海外传媒集团财务管理

海外传媒集团财务管理（精选8篇）

海外传媒集团财务管理 篇1

财务控制是企业财务管理的基本手段, 贯穿企业经济活动的全过程, 加强财务控制是实现企业发展战略目标的必然选择。企业集团财务控制是以集团公司为主体对子公司的财务控制, 保证集团财务管理目标的实现而进行的管理活动和手段。其实质上是通过对子公司财务活动的组织构建、人员行为和财务资源的控制, 来协调各方目标, 实现企业价值最大化。企业集团是一种特殊的企业组织形式, 是以资本为主要联结纽带, 以母子公司为主体, 以集团章程为共同行为规范的, 由母公司、子公司、参股公司及其他成员共同组成的企业法人联合体。财务控制在企业财务管理中处于核心地位, 母公司对子公司的财务控制主要是通过向所属子公司派驻一定的高级管理人员, 加强对各公司生产经营情况和财务状况进行管理和控制, 提高财务管理效率, 加强财务风险防范, 保证母公司的战略目标与财务控制相协调, 实现集团预期财务管理目标。随着市场经济发展和经济全球化时代的来临, 广电传媒企业面临着复杂的市场环境与激烈的行业竞争, 企业经营方式呈现出集团化和多元化的格局, 既要一手抓新闻宣传, 大力传播媒体文化, 引导社会舆论导向, 实现主营业务服务社会的目标;又要适应市场经济发展需要, 一手抓产业经营, 着力打造广电产业航母, 组建以市场为导向、以资产为纽带、以资源为核心的广电传媒集团, 母公司以资本为纽带, 通过控股、参股、联营等形式将同一产业链的很多公司联系在一起, 形成广电传媒集团, 集团总台作为母公司, 是集团经营与管理的核心主体, 子公司的资产全部或部分归母公司拥有或控制, 经济上和法律上相对母公司而独立, 母子公司有着共同的经营战略与经营目标, 充分利用广电媒体的传播优势和核心品牌的影响力, 不断延伸拓展产业领域, 做大做强广电传媒产业, 把广电传媒集团建设成为本地区最具影响力的主流媒体, 达到广播电视事业与多元化产业的协调发展与优势互补, 形成规模效应, 降低运营成本, 提高整体经营效益与抵抗风险能力, 实现集团财富最大化的经营目标, 提高集团整体影响力与竞争力。

一、完善财务管理制度

财务管理制度是企业集团管理的基础, 也是开展财务管理活动的行动指南, 完善财务管理制度是企业财务控制的需要。广电集团必须制定统一的财务管理制度, 完善资本运营、成本控制、预算管理、资产管理、风险防范以及业绩考评等各项制度, 加强母公司对各子公司经营活动的监督和控制, 严格约束各子公司财务行为, 按照不相容职务相分离的原则, 合理设置工作岗位, 使不相容岗位和职务之间各司其职、各负其责, 确保不同部门和岗位之间权责分明、相互制约、相互监督, 形成相互制衡机制。实时掌握子公司的经营情况与财务状况, 保证母公司经营战略与财务控制目标的实现, 财务管理制度既要规范子公司的财务行为, 又要符合母公司的利益, 集团总部建立各层级各岗位的授权管理, 加强集团总部对子公司资本运营、经营决策、投资、融资、收益分配的控制权, 制定各项财务管理制度, 必须完善各项制度执行与监督的配套措施, 建立内部审计部门, 加大检查监督的力度, 提高各项管理制度的适用性和权威性。

二、加强全面预算管理

全面预算管理是一种综合管理, 是全员性、全过程和全方位的管理, 贯穿于集团经营活动的全过程, 涉及到集团各个部门, 是财务管理的核心内容, 是加强财务控制的有效手段。加强全面预算管理必须以市场为导向, 在广电集团战略目标指导下, 注重公司内部各部门沟通协调, 将全面预算管理融入到财务控制目标的实现过程中, 使得子公司经营目标与集团整体目标趋同, 投资者的战略决策与经营者的管理行为相一致, 实现预算管理与财务控制的对接。全面预算管理编制需要全员参与, 上下配合, 分级编制、逐级汇总, 然后将预算指标层层分解、落实到传媒集团内部各个部门和各个子公司, 明确预算目标, 确定岗位责任, 加强日常预算执行与控制, 禁止超预算的财务行为与开支, 重视对经营活动中预算执行情况的分析, 根据分析结果提出有效的解决方案, 建立奖惩措施和完善考评制度。通过预算编制、执行、控制、考评等活动, 有效地降低集团公司各公司、各部门、各频道、各栏目等责任主体的运营成本, 优化内部资源配置, 提高集团管理效率与经营效益, 实现企业集团价值最大化的目标。

三、重视财务风险控制

企业财务风险是指企业在各项财务活动中由于各种不确定因素的影响, 使企业财务收益与预期收益发生偏离, 从而使企业有蒙受损失的可能。随着广电传媒集团规模的不断扩张, 实行跨行业、跨地区多元化产业经营, 子公司逐步增多, 资金链持续拉长, 财务风险越来越大, 在筹资、投资、融资、资本营运、资金回收和收益分配等环节都有可能产生财务风险。广电传媒集团在业务运营与财务活动中, 必须提高风险意识, 增强防范、识别和处理风险的能力, 加强风险管理, 对公司投资规模、投资结构、投资项目进行可行性分析, 充分考虑到市场的需要与变化, 按照谨慎性原则, 尽可能选择风险较小的经营方案与财务方案, 实行多元化经营, 分散财务风险。构建财务风险预警管理机制, 通过采用比例分析、数学模型等方法对财务指标进行综合分析与预测, 及时反映企业的经营情况与财务状况的变化, 对企业经营管理活动和财务活动中潜在的风险进行实时监控, 分析和监测企业的经营状况和财务信息, 科学地预测企业潜在的财务风险, 并将预测的财务风险进行传递, 及时向集团财务部门上报, 集团公司管理决策层要制定有效规避的措施, 及时规避风险, 争取以最小的风险取得最大的收益。

四、建立财务信息系统

财务信息系统是集团总部和下属公司财务信息交换的枢纽, 是实现信息共享、信息整合的基础, 是加强财务控制的有效手段。广电传媒集团开展多元化经营, 子公司成员众多, 地域分散, 需要建立统一的财务信息系统, 实行集中式财务管理, 实时监控子公司的财务状况和资金运行情况, 提高管理效率。财务信息系统的管理权限在集团总部, 集团总部根据具体情况为各个公司设置进入与使用该系统的权限, 各子公司在各自的权限范围内操作, 对本公司发生的经济业务进行核算。管理和控制。广电集团建立财务信息系统, 强化了集团集中管理与财务控制, 增强了集团对下属单位的财务监控力度, 增强了财务控制功能, 保证子公司的财务信息及时地传递到母公司相关部门, 使得财务控制时间提前, 向事前防范、事中监控的方向移动, 提高财务控制的集中性与时效性, 实现企业内部各部门之间信息流、资金流、物质流的集成与共享, 实行财务管理和业务管理一体化, 做到上下级财务部门之间、同级业务和财务部门之间业务活动与账务处理同步进行, 实现财务控制由人工管理向信息化管理转变, 保证集团财务控制的整体性、可控性和及时性, 提高财务控制的效率和效果, 增强企业集团核心竞争力, 保持企业集团的价值最大化。

综上所述, 随着我国市场经济的不断发展, 广电传媒集团既要履行传播新闻、弘扬文化、宣传教育的职能, 保持传统媒体的宣传作用及其影响力, 同时又要以市场为导向, 整合企业资源, 开展广泛合作, 组建传媒集团, 扩大经营规模, 以总台为核心, 把多个公司联结起来, 组成共同经营和共同发展的经济联合体, 积极参与市场竞争, 发挥广电媒体集团的投资主体和管理主体的功能, 实现多元化发展战略。广电集团必须加强对子公司财务控制, 将财务控制活动贯穿于子公司经营活动的全过程和各个环节, 对子公司的财务活动和财务行为进行有效地控制, 通过合作、沟通和控制等方式把子公司分散的财务活动整合起来, 保证集团内部各部门和各公司财务目标的协调一致, 实现广电集团规模效益, 达到企业资源优化配置, 实现企业整体利益的最大化, 实现集团整体经营目标, 提高广电集团市场竞争力。

摘要：组建广电传媒集团, 可以形成品牌效应与规模效益, 降低运营成本, 提高集团经营效益和市场竞争力, 实现集团价值最大化。广电传媒集团财务控制是以集团总台作为母公司, 通过对旗下子公司财务活动、财务行为和财务资源的控制, 保证战略目标与财务控制相协调, 实现传媒集团整体经营目标。广电传媒集团加强财务控制, 必须完善财务管理制度, 加强全面预算管理, 重视财务风险控制, 建立财务信息系统。

关键词：广电传媒集团,财务控制,策略

参考文献

[1]张莹华.集团公司财务风险控制体系的建设[J].会计之友, 2013.6.

[2]郭宏桔.浅析广电网络集团财务控制制度[J].中国乡镇企业会计, 2013.11.

[3]张战平.企业集团财务控制现状及对策研究[J].会计师, 2014.14.

海外传媒集团财务管理 篇2

康 熙

随着传媒竞争的纵深发展，我国传媒业不仅步入集团化而且集团化的搭建已经逐步由现在的“系列化”向“一体化”转变，把电视、广播、报纸、出版、网络等媒体资源联合起来，形成了跨媒体、跨地区的大集团式的整合竞争格局。在这种竞争态势下，资本市场对传媒业的影响将越来越大，跨媒体传媒集团内部的资本链、资源链、市场链、营销链的重新再造和有机整合显得越来越重要，而作为资本运营纽带的财务管理也必须适应这种整合竞争的新要求。因此，财务管理模式的再造，不仅成为业内人士议论的热门话题，更成为跨媒体传媒体集团一切体制创新的中心环节。那么，跨媒体传媒集团应该构建一个什么样的财务管理模式？笔者拟就此问题，浅谈一些看法。

一，改造传统的传媒财务管理模式势在必行

1，我国传媒财务管理的滞后性

改革开放以来，我国传媒业的发展逐步打破了几十年一贯制的财政全额拨款的事业单位管理模式，先后历经了“事业单位、企业化管理”、“独立自主、自负盈亏”、“传媒集团、公司化管理”等发展阶段。在市场化的进程中，传媒业的决策者十分重视采编业务和经营业务的拓展，却忽视了管理模式特别是财务管理模式的市场化对接。我国传媒集团化发展从起步至今也不过短短10年时间，尽管我们开始越来越意识到财务管理的重要性，但由于新型财务人才奇缺等因素的制约，传媒集团财务制度创新远远跟不上传媒集团化竞争的步伐。

这是我国传媒集团化进程中的一个突出的现实问题，而纵观世界上著名的跨国传媒集团，例如美国在线－时代华纳（AOL Time Warner），财务管理始终处于集团决策的中心地位，无论是日常运营和管理，还是资本运作、公司上市、企业并购等重要项目的实施，都离不开财务部门的重要支持。传媒集团对财务工作的重视，仅从一个职位便可管窥：跨国传媒集团的首席财务官（CF0）始终而且是无一例外地位列集团少数最高管理层的名单中，无论集团还是子公司管理中，财务负责人始终受到充分重视。而我国的这种滞后性则严重制约了传媒集团做大做强。

2，传媒体制转型客观上要求财务管理模式的创新

传统的传媒财务管理存在的主要问题是：就财务说财务，缺乏市场意识；就资金管资金，缺乏资本运营意识；就资源论资源，缺乏媒体经营意识；就资产用资产，缺乏保值增值意识；用监督代管理，缺乏服务意识；害怕财务创新带来风

险，缺乏危机意识；就数字出报表，缺乏参谋意识。这些意识的缺失，使得传媒在市场运营中形成了职能不到位、机制不协调、竞争能力低下的局面。

随着传媒体制的转型，媒体必须按照现代企业制度的要求，变计划经济下的单一的政治属性和宣传功能为与经济属性和产业功能并重，这种转型，客观上要求财务制度也要从过去事业单位的财务制度转变为企业化管理的财务制度，要求传媒财务工作者在身份上变“记帐员”为“参谋”和“助手”，在管理上变“计划财务”为“企业财务”，加强资本意识，在操作思路上变“守财”为“创业”，在日常管理中变“事后结算”为“事前分析预测、事中灵活运用、事后分析总结”。

3，跨媒体传媒集团对财务管理模式提出了更高要求

跨媒体传媒集团的财务整合，由于不同媒体财务核算的制度不一样，会计科目设置不一样，成本核算的内容也不一样。例如，报纸的成本核算就比电台电视台的成本核算要复杂得多。因此，从会计技术层面上说，整合起来也就更具技术上的挑战性。另外，不同媒体的盈利模式也不一样，网络公司有网络公司的独特盈利模式，期刊与报纸的盈利模式也不完全相同。如果我们不根据变化了的实际创新财务管理模式，仍然运用传统的财务管理模式去整合跨媒体的财务工作是不可想象的。因此，财务管理模式的创新势在必行。

二，跨媒体传媒集团财务管理基本模式构建

跨媒体传媒集团财务管理的主要职能是为集团高层提供决策依据，严格控制子公司的经营运作，进行税务谋划、科学规避税务风险以及控制现金流，确保资金使用效果的最大化等，而跨媒体传媒集团整合前均具有初具规模、多元发展、分层管理、分级核算的特点，也因此而形成了多个分散的财务主体的状况，针对这一情况，我们构建跨媒体财务管理模式时，选择“集中控制、分散经营、多元发展”的财务管理体制是比较适合的。其最大的优势在于资源的聚集整合性与管理的协同性，包括人力资源、生产资料资源、技术信息资源、财务资源、管理资源等，以使集团财务资源在总部的监管下得到更合理的配置。在此基础上，我们可以从以下两个方面构建集团财务管理模式：

1，集团财务宏观控制模式的构建

财务宏观控制模式的构建主要着眼于集团战略上的考虑。在这种模式下，我们要做到统分结合，统而不死、放而不乱。首先，集团要控制内部拆借、对外融资决策、战略投资决策、资产处置、资本运营、资金管理、成本控制和收益分配等财务宏观管理的决策权；其次，对成员单位授权经营，成员单位拥有独立的自

主经营权，担负国有资产的保值增值任务。总部的职能主要集中在战略管理、风险控制、运营协调、职能支持等方面，具体控制手段是预算和会计报表。在统一的财务目标框架内，以财务预算将财务战略与日常经营管理连接起来；在预算实施过程中，又以会计报表作为红线贯穿于日常财务管理的始终，结合集权与分权的选择，对过程进行相应的风险预警和效率控制；年末，以预算的执行分析为依据，对成员单位的经营业绩和战略的完成情况进行财务评价，以实施和促进战略目标的实现。

（1）编制全面预算和签订经营目标管理责任书。首先应该从下而上编制财务预算，再由集团汇总，根据集团目标计划编制集团全面预算和综合预算，并依据综合预算分解经营任务，与成员单位签订经营目标责任书。它是利用价值形式和资本运营规律来制定集团总目标，通过建立各级责任中心，制定各经济实体经营目标、编制责任预算、制定考核标准、编制责任报告，将经济责任与经济利益结合起来的有效的内部管理制度。

（2）以会计报表和统计报表为依据，对成员单位进行绩效考评。绩效考评是总部对成员单位业绩控制的一种日常制度，考评的基础是财务报告体系。集团通过财务、统计的月报、季报、年报，运营西方管理会计的回归预测分析等手段，对当期和历史资料的对比分析、实际的和计划的对比分析，来综合反映各成员单位销售收入、成本费用、利润、投资建设、职工个人收入等。绩效考评不仅是对经营状况简单的统计、分析、评价和报告，而且还对不断修订企业经营目标和发展战略提供可靠的参考依据：第一，通过检查和考核，很好地对具有战略性、整体性、行为导向性的“战略绩效”进行测量；第二，通过分析和判断，对企业各种活动、营运过程形成透彻了解和准确把握，尤其形成对企业整体价值的影响方向与程度的正确评估；第三，通过有效的绩效评价体系，反映经营者、管理当局、员工的努力对于企业目标实现的贡献，并据以决定奖惩，作为公平的价值政策、酬薪计划的前提，以激发其为企业目标而努力的积极性、创造性。

（3）制定合理的内部利益分配制度。分配原则应该是按照市场经济的基本准则，实行“效率优先、兼顾公平”为总原则，对所有成员单位，统一一个薪酬制度和标准。例如，员工的平均收入标准假设定为月薪4000元，中高层的收入在此基础上按照一定的系数逐级上浮。这是对成员单位人力资源成本的一种总控制，无论是对员工还是对成员单位的发展，都是兼顾了公平；另一方面，我们又要效率优先，我们在签订目标利润责任书的时候，可以实行超利润分成，分成部分成员单位可以作为奖金支配。

2，集团财务微观控制模式的构建

集团财务微观控制模式的构建主要着眼于财务会计技术层面的考虑，是对成员单位具体的生产和经营管理的战术管理，支持成员单位在集团总部授权经营中，实现资本运营的利润最大化，实现国有资产的保值增值。因此，主要工作是会计体系的搭建和会计报表的设置。通过会计体系和会计报表，把集团各成员单

位的每一粒美丽的珍珠，用财务管理这根红线，把它们全部贯穿起来，形成一个统分结合的集成的管控体系，从而让集团的最高层能够把所有的珍珠握在手中。

（1）统一开设银行帐户，确保资金管理的可控性。财务管理是集团统一管理的重要手段。集团实施整合，先集中财务无疑是改革成功的重要一环，成立集团资金结算中心，以财务管理为核心，控制了资金、成本、利润，等于控制了集团生产经营的各个方面。组建集团资金结算中心，统一开设成员单位银行帐户，集中和调配集团所属单位的分散或闲置资金、有效调节资金流向、宏观控制资金的合理使用、盘活沉淀资金、最大限度地发挥集团资金的整体效益；借助资金信息集成，对资金使用的情况进行全过程的监控，防止资金流失和体外循环，确保资金使用安全；利用集团统一总帐平台以及结算中心的规模效应、内部融通、宏观调节等功能，通过统一税务谋划，实行统一纳税，均衡成员单位税负，达到合理避税的目的，规避税务风险。

（2）搭建财务管理架构，统一财会人员管理。财务管理又是一项科学的系统工程，一方面要求畅通的灵活性，另一方面要求严密的可控性，这就需要一个强有力的指挥系统，来从组织建设、人员配备、财务核算、税收筹划、监督控制、适应未来发展等方面设计、创造、管理集团及所属实体的财务体系。为此，集团财务架构的搭建非常重要，我们可以仿照西方传媒集团的做法，在首席财务执行官的统领下，成立集团财务谋划部，设立财务总监，下设分管各成员单位财务工作的部门经理，把各子部门的财务人员全部纳入集团集中管理，再实行财务人员委派制。鉴于跨媒体集团各子部门的财务核算方式的不同，财务人员大换岗，不利于财务人员熟练掌握成员单位财务运作情况的实际，对一般财务人员可以原则上不动，但对财务经理必须异地任职、交叉使用。这样，对核心组织统派统管、大型项目委派财务经理、三级单位业务督导，通过明确各级各类财务人员的职责权限，制定相互协调相互牵制的工作流程，从组织上解决了分开核算时长期存在的核算口径不一致、会计信息失真、财务监督渠道不畅、财务政策执行不力的问题。

（3）统一财务管理口径，建立财务审批制度。财务审批以及各项财务规章制度是集团最重要的制度之一，必须由集团总部统一制定、印发所属单位统一执行。这是规范财务权限，实施有效管理的重要举措。如成员单位添置固定资产的审批制度、工程项目招标制度、资产管理制度、采购招投标管理制度、等等。通过规章建制，进一步规范财会行为，保证会计资料真实、完整；堵塞漏洞，消除隐患，防止并及时发现、纠正错误及作弊行为，保护集团资产安全、完整；确保国家有关法律、法规和单位内部规章制度的贯彻执行。

（4）依据国家现行会计核算制度，统一制定集团财务会计报表。根据国家现行的传媒业会计核算制度，不同媒体的具体核算方式和会计科目设置等都不相同，无疑给跨媒体财务管理模式的整合增加了难度。针对这个情况，我们可以在会计报表的设置上想办法。在不违背国家现行传媒会计核算制度的前提下，创新集团会计报表，是统一集团财务制度体系的具体保证，是准确获取所属经营单位财务信息的重要手段，是统一绩效评价口径的基础。因此，我们必须科学设置会计报表，并依托控制严密的高质量、高效率的信息处理系统，为财务管理、经营

管理决策提供一个快速、有效的信息支持平台，以保证财务信息质量，发挥信息之于决策与控制的使用价值。

广电传媒集团财务管理问题和对策 篇3

一.传媒集团财务管理的特性

双重性。传媒集团的经济属性以及与其相适应的产业功能,决定了传媒集团财务是一种企业财务;传媒集团的政治属性以及与其相应的“喉舌”功能,决定了传媒集团财务又是一种事业财务。传媒集团政治属性与经济属性合二为一的特点,就决定了传媒集团的财务管理既是一种企业财务又是一种事业财务,并且这两种财务不是简单地叠加在一起,而是相互融合的财务管理体系,这是传媒集团财务管理区别于其他企业财务管理的根本标志。

经济效益与社会效益的统一。传媒集团的财务管理必须既坚持经济效益原则,又兼顾社会效益原则,传媒集团坚持经济效益是考虑其作为具有现代企业特征实体的要求,兼顾社会效益是实现其政治功能的要求。实际上,传媒集团的经济效益与社会效益不是矛盾的,它们相辅相成,互为补充,经济效益是基础,社会效益是保证,缺少任何一方都是传媒集团财务管理的失误。

二.我国传媒集团财务管理的主要问题

1.产权界定不明确。目前,我国传媒集团的体制改革仍处在探索中,各种政策不断更新,这与我国的经济体制和传媒集团本身的特点有密切关系。我国的国有企业在市场化中所面临的一系列问题也都体现在传媒集团的市场化过程中,传媒集团本身具有门类广、社会效益和经济效益并重的特点,这一切使传媒集团的产权界定变得比较困难。

2.财务管理模式分散。许多传媒集团并非通过以资本为纽带联结起来,而是由行政手段催生而成的产物,这种以行政力量为纽带的集团形成模式,导致了传媒集团财务管理工作上不可避免地带有行政色彩过浓的特点,产生诸多弊端,如集团内部财务管理部门结构松散,缺乏凝聚力,协调手段匮乏,很难形成集团的整体意识,各成员单位往往过于强调局部利益,忽视集团整体利益。

3.融资渠道单一。我国传媒的融资渠道逐渐多样化,由过去单一的财政拨款发展到现在的银行融资、证券融资、民间资本、外资等,形成了多种融资方式并存的融资格局。但由于我国传媒集团管理体制的限制,目前,我国传媒的融资方式比较单一,主要以内源融资为主。

4. 资金调度存在诸多问题,预算控制没有发挥应有的效果。集团总部与各分公司之间以及各分公司之间资金流动不畅,协调成本高。集团总部对分公司缺乏约束力,控制力度不够,致使分公司对总部统一安排的资金调动和运作活动不配合,造成集团资金不能快速有效及时流动,有的公司资金闲置,有的公司资金周转困难,集团资金达不到最佳配置。在这种情况下,某些分公司为了自身利益隐瞒收入,夸大支出,试图占有更多的资源和资金,造成整个集团的财务收支计划编制不准确并且滞后。

目前,公司的预算指标主要是围绕净利润来设计的,这使得分公司只注重短期利益,拼命加大资金投入,靠量取胜;预算编制时间长,编制效率不高;预算执行和考核控制力度不够;预算管理制度对预算执行结果没有明确规定奖罚方法,这些都使得预算控制约束激励机制的效力大打折扣。

5.集团内部审计控制效率低下。内部审计标准缺失。由于整个集团公司涉及的行业比较多、差异性较大,许多管理制度还有待于进一步完善。目前,对于一些具体的经济事项和业务,缺乏规范的制度约束以及评审标准,难以对经营活动做出客观、公正的评价。

三.完善广电传媒集团财务管理的具体对策

首先,加强集团资金的控制和管理。对分公司的资金管理实行收支两条线,分公司收入统一转入集团总部指定的银行账号,集团总部再根据各分公司的资金预算以及经营情况拨付资金到各分公司账上;对控股子公司的资金,经过一定程序集团总部应有权进行调拨。集团总部通过指导和监督等手段,促使下属分公司提高编制财务收支计划的准确性和及时性,对那些在编制财务收支计划时故意造假的单位和个人要给予严厉处罚。

加强资金的集中管理,可以在集团内成立资金结算中心,由集团总部负责具体运作、经营。以管理、协调集团内部各成员单位资金。

其次,加强投资融资的集中管理。传媒集团应该将集团投资和成员单位投资纳入集团财务战略规划,及时掌握对集团发展结构与控制结构产生直接或潜在影响的相关信息,成立专门的投资管理决策机构,建立健全各成员单位的投资立项、审批、控制、检查和监督制度,编制集团投资活动的现金流量预算,参与重大固定资产投资项目方案的制定,审核成员单位自行决策的投资项目及成员单位固定资产、无形资产等长期性资产的变动情况,会同规划发展部门制定集团公司及其成员单位的对外投资决策方案。

集团总部应高度集中对外融资管理权,成员单位不得擅自对外举债和吸收外部资本融资行为,包括债务性融资及资本性融资。

第三,加强全面预算的管理。全面预算主要包括经营预算、专门决策预算和财务预算三大部分。管理当局要借助预算来分配资源,实施控制及进行评价。加强预算人员的培训工作,全面提高预算编制人员的业务能力和专业素质,为预算编制质量和效率的提高提供有效的人员保障。

最后还要加强审计监督。集团通过审计部门统一组织定期和不定期的审计进行内部财务监控。必须让内部审计机构有足够的组织地位,有较高的独立性和权威性。可以设审计部,审计部直接对最高决策层负责。

探析传媒集团财务管理有效性 篇4

在传媒集团的发展与运营中,离不开有效的财务管理。财务管理是集偿债能力、赢利能力、营运能力于一身的高度整合,并最终影响传媒集团的市场竞争力。因此,提高传媒集团的财务管理能力极为重要。

2传媒集团财务管理的特点

传媒集团财务管理是一种以产权关系为基础的集团财务管理体制,“一元化”是财务管理的核心。集团子公司是具有独立经营能力的 “独立”的利益主体。再者,资金运动是财务管理的重点。

3传媒集团财务管理的有效性分析

3. 1传媒集团预算管理能力不足

目前,我国的传媒集团 “重经营、轻管理”现象较为严重。再加之传媒集团多具有政府色彩与国有属性,在长久的传统模式影响下,我国的传媒集团较多不具有有效预算。即使有些传媒集团编制了预算计划,但却 “流于形式”,或不完整、 不全面。而且在实际执行中缺乏有效的执行力。

3. 2传媒集团财务人员素质有待提高

我国传媒集团由于受传统模式的影响,在财务管理观念方面较为 “落后”,人员彼此间的竞争压力也相对较小,学习新制度、新法规的主动性较低。

3. 3传媒集团管理者及财务等相关人员的财务管理理念有待提升

目前,我国 《企业会计准则》和 《企业内部控制基本规范》等都拥有较大变化,而 《税法》也实施了 “营改增”。随着这些准则与制度的不断颁布与变革,传媒集团置身于一个全新的财务管理环境之中。但是,纵使外部环境 “千变万化”, 集团本身却由于长期受旧财务制度的影响以及传统惯性思维模式的桎梏,导致传媒集团的财务管理依然停留于会计核算的层面,而且核算方法不够 “新颖”,对新准则与新制度的应用相对欠缺。这些现状无一不是因为传媒集团管理者及财务等相关人员对财务管理的认识不足所导致。

3. 4传媒集团外派财务负责人的管理方式有待改进

目前,我国很多传媒集团都已成立了子公司,并于经营中越发意识到财务管理工作的重要性和财务总监的关键作用。也正因为此,我国很多传媒集团多是采取向子公司外派财务负责人的管理方式。然而,由于传媒集团涉足行业和领域众多,导致子公司的经营品种、经营方式等可能与总公司存在较大差异。由此导致外派的财务负责人可能并不熟悉子公司的整体经营和财务状态,难以从财务视角进行有针对性的管理。再者,有些传媒集团对外派财务负责人的考核与任免均在下属子公司,容易导致财务负责人与子公司总经理 “同流合污”。

4现阶段我国传媒集团应如何加强财务管理能力

4. 1我国传媒集团应开展预算管理工作

财务管理是传媒集团发展与运营的关键,而预算管理又是财务管理的重中之重。我国传媒集团应基于集团的财务总目标,在集团总部以及各下属子公司积极开展预算管理工作,并基于集团的总战略目标制定预算管理目标。传媒集团在预算编制中,应将集团的全部业务考虑在内,并设定具体的预算指标,对各业务活动的经营效果进行测算,确保整个集团具备充足的资金流,并进一步促使传媒集团从 “粗放型”向 “集约型”转变。笔者认为,我国传媒集团预算管理工作应着重需做好以下工作: 首先,集团财务人员在编制预算时的态度要认真、编制要严格、全面,不仅涉及各部门工作,还包含集团的各项业务; 其次,预算一旦编制完成通过审核,在实际执行中便不得随意变更,以保证预算计划的一致性。倘若有特殊情况需要调整预算,则应依照相关程序予以审批; 再次,对预算的实际执行情况要注意实时分析, 及时查找预算与实际执行之间的差异和原因,并提出改善建议; 最后,预算完成之后要做汇总分析,为下一会计期间的财务决算提供依据。

4. 2传媒集团应将企业价值最大化作为财务管理目标

财务管理目标能够影响集团整个财务管理工作的效果, 并能够决定传媒集团财务管理的方向。我国传媒集团若要全面提高财务管理能力,还需建立准确的财务管理目标。现阶段,企业价值最大化是一种符合我国市场经济和传媒集团发展的财务要求。因此,笔者建议我国传媒集团应以此为财务管理目标,积极组织集团内部财务活动,妥善处理财务关系。与此同时,笔者还建议我国的传媒集团应积极摆脱原有体制的束缚,贴近市场,遵循市场化经济规律,为获取最大的企业价值而统筹财务管理活动。同时,我国的传媒集团也可以辅之 “经济价值( EVA) ”等指标,综合运用财务管理目标。

4. 3积极提高传媒集团财务工作者的工作能力和个人素养,转变相关人员的财务管理理念

前文已述,目前我国传媒集团由于受传统经营模式的影响,无论是总部还是各下属子公司,人员彼此间的竞争压力较小,学习主动性也较差,个人素养与工作能力都不足。与此同时,传媒集团的财务管理依然停留于会计核算的层面, 相关人员对财务管理的认识还较窄。对此,笔者建议,传媒集团应积极提高财务工作者的工作能力和个人素养,转变相关人员的财务管理理念。可以通过开展业务培训的方式,组织财务等人员积极学习国家新出台的各项准则和制度,学习集团自身的内部控制规范等相关文件。同时,借助手机报、 微信财务公众号等媒介,学习新知识和业务技巧。总之,通过业务知识的学习,了解集团的运营方式和赢利模式,不断提高工作能力和个人业务素养,从而在财务管理工作中做到 “灵活应对”。

4. 4传媒集团应注重借鉴内控机制,健全财务管理

目前,无论何种类型与规模的企业,都将内部控制作为加强内部管理的主要方式。而有效的内控机制不仅能规范企业的各项业务流程,而且能提高企业的内部管理和财务管理能力,促进企业的长足发展。因此,笔者建议我国传媒集团在财务管理的过程中,应注重借鉴内控机制。具体而言,我国传媒集团可以根据财政部、审计署等五部委联合发布的 《企业内部控制基本规范》,立足于自身的特点和经营方式,建立专属于自身的内部控制机制。通过有效的内部控制规范财务管理。此外,目前,我国传媒集团正处于改革的攻坚时期,在该阶段运用内控机制加强财务管理能力极为重要。

4. 5传媒集团应合理管理外派财务负责人

前文已述,目前我国很多传媒集团多是采取向子公司外派财务负责人的管理方式。鉴于此,笔者建议我国传媒集团应 “合理”管理外派财务负责人。外派财务负责人在参与下属子公司经营管理的同时,要积极执行集团财务管理制度,对子公司的各项经济事项予以监督。发现违规现象要及时阻止并报告给集团本部。此外,笔者建议传媒集团可以由集团本部对外派财务负责人发放薪酬和决定任免,以此杜绝财务负责人与下属子公司经营者 “同流合污”。

摘要：在市场经济的浪潮中,传媒集团获得了长足发展。无论是集团本身业务的经营还是所涉足的行业领域,均呈现出一种扩张趋势。然而,在此过程中,传媒集团的财务管理却相对“滞后”,亟待改革。鉴于此,笔者立足于传媒集团,以多年的财务工作经验为基础,试对传媒集团财务管理展开论述,希望有助于我国传媒集团的发展。

海外传媒集团财务管理 篇5

现代传媒企业集团的发展能够更好的促进我国文化的繁荣与发展, 在现代企业的制度中, 科学的管理为企业带来了巨大的利益, 所以加强对文化传媒企业的科学管理也就显得尤为重要。现代传媒集团企业要想成功实现管理转型, 就要不断优化企业的人力资源的开发与管理, 建立有企业集团特色的管理模式, 能够提高企业内部工作人员的工作效率, 提高企业的行政能力, 进而使企业在市场竞争中赢得有利地位, 为企业的发展提供源源不断的动力。在现代的传媒企业建设中还存在一些不足, 需要对这些不足进行相应的分析, 找到科学的解决方案, 而人力资源的而开发与管理成为建设现代传媒企业的关键, 这种管理制度能够把握住企业的经营目标和经营战略, 提升企业的传媒形象, 从而促进我国传媒企业集团的健康发展。

一、人力资源开发与管理的定义

人力资源管理正如表面字义一样, 它是对人的管理与协调, 注重“以人为本”的科学理念。人力资源开发与管理需要进行科学的方法来实行。在进行企业管理时, 注重企业员工的意志, 建立民主科学的企业个管理方式, 研究人的动态变化以及企业内部和外部的环境变化。在这些变化中, 提高员工的协作意识, 让企业员工成为企业发展的源泉和动力。在企业的竞争中不仅仅要员工学会竞争, 还应该在竞争中学会团结协作, 要充分尊重员工人格与尊严, 尊重他们的选择, 从而实现他们的自我价值和社会价值。人力资源开发与管理需要管理人员有目的进行人员招聘、人员管理、人员协调以及对企业工作人员的效绩考核等, 提高员工的工作积极性, 激励员工的斗争, 从而更好的发挥人员的力量, 促进企业的进步和发展。

二、现代传媒集团人力资源开发与管理的策略

(一) 建立高素质的新闻队伍

在对现代传媒集团进行管理建设时需要拥有一支高素质的新闻人才队伍, 要具备专业化的新闻素质和较高的政治素质。传媒企业集团作为主流的媒体企业, 在进行新闻宣传时应该坚持正确的舆论导向, 与党和国家的意志保持高度的一致, 进而促进我国主流媒体的健康发展, 这是新闻媒体人员必须遵循的原则。建立高素质的新闻人才队伍, 就要有准确的报道目标, 要坚决维护国家的安全与稳定, 要站在广大人民的立场上客观报道事件的真相, 维护广大人民的切身利益。维护国家稳定、社会和谐、促进经济进步, 这是每个新闻人的责任也是每个新闻人义务, 在当前我国社会经济不断进步, 政治民主化进程不断提高的今天, 新闻媒体越来越受到人民的关注, 它不仅仅是一个宣传国家大政方针的工具, 更是反映民意的重要机构, 这也就决定了建设高素质新闻队伍的必要性。所以要加强对传媒集团新闻人员的素质建设, 为我国新闻事业的进步提供更好的环境, 奠定更好的基础。

(二) 树立现代人力资源管理的科学思想和科学理念

在以往的传媒集团建设中, 因为存在着陈旧的管理理念以及管理方式, 从而阻碍了我国传媒集团的发展, 在现代经济快速发展的今天, 这种观念越来越不适应传媒企业的进步, 所以, 建设科学的人力资源管理方案, 能够更好的促进传媒业的发展。在进行改革时, 首先要解放传媒人员的思想, 要落实我国的科学发展观, 不断创新传媒人的理念以及管理方式。树立人才观念, 要学会尊重人才, 使用人才, 发挥人才在传媒企业中的作用, 实现人力资本的增值。形成科学的人才观念不仅为企业带来了生机与活力, 而且能够更好的调动媒体企业人员的工作积极性, 吸引更多的管理人员参与到传媒集团现代化制度建设的队伍中来, 增强决策的科学性以及企业管理的民主化。在这样的理念指导下我国的新闻媒体事业将会更好的发展下去, 能够更好的反映民生、反馈民意, 为我国国家政策的制定和传播提供依据。

(三) 建立专业化的管理职层

在现代媒体集团企业制度的建立中, 不仅需要高素质的基层采编人员, 还需要专业的管理人员来进行管理。所以一支专业的管理职层队伍可以为新闻集团的新闻业务传播、传媒决策工作的制定与实施, 传媒的运作等提供专业的指导, 在他们的管理下, 传媒集团企业可以站在更高的新闻角度来进行新闻的报道和信息的传播。有其是在与世界国际媒体进行交流时可以更好的发表自己的媒体见解, 增强我国媒体集团的世界影响力。在这样的管理队伍的管理下, 工作会更加合理科学, 也能够得到新闻工作人员的支持, 形成上下一致的新闻传播理念, 更好的促进我国新闻媒体的进步。

(四) 建立有效的激励方案

现代企业制度越来越重视“以人为本”的经营理念, 所以在进行媒体集团的人力资源管理与开发时, 也要重视集团工作人员的想法。建立有效的激励机制可以提高工作人员的工作积极性, 激发传媒人的创造力以及他们的拼搏精神。这样的机制可以带动企业人员的竞争意识, 而且也能够促进企业内部环境的和谐发展, 实现人力资源的合理配置以及资源的充分利用。在这样的机制下, 员工容易形成荣誉感和归属感, 使媒体集团内部形成良好的工作气氛, 除此之外, 它还可以提高传媒人员的创新意识, 促进传媒企业的现代化建设。

三、总结

通过对我国现代传媒集团人力资源开发与管理的分析, 能够更好的促进我国传媒事业的发展。在进行人力资源开发时, 要坚持“以人为本”的原则, 从基层传媒人员再到高层的管理人员都要不断提高自己的专业素质, 要与党和国家的意志保持高度意志, 从而更好的传播国家政策。

摘要：随着我国经济的不断进步, 我国的文化体制改革也在不断深入。建设中国特色社会主义文化越来越成为文化发展的主流。对于现代文化发展的排头兵传媒集团来说, 在建设这样的主流文化的同时要加强自身企业内部的管理。媒体多样化、信息传播迅速化、产业多元化等都为现代传媒集团的发展提供机遇和挑战, 所以, 在这样的形势下, 加强传媒企业的人力资源开发与管理能够为企业的进步提供更好的环境。

关键词：现代传媒,企业集团,人力资源开发,企业科学管理

参考文献

[1]刘海波.现代传媒在青年员工思想政治工作中的应用与思考[J].人力资源管理, 2012, (3) :72-73

海外传媒集团财务管理 篇6

一、研究分析

(一) 传媒和传媒集团的研究

传媒指的是, 传播媒介, 在这个复杂的社会组织中, 传媒发挥的作用是不容忽视的, 尤其是在21世纪的今天, 一个商品, 一个产业, 想找快速让人们所了解, 最快速传播渠道就是通过传媒, 在古代中国, 未有传媒这个词语, 但古往今来, 古代通过飞鸽, 快马, 烽火等传播信息, 就是传媒的途径, 但古代这些途径只能是用来传播重要的信息, 传媒的转折点, 是在改革开放后, 传媒的影响力越来越大, 但所涉及的领悟叫较浅, 人们对于传媒的概念涉足不多, 随着科学技术的发展, 越来越多的新兴产业涌现出来, 而传媒出现了多种媒介, 并且涉足的行业逐渐增多, 分布至生活的点点滴滴, 如今的社会发展, 传媒已不仅是分布至生活, 关乎着社会影响力, 乃至国家的和谐稳定, 所以, 如今传媒集团所承载的传媒事业, 该怎样顺应时代的发展, 成为传媒集团所应考虑的, 全媒体形势下, 传媒集团的管理分析, 具有重要的影响力, 此次分析, 将能够简明的对当下所处的媒体环境分析, 主要分析原则和法规, 同时分析传媒集团所在的社会地位, 制定解决方法, 增强自身实力, 使之在行业竞争中占据有利地位, 进而更好的服务于社会。

(二) 传媒和传媒集团社会调查

将整体性和个体性融合发展。当掌握媒体发展的全部过程后, 对其进行归纳, 总结存在的不足, 从中找出几个具有象征意义的问题进行研究。另一方面, 将其进行社会调查, 划分为封闭和开放, 两种调查模式, 封闭式的调查要以多样性的角度, 多样的选择为主, 使之能够使调查更具数据性, 更容易了解发展规律, 从而对未来传媒行业发展进行分析。而在开放式的调查中, 主要以目前的发展形势为主体, 对于存在的问题或建议, 进行详述, 进而了解大众对媒体的看法, 最后形成报告模式, 使之调查的结果更具有真是性和说服力。

二、全媒时代的问题

(一) 全媒定义分析

全媒体是一个新兴词语, 出现于现代社会发展中。尤其是在现代化制度的发展下, 人们开始对媒体的关注较多, 并且给予足够的信任度, 如今的媒体时代, 与古代媒介发展不同。自从网络技术的出现, 推动了社会的进步和方便了人们的生活出行, 全媒时代具有现实性的社会意义。全媒时代所覆盖的范围较广, 包含传统媒介, 例如:广播、报纸、电报等, 同时也包含网络技术的兴起, 具有巨大的社会影响力, 在今后发展中, 全媒体的影响力将会越来越大, 涉及的范围越来越广, 媒介的发展模式将会顺应时代的变化而变化。

(二) 内部原因和外部原因分析

全媒时代条件下的传媒集团, 包含两种原因:第一种, 内部原因。一个企业要想跟上时代发展的步伐, 必须要改变自身的发展模式, 顺求时代的发展变化, 因此, 企业改革将是顺应时代发展的必要途径。企业的发展, 其最终模式是产生较大的效益, 但一个聪明的企业领导, 懂得长久发展, 不会受眼前的利益, 而忽视长远的发展, 有危急感, 传媒集团正式走进行业发展中, 就要懂得市场的需求和变化, 对行业的动态发展, 要有实时的掌握, 确保自身企业能够在行业竞争中占据一定的地位优势, 吸引大众的关注度和信任度。第二种, 外部原因。在社会发展的历史进程中, 工业革命对现阶段社会发展具有重要作用, 充分展现出社会生产力的优势, 社会进程不断加快, 各行业的发展也在不断的向前进。

三、集团管理的方法

(一) 结构管理方法

在行业发展中, 都会存在基本的管理制度, 这种制度在生产力发展中, 具有一定会的推动作用。全媒体时代, 网络也有其自身的发展要求, 第一, 转变结构体制, 顺应时代发展需求。建全网监单位、网络制度, 同时, 结构组织要重新寻找自身的社会地位和价值, 在这点上, 传统集团占有一定的优越性, 例如:经验和资源等, 健全组织结构, 其目的是能够传承传统媒体结构, 再经过网络技术的融合, 从而使传媒发生根本性质的变动。另一方面, 具有一定实力的网络集团, 要充分体现网络集团的生机, 创造更多的发展空间。

(二) 人员变革

人力资源是现代社会发展中的主要资源, 当具有足够的人才优势和方法策略时, 才能够在行业发展中占据优势地位。从事传媒行业的人, 首先要对行业的市场, 有基本的了解, 对行业的变化要有一定的灵敏度。而传媒集团就要挖掘这种人才, 使之不断壮大集团实力。

(三) 集团文化变革

传媒行业的发展, 要具有自身的企业文化, 打造创新思想、多样化发展模式、开拓进取的集团文化, 同时分析集团内部结构模式。文化的概念是广泛的, 是行业发展的基础, 也是最为重要的组成部分, 在企业发展中, 文化的变革要从思想意识、人文环境等方面的掌握, 尤其是对网络技术的应用宣传上, 坚持科学发展观的理论基础, 实现双赢的网络概念, 进而推动传媒集团的变革。

四、报业集团的全媒体压力

在传统社会发展中, 报业集团在传媒行业发展中, 占据有力地位, 但随着现代化的发展, 越来越多的媒介逐渐涌现出来, 致使报业集团的行业地位受到冲击, 产生巨大的变革压力, 而其变革压力的原因:网络技术的发展, 打破了传统传播新闻的模式。从古至今, 每一次的新闻传播变革, 对于报业集团而言, 无外乎是一种行业打击。最明显的打击媒介, 就是电视的出现。由于电视的出现, 使报业集团面临着体制变革, 重新审视行业地位。随着时代的发展, 历史的经验证明, 报业集团想要继续生存发展下去, 就要开拓一条属于自己的发展模式, 以跟上时代发展的步伐。

(一) 数字化

数字化是现代社会的发展基础和前提条件。不管是影音还是音频, 逐渐转向数字化的发展形态, 全部能够利用数字语言为代表。这种变化形态, 贯穿在整个信息的搜集、储存、宣传展示上。站在信息的角度看, 媒介传播形式较为狭小, 效果没有明显的变化。现代社会, 人们已经进入一个艺术性的时代发展, 对于一切事物的变化, 都可以利用科学技术, 加以创新发展, 以感受生活艺术的不同。数字化是一种艺术表现过程, 并非是结果展示。而这种展示过程, 完全符合传统媒体的转化。不仅使新闻变得更加多样化, 同时使新闻具有一定的参与性。

(二) 网络化

互联网的普及, 将人们带入一个全新的网络发展时代, 而对于传播效率完全可以利用网络技术, 若是通过其它传播方式, 其产生的效果将会较低。据相关规调查数据显示, 2015年。我国上网人数已达6.8亿, 至2016年4月, 国际顶级域名注册量高达1688万个, 这在传播人员看开, 网络发展将会越来越快。这不仅体现了信息多元化的特点, 同时增加了媒体单位传播信息的压力。网络化的传播模式具有多样性和双重的特点, 注重网民的需求, 获取关注度。

(三) 移动化

现如今, 手机用户以达到普及。使用手机的移动网络、电子软件等, 已成为手机的主要功能和使用象征。据相关数据调查显示, 2014年我国网民数量6.14亿, 平均周上网时间26.1小时, 据2013年上涨2.1和百分点, 对于这样一个庞大复杂的网络群体, 无论是哪一种传媒企业, 都希望得到大众的关注。手机技术的发展, 其更根本的发展原因是, 移动化的推动。从全媒体时代看。移动化的传播形式, 代表着传播速度的加快和形态的转变。

我国的集团报业的发展目标是国际化的, 无论是从客观的角度还是内部结构上, 需要长时间的发展积累。无论是哪一种传媒行业的出现, 对整个媒体行业而言, 都是一种冲击, 尤其是报业集团, 但随着全媒体的改革, 报业集团将会在夹缝中求生存, 在逆境中求发展。

四、结语

总而言之, 全媒体行业的出现和传媒集团的兴起, 对传媒集团而言, 造成了较大的人才、结构、经济影响。所以, 可以依靠资本主义制度的监管和改革, 实行上市, 利用新时代的发展模式和经济投资的方式, 推进全媒体行业的发展和建设。

摘要：随着全媒体趋势的流行开来, 媒介多样化和行业结合对传统媒体产生了一种冲击, 原有体制之下传统媒体开始改革, 顺应新时代的发展, 实现产业模式转型, 而媒介则成为了催化剂, 在这样的环境条件下, 使媒体行业逐渐演变为产业的结合体, 将实行开放式的发展模式, 使之成为成为对媒体竞争和运行又一项挑战, 基于此点, 本文以我国传媒集团为主体, 对管理模式的变革进行详细的论述。

关键词：全媒体时代,传媒集团,管理模式,变革发展

参考文献

[1]李金星, 赵敏.全媒体时代学校治理的路径选择[J].教育科学研究.2016 (08) .

[2]孙妤.全媒体时代行业报记者如何转型[J].新闻窗.2016 (04) .

[3]张蔚然.全媒体时代党建节目的创作及其传播特性探讨[J].新媒体研究.2015 (18) .

海外传媒集团财务管理 篇7

1.1 区域化管理模式下的企业事业部管控能力分析

与设立事业部的初衷一样, 在事业部下设区域部实际上是一种分权模式的组织结构设计。其优势在于划小经营决策单位后, 可以更深层次地熟悉、理解所处市场及市场的特点和规律, 以更灵活、更切合实际的方式提高市场反应和决策的效率。但任何分权模式最终均可能导致“诸侯割据”的局面, 特别是海外市场的区域部、区域公司或合资公司在较长时间的独立运营后, 由于信息不平衡或不及时, 存在法律、税务、属权、治权乃至国籍等诸多难点和障碍, 均可能造成区域部或区域部负责人的“独大”。囿于费用、人才等因素的制约, 事业部难于保证事事、时时的监控, 而海外市场经营的特点客观上也不允许人事上的频繁调整和变动。仅仅靠觉悟、教育、高额收入是无法起到理想作用的。

1.2 区域化管理模式下的资源调配与利用效率分析

在不同的发展阶段, 区域部对于人员组成和特点的要求是不同的。在现有的情况和条件下, 区域部的主要负责人更多应考虑具有市场开发意识和能力较强的人选, 特别是有独立组织大型项目开发经验的同志。但区域化经营除了要求主要负责人有市场开发经验外, 还须有较强的项目管理以及属地化经营的意识、能力和经验, 无疑同时满足这些要求的人选是凤毛麟角的。在一个事业部内、区域部内建立并保有全部并且还必须是优秀的专业能力和队伍是难以想象的。因此, 作为一个事业部及一个区域部是难于兼顾发展市场开发和专业化能力的。而后者又是进入市场、打动客户、危机处理、控制成本、保证项目成功必须具备的能力。

作为一个事业部或区域部, 为适应一定时期内的特定项目, 建立、发展该领域的专业化能力和队伍是可能的, 也是必要的。但市场往往是多变的, 在条件和环境变化后, 这些原本宝贵的能力和队伍又极有可能成为及时随市场掉头、转向的阻碍。如一味维持, 则很可能导致决策效率降低, 人事矛盾和资源浪费。

1.3 区域化管理模式下的企业专家化管理分析

区域化经营的模式客观上是将扩张业务规模的要求放在首位。而项目经营过程和结果的好坏又会反过来对承揽新业务、新项目起巨大的推动或阻碍作用。如前所述, 由于费用、成本、人员、地域的限制, 区域部难于完全凭自身力量对项目实施专业化和专家化的精细管理, 特别是跨领域、跨行业、跨专业的项目。如组织不得当, 区域部或将错失多元化的规模发展机会, 或在拿到项目后因不熟谙项目规律、特点, 管理、控制失当造成失控, 给部门和公司的经营和声誉带来重大损失。

2 海外市场区域化管理的阶段层次性优化分析

优化海外市场管理, 应正确判断海外市场开发的阶段与层次, 理性配置资源, 重视市场的发展阶段, 包括单项目、项目群、区域化经营、品牌经营等主要发展过程。作为经营主体和利润中心的事业部应清醒地判断其所负责的区域市场所处的阶段, 结合公司和事业部的总体战略, 针对性地规划、设计、制订策略、方式和管理体系并配置人员。

企业在一个市场上经营通常分如下几个层次:价格战略层次、差异化战略层次、品牌战略层次, 不同的经营层次采取的策略应是不同的。在价格进入阶段, 重点须考虑的是“成本与风险”;而在差异化经营阶段, 则须考虑“创新、服务与项目链延伸”;在品牌经营阶段更应该重视的是“文化与独有竞争力”。

3 事业部专业化与创新能力优化分析

多年实践和无数的案例可以证明, 在海外市场生存、发展的核心能力还是专业化能力和创新能力, 作为事业部对这一点必须有清醒的认识。总公司应鼓励事业部形成并提高自身的专业化能力, 练成绝招。在过程中总公司可合予协助、配合, 如大型机具购置、项目结束后的资产处置、品牌宣传、产业链上下游资源及队伍的合作、整合等。总公司应引导各个事业部在市场或所经营的项目、产品或服务的专业化、创新能力, 包括创新组合能力方面一定要形成自已的特色和竞争力, 在事业部之间有意识地做差异化引导。

4 事业部组织结构优化分析

为更好地提高管理水平, 应充分重视事业部下设开发部的必要性与重要性。以公司和事业部目前的现实经营情况, 虽然具有稳定的项目群和成熟渠道, 但信息来源的市场还不够多, 还需要不断地拓展市场和项目机会。除了这个主观自身需要外, 客观上国际及特定国家或地区政经环境变化、政权变更都会带来新的贸易或项目机会。不断地保持关注度, 发挥海外工作人员商务嗅觉灵敏、把握甚至创造项目机会能力强的优势。通过设立开发部可以起到几方面的作用:建立一个灵活的快速反应机制, 集中优势人员;对于阶段性及长期看好的市场, 则需要踏实地按市场和项目规律, 做好信息收集、分析和渠道建设工作, 长期关注, 不断地寻找并尝试项目机会, 争取形成突破, 成为新项目、新区域市场的“孵化器”;起到一个大型的人员“收纳器”的作用, 将各区域部、项目部的富裕人员聚集起来, 通过合理地安排工作、业务培训、轮岗, 或推荐到其他区域部、项目部“再就业”, 使人员发挥最大的工作效能。

作为一级组织, 事业部必须具有明确的目标并根据这个目标进行分工与合作, 分工与合作关系是由组织目标限定的。为了达到经营目标, 在区域部、开发部、成套业务管理部、办公室等诸多子部门之下需要再行分工, 每个职能单元专门从事一种特定的工作, 各个单元需要相互配合, 只有把分工与合作结合起来才能产生较高的集团效率。推行无边界组织模式、实现扁平化管理, 可以有效提升事业部管理水平。无边界组织的具体样式是:管理层通过取消组织的垂直界限从而使组织层级更为扁平化, 个人地位和头衔也降至最低水平;职能型部门创造了组织的水平界限, 这些界限抑制了不同职能、项目部和工作单元之间的相互关系。如果无边界组织得到全面实施, 还有助于化解与外部支持者 (分供方、客户、政府管理部门等等) 之间的障碍, 以及由于地域造成的物理距离带来的障碍。

参考文献

[1]韩立峰, 李阳, 张欣.制造型企业项目化管理的组织结构选择研究[J].经营管理者, 2014 (10) :44.

[2]祝显图.浅议施工企业项目管理组织结构优化[J].水利水电工程造价, 2015 (1) :10-12.

海外传媒集团财务管理 篇8

一、报业集团转企改制现状分析

（一）产业规模不断扩大

据调查，从报业占整个新闻出版业总产值的比重来看，我国报业集团占据了整个新闻出版总产值的一半以上，已经形成了以党报为先锋、其它报类共同发展的局面。通过对报业集团的转企改制，并没有影响到报业整体规模的发展，相反伴随报业竞争的日益激烈、读者对报纸的要求日益严格，报业集团发展得更为迅速。因此报社不光要注重外部环境，更要全面展开转企改制，保持发展态势，不断扩大规模，加深服务层面。

（二）报业集团经营模式相对稳定

从我国报业行业发展的历史来看，报业集团在吸取经验和教训的同时也在不断创新，已经形成了以广告补偿经营模式、发行制经营模式、辐射拓展多种经营模式、纵向拓展经营模式等为代表的、相对稳定的经营模式。与此同时，报业集团顺应转企改制大流，在转企中不断创新，不断拓展领域，取得了傲人的成果。

（三）试点单位转企改制成效突出

许多转企改制的试点单位，在改企中发挥了不可替代的先锋模范作用，在改革管理体制、资源整合、深化内部改革等方面都发挥了积极作用，试点单位的大胆尝试、勇于创新在一定程度上带动了其它报刊的发展。

二、报业集团成本管理的重要性

成本管理作为报业集团管理的核心部分，是报业集团各种活动的综合反映，也是我国报业集团转企改制后是否盈利的关键所在。

首先，有效的成本管理能够促进报业集团获取更大的收益。报业集团可以通过成本管理引进先进的管理和操作技术并充分利用资源以达到节约成本和资源共享，将成本管理和其它管理工作有效结合起来，这样不仅调动了员工工作的积极性和主动性，也为报业集团创造了最大收益。同时，成本管理的完善程度也关系到报业集团的运转是否有效。近年来，由于信息化的不断发展，竞争模式发生了巨大的变化，报业集团之间的竞争也越来越大，竞争为我国报业集团带来动力的同时，也为其发展制造了一定的阻力，要想在如此激烈的竞争环境下获得长足发展，加强报业集团的成本管理势在必行。

三、转企改制后报业集团成本管理中存在的问题

从目前来看，我国许多报业集团还处于从事业单位向企业单位过渡的阶段，报业集团成本管理还存在着许多不足，主要表现在以下几个方面。

（一）成本管理基础工作不到位

转企改制要求报业集团形成自负盈亏、自主纳税、自我发展的新型公司化运作的法人主体，但是许多报业集团的会计人员还未能适应转企改制的变化，还存在着原始票据填写不规范、不完整，不能为报社的成本管理提供可靠的依据。基础工作做的不到位在一定程度上制约了报业集团成本管理的进度，影响了成本管理的效果，使会计工作与成本管理不搭边，没有达到共同发展的目标。

（二）成本管理范围狭窄

成本管理等同于财务管理这一观念在许多报业集团仍然存在，将成本管理仅仅局限在财务管理方面，限制了成本管理的范围，无法进行完善的成本管理。比如说一些报业集团在成本管理方面只是关注于采访的成本、发行的成本、原料成本、工作人员所需成本等，这种只注重于单一的、某一过程的成本管理适应不了转企改制后报业传媒集团的发展，更无法达到有效成本管理的目的。

（三）成本管理没有和市场经济相结合

现在许多报业集团还试图通过扩大发行量以获取更高的理论控制成本，进行成本管理。这种做法在一定程度上的确是为报社创造了收益，但是这并非长久之计，与市场经济要求不符。毫无根据的扩大发行量有悖于供需关系，不问市场的容纳能力就向市场投放产品的做法绝对不是获取收益的最佳方案，主要还要考虑量与结构的合理搭配。随着我国社会主义市场经济的发展，市场在一定程度上起着主导作用，报业传媒集团进行转企改制也是融入市场经济的一个途径，转企改制后的报业传媒集团更应该在成本方面与市场经济相结合，制定符合市场经济发展的成本管理制度。

四、解决成本管理中存在问题的对策

在转企改制的发展过程中，报业集团的成本管理需要进一步加强，以适应转企改制对报业提出的要求，从而促进报业集团的发展。在成本管理中要注重加强改制中的各个环节、加强经费管理、注重广告激励，具体表现在以下几个方面。

（一）加强改制中各个环节的成本管理工作

成本管理要从细节出发，注重各个层次和各个环节的成本管理工作，在不影响报业传媒集团正常运转的基础上，进行适当的成本管理。首先，从原料采购方面来看，原料采购可以说是报业传媒集团进行实际操作的第一步，也是实际节约成本的第一步，做好这部分的成本管理工作，是协助我国报(下转第111页)(上接第226页)业传媒集团进行转企改制的关键。报业集团可以通过实行招标采购制度、建立于中小纸厂家的有机联系、加强联合采购力度等，从而从源头加强成本管理来促进报业传媒集团整个运行过程中的成本管理。其次，在采编费用管理上，要发挥转企改制后的资源互补优势，减少资源损耗，通过降低资源开发成本而使报业传媒集团的利益最大化。第三，针对印刷过程进行针对性的成本监控。我国报业集团在转企改制后，要在印刷过程中发挥转企改制优势，进行企业内部奖惩制度，从而加强对印刷过程的成本监控。第四，注重发行过程的成本管理。发行量多少和发行结构事关报业传媒集团盈利的多少，也是报业传媒集团进行成本监控的最后环节，这个环节所支付的费用都具有直接性，因此，加强对这部分成本费用监控所产生的效果也十分明显。

（二）加强各种经费的管理

成本管理主要体现在经费的管理上，对经费的管理也是促进报业传媒集团成本管理的有效途径。随着转企改制的推进，许多员工综合素质都已经不适应当前报业传媒集团发展的要求，要加强对这些员工的培训工作，培训费用要合理管理。同时，在公务经费方面，要进行企业制度下的人事体制改革，从而控制人员流动而产生的资金浪费。

（三）建立广告激励机制

广告的收入可以说是报业收入的重要来源，因此，有重点的对广告业务进行监管是有效控制成本的关键所在。在转企改制后，要更近一步建立使用企业单位的广告业务往来，包括建立广告客户信用档案、客户跟踪记录、建立等级信用政策等，确保广告支出和收入的科学性与安全性，通过创收来促进成本管理的有效性。

报业集团在转企改制后，以获取利益为主要目标，实行企业单位制度。在成本管理中要注重可行性，切记“空想主义”，将成本管理落到实处，以适应转企改制的要求和社会主义市场经济的发展方向。

摘要：随着转企改制的不断推进, 我国许多报业集团都进行了相应的转企改革, 但是, 许多报社并非主动进行, 转企对于报社来说可谓是一把双刃剑, 机遇与风险并存。改企是政府的硬性要求──“必须转”, 而对于市场来讲, 转企就会面临着一定的风险。面对转企中存在的风险, 许多报业集团大胆想象, 引入民营资本, 充分利用自身资源, 为改企提供动力。但是, 要想从根源上化解风险, 必须从内部着手, 报业集团成本管理成为焦点问题, 处理好转企时期成本管理中存在的问题, 是企业化解危机的关键所在。

关键词：转企改制,问题,对策

参考文献

[1]珍妮特.纽约时报报业集团:网络业务“绝对优先”[J].青年记者, 2008, (5) .

[2]赵强, 王丽红.中国特色社会主义行政管理体制改革中的大部门制度改革[A].“中国特色社会主义行政管理体制”研讨会暨中国行政管理学会第20届年会论文集[C], 2010.