, 尽量采用天然的、有利于消费者生命健康、不污染环境的能源及原材料, 使用有利于环境保护和生态平衡的绿色技术, 在适当时候导入绿色标志认证。在价格策略上, 应根据绿色产品价值, 将开展绿色产品过程的环境成本内在化, 在价格上反映环境成本的价值。绿色产品的价格应略高于一般同类产品的价格, 以体现绿色产品的附加值, 促进企业的发展。在销售渠道策略上, 精心挑选有信誉、关心环保、热心公益服务、有良好公众形象、对绿色产品有认识的代理商、批发商、零售商, 借助其信誉、形象推出绿色产品, 利用中间商的销售网络, 将绿色产品推广。同时强化绿色企业形象以引导绿色消费, 加强企业内部绿色宣传和教育, 制订绿色制度, 培育企业绿色文化, 监督企业绿色行动落实等;宣传绿色产品保护环境、造福人类的内涵, 以及所带来的社会、环境效益;宣传企业在保护生态环境、节约资源等方面的绿色表现, 扩大企业的影响面, 使企业的绿色形象得以有效传播, 引导消费者的绿色消费。

参考文献

[1].赵焕焱.企业战略管理设计.商业经济研究, 1996 (10)

中小企业的战略选择 篇9

企业的经营活动不能脱离社会环境而进行,随着社会营销观念的提出,市场营销理论的发展思想中,关注社会和环境的成分越来越多,绿色营销观念就是这时候产生的。

1 绿色营销的内涵

绿色营销是指企业在经营活动中,谋求消费者利益、企业利益与环境利益的协调,既要充分满足消费者的需求,实现企业利润目标,也要充分注重自然生态平衡。实施绿色营销的企业,对产品的创意、设计和生产,以及定价与促销的策划和实施,都要以保护生态环境为前提,力求减少和避免环境污染,保护和节约自然资源,维护人类社会的长远利益,实现经济与市场可持续发展。

绿色营销的兴起源于消费者对绿色消费的需求,消费需求由低层次向高层次发展,是不可逆转的客观规律,绿色消费是较高层次的消费观念和行为。人们的温饱等生理需要基本满足后,便会产生提高生活综合质量的要求,产生对清洁环境与绿色产品的需要,这就为绿色营销的兴起奠定了市场基础。绿色营销以满足消费者需求为中心,为消费者提供能有效防止资源浪费、环境污染及损害健康的产品。绿色营销所追求的是人类的长远利益与可持续发展,重视协调企业营销与自然环境关系,力求实现人类行为与自然环境的融合发展。

2 实现我国中小企业绿色营销的环境分析

企业在制定绿色营销计划的同时受到各种因素的制约,主要有外在绿色营销因素和内在营销因素。

2.1 外在绿色营销因素

外在绿色营销因素指企业外的有关单位,具体来说主要有以下几个方面:(1)付费消费者(Paying Customers)。消费者的需求是企业营销活动的起点,因此在绿色营销环境中,其起点就是了解消费者的绿化程度及对绿色产品和服务的需求程度。(2)供应商(Providers)。供应商的绿化程度、本企业对绿色原材料的需求状况及本企业与供应商的联系紧密程度直接关系到绿色营销的“输入”状态,输入是转化的前提,对未来的产出具有一定的决定性。(3)问题(Problems)。企业需经常了解和掌握绿色营销过程中存在的系列问题,如竞争对手的动态等,这对绿色营销是关键。识别问题是解决问题的前提,问题的难易程度以及复杂程度决定了绿色营销的不同内容。(4)预测(Prediction)。这要求企业收集各方信息,利用明智判断来预测未来的环保发展方向及对其企业绿色营销行为的影响。(5)伙伴(Partners)。企业应加强与对环境具有重要影响的组织的伙伴关系,这对绿色营销的顺利实施极其有益。在绿色营销过程中最重要的是战略伙伴的寻找。(6)政府(Politicians)。政府官员可通过系列政策和立法对企业的营销活动施加影响进行调控。企业在绿色营销过程中对此不能忽视。

2.2 绿色营销内部影响因素

绿色营销的内部因素主要指企业营销活动的整个过程,具体来说一个企业绿色营销活动的主要环节有:(1)产品(Product)。绿色产品是在生产、使用和抛弃时皆具安全与无污染性的产品。产品所使用的原材料和包装物应是有利于环保的,多是一般营销理论中产品概念的拓展。(2)价格(Price)。绿色价格反映绿色成本,但同时亦应考虑消费者的接受程度,在给绿色产品定价时要考虑它的社会效益。(3)分销(Place)。应选择绿色程度较深的渠道来铺货,并在分销过程中维持统一的绿色形象。(4)促销(Promotion)。利用绿色媒体和各种其他媒介,来沟通企业的绿色信息,促进绿色销售。(5)人员(People)。要在企业中培养出一个绿色营销者队伍,他们有强烈的绿色理念,深入了解有关环保的各项事宜,并明确企业在绿色营销中的环保努力方向和具体措施,以及本人在绿色营销中应承担的责任等。(6)过程(Processes)。企业应严控原材料、能源、和消耗过程以及废弃物的产生和处理过程,并制定和实施监测评估环境表现的政策,对整个绿色营销活动过程进行监管。

2.3 绿色营销的SWOT分析

2.3.1 优势

一是消费者市场对绿色需求不断扩大。随着经济、社会的可持续发展,种种消费倾向都说明,我国绿色消费市场在不断扩大,人们对企业的绿色需求正在日益增加。绿色产品思想不断被强化,追求自然、健康、环保等已成为消费时尚与潮流。二是绿色营销空间广阔,许多企业正处于边际成本递减,边际收益递增阶段。由于过去的粗放经营,资源浪费严重,环境污染大,生产成本高。现在政府制定的有关法律、法规及政策正向那些注重资源环境价值的企业倾斜。企业采取积极、超前的态度,在成本核算中考虑绿色耗费,由此而获取的收获将大大高于成本。企业采用绿色营销战略,还可开拓很大一部分市场空间。

2.3.2 劣势

第一,绿色营销观念淡薄。传统营销以取得利润为最终目标,关注的焦点是企业、顾客和竞争者,通过协调三者之间关系来获取利润。这种营销观念将生态需要置于人类需求体系之外,甚至不惜以破坏生态环境为代价来获取最大利润。第二,生产方式、技术陈旧落后。我国许多企业规模小,还处于脱贫解困阶段,经营方式以粗放经营为主,产品技术含量低,产品竞争优势很大程度来自于要素费用低廉,要在短期内提高技术水平,增强绿色研发能力,难度较大。第三,市场行为尚不规范。我国绿色消费市场尚属于初始阶段,存在着多头经销、分散经营的发展状态,市场服务体制不健全、监督机制不完善,管理控制不得力等市场行为问题。第四,绿色法规有待完善。

2.3.3 机会

第一,可获取长期的经济利益,实现可持续发展。绿色营销观念认为,企业在营销活动中,要顺应可持续发展战略的要求,注重生态环境保护,促进经济与生态协调发展,以实现企业利益、消费者利益、社会利益及生态环境利益的统一。第二,扩大企业市场占有率。绿色营销观念更容易吸引顾客,同时企业的这种“绿色”价值导向,可促进消费者从情感上偏爱企业的产品,从而扩大产品销量,一些有远见的企业家们抢先一步,提前做了许多准备,从而赢得了商机。第三,有利于树立良好的企业形象,增强其竞争力。一个好的企业形象会帮助企业赢得顾客和市场,企业树立绿色营销观念有利于树立企业的公众形象,并促进与消费者、政府和社会其他各方面的关系,从某种程度而言,“绿色化”就是特色化,它使企业有别于其他企业,拥有自己独特的竞争优势。

2.3.4 威胁

一是消费者的绿色意识尚未形成。由于我国国民的整体素质还不太高,多数消费者还不知道绿色营销的含义。二是政府没有制定足够多的措施来支持绿色营销的发展,具有不确定性。三是环境影响的不确定性。企业开发绿色产品,开展绿色营销,对环境产生的影响往往存在滞后现象,只能在以后很长时间才能准确判断。

3 我国中小企业在开展绿色营销应中采取的策略

面对入世后经济全球化市场竞争的新形势,中小企业是实施绿色营销的主体,也是绿色营销的直接受益者,中小企业实施绿色营销有利于全面提升企业的综合实力,增强本企业市场竞争优势。

3.1 中小企业加强绿色产品研究及开发

面对大量的商机,我国中小企业首先要从市场需求出发,及时收集有关绿色信息。例如,绿色资源信息、绿色经济信息、绿色产品信息、绿色法规信息、绿色科技信息等进行统一综合处理,结合企业自身情况,分析绿色市场变化动向、绿色消费发展趋势,为企业有效实施绿色营销提供充分依据。其次,政府主管部门应加大绿色科技的投放力度,将绿色科技含量高的新技术列为发展的重要内容,加强科研协作,尽快将保护生态环境的科研新成果、新技术推广运用于生产。在实施绿色营销的过程中,要注重引进其他国家先进的绿色科技、环保技术、绿色资源开发、产品加工生产、政策法规和市场需求等方面的信息,积极引进新工艺、新设备、新技术解决技术难题,提高产品质量及降低成本,通过相互间的交流合作,开发出具有特色的绿色新产品,不断增强自身的竞争能力,为占领国内市场、开拓国际市场创造前提条件。再次,加强绿色资源开发利用,企业应着重使用无公害、无污染、养护型的新能源、新资源,尽可能使用可回收、重复循环使用的资源,提高资源利用率,并在生产过程中采用清洁的生产工艺技术。同时,对废旧产品进行回收处理,循环利用,大幅度降低单位产出所需的能源、物耗,不断开拓新能源、新材料,实现少投入、多产出,少排放、多利用的生产、消费的良性循环,充分利用资源,不断增强绿色营销的环保意识。最后,积极研制绿色产品,创办“绿色产业”。绿色产品是指从生产到使用、回收处理的整个过程中,对生态环境无害或危害极小,符合特定的环境要求,并且有利于资源再回收的产品。企业在绿色营销活动中,积极开发研制绿色产品是关键,应遵循国际通行的绿色5R原则,即加强研究(Research):重视研究企业对环境污染的对策;减少(Reduce):减少或消除有害废弃物的排放;循环(Recycle):对废旧物进行回收处理和再利用;再开发(Rediscover):变普通产品为绿色产品;保护(Reserve):积极参与社区的环保活动,树立环保意识。

3.2 中小企业采取绿色营销策略组合

(1)在产品策略上,应注重生产绿色产品,尽量采用天然的、有利于环境保护和生态平衡的绿色技术的能源及原材料,设计绿色品牌,使用包装突出品牌绿色主题,并采用绿色包装。企业在选择产品包装时,应采用不同形式的节省原材料和费用的包装,包装材料要选择无毒害、少公害、易于分解和能够回收再利用的材料,并且尽可能简单化,避免过度包装。目前,消费者对绿色产品概念认识模糊,很难判断出某种商品是否为绿色产品,在购买时只能凭借促销人员及包装是否环保等方面来判定,因而,企业必须设计出鲜明的绿色特点,采用环保的包装,以便消费者认知并选购。获得“绿色标志”的产品在其包装上要印上或贴上明显的相应标记。完善售后服务,这也是绿色产品概念的重要组成部分,企业应考虑废弃物回收和处理方便,并提供相应的服务,使消费者自觉地进行绿色消费,增进环保意识。

(2)在价格策略上,努力降低绿色产品成本,制定合理的价格。应根据绿色产品价值,将开展绿色产品过程的环境成本内在化,在价格上反映资源和环境的价值。绿色产品的价格应略高于一般同类产品的价格,以体现绿色产品的附加值,但价格是购买产品的主要决定因素。因此,企业必须努力降低生产成本,制定合理的绿色价格,可以从实现“废物回收”、“再利用”、减少运输费、减少经营环节等方面来降低成本。在制定绿色产品价格上可以采用:(1)随行就市定价策略,企业可以根据市场上出现的相同或类似的绿色产品的价格水平定价;(2)新产品定价策略,又包括快速撇脂定价策略和缓慢撇脂定价策略,快速渗透定价策略及缓慢渗透定价策略。许多绿色产品可以作为新产品看待,在制定价格上可以采取新产品的定价策略;(3)目标定价策略,企业根据预期的利润收益结合市场对绿色产品的需求和绿色产品成本来确定产品价格;(4)心理定价策略,可以从消费者的角度来考虑,绿色产品满足消费者环保、健康等心理方面的需求,这就为心理定价提供了依据。

(3)在渠道策略上,企业开辟绿色分销渠道是营销过程中的一个重要环节。分销渠道设计上以生产绿色商品的企业为起点,以绿色商品的最终消费者为终点,分销人员均具有较强的绿色观念,首先是运输工具的选择,要选择使用有污染控制装置、无铅燃料、节省燃料的交通工具,统筹运输路线、缩小运输距离,减少储运过程的浪费;其次是供、销中间商的选择,中间商要有较强的绿色营销观念,企业应以自身具体情况而定。对于企业来说,在绿色市场较成熟的地方应选择与本企业有相同绿色观念,有良好品牌形象的经销商进行合作;实力较好的企业可以建立自己的绿色通道,减少分销渠道,以减少分销中产品受污染的风险,而对于刚起步、市场尚不成熟的企业可选择合适的中间商进行配合,全力开拓绿色市场。

(4)在促销策略上,通过充分的信息传递,来树立企业和企业产品的绿色形象,使之与消费者的绿色需求相协调,巩固企业的市场地位是企业绿色促销的核心。可以通过以下几个方面来进行:第一,绿色人员推销实施绿色营销策略,直接向消费者宣传产品的功能、使用方法及对环境的保护作用,并能当场回答消费者的提问。了解消费者绿色消费的兴趣,回答消费者关心的环保问题,掌握企业的绿色表现及企业在经营过程中的绿色表现并将有关绿色产品的信息及时反馈给企业,协调消费者与企业关系,并能将绿色产品的有关信息反馈给企业。第二,绿色广告宣传绿色营销内涵,且必须强调绿色特性,宣传企业的绿色形象,把绿色产品信息传递给广大消费者刺激消费需求。第三,树立绿色公共关系,是树立企业形象及绿色产品的重要传播手段,企业通过良好的公共关系,显示自己在环保、健康、绿色领域的努力,可通过新产品发布、爱护环境的公共事业来向大众媒体进行宣传。第四,企业绿色产品营业推广,绿色产品作为一种新型产品,需要消费者的认知,通过举办绿色产品展销会、洽谈会及配套宣传等形式来鼓励消费者使用绿色产品,提高企业知名度和竞争力,诱导和创造消费者的绿色需求,塑造企业良好形象。

摘要：在现代市场经济环境下,绿色营销已成为企业可持续发展的重要内容,我国中小企业开展绿色营销的战略选择,既有优势也有劣势,既面临机遇又迎接挑战。文章分析了中小企业实施绿色营销的必然性,阐述了中小企业实施绿色营销的策略选择。

关键词：中小企业,绿色营销,环境分析,营销策略

参考文献

[1]邓超,刘梦麒.我国企业开展绿色营销的战略选择[J].湖南财经高等专科学校学报,2002(,12).

[2]梁海英.我国企业实施绿色营销存在的问题和对策[J].广东农工商职业技术学院学报,2002(,5).

[3]徐建中,张志军.我国企业绿色营销过程研究[J].北方经贸,2004(,2).

中小企业的战略选择 篇10

战略管理作为管理学发展进程上的一个重要分支,迄今为止,也呈现出了类似于管理学的发展格局,各个学术流派争相辉映,没有形成统一的理论。哈佛商学院教授安德鲁斯认为,企业的战略是一种决策模式,即要通过一种模式,把企业的使命、方针、政策和经营活动有机的结合起来,使企业形成自己的特殊的战略属性和竞争优势,将不确定的环境具体化,以便较容易的着手解决这些问题。不可否认,安德鲁斯关于战略的观点是适合他所处的那个时代的企业面临的环境特征的,但这种战略观点在现在看来却有很大的局限性,进入21世纪,企业面临的竞争更加激烈,消费者需求的不断变化,科学技术的日新月异、经济运行的周期性等一系列因素导致企业所面临的环境变化越来越快,也更加不可控,所以现阶段企业是很难做到使不确定的环境具体化的。另一位战略专家奎因提出,有效的战略应包括三个基本要素:(1)可以达到最主要的目的;(2)指导或约束经营活动的重要政策;(3)可以在一定条件下实现预定目标的主要活动程序或项目。而加拿大麦吉尔大学管理学教授明茨伯格对战略的理解相对以上两位战略管理大师而言则较为灵活,他认为战略既是一种计划、一种计策、一种模式,也是一种定位、一种观念,简言之,他认为战略是个“横看成岭侧成峰”的问题,从不同的角度看就会看到战略的不同侧面。上世纪八十年代初,另一位哈佛商学院教授迈克尔·波特在其名著《竞争战略》中划时代的把企业的基本竞争战略总结为成本领先战略、差异化战略以及目标集聚战略这三种战略,从而揭开了战略管理发展的新序幕。

其实,不难发现,尽管波特教授把基本竞争战略分为以上三种,但实际上这三种战略都不是孤立的存在着的,而且在现实中也很难发现会有哪个企业长期的只使用其中的某一种战略却能长期持续的保持自己的竞争优势。事实上,一个单纯追求成本领先的企业取得一定成功后必定会寻求往差异化方向发展,即实施基于成本领先的差异化战略;同理,当一个实行差异化战略成功的企业下一步要做的也必定是不断地寻求成本的降低,即实施基于差异化的成本领先战略;而且的确存在有些企业总是能够把目标集聚战略跟成本领先战略或差异化战略有机的联系在一起,并取得了成功。

在我国,随着物流业这几年的蓬勃发展,关于物流理论的研究不论在深度上还是在广度上均较以前有长足的进步。其中很多学者更是结合了战略管理发展的一些理论和实践,提出了许多适合我国中小物流企业发展的战略。王鹏姬、陈柳钦从中小物流企业的组织形式选择和服务行业选择两个维度论述了中小物流企业的战略选择问题;江建达、林建良从战略管理的工作步骤出发,讨论了中小物流企业实施战略管理时需要考虑和注意的问题;刘东玉在《中小物流企业战略联盟问题研究》一文中对中小物流企业实施战略联盟的必要性和可行性做了系统的分析和论证;而宋海宁则从我国中小物流企业存在的普遍问题出发,从整体化、专业化、协同化等多个角度,分析中小物流企业的发展方向,并提出许多解决问题的思路和方法。诸如上述的研究有很多,笔者在这里不再一一列举。但纵观这些研究结果,也存在一些值得注意的问题,如研究者倾向于用管理工具替代战略(实行信息化)、提出的战略建议也一般都是通用的、概念性的,缺乏独特性和可操作性,而且有时还存在企业的几个战略相互孤立,没有达到很好的相互配称等问题。

笔者认为,战略不应是孤立的,更不应是一成不变的,企业不同的发展阶段可能需要制定和实施不同的成长战略。原因很简单,因为战略的实质是存在于企业的运营活动中的,即选择不同于竞争对手的运营活动,或者不同于竞争对手的活动实施方式。所以,战略最好是可以细化的,而且一个好的战略不应该也不能够仅是概括了企业发展方向的“粗枝大叶”。企业战略制定和实施的主要目的就是要能够指导企业日常实践,并帮助企业创造出一种独特、有利的定位,这种创造有利定位的过程要涉及到企业各种不同的运营活动,即通过战略的制定和实施不断地对企业现有的业务流程进行整合和集成,减少企业各个流程转换的时间或成本,或者提高流程的生产效率或品质,指导企业往“多快好省”的方向上发展,其实这也是企业核心竞争力的形成过程,而且这种整合和集成给企业带来的竞争优势是不可以为外界所模仿的,因为它来自于企业内部运作最难模仿的部分——有效地管理。

2 中小物流企业面临的竞争现状分析

随着我国国民经济的持续增长与人民生活水平的不断提高,经济社会发展对物流的需求也跟着迅猛增长,物流需求持续增长的背后是我国中小物流企业如雨后春笋般的成长起来,出现在经济社会生活的角角落落。同时,物流需求的持续增长也吸引了国际物流大鳄们纷纷来华开展业务,如联邦快递、联合包裹、德国敦豪、荷兰天地物流等国际知名物流公司,它们正摩拳擦掌,积极的建立和完善自己在华物流网络,试图抢占市场制高点,以增加在华的市场份额。此外,我国一些已经发展起来的大中型第三方物流公司也在有计划的制定和实施扩张战略。跟那些中小物流企业相比,以上二者大多拥有更为丰富的行业知识和运营经验、更为先进的管理理念、更为庞大的资产以及在新设备投资、信息和管理技术、资金实力、人才等方面也有着较强的优势。在这种“内忧外患”的环境中,是否意味着我国中小物流企业必定死路一条呢?答案显然是否定的,笔者认为,尽管这些国际物流巨头们拥有这样那样的优势,但我国中小物流企业其实也有很多自己的优势,如更了解本地市场的需求并在此基础上建立起来了独特的本土网络、更熟悉我们经营的环境以及“船小好调头”———企业灵活性强等等。总而言之,尽管我国中小物流企业面临的竞争压力越来越大,但这些企业还是能在强者如林的市场竞争中通过有效的利用自己的竞争优势来打拼出属于自己的一份天地的,而创造竞争优势的第一步就是制定和实施适合企业成长发展的战略。

3 中小物流企业的战略选择

Christian(1994)认为中小第三方物流企业的成功因素之一,就是它能在不同的环境下有不同的表现。中小物流企业由于受自身规模小、资金缺乏、增值设备少、缺乏高素质的物流运作人才以及高效的物流信息系统等一系列限制因素的约束,它们一开始一般无力在很大的一块市场中实施物流运作,它们往往会选择某一个或几小个细分市场并在其中运作。但当这些企业发展到一定阶段之后,随着自身实力的不断增强,扩大目标市场范围会成为必然选择,这是由中小物流企业成长的内外部因素共同决定的。为了便于我们讨论问题,笔者假设存在这样一个规模点,当企业发展到一定程度后,已不满足于只在原先这个狭小的市场空间内运作,开始寻求更大的市场运作空间,笔者把此时企业的规模称为企业发展的规模点,记着A点。下面笔者将对中小物流企业规模点前后两种情形的战略选择问题分别进行探讨:

当物流企业的规模在A点以下时,企业一般首先会选择目标集聚战略,仅仅服务于本地市场,但我们知道,这时企业是不会孤立的使用目标集聚战略的,它更倾向于把目标集聚战略与成本领先战略或差异化战略联合起来使用,如为本地市场上的客户提供独特的增值服务或利用自己的本土优势努力的降低企业的运作成本等等。此时,企业可以考虑选择依附战略和成本领先战略。

3.1 依附战略

依附战略一般适合于刚成立不久的中小型物流企业,这些立足未稳的企业至少有两个对象可以选择依附:(1)依附中等规模以上的专业化第三方物流公司;(2)依附大型的商贸企业。对于这些成立时间不长的中小型物流公司来说,能够在市场上站住脚是很重要的,也是第一步的,而这时由于这些企业受自身掌握的市场资源有限、自身实力、客户资源少等限制因素的约束,依附中等规模以上的专业化的第三方物流公司,帮助其为客户提供物流活动的某个或某些环节,不仅可以帮助选择依附战略的企业迅速的适应市场把业务很好的开展下去、拉近和潜在客户的距离以及提高自己的知名度,而且还能在依附的过程中学到依附对象优秀的经营管理经验,为以后开创自己的辉煌基业打下基础。而选择依附后者———大型商贸企业,也是为企业能够迅速的在竞争激烈的市场上站住脚服务的,依附这类商贸型企业,一般可以为物流企业带来稳定的业务收入,为企业下一步的成长发展提供必须的物质基础。值得注意的是,在选择依附大中型商贸企业的时候,企业最好能够把该战略与成本领先战略或差异化战略有机结合起来使用,即企业要么能够在运作低成本上建立竞争优势,要么能够为选择依附的商贸企业提供定制化的服务,尽量满足企业的大部分或所有需求,使该战略实施能够真正帮助企业找准自己的位置和角色,形成企业三种定位之一的——基于客户需求的独特定位。

3.2 成本领先战略

前文笔者分析过,中小型物流企业开始会选择目标集聚战略,倾向于在狭小的市场空间内开展业务,因为这是由于它们的竞争优势决定的。当中小型物流企业在狭小的范围内活动时,它们比其它不单纯在此空间内运作的物流企业拥有无与伦比的本土优势,而恰恰是这种本土优势在一定程度上能够为它们带来成本上的节约,即它们比非本土物流企业一般拥有更低的业务边际成本。这种更低的业务边际成本能够使它们更容易的吸引到新的客户,同时由于物流运作上规模经济、范围经济的广泛存在性,所以随着中小型物流企业业务量的不断增加,只要这种业务增加带来的对企业家管理协调能力的需求没有超过企业家管理协调能力供给的极限,我们就有理由相信中小型物流企业的成长过程加强了企业建立在更低运作成本上的竞争优势。在中小物流企业实施成本领先战略中,还有一种战略可以与之相匹配,即集并战略,其实该战略从本质上来说只不过是成本领先战略在企业实际运作中的一种表现形式而已。

3.3 建立战略联盟

随着中小型物流企业业务量、自身实力的不断扩大,其规模也会渐渐变大,当企业的规模成长到A点或A点以上时,企业家就会很容易的发现原有的市场空间已不能够满足企业进一步成长和发展的需要,或者说企业的设备、人员等其它资源的供给量超过了原有市场空间客户的需求量。这时,企业家就会很自然的想到在原有市场空间以外的范围里寻找客户。而中小型物流企业一旦把触角伸向原有的目标市场以外的空间,那么在这些以外的市场空间中,它以前赖以生存的某些竞争优势会迅速的丧失殆尽,在新的区域内它不再拥有诸如本土优势、文化优势以及丰富的社会资本等好处。不过即便如此,企业家也清楚,只要扩大的目标市场和更多的业务给企业带来的规模经济和距离经济能够弥补失去本土优势导致的损失,企业还是有利可图的。而且,企业的发展过程中,由于各种资源之间数量的不完全协调性,使得企业总存在着剩余生产性服务、资源和特别的知识可供使用,而且使用的机会成本较低(彭罗斯,1959)。所以从某种角度来说,选择成长也许是必然的。此时,和其他同类企业建立战略联盟也许会是个不错的选择,因为中小物流企业间建立战略联盟可以为企业带来诸多竞争优势:首先,中小物流企业之间通过契约的形式建立战略联盟有利于规范各自的竞争行为,缓解企业之间的恶性的无序的竞争,提高各自的竞争水平和盈利能力;其次,这种联盟关系有利于实现企业之间的资源共享,迅速扩大企业的经营规模,取得距离经济和规模经济效益,降低经营成本,增强企业实力。而且,联盟成员之间共担风险,也降低了企业的经营风险与不确定性。

4 结语

中国企业跨国经营的战略选择 篇11

关键词:

中国企业;跨国经营;战略

收稿日期:2010-03-16

作者简介:范则周(1983-),男,湖南长沙人,湖南财政经济学院(原湖南财经高等专科学校)会计系教师,助理政工师,湖南大学2007级产业经济学研究生,研究方向:国际贸易。

加入世界贸易组织,标志着中国对外开放进入一个新的阶段,我们将真正处于经济全球化得条件之下,而我国的企业开始真正面对更加复杂的、激烈竞争的国际环境,中国企业必须寻求新的战略手段。走出去应成为当前中国产业与企业的战略选择之一,要跨出国门全面与跨国公司接触,是要敢于与跨国公司合作和竞争,并尽快成长起来,做大中国的跨国公司。

一、我国企业跨国经营的因素分析

这里借用企业战略定位的SWOT框架对我国企业跨国经营进行分析。SWOT框架是把企业的内外环境所形成的机会(Opportunities)、威胁(Threats)、优势(Strengths),劣势(Weakness)四个方面的情况,结合起来加以分析,寻找并制定适合企业的经营战略。

(一)潜在内部优势(S)分析

在全球金融危机的背景下,目前全球经济一片萎靡,而我国经济仍然在保持增长,企业实力逐步增强。人才水平方面,通过科教兴国的战略实施,目前我国培养了一批高素质的管理人才,分布在各个行业。同时也使得我国的生产技术水平不断提高,企业的创新能力和知识产权意识也在逐步增强,甚至在一般机电产品、重化工、航天、建材等领域已占据全球领先的地位。从规模经济来看,总体上仍落后于发达国家,但与发展中国家相比则具有相对优势,并已形成了不少大的企业集团,如中国石化、中国移动通讯、中国建设银行、一汽集团等30多家企业进入世界500强,充分展示了中国企业的国际竞争力。

我国政府在国家政策方面,给予跨国经营大力支持。十六大报告上明确指出:“鼓励和支持比较优势的各种所有制制企业对外投资,带动商品和劳务出口,形成一批有实力的跨国企业和著名品牌”。通过税收、资金安排等方面给予倾斜和优化,并大大简化了项目审报、审批的手续。

作为世界工厂,中国吸引了全球跨国企业在中国进行生产,在向全世界提供产品的同时,由于制造技术的成熟,也为中国制造企业跨国经营提供了良好条件。近年来,我国制造业的技术成熟度、生产标准化水平、产业集中度、规模经济程度和管理水平都有很大提高,在发展中国家和地区居领先地位。通过加入发达国家跨国公司的全球制造网络,我国产品在国际市场上的竞争力也不断加强,中国企业的制造业水平已具备相对优势。同时,由于劳动力供应充足、成本低廉,也使中国企业的产品在国际市场上具有许多国家的企业所无可比拟的价格优势。

(二)潜在内部劣势(W)分析

我国企业整体实力不足,在同世界知名跨国公司竞争中仍处于劣势地位。首先我国企业的跨国经营管理体制严重落后,最大的障碍是政企没有完全的分开,很多方面受到很大束缚,没有形成完善的激励机制和跨国经营的动力机制,缺乏灵活经营的自主权和创造性;此外我国企业组织结构单一,功能单一,没有整体优势。许多海外企业只有生产或推销功能,没有市场拓展功能、产品开发功能、融资功能和信息功能等,这样的企业在生产和经营方面回旋的余地非常小,抵御风险的能力差;在技术问题方面,世界跨国公司的渗透和发展,在很大程度上依靠高科技产品和资本、知识、技术密集型产品。一些高技术产品,比如航空航天、微电子、生物工程等,在现代跨国公司中逐渐成为支柱产业,而我国多数企业技术水平落后,产品技术含量低,技术创新意识不强、能力不足、机制不活、人才缺乏,缺少技术引进有效的消化、吸收和再创新机制来避免“引进-落后-再引进-再落后”的恶性循环,科技成果转化率低;我国企业品牌的国际知名度、美誉度都比较低。据联合国工业计划署调查表明,名牌在整个产品品牌中所占比例不足3%,但其市场占有率却高达40%以上,可见品牌效应在国际竞争中的重要性;我国海外企业融资能力有限、融资方式单一。大多数都资金不足,缺少流动资金,而海外经营过程中需要的大量周转资金仅靠国内企业自有资金远远不能满足,以国内企业为母体的海外企业在国际市场筹集资金很难办到,资金不足成为障碍,没有一定的企业规模和财务基础,必然一开始就处于弱势;我国企业缺乏对国际市场的全面性、动态性了解。企业参与国际竞争,要求必须对国际市场信息掌握准确、迅速,能对国际市场的变化做出快速反应。而我国存在的问题是:一方面,很难收集到国际市场的情报资料;另一方面,不少企业根本不进行国际化经营环境分析,对国际惯例、目标市场和中外文化差异、东道国的法律法规等不熟悉。因此在国际化经营过程中风险很大,投资决策稍有不慎,就会给企业带来巨大的损失,如首钢集团收购秘鲁铁矿公司、上汽并购韩国双龙等事件最终的失败结局,都給我国企业的跨国经营提供了很好的学习案例。

(三)潜在外部机遇(O)分析

随着加入世贸组织,我国享有了WTO给予缔约国的正当权利,在所有的100多个成员方享有最惠国待遇,还得到了WTO内主要发达国家所给予发展中国家的“普惠制待遇”及其他给予发展中国家的特殊照顾。中国企业在国际上获得公平的市场准入条件,还可以利用世贸组织的规则解决经济纠纷,中国的国际经贸环境大大改善。同时中国企业与他国企业也同样享受着国际经济资源,中国企业面临的国际竞争环境更为公平。

在我国为数众多的民营企业,起步晚、发展快、负担较轻、灵活机动,具备后发优势,在海外适应能力很强、发展潜力巨大。由于我国传统产品具有东方特色,而且在价格上具有很大的优势,并随着我国经济持续稳定的发展、产品质量的提高、品种的增加,我国企业生产的产品越来越被各国人民接受和认同。在全球经济普遍低迷的形势下,很多国家的政府都希望中国企业的投资能带动当地经济的增长,所以也制定了适合的引资政策,创造了有利于外商投资的便利条件。这些对我国企业进行跨国经营非常有利。由于分工的深化,一国的产业分化为许多层次。单独的企业很难做到在大范围内的垄断。在行业与行业之间,企业和企业之间,由于产品的多样化、消费者要求的提高,也产生了许多的投资空间。只要我国的企业审时度势、把握时机,总能找到生存、发展的机会,而且能在国际竞争中获得所必需的知识和技术从而弥补劣势,获得技术外溢的好处,使企业具备长期的竞争优势和赢利能力。

(四)潜在外部威胁(T)分析

随着加入世贸组织,我国享有WTO给予缔约国的权利,同时,我国也必须给予外国产品同样的市场准入机会,这就国内市场的竞争更加严峻和激烈。外资企业的大量涌入使国内资源的争夺更加激烈,我国企业失去国内优势资源独享的优势。而面对我国产品的价格优势,其他各国纷纷举起反倾销的大旗,反倾销税已成为我国企业在跨国经营中的一块绊脚石。与此同时,一些新兴的贸易壁垒也大行其道,如苛刻的环保标准和食品卫生标准等,而中国企业长期以来在这方面缺乏应对的经验和积极态度,更需要改进质量、引进技术,在很长一段时间里,我国企业将经受严格的考验。

人民币不断升值也给我国企业的商品出口带来了很大压力,自2005年7月21日起,我国开始实行以市场供求为基础、参考一篮子货币进行调节、有管理的浮动汇率制度,人民币汇率不再盯住单一美元,而是形成更富弹性的人民币汇率机制。实际上从那时候开始,人民币就走上了一条长期的升值之路。人民币的升值给出口企业带来很大的压力,削弱了我国商品在国际市场上的价格优势,这将使本身就处于产业链中低端的中国企业在国际市场上的竞争能力大大降低。

二、我国企业跨国经营的战略创新

(一)优势——机遇战略

为便于企业筹资、提升谈判力、优化资源并规避风险,应建立多种形式的企业战略伙伴关系来扩大企业规模和市场空间,促使中小企业在WTO平台上与跨国公司竞争以适中价格提供差异化产品,迅速扩张。

(二)优势——威胁战略

以国际市场需求为导向,实施定制营销。树立以消费需求为导向的国际化经营理念,通过高新技术提高产品科技含量,确立在产业发展中新的增长点。企业在经营品种上要考虑目标顾客的需求,确定适当的数量。但是也要避免过长的产品线,同时应该有主打产品。

(三)劣势——机遇战略

加强企业技术创新,提升产品的科技含量,产品逐步标准化。由于目前技术、资金等各方面的原因,完全标准化是不切实际的。但是中国企业可以提升产品的科技含量,使产品逐步标准化。

实施战略联盟,推进产业化进程。根据波特的产业价值链理论,中国企业应该集中资源进行产品的研发和销售渠道的控制,而产品生产和物流等非核心能力则可以通过战略联盟外包。

以特许经营模式扩张,打造国际品牌效应。连锁经营由于其规模优势,已经成为市场经营模式的主流。但是,中国企业采用直营的模式扩张会受到资金的制约,应该采用特许经营的模式迅速扩张,缩短打造国际品牌的时间。

(四)劣势——威胁战略

合资战略,与国外成功的企业合资。尽管在本土市场与西方企业的竞争中,中国企业仍处于劣势,但是在国外却有中国企业成功的产业化、连锁化,如海尔、TCL等。这些企业具有先进的营销管理理念,也具有一定的规模,如果中国企业能够与国际企业实现合资,必将加快中国企业的海外扩张。

三、我国企业跨国经营发展的建议

(一)企业角度

1.根据企业情况决定是否采取跨国经营战略

企业在制定跨国经营战略之前,首先要请权威顾问公司对企业的现状和未来的发展目标作出科学的分析和评估,再根据企业的各方面条件来决定是否走跨国经营的战略。并不是所有的企业都适合走出去,都具备走出去的条件。

2.制定国际化战略

国际化发展的企业应把全球作为它的战略视野,以世界市场为其出发点,来安排它的投资、生产营销、技术产品开发等各项活动,并将所属机构、各部门视为一个整体,确定符合整体最大利润的总目标,全球各经营单位都要围绕这一个总目标而采取各自相应的管理方针、策略和手段。国际化战略所关心的不是一个机构或部门在某一时期地区的盈亏得失,它所追求的是企业长期的最大整体利益。

3.要注意培育企业的国际竞争力

国际竞争力直接决定着企业能否成功地进行国际生产与经营活动,我国企业只有通过提高国际竞争力,才能更有效地开展对外贸易和海外投资,才能在入世后所面对的激烈竞争中生存和发展。企业可以通过扩大实力与规模、保护自有知识产权、注重引进和培养人才,不断进行技术创新、处理好专业化与多元化的关系等手段培育和提高竞争力。

4.转换经营机制,加强跨国经营管理

我国的跨国经营企业建设,关键是企业经营机制转换,建立现代企业制度,在产权关系、责任制度、管理方式、筹资渠道、经营风险、规模经济等方面进行科学化、规范化改革,加强跨国经营管理。跨国经营管理的重要特征是总部是管理神经中枢,是跨国企业最后决策机构,海内外分、子公司的投资、生产、销售、资金筹措、人事安排和平均利润分享等重大问题,都必须根据母公司的全球目标和扩张战略,由总部来决策。所有海内外分支机构和子公司都必须按照总部制定的总体战略和规则行动,服从于总部的整体利益,共担风险,共负盈亏。把原来按设计、工艺、供应、生产、统计、财务、销售等职能划分的管理方式,按“以作业流程为中心”的原则进行重新设计,即着眼于过程进的角度组建职能部门在同一小组进行平行作业,进行企业再造,提高企业管理效益。

5.注重以人为本的人力资源管理

海外企业需要一大批适合国际化经营的高级贸易人才、金融财会人才、科技人才、管理人才和法律人才。除了加强对人员的培训,还要致力于开发和完善独特的人才培养机制,形成终身学习、永恒成长的能力提高机制。另一方面,要着力塑造吸引人才、留住人才的企业文化氛围,造就能令人心情舒畅的、有助于激发和释放创新能力的宽松环境,增强企业人员对于企业的感情、归属和成就寄托,以及团队的合作精神。感情、事业和待遇三管齐下,使精神激励与物质刺激有机地融为一体。对人才的评价标准也要逐步转变。公司的一般业务员要尽可能在当地聘用,要善于利用当地的人才资源,实行人员本地化这一西方发达国家已经普遍采用的战略措施。

6.进行资本经营,规划境外投资方式和股权战略

从产品经营向资本经营的转变,是现代跨国公司一次革命性的飞跃,将由此推动整个世界经济的增长。以资产重组方式进行资本经营,也是跨国公司优化资本结构,创造股东财富最大化的重要业务。应该说投资方式多样化、改进股权与出资方式、改造跨国经营企业结构都是资本经营的选择。

7.强化对知识产权的保护,学会应用品牌战略

WTO协议的重要内容之一,就是保护知识产权。对我国企业的经营管理者而言,保护知识产权方面的知识和意识比较薄弱,因而需要引起足够的重视,通过加强学习逐步掌握这一锐利武器。一方面,在企业内部进行适当的管理战略调整,培育和奖励员工的创新精神,创造有利于技术发明的法规环境,加强对技术及技术贸易的管理,千方百計地促进自身的技术进步与发展;另一方面,在企业外部与国际社会积极进行适当的交流与合作,努力争取国际社会的技术援助与支持。此外,现代信息技术的发展与跨国公司全球扩张所引致的制造业转移,使生产过程的重要性已经大大降低。各企业之间,尤其是各跨国企业之间的竞争已经从生产转移到创新、设计、融资、市场营销等方面,品牌商标的重要性与日俱增。从品牌的效应讲,跨国竞争也就是品牌竞争,品牌是产品的灵魂,而商品质量则是品牌的灵魂的所在。我国加入WTO后,面对更多的国外商品和跨国公司的竞争,我国企业能否在国内市场以及国际市场夺得一席之地,能否塑造和培育出一大批高技术含量、高附加值的世界级驰名品牌就成为我国企业跨国经营的关键环节之一。

(二)政府角度

1.加强宏观管理,完善经济政策

首先,应加快制订和完善包括《中国企业海外投资法》、《境外合资经营企业法》在内的各种企业海外投资法规体系,进一步完善海外投资的各项宏观管理政策,如审批制度、分配制度和人事制度等等;其次,政府应制定优惠的财政金融政策向跨国集团公司倾斜,对其国外收入实行阶段性免税,以加强他们的资金积累。以无息或优惠贷款鼓励海外投资,增加资金流动,帮助公司解决资金周转困难。允许海外集团公司建立准金融机构,促进产业资本与金融资本的融合。国家还可以采取政治、经济、外交手段为跨国集团公司在海外国家(地区)争取国民待遇,保护中国跨国企业在海外的各种利益。

2.加快企业重组,培育核心能力

只有具有核心竞争优势的企业才有成功进行海外投资的可能。即使如此,海外投资也不是一蹴而就的,应该依次经过组织合理化、经营集约化、规模集团化等发展阶段之后,才能考虑跨国发展。

3.适度倾斜政策,扶持国内大型企业

中国大企业要走向世界,政府必须采取适当的扶持倾斜政策。首先,加速中国跨国公司的建设,要授予大公司、大企业集团资金、资产、资源的经营自主权,包括外贸经营权、对外投资权、外事审批权、海外融资权等等,发挥其活力,增强其竞争力;其次,通过一系列的优惠政策和经营自主权的下放,积极推动和扶持具有比较优势的、符合国家产业和整体利益的跨国经营;第三,在大企业内部,逐步建立信息、技术、产业、资源开发中心及对外服务中心,以大产业经济集团或大企业集团综合商社等形式进入国际市场。

参考文献

[1]赵学礼.中国企业跨国经营模式选择[J].江苏商论,2008,(1).

[2]侯晓燕.入世后中国企业跨国经营的战略选择[J].消费导刊,2007,(1).

[3]刘佳.中国企业的跨国经营的问题分析与对策思考[J].现代商业,2008,(21).

[4]吴中南.中国企业跨国经营与“走出去”战略[J].管理世界,2004,(2).

中小企业的战略选择 篇12

关键词：人力资源战略,企业战略,有机结合

一、引言

当前的发展中,市场竞争日趋激烈,国内的许多企业面对自身内部存在的缺陷不能主动克服,人力资源管理和开发都难以做到同企业战略的有机配合,仅仅将企业人力资源战略看作是对人事信息及政策的静态收集,不论是思想观念还是实践活动都强烈依赖前期制定好的相关规划。市场中各种信息变化莫测,企业环境、企业战略都要同各种信息一道进行必要的调整和变化。如何才能做好同企业战略相搭配的人力资源战略是当前人力资源管理要及时解决的重要课题。

二、企业战略与人力资源战略

1、企业经营战略。

国外的企业经营战略研究发展较早,其中最具影响力的要数哈佛大学教授迈克尔.伯特。在他1980年写作的《竞争战略》中有这样一个观点:一个企业要在激烈的市场竞争中站稳脚跟并得到发展需要其产品具备顾客价值和独特性,这两方面如果缺少一个企业就难以获得市场竞争中的优势地位。不同企业需要考虑自身情况选择适合自己的基本经营战略。

成本第一基本战略。企业如果采用成本第一的基本战略,则会在运行过程中扩大规模、缩小成本、降低支出,使自己的产品在市场同类产品的竞争中具备价格优势,用低价格来提高市场占有率。

第二种战略是产品差别化。企业可以利用自己产品同其他企业产品有区别的发展战略,这种战略可以保证自身的独特性。为了实现该战略,企业需要提高创新能力,生产出其他竞争对手所不能的产品,或者添加其他产品不具有的特殊功能。企业产品差别化也可以从质量角度出发,通过提高产品的性能质量,用高质量来战胜对手。综合来看主要可以利用产品质量、设计、功能、服务等方面的特殊性。

第三种战略称为市场缝隙战略。企业采用该战略就是要对其他对手所忽视的细节中做专、做精,弥补对手产品的不足。

2、企业发展战略

(1)成长战略。企业需要依靠成长战略来实现在市场中的业务扩展,在成长战略阶段,企业也要考虑其自身因素选择纵向一体化成长、集中式成长、多元化成长等不同方式。纵向一体化成长是企业发展产品包括下游产业或上游产业。例如动物饲料生产企业发展养殖或食品加工等。集中式成长是指企业重拳推出系列产品,集中发展产品系列种类。例如家电企业中的海尔,不仅有最初的洗衣机产品,也有空调、电视等。多元化成长是企业发展原有产品,同时也转向其他行业的发展,例如上海申花集团,涉足众多行业。

(2)保持战略。保持企业外在环境的稳定,同其他企业共同分割经营,这样的企业往往是在互相固定的份额中保持相对平衡,即守护自己拥有的客户、市场份额,同时会共同应对新竞争的加入。

(3)收缩战略。这个战略是企业由于经营问题或者产品衰退期的到来而选择的发展战略。采取该战略能够防止企业资金迅速缩水,为企业后续的东山再起保存实力。

3、人力资源战略。

从上世纪后半叶以来,人力资源规划就成为了人力资源管理职能的重点,同企业的人事调度相结合。传统的人事管理只是对人事信息及政策的静态收集,不论是思想观念还是实践活动都强烈依赖前期制定好的相关规划。静态的规划和市场的动态发展相矛盾,这也导致了企业内部人力资源不能得到充分应用,挫伤员工工作积极性,进而有人才流失状况。所以,人力资源管理要做好人才管理工作,要将企业战略作为指南,对企业未来周围环境做出科学合理的预测,并制定相应的人才管理方法,保证企业人才的质量和数量。

三、基于企业战略的人力资源战略

人力资源规划是人力资源战略的重要组成内容,企业战略中包含了人力资源战略,用科学的人力资源战略来推动企业战略目标的实现。企业战略的变化性也要求人力资源战略做出相应动态的调整。

1、基于企业经营战略的人力资源战略。

企业成本第一战略的实施会更加详细地考核财务预算,指导人力资源的合理规划。企业为了控制人才成本必然会缩小员工数量,被留下的员工都是具有高技术能力的人才。如此就能使企业的人才分布更加合理,同时为了节约成本,人才招聘都会从内部员工进行筛选,这也能提高员工的工作积极性,保持高效率的工作。即便是从社会引进人才,也是要符合低成本要求。企业要采取产品差别化这一经营战略,就需要企业人才有足够的创新能力去以新颖来打败对手,这个阶段企业的发展状况都是收到企业员工创造能力的制约,企业必须要做好创新型人才的引进和培养。

2、基于企业发展战略的人力资源战略。

企业发展战略对企业人力资源有着重大的指导作用,这主要体现在对人才的招聘、考核、薪酬等方面。

纵向一体化发展,必须严格实行规范化的管理,提高各部门的实际效益和效率。此时企业在招聘人员过程中会综合许多客观标准,对企业员工的绩效考核也会立足具体数据以及客观事实。集中式发展要求企业具有高度几种的管理指挥系统,各部门都有严格的分工。此类企业往往会从职能作用的角度来对招聘的人才进行筛选、考核。薪酬也多是上级领导说了算,平时很少有技术培训等内容。多元化发展战略要求企业的各部门都能够独立自主,这类企业发展变化迅速,招聘人才多为系统化选择,从内部选择升迁多于外部引进。

四、小结

人力资源战略对企业发展壮大有着举足轻重的作用,基于企业战略的人力资源战略应以培养、吸引、留住高技术人才为目标,增强企业竞争实力。将企业战略同企业文化、人力资源战略相结合,才能保持长久发展的动力。

参考文献

[1]孙颖.基于企业战略发展的人力资源规划研究[J].现代商业,2012(18).

[2]周宏有.基于企业战略下的人力资源规划研究[J].西部大开发(中旬刊),2010(3).