集团财务内控关键点总结

集团财务内控关键点总结（精选8篇）

集团财务内控关键点总结篇1

集团财务内控关键点总结

本帖最后由 futuremei 于 2014-5-17 11:31 编辑

一、财务部组织岗位及职能

财务部总经理：负责全集团财务人员的管理、人事调动，资金与账务的综合管理、财务综合分析、为各分公司财务总监的直接汇报对象。

财务部分管资金的副总经理：负责全集团账户资金的调配、负责全集团的预算管理、负责集团投融资业务、负责对外报表提供、负责工商、税务、财政、证监会等外交工作。除总裁特殊交代的事情外，在以上范围里的工作是一把手。财务部分管账务的副总经理：负责集团账务核算的管理、分公司财务报表数据的汇总考核管理、白条的处理、成本利润的核算。除总裁特殊交代的事情外，在以上范围里的工作是一把手。

另外总部还有以下几个科室：

外管科：总部编制5人左右，负责分公司财务报表数据的汇总，税务关系的协调，并对分公司财务总监进行考核。

成本科：总部编制25人左右，负责材料汇总核算、总部费用初核及核算、应付账款的汇总核算和考核。

资金回笼科：总部编制30人左右，负责资金的回笼、应收账款的核算考核、各销售区域日销售、库存汇总统计，销售人员的业绩考核。

财务科：总部编制3人左右，负责与成本科接口，公司的财务报表登账、报表。资金科：总部编制3人，负责公司现金、银行存款。

审批科：总部编制2人，专门审批发票，记录并向总裁汇报业务招待费用，全集团费用审批权最高。

总部垂直管理各分公司财务部，分公司包括产品生产系统分公司、原料生产系统分公司、销售系统分公司、投资系统公司、股份公司、各办事处等。

二、分公司财务的设置

分公司财务部一般是财务总监领导下的成本科与财务科。财务人员编制一般是7-10人。各个岗位专业划分很细，要求半年左右轮岗一次。财务科为出纳、总账会计。

成本科为原材料会计、辅料会计、费用会计、销售会计、成本会计、统计主管。

统计主管下设统计室，每个部门由部门秘书兼职做统计员，用于统一报销、登记、核对各部门费用，发放各部门人员工资。

三、内控关键点

总公司如何控制分公司财务：

1、从财务总监收入上分公司财务总监基本工资由分公司发放，绩效工资由总部根据考评分数发放，利润工资由总公司财务年终根据分公司利润总额的百分比发放（事先约定），年终奖金由总裁发放，具体数额由总裁自由决定。基本工资由各公司的薪酬体系决定，各地区不一样。绩效工资标准由总部统一制定，在每月例会上当场考评，由考核办根据上月各分公司的产值、销售总额、费用、采购价格、事故损失、废品率、退货率、人员缺勤率、腐败等进行通报，当场给财务总监打分，此处要求财务总监必须关心分公司的生产、销售、管理，减少任何一个会造成成本浪费的可能。利润工资，是由总公司与分公司总经理和财务总监共同签定利润指标，对分公司总经理和财务总监共同考核，这就要求分公司总经理和财务总监必须一起商量指标，关注利润。

年终奖金由总裁发放，主要是根据各分公司的经营状况及分公司总经理对财务总监的评价。

2、从财务的人事关系上财务总部有权利任何时候调动任何财务人员到任何其他分公司，调动手续一般在1-3天内办完。

作用：一是要求各分公司各岗位人员随时能换岗、兼岗，二是要求财务人员对手头工作当日事当日毕，不能在交接时还有大量以前未完成的工作。三是对财务人员工作有监督作用。财务总监一般每两年轮一个公司，防止时间太久被分公司同化。

3、从财务资金控制上每个分公司开立的账户都必须上报财务总部，未经总部允许，不得开立账户，总部财务资金副总经理有资金调配权，可以在不通知分公司的情况下直接从账户把钱划走，分公司资金不足时，向财务资金副总经理申请，不得擅自贷款。分公司每天要上报资金使用情况表给总部财务部。

4、从财务使用软件系统上由**集团自行开发的成本软件，包括的材料、费用、销售、库存、采购、每道工序的统计、工资等等所有原始数据的模块，由涉及的相应部门在部门端输入数据，比如采购进库、出库均由仓库人员输入、销售、退货由办事处或者分公司物流中心输入，材料使用由车间统计员输入，所有数据实时汇总到财务部，财务部各会计主要是审核职能，审核数量是否正确、单价是否合理、损耗是否合理、库存是否在警戒线以下，应收应付周期等等，这套账务准时在下午五点传输给总公司，是全集团最真实的原始数据。

5、从月度例会上月底开财务总监月度例会，会上由考核办通报每个月各个公司的考核情况，并由各财务总监通报本公司产值、销售总额、费用、采购价格、事故损失、废品率、退货率、人员缺勤率、腐败等情况进行汇报，由整个集团财务总监对其中出现的问题进行讨论、提出解决方案。

该例会中有两天由财务总监与总经理一起参加，总经理主要是针对财务总监通报中出现的问题进行解释说明并提出解决方案，财务部总经理对会议讨论内容作出结论，休会第二天即把会议中新提出的要求、规定及各分公司总经理、财务总监的承诺以会议纪要的方式传真发往各分公司财务部，作为财务制度的补充及下月考核的重点。

月会后，根据会议精神，分公司财务总监对当月指标提出修正，获总公司财务总经理签字后通过，作为下月考核的依据。

关于例会，公司的主管会议都是要求每个部门的第一、第二负责人同时参加，作用有两个：一是培养接班人，二是部门领导出差、离职等，部门管理工作不会受到影响。

6、从分公司审核流程上分公司审批权在财务总监，采购付款的流程是：采购申请-库管确认到货-供应部经理审核--财务会计初核-总经理审核-财务总监审批-出纳付款。

费用报销流程：部门秘书统一贴票制单-经办人签字-部门经理签字-财务会计初核-总经理审核-财务总监审批-出纳付款（节省贴票人的时间，部门秘书对发票的用途有知情权和发票驳回权）

借款流程：员工申请-部门经理同意-总经理审核-财务总监审批-出纳借款

所有分公司总经理的付款、费用、借款均由财务总监进行审批。财务总监的费用、借款小额的直接通过，大额的电话请示财务总经理，月度例会时带去签字。

财务部可以随时到任何部门抽查采购、仓库、生产、任何可用数据表达的工作，财务总监可随时向总部财务总经理汇报情况，而不需要事先通过分公司总经理。

7、从投资渠道上任何一个分公司没有投资的职能，集团注册了两个投资公司，集团所有的投资活动均由这两个公司操作，在外面这两个公司是以竞争对手的姿态出现在公众面前的，以不同公司的身份举牌，以方便操作收购兼并其他企业。这两个公司比较明显的一个是实战派，一个是学院派，在内部也实行竞争，谁拿到项目谁拿奖金的大头，所以，竞争比较激烈。

8、从融资渠道上任何一个分公司在没有得到总部资金总经理的授权，均不得自行贷款。以哪个主体、什么方式、与谁合作来融资都由资金总经理指挥。

9、从预算上总部要的预算是大体的预算，预算表格费用简单，下一个月采购多少、应付多少，费用中差旅多少、工资多少，不要求明细，给一个总数即可，基本上预算到百万元为单位就可以。

分公司的预算就非常明细详细，从采购、生产、各部门费用、销售等等都需要做完整的预算表格，财务总监与部门经理进行商讨，最后确定数字，双方签字后就是下个月这个部门的财务考核指标。**在执行预算上费用严格，比如预计下个月部门工资总额为5万，突然需要加一个人，那这个人的工资只能从5万中出，公司不会再出一分钱。所以每个部门做预算的时候都非常仔细认真，各方面都要考虑到。预算与各部门经理的绩效奖金挂钩，各部门经理的工资是由各分公司薪酬制度确定的，在总经理给各部门经理打完绩效分数送到财务后，财务总监有权利根据当月财务考核情况对各部门经理进行重新打分，但浮动范围一般为+10%。

10、从固定资产采购上采购生产原材料，哪怕上千万的款项，分公司总经理、财务总监都可以签字购买付款。但是，采购固定资产2000元以上必须由总行政办公室统一审批，即使买空调这样的固定资产，只要超过2000元都是如此。

11、从制度上财务总经理直接向总裁汇报、副总经理、分公司财务总监向财务总经理汇报，总部各科长向财务分管副总经理汇报。财务总监只要不是贪污腐败或主动辞职，不论分公司总经理如何评价财务总监，保证该财务总监在公司有岗位，公司采取惯常的方法就是各分公司轮岗。

没有总部财务部的授权，任何部门包括分公司总经理、考核办都无权查阅财务部任何文件，当然，财务总监有责任将每月的财务状况、报表、分析交分公司总经理。

四、集团公司对财务部的控制

主要是内审，审计科在业务上受总部财务部指导，在行政关系上属于总经办，直接向分管财务的集团副总裁汇报。

审计科编制人数一般在6-8人左右，每两个人一组，对分公司的审计由财务部总部安排，对财务部总部的审计由总裁安排。

审计科对分公司的审计每年必须保证至少一次，每次正常天数为7天，如果查出问题，工作时间无限制。

内审的主要目的是审查分公司的贪污腐败问题，主要审查重点是供应、销售及总经理。审计人员由财务部提供所有的账册，针对其中的凭证附件，对采购、销售的价格、数量、合同的合理性可以进行取证调查，对采购的回扣进行调查，对销售的进场费、礼金等进行调查，可以调阅分公司的一切资料，当然，审计科的外部取证是由专门的部门去完成的。

集团财务内控关键点总结篇2

一、建立财务内控制度的必要性

财务活动包括资金的筹集、投放、耗费、回收和分配五个方面。资金的筹集制约着企业的规模和发展;资金的投放决定着企业的发展方向和潜力;资金的耗费关系着企业的生产成本和竞争能力;资金的回收影响企业的偿债信誉和资金周转;资金的分配决定企业的消费和积累以及投资者、经营者、员工等各方利益。由此可见, 财务管理工作关系到企业的生存和发展。有效的财务内控制度是企业内控制度的核心, 是财务管理的重要手段之一, 它不仅能提高会计的信息质量, 保护资产的安全完整, 促使资源的合理配置, 提高劳动生产率, 而且能防范企业内部和外部的欺诈行为。在市场竞争日趋激烈的当今社会, 企业要生存、发展离不开财务内控制度。一个企业财务内控的有效与否, 直接关系着一个企业的兴衰成败。因此, 对于一个大型的集团公司来讲, 建立有效的财务内控制度十分必要。

内蒙古广播电视网络集团公司属于国有独资大型文化企业, 集团公司属于一级独立法人治理公司。主要经营全区广播电视节目传送业务。集团公司除本部外, 拥有全区十三个盟市一级分公司, 八十二个旗县二级分公司, 同时下设三个子公司。除三个子公司属于法人单位外, 其他两级分公司均属于非法人制的负责人制单位。集团公司对各级分、子公司实行统一规划、统一建设、统一管理和统一运营四统一原则。在此基础上集团公司财务管理框架确定为四个统一, 即统一会计科目、会计报表 (包括内部报表) 、统一核算标准、统一审批程序和统一划拨资金。各级分、子公司财务核算及管理必须在集团公司四统一原则下从事财务活动。为使四统一原则能落实, 集团公司根据财务核算及管理的实际要求, 在严格遵守国家各项财务法规的前提下, 特制定了若干项财务内控制度。这些制度的建立, 对集团公司财务核算及管理起到了明显的作用。

二、内蒙古广电集团公司财务内控制度

内蒙古广电集团公司财务内控制度主要有以下几方面:

1. 基础核算

主要对各级分、子公司会计科目的设置、填制会计报表进行了统一要求。本规定要求各级分、子公司会计科目设置 (包括二级、三级明细科目) 必须按集团公司财务部规定设置, 各级分、子公司不得擅自增设会计科目, 如业务需要增设会计科目, 分公司必须向集团公司财务部提出申请, 经财务部审批同意后方可增设。会计报表 (特别是集团公司设计的内部报表, 如各项收入、各项费用支出明细表等) 各分、子公司必须按集团公司财务部要求填报, 各级分、子公司无权对填报项目进行调整, 如需增加项目, 如同增设会计科目一样走申报程序。此规定规范了各级分、子公司基础核算口径, 便于集团公司财务部汇总, 便于集团公司财务部对各级分、子公司同类收入、费用等进行对比、分析。

集团公司根据财务基础核算的实际情况, 特制定了内部往来对账制度。因为各级分、子公司所有收入、支出均通过银行存款和内部往来科目反映, 集团公司对各级分、子公司上划的收入, 下拨的各项支出也通过内部往来科目反映。因此, 内部往来记录的准确与否, 直接影响集团公司与各级分、子公司的资金走向。本规定要求集团公司财务部负责内部往来会计人员每月初必须与各级分、子公司负责内部往来核算对账, 必须做到集团公司与各分、子公司余额一致, 防止出现上下级之间因会计记录不准确产生的矛盾。

2. 资金管理

对资金主要实施收支两条线和全面预算管理。收支两条线制度规定: (1) 各级分、子公司必须在集团公司指定的银行开设收入和支出两个基本账户, 分别反映各级分、子公司所有收入和支出业务, 不准多头开户。 (2) 各级分、子公司必须在规定时间将所有收入上划集团财务, 不得延期 (每周五为上划日) 。 (3) 各级分、子公司不得坐支现金, 坐支现金在考核制度中列为一票否决指标。 (4) 各级分、子公司不允许以任何方式搞资金贷款活动。 (5) 集团公司必须按规定时间下拨各级分、子公司各项支出 (每月5日、25日为拨款日) 。

全面预算管理主要包括预算编制原则、要求、程序、跟踪、监督、执行以及经济责任状的签订和考核制度。因此, 预算从编制到经济责任状签订以及对目标责任的考核, 也是一个管理体系。通过对资金实现收支两条线、全面预算管理, 能够做到“统一计划、统一调度、统一结算、统一借贷”四原则要求, 对内部单位资金的统一集中管理, 提高资金使用效率, 防范金融风险起到了积极作用。

3. 物资管理

主要对物资出入库手续、工程部与财务部对工程项目使用材料的流程, 固定资产盘点及调拨流程以及不属于一次性消耗的办公用品、低值易耗品建辅助账明细反映等作了明确规定。对防止国有资产流失起到了积极作用。

4. 报销标准、审批程序、权限责任制度

主要对招待费、旅费、电话费、车辆使用费等各项费用报销标准进行明确规定。如, 总经理每月电话费只能报销380元, 副总经理报260元;各一级分公司只配置行政用车一辆, 各项费用控制在2万元以内等等。

审批程序及审批权限分两个方面, 其一是集团公司对一级分公司、子公司、二级分公司的审批程序及权限, 其二是各级分、子公司单位内部的审批程序和审批权限。二级分公司属于集团公司委托一级分公司管理单位, 二级分公司如需申报预算外资金时, 首先向一级分公司上报预算外资金使用报告。一级分公司审核同意后向集团公司上报, 集团公司经研究同意拨款, 直接将此款项拨入二级分公司同时通知一级分公司。各级分公司不能越权上报, 集团公司也不能越权审批。各级分公司内部报账程序明确规定, 由低到高, 逐级审批, 各负其责。这一规定起到了规范各级分公司业务活动行为, 做到有章可依、按规矩办事。

5. 票据管理

主要是对发票管理程序、责任作了明确规定, 各级分公司一律不准用手工发票, 必须使用机打发票, 若新整合的二级分公司不具备使用机打发票的, 需要用手工发票过渡, 必须向集团公司申请, 经集团公司批准后严格按照发票领用程序使用。责任到人, 总经理作为第一责任人对发票的严格管理, 起到了防范财务风险的作用。

6. 合同管理

主要明确各级分公司对于采购物资、工程建设等业务活动, 合同是付款的主要依据之一, 没有合同拒绝付款。此规定对于防范财务风险起到了积极作用。

7. 考核制度

因为目标责任指标主要是财务指标, 如收入目标、成本费用目标、利润目标等。通过制定一整套考核办法, 对目标责任指标进行考核, 落实奖罚, 起到调动分公司积极完成任务值的作用。

8. 财务人员的管理

主要是对各级分公司财务部门负责人实行集团公司委派制, 而且对委派人员实行工作定期汇报制, 这样财务负责人就可以大胆监督分公司的财务活动, 定期汇报工作, 也便于集团公司及时了解分公司情况。

9. 财务管理及时跟进

虽然建立了各项财务内控制度, 但是随着企业业务的不断发展, 对内控制度的补充、完善、及时跟进尤为重要。2007年集团公司经历了从模拟电视向数字电视转换, 新的业务不断涌现, 这就需要内控制度及时跟进。为此, 集团公司从2007年开始, 陆续下发了关于新业务管理及核算的通知, 文件共计30项, 针对新情况、新业务、财务管理及时跟进, 为集团公司防范财务风险、提高财务管理水平起到了积极作用。

三、财务内控制度的重要作用

集团公司刚刚成立时, 对会计科目、会计报表没有规范和统一设置、统一填报, 结果分公司根据自己需求设置会计科目, 主要是二级明细科目, 如主营业务收入科目下, 有的分公司只设置了基础收视费一个二级科目, 有的设基础收视费、安装费两个二级科目等, 集团公司在汇总报表后只能汇总一级科目反映的主营业务收入, 而分类收入无法汇总, 形成会计基础资料不完整, 会计信息不准确。对集团公司制定考核等制度无法提供第一手资料。根据这种情况集团公司对各分公司会计科目设置、会计报表填报做了统一规定, 分公司必须按集团公司的规定设置会计科目, 填报会计报表 (主要是内部报表) , 就主营业务收入为例, 集团公司规定主营业务收入下设置9个二级明细科目, 如收视维护费、安装费、增值业务收入等, 在每个二级明细科目下设置三级明细, 如收视维护费收入下又设置基本收视费收入、农区收视费收入、MMDS收入、数字电视收入、模拟收视费收入、合作单位收视费收入五个三级明细科目, 这样不仅规范了分公司会计基础核算, 为集团公司提供了收入、费用等各项翔实的第一手资料, 为集团公司编制预算签订经济责任状提供了可靠的数据依据, 特别是为决策层提供的收入、成本费用, 工程项目建设等明细内部会计报表, 体现了财务会计反映企业经济活动全过程的职能, 起到了决策层对财务核算工作高度重视的工作。为集团公司强化财务管理提供了保障, 对资金收支两条线全面预算管理收效更突出。如前所说, 资金收支两条线管理四不准原则:其中不准坐支现金, 不准在银行多头开户。过去新整合的二级分公司在银行多头开户, 资金分散管理, 甚至有的二级分公司将现金收入未存入收入专户, 直接存入支出专户, 自行使用, 有的分公司自行借贷, 以月息一分二厘的高利息筹资搞工程建设等, 集团公司对自筹借款进行了集中清理, 各分公司工程建设用款由集团公司统一调拨, 节约了大量的利息支出, 同时通过实行收支两条线管理后, 上述现象再未发生, 而且也起到了资金集中管理、集中调拨、节约费用、防范金融风险的积极作用。全面预算管理对集团公司增收节支起到功不可没的作用, 如2011年集团公司对各级分公司确定的收入目标值未6.5亿元, 实际完成7.2亿元, 超额完成10%, 成本费用目标值为6亿元, 完成值为5.5亿元, 减少了0.5亿元。考核制度是激励公司全体员工完成全面预算目标值的重要手段。集团公司根据自身发展需求, 每年对考核指标进行调整, 如2012年集团公司发展重心为开拓高清、付费节目收入市场, 出台了一系列激励政策, 鼓励各分公司积极发展高清、付费业务, 结果2012年这两项收入超额完成目标值两倍多。还有其他各项内控制度均对集团公司规范管理、防范风险起到了积极作用。

集团财务管理实训总结篇3

一个学期的集团财务管理实训即将结束了，这一学期的实训让我深深感到理论和实践的巨大差异。大量的数据，业务以及分析是平时在课本上学习不到的，尽管有些可以运用所学的理论知识解决,但是在许多时候并没有想象的那么简单和顺利。

财务管理是一门应用性极强的学科。通过本次实训，让我们理论联系实际，不但能熟悉集团财务管理中所涉及的知识和问题，还让我们掌握了如何运用现代计算机辅助工具对遇到的问题进行维护，为实际工作打下良好基础。一般来说，财务管理的主体涉及到三个层面，集团总部决策层、集团公司财务管理部门和成员企业财务管理部门。企业集团财务管理战略应该是集团总部（母公司或集团公司）最高决策层站在财务战略与财务政策层面，对企业集团财务活动所实施的整体性战略规划、政策指引、制度规范与决策督导，而不直接涉及各种日常性的、琐碎的、技术操作性的财务管理事宜，甚至可以不涉及到财务部门的具体建设。它与集团的成员企业的日常财务管理是不同层面上的两个概念，与集团公司财务部门的日常财务管理是不同的两种操作，集团的财务管理战略也可以由集团公司的财务部门提出方案，由集团的高层决策层进行决策，但两者的执行主体不同，所以也是不同的两个层面。

这次实训任务是建立企业组织架构，掌握管理单元和组织单元的构建，设置组织单元属性维护，清楚各个业务属性的含义以及联系，EAS软件基础资料的辅助数据的录入操作，了解各业务间的联系，EAS软件的总账业务系统操作，理解步骤间的联系，EAS软件的报表业务系统操作，初步分析财务数据。

我们所学习的理论知识,对什么事情都想象的比较完善,但现实与理论有较大的差距,在实践中,有许多预料不到的问题,可能在许多时候可以运用所学的理论知识解决,但是在许多时候并没有想象的那么简单和顺利。理论需要假设，但是现实中这些假设不存在，因此许多问题，没有实际经验的我们是解决不了的。现代社会是讲究速度的，生活节奏快，工作节奏更快。企业当然希望自己的员工是能将理论与实践相结合的，说白了，既要有经验又要有高学历。如何将所学的理论知识较好的运用到实践中去，怎样完成从理论到实践的过渡是极其重要的。这次实训可以说是对大学四年知识的再次温习，同时也学会了独立思考、分析问题、解决问题以及在遇到难题时需要互帮互助。通过本次实训，使我能够更好的了解自己的不足，了解财务管理工作的本质。我们理论联系实际，不但熟悉了财务管理中所涉及的知识和问题，还让我们掌握了如何运用现代计算机辅助工具对遇到的问

集团财务管理实训个人总结1 篇4

财务管理是一门应用性极强的学科，集团财务管理是指集团总部为了实现集团整体目标而对子公司的财务活动和财务关系所进行的制度安排和行为控制。这次实训主要是以建立蓝鲨集团有限公司企业组织为架构，来构建管理单元和组织单元，设置组织单元属性维护，清楚各个业务属性的含义以及联系，还有EAS软件基础资料的辅助数据的录入操作，并了解各业务间的联系，EAS软件的总账业务系统操作，理解步骤间的联系，EAS软件的报表业务系统操作和初步分析财务数据。这次实训的内容可以说是比较多的，包括首先预设用户administrator登录系统，增加组织权限，对各个组织单元进行属性维护，设置自定义核算项目，完善财务数据-辅助账类型，设置计量单位、地址薄、摘要。重要参数设置，基础设置等。然后录入初始化数据，包括往来科目初始余额录入、辅助账科目初始余额录入、科目初始余额录入；新增凭证、审核凭证、凭证过账；结转损益；月末结账。最后创建报表模板，采用ACCT设置报表公式，到实体组织编制个别资产负债表和利润表并分析报表数据等。

经过学习实操这个系统，明白企业要严格执行财务制度，规范财务行为，坚持收支两条线，加强财务核算和财务监督，杜绝不合理开支，加强应收款项的回收，尽量减少不必要的损失，为公司增收节支。在实际工作中做到每周出应收报表，各类流水帐目做到日清月结，与产品部人员紧密配合，积极有效的回收资金，为订单的执行作好配合工作，使各类产品的存储趋于合理化，为销售人员搭建起一个好的供货平台。

各项收支做到帐帐相符，帐实相符，支出要考虑合理性，做到出有凭，入有据，费用报销具有实效性，做到监督有力。在实际工作中，大额报销实行提前早通知，报销金额与票据符合，对于不合理的开支完全杜绝。

公司的利益高于一切，增强员工的主人翁责任感，人人为增收节支，开源节流做贡献。明白一个简单的道理，公司与员工是同呼吸共命运的，公司的发展离不开大家的支持，大家的利益是通过公司的成长来体现的。在销售旺季，大家的努力也得到了回报，这是有目共睹的，事实胜于雄辩，这是一个不争的事实。

四.坚持以人为本，加强经营管理公司在今年的销售过程中，虽然取得了良好的成绩，但是随着人员的增加，各类费用与开支也在增大，使得公司的利润得不到体现，而且还出现了一系列的问题，那么在市场经济条件下，怎样才能提高公司效益，提高员工的收益，是今年一直以来在探讨的一个问题。

集团财务内控关键点总结篇5

一、xx年年财务工作简要回顾

1、全面配合改制上市工作。

2、严格按照财经纪律进行会计核算。计财部全体人员严格遵守国家财务会计制度、税收法律法规和集团公司的财务规章制度，认真履行计财部的工作职责。从原始凭证审核、记账凭证录入，到会计报表编制；从各项税费的计提到申报纳税上缴，从资金的及时入账到规范支付等，会计人员都努力做好本职工作，认真执行企业会计制度，实现了会计信息传递的及时性和数据的准确性。

3、切实加强财务管理。根据公司规范财务管理、优化财务审核程序、提升财务服务质量的要求，计财部制定了商品进、销、调、存、退业务核算流程，会计核算流程，货款结算流程，费用核算流程，统一了子、分公司核算和结转方法，使子、分公司报出数据口径一致，加强了对分公司会计基础工作的规范力度，特别是加强了对分公司原始凭证的审核工作，从而逐步提高了会计信息质量，为领导决策和管理者进行财务分析提供了可靠、有效的信息保证。

4、增强财务服务意识提高服务质量。切实增强服务的主动性，努力创新工作方式，推行分管责任制，根据实际情况，梳理轻重缓急。每月根据流转表和进销部门对帐，发现问题及时解决，主动同往来客户单位相对帐，做到账账相符，账卡相符。在集团托收货款高峰期时，做好资金融通和调剂工作，缓解资金短缺压力。加强部门之间的沟通和协作，增强全局意识和主人翁精神，认真组织会计人员学习十七大文件和各项法律法规，不定期进行业务知识学习和探讨，不断提高工作效率，努力提升服务质量和服务水平。

5、预算管理得到一定的发展预算指标根据集团公司下达指标和各分公司实际情况经董事会审议通过形成，并以文件形式下达，使各公司对本公司的预算一目了然，增强了预算的透明度，增加了领导的责任感。虽然全面预算还存在不尽人意的地方，但在预算执行过程中也关注了对存在的问题和预算偏差的分析，不定期的向领导反馈情况，对于超预算等问题进行预警。一年以来，各分公司的预算观念也较以前有较大的提高和增强，为做好2009年全面预算工作积累了经验。

二、存在的问题xx年年，计财部财会工作虽取得了一定的进步，但仍然存在着问题，主要表现在：

1、需要加大财务制度建设和内部控制力度；

2、需要加强对分公司的财务管理；

3、需要提高财会人员的整体业务水平。

三、2009年工作计划2009年是公司改制上市的关键年，如何提高企业财务管理，提升经济运行质量，对我公司的长远发展至关重要。从计财部角度，我们将打算从以下几个方面开展工作：

1、加强全面预算管理全面预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。通过经营预算、财务预算和专项预算实行动态规划，量化安排来指导经营活动，从而真正实现事前、事中和事后的全过程控制。（1）、增加预算编制的客观性。今年将是所有相关部门参与，根据企业内外部的环境变化，运用一定的预测方法进行科学预测。改变以前预算编制方法，以前基本是财务以历史指标和过去经济活动为基础，没有充分考虑剔除现行经济活动中不合理的因素和未来变化情况，运用增量或减量预算的方法确定预算数。

共2页,当前第1页12（2）、加大预算执行过程中监控力度。明年每月编制预算分析表，对超支的支出和未按预算完成的进行标识预警或做简要说明，每季度编写预算执行状况说明书，对预算执行情况进行详细的分析，给领导对经营指标的完成和修正提供有效的参考依据。（3）、加强对分公司货币资金预算管理。根据集团公司要求，明年分公司资金将实行收支两条线，分公司的货款支付、受托办理等各项投资支出由子公司按照预算统一支付，费用类支出子公司按月按预算划拨到各分公司支出账户，现金流将通过进货、销售、应收帐款和银行对帐单情况进行监督，通过预算加强对资金收支的管理。

2、加大内部控制力度。内部会计控制制度是指单位为了提高会计信息质量，保护资产的安全完整，保证其经营活动符合国家法律、法规和内部规章要求，提高经营管理效率，防止舞弊，控制风险等而在单位内部采取的一系列相互联系、相互制约的制度和方法。一边要完善内控制度，但更重要的是内控制度执行。（1）、流动资产类管理。①货币资金将严格执行集团公司的收支两条线，加大对现金支票等票据的领用登记管理，对分公司银行存款将全部实行在nc网上对帐，确保资金的安全有效。②应收款项将按部门（个人）和客户建立明细账，每季就全市应收款项增减变化报经理室，对手续不全可能存在坏帐和即将要形成新的长期欠款作出标识或说明，特别是对因改制上市而账销案存三年以上的应收类款项的收款情况，建立个人责任制，加大催收货款力度，保证公司正常的经济运行。对××分公司截至到xx年年11底1495万应收帐款进行核实清理，掌握真实情况，防止出现教材款挪用现象。③库存商品应建立有效的管理模式，以销代进，以进促销，实行零库存管理，防止再次产生大量的不良资产，分公司粗放式的库存管理，可能还给私自进货等违法行为创造条件。（2）、固定（无形）资产管理。对全市账内资产要登记造册实时管理并实行定期或不定期抽查盘点。对帐外资产要进行全面摸底，分析形成的原因，确定处置办法。对无证房产和土地要督促完善。对分公司新建的建筑物类固定资产要从审批、预算、审计、付款、决算上全程监管，防止出现产权不清，财产纠纷等不合理现象。对电子类固定资产有的分公司采取开多张发票，然后逐个入低值易耗品或费用，脱离固定资产管理，日后有的不了了之，形成资产流失，要加强对低值易耗品和费用支出管理，杜绝此类现象发生。（3）、应付款项类管理。明年每季度根据集团公司要求将对应付帐款按客户进行核对清查，编制调节表，对在途商品要按单号逐个填写，做到账账相符，账卡相符，账实相符。这也是加强对仓库等业务部门的进货管理。

3、增强服务意识。（1）、加强对各分公司的服务。从09年开始，分公司取消独立核算，对分公司进行两级核算，我们将按照财务管理制度，确保各分公司财务数据真实可靠、合法有效。每月或每季将把财务状况说明书、预算执行情况说明书、主要指标对比明细表和预算分析表、应收帐款明细表等传给分公司，尽可能多的对分公司管理提供有用信息。（2）、加强对公司领导服务。及时提供真实有效的财务信息，为领导决策作好保障。（3）、加强对集团公司的服务。按照集团公司财务部的要求，及时准确提供财务管理信息，为集团掌握我公司财务运行状况作好必要的服务。（4）、加强对相关职能部门的服务。收集真实信息，合理利用资源，在保护公司利益的前提下，对相关部门特别是业务部门提供及时可靠的信息。在这即将过去的一年中，经过全部门同志的共同努力，计财部的工作得到领导的认可和支持，取得了同事的信任和帮助。但是随着改制上市的纵深推进，我们将面临会计核算方式的改变和新会计制度的执行等问题。面对这些挑战，在以后的工作中，我们将在集团公司的指导下，按照公司领导的总体部署，结合公司实际，开创性工作，努力使财务工作再上新台阶。

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集团财务内控关键点总结篇6

内部控制系统对于行政事业单位来说, 极为重要, 近年来发生的多起高官腐败事件, 都是内部控制缺失的表现。引发了公众对国家危机应对体制、社会道德和责任等问题的讨论和反思。行政事业单位都有相对完善的管理制度, 一些单位也有相应的控制系统, 但是出现管理失控原因主要有:一是相关领导层职业道德和诚信缺失;二是授权不当, 权力集中在少数人手中;三是举报机制不健全, 难以向上级反映问题;四是监督机制和责任追究制度不健全, 作弊者没有压力。因此加强行政事业单位财务内控工作要从以下四方面入手:

一、内控成败关键在于“一把手”

长期以来, 行政事业单位的内控意识淡薄, 特别是单位“一把手”对内控的重要性认识不足, 其在内控体系构建和执行过程中显著缺位, 这是制约内控体系建设和作用发挥的根源。

强调行政事业单位“一把手”对单位内部控制的建立健全和有效实施负责。其一, 要明确建立健全内控是行政事业单位“一把手”的责任, 单位“一把手”应对本单位内控建设采取积极的态度, 并直接参与到内控建设过程中, 提供内控建设所必要的人力、物力支持。其二, 单位负责人应明确内控建设的组织机构, 单位“一把手”作为内控建设领导小组组长, 应充分发挥单位财务、内部审计、纪检监察等部门在内控中的作用。定期参与项目协调会, 通过“一把手”的权威推进解决内控建设过程中遇到的重点和难点问题。其三, 单位“一把手”应带头按内控的管理要求开展各项活动, 严格控制例外管理事项, 为实施内控管理树立权威。

行政事业单位应实行健全的集体研究、专家论证和技术咨询相结合的议事决策机制, 对于重大经济事项, 应由领导班子集体决策, 充分发挥内控的制衡作用, 并在决策前实现政务信息公开、决策后要实行对执行结果的跟踪。同时, 要根据外部监管要求和单位实际情况优化和调整组织架构, 在权责分配、业务流程等方面形成决策权、执行权和监督权三权分立的有效机制, 同时兼顾运营效率。

二、内控核心是有效控制财权

鉴于行政事业单位在组织形式、内部设置、职能职权、负责人任免等方面均受到外部法律法规十分严格的约束, 其内控建设的核心应定位于财权控制, 主要包括预算业务控制、收支业务控制、政府采购业务控制、资产控制、建设项目控制及合同控制6个方面。具体而言, 预算控制是行政事业单位内部控制的主线。行政事业单位应通过预算这一基本控制方法将单位其他五类经济业务衔接起来, 通过合理设置内部控制关键岗位, 明确各岗位的职能范围、业务权限、审批程序和相应责任, 确保不相容岗位相互分离。

其一, 要建立健全预算编制、审批、执行、决算与评价的预算管理制度。采用科学的预算编制方法, 做到程序合规、编制及时、内容完整、数据准确。强化预算批复, 并做好内部预算指标分解。还应严肃预算执行管理, 强化预算刚性控制, 避免占用、挪用专项资金。同时, 确保决算的真实完整, 避免年底突击花钱。

其二, 建立健全收支业务管理制度。严格执行“收支两条线”管理规定, 严防设置账外账以及“小金库”等资金体外循环, 规范行政事业单位与下属企业、社会团体的资金往来, 确保收入真实完整, 支出类型准确合规。

其三, 强化政府采购预算与计划管理、政府采购活动管理、验收管理。确保按照预算制定采购计划、采购范围和方式合规透明、采购决策和执行健全、招投标环节科学公正等。接下来, 行政事业单位应当对重要资产进行分类, 严控资产购置和退出管理, 强化资产使用管理, 提高资产使用效能。对于货币资金, 要加强出纳人员管理, 不定期进行抽查盘点, 核对余额。对于银行存款账户, 应严格规定其审批权限和开立、变更等程序, 严禁出租、出借行为。严格按照国家有关规定加强对外投资的管理, 审慎对外投资。对于其他类型的实物资产以及无形资产, 应明确相应的管理职责、管理程序。此外, 要加强建设项目管理, 做好工程项目前期准备, 特别是立项要有可行性研究, 确保立项评审科学。

其四, 建立健全合同内部管理制度。打通合同管理部门与财务部门的沟通协调机制, 确保合同立项是经过合理合法的可研程序、合同签订过程合规、合同执行有效等。

三、重要保证是有效内部监督

内部监督是行政事业单位对其自身内控建设与实施情况所进行的监督检查, 评价内控的有效性, 对于发现的控制缺陷, 及时加以改进, 是内控建设不断完善并有效实施的重要保证。内部监督是指单位应对内部控制建立与实施情况进行监督检查, 评价内部控制的有效性, 发现内部控制缺陷, 应当及时加以改进, 这是单位实施内的重要保证。内部监督分为日常监督和专项监督。日常监督是指企业对建立与实施内部控制的情况进行常规、持续的监督检查。专项监督是指在企业发展战略、组织结构、经营活动、业务流程, 关键岗位员工等发生较大调整或变化的情况下, 对内部控制的某些方面进行有针对性的监督检查。中航油事件最为重要的一个原因是内部监督未到位, 集团总部派出的两任财务经理被随意更换, 其从事场外期权交易没有在财务报告上披露, 也未向集团公司报告, 而集团公司长期未对其进行审计, 任其作为。南航集团几十亿的委托理财业务集中于公司2~3个人的运作, 企业决策层、党委、内部审计监管没有跟上, 虽然不能肯定存在管理层纵容, 但是可以肯定地说是对重大投资监控不到位。这些惨痛的教训, 无一不说明了对于整个组织来说, 有一个完善的制度不等于有了好的执行效果, 目前执行较好也并不等于未来会执行到位, 因此, 监督是管理过程持续最长的一种功能, 用来确保单位内部控制制度持续有效执行。结合行政事业单位的属性和管理特点, 建立适配的内部监督管理机构, 以保证内部监督的独立性和权威性。在决策层面, 建议参考企业内控组织形式成立专门的审计委员会, 在单位党组的领导下运作, 内部审计机构向审计委员会负责并报告工作, 审计委员会向单位党组负责并报告工作。在实施层面, 如设立了独立内部审计部门或者专职内审岗位的单位, 内部审计部门或者岗位应作为内部监督的实施主体;未设置内部审计部门或者岗位的单位, 单位审计委员会应指定部门或者岗位作为实施监督的责任主体。在实施具体监督过程中, 行政事业单位内部监督应加强与单位党委、纪检和监察部门的监督协同。对于监督过程中发现的重大问题, 应及时向党委、纪检和监察部门移交并实施问责。对于党委、纪检和监察部门发现的问题及线索, 可以作为内部监督评判内控执行是否有效的依据和线索, 也可以推动内控体系设计的调整优化。同时, 还应明确行政事业单位经济信息公开制度, 倡导行政事业单位经济业务活动透明化、公开化, 借助政府和社会的力量共同对内控工作进行监督, 助推行政事业单位内控的有效实施。

四、当务之急是消除内部控制环境缺陷

内部控制系统设计的重中之重是要弥补当前控制环境中存在的缺陷。沃顿商学院的威廉·劳弗认为“在所有导致企业犯罪的因素中, 没有任何因素能比最高管理层纵容、甚至是促成一种允许它存在的文化更为严重的了”。有正确道德价值观和高度社会责任感的高管层必然会带来整个组织正确的发展方向。我们要将职业道德修养和专业胜任能力作为聘用员工的重要标准, 设置科学合理的治理结构, 充分发挥内部审计和监督的作用, 必然会为整个组织打下一个良好的内部控制基础。

内控制度设计和执行上的一个小缺陷有可能导致单位内部出现重大风险损失, 尤其对于特别风险业务, 需要有这个组织内所有相关业务流程的审批程序, 不能只听从最高领导人的指示, 使制订的管理制度流于形式。行政事业单位内控建设在强调“合法合规目标、资产安全目标、财务信息目标”的同时, 还要求“有效防范舞弊和预防腐败、提高公共服务的效率和效果”, 通过内控建设, 强化对社会公共资源和资金分配过程的监督, 有效防范舞弊和贪污腐败行为, 避免社会资源分配不公和浪费, 提高公共服务的效率和效果, 维护社会公共利益。行政事业单位内控建设的内容应保留自身“公共性”的特点。在绩效评估标准偏重于社会效益, 强调其行为的合法性、公共项目的实施与效果、公共产品的数量及其耗费程度等。在风险控制方法上, 行政事业单位内控建设主张信息内部公开制度, 要求在国家有关规定和单位的实际情况基础上, 确定信息公开的内容、范围、方式和程序。

浅议集团企业内控体系建设篇7

目前我国集团企业在内部控制管理方面虽然已经取得了一定的成绩，但是现实生产运营及人员管理中存在的问题也不容我们忽视。

1、缺乏执行力

内部控制制度想要得到切实执行就离不开内部各部门及工作人员强有力的执行，但是目前而言，许多集团企业虽然建立了自己的内部控制管理制度体系，但是在执行力上面却相当疲软。在执行力问题上集团公司有其特殊的地方，因为大型的集团公司在权力结构上基本施行的都是集权与分权并存的管理模式，总公司进行集权管理，各个分公司又具有一定程度的独立权利，在这种情况下集团公司要推行内部控制制度也就会按照集权与分权的模式推行，但是这就造成了内部控制管理制度不相统一的问题，企业员工也对于集团企业的内部控制具体规范产生模糊的概念，在具体操作中也容易抓不住重点，因此大大削弱了集团企业内部管理控制制度的执行效力。

2、观念陈旧落后

集团企业的最高领导者与决策者一般都是极具市场经验与企业管理经验的“资深”管理者，我们很少甚至几乎看不到大型集团企业的管理职务由年轻人担任的，年长的管理者虽然具有丰富的管理经验与实践经验，但同时这一部分人也会受到自己固有经验的影响，而对现代化的企业财务管理认识不足或根本不愿意学习和了解。但是对于内部控制制度建设而言，管理者的财务管理意识和观念直接影响到内部控制制度的有效性与科学性，直接影响到内部管理制度建设在财务管理工作上的影响力及影响程度。而老一辈的管理者对于财务管理认识不足或根本比较轻视，从而也就造成了内部管理制度体系的建设缺乏先进的指导观念，难以发挥积极作用。

三、加强集团企业内部控制体系建设的思考

1、加大执行力度

集团企业的内部管理控制制度建设在执行力度方面经常会因为内部经营结构复杂、经济业务繁多而影响其制度的执行力度。所以想要切实加强内部控制制度建设就必须在提升执行力上面狠下工夫。具体而言，首先就是要最大限度地加强对集团企业的收支管理工作力度，要切实执行账目核对，做到账实相符，要安排专门工作人员进行账目核对的监督工作，账无巨细地认真核查，扫清一切盲点。其次是加强配套制度的建设工作，全方位立体化地加强内部控制制度的执行效力。

2、提升思想认识

集团企业结构复杂、人员众多，想要加强集团企业内部控制制度建设及执行效力，还是离不开在企业员工、管理人员思想认识方面的切实提升。具体而言，首先，企业要从根本上树立以人为本的管理理念，切忌简单轻浮的

教育宣传，一定要在企业管理的各个环节将以人为本的思想真正的表现出来。在内部控制制度执行过程中，重视企业普通员工的意见建议，重视制度具体执行过程中以员工为本的改善提升等。在内部控制管理及监督评价制度中加强有针对性的人员及岗位控制。其次，要在企业内部营造出重视内部控制及人员自律的企业文化，现代企业的内部控制管理工作已经不能依靠简单粗暴的方式进行了，同时简单的会计账簿、财务报表也不能全方位地反映出集团企业的内部控制成效，所以要建立全方位立体化的内部控制制度，让内部控制覆盖到企业各个部门、各个环节乃至每一个具体的员工。这就需要一个极具企业特色的、极具企业文化氛围的内部控制环境，只有通过环境的潜移默化，才能将内部控制意识深入到每一个人的心里，才能让每一个员工都自觉主动地执行内部控制相关制度。

3、加强配套制度建设

内部控制制度如果没有其他相配套的企业制度将难以实现集团企业的有效内控管理。首先，加强内部控制管理的责任落实制度，将内部控制管理的具体责任落实到每一个部门的管理者头上，让她们担负起监督管理本部门员工有效执行内控制度的责任。其次，建立与内控制度执行相应的人员考核及薪酬评定制度，让每一个员工都知道内部控制与自身的密切关系，让员工在内控制度执行上面最大限度地发挥自觉性与主动性，同时要建立科学合理的奖惩制度，人员的内控制度执行情况与人员自身的职务调动、升迁等直接挂钩，激发员工的内控管理参与积极性与自律性。最后，鉴于集团企业庞大的人员结构及组织结构，还应该建立相应的内部控制专门协调小组，主要负责各部门的协调与沟通工作，加强企业内部控制制度精神的分析与传达，让集团上上下下更好地领会制度精神，更好地完成内部控制目标。

4、加强集团企业的资金集中管理

对于集团企业而言，其企业的资金管理一直都是企业内部控制管理工作的重中之重，目前我国集团企业内部出现的众多违规行为及恶劣事件也都与资金管理松懈存在着或多或少的关系。所以加强集团企业内部控制体系建设，能够最大限度地推行资金的集中管理力度。在具体操作上，首先要加强融资权限的集中化管理，取消子公司的独立对外融资权利或融资担保权利，对于对外融资、担保融资等各项事务由总集团公司直接才承担，这样不仅能够对子公司的经济行为进行有效监控，同时也能够防范因为各种不利于集团企业整体发展的胡乱贷款、胡乱担保的事件发生。其次，推行集团资金的集中化管理能够有效提升集团公司的总体资源优化配置力度，集团公司的财务管理人员能够以集团公司的整体利益为出发点进行对各子公司的资金预算及管理，能够有效跟踪各项资金的使用及占用情况，能够加强对超预算资金的有效配置，能够提升资金的经济价值发挥，从而为集团企业的重要主产业发展提供更为充足的资金保障。

【参考文献】

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[5] 李小红：构建集团公司内部控制体系[J].广西会计，2010(3).