海外项目成本管理制度

海外项目成本管理制度（精选8篇）

海外项目成本管理制度 篇1

中铁九局六公司国外项目成本管理制度

第一章 总 则

第一条 为规范和统一国外项目成本预算管理工作流程，明确成本管理工作实施步骤和相应职责权利，强化项目成本管理，全面落实项目经理责任制及项目成本核算制，逐步统一实现国外项目成本管理制度化，标准化，不断提高国外项目增收创效能力，特制定本制度。

第二章 成本预算管理职责与工作流程

第二条 公司主管成本部的领导是国外项目成本管理工作的主管领导。

第三条 公司成本预算部管理职责

公司成本预算部是国外项目成本管理工作的归口管理部门，负责制定、修改、解释、监督、指导和组织实施本办法，对项目成本进行动态的全过程的管理。包括熟悉国外项目环境，掌握前期成本管理相关依据、数据；参与项目前期成本规划、测算投标期成本、参与合同分析、分解中标项目任务量、分解与分析投标清单成本；根据公司相关职能部门提供的数据资料和审批的施工组织设计编制项目的责任成本；根据审批的责任成本指导并审核项目成本预算员形成项目预算执行规划；控制成本要素，组织相关部门和项目经理部制定整改措施；定期的成本分析指导项目二次经营工作的开展与实施；参与项目的竣工决算；完成并整理项目最终的成本分析报告，参与项目责任状考核与兑现；推进成本管理信息化、积累共享国外项目成本管理数据和经验。

第四条 项目经理部成本预算部管理职责 项目经理部在公司的领导下，代表派出单位进行项目管理，并实现项目成本管理目标。

项目经理部在项目开工前应及时科学地设立项目成本管理组织机构。机构成员应包括涉及项目成本的所有人员，确定相关人员的职责。应根据公司下达的国外项目成本管理办法和工程所在国的实际情况编制切实可行的项目成本管理办法，并将管理办法贯彻下去，根据工程的进展情况不断调整。制定完善、有效的分配机制、科学合理的激励机制和考核指标，确保成本管理正常、有效。

项目经理部成本预算部调查国外项目社会、人文、自然环境，掌握工程法律体系，收集项目成本管理相关的参数；提早进行拟投标项目的合同类型的学习和分析；参与项目前期成本规划、投标期成本测算、分析施工合同、中标项目任务量分解、投标清单成本的分解与分析；收集并整理工

计数据并调整剩余工程预计成本。根据责任成本统计与财务数据对比，分析当期责任成本执行情况，报送项目经理部主要领导及公司成本预算部。

11.根据公司每季度成本分析的要求，及时归集成本数据，配合财务部门形成成本分析报告。

12.在公司成本预算部指导下收集责任成本兑现考核资料，按照签署的项目经营目标责任书的要求参与项目经营目标考核兑现。

第三章 责任成本管理的过程控制

责任成本管理的过程控制主要体现在收入管理、施工合同的分析、施工方案、工程数量、劳务成本、材料物资费、机械设备费、安全质量、间接费、其他费用、预备费、独立费用、工程风险的管理控制等。

第六条 收入管理

（一）项目经理部应严格执行施工合同相关要求，及时办理验工计价手续，按照合同约定及时做好对业主变更索赔资料签证工作，确保工程款及时收回。

（二）成本预算部建立验工计价台帐，对项目经理部的变更索赔工作动态跟踪并定期进行检查指导。

第七条 施工合同的分析

根据国外工程所在国的法律体系及执行的工程合同体系（fidic还是大陆法系）、本项目发包的模式、当地的宗教文化背景、劳务人员及机械物资的进出口规定等对施工合同进行详细的分析，包括施工范围、施工的质量、价款支付时间种类、违约条款及纠纷裁决的地点和适用的法律。

第八条 施工组织设计的管理控制

公司成本预算部依据审核后施工组织设计方案编制项目责任成本。

（一）在特殊情况下，项目整体实施性施工组织设计不能按时编制时，根据图纸到位情况，分阶段、分部位进行编制和审批并编制相应的责任成本预算进行承包，逐步进行完善。对于技术含量高，施工难度大的分部分项工程关键工序可编制施工作业指导书，作为实施性施工组织设计的补充和细化。

（二）项目部在经审批的施工组织设计基础上继续优化施工方法，编制制造成本，其差额形成其责任利润。

第九条 工程数量管理控制

（一）工程数量的逐级确定和审批

1.工程数量按照工程管理部、项目经理部逐级确定。

2.工程管理部在审批的施工组织设计基础上进行优化施工方案，根据施工图和对施工现场进行实际测量确定工程数量，作为工程管理部对成本预算部编制责任成本预算静态工程数量。

3.各项目经理部根据现场实际情况，进一步优化施工方案，节余的工程数量，形成本项目经理部利润。

（二）工程数量动态管理

1.成本预算部调整项目经理部的工程数量，必须在得到设计、监理、建设单位的确认之后才能进行，以确保目标利润的实现。

2.由于项目经理部的责任引起责任范围之外工程数量发生变化，不论业主是否认可，成本预算部都不予以调整。

3.项目经理部责任范围之内的工程量发生变化或由于自身责任增加工程数量不予调整。

4.由于变更设计引起项目经理部工程数量增减，成本预算部予以调整，并相应调整其责任成本。

5.项目经理部要及时对工程数量的增减办理有关手续。

（三）工程数量控制措施 1.建立工程数量统计台帐

项目部要对审核后的工程数量建立台帐，能够及时、全面反映对下、对上计量工程数量变化情况。确保对下支付不超量，对上计量不漏量。建立工程数量统计台帐必须要做到：

（1）工程数量能进行动态管理；

（2）工程数量统计台帐对项目经理部计量支付形成控制。2.强制性要求对下计量数量不得超出责任成本预算数量。第十条 劳务成本的控制

项目经理部应根据施工进度计划和作业特点优化配置人力资源，制定合理的人力资源需求计划，强化对劳务人员的教育、培训和管理，加强对劳务人员作业质量和效率的检查、监督。劳务用工采用三种方式：一是由公司人力资源部在国内招聘劳务人员，进行劳务派遣；二是雇佣工程所在国的劳务工和技术工种；三是对工程进行劳务分包。

工费是指综合工费，无论当地工人还是中国工人，综合工费应包括工资、加班费、津贴、医疗费、保险、各种社保、休假工资等内容。中国工人应考虑国际差旅费等费用。国内派遣劳务人员由项目负责管理，安排专人负责，统一调配使用，并做好用工记录。项目所在国的劳动力使用，必须遵守当地法律和宗教、民俗习惯，并按要求办理相关手续。

第十一条 外协队伍单价确定

（一）外协队伍单价由项目经理部确定，项目经理部必须根据九局分

海外项目成本管理制度 篇2

1 前期策化准备阶段

由于海外项目的特殊性, 所在地国情、气候、基础设施、建设条件等各方面环境都不同于国内, 在项目人员、设备进场之前, 做好项目策划, 对后面整个项目的实施至关重要。

首先, 要详细了解工程所在国与区域的基本情况, 包括气候、地理、农业、工商业、交通基础设施、通讯设施、电力、外汇储备等。收集、调查、了解、掌握了这些情况, 有助于对项目生活和工程用物资设备、驻地建设等方面进行策划。如生活用品、食品等当地供应情况, 工程材料、设备机具等当地是否有厂家生产, 如果能够供应, 与国内发货价格相差多少, 考虑各种因素来选择最优方案, 如果当地无法供应, 需要提前联系与了解从其他地方采购渠道等。

其次, 熟悉设计图纸和相关技术资料, 对工程项目的各项基本情况能够很好的掌握, 然后根据这些资料并结合实地考察结果, 对施工方法、施工顺序、机械设备选型、技术组织措施等进行研究分析, 编制详细的可行性施工组织设计, 包含最佳施工进度计划、最为经济合理的施工方案等, 并按施工进度不同阶段需要进行合理的资源配置。

做好前期施工组织相关方面的策划, 可避免不必要的投入、材料采购走弯路、工程进行时缺少相关物件而影响施工等情况发生, 是项目总成本控制的重要方面。

2 项目施工过程阶段

2.1 对直接工程费的成本控制

2.1.1 人工费

人工费是指直接从事建筑安装工程施工作业的生产工人开支的各项费用, 包括工资、奖金、工资性质的津贴、生产工人辅助工资、职工福利费、生产工人劳动保护费等。 (1) 技术工人:主要从国内招聘, 要有效地控制人工费的方法之一, 是在招聘时严格进行考核, 招聘与工程实际需要相符的具有较高专业水平和操作技能的人员, 以避免到国外施工现场不能胜任而辞退回国导致需要重新招聘人员造成浪费与耽误工程进度的现象发生。 (2) 普通工人:考察所在地的劳动力市场情况, 由于当地相对落后, 劳动力价格相比国内较低, 择优聘用当地工人, 并加以培养, 合理配备到各个工作岗位。加强工人的管理, 学习当地劳动法, 熟悉用工方面的条款, 避免不必要的支出。

另外, 对生产过程中的工时加以控制, 使实际消耗工时不超过完成该项工作的规定工时, 杜绝人工使用上的浪费。采用激励机制充分调动工人的积极性, 根据不同岗位的需要, 合理安排与调换人员岗位, 减少人员闲置情况, 也是节约人工费用的途径。

2.1.2 材料费

材料费是指施工过程中耗用的构成工程实体的原材料、辅助材料、构配件、零件、半成品的费用。在材料采购时, 多方联系供应商, 保证材料质量的前提下, 考虑运费、保险、税金等因素, 对价格进行比较选择, 随时关注价格信息变化, 尽可能的降低材料采购价格。

除控制材料的采购成本、严格执行项目材料限额领料等制度、减少材料的二次搬运费外, 国外项目应特别注意加强对材料的保管, 防止材料损坏与被盗。过程中对材料的管理责任到人, 定期对材料进行盘点, 仔细核对数量及检查其完好情况, 确保其使用价值。对偷盗现象严重的地区, 做好安全防盗措施, 时刻保持警惕, 加强对保安的管理, 可采取每日清点的方式, 防止材料丢失。

2.1.3 机械费

机械费是指施工机械作业所发生机械使用费以及机械安拆费和场外运费。在前期策划时, 合理配置工程中所需使用的机械设备, 避免购置与实际不相匹配的机械导致不能投入使用而造成浪费。对于项目临时需要使用且次数偏少的机械可考虑外部租用。在施工过程中, 对各施工作业面进行科学调配使用机械, 保证机械的利用率, 减少闲置。定期对各作业面机械设备检修与保养并做好记录, 提高设备完好率, 减少维修频率与维修费用。未经过严格培训考核或没有熟练操作经验的人员禁止上岗, 防止机械非正常损坏, 影响施工进度。严格执行机械管理制度, 随时检查油料消耗情况, 减少与防止偷油事件发生, 进行单机核算, 查看浪费与节约情况。

2.2 完善各项管理制度, 制度化、规范化、标准化施工

在进场初期结合实际制定出一套全面的严谨的并行之有效的管理制度, 采取制度化、规范化、标准化施工, 不断地完善与升级管理制度, 各项工作责任到人, 使每一件事都处于可控状态。

2.3 加强安全文明施工管理与质量控制

因项目部地处海外, 安全是一项尤为重要工作。项目部应建立健全施工安全生产体系, 加强安全管理, 促进安全生产工作, 确保员工的安全与健康、保护设备的安全。如做好现场作业安全防护、做好安全防盗, 及时进行雨天施工道路维修, 排水系统保持畅通, 电器设备防潮、加强食堂卫生管理、落实疾病预防措施、强化员工安全意识等, 从细微处着手, 切实做好预防工作。同时, 做到文明施工与环境保护, 防止因违反文明施工规定和环境保护法而导致赔偿、投诉、阻工、罚款等事件出现。一次性完成合格的建筑产品也是降低成本的重要环节。项目部应实行定期质量检查制度, 并不定期进行抽查;加强现场质量管理工作, 从施工前的测量, 施工中材料投入到后期工程质量养护, 都必须按要求规范作业, 杜绝质量事故。

2.4 结合现场实际, 进行方案优化、设计优化与设计变更

制定先进、经济、合理的施工方案, 组织均衡流水施工, 可以加快进度、提高质量, 也是节约成本的关键。比如马拉维当地资源非常匮乏, 钢筋、钢管等材料都是从国外进口, 价格昂贵且采购周期比较长, 项目的桥梁上部结构施工采用土牛填筑与浇筑垫层的方法代替通常所用的满堂支架, 且能够满足施工质量与进度要求, 节省了钢管支架所需的采购人工费、材料费, 同时也避免了满堂支架高空作业施工可能发生的安全事故, 安全更加有保障。工程实际中有时会出现与设计不符的情况, 进行合理的设计优化与设计变更, 可降低工程成本。比如结合路基施工改变局部地形和地貌, 或增大排水沟, 取消部分涵洞, 满足设计优化的效果。

2.5 加强合同管理、强化风险管理意识和应变能力

国际工程项目承包中通常采用的FIDIC施工合同条件, 与国内《标准施工招标文件》中合同条款形式不相同, 因此, 需要多学习已有国外项目的成熟经验, 熟悉与掌握合同条款, 对可能发生的情况提前预计, 充分利用有益于项目的条款, 避免由于不熟悉而违反合同条款中的规定导致被对方索赔等项目利益受影响的情况发生。过程中应注重变更索赔等相关资料的收集, 包括签证、影像、会议记录等, 确保后期结算顺利。项目部应超前策划和计划, 结合所在国的政治、经济、社会环境等, 及时全面地进行风险预测、识别, 对可能出现的风险进行有效地监控, 防范与规避风险, 为项目提供安全的经营环境, 促进经营目标的顺利实现。

2.6 提高外语水平、了解当地法律法规、民风民俗

努力提高全员外语水平, 了解当地法律法规、民风民俗, 与业主、监理、供应商、当地政府职能部门、当地居民等相关方的交流要做到沟通无障碍。防止出现沟通不明白、不顺畅、不到位造成信息理解有误、事件处理不及时、不恰当等情况发生, 从而影响施工形象、施工进度、施工成本。项目部应自开始便积极倡导员工自学英语与法律风俗, 与工程相关方建立起融洽、信任的合作关系, 创造和谐的施工氛围。

2.7 拓展海外市场, 使资源共享, 降低成本, 增加效益

由于海外施工项目所在地一般都是远离中国的相对落后的地方, 大型设备和物资、材料等由国内通过海运到所在地, 其费用占项目总成本费用的比例相当大。在同一个国家或相邻国家努力拓展市场, 可以使资源得到共享与充分地利用, 节省的不只是一个项目的成本, 大大地增加了项目及公司的经济效益。

3 结语

成本管理是通过计划、组织、控制和协调等实现预定的成本目标, 并尽可能地降低成本费用的一种科学管理活动, 成本控制只是成本管理的主要环节之一, 须同时结合成本预测、计划、核算、分析与考核等其它环节才能将成本管理效率发挥到最大。成本管理是全项目、全员和全过程的管理, 需要每个人都将成本管理渗透到日常工作之中。海外项目的成本管理水平还有很多可以探索的方面和提升的空间, 需要项目全体员工多学习、多思考、多总结, 在实践中将成本管理工作不断地完善, 为项目为企业赢取最大经济效益。

摘要：如何做好海外施工项目的成本管理, 是海外施工项目管理中很重要的方面, 也是确保企业获取最大的经济效益尤为重要的一点。海外施工项目成本管理有着与国内项目根本上的相同点, 但也有着其特殊性, 需要借鉴国内项目成熟的成本管理经验, 针对其特殊性来提高成本管理水平。通过对海外项目成本管理影响较大的因素进行分析及施工过程中得出的相关经验总结, 归纳出海外项目成本管理的重要方面和相应措施, 以进行有效的成本控制并达到成本管理预期目标。

关键词：海外,施工项目,成本,管理

参考文献

[1]柯洪主编.工程造价计价与控制[M].北京:中国计划出版社, 2009.

[2]丁士昭, 逄宗展主编.公路工程管理与实务[M].北京:中国建筑工业出版社, 2014.

[3]李建峰主编.建设工程造价管理理论与实务 (四) [M].北京:中国计划出版社, 2014.

海外项目成本管理制度 篇3

一、项目基本情况。

我们公司承建的乌干达某项目位于乌干达四大分区中的西部区，为乌干达西部走廊中间段纳卡伊塔（Nyakahita）-波特尔堡（Fort Portal）第二标段，乌干达西部走廊为东非国际大通道的一部分，连接东非共同体5个成员国坦桑尼亚、卢旺达、肯尼亚、布隆迪及乌干达，同时连接中非国家刚果金。

该项目主要是对既有红土道路面层的拓宽、取直、升级为双层表处路面，G30底基层、级配碎石基层、沥青双层表处面层，新建4座桥梁。

二、成本管理方面的几点小结

1、完善岗位责任制度和成本管理制度，加强成本管理与控制

项目伊始，进行成本管理分工，制订项目成本管理组织结构图，明确项目各个部门人员成本管理岗位职责，确定各个部门成本把控重点。

2、研究合同，预测成本管理目标，找出项目成本管理着力点

组织技术人员认真学习和研究项目的合同、图纸、招投标文件及设计文件，对项目的概况进行现场实际调查，对项目工程量清单进行劳、材、机等的详细分析，编制出项目实施的劳材机表，预测项目的成本管理目标，最终经公司预算合同部检验和调整，确定项目的责任成本目标书。根据责任成本分析，直接费占74.30%，其他直接费占18.18%，间接费占7.51%，直接费中人工费、物资材料费及油料费为成本管理重点，其他直接费中设备调遣费及关税费、监理费用及保险费、征地费成本管理的重点，间接费中资金占用费成本管理的重点。

3、针对项目成本管理着力点，有效把控成本管理。

首先对直接费成本管理方面。人工费方面，设立专门中方劳工管理人员，聘请当地劳资管理员配合中方人员，从劳工的招聘、使用到解雇各个环节进行把控，研究当地劳工法规定，对某些问题进行规避，对关键机手、试验测量技工、优秀修理工及现场领工等主要劳工建立档案资料，对违反项目规定解聘劳工建立黑名单，加强各工点劳工使用管理，达到劳工不多余、不紧张。物资材料方面，对采购大宗材料进行询价比对，尤其对水泥、炸药、钢筋的大宗材料采购，充分利用市场上各种物资材料价格变化的规律，进行物资材料的采购规划，在价格相对低廉时适当进行备料。物资材料的采购、发放和使用和回收方面，从材料收发存个环节入手，定额定量，材料的定期盘点等等，进行严格把控。尤其在大宗材料的发放，必须经技术人员签发定额发放单后按定额使用量进行发放，严格把控了施工使用量。在钻头、钻杆等消耗的使用采用依旧换新方式进行管理。小型工具、周转料建立档案卡片發放并不定期进行检查，建立周转台账。

其次设备费尤其油料的成本管理方面，首先油料采购，做好市场调查，采用实力大、价格低、信誉高的国际供油商，签订长期供油合同，价格随市场变动而变动，供油商在项目主营地设立加油站，负责设备每天加油工作，中方人员专人负责签收每台设备加油数量，当地操作手在每台设备油耗记录表进行签收，以此达到供油商、我方及机手三方认可油料量，避免了供油商与我方在供油时因温度和计量歧义造成的油料数量与实际不符，也避免了机手对设备加油数量不准与我方产生冲突。设备油料的消耗每日按照设备实际定额消耗量进行控制，尽量避免黑工油料的偷盗行为发生。

其他直接费中设备调遣费及关税费方面研究乌干达当地及东非共同体税法，采取措施合理避税，尽量少支出成本的措施进行。监理营地维护费方面，因项目主营地在依班达市区，当地房屋租赁较为便宜，经和总监协商，除外国监理外，当地监理基本按照合同报价的35%支付给当地监理进行外部租赁，省去我方因监理营地维护造成的人力物力方面的投入。保险方面，选取实力大信誉高价格低的保险公司，在项目实施过程中，遇到索赔事项积极进行保险索赔，合理规避项目风险。征地费成本管理方面，项目制订了征地管理程序，从征地需求、征地面积把控、价格把控、监理批复、合同协议签订到批准，进行了标准化程序化控制，避免了征地面积过大、不合理、不经济、纠纷较多等等问题的发生，节约控制成本支出。

最后间接费成本管理方面，熟悉、了解、研究合同文件，充分理解了各项单价分析说明，弄清楚了每项单价所包含的内容，做到不漏验；从项目利益出发，尽量争取多验工程量；其次是充分利用了合同条款，尤其在现场材料和价格调差方面，增加项目收入。项目上报计量做到了及时、准确，认真贯彻落实公司验工计价管理办法的相关规定，验工有据可依、切实准确，加快项目资金回流，避免资金占用费用的增加。

4、采用科学合理的施工方法和施工方案，充分利用变更设计，降低施工成本。

首先，项目沼泽地和湿地段施工时，根据现场调查，就近取材，减少了石方回填的运距，加快了施工进度，节约了施工成本。

其次，管涵工程，因原设计管涵端头出入水口采用重力式直挡墙方式，施工比较复杂，难以采取先铺设涵管后填筑路基再施工端头方案施工，且其端头混凝土方量大，涵身无混凝土环包；但项目地形为山岭地形，大部分填方地段均设有管涵，管涵工程施工进度直接影响土方填方施工，同时项目土方移挖作填量大，填方影响挖方施工的开展，即管涵施工、填方及挖方施工环环相扣，考虑施工进度影响，积极进行设计变更，把管涵挡墙式出入水口变更为八字墙式出入水口，把无环包管涵涵身变更为混凝土环包涵身，变更后可大量铺设管涵，紧跟土方填方施工，后进行出入水口施工，即保证了施工工序的合理性，也保证了工程质量，加快了施工进度，降低了施工成本，同时也保证了工程合同额。

再者，桥梁工程方面，项目3座桥原设计为T型梁现浇施工，考虑项目模板及脚手架不足，同时降雨较为频繁，河流基本常年流水，现浇梁施工成本投入大且进度慢。考虑T型梁图纸完全一样，且每片T型梁自重为19吨，项目配置有25吨吊车及15米长板车各一台，T型梁预制、运输、架梁此方案经济可行，经与监理及业主沟通变更为预制方案。

最后，G30底基层施工方面，要求材料比较特殊，须满足侵泡4天CBR至少30%、塑性指数PI不超过16及液缩LS不大于8等指标，严重限制了施工材料的选取。经调查沿线存在满足要求的材料，但土层较薄且分布不均，如按照设计施工，运距及征地成本均较大；考虑项目级配碎石报价利润空间较大，变更可行性比较大，经试验，变更方案为在比较普遍的G15材料中拌合体积比40%的级配碎石（细粒径CRR）达到满足G30的材料要求进行施工，变更追加拌合施工工作的单价，同时拌合的级配碎石单价和拌合的G15单价均按各自百分比进行计量，将达到降低成本增加收入的目的。经与工程师及业主协商，此项变更被批复，节约成本的同时，也增加了收入。

三、结束语

海外工程项目的HSE管理 篇4

摘 要:介绍了中国石化海外工程项目HSE管理经验。主要从投标阶段的HSE管理、开工验收阶段HSE管理、施工运行阶段HSE管理这三个方面对海外HSE管理的全过程进行了阐述,以全面推行HSE管理体系为主线,为安全生产筑牢根基。关键词:海外项目;HSE;管理 海外项目的HS 摘 要:介绍了中国石化海外工程项目HSE管理经验。主要从投标阶段的HSE管理、开工验收阶段HSE管理、施工运行阶段HSE管理这三个方面对海外HSE管理的全过程进行了阐述,以全面推行HSE管理体系为主线,为安全生产筑牢根基。

关键词:海外项目;HSE;管理

海外项目的HSE主要表现在投标阶段、开工验收审批阶段、项目施工运行阶段。投标阶段, 如果HSE准备工作没有做好,包括公司HSE资格预审、HSE业绩表现、HSE文件的准备,以及 HSE设施及管理人员的配备不能满足业主的要求,不可能中标。开工验收审批阶段,业主所要求的HSE程序文件必须制定完毕并通过业主的审核,从A版到B版或者C版,直到数字执行版, 这样才有资格开工,业主才给下达开工指令;在项目执行过程中,现场出现HSE问题,轻者被停工整改,重者被中止执行合同。以国际石油工程公司在阿尔及利亚地面改造工程项目为例进行简要说明。在开工前,业主明确提出制定16个程序文件(英语版), 16个操作程序文件(英语版), 必须通过业主的审批,否则不能开工。如果程序文件在没有通过审批的情况下强行开工,业主对承包商的工作业绩将不予考核。可见,业主对 HSE要求如此严格。另外,一旦HSE管理出了问题,会给人身安全、财产、环境造成巨大的损害,比如工伤事故、交通事故、火灾、环境污染;同时也会给公司的声誉带来极坏的国际影响,给国家带来不利的负面影响。对公司搞国际化经营市场开拓极为不利,关系到公司的长远发展。项目HSE工作开展的好与坏,直接影响项目的运行, HSE管理是项目管理的重点。

HSE管理人员的配备项目在前期投标过程中就要根据其专业性质配备相应的HSE管理人员。HSE经理或者工程师是每一个海外项目必不可少的,只有配备了合格的HSE管理人员才能开展HSE前期工作,并为后续工作提供保证。主要职责是:建立HSE管理体系网络、建立项目HSE程序文件、了解业主 HSE要求及管理标准、了解当地政府的法令法规风俗习惯及宗教信仰、了解当地公共安全形势及疾病、疫情。

HSE经理或者工程师应具备的素质 HSE管理对人员的要求非常高,主要有以下几个方面: 2·1 较强的责任心 HSE管理是一个系统工程,不仅管理员工, 而且管理设备、设施、机具。既要制定施工前的 HSE计划,又要做好三种控制,即做好事前控制、过程控制、事后控制;既要做好作业活动的 HSE管理,又要做好培训;从HSE程序文件的执行到员工的吃穿住行, HSE管理牵扯到整个项目管理的各个方面,如果没有较强的责任心就不能胜任HSE管理工作。2·2 过硬的业务水平要具备一定的安全、健康和环保方面的知识和技能。HSE管理是一项专业性很强的管理工作,要求不但要具备管理能力,而且要具有一定的专业知识水平,如消防、急救、应急、石油安全技术标准、设备操作规程及安全技术规范。只有具备这两方面的能力才能在管理岗位上发挥监督指导作用。2·3 必须掌握现场作业经验对现场作业流程熟悉才能掌握危险源所在, 并进行风险评估。如地面工程施工作业中的拆罐施工,应知道危险源来自哪个施工阶段,并能计算出该施工阶段的风险,从而重点进行监控,确保施工顺利进行。2·4 具有较强的沟通及处理复杂事务的能力 HSE管理其实是一种沟通能力的体现。与业主、当地卫生部门、警察、军警、环保部门、劳动管理部门、安全培训机构进行沟通掌握当地的管理法规及当地的风俗习惯,减少与业主的磨擦使施工顺利进行。同时,将自己的管理思路传给操作工人,并对其进行监督等等,这些工作都需要良好的沟通技巧。HSE管理中不可避免遇到各类复杂事件,处乱不惊,保持镇静,处理好复杂事件非常重要。

海外项目成本管理制度 篇5

〔关键词〕海外矿山工程;设计标准;设计深度;项目风险;管理要点

我国是一个金属矿产资源极其缺乏的国家，随着改革开放、经济发展步伐的加快，金属矿产资源短缺与金属需求量之间的矛盾更加凸显。为了缓解这一矛盾，除了进口海外资源外，进军海外金属矿产资源开发行业已成为许多中国企业发展的必然趋势[1]。这其中既有很多机遇，也要面对各种巨大的挑战。笔者参加了一些海外工程项目的前期咨询、工程设计、设备采购和施工建设服务等工作，对如何能够更好地做好工程的设计管理，最大程度地规避由设计带来的项目风险，提高项目建设成功的可能性，有自己的认识。本文拟结合上述工程实践对海外矿山工程设计项目的管理要点进行探讨。

1海外矿山项目与国内项目的差异

1.1设计标准的不同

不同的国家存在不同的法律、宗教、标准、地域文化、外部建设条件的特殊性，有些西方国家不同州的法律都有差别，因此在承担工程设计工作中,需要采取相应的设计理念、标准、工作方式来满足项目的特殊要求。在中国的矿山工程设计中有详细具体的行业标准,例如中国有色金属工业系统的《有色金属选矿厂工艺设计规范》(GB50782-)。这些规范详细地规定了行业内的许多固定做法,并被行业内的技术人员、管理者和政府部门所接受,因此在设计文件中,不需详细地论证说明,而只需要引用标准，直接给出结果即可。而在西方国家,没有政府编制的统一规范,行业协会编制的规范也是原则性的,只起指导作用,对于不同的业主和项目条件,在应用时存在着很大差异。所以,在工程项目设计开始阶段,针对各个项目特性必须编制项目自身规定与设计统一技术要求,一般包含工艺管道、电气、仪表、结构建筑等;专业设计准则、管道材料技术说明、管道压力试验规范、电气及仪表设备的设计与供货条件、金属表面防护技术要求等。项目执行文件作为开展工程设计的基础，是检查设计方案和内容是否满足项目要求的准绳，是衡量设计成果的唯一标准。由于业主也参与到设计过程当中，因此项目执行文件包含了业主的指示和意愿，并且均需获得业主的批准后才可执行。

1.2设计标准所起作用不同

如前所述，由于海外多数国家的设计标准和规范都是由行业协会或学会负责编制的，政府并不直接参与，因此编制的条文大多数是建议性、指导性的，而不是强制性的，在执行上更为宽松。而中国的设计规范及标准是政府组织相关行业的专家编写并经严格审核，最终以国家标准形式颁布的，具有很高的权威性，有许多条文在执行过程中是强制性的，不允许违背。然而在标准的使用过程中，中国标准的强制性，容易导致设计人员设计思维的固化，不利于新材料、新技术的使用。而西方国家，由于规范是指导性的，设计人员就可以根据自身的工作经验，认真研究工程实际情况，进行多方案比较，提交一份优秀的设计作品。

1.3提交设计成果及深度不同

在西方国家，像澳洲、加拿大、智利等矿业大国，矿山工程设计的模式基本定型，一般分为基本设计和详细设计，类似于中国矿山建设的初步设计和施工图设计。但两者在设计深度和成果的提交上有很大的差别，尤其是其对图纸表达方式的要求上远远超出了中国标准。比如，国外项目提交设计图纸，除工艺流程图、配置图等与中国规定相一致的文件外，还需提交P&ID。P&ID在西方设计行业是最普遍和被看重的一份设计文件，是整个设计工作的最基础的准则文件。然而，在国内，仅中国石化和电力行业绘制P&ID比较成熟，在中国矿山行业几乎不出P&ID，即便个别项目有所涉及，内容和深度也不尽完善。详细设计阶段的`管道设计也是海外矿山项目设计最具挑战性的一项工作。由于海外施工单位要求照图施工，任何一点变化均需出设计变更，而变更签证会造成现场施工费用非常高，因此如按中国传统的二维管道设计习惯和流程，其设计图纸的内容、方式和精度远远不能满足项目的要求。在澳洲某项目的管道设计开始，曾试图采用二维设计的方法进行管道的设计，但通过设计人员一段时间的努力，完成的图纸的内容和深度虽较以往有很大的提高，但仍无法达到管道在中国预制、在项目现场安装的深度和精度要求，且设计进度无法满足项目的整体进度要求。故项目组果断改为采用三维设计手段进行管道设计。虽然在三维设计上笔者所在的团队已经积累了许多宝贵的经验和素材，也培养了不少三维设计人员，但如此成规模、成体系、完整性地进行选矿厂的三维设计还是第一次，许多设计文件的描述和编制尚处在摸索之中。三维设计的修改工作不同于传统的二维图纸设计，各专业都在基于同一设计数据库的三维设计平台上开展工作，数据源唯一并实时共享。这虽然提高了专业内校审、专业间委托的工作效率，减少设计变更签证，但根据图纸审核意见的每一轮设计修改和重新出图，工作量都非常大,给设计进度上带来极大的压力。澳洲人对设计文件和图纸要求非常高，对任何设计细节都要刨根问底，这对设计人员设计图纸的深度和表达是个很大的考验。要把经验的东西用图纸或文字描述清楚是非常困难的。从目前现场施工情况看,澳洲施工单位确实如开始了解的情况一样，如果没有相关图纸，施工人员将不知所措，会拒绝相关的施工，一定要有图纸才能进行施工。这与中国可以边设计、边施工，或为了赶工期，先施工后补设计图纸的做法有很大差别。

1.4专业划分的不同

西方国家与中国国内的专业划分有很大的区别。西方咨询公司一般分为：工艺、机械、土建、钢结构、电力、仪表、管道7个专业;而中国专业分得非常细，矿山设计项目一般包含十几个专业。二者在分工上也有差别，有些甚至找不到对应关系。例如：选矿厂设计的主工艺专业除负责项目的工艺流程制定和设计外，同时还要负责所有工艺流程中的金属结构件的设计，然而在西方咨询公司,这部分的工作完全由机械专业人员来承担。这样造成的结果是：在进行设计图纸审核和沟通的时候，中方的工艺工程师由于对机械加工制造知识不够专业和娴熟，往往难以对西方的机械工程师提出的一些非常专业细致的机械加工制造问题给出令对方满意的答复。而西方工艺工程师需要负责的整个工艺的检测和控制的工作，在中国有些内容又属于电力和自动化控制专业的工作范围，因此，这一方面也容易因沟通缺位影响设计效率。

1.5项目分项建设投资的控制要求不同

基本设计在海外工程项目设计中所占的技术权重很高，具有极高的权威性，是后期详细设计的实施纲领，一旦通过审查，对业主和设计方均会产生约束力[2]。例如：在澳洲项目的基本设计中，确定了混凝土的使用范围和工程量，分项投资也有具体的数据控制。在详细设计阶段，由于澳洲当地施工和材料费用昂贵，澳方业主对混凝土的用量以及钢结构用量上限均控制得非常严格，不准突破基本设计工程量估算范围，不断要求对已完成的图纸进行优化，以最大限度地减少混凝土的用量。作为设计方，如何在混凝土和钢结构用量上寻找平衡点，成为了详细设计的难点之一。对图纸的精细化要求和优化设计势必会造成设计周期的延长，从而对设计进度产生巨大的压力。

1.6设计审核程序不同

许多西方国家都规定，非本土国家设计院完成的设计成果均需经过具有本土资质的设计单位的签字才能实施。如按照澳洲的规定，对于没有澳洲设计资质的设计公司完成的土建和电力专业的详细设计图纸及文件必须经有澳洲注册工程师的签章批准方可用于施工。这样就有多方人员对设计图纸进行审核,这对图纸的表达方式和深度提出了更高的要求。由于文化的差异以及澳洲设计规范的灵活性，设计图纸需要满足多方的需要和要求，必将大大增加对设计图纸的修改工作量，造成出正式施工图图纸所需的时间较长，整个设计周期会大大超过中国同类项目。

2设计过程中的风险

“风险”是一种可以通过分析，推算出其概率分布的不确定性事件，其结果可能是产生损失或收益。工程项目风险可以理解为影响工程项目目标实现的事件发生的可能性和后果[1]。海外矿山工程项目风险在设计过程中，主要表现为以下几个方面：标准的熟悉程度、设计变更、设备采购和区域条件等。

2.1标准的风险

设计人员对标准不熟悉，会对项目的设计、设备采购以及施工造成很大的影响。如某个澳洲铁矿的详细设计项目，在项目设计初期，对设计困难的认知仅限于澳洲行业标准和中国行业标准的差异、设计图签在澳洲的认可等方面。在与业主的技术交流中，仅着重对标准的符合性、设计资质的认可等方面进行详细沟通，达成了许多共识，但其他内容涉及较少。因此，在实际设计过程中，中方设计人员对自身经验与澳洲的实际标准之间的差别及项目设计难度估计不足，造成频繁地变更设计条件及方案，加大了设计工作量，造成设计无法按照项目计划约定的时间完成设计任务，由此造成工期拖延和费用增加[2]。

2.2设计变更的风险

设计变更在中国的工程项目中比司空见惯，变更的费用占工程总费用的百分也比较小，所以得不到业主和设计公司的高度重视。但在澳洲等发达的国家，由于劳动力成本非常高，一般要求材料及设备尽可能在工厂预制好，尽量减少现场施工安装的工程量，以免增加工程费用。而设计变更是费用增加的主要因素之一，例如：澳洲施工人员在钢结构上钻3个孔并紧固好相应的螺栓螺母，需要人工费用120澳元，工具租赁和材料费也很昂贵，而这样的情况，在中国基本不用增加变更费用。

2.3设备采购的风险

随着中国矿山设备制造企业设计和加工能力的不断增强，矿山设备因其物美价廉，而获得越来越多的走出国门的机会，且在国际市场上有很强的竞争力。这些设备通常都是按照中国国家标准，或行业及企业标准加工制造，80%～90%加工标准可以等同于或满足西方矿山要求的标准，只有很少部分要根据业主的特殊要求进行加工制造，故不会引起加工成本的大幅提高。但对于升障设备和起重设备应特别注意，最好选用发达国家品牌设备。在设备采购时，设计公司要编制设备采购技术文件，用于设备采购。在文件编制中，主要标准、准则、技术参数均会编入到技术文件中，而一些小的细节，诸如焊缝要求、安全罩的具体要求等的细致程度就有所欠缺。供货商依仗以往供货经历，往往容易忽略这些看似微小的问题。而就是这些小的细节会造成设备运到施工现场验收时，因不符合业主规定而导致返工，增加供货商的生产成本。例如：某企业提供的渣浆泵，其胶带传动的防护罩的栅条间隙不符合澳洲的要求，业主要求按澳洲安全标准重新供货，否则设备不予验收。供货商最终只能按照业主要求，重新提供一套防护罩，增加加工成本10%。

2.4设计理念的风险

海外项目成本管理制度 篇6

中国能源建设集团广东火电工程总公司高小良

摘要：相比国内工程，海外电力工程物资管理的重点在于重视前期策划、采购计划和合理避税及争取出口退税等方面。

【关键词】 物资管理 海外工程 出口退税 受我国电力行业结构调整的影响，近年来火电新开工建设规模呈逐年下降态势，国内电力设计行业生产能力过剩的局面凸显，行业竞争加剧。因此，越来越多大型电力总承包企业将目光投向海外，拓展市场空间，做国际总承包项目，寻找企业发展新的增长点。笔者结合近几年参加过的几个海外电站工程的工作体会，对国内施工企业在海外电力工程项目的物资管理工作重点进行几点粗浅总结。

1、重视物资管理前期策划，海外工程方能立于不败之地

“兵马未动粮草先行”，国内大型工程尚且如此。在人地生疏、资源相对匮乏的异国他乡建设系统复杂的电站工程，物资保障的重要性自然更加不必多说。物资管理前期策划工作重点要做好以下几方面：

1.1配备和培养足够有经验的管理人员。海外工程物资管理涉及的领域十分广，管理人员既要有丰富的电站工程物资管理经验，还要在国际贸易、物流和外语上有一定基础和和学习能力。引进合适人才、实行以老带新、经常性开展专业知识培训、组织到类似工程学习经验是非常必要的。

1.2建立一套完善的物资管理制度和工作流程，是做好物资管理的一个前提保证。工作流程和制度包括从采购、包装、运输、储存、清关、装卸、维护保管、发放使用和回收的全过程所有环节。尤其是进出口清关和运输方面。

1.3做好前期市场调查。对所在国主要包括以下三方面：其一，物资源地、主要厂家及供应商、市场价格和交易习惯等。其二，港口码头、运输工具、运输线路，货代和运输单位。其三是合同、海关法律法规、风俗习惯等。国内主要是要尽快掌握物资出境检验检疫和报关手续，做好远洋运输市场调查，全面了解货代、船代和船舶的相关信息，提前签订货代和运输合同。市场调查的关键是认真、全面、细致，提前发现困难和熟悉流程甚至是细节，需要不厌其烦从各种渠道搜集信息、不得整理更新。

2、物资采购计划是保证进度和控制成本的关键 物资供应直接关系到海外工程的成败，物资采购计划是组织供应的唯一依据，尤为关键！由于国外当地资源匮乏，且价格普遍很高，国内采购物资品种、规格繁杂，批量大，计划提报工作量大、难度大。编制、汇总计划要仔细、认真、谨慎，审核计划要严格把关，切实负责。编制计划既要结合工程进度和库存情况，又要充分考虑国外工程施工各种风险因素，既要保证施工生产的需要，又要避免积压和浪费。物资采购计划要做到详实、准确、配套。

采购计划的制定主要依据设计院已经业主审核完毕的图纸及物资清单，并根据现场开工日期及竣工日期，进行采购计划的编制。因此，图纸出版时间是制约物资采购计划编制时间和准确性的主要因素，与设计院沟通协调工作自然就显得格外重要（这也是海外工程普遍采用EPC模式的原因之一）。不可避免还是会出现，由于工期较紧，施工现场开工较早，但设计图纸没有设计完毕，因而对于开工急需的物资提前采购。这种情况下，可根据设计院未经业主审核的图纸并参照国内外同类型机组资料相结合进行估算，提出前期物资的部分采购计划，力求减少损失。当设计图纸及资料全部完毕后，再完善其余物资的采购计划。

再好的计划也有需要改进的地方，物资采购计划编制后要根据现场施工进度不断更新、调整，并与施工进度同期盘点才能对采购实施发挥有效的指导作用。

3.合理利用政策优惠少纳税费

通常在合同中规定，凡是在项目所在国能生产的物资不允许进口，或不能给予免税。电力工程建筑类材料一般当地可以解决，需要进口的主要是设备和安装材料。工业产品不管在中国还是其他国家都是鼓励出口的，很少需纳税，因此，中国在国外的承包商主要涉及所在国的进口关税和增值税。

一般对外承包工程，所在国无法生产的设备、机械、材料进口在关税和增值税上，是可以免除或者给予较大优惠的。合同签订后,总承包商根据工程需要提供需进口的物资清单，给业主到相关部门申请免税进口。在施工所在国的免税物资分为两类：一类为暂进复出，指项目所用施工机械和车辆等，待项目结束时要转运出境；另一类是永久进口，永久性工程中需用的设备材料。免税清单报批程序复杂、耗时很长，通常一次性申报。因此，免税物资清单的对于减少税费意义重大，编写时需注意以下事项：

1）应结合合同、图纸和技术资料，力求全面、完整，需经各专业分别统计和会审、由施工、技术负责人审核后确定。暂进复出机械的型号和数量还要根据施工组织设计、施工方案确定。

2）在满足进口国海关要求的前提下，名称、规格、参数、数量尽量笼统。免税物资清单一般在初步设计阶段完成，设备材料的型号和数量准确性受到限制。实际进口货物清单是要与免税清单完全对应的，免税清单过细，容易物单不一致而被海关查验发现而拒绝放行。出现免税额度未使用完，必须进口物资由于与免税清单对应，只能按一般贸易方式缴纳巨额的关税和增值税。笼统地以系统作为设备名称、类别作为材料名称，采用套、批作为单位，实际进口时海关就很难找出毛病。

所在国能生产的施工材料一般都是不能免税进口的，但我们往往会发现，这些材料的价格要比中国市场高几成的。中国作为目前的世界工厂，施工材料的齐备性和价格优势是其他任何国家都无法相比的。这些材料采购成本所占比例不低，如果能免税进口，就可节约一笔可观的税费。

4、加强管理，争取更多出口退税大有可为 在工程建设项目上，物资供应注意力集中在及时供应、降低采购和运输环节成本、减少浪费几方面上。出口退税是这一创收环节总是被我们所忽略，这恰恰是众多出口贸易为主企业的生存手段和利润源泉。一个大型电站工程，出口货物金额数以亿计、甚至数十亿人民币，设备材料类别繁多，平均退税比率（不完全统计，超过5%）远远高于大多数施工企业的利润率。提高退税率的难度比提升企业管理水平要低得多，简单易行的就有以下方法：

4.1灵活采用报关商品代码和名称。一个货物有多个品名和用途，在HS编码里往往会有不同退税率、进出口监管条件，同样的货物退税金额会有意想不到的差别。例如，补偿器是电站工程必不可少的部件，既可归到管道类，也可以归到锅炉设备类，两者的退税率相差8%。按不含税300万总价计算，就有二十多万元的退税差别。相对而言，电厂设备比材料的退税率明显要高，材料尽量往设备或设备附件靠拢。

4.2同一供应商提供多种产品存在不同退税率时，调高退税率较高货物的报关和开票价格，调低其他货物价格，保持总金额不变。如保温材料的浇注料、玻璃棉、硅酸铝等以硅酸铝适用最高的退税铝13%，可适当调高硅酸铝的价格。

争取更多出口退税的合法手段还有很多，关键在于管理者意识到这个“金矿”所在，加强对操作人员的管理和考核，尤其是应适当予以奖励以调动其积极性。

参考文献：

【1】钱铁锋浅谈国外电站EPC工程物资管理电站系统工程 2011，第27卷第2期，59~60页

海外项目成本管理制度 篇7

根据海外工程项目国内物资采购的实际情况, 本文通过结合自己的工作经验, 从成本控制的几个方面来谈谈在海外工程项目采购中成本控制的一些方法。

一、编制物资采购计划及成本预算

在施工过程中, 需要结合施工生产进度, 以及工程项目设计的实际情况, 对项目施工需要的物资资源进行认真分析和研究, 同时制定物资采购计划和采购成本预算。通常情况下, 物资采购计划要有准确的预见性和前瞻性, 基本量和余量是在项目建设初期必须遵循的计划原则, 计算采购总量, 避免造成工程的缺货损失, 在工程施工的中后期应严格根据工程的物资需用计划所列品名、规格型号、数量、标准后严格制定采购计划, 经平衡利库后进行物资的采购, 避免造成物资的积压和资金的占用。编制采购计划及采购成本预算的过程中, 一方面需要合理的配置项目采购资金, 另一方面需要建立资金使用标准, 在采购过程中, 对资金的使用随时进行检测和控制, 进而在一定程度上确保项目资金浮动的合理性。依据采购预算, 需要采取措施, 进一步提高资金的使用效率, 在采购管理过程中, 对资源的调配进行优化, 同时对项目资金的流向、流量等进行控制, 进而对工程采购成本进行控制。

二、选择合理的采购方式和方法

1. 成立专门的物资招投标采购小组

在对项目所需物资进行采购的过程中, 一方面需要对采购的直接成本进行控制, 另一方面充分意识到采购的组织化带来的好处。在采购物资的过程中, 与供应商或企业内部各组织间之间, 通过组织的形式进行直接的交流, 进一步提高影响力, 同时提升采购的效率、采购质量。

2. 选择合适的采购方式

在采购物资的过程中, 需要确保采购方式的合理性, 进而在一定程度上实现采购成本的最优化。对于采购方式, 通常情况下, 需要对物资的性质、特点, 以及供货商的资质等因素进行综合考虑, 其常用的采购方式主要包括:竞争性的谈判招标采购、非招标采购等。

(1) 招标采购

在采购过程中, 所谓招标采购是指通过公开招标、邀请招标的方式进一步确定供货商。在购买大宗物资, 以及涉及金额较大, 并且市场竞争比较激烈的采购项目中, 这种采购方式比较适用。在使用招标采购方式时, 需要充分考虑采购期限对采购方式选择的影响。如果采购期限比较短, 可以通过议标的方式进行采购, 在条件允许的情况下尽量采用招标采购方式确定供应商。

(2) 非招标采购

通常情况下, 非招标采购主要包括询价采购和单一来源采购。

1询价采购

所谓询价采购是指同时找几个国内外的供货商, 一般至少3家, 通过对采购物资进行询价, 综合对比他们的报价, 选择其中最优的一家签订供应合同。询价采购的招标程序通常比较简单, 能节约选择供货商的时间。

2单一来源采购

单一来源采购方式是指对产品的质量和价格不进行比较, 但是这种采购方式的成本一般比较高。当前, 无论是国外工程, 还是国内工程, 业主一般都有指定的品牌或者指定的供货商。由于有的物资本身具有专卖性, 只能从某一家供货商购买。这种情况就可以采用直接订购的方式。直接订购方式花费的成本较高,

(3) 选择合理的供应商

在选择物资供应商的过程中, 首先需要对供应商的数量进行确定。就采购方而言, 过于单一的物资来源经常导致的问题是减少了物资供应的稳定性, 相对增加了项目物资供应的风险, 甚至影响到项目的顺利进行;同时这也不利于供应商之间的相互压价。若从供应商角度来考虑, 选择单一的供应商可以批量进货, 这在数量上有优势, 能让供应商给出一定的折扣, 进而在一定程度上降低采购成本。因此, 在确定供应商数量时, 需要对两者进行平衡, 一方面避免货源的单一性, 影响工程项目的施工进度, 另一方面在寻求供应商的过程中, 需要确保所选供应商能够承担相应的采购量, 进一步获得相应的数量优惠, 进而将物资的价格、采购成本等降到最低限度。

另外, 项目方可以通过长期的合作来获得可靠的物资供应及质量保证。一般在选择供应商时, 需要注意:

1对供货商的履约能力进行充分考察, 其考察内容主要涉及财务状况、产能和售后服务等。

2在合作过程中, 需要对供应商的行为进行绩效管理, 进而在一定程度上对供应商的供货行为的总体优劣进行评价。这样, 一方面可以促使供货商不断完善供货行为, 另一方面能够提高资金的利用率。

(4) 联合其他项目集中采购, 共同抵御风险

通常情况下, 这种控制方式主要是指借助综合性的供应商网络平台, 进行物资采购。在这个物资采购网络平台上, 一方面可以在询价阶段, 提高沟通效率, 另一方面可以进行资格候审。通过这种方式进行采购, 在采购过程中的任何阶段, 可以以最快的速度将符合条件的潜在供应商推荐给投资方。

在物资采购方面, 如果各个项目能够联合起来进行集中采购, 可以进一步巩固和强化风险防范能力。其原因主要表现为:可以集中采购多个项目, 集小订单成大订单, 以采购的规模优势来和供应商议价。另外, 可以进一步减少代理商的转手成本, 进而与制造商进行直接交易, 可以省略中间的交易流程, 进而在一定程度上降低流通成本。

三、做好物资的集港发运工作

1. 提高集港发运人员的专业素质

与国内采购人员相比, 在人员专业素质方面, 海外工程项目对采购人员要求相对比较高。在采购过程中, 一方面要求采购人员熟悉相应的物资, 另一方面需要掌握国际贸易方面的专业知识。发运前, 组织全体采购人员对贸易知识进行教育和培训, 进一步优化集港发运工作中与成本相关的每一环节。

2. 做好物资包装

对于供应商, 通常情况下需要在发运前指导其做好拟发运货物的包装工作, 必须充分利用包装箱的容积, 有效控制货物总体积, 通过合理包装, 在一定程度上可以有效降低计费体积, 从而相应地降低了采购物资的运输成本。

3. 重视集装箱的装箱和件杂货的打尺工作

在港口装箱时, 需要派人监装集装箱货物, 同时监督货物的配载情况, 进一步确保集装箱满载。由于件杂货的打尺结果直接做为最终运费的结算依据, 直接关系到运输费用的多少, 所以必须派人监督船东的打尺工作。

4. 做好发运通关工作

为了避免货物在卸货港出现不能及时清关转运进而发生滞港费、超期堆存费等额外费用, 通常情况下, 需要结合现场施工情况和卸货港清关情况, 对发运的批量、频次等进行确定。在施工前期通常情况是进行分批发运, 以降低项目资金的占用, 项目进入全面施工后应较集中发运, 从量上获得相关组织成本的节约。货物离港前必须购买保险, 以避免因发生意外导致货物损失无法索赔情况的发生而导致成本费用的增加。

面对日益激烈的国际竞争态势, 中国施工企业面只有凭借管理创新, 积极主动地对国际工程项目实施成本管理和控制, 在材料、施工机械设备及配件等物资采购方面对成本进行控制, 不断适应变化的环境, 顺应时代发展趋势, 进而才能求得生存、谋得发展, 在国际工程市场上占领自己的一席之地。

摘要：随着经济全球化进程的不断推进, 企业之间的竞争日趋激烈。在海外工程项目施工过程中, 根据海外市场的资源情况, 同时也为了进一步提高项目经济效益, 部分物资需要从国内进行采购, 进而对采购成本进行控制。为此, 本文通过对编制物资采购计划及物资采购成本预算进行分析, 同时选择科学合理的采购方式, 做好相应的物资集港发运工作, 进而对采购成本控制奠定基础和提供保障。

关键词：海外工程,国内物资采购,成本控制

参考文献

[1]刘辉.海外工程项目国内物资采购成本控制的思考[J].四川建材, 2013, (10) :218-219.

[2]黄少蓉.影响海外工程项目国内物资采购成本的关键问题及对策[J].铁路采购与物流, 2010, (5) :39-40.

海外项目成本管理制度 篇8

【关键词】海外冶炼工程；物资管理；难点；建议

1.海外冶炼工程施工项目物资采供概况

目前，典型的海外冶炼工程施工项目物资包括：工程材料（如钢筋、砂、石、水泥、建筑装修材料、电缆、照明材料、钢结构、机械设备、耐火材料等）、施工用物资（如施工设备、工机具、施工辅材）等。由于大部分所在国资源所限，除砂、石、水泥等建筑材料以及部分小型施工器具可在所在国进行采购，其余施工物资，如钢结构、机械设备等较为精密的物资均需从国内进行采购。

供货方式又分甲方提供与乙方提供两种。在施工过程中，双方都可以是物资来源，在不同施工阶段进行不同的物资供给。以笔者所在的如越南河静省台塑河静钢铁项目为例，前期的施工设备和材料多为施工单位（乙方）自行采购，而后期部分工程材料也由施工方提供，但绝大多数工程材料和设备均由甲方提供。

2.海外冶炼工程施工项目物资供应过程中的主要难点

在海外进行施工，因为地理距离长，物资管理环节繁多，施工单位与国外甲方管理习惯的差异等原因，必然会涉及到全新的管理体系。新的体系必然有新的难点出现，在海外冶炼工程施工项目的物资管理中，主要难点如下：

2.1采购难点

尽管在工程承包的招标文件中对适用于该工程的材料和设备等都进行了十分详尽地要求，但冶炼工程通常规模较大，物资规格品种多至成千上万种且数量零星，同一种规格型号的产品在市场上质量也参差不齐。而且不同的项目类别、项目性质和不同的设计单位的设计概念必然不尽相同，采用设备和材料的标准也必定会出现差异。不同单位的立场必然会不一致，对物资质量的评判标准以及花在物资采购上的预算也会出现差异。对物资采供标准的统一性、合理性，都会受到极大挑战。

2.2供货难点

在海外冶炼工程施工项目中，物资来源有两种：从国内进行采购和从所在国进行采购。如前文所提，除小部分施工器具以外，大部分项目所需材料需从国内供货。此外，因为地理距离较远，导致供应链条过长。加之物流复杂，并且物流工作需由第三方负责，施工单位无法控制进度及质量，以至于各方沟通难以达到最佳效果，采购的成本大大增加之余，施工的效率也会受到严重影响。

至于从所在国进行采购的问题，如前文所提，多数所在国资源匮乏，货源稀少，施工单位往往无法在需求时间内找到合适货源，且部分物资设备质量合格但价格昂贵，如：电动工具、机械设备、不锈钢和防火门窗（其他国家进口或合资生产），或者价格低廉但质量不合格，如：电气材料、灯具、塑钢门窗、施工工具等。

2.3监管难点

海外冶炼工程的物资管理难度最大就在于监管。因为施工地点位于海外，导致物资供应程序和手续复杂，大致包括：计划→选择供应商→比价→报送业主批准→谈判及签订合同→办理进口许可→开具银行支付信用证→港口接收→商检→办理免税→清关→内陆运输→仓储→现场调拨。如此多的环节紧紧相扣，对物资管理人员的监管能力和决策能力都有较高要求。

2.4不可控因素

此外，海外施工过程中，不可控因素较多。以笔者所在的越南河静省台塑河静钢铁项目为例，海外气候是其中一个问题，进入雨季之后，施工进度难以顺利开展，所购物资无法使用容易形成堆积，造成存储费用的上升。此外，中国与所在国的外交形势也会严重影响海外冶炼施工项目的顺利进行，此次越南本土的反华事件，导致整个项目的所有中国员工全部撤离越南，工程停摆长达近四個月之久，各单位采购的物资在港口无人卸货形成堆积，复工之后各施工单位又须重新组织人员返回越南，花大量时间培训新的物资管理人员了解项目进程以及项目需要，对整个项目施工的时间及成本都是极大消耗。

3.加强物资管理，提升工作效率的建议

为削减不必要的成本增加，最大化施工单位的经济效益，将海外冶炼工程的物资管理花费降至可能的最低点，同时要确保各项工作顺利开展，前文所提到的几点难点要尽可能解决。

3.1与其它施工单位形成合作

海外冶炼工程施工项目通常涉及的施工单位众多，虽然大部分单位隶属同一母公司，但各自的生产资源，信息的掌握可能有较大差距。对于物资管理来说，施工单位间的结盟，有助于实行盟友间的资源共享，如甲公司施工中所剩钢材若正是乙公司所缺的，则乙公司可以较低价格将其买入，省去了从国内采购的冗长的程序和时间。此外，各施工单位还可以进行合作采购，扩大各单位的可利用资源范畴，拓宽优质供应商的信息渠道，或者联合采购，达到量大价优而降低采购成本的目的。至于物流，更是可以几家物资共同配船，确保及时供货和减少因货少而亏舱造成成本增加。

3.2选择更好供货方案

正确地选择、评估供应商，是项目物资采购成功的关键。管理人员对供应商应当进行详细的审查并加以管理，包括制定严格的供应商选择标准和程序以及索赔制度、项目结束后对供应商进行评价等。在海外进行的冶炼工程，施工周期长，不确定因素多，选择出最佳的供应商，计划出最优的采购过程及运输线路，可以作为稳定的方案进行沿用，极大缩短了多次考察供应商的时间，削减了不完美运输方案的成本支出，对海外冶炼工程至关重要。

3.3进行合理的风险预测

如前文所提，海外冶炼施工项目风险较多且具有不可控因素，施工单位应根据经验提前作好策划（采购方案、预提计划、质量要求），根据施工进展，联系到国内外政治环境，国际社会上自然资源政策的变化等，对策划进行具有时效性的改进。

3.4管理人员的素质提高

这里说到的管理人员，不仅指项目经理部的物资管理负责人，还指各二级施工单位的物资管理者。对管理人员素质的提高，主要包括：

3.4.1提高管理人员的沟通能力

虽然项目上各个部门是相对独立的，但作为一个项目整体，各部门之间应加强协作与沟通，特别要加强各二级单位之间以及施工单位和设计单位之间的有效交流。在项目开始实施之后，应定期开会沟通采购过程中应注意的事项。设计单位与施工单位应共同在项目所在地进行设计、采办、施工、试运等工作，在问题发生之前及时发现并将其解决。

3.4.2提高管理人员的监管能力

需要认识到的是，我国的大型国有建筑企业在数十年的发展过程中，已经积累出了丰厚的管理经验，对于各项事务的管理已有相当成熟的体系，其中当然包括物资管理。然而，任何一个完善的管理系统，都需要极强的执行能力才能使之发挥效用。可以看到，在海外冶炼工程施工过程中，各种问题依然存在，相当重要的一个原因就是管理人员的监管能力不够：在供应商的选择上得过且过，没有比较出最优的价格和最好的质量；在协调各部门的过程中缺乏决策能力，未能将各方的意见全面考虑，导致最终的物资采购难以令业主单位或设计单位满意等等。海外冶炼工程的物资管理牵涉到的环节甚多，每一个环节都有小纰漏，放在整个项目中就是大的疏忽。长此以往，不仅物资采购的成本急剧增加，物资采购的质量也会相应下降。

3.5强国内外沟通和协调。

国内国外工作人员要加强沟通和协调，确保信息畅通，确保各个环节工作流畅，避免“肠梗阻”现象发生。

4.结语