风险管理战略

风险管理战略（共12篇）

风险管理战略 篇1

面对飞速的文明进步和日新月异的科学技术发展, 未来的企业至少必须解决四大管理挑战:如何平衡规则秩序与市场变异;如何调适环境变革与企业延续;如何兼顾业务成长与社会责任;如何寻求智慧贡献与辉煌价值。

著名管理学家彼得·德鲁克说过“你不能衡量的, 你就不能得到它”, “你能衡量的, 你才能管理, 你无法衡量的, 你就无法管理和控制。”

一、平衡管理战略运用的必要性

20世纪20年代美国广告大师克劳德·霍普金斯在他的《科学的广告》一书中有过这么一句话:我所看到的很多经营危机大都是因为下面几种原因:做事太过分;在潜在机遇面前不够大胆;看不起保守作风而仓促行事;害怕竞争者可能比自己走的更远或爬的更高;所以自己不惜在一条开辟的小路上贸然领跑。

时至今日, 我们看到的决大多数企业的危机无非是霍普金斯所列过的这些原因引起的。我们在分析其失误时, 可以发现所有的那些失误都缺少一种平衡思想。

让我们看几个案例, 并从这几个代表性案例分析中延伸出平衡管理战略的概念及分类等内容。

1.在20世纪90年代初, 新兴企业沈阳飞龙集团堪称大东北的创业典范, 它由一家注册资本75万元、职工60多人的小厂发展到1997年则成为“有望收回货款3.5亿的大公司”, 而到2000年却“坠地”了。在总结其失败原因时, 当时的总裁总结了20大失误, 成为中国企业家中第一个敢于面对自己的决策并大声地说给全社会的人, 其中有这么几条:

(1) 决策的模糊性、急躁化。

(2) 没有一个长远的人才战略。

(3) 单一的人才结构。

(4) 人才选拔不畅。

(5) 企业发展缺乏远见。

(6) 利益机制不均衡。

(7) 虚弱的市场份额。

(8) 地毯式轰炸的无效广告。

2.三株企业集团总裁自述的企业衰落后15大错误中的几条:

(1) 市场管理体制出现了严重的不适应。集权与分权的关系没处理好。

(2) 分配制度不合理, 激励机制不健全。“干的不如坐的, 坐的不如躺的, 躺的不如睡大觉的”。

(3) 决策的民主化、科学化有待进一步加强。……采用中央集权制, 决策过分集中, 缺少“智囊团”。

3.星美传媒, 2001年由卓京投资和长丰通信共同出资组建。其中卓京公司是由覃辉、覃宏和饶卫平三人在2000年6月组建。在以后几年, 疯狂收购内地和香港传媒企业, 在其最鼎盛时期除了拥有17家公司外, 还拥有国内第二大院线中影美电影院线、阳光卫视、飞腾制作、东方魅力、昆明网城和上海中录音像有限公司, 并一度成为国内最大的民营产业集团, 可是在2005年却成了明显公司陨落的典型案例。

让我们在看看戴明总结的企业七项致命恶疾的其中几项:

(1) 欠缺连贯性的目标。

(2) 目光短浅, 只重短期利润。

(3) 弊大于利的考核制度。

(4) 管理层流动频繁。

(5) 数字化误区。

以及他指出的另外不可忽视的若干障碍:

(1) 不重视长远规划与转型。

(2) 误以为硬件设备完全可以解决问题, 使企业成功转型。

(3) 盲目模仿成功范例。

(4) 自认为公司的问题与众不同。

(5) 过度依赖质量管制部门。

(6) 把责任推到员工身上。

(7) 虚假行动。

(8) 电脑设备无人使用。

企业失败的原因当然是多方面的, 其中固然有我国社会主义市场经济体系及运行机制仍不完善、法律法规不健全等, 但从长期来看, 企业的经营管理方式落后也是一个非常重要的原因。从上面几个案例中我们不难看出, 他们都毫不例外的缺乏战略思想, 确切地说, 应该是“平衡管理战略”的思想。

世界著名的美国未来学家阿尔温·托夫勒说:“对没有战略的企业来说, 就像是在险恶的气候中飞行的飞机, 始终在气流中颠簸, 在暴风雨中穿行, 最后可能会迷失方向, 如果管理者对企业的未来没有一个适应市场的战略规划, 不管企业规模多大, 地位多稳定, 现有的情况有多么好, 都将在这场革命性的技术和经济的大变革中失去其生存条件。”美国500强企业没过10年就有1/3被淘汰的原因就是如此, 这被许多事实所证明。而“平衡战略管理”就是一种保持企业这架“飞机”平稳飞行的管理策略, 也是一种适应时代的管理策略。

二、平衡管理战略的概念、分类及内容等

(一) 平衡管理战略的概念

什么是平衡管理战略?平衡管理战略是一种动态的变革的科学管理战略, 通过平衡企业管理中的内部环境和外部环境, 延长企业生命周期, 使企业持续健康发展。追求最大效益的管理者应该认识到, 任何一个企业活动中的环节出现差错都会影响到整个系统的运行。平衡战略的范围是广泛的, 它不是对企业各个方面考核时所用指标及数据的堆积, 而是一个系统工程, 需要各部门分工执行, 协调工作, 从而保证企业潜在的问题得到解决。在执行过程中, 不是个别部门或企业系统的走马观花, 搞形式主义, 而是要实实在在, 需要真正执行, 并落到实处。它不仅是对企业注射了一针稳定剂而且还是防毒疫苗, 更是一种营养液, 保证企业正常发展。

(二) 平衡管理战略的分类及内容

平衡管理战略大体可分为内部平衡管理和外部平衡管理。内部平衡管理主要内容包括企业战略平衡管理、决策与计划平衡管理、生产管理的平衡管理等八项主要内容, 简单说明见下面论述;外部平衡包括企业宏观环境平衡分析、行业环境平衡分析等。企业宏观环境平衡管理主要包括政治、经济、社会、科技等四个方面的分析及平衡管理, 行业环境平衡管理重要包括行业生命周期、行业能力、行业竞争等三个方面的分析及平衡管理。

平衡管理战略内部平衡管理的主要内容, 是对企业战略、决策与计划、生产、物资设备、产品质量、人力资源、财务、信息等方面所进行的平衡管理。

三、平衡管理战略的运转模式及机理

现在的各种管理理论就像丛林一样, 让人们眼花缭乱。1961年美国管理学家哈罗德·孔茨的《管理理论的丛林》一书将流行的管理理论分为六个学派, 1980年, 他在《管理学刊》发表的《重游管理丛林》又进一步划分为11个学派。各种孤立理论和方法都可以按照职能维度、专业维度和模式维度来划分, 各方面的经典理论和方法都可以纳入此三个维度的领域, 如图1。

管理理论和管理方法很多, 从管理模式来看, 最具代表性的是科学管理、人本管理、问题管理和目标管理这四种。虽然, 他们都有自己独特的作用, 可以互补, 但还有其独特的模式, 因此, 一个企业不可能建立多种模式, 要么只是各种管理理论的综合运用。而平衡战略管理不仅包括以上几种理论, 还包含其他的科学有效的理论, 此理论决非各种理论的堆积, 它有其运行的模式。本模式为“旋转木马模式”, 详见图2, , 中心圆为平衡管理战略小组, 外围为大圆, 它是企业内外环境的主要管理内容, 任何对其中某个要素的轻视都可能危及并导致旋转木马的有序运行。

平衡管理模式的运行机理:

1.整体与局部的有机结合。他强调企业的有机整体运行通过对局部活动进行综合协调, 合理搭配, 形成整体的有机运行机制。

2.协调互动。在企业动态发展中, 各项活动是相互联系, 相互作用的。某一局部发生变化, 相关局部也会发生变化, 可能导致整体也将发生变化。

3.及时性、动态性、变革性。当企业活动出现问题时, 需要及时地加以处理和平衡, 而且此过程是在正常发展中进行的, 并适时地变革, 以保证不破坏局部功能, 从而使整体有机运行。

4.超前性。它是一种全面发展的, 具有前瞻性、预测性的思想。在企业活动中会发生意想不到的事, 关键在于抓住时机, 平衡好坏, 把可能发生的“治病式的补偿性管理”转变为“防病式的创新性管理”, 从而保持企业健康发展。

也许理论就是理论, 缺少了实践检验就很难说明对错, 但不论怎样, 希望对此感兴趣的人能够对此进行研究, 从而能给我国企业未来的发展作一指导。希望中国大地上多些长久的品牌, 而非那几个反复讨论的例子或案例。企业的兴衰成败与企业经营者自身素质的紧密关系受到各国与广大企业的认同。企业的经营者们和领导者们应该通过不断的学习, 提高自身的平衡战略经营管理能力, 才能满足不断发育的市场和激烈的竞争对企业经营者的素质提出的越来越高的要求。

参考文献

[1]姜定维, 蔡蔚.BSC, 平衡记分, 保证发展[M].北京:北京大学出版社, 2004.

[2]陈容, 米锦欣.最顶尖的管理大师[M].北京:经济科学出版社, 2003.

[3]何军, 水藏玺.管理咨询35种经典工具[M].北京:中国经济出版社, 2004.

[4]宿春礼.致命的败局[M].北京:经济管理出版社, 2005.

[5]李德伟, 邓绍英.柔性应变战略[M].武汉:湖北人民出版社, 2005.

[6]吴晓波.大败局[M].杭州:浙江人民出版社, 2001.

风险管理战略 篇2

[论文摘 要]战略管理会计是当今企业经营环境更加复杂多变、全球性市场竞争空前广泛激烈的情况下，为满足现代企业实施战略管理的特定信息需要而建立的新的管理会计信息系统。本文从战略管理会计的内涵、目标及特点阐述到战略管理会计的主要内容和方法对战略管理会计进行论述。

一、从企业战略的高度来看战略管理会计

1981年， 英国学者西蒙斯最早将管理会计与战略管理相结合，提出战略管理会计之说。战略管理会计是明确强调战略问题及相关重点的一种管理会计方法，是一种外向型和具有长远意义的管理系统。它站在战略的角度上，以企业价值最大化为最终目标， 旨在帮助企业管理层从长远利益出发，科学地审视、分析企业的经营现状， 持续地降低企业经营成本，并把握各种潜在机会， 回避可能的风险， 从而最大限度地增加企业盈利能力和价值创造能力。依据战略管理会计， 企业管理者必须根据本企业自身情况，以市场为导向， 从长远利益出发， 全方位地制定动态的战略战术，才可避免企业经营中出现的成本浪费现象， 时时为企业注入新鲜的活力，使企业保持长久的竞争优势。战略管理会计首先要协助高层管理者制定战略目标。企业的战略目标可以分为三个层次，即公司战略目标、竞争战略目标、职能战略目标。战略管理会计要从企业外部和内部收集各种相关信息、运用战略管理会计进行系统分析，以此为基础提出各种可行的战略目标，供企业管理当局决策时参考。

二、战略管理会计的目标及特点

(一)战略管理会计的目标

传统管理会计的最终目标是利润最大化，利润最大化虽然能够使企业讲求核算和加强管理，但是，它不仅没有考虑企业的远景规划，而且忽略了市场经济条件下最重要的一个因素风险。为了克服利润最大化的短期性和不顾风险的缺陷，战略管理会计的目标应立足于企业的长远发展，权衡风险与报酬之间的关系。企业价值是企业现实与未来收益、有形与无形资产等的综合表现。因此，企业价值最大化也就是战略管理会计的最终目标。战略管理会计的具体目标主要包括以下四个方面：(1)协助管理当局确定战略目标;(2)协助管理当局编制战略规划;(3)协助管理当局实施战略规划;(4)协助管理当局评价战略管理业绩。

(二)战略管理会计的特点

与传统管理会计相比， 战略管理会计具有以下特点。

风险管理战略 篇3

战略 连锁企业战略 战略管理

纵观古今，有关“战略”的定义可以说是众口不一，为方便起见，现仅以个人观点来阐述一下“战略”、“连锁企业战略”和“战略管理”的概念：

中国古代常称战略为谋、猷、韬略、方略、兵略等，孙子曾在《孙子兵法·始计第一》中说过中国最精辟的一句战略名言：兵者，诡道也。战略，在中国最早见于西晋初史学家司马彪所著的《战略》一书，后屡见于《三国志》、《廿一史战略考》等史籍中。古代含义与现代战略意义有类似之处，但与战役法、战术区分不严格，有时还含有政治、外交谋略和战法之意，使用也不统一。19世纪末，中国开始用“战略”翻译西方的“strategy”一词，其源于希腊语strategos，原意是“将兵术”或“将道”，是军事术语。

20世纪60年代，战略思想开始运用于商业领域，现代“战略”一词现已被各个领域所借用，诸如政治战略、经济战略、科技战略、外交战略、人口战略、资源战略、企业战略等等。

连锁企业战略是对连锁企业的谋略，对连锁企业长期发展、标准化运营等方面的整体性、系统性、根本性问题的计谋，是影响连锁企业能否稳定发展、持续扩张与盈利的最重要的决策参照系。

什么是战略管理？战略管理是指对企业战略的管理，是根据连锁企业的内外资源及能力，确定企业战略目标及定位，制定企业的商业模式、发展及竞争战略，并对战略实施过程进行监督、评估与控制，从而促进、保障连锁企业顺利完成战略目标的动态管理过程。

连锁企业战略管理“五环模型”“APPIA模型”

连锁企业的战略管理我们一般分为五个关键环节：战略分析（Strategic Analysis）、战略定位（Strategic Positioning）、战略规划（Strategic Planning）、战略实施（Strategy Implementation）和战略评估(Strategic Assessment)，我们称它为“五环模型”或“APPIA模型”，如下图示：

战略管理可以说是一个连锁循环的、对企业战略有效进行管理的一个动态过程。战略管理是以某一时间段为循环周期，且这个五个环节不是截然分开的，是相互渗透的，如在战略实施阶段就会对过程进行评估与控制，评估与控制的过程中也会对企业内部资源与能力、外部环境的变化而不断的分析、判断，对企业战略实施的效果进行评估、从而及时对企业战略进行修正、调整或重新定位等。

战略分析的概念 战略分析又常被称为环境分析，一般包括企业外部环境分析和内部环境分析。企业内外部环境分析指对连锁企业的内部、外部环境进行调查研究与综合分析，为企业的战略定位、战略选择等提供科学的依据。它是战略管理过程中的基础环节，为保企业战略的正确性、可执行性且在战略制定前必须要做的一重要环节。

战略分析的逻辑思路 战略分析环节所要注重的是在所搜集信息的广度和深度之间做出一种权衡，并对各信息进行科学合理的分析、判断。战略分析宏观上要有高度，能够保证该企业未来一段时间内战略的正确性、前瞻性、长远性、指导性和系统性、完整性；在微观上，战略举措又必须有一定的有效性、可行性。企业战略就像飞在空中的一只雄鹰，为了实现自己的目标，必须保持相地弹性的高度。高，视野广阔才能发现目标；低，才能看清细节，瞄准猎物并进行攻击。所以环境分析要根据内外部环境因素的不断变化而不断地分析、判断、预测，进而不断权衡利弊，为战略制定提供重要决策依据。一般情况下战略分析的思路如下：

战略分析常用的方法与工具 毛泽东说过，没有调查就没有发言权。所以在战略分析前一定要做调查，战略分析环节可分为三个基本步骤：

1）信息搜集与调研信息资料及相关数据要求客观、真实、准确和全面，搜集信息的方法一般有多种，如企业直接提供数据、各种行业、市场调查报告及统计年鉴、权威机构公布的数据、报表等。

调研一般分为定性调研和定量调研，具体情况可以采用不同的调研方式为主，常见的调研方法有专家访谈、焦点座谈、问卷调查等，必要的情况下可在调研过程中运用投射技术以提高调查数据的真实性、准确性。

2）战略分析 战略分析及战略制定人员把搜集到的所有数据、信息进行分类、统计汇总及分析，一般的分析方法有案头研究、头脑风暴法、圆桌研讨法等，常用的分析工具有PEST分析、产业价值链分析、关键成功要素分析、波特五力分析、企业内部价值链、SWOT等。

通过分析可以知道企业资源与能力的优势与劣势，发现企业在市场中存在的发展机会或潜在风险，战略分析可以为企业把优势资源和企业行动聚集在自己的强项和有更多机会的地方提供科学依据，从而有效规避或减少潜在风险。

3）风险评估与对策

通过以上的战略分析我们可以预测到采用不同的战略将会产生不同的风险，所以根据市场环境的分析与预测、企业资源与能力的变化等为将来的战略设计科学、合理的战略定位预选方案，同时，提出战略定位及商业模式定位的关键原则，尽可能对潜在风险或威胁规划出相应的对策，从而有效规避或减少不必要的损失，为企业决策层提供战略选择的决策依据。

战略管理与战略管理会计 篇4

作为向企业内部使用者提供管理信息的管理会计, 从历史上看, 它是会计向企业管理纵深应用的产物, 是会计与管理综合发展的结果。

20世纪初, 生产技术突飞猛进, 企业管理开始步入泰罗倡导的科学管理时代。与此相适应, 新的会计观念与技术方法, 如标准成本制度、预算控制、差异分析等相继出现, 并在企业实践中得到不断的充实和完善。标准成本计算制度和预算控制的着眼点是规划和控制企业内部的经济活动, 以控制会计为其核心内容。以事前算账为根本特征的管理会计从此产生, 即以“标准成本计算制度”、“预算控制”和“差异分析”为标志的管理会计雏形开始形成。1922年, 美国会计学者奎因坦斯和麦金西分别出版了《管理的会计:财务管理入门》和《预算控制》。1924年, 麦金西又出版了《管理会计》专著, 主张会计工作的重心应该从对外提供信息转移到对内强化经营管理方面。

自此以后, “主内”的管理会计便迅速蓬勃发展, 与“主外”的财务会计珠联璧合, 相辅相成, 全方位地体现着现代会计的控制职能。

二、战略管理———战略管理会计的催生剂

20世纪30年代以前, 工业革命席卷全世界, 工业品市场急剧扩大, 为企业提供了巨大的发展空间。这时的企业管理主要是以提高企业内部生产效率、源源不断地提供低价的、标准的产品为主要内容的生产管理和成本管理, 研究和实践的重点是建立一套有效的企业内部控制性管理模式。与此指导思想相呼应, 传统管理会计通常以“利润最大化”作为目标, 功能主要在于预算和控制, 而且预算以短期预算为主;同时, 管理会计局限于企业内部, 倾向于使用账簿中已有的财会数据来看问题, 并依据已发生的事件来解释环境的变化, 管理会计成了财务会计的“副产品”。

二战后, 市场进一步国际化, 市场竞争空前激化, 企业内部管理与外部发展不适应的种种问题全面暴露。如何解决企业持续生存和不断发展, 是传统企业管理所未能解决的问题。进入80年代以后, 竞争日趋激烈, 外部环境瞬息万变, 尤其是近些年随着知识经济和信息时代的到来, 战略管理的观念和技术越来越受到瞩目, 传统管理会计面临着严峻的挑战, 战略管理会计应运而生。

第一, 全方位整体性与局部性。从战略的角度看, 必须把企业管理作为一个整体进行分析, 只有整体最佳才是最优的管理对策。战略管理会计要以企业的全局为对象, 将视角扩大到企业整体, 从整体上去分析和评价企业的战略管理活力。传统的管理会计以企业和企业内部的各责任单位为主体提供单一的会计信息, 只注重结果, 而不能将结果控制与过程控制相结合。

第二, 时空的统一性与间断性。战略管理的宗旨是为了取得长期持久的竞争优势, 以便企业长期生存和发展, 立足于长远的战略目标, 因而需要战略管理会计超越单一的期间界限, 着眼于从长期竞争地位的变化中把握企业未来的发展方向。传统的管理会计则是着眼于有限的会计期间“利润最大化”, 容易导致企业的短期行为。

第三, 无限开放性与封闭性。环境的不确定、竞争的加剧导致了战略管理的产生, 外部环境是战略管理的着眼点, 这就要求战略管理会计将视角更多地投向影响企业的外部环境, 提供超越企业本身的更广泛、更有用的信息。传统的管理会计立足于企业的内部管理, 致力于企业内部信息量的收集、分析和比较, 所提供的只是单个企业自身的绝对数据, 而不能指出企业在市场竞争中所处的相对地位。

第四, 动态性与静态性。战略目标的确定是和特定的内外部环境相适应的, 在环境发生变化时要做出相应的调整, 所以战略管理是一种动态管理。这就要求战略管理会计也应该采取动态、灵活的方法体系, 不仅要联系竞争对手进行“相对成本动态分析”、“顾客盈利性动态分析”和“产品盈利性动态分析”, 而且还应该采取一些诸如产品生命周期法、经验曲线法和价值链分析的方法。

综上所述, 战略管理会计是为了弥补传统管理会计的缺陷而产生的, 但这并非意味着传统管理会计没有存在的必要, 战略管理会计只是传统管理会计的发展和观念的更新。传统管理会计注重内部管理, 并从战术角度深入到企业内部的作业水平, 致力于“知己”。而战略管理会计则站在全球高度, 从战略角度扩展到宏观层面, 寻求企业整体竞争优势, 致力于“知彼”。两者相辅相成, “这种微观深入与宏观扩展的结合是现代管理会计为适应复杂多变客观环境的必然发展趋势”。

三、战略管理会计———战略管理的一种重要手段

作为决策支持系统, 战略管理会计是服务于战略管理的会计信息系统, 即服务于战略比较、选择和决策的一种新型会计。它是管理会计向战略管理领域的延伸和渗透, 具体地说, 它是指会计人员运用专门方法, 为企业提供自身和外部市场及竞争者的信息, 通过分析、比较和选择, 帮助企业管理当局制定、实施战略计划以取得竞争优势的重要手段。

战略管理会计体系的内容主要包括企业环境分析、价值链分析、成本动因分析、竞争对手分析和业绩的综合评价等, 每一部分都与战略管理紧密相连, 本文着重从环境分析和业绩的综合评价两个方面分析其对战略管理的作用。

(一) 环境分析与战略的制定和实施

环境对企业产生双重的影响, 一方面为企业的发展提供机遇, 另一方面又制约着企业的经营活动, 甚至会带来风险。尤其是在高新技术迅速发展、市场竞争异常激烈的当今, 企业对环境变化的敏感程度、反应能力以及对环境变化的适应程度从某种意义上决定着企业的发展前景。因此, 企业战略制定和实施不仅需要企业内部信息, 而且还需要与外部环境相关的信息, 而战略管理会计正是基于战略制定和实施的信息需要, 充分关注环境变化对企业发展和企业战略的制定和实施的影响, 通过实施环境分析, 据以搜集相关的信息。

1、外部环境分析。企业外部环境的影响因素主要有经济因素, 社会、文化、人口因素, 政治、法律因素, 技术因素, 竞争因素。战略管理会计对这些环境因素相关的信息进行搜集、整理的目的在于使企业能够根据环境的变化制订新的发展战略。如通过分析、判断经济周期的变化情况来确定最近的投资, 又如技术进步既可以创造新的市场, 产生大量新型的和改进型的产品, 也使得现有的产品与服务过时。不论属于哪一种情况, 技术环境因素的变化会改变企业在产业中的相对地位及其竞争优势。总之, 战略管理会计必须根据企业特点及其所在的行业特点, 关注宏观环境的变化, 研究与判断宏观环境变化可能带来的机会与威胁, 提供相关信息, 并对可供采取的管理措施提出建议, 使企业战略建立在多方位、多角度、多层次分析的基础上。

2、内部环境分析。内部环境主要包括资源、能力与竞争能力, 它们构成了企业竞争优势的基础。如果企业影响外部环境的能力较弱, 那么, 改进企业内部的环境就成为企业战略最为重要的可控变量。战略管理会计对内部环境分析的目的是找出企业相对于竞争者的长处与短处, 并将企业的长处与短处与外部环境的机会与威胁联系起来, 从而形成企业战略的一个基本轮廓。如通过价值链分析可以有效地识别和评价企业资源与能力:企业作为一种动态的资源转换系统, 是通过一系列的作业实现的, 作业的推移, 同时也表现为价值在企业内部的逐步积累与转移, 最终形成转移给企业外部顾客的总价值。而战略管理的任务就是通过对企业内部作业链以及与企业内部作业链相联系的外部作业链的统筹, 来实现资源转换能力的优化。通过对作业链的考察与分析, 企业可以在结合自身资源、能力和竞争能力的基础上, 确定企业在哪些作业领域拥有增加价值的潜力。

(二) 业绩评价与战略的制定和实施

战略制订是一种思维过程, 而战略实施则是一种将该思维付诸于行动的过程。企业面临的外部及内部环境的快速而剧烈的变化, 会导致思维与行动的不协调, 当二者的偏离太大时, 企业则应该重新制订战略, 只有这样, 公司才能向既定的目标不断迈进, 而这一过程必须通过参与战略业绩的评价才能完成。

战略业绩评价是为了实现企业的生产经营目的, 运用特定的指标和标准, 采用科学的方法, 对企业生产经营过程及其结果做出的一种价值判断。这一活动包括将预期结果与实际结果进行比较, 研究进程对计划的偏离, 评价个人绩效和在实现既定目标过程中已取得的进展。

战略平衡积分卡是业绩评价的一种有效手段, 主要通过由财务、客户、内部经营过程、学习与增长这四个层面组成的指标体系进行评价:第一, 财务层面的业绩评价。财务评价主要从收入增长、成本降低和资产利用三个方面展开, 根据企业的实际数据和行业的标准值, 对其盈利能力、偿债能力和成本因素进行分析, 找出差异及差异形成的原因。第二, 客户层面的业绩评价。在以市场为导向的发展战略中, 只有与顾客保持长期良好的合作关系并不断拓展新的市场, 企业才能得以持续发展。该层面的评价指标主要有市场份额、客户保持率、客户满意度、客户盈利率等, 通过实际和标准的分析, 从而揭示客户对企业产品的青睐度, 进而评价企业的持续发展能力。第三, 内部经营过程层面的业绩评价。单纯地控制和改进财务业绩很难使企业在市场中成为最具有竞争实力的公司, 要使企业取得和保持竞争优势, 就必须创新, 讲求质量, 缩短产品的生产周期, 提高生产率, 降低成本。而战略平衡计分卡把对企业内部经营过程的考核指标定位在创新、经营和售后服务上, 正好体现了这种要求。具体的评价指标主要有产品制造周期、产品设计水平、工艺改造能力、生产能力利用率、设备利用率、安全生产率等。第四, 学习与增长层面的业绩评价。战略平衡计分卡所强调的投资重点是未来的投资项目, 因而要求企业的管理人员和职员应不断地进行新技术、新知识的培训学习, 以适应时代发展需要;建立有效的信息系统, 以便及时获取信息;设立良好的激励机制, 以激发全体员工的积极性。具体指标一般有职员保持率、职员的培训次数、信息系统更新程度等。

由上可知, 由于平衡计分法兼顾了长期与短期目标、财务与非财务指标、滞后与先行指标、外部与内部业绩指标, 既强调了结果, 也对结果获得的动因、过程进行了衡量和分析, 所以能够全面、客观、及时地反映企业战略实施的效果。总之, 平衡计分法引入企业战略管理中, 使企业的发展战略在组织内更明确, 便于联系企业部门、个人的目标和企业的发展战略, 使管理层及员工更加一致地集中精力于企业的绩效改进, 便于企业对发展战略进行检验、确认和修正。平衡计分法为企业的发展战略提供了一个可管理的框架, 同时也使战略本身能根据企业的竞争环境、市场环境、技术环境以及企业内部条件所发生的变化而不断演变, 确保企业的可持续发展。

参考文献

[1]、张蕊.企业战略经营业绩评价指标体系研究[M].中国财政经济出版社, 2002.

[2]、毕波.战略管理会计挑战传统管理会计[J].财务研究, 2001 (7) .

公司战略与风险管理 篇5

一、单选

1-5BCBCD6-10DDDDA11-15CBBBD16-20DADDA21-25DBBBA26-30AADCD

二、多选

1、ABC2、ABCD3、AD4、ACD5、ABC6、ABCD7、BC8、AD9、ABC10、ACD11、AB12、ABC13、ABCD14、AC15、BC

三、简答

1、【答案】动划分为战略上相关的一系列活动，的竞争优势就在于它能比竞争对手更好地安排这些在战略上非常重要的活动。价值链分析的五种基本活动的内容：(1)进货后勤：提供产品或服务的接收、储存和分配相关联的各种活动(2)生产经营：将各种投入品转化为最终产品或服务的各种活动(3)发货后勤：产品集中、储存以及配送最终产品的活动(4)市场营销：提供买方购买产品的方式、引导买方进行购买的各种活动(5)服务：向顾客提供能使产品保值增值的各种服务。四种辅助活动的内容：(1)企业的基础设施建设：企业的基础设施主要是指常规管理系统和管理活动(2)采购：是指购买各种投入的活动，包括了所有与供货商有关的活动(3)人力资源管理：是指企业对员工的管理(4)技术开发：包括技术诀窍或技术成分、工艺设备、生产过程、产品设计和研究、办公自动化等。2.【答案】保险费用：存货变质、陈旧或过时的可能性出现;(5)由于生产的产品的时间。JIT的缺点：错则弥补空间较小生产计划都会被延误足预期之外的订单。然而，3、【答案】识别关键性成功要素的意义（1）识别关键性成功要素的过程，可以提醒管理层那些需要控制的事项，并显示出次要的事项；

（2）传统的预算控制可能使报告的成本可能与标准成本存在差异。而关键性成功要素能够转化为按照相同方式定期报告的关键性业绩指标；（3）关键性成功要素能够保证管理层定期收到有关企业的关键信息，以指导信息系统的发展；

（4）它们能够用于将组织的业绩进行内部对比或者与竞争对手比较。

4、【答案】（1）诚信和道德观；价值链分析是对顾客需求进行深入了解的一种分析方法，它把企业的活

JIT的优点：(2)由于仅在需要时才取得存货，因此降低了花费在存货上的运营资本JIT着重于第一次就执行正确的工作这一理念，因而降低了检查和返工他人所

(1)由于仅为不合格产品的返工预留了最少量的库存，因而一旦生产环节出;(2)生产对供应商的依赖性较强，并且如果供应商没有按时配货，则整个;(3)由于企业按照实际订单生产所有产品，因此并无备用的产成品来满

目的是为了进行成本分析以及找出区别所在，(1)库存量低。这意味着减少了仓储空间，从而节约了租赁和;(4)避免因需求突然变动而导致大量产成品无法出售的情况JIT仍是一种能够对生产做出及时响应的方法。:

;

;;;;一个企业;;(3);

降低了

（2）用人唯才的承诺；（3）董事会和审计委员会；（4）管理哲学和经营风格；（5）组织结构；

（6）权力和责任的分配；（7）人力资源政策和实务。（参见教材P190-194）

5、【答案】

集中财务职能的优势：

（1）一个集中的部门可以通过开展大规模的交易降低成本；（2）企业没有必要在整个集团将财务技能进行重复操作，这意味着一个训练有素的中央部门可以形成一个高技能团队；（3）企业可安排大量的必要借款，与小规模借款相比，利率会更优惠；（4）企业内剩余资金的大量存款将比小数额存款吸引更高的利率；（5）通过集中的财务部门，企业可以有效地控制其外币风险，因为只有集中才能够充分了解企业整体的风险暴露情况；（6）一个由企业总部开展的完整的对冲政策也更有效，（7）企业更容易控制没有地域分散的财务活动。分散财务职能的优势：

（1）企业内的经营单位有更大的自主权形成更强烈的动机；（2）如果每个经营单位对自己负有责任，而不是仅仅将剩余资金上交给总办事处，那么它们将更认真地管理自己的现金余额；（3）每个经营单位会对其所处地区的当地情况有一个更好的了解，并且能够对当地的发展状况做出迅速的反映。（教材

四、综合题【答案】(1)新的进入者不断进入的威胁会使行业的竞争强度增加得本行业有较高的进入壁垒，从而使得该行业的竞争强度减弱有替代品使得供应商讨价还价的能力增强，从而使得该行业的竞争强度增强之间的竞争，产品差异性减小将会使得该行业的竞争强度增强量和性能提高会使得替代品的威胁增加，从而使得行业的竞争强度增强又使得替代品的威胁降低，从而使得行业竞争强度有所减弱的竞争强度增加。

(2)E公司的优势是强大的研发能力、先进的生产设备和认可度、性能和质量高的产品劣势是内部管理不完善、销售渠道出现问题、流动资金周转不灵等业的支持、宽松的金融环境(3)该公司应选择多元化战略，即利用优势避免威胁，保持现有的经营领域，不在该领域进行扩张。并利用金融环境宽松的条件进行融资，类产品。只有这样，才能避免或降低外部威胁的打击，分散风险，寻找新的发展机会。

公司战略与风险管理期末考试试卷

一、单选

p264-265威胁是当前的金融危机影响、供应商减少、购买商拖延货款等。B卷答案

;行业的特性以及国家的限制使;供应商相对集中且原材料没;替代品的威胁，替代品的质;;行业内竞争者数量多会使行业;机会是政府对高科技行如发展性能更高的同;现有竞争对手;而不是各个经营单位做自己的对冲； 的（一）集中与分散财务职能）

替代品的价格略高;向其他领域进军，1-5 BAABC6-10ACBAD11-15DAACC16-20CDABC21-25CCDAD26-30DADDC

二、多选

1、ABC2、ABCD3ABCD4BCD5ABC6ABCD7BC8AD9ABCD10ACD11ABCD12AD13ABCD14AB15ACD

三、简答 1.【答案】核心竞争力是指能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。一般来说，能够建立企业核心竞争力的资源主要包括以下五种：

(1)建立竞争优势的资源的资源。

2、【答案】

比率指标衡量企业业绩的局限性主要体现在以下方面：（1）可比的信息不一定可获得；（2）历史信息的使用可能不合理；（3）比率不是一成不变的；（4）需要仔细解读；（5）结果可能被扭曲；（6）可能鼓励短期行为；（7）可能忽略战略目标；（8）无法控制无预算责任的员工。

3、【答案】控制活动可以分为运营、重叠。常见的内部控制活动有：（1）组织控制；（2）职责划分；（3）调节和复核；（4）实物控制；（5）授权和批准；（6）计算和会计；（7）人员控制；

（8）监督和管理控制。（参见教材P195）

4、【答案】

风险具有四种特性：客观性、普遍性、损失性、可变性。（1）客观性，指不以企业意志为转移，独立于企业意志之外的客观存在。企业只能采取风险管理办法降低风险发生的频率和损失幅度，而不能彻底消除风险。（2）普遍性，在现代社会，个体或企业面临着各式各样的风险。随着科学技术的发展和生产力的提高，还会不断产生新的风险，且风险事故造成的损失也愈来愈大。（3）损失性，只要风险存在，就一定有发生损失的可能。风险的存在，不仅会造成人员伤亡，而且会造成生产力的破坏、寻求应对风险的方法。（4）可变性，风险的可变性是指在一定条件下风险可转化的特性。世界上任何事物都是互相联系、互相依存、风险的变化。（教材;(2)稀缺资源

财务报告及合规三个类别，然而它们之间有时可能出现社会财富的损失和经济价值的减少，互相制约的。而任何事物都处于变动与变化之中，p216的二、风险的特性）;(3)不可被模仿的资源

;(4)不可替代的资源

因此才使得个体或企业这些变化必然会引起;(5)持久

5、【答案】

（1）定义：政治风险是指完全或部分由政府官员行使权力和政府组织的行为而产生的不确定性。

（2）政治风险的源头包括：政府推行有关外汇管制、进口配额、进口关税、当地投资人的最低持股比例和组织结构等的规定。还包括歧视性措施，比如对外国企业征收额外税收、在当地银行借款受到限制及没收资产等。

（3）应对政治风险的方法包括：①企业已作出适当的规划并履行了尽职调查；②为政治风险“投保”；③企业还可通过与职工建立良好关系的方式来创建友好的投资环境；④管理层还可在劳动合同中套用仲裁机构的辞令，用以解决劳资纠纷，从而使政治风险最小化；⑤应与当地大使馆和商会保持联系；⑥在进行投资前，企业应与当地政府或其它部门就权利、任、资金汇回和东道国的权益投资等方面达成一致。（教材第一节）

四、综合题 【答案】

(1)主要体现了SWOT分析的优势、劣势和威胁三个方面。优势：该炼油厂是我国最大的炼油厂之一;有6种产品获国家金质奖，质奖，48种产品获114项优质产品证书，是我国炼油行业首家获此殊荣的企业力比较强，能以自己的基础油研制生产各种类型的润滑油;

劣势：该炼油厂作为一个生产型的国有老厂，在向市场经济转轨的过程中，一定程度上仍受到国家的宏观调控，在产品营销方面难以适应竞争激烈的市场。人员较少，难以使用营销的需要。该厂油品大都是大桶散装，大批量从厂里直接销售了，供应大企业大机构，而很少以小包装上市，销售点少。

威胁：上海市的进口油占65%以上，国产油处于劣势。

(2)根据分析结果，为了扭转该炼油厂在市场营销方面的被动局面，应该考虑采取如下措施：制订营销战略;增加营销人员和销售点;增加产品小包装;实施品牌战略和售后服务;开发研制新产品;继续提高产品质量和降低产品成本;发挥产品质量和价格优势宣传ISO9002认证效果;通过研究开发提高竞争能力。

公司战略与风险管理期末考试试卷C卷答案

一、单选

1-5DCAAC6-10CADBB11-15DBDBA

16-20DDDAC21-25CACCB26-30 CCCAD

二、多选

1ABCD2.ACD3AC4ABD5 ABD6BC7BCD8ABC9ABCD10ABC 11ABCD12ABCD13BCD14BC15ABC

三、简答

1、【答案】迈克尔?波特提出了最具影响力的战略分析模型：五力模型，用以确定企业在行业中的竞争优势和行业可能达到的最终资本回报率，这五种驱动力决定了企业最终盈利能力。这五力分别是：(1)行业新进入者威胁;

责6种产品获国家银;研究开发能主要产品在而且，销售;开展送货上门;

(2)替代品威胁;(3)购买商议价能力;(4)供应商议价能力;

(5)同业竞争者的竞争强度。

2、【答案】按照权变理论，在确定最适当的组织结构时应考虑的重要变量有：

(1)复杂性。一个在产品、市场和地理位置方面具有多元性的企业，其最适合的结构很可能是分权型事业部制结构;

(2)规模。企业的规模越大，其越有可能采用规范化的结构来进行授权。由于控制结构倾向于官僚型的，因此专门化也成为一大特点;

(3)环境。根据权变理论，采用不同的设计方法有利于实现高绩效，这取决于企业所处的环境性质是动态的、复杂的还是稳定的、简单的(4)人力资源政策。管理行为理论认为工作越充实，员工被激励得越多，工作满意度越高，员工的工作效果就越好;

(5)技术。约翰?伍华德的研究表明，当组织结构与其技术相适应时，企业能实现高水平的绩效。

3、【答案】企业变革分为三个阶段：(1)解体阶段：解体阶段是整个过程中最困难的阶段，主要关系到变化的推广，促使个人或团体改变他们的态度、价值观、行为、体系或结构。(2)变革阶段：涉及确定新的理想的行为应该是怎样的，并传达一种信息，鼓励个人和团体采用这种方法。新的创意必须在工作中得以体现。(3)重新巩固阶段：最后的阶段，即巩固或加固新的行为。可以使用积极的加固，如赞美及奖励，或消极的加固，即对于偏离进行制裁。

4、【答案】

（1）人员比过程更重要，非执行董事在公司内具有重要作用，其职责可以分为四种不同的角色：①战略角色；②监督或绩效角色；③风险角色；④人事管理角色。（2）股东的责任，股东必须接受他们的责任，积极参与股东大会，并在股东大会中提问及投票。（3）外部审计必须是独立的，审计师为保持独立性就不能为审计客户提供某些可以影响其独立性的非审计服务（这不一定意味着审计师不能从事任何非审计工作）（4）披露和透明度对市场诚信是至关重要的，企业应披露其报告和账目是否符合良好治理的守则，若不能在每个方面都符合守则，应当进行说明并解释原因。（参见教材P212-213）

5、【答案】明茨伯格借鉴市场营销学中的四要素范的定义阐述的，即计划(Plan)、计谋这构成了企业战略的“5P”。这五个定义从不同角度对企业战略这一概念进行了阐述。(1)计划(Plan)，战略是一种计划，是解决一个企业如何从现在的状态达到将来位置的问题。(2)计谋(Ploy)，战略是一种计谋，是指战略不仅仅是行动之前的计划，还可以在特定的环境下成为行动过程中的手段和策略，一种在竞争博弈中威胁和战胜竞争对手的工具。(3)模式(Pattern)，是指战略可以体现为企业一系列的具体行动和现实结果，而不仅仅是行动前的计划或手段。

(4)定位(Position)，是指战略是确定一个组织在其所处环境中的位置，对企业而言就是确定自己在市场中的位置，并据此正确配置资源，形成可持续的竞争优势。(5)观念(Perspective)，是指战略表达了企业对客观世界固有的认知方式，体现了企业对

;

(4P)(Ploy)、模式(Pattern)、是指战略是一种有意识、(Position)有预计、(Perspective)。的提法，提出企业战略是由五种规定位和观念有组织的行动程序，环境的价值取向和组织中人们对客观世界固有的看法，进而反映了企业战略决策者的价值观念。

四、综合题 【答案】

(1)主要体现了SWOT分析的优势、劣势和威胁三个方面。优势：该炼油厂是我国最大的炼油厂之一;有6种产品获国家金质奖，6种产品获国家银质奖，48种产品获114项优质产品证书，是我国炼油行业首家获此殊荣的企业;研究开发能力比较强，能以自己的基础油研制生产各种类型的润滑油;

劣势：该炼油厂作为一个生产型的国有老厂，一定程度上仍受到国家的宏观调控，人员较少，难以使用营销的需要。该厂油品大都是大桶散装，应大企业大机构，而很少以小包装上市，销售点少。威胁：上海市的进口油占(2)根据分析结果，为了扭转该炼油厂在市场营销方面的被动局面，应该考虑采取如下措施：制订营销战略和售后服务;开发研制新产品宣传ISO9002认证效果

65%;增加营销人员和销售点;继续提高产品质量和降低产品成本;通过研究开发提高竞争能力。在向市场经济转轨的过程中，;增加产品小包装 主要产品在;实施品牌战略;开展送货上门;发挥产品质量和价格优势在产品营销方面难以适应竞争激烈的市场。而且，销售大批量从厂里直接销售了，供以上，国产油处于劣势。

战略提升与变革管理 篇6

2010年，对企业界来说是一个关键的年份，尤其是制造业，金融危机之后的复苏带来的大量订单使沿海企业一度出现“用工荒”；紧接着，一系列劳资关系矛盾相继成为热点；继“80后”之后，“90后”管理也成为拷问企业人力资源管理的新课题。然而不论是因为人口红利降低，还是因为新一代员工——“90后”渐渐成为劳动密集型企业的主力军，在金融危机之后的快速复苏中，制造企业在2010年迎来了更为严峻的劳资关系矛盾。不仅如此，企业对于中高层管理人才的需求也日益突显。据报道，在明年“十二五”计划实施之后，中西部的大发展将让中国迎来下一个发展高峰。内需的进一步扩大等因素将导致企业的转变、转型势在必行。企业中人力资源的因素在其中的影响作用，也将会进一步提升。由此可见，小到员工就业，大到企业转型，人力资源在国民生活中显得日益重要起来。

曹远征2010年中国经济走势及2011年经济展望

在今年6月以后，中国经济问题的两难局面就开始显现了。什么是六大两难呢？第一，人民币升值若过快会面临出口恶化，就业困难；不升值又会面临巨大的国际压力。第二，这次金融危机暴露出中国一味地走出口导向型的经济模式是难以持续的，必须要调整结构。但是，出口下滑过快会对经济尤其是就业带来巨大的压力。第三，从长远来看中国经济发展的方向应该以扩大消费为主，其中劳动者收入是非常重要的，要提高劳动者的收入水平。但如果收入提高过快，企业成本也会增加，这会对低成本的竞争优势造成削弱。第四，房价上涨已经威胁到每一个人，那么房地产调控势在必行。但如果房地产很大地萎缩也会对经济发展造成不利，调控力度也变成了一个问题。第五，中国经济过去是资源耗费型的，环境不友好的，节能减排是目标，它意味着资源价格的调整。但我们现在又面临很多通货膨胀的问题，这两者之间如何调整？第六，这次积极财政政策和宽松的货币政策是应对金融危机的，这个政策迟早要回归。但如果退出过早就是二次探底，退得太晚又会加大通胀的压力，我们正处在两个问题的前沿。

今年一个很重要的问题是，通货膨胀局面下如何稳定增长呢？特别是今年下半年以来，通货膨胀非常严重，其中最重要的是消费价格指数的上涨。这一轮的通货膨胀跟过去相比有一定的变化，最重要的变化表现在两个方面。第一是CPI农产品因素比较明显。第二是PPI工资的影响较明显。在这样的过程中，未来的政策尽管我们说成本推动是这次物价上涨的显性因素，但毕竟我们有宽松的货币政策，必须先把货币控制住，然后才有能力对付成本上涨的压力。从这个意义上来说，货币政策肯定是向偏紧的方向调整。

中国的经济结构也会出现相应的调整。由于未来几年世界经济前景依然是低迷的，中国出口不是可不可持续的问题而是能不能维持现实的问题。扩大内需就变成了一个重大的方面。“十二五”计划中有一句话非常深刻，中国国内生产史无前例。中国到目前为止农村劳动力人口50%转到城镇，工资在持续上涨。这种情况下，以低工资为代表的低成本竞争力优势正在下降。中国的人口结构也发生了变化，预计在十年后，60岁以上的人口将达到17%。这蕴涵着两个含义，第一投资驱动经济的模式要改变，第二意味着中国正在出现以消费为导向的经济，中国经济的增长意味着资源的耗费。一方面人力资源的需求会加大，另一方面成本也会上升。

以上因素意味着中国经济增长速度从现在开始出现下落的趋势。在这样一个收敛的过程中，宏观调控政策是避免这个收敛速度过快的因素。我们可以看到宏观结构调整提供了一个宽松的环境，经济转型更重要的是依赖于人力资源的培养。那么人力资本会在未来的经济增长过程中起到很重要的作用。不仅是需要劳动力的管理，更重要的是劳动力素质的培养，这才能为中国经济的发展，为中国经济提供高素质、高质量的人才。

龙永图培养具备国际视野的国际化人才

在这次金融危机的过程中，我们更明确地看到了国际经济形势。同时，金融危机也让我们看到了财政政策、经济政策、贸易政策对中国宏观经济带来的重大影响。在金融危机之前，中国正在实行从紧的货币和财政政策，目标就是防止过热。但以西方发达国家为首的国家推出大量经济刺激手段，直接影响中国宏观经济政策由紧变松，也开始推出刺激计划，中国经济也因此面临一个重大转机。在这次金融危机当中，美国重新提出重整制造业和出口在战略上面的转变，奥巴马特别强调，重整制造业与出口。与此同时，欧洲也采取了一些政策变化，比如提出未来工厂计划，目的就是把就业和利润留在本国。就目前国际形势的变化而言，强化国际化人才的培养成为首要问题。

一个国际化的人才，第一要注意国际上面出现的种种问题，并对这些问题作出正确的判断。具有国际的视野，能在复杂的国际形势当中认清方向才是国际化人才最重要的素质。第二，作为国际化人才必须要了解真实的国际规则。中国加入世界贸易组织，大大提升了中国的竞争力，这是因为中国对全世界作出一个承诺。如何培养具有法律意识并且具备很强执法能力的企业家队伍，正是当前中国面临的巨大问题。第三，一个国际化的人才，必须真正树立双赢理念，整合资源，特别是国际资源的整合。现在的竞争不是企业与企业的竞争，而是产业链与产业链的竞争，如果我们的企业家没有国际化的头脑，没有双赢理念的指导是不能成功的。第四，培养国际化人才，我们还要培养人才的综合文化素质。首先，每一个人能够有自知之明，能够了解自己，也了解我们自己的国家。其次，要知道如何对待环境，要尊重周边的环境，保护周边的环境，遵从自然的规律。只有这样，我们的企业家才能走入国际轨道，变成成熟的、受尊重的企业家。

张穹：世界经济外部格局变化对中国企业的影响及对策

当今世界正处在一个急剧变革的时代，特别是在经济领域，形势变化和格局变迁更为明显。经济全球化快速发展，生产、投资、贸易和金融等领域都呈现出世界性的特点。金融危机的爆发在重创世界经济的同时加速了世界经济格局的变迁，进一步改变了世界的经济版图，后金融危机时代世界经济格局的变化主要呈现以下三个方面的特点：

第一，是新兴经济体快速崛起，世界经济多极化趋势明显。中国、俄罗斯、巴西、印度、南非等国都成为新兴经济体国家。新兴经济体作为一支重要力量登上了世界经济的舞台，并将扮演越来越重要的角色。第二，科技创新加速发展。世界经济面临着升级的演变，创新几乎决定了一个国家的文明程度。科技的力量将引领未来发展，使经济重新恢复平衡并提升到更高的水平，促进世界经济的演变升级。第三，发展理念发生了转变。当今社会应牢牢确立两大理念：一是生态文明的理念，二是人文的理念。发展生态绿色经济成为人类社会的一种共识，这是人类发展理念的又一次飞跃，人类开始走上了生态文明发展之路。发展的人文理念也很重要，人文理念就是说办一切事情唯一的目的就是去追求人的幸福。人的幸福是衡量一切的标准，是社会进步的初衷。

风险管理战略 篇7

一、单项选择题

1.在信息系统的评价方法中,处理具有多个输入和多个输出的多目标决策问题的方法是()。

A.多因素加权平均法B.层次分析法C.数据包络分析法D.经济效果评价法

2.以下关于波士顿矩阵中明星产品的描述中错误的是()。

A.明星产品在高增长的市场中占有高份额B.需要投入大量的现金来维持企业现有的地位C.不需大量的资本投入但是能产生大量的现金收入D.企业整体现金的净流量比较低

3. 下列各项中,不属于企业面临的操作风险的是( )。

A.产业波动性大B.雇员缺乏必要的培训C.企业整体缺乏职业道德D.缺乏规定的程序

4. 以下关于远期合同和期货合同的说法中错误的是( )。

A.与远期合同相比,期货合同一般情况下都是标准化的B.远期合同不在规范的交易所内交易,具有较大的灵活性C.远期合同因为受到的限制较少,因此流动性较期货合同好D.大多数期货合同是抵消结算,少数是交付结算

5.在信息系统安全管理技术中,下列属于信息防护技术的是()。

A.信息系统安全审计B.报文鉴别C.数字签名D.访问控制

6. 由于面临市场的巨变,MM公司制定了新的企业战略,且立刻投入实施,由于缺乏良好的企业内部沟通机制,没有使新战略被全体员工接受,这一做法极可能导致企业战略的()。

A.早期失效B.中期失效C.偶然失效D.晚期失效

7. 蓝海战略是一种崭新的战略思维,其制定和实施的方法也完全不同于典型的战略规划。下列属于指导蓝海战略实施的原则是()。

A.重建市场边界B.超越现有需求C.遵循合理的战略顺序D.克服关键组织障碍

8.在市场销售管理子系统中,下列属于运行控制及业务处理方面的主要职责的是()。

A.资源的优化配置B.售后服务C.总的销售成果和市场销售计划的比较,找出差距并制定调整措施D.制定新市场的开发战略

9. 关于企业成长期财务战略的描述中正确的是( )。

A.应该尽量使用权益筹资B.在寻求资本来源时应尽量寻找风险投资家C.经营中多余的现金用来分配股利D.应该尽量使用负债筹资

10. 甲公司出资70%、乙公司出资30%共同设立有限责任公司丙。丙公司董事会共有9名董事,于2015年4月召开董事会临时会议。下列关于董事会职责的说法中正确的是( )。

A.审议内审部门提交的风险管理监督评价审计报告并报股东会议批准B.批准设立公司风险管理部C.批准企业全面风险管理年度工作报告D.对并购丁公司的风险评估报告进行审议

11.企业全面风险管理的商业使命不包括()。

A.损失最小化管理B.不确定性管理C.绩效最优化管理D.企业价值最大化管理

12.下列各项甲公司应对风险的措施中,属于风险规避的是()。

A.与控股股东签订应急资本协议B.利用期货为其现货铜进行套期保值C.对其固定资产计提资产减值准备D.退出钢铁产业以避免将来可能面对的激烈竞争

13. 甲公司是一家远程领域公司,公司的业务几乎都是从网上运营。公司规定,不准员工在单位利用公司的电脑访问公司列举的网站。该公司采用的风险管理工具是()。

A.风险承担B.风险规避C.风险转移D.风险对冲

14. 某电器公司经过分析和调查,消费者的生活方式正在发生变化,喜欢足不出户就能满足自己的需求,所以电器公司也开通了网上购物,实现了电商模式,该电器公司的消费细分属于()。

A.人口细分B.地理细分C.行为细分D.心理细分

15. 随着国家住房产业政策调整,一些企业迅速从高档豪华房地产项目开发转向经济适用型住房的开发,这属于 ()。

A.危机性变革B.反应性变革C.提前性变革D.应变式变革

16. 荷兰的花卉业很发达,并不是因为其良好的自然条件而有了首屈一指的花卉业,而是因为它在花卉的培育、包装及运送上具有高度专精的研究机构和专业人才。按照波特的“钻石模型”分析架构,荷兰的花卉业发达的主要原因是( )。

A.强大的国内市场需求B.有利的因素状况C.相关和支持性产业的存在D.企业的战略、结构和竞争对手的表现

17. 下列说法中,不属于防御型战略组织特点的是( )。

A.技术效率是组织获得成功的关键B.常常采取“机械式” 结构机制C.适合于较为稳定的行业D.组织缺乏效率性

18. 甲公司是一家化纤企业,近期准备新建一生产线项目,考虑项目实施过程中一些不确定性因素的变化,该公司分别将固定资产投资、经营成本、销售收入这三个因素作为分析对象,分析每一个因素的变化对该项目内部收益率的影响。根据以上信息可以判断,该投资方采取的分析方法是 ()。

A.敏感性分析法B.决策树法C.情景设计法D.事件树分析法

19. 由于管理层次的构成和目的不同,每个层次的信息需求也不同。下列不属于高层(战略层)信息需求特点的是 ()。

A.以外部信息为主、内部信息为辅B.面向阶段性综合C.不确定程度高D.面向预测和未来

20. 甲公司是一家集团企业,为了规范合同管理,特制定出有关合同的管理制度。下列选项中,该公司制定的制度不符合相关规定的是()。

A.合同签订前需要对谈判对方当事人进行资格审查B.合同谈判的主要事项应妥善记录C.合同文本必须由法律部门起草D.合同专用章由专人保管

21. 实施战略时,由于全体员工没有理解和接受战略出现差异而导致的战略失效称为()。

A.早期失效B.偶然失效C.晚期失效D.预期失效

22. 下列关于 角色导向 型文化的 表述中 ,错误的是( )。

A.角色导向型企业尽可能追求理性和秩序B.角色导向型文化十分重视合法性、忠诚和责任C.理性和逻辑是这一文化的中心D.此类文化最常见于高科技企业

23. 在波士顿矩阵的分析中,通常有四种战略目标分别适用于不同的业务。其中不适合采用“收割”战略的是( )。

A.“明星”类业务B.“现金牛”类业务C.“问题”类业务D.“瘦狗”类业务

24. 最适用于事业部制组织结构的协调机制是( )。

A.相互适应,自行调整B.直接指挥,直接控制C.工作过程标准化D.工作成果标准化

二、多项选择题

1. 甲公司是一家物流快递企业,公司总经理兼任董事长。该公司普遍存在用人不当、以貌取人、随意用人、任人唯亲的现象。只顾企业做大做强,忽视产品质量安全。根据以上信息可以判断,该公司在内部环境方面存在的问题与() 有关。

A.组织结构B.社会责任C.控制活动D.人力资源政策

2.下列选项中,能够形成企业核心能力的有()。

A.甲公司拥有以独特方式整合内部知识的能力B.乙公司具有同行业极强的产品创新特别是小型化的能力C.丙公司在长期的发展中形成了独特的企业文化D.丁公司从美国硅谷购买了一套先进的信息系统

3.邓宁总结的决定国际企业行为和国际直接投资的三个最基本的要素有()。

A.所有权优势B.区位优势C.内部化优势D.外部化优势

4.下列属于信息系统运维制度的有()。

A.机房管理制度B.数据管理制度C.运行日志管理制度D.档案管理制度

5. 新华股份有限公司2014年开始推行风险管理,成立了风险管理小组,其中小王在风险管理小组中负责分析市场风险,下列属于其应该收集的信息的是()。

A.质量、安全、环保、信息安全等管理中曾发生或易发生失误的业务流程或环节B.该企业签订的重大协议和有关贸易合同C.能源、原材料、配件等物资供应的充足性、稳定性和价格变化D.主要客户、主要供应商的信用情况

6.某物流公司根据所实施的战略制定了平衡计分卡。下列各项中,属于平衡计分卡优点的有()。

A.不但适用于业务部门,同样也适用于后勤支持部门B.可以通过平衡计分卡明确学习与创新的重要性C.有助于物流公司通过设定适当的指标来改善客户服务,以提高客户满意度D.有助于公司战略目标的制定

7.以下关于经营风险和财务风险描述中错误的有()。

A.任何企业都既有经营风险又有财务风险B.经营风险大小是由经营战略决定的C.低经营风险与低财务风险的搭配因找不到权益投资人而无法实现D.高经营风险与高财务风险的搭配因找不到权益投资人而无法实现

8.下列有关内部控制缺陷的认定程序与整改的说法中,正确的有()。

A.对于重大缺陷和重要缺陷的整改方案,应向董事会(审计委员会)、监事会或经理层报告并审定B.如果出现不适合向经理层报告的情形,内部控制评价组应当直接向董事会 (审计委员会)、监事会报告C.重要缺陷并不影响企业内部控制的整体有效性,但是应当引起董事会和管理层的重视D.对于一般缺陷,可以向企业管理层报告,并视情况考虑是否需要向董事会(审计委员会)、监事会报告

9.下列属于蓝海战略内涵的有()。

A.规避竞争B.打破价值与成本互替定律C.根据差异化或成本领先进行战略选择D.争夺现有需求

10. 下列关于业务单位战略的相关表述中,正确的有( )。

A.业务单位战略关注的是特定市场、特定业务的竞争力B. 有的企业只有公司层次的战略,没有业务层次的战略C.在单一产品、单一渠道上竞争的企业,其业务单位战略就是公司层战略D.一个多元化经营的公司,需要为它参与竞争的每个产品市场,制定一个独立的业务单位战略

11. 下列各项中,能够增加购买者讨价还价能力的有( )。

A.与其供应商建立了长期、稳定的合作关系B.供应商提供的商品很容易被替代C.转换其他供应商购买的成本较低D.向其供应商购买的商品占了其供应商销售量很大的比例

12.下列选项中,不属于信息系统风险评估的详细评估模式的特点有()。

A.评估周期 短B.操作简单C.评估需要 投入的资 源少D.评估结果有可能有一定的时间滞后

13. 甲公司生产的高档家用刀具刃具多次出现退货、换货的问题,严重侵蚀了经营效益。为此,总经理召集有关职能部门负责人,对应提出的措施是:(1)针对基本活动中常见质量缺陷,培训员工识别和处理的方法;(2)将预防缺陷问题、 鉴定符合标准的活动,规定为各个岗位必须做的工作;(3)在高档生产车间,根据质量保证工作承担事项和符合质量要求产品数量,考评岗位绩效。而这些措施实施后确实有显著效果的原因有()。

A.符合了提高预防成本、减少内部和外部损失成本的原理B.遵循了有效评估机制应在结果和行为的计量上寻求平衡的要求C.把握了全面质量管理授权员工承担实现生产目标和质量控制责任的要点D.落实了针对不同的员工采取不同的办法激励的措施

14.下列选项中,属于智能代理的软件或硬件系统一般具有的基本特征的有()。

A.自主性B.社会性C.反应性D.被动性

三、简答题

1. 远望公司是一家RFID(无线射频识别)通信公司,拥有40多项RFID专利技术,以及5大系列60多种具有自主知识产权的RFID产品,包括阅读器、电子标签、天线及其衍生产品。公司在铁路、烟草、军事行业的RFID产品具有技术领先和市场先入优势,并为图书管理、资产追踪,物流及供应链、机动车辆、畜牧业、医药、门票门禁等多个领域提供了高性能的RFID产品方案。远望公司所主营的高新技术业务受到了政府的大力支持,在2010年,远望公司通过公开招股筹集资金并将其股票上市交易。

公司上市后,开始着手研究低成本的研发和管理模式。 同时,远望公司还着手开展海外市场,对上市前咨询机构提交的多个境外投资方案进行评估。但当远望公司管理层要求信息技术部提供评估需要的相关数据时,信息技术部告知有关信息系统的一些月度数据被人删除,无法提供。远望公司经调查发现,一名已被公司辞退的后勤部职员,在退职后未经允许进入系统删除了有关信息。为此远望公司进行了信息系统安全风险评估。

要求:

(1)简述业务处理系统的内涵以及运用业务处理系统带来的好处,并指出远望公司为实行低成本的研发和管理模式需要获得的基本信息(包含外部信息及内部信息)。

(2)简述信息系统安全风险评估常用的模式及其特点, 并指出远望公司为防止信息被删除应采取的一般控制措施。

2. BCX公司是我国主要彩管生产企业之一,主要生产19、21、25和29英寸普通彩色显像管,1999年产量约300万只。随着国内外彩电市场的变化,彩电市场竞争日益白热化, 1998年全国彩管生产企业11家,彩管生产能力约5 000万只,实际产量3 490万只,约占全球产量2.4亿只的14.5%。电视机生产企业利润日益摊薄,电视机企业对彩管企业讨价还价能力增强,彩管价格不断下降;同时,大屏幕彩电、纯平彩电、背投电视、液晶电视、等离子体电视等开始出现,对彩管的需求正在发生变化。BCX公司利润水平持续下降,面对市场变化,需要调整企业战略。

初步判断企业组织与管理能力较强,有能力与同行竞争,通过后期的改制上市,企业负债率低,银行信誉好,具有较强的融资能力。当前在市场上公司的产品质量好,成本低, 产品能够适应进一步降价的压力,产品国产化率较高,受国际因素影响较小。BCX地处经济高度发达的沿海地区,交通运输便利,周围有多家国内著名的彩电生产企业,彩电生产能力约占全国彩电生产能力的50%。企业占据地利优势,可喜的是员工素质较高,企业机制比较灵活。专家的调查研究、 市场需求分析表明,彩管产业仍有较强的生命力,可能维持缓慢成长15年,还有市场空间和获利机会,目前看来彩管产业进入壁垒较高,其他企业难以进入。自从我国加入WTO后,BCX出口机会增加,在各个市场上,BCX都在等待低成本扩张的机会。

但是情况不能盲目地乐观,专家指出BCX自主开发和创新能力弱,大屏幕、纯平等技术来源不稳定,在技术上无法占领制高点。另外彩管产业投资大,设备专用性强,产业退出能力弱,企业为国有控股企业,与另外八家外资或台资企业相比,在技术、资金和管理上处于劣势。由于过去的出口机会少,企业缺乏国际市场渠道和营销经验,出口市场尚未启动, 而其他彩管生产企业都有产品出口且竞争对手大部分都是上下游一体化,同时生产彩管和整机,而BCX较难进入上下游产业。目前看来,产品品种单一,其他多元化产业未形成规模,抗风险能力弱。整体来看,大屏幕彩电、超平纯平CRT、 背投电视、等离子体和LCD液晶显示器等能够大幅度地降低成本,目前的产品将面临被替代威胁,彩管业竞争激烈、受彩电厂商的价格打压,讨价还价能力较弱,可能会引起利润下滑,未来生产和利润可能受玻壳供应紧张及涨价因素影响,同行的竞争十分激烈。

要求:运用SWOT分析法对该公司进行分析,并提出相关的战略选择。

3. 东林公司是一家民营高科技企业,专门研发、生产和销售户外LED屏幕。经过多年的发展,公司产品在本省占有率达到40%,控股子公司有8个,总经理由职业经理人担任。 公司的实际控制人张某深感内部控制制度的建立健全对公司可持续发展的重要性。公司给办公大楼都安装了24小时监视系统及门禁系统,为贵重资产采取了双重保管制度(即必须两人同时出现才能取得某些资产)。公司有一套完备的员工业绩评价体系,并将考评结果作为确定员工薪酬以及晋升、评优的依据。东林公司除建立以上制度外,在日常经营过程中还建立了如下制度:

(1)为了加强资金管理,公司规定单笔资金使用在20万元以下的,由财务总监审批;单笔资金使用在20万元以上的, 由总经理审批。

(2)出纳人员孙某负责根据资金收付凭证登记日记账, 会计钱某根据相关凭证登记有关明细账和总账。

(3)公司建立了完善的采购制度,采购需求方提出申请, 由相关权限部门或个人进行审批。对预算内的采购,严格按预算执行进度办理手续;对于超预算的采购申请,在办理请购手续后,报相关权限部门或个人审批。

要求:

(1)简述东林公司上述制度涉及的控制活动;

(2)结合《企业内部控制应用指引》,简要分析东林公司制度建设中存在的内部控制缺陷和相关的应对措施。

4.资料一:摩托罗拉在中国的市场占有率由1995年的60%以上跌至2007年的12%。

十多年前,摩托罗拉还一直是引领尖端技术和卓越典范的代表,享有着全球最受尊敬公司之一的尊崇地位。它一度每隔10年便开创一个新的工业领域,有的10年还开创两个。 成立80年来,发明过车载收音机、彩电显像管、全晶体管彩色电视机、半导体微处理器、对讲机、寻呼机、大哥大(蜂窝电话)以及“六西格玛”质量管理体系认证,它先后开创了汽车电子、晶体管彩电、集群通信、半导体、移动通信、手机等多个产业,并长时间在各个领域中找不到对手。

但是这样一家有着显赫历史的企业,在2003年手机品牌竞争力排名中排在第一位,2004年被诺基亚超过排在了第二位,而到了2005年,则又被三星超过,排到了第三位。

资料二:摩托罗拉没有考虑手机的细分发展,3年时间仅依赖V3一个机型。没有人会否认V3作为一款经典手机的地位,正是依靠V3,摩托罗拉2005年全年利润提高了102%,手机发货量增长40%,摩托罗拉品牌也重焕生机。尽管V3让摩托罗拉重新复苏,更让摩托罗拉看到了夺回市场老大地位的希望。然而,摩托罗拉过分陶醉于V3带来的市场成功。赛迪顾问研究显示,2005年以前是明星机型的天下,一款明星手机平均可以畅销2 ~ 3年,而过了2005年,手机市场已成了细分市场的天下,手机产业已经朝着智能化、专业拍照、娱乐等方向极度细分,而摩托罗拉似乎对此视而不见。在中国市场, 2007年摩托罗拉仅仅推出13款新机型,而其竞争对手三星推出了54款机型,诺基亚也有37款。

资料三:手机消费者在手机厂商的培育和自发发展下, 需求变化日益飘忽不定。消费者对手机的要求已经不仅仅局限在外观方面,苛刻的消费者更多地开始关注手机的配置、 功能、特色等内在技术因素。以技术见长的摩托罗拉本不应在技术方面让消费者失望,但是现实还是让消费者失望了。 从手机零售卖场列出来的那些一目了然的参数中,摩托罗拉的像素、屏幕分辨率、内存几乎都落后于诺基亚等竞争对手的同类机型。自从推出V3之后,摩托罗拉发布的绝大部分新品手机无论是U系还是L系,甚至是K系就再也抹不去V3的影子,尤其是其金属激光蚀刻键盘设计。V3的键盘设计的确是经典,但再经典的东西被反反复复无数次拿出来用,也会引起消费者的视觉疲劳,甚至产生抵触情绪,尤其是对于那些经常更换手机的用户。

资料四:摩托罗拉是一家技术主导型的公司,工程师文化非常浓厚,这种公司通常以自我为中心,唯“技术论”,从而导致摩托罗拉虽然有市场部门专门负责收集消费者需求信息,但在技术导向型的企业文化里,消费者的需求很难被研发部门真正倾听,研发部门更愿意花费大量精力在那些复杂系统的开发上,从而导致研发与市场需求的脱节。

另外,摩托罗拉内部产品规划战略上的不统一、不稳定, 还使得上游的元器件采购成本一直降不下来,摩托罗拉每一个型号都有一个全新的平台,平台之间大多不通用,这就带来生产、采购、规划上的难度。对于全球顶级通信设备商而言,同时运营好系统设备和手机终端两块业务,似乎是一项 “不可能完成的任务”。

摩托罗拉资深副总裁吉尔莫曾说:“摩托罗拉内部有一种亟须改变的‘孤岛传统’,外界环境的变化如此迅捷,用户的需求越来越苛刻,现在你需要成为整个反应系统的一个环节。”

要求:

(1)简述产品开发战略的适宜情形以及实施该战略的主要原因;

(2)简述企业文化的类型;

(3)简述横向分工组织结构的基本类型;

(4)摩托罗拉应该采用何种横向分工组织结构以及该结构的特点;

(5)简述战略的稳定性与文化适应性匹配的4种类型,并简要分析摩托罗拉应该选择哪种匹配方式以及应该采取的行动;

(6)简述组织的战略类型,并简要分析摩托罗拉的组织战略类型及其形成原因。

四、综合题

法国A公司是国际知名的电气跨国公司,十年前通过设立中国分公司进入中国市场。针对中国成为世界加工厂和世界经济的有力推动者之一的趋势不断加强,A公司开始着手研究在中国的发展战略。经过十年充分的战略情报研究和战略保障准备,从2005年开始在中国实施并购。

在中国并购是A公司发展的一个战略阶段,过去十年间,该公司不断尝试进入中国、探索在中国的兼并方式、培育中国企业运行机制和人才、调整全球战略部署,实现了35% 的增长速度,并取得了在中国市场上一定的主动权。

作为一个国际知名的大型公司,A公司在全球范围的战略安排是法国总公司控制品牌和专利权,而中国主要负责生产,北美及欧洲负责销售。A公司在中国的并购思路为由西到东,创造中国最好的生产企业,并形成一定垄断地位。鉴于中国政府提出了发展西部的战略,并出台了一系列的西部大开发政策,给予西部地区极大的市场优惠政策和非市场优惠政策,A公司在享受到各种优惠的同时,赢得了良好的声誉, 为以后的并购创造了良好的信誉氛围。

并购活动中,除了品牌和专利权外,该公司的策略非常灵活,先答应并购对象提出的各种条件,然后再做部分方案调整,使中方企业更容易同意并购。并购山西B集团是A公司的第一步,随后并购东部两省的C公司和D公司。以中国西部为中心向外辐射,实现从西部到东部扩张。A公司并购的目标是成为中国第一大生产企业,在并购过程中,它并没有确定的投资额,也没有确定的并购企业数目,而是使它的筹资、投入及投资方法都服从于这个战略目标。

并购的目的是达到一定的垄断。我们可以看到A公司的垄断目的和成为中国第一生产企业目标之间的逻辑关系:战略目标服从于企业使命。在外部条件发生变化时可以改变战略目标,用新的目标代替原来目标,但仍服从于企业使命。按照企业使命,不断推进并购活动。只要企业使命未实现,并购活动就不会停。

此外,为了保障并购成功,A公司先在知识产权保护方面进行充分准备。对于拒绝并购或者合作不顺利的,都会施以知识产权保护打压。在与另一家低压电器巨头E集团谈判不成而E集团与美国通用电气交往渐近时,A公司就对E集团和通用电气都施以法律阻击。

至此,我们可以看到A公司的并购不是一时的经营性的,而是战略性的;不是单纯提高竞争力的手段,而是从自身生命发展周期来考虑的。同时,要想获得成功的并购,在实施并购之前,需要进行战略情报分析研究,而不限于市场信息分析,还要进行战略预见,而不是供求预测。在并购之后进行妥当的管理也是必不可少的。

要求:

(1)简述企业进入国外市场的主要模式,并简要分析A公司进入中国市场的模式;

(2)简述企业进入国外市场方式选择时应该考虑的因素;

(3)简述国际化经营的战略类型,并简要分析A公司采用的国际化经营的战略类型;

(4)简述区位优势理论的主要观点,并简要分析A公司选择进入中国市场的主要原因;

(5)简述发展战略的主要途径,并分析A公司的发展战略途径以及采用该种途径的原因;

(6)简要分析A公司能够成功实施这种发展战略途径需要把握的关键要素;

(7)简述制定与实施发展战略需关注的主要风险;

(8)列举至少三条有关发展战略制定中的内部控制要求与措施。

公司战略与风公司战略与风险管理模拟试题参考答案

一、单项选择题

1. C2. C3. A4. C5. A6. A7. D8. B 9. A10. B11. D12. D13. B14. D15. C16. B 17. D 18. A 19. B 20. C 21. A 22. D 23. A 24. D

二、多项选择题

1. ABD 2. ABC 3. ABC 4. ABCD 5. CD 6. ABC 7. AD8. ABCD9. AB10. ACD11. BCD12. ABC 13. ABC 14. ABC

三、简答题

1.(1)1业务处理系统的内涵:业务处理系统(TPS)是负责记录、处理并报告组织中重复性的日常活动,记录和更新企业业务数据的信息系统。TPS是为组织作业层服务的基本信息系统,它是信息系统在组织中早期的应用形式,也是最基本的信息系统形式,主要作用是运用信息技术手段加工和处理业务信息。

通过业务处理系统处理业务信息可带来如下好处:

1)有利于提高信息处理的准确度;

2)有助于提高信息处理速度;

3)节省人力,提高劳动生产率;

4)提高服务水平,能更好地满足客户对产品和服务的要求。

3第一,制定不同的计划,并评估计划中的成本与效益的数据(外部信息);

第二,远望公司现有主营业务的营运成本、收益等内部信息。

(2)1信息系统安全风险评估常用的模式有基线评估、 详细评估和组合评估。

1)基线评估。采用基线安全风险评估,企业根据自己的实际情况(所在行业、业务环境与性质等),对信息系统进行安全基线检查(拿现有的安全措施与安全基线规定的措施进行比较,找出其中的差距),得出基本的安全需求,通过选择并实施标准的安全措施来消减和控制风险。

这种评估模式需要的资源少,评估周期短,操作简单,是最经济有效的风险评估模式。但是,基线水平的高低确定困难。

2)详细评估。详细评估要求对信息系统中的所有资源都进行详细识别和评价,对可能引起风险的威胁和弱点水平进行评估,根据风险评估的结果来识别和选择安全措施。

这种评估途径集中体现了风险管理的思想,即识别资产的风险并将风险降低到可接受的水平,以此证明管理者所采用的安全控制措施是恰当的。但这种评估模式需要相当多的财力、物力、时间、精力和专业能力的投入,最后获得的结果有可能有一定的时间滞后。

3)组合评估。组合评估是上述两种模式的结合。它首先对所有信息系统进行一次较高级别的安全分析,并关注每一个实际分析对整个业务的价值以及它所面临的风险程度。然后对业务非常重要或面临严重风险的部分进行详细评估分析,对其他部分进行极限评估分析。这种评估模式注意了耗费与效率之间的平衡,还注意了高风险系统的安全防范。

2建议可实施的一般控制以防止上述数据被删掉的事件再次发生:

1)设定适当的权限范围,以配合个别的职务,以防止不相关的职员(如后勤部职员)能够获得或删掉重要的分析数据。

2)制定相关守则或政策,立即终止有关离职雇员对重要信息系统(如载有重要内部数据的系统)的所有访问权限。

2.(1)优势:企业组织与管理能力较强,有能力与同行竞争;通过改制上市,企业负债率低,银行信誉好,具有较强的融资能力;产品质量好,成本低,能够适应进一步降价的压力;产品国产化率较高,受国际因素影响较小;企业地处经济高度发达的沿海地区,交通运输便利,周围有多家国内著名的彩电生产企业,彩电生产能力约占全国彩电生产能力的50%,企业占据地利优势;员工素质较高,企业机制比较灵活。

(2)劣势:自主开发和创新能力弱,大屏幕、纯平等技术来源不稳定,在技术上无法占领制高点;企业为国有控股企业,与另外八家外资或台资企业相比,在技术、资金和管理上处于劣势;缺乏国际市场渠道和营销经验,出口市场尚未启动,而其他彩管生产企业都有产品出口;竞争对手大部分都是上下游一体化,同时生产彩管和整机,而BCX较难进入上下游产业;产品品种单一,其他多元化产业未形成规模,抗风险能力弱。

(3)机会:市场需求分析表明,彩管产业仍有较强的生命力,可能维持缓慢成长15年,还有市场空间和获利机会;彩管产业进入壁垒较高,其他企业难以进入;加入WTO后,出口机会增加;存在低成本扩张的机会。

(4)威胁:彩管价格不断下降;大屏幕彩电、超平纯平CRT、背投电视、等离子体和LCD液晶显示器等能够大幅度地降低成本,目前的产品将面临被替代威胁;彩管业竞争激烈、受彩电厂商的价格打压,讨价还价能力较弱,可能会引起利润下滑;未来生产和利润可能受玻壳供应紧张及涨价因素影响;存在同行的竞争威胁。

应采取的总体战略:

SO战略——增长型战略,利用优势和机会,保持现有的经营领域,并且继续全力以赴地在该领域扩大产品规模和品种,加大技术研发,增加大屏幕产品,引进纯平产品生产线, 积极拓展国内和海外市场。缺点是没有考虑到威胁和劣势。

ST战略——多元化战略,利用优势避免威胁,保持现有的经营领域,不再在该经营领域进行扩张。利用自身融资能力,向其他领域进军,发展LCD、PDP等相关显示产品,实行多元化经营的原则。缺点是放弃了潜在的机会。

WO战略——扭转型战略,利用机会改进内部弱点,在保持、稳定、发展和提高现有经营领域的同时,开展多元化经营,增加CRT生产线,与电视生产企业联合,培养核心竞争能力。优点是利用了机会和优势,避免威胁,克服劣势。

WT战略——防御型战略,为了克服弱点、避免威胁,放弃现有的经营领域,全力以赴地转到高新技术领域。争取占领技术制高点。缺点是放弃了现有的、潜在的机会和自身优势。

3.(1)1财产保护控制。公司给办公大楼都安装了24小时监视系统及门禁系统,为贵重资产采取了双重保管制度。

2绩效考评控制。公司有一套完备的员工业绩评价体系,并将考评结果作为确定员工薪酬以及晋升、评优的依据。

3授权审批控制。公司规定单笔资金使用在20万元以下的,由财务总监审批。公司建立了完善的采购制度,先由采购需求方提出申请,后由相关权限部门或个人进行审批。

4预算控制。对预算内的采购,严格按预算执行进度办理手续;对于超预算的采购申请,在办理请购手续后,报相关权限部门或个人审批。

5会计系统控制。出纳人员孙某负责根据资金收付凭证登记日记账,会计钱某根据相关凭证登记有关明细账和总账。

6不相容职务分离控制。资金管理制度中使用人和审批人分离;采购制度中采购需求方和审批人分离;财务部出纳和会计分离。

(2)1单笔资金使用在20万元以上的,由总经理审批的规定存在内部控制缺陷。《企业内部控制应用指引》中强调, 企业在处理“三重一大”的问题上,即在重大决策、重大事项、 重要人事任免和大额资金使用上,应当按照规定的权限和程序实行集体决策审批或者联签制度,任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策意见。

东林公司由总经理一人负责审批大额资金使用情况存在内部控制缺陷,大额资金使用审批应该由集体做出决策, 互相监督和制衡。

2会计钱某根据相关凭证登记有关明细账和总账的做法存在内部控制缺陷,违背了不相容职务相分离的原则。

公司总账应由主管会计负责登记,而明细账应由其他会计人员负责登记,双方可以互相复核和监督,进行账账核对, 减少错误和舞弊。

3在采购制度中,对于超预算的采购申请,在办理请购手续后才报相关权限部门或个人审批的做法存在内部控制缺陷。对于超预算和预算外采购项目,应先履行预算调整程序,由具备相应审批权限的部门或人员审批后,再行办理请购手续。

4.(1)产品开发战略的适宜情形有:

1企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度;

2企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业;

3企业所在产业正处于高速增长阶段;

4企业具有较强的研究和开发能力;

5主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品。

采用该战略的原因:

1充分利用企业对市场的了解;

2保持相对于竞争对手的领先地位;

3从现有产品组合的不足中寻求新的机会;

4使企业能继续在现有市场中保持安全的地位。

(2)企业文化类型分为四类,即:权力导向型、角色导向型、任务导向型和人员导向型。

(3)从横向分工结构考察,企业组织结构有8种基本类型:创业型组织结构、职能制组织结构、事业部制组织结构、 M型企业组织结构(多部门结构)、战略业务单位组织结构 (SBU)、矩阵制组织结构和H型结构(控股企业/控股集团组织结构)和国际化经营企业的组织结构。

(4)摩托罗拉应该采用矩阵制组织结构。

矩阵制组织结构的主要特点:

1优点:一是由于项目经理与项目的关系更紧密,因而他们能更直接地参与到与其产品相关的战略中来,从而激发其成功的动力;二是能更加有效地优先考虑关键项目,加强对产品和市场的关注,从而避免职能型结构对产品和市场的关注不足;三是与产品主管和区域主管之间的联系更加直接,从而能够做出更有质量的决策;四是实现了各个部门之间的协作以及各项技能和专门技术的相互交融;五是双重权力使得企业具有多重定位,这样职能专家就不会只关注自身业务范围。

2缺点:一是可能导致权力划分不清晰(比如谁来负责预算),并在职能工作和项目工作之间产生冲突。二是双重权力容易使管理者之间产生冲突。如果采用混合型结构,非常重要的一点就是确保上级的权力不相互重叠,并清晰地划分权力范围。下属必须知道其工作的各个方面应对哪个上级负责。三是管理层可能难以接受混合型结构,并且管理者可能会觉得另一名管理者将争夺其权力,从而产生危机感。四是协调所有的产品和地区会增加时间成本和财务成本,从而导致制定决策的时间过长。

(5)企业战略的稳定性与文化的适应性进行匹配,形成四种情形:以企业使命为基础;加强协调作用;根据文化的要求进行管理;重新制定战略。

摩托罗拉应该选择重新制定战略。在企业外部环境发生重大变化时,企业考虑到自身长远利益,必须实施不能迎合企业现有文化的重大变革,企业则必须进行文化管理,使企业文化也做出相应重大的变化。

为了处理这种重大的变革,企业需要从四个方面采取管理行动:一是企业的高层管理人员要痛下决心进行变革,并向全体员工讲明变革的意义。二是为了形成新的文化,企业要招聘或从内部提拔一批与新文化相符的人员。三是改变奖励结构,将奖励的重点放在具有新文化意识的事业部或个人的身上,促进企业文化的转变。四是设法让管理人员和员工明确新文化所需要的行为,形成一定的规范,保证新战略的顺利实施。

(6)组织的战略类型包括:防御型战略组织、开拓型战略组织、分析型战略组织和反应型战略组织。

摩托罗拉的组织战略类型属于反应型战略组织。

反应型战略组织是指企业根据外部环境变化做出反应时,采取一种动荡不定的调整模式的组织形态。

反应型战略组织在战略选择中是一种下策。只有在其他三种战略都无法运用时,企业才可以考虑使用这种战略。

一个企业组织之所以成为反应型组织,主要有三个原因:

1决策层没有明确表达企业战略;

2管理层次中没有形成适用于现有战略的组织结构;

3只注重保持现有的战略与结构的关系,忽视了外部环境条件的变化。

四、综合题

(1)企业进入国外市场的模式主要有出口、股权投资、非股权安排等几种。

A公司进入中国市场的模式属于股权投资模式。

(2)跨国公司选择进入国外市场的方式是一项重要的战略决策。决定和影响公司对进入方式选择的各种因素,除了各种进入方式本身的特性和它们所共同具有的三个问题 ——控制、风险和灵活性外,还有两类因素:第一类是跨国公司内在因素;第二类是外部因素。

1公司内在因素对进入方式选择的影响:技术水平;产品年龄;产品在母公司战略中所处的地位;品牌与广告开支; 对外直接投资的固定成本;企业的国际经营经验。

2外部环境因素对进入方式选择的影响:母国与东道国社会文化的差异;东道国的管制;公司和东道国谈判地位的演变。

(3)企业国际化经营的战略基本上有四种类型,即:国际战略、多国本土化战略、全球化战略与跨国化战略。全球化战略是向全世界推销标准化的产品和服务,并在较有利的国家集中进行生产经营活动,由此形成经验曲线和规模经济效益,以获得高额利润。A公司在全球范围的战略安排是法国总公司控制品牌和专利权,而中国主要负责生产,北美及欧洲负责销售。

因此,A公司采用的国际化经营的战略类型属于全球化战略。

(4)区位优势理论的主要观点:区位理论认为,市场不完全性不仅存在于一国市场上,同样存在于国际市场上。国际市场的不完全性会导致各国之间的市场差异,即在生产要素价格、市场规模、市场资源供给等方面存在不同的差异。如果国外市场的这些差异为准备投资的一国企业带来了有利的条件,企业就会发生对外直接投资。A公司选择进入中国市场的主要原因是看重中国的以下区位优势:

1劳动力成本。中国劳动力成本相对于发达国家而言较低。

2市场购销因素。中国市场具有规模大、市场增长快、经济发展速度快以及产业竞争不激烈等优势。

3贸易壁垒。关税和非关税壁垒的存在,也会影响在直接投资与出口之间的选择。

4政府政策。一般的政治、社会和经济环境,会影响企业对风险的估计,并影响到他们选择建立子公司的地点。同样, 有关购买当地企业、当地参股的比例和利润汇回,也会影响外国企业选择参与市场的方式。中国政府鼓励外商直接投资。

(5)发展战略一般可以采用三种途径,即:外部发展(并购)、内部发展(新建)与战略联盟。

A公司采取的是外部发展(并购)战略。A公司的并购类型主要是横向收购,即被并购方与之处于同一产业。

其主要原因有:

1避开进入壁垒,迅速进入市场,争取市场机会,规避各种风险。

2获得协同效应。

3克服企业负外部性,减少竞争,增强企业对市场的控制力。

(6)在并购实践中,很多企业并没有达到预期的目的,甚至遭到了失败。A公司要想获得并购的成功,应当把握以下几个方面:

1并购之前做充分的调查分析,选择正确的目标企业, 不做决策不当的并购。

A公司应当认真分析目标企业的潜在成本和收益,合理估计并购后所带来的经济效益。

2并购后,进行企业整合。企业完成并购后面临着战略组织、制度、业务和文化等多方面的整合。其中,文化的整合是最根本也是最困难的工作。

3在并购费用的谈判中处于有利地位。高代价的并购会增加企业的财务负担,而合适的并购能够使企业赢在起跑线上。

(7)制定与实施发展战略需关注的主要风险:

1缺乏明确的发展战略或发展战略实施不到位,可能导致企业盲目发展,难以形成竞争优势,进而丧失发展机遇和动力。

2发展战略过于激进,脱离企业实际能力或偏离主业, 可能导致企业过度扩张,甚至经营失败。

3发展战略因主观原因频繁变动,可能导致资源浪费, 甚至危及企业的生存和持续发展。

(8)发展战略制定中的内部控制要求与措施:

1企业应在充分调查研究、科学分析预测和广泛征求意见的基础上制定发展目标,而不是靠拍脑袋,盲目制定发展战略。在制定目标过程中,应综合考虑宏观经济政策、国内外市场需求变化、技术发展趋势、行业及竞争对手状况、可利用资源水平和自身优势与劣势等影响因素。

2战略规划应当根据企业的发展目标制定,明确发展的阶段性和发展程度,确定每个发展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。

3企业应健全组织机构,在董事会下设立战略委员会, 或指定相关机构负责发展战略管理工作。同时,战略委员会的成员素质、工作规范要符合要求。

浅议“企业战略风险管理” 篇8

关键词：企业,战略,风险,管理

0 引言

在当前经济全球化、信息化以及知识化的新的竞争形势下，使企业战略选择的因素更加多样化、更具不确定性。由于风险的客观性、普遍性、损失性、可变性的存在，企业越来越意识到风险管理的重要性。战略风险管理是根据战略的分析与制定、评价与选择、实施与控制这三者，通过风险的识别、风险的评估、风险的监控，并且妥善处理风险所导致损失的后果，这样达到最少的投入，获得最大的安全保障的动态管理过程。企业战略风险管理会对企业的发展方向、核心竞争力、企业效益产生长远的影响。

1 强化企业战略风险管理意识，规避企业风险

风险是客观存在的，不以人的意志为转移，但是企业是可以通过风险缓解、风险转移、风险消除、风险保留等措施来规避风险。科学技术的飞速发展，使现代的竞争已经从机械化的时代转向数字化、信息化的时代，为此企业应建立一套经营风险机制，通过现代的企业制度，设计合理的组织架构，使管理层能随时监控战略风险管理，并且落实到各职能部门和每个员工，使每位员工认识到战略风险管理的特性，实行全员的风险管理，增强企业战略管理风险意识，建立企业风险管理文化。

企业的战略规划了企业的长远发展，使企业为达到此目标而奋斗。在变化莫测的市场环境中，机遇与风险往往并肩而直，这就需要企业领导具有风险意识，保持清醒的头脑，权衡其利弊，做出正确的决策。因此，企业应成立一个风险团队，对一些突发事件及战略风险进行风险识别、风险估测、风险评价和风险控制,采取有效措施加强技术创新的风险管理，使战略风险成为企业的一种文化，能够蕴含于企业的产品中，从而形成企业的核心竞争力，提升企业的无形价值。

企业的风险管理包括了对风险的度量、评估和应变策略。企业面对经营环境的变化，应对风险作出适时调整，对风险进行持续监察。企业应当控制企业的风险容量，当超过风险容量时，企业应通过有效的风险策略，结合风险控制体系，通过一些定性或定量的方法，譬如：调研法、系统思考法、状态确定法、VAR、财务指标法等，来降低或消除风险，将风险降低到可控制的范围，使企业有序的发展。

2 做好战略风险管理控制，认识到其重要性

目前我们应转变旧的观念，树立现代的企业风险意识，开拓思路，思路出战略，战略出效率。战略的好坏会制约企业的发展，而风险是跟企业的目标紧密相联的，目标定位越高，风险越大。企业在制定战略时，应进行风险识别，制定出符合企业可持续发展的目标，降低企业战略失败的可能性及业绩表现的不确定性。

企业外部环境的变化，使竞争更加激烈。由于变化周期的缩短，突发性增加了，企业要不断的对风险进行分析，从市场、人力资源、文化、利润、内部控制等角度对现有的和潜在的风险进行评估，对风险的重要程度进行分类，对一些重要的风险实行动态预警机制，采取各种方法降低风险。风险是要不断的进行评价的，每一种可能在不同时期的重要程度是不同的，只有加强监察，企业才不会偏离发展的轨道，务实的开展战略风险管理。

企业战略风险管理是通过建立有效的信念和边界等管理控制系统及实施完善的内部控制来实现。管理层可以通过企业的信念与边界系统排除那些与企业战略不相符并可能带来风险的机遇，以免战略失效。战略失效包括早期失效、偶然失效、晚期时效。当企业因承受能力的不同面临风险时，可以通过风险辨识与评估、风险测绘、风险定量、风险机会辨识、风险降低行动方案规划、资本调整决策等步骤，按优化排列顺序，明确内部审计组织架构和管理体制，完善内部审计流程，最好靠提前反应性变革，避免企业遭受损失来规避风险。战略风险管理的技术主要有四种，即：多元化风险管理、各种形式的合约、金融衍生工具、实物期权。在选择战略风险管理技术时，企业要结合企业的实际情况，包含人员素质和能力、企业内部控制的强弱、资金及资本结构的配置等，通过几种技术的有效组合以确保收益成本下的边际利益最大化。内部控制可以保证企业经营合法、合规，保护资产的安全及财务报告、相关信息的真实、完整，提高企业的效益和效率，从而促进企业战略的发展。有效的战略风险管理能释放企业的资源和资金储备，并将稀缺的资源投入与战略相一致并融入企业价值的活动中，以便更好的提高企业的经济效益及增加值。

3 创建企业战略管理风险文化，提高企业核心竞争力

战略风险管理是一项思考企业未来、辨识发展机会的有用工具。企业在战略风险的管理方面不仅仅涉及企业的某个方面，而是会统筹企业的全局。加强战略风险管理，公司能够将战略威胁转变为成长机会，能从战略防御转入战略进攻，也是企业走向国际化发展的需要。为了企业更长远的发展，企业应将战略风险管理不断的与企业融合，形成企业文化，建立企业的风险管理体系，使企业能更好的将风险化为机遇，做好风险回避，为企业团结进取、开拓创新奠定基础。

企业文化建设的首要任务就是防范风险。而防范风险是基于战略现实的考虑，对企业的方针、目标事先做好规划，以防不测，从而减少企业损失。同时，也可以让职工能够长期保持危机感，借助企业文化将风险意识寓于全体职工，使职工的凝聚力形成合力来抵御风险，从而形成企业的战略风险管理文化，使其成为企业发展的“防火墙”，以免碰到“病毒”，使企业战略达不到实际要求，而“半路夭折”。在21世纪的今天，市场竞争日趋激烈，内、外部环境更加复杂，企业需要提高对市场的反应速度、创新的速度，使企业立于不败之地。企业通过风险管理文化的建立，可以做到适时防范风险，更好的采取防御措施，使其成为企业不可复制的资源，来提高企业的核心竞争力，使企业在竞争中做到“游刃有余”，使企业战略得到更好的执行，使企业充满生机、“永葆青春”。

参考文献

[1]龙颜.企业风险战略管理模型[J].消费导刊.理论版,2008,(16).

[2]杨华江,席酉民.集团公司战略风险管理的模型探讨[J].中国软科学,2002.

蓝海战略下的战略成本管理 篇9

关键词：战略成本管理,蓝海战略,价值创新

一、成本管理的重要性

人类变革前进的脚步从来没有停息过, 进入21世纪, 企业生存环境继续发生着急遽的变化, 大规模、批量化的生产已经越来越不能满足人们的要求, 需求的多样性、个性化在当代经济生活中表现越来越明显。

大≠强、效益≠效率、先进≠创新、长期≠永恒, 这些不等式是中国企业成长过程中不能回避的现实问题。做强、效率、创新和永恒无一离得开成本管理。面对激烈的竞争环境, 懂得如何构筑适应新环境成本管理体系的企业不多, 而能够明确其战略目标的企业少之又少。缺乏适应时代潮流的成本管理理念和前瞻性的成本管理方法、忽视战略在经营管理活动中的应用是导致我国企业陷入“做大做不强, 做大做不久”怪圈的主要原因。

二、战略成本管理的内涵和框架

对于成本管理, 我国企业要走出将成本管理限定在降低成本方面的误区。在传统成本管理中, 节约是最为重要的降低成本手段。节约作为一种手段是不容置疑的, 但它不是惟一的手段。现代企业间的竞争日益加剧, 企业对成本管理越来越重视。如果只把眼光停留在企业内部, 势必会忽视外部的机遇与挑战。如果企业能站在战略高度, 把成本管理与战略管理配合起来, 把企业的成本管理融入到整个行业价值链中, 从企业内、外部两方面入手寻求降低成本的途径, 形成更高层次的战略成本管理, 将有助于企业提高竞争力, 达到更好的控制成本目的。

战略成本管理是指在考虑企业竞争地位的同时进行成本管理, 成本分析与成本信息置身于战略管理的广泛空间, 与影响战略的相关要素结合在一起, 通过从战略高度对企业成本结构和成本行为的全面了解、控制与改善, 寻求长久的竞争优势。战略成本管理关注的是不损害企业竞争地位前提下的成本降低途径, 反言之, 有助于增强企业竞争实力、提高产品成本效能的成本增加是值得提倡的。战略成本管理的基本框架是关注成本驱动因素, 运用价值链分析工具, 明确成本管理在企业战略中的功能定位及现实意义。

三、应用蓝海战略的战略成本管理

根据迈克尔·波特的竞争战略理论, 企业无法同时施行低成本战略与差异化战略, 因此当前的战略成本管理分别在低成本战略或差异化战略下进行成本因素的分析和控制。与以往研究不同, 本文拟采用金博士的“蓝海战略”来分析战略成本管理。而蓝海战略与传统竞争战略最大的不同之处是, 企业通过价值创新可以同时实现低成本与差异化。

价值创新是蓝海战略的基石, 是企业通过剔除和减少产业竞争所比拼的因素节省成本, 又通过增加和创造产业未曾提供的因素, 提升买方价值, 从而同时实现客户价值和企业自身价值的飞跃。价值创新并非着眼于竞争, 而是开辟一个全新的、非竞争性的市场空间, 即“蓝海”。价值创新是开创蓝海、突破竞争的战略思考和战略执行的新途径, 对竞争性战略的一项基本教条——价值与成本不可兼得——提出了挑战。

蓝海战略能够帮助企业同时实现差异化和低成本, 这在传统的竞争理论中被认为是不可能和无效的战略, 那蓝海战略是如何做到这一点的?在战略制定过程中如何对成本进行管理?

蓝海战略的制定首先是从买方效用、价格、成本、实施障碍等方面着手制定出新的价值曲线, 然后形成新的战略布局图, 最后在调控中不断应用发展。其中, 最为关键的环节是新价值曲线的形成, 这与战略成本管理的价值链分析法有些相似, 但不同的是蓝海战略更侧重于对“剔除——减少——增加——创造”因素的分析, 并形成简单明了的坐标格, 便于直观显示出影响战略成本的各主要因素, 容易被各层次的管理者所理解, 在实施中也易获得企业上下高度的参与和支持, 提醒企业不要只关注增加和创造两方面, 使产品和设计过了头, 抬高了成本结构, 同时注意删除和减少部分, 促使企业同时追求差异化和低成本, 打破价值——成本之间的替代取舍关系。

美国西南航空公司就打破了传统的价值曲线, 成功开创了飞机运输行业的一片蓝海。西南航空公司提出“无论何时, 我们提供飞机的速度和汽车的价格”这样的战略主题, 通过应用“剔除——减少——增加——创造”坐标格, 剔除了大部分航空公司千篇一律的食物和商务舱候机室, 增加了起飞的班次, 降低了票价, 开辟了中等城市间的直航业务, 真正打破了顾客必须在飞机与汽车之间必须做出的权衡取舍。通过对价值曲线的重新分析, 剔除和减少传统航空业的某些竞争因素, 增加另一些因素, 并对汽车旅行这一替代行业兼收并蓄, 创造了一些新因素, 西南航空得以为旅行者提供前所未有的效用, 同时保持低成本结构, 从而实现了价值飞跃, 形成新的战略布局图。

西南航空公司成功开辟一片蓝海, 虽然过程艰辛, 但竞争对手要模仿这一蓝海战略就意味着要改变飞行路线、对员工的再培训, 以及改变营销策略和定价, 更不用说重塑企业文化了, 代价极高。西南航空公司成功把对手远远甩在了后面, 实现了不断发展壮大。

四、结束语

如果说20世纪是成长管理, 那么21世纪则是成本管理。成长管理关注如何做大, 关注规模意义上的增长, 而成本管理在很大程度上关注如何做强, 关注企业“机体健康状况”的改善。综观世界一流企业, 像沃尔玛、福特和本田汽车, 无一不是采用价值创新的战略成本管理方法获得持久竞争优势, 开辟了属于自己的一片蓝海, 实现了持续发展。提升企业经营管理水平、增强国际竞争力是我国企业无法回避的挑战。应用最新的蓝海理论对战略成本进行分析和管理, 实现企业强大、高效、恒久发展的伟大目标。

参考文献

[1]夏宽云:战略成本管理[M].上海:立信会计出版社, 2000 (4)

[2]W·钱·金:蓝海战略[M].北京:商务印书馆, 2006

风险管理战略 篇10

一般而言, 现代化战略是基于现代化理论的战略, 发展战略是基于发展理论的战略。前者适合于所有国家, 后者常见于发展中国家。现代化包括文明发展、文明转型、国际竞争和国际地位变化。所以, 现代化战略与发展战略既有联系又有区别。

一、现代化目标

现代化目标是未来一段时间现代化的目标。它有许多类型, 例如, 战略目标和计划目标、长期目标和近期目标、动态目标和固定目标、理论性目标和政策性目标、国家目标、地区目标、领域和部门目标等。现代化目标的制定, 需要遵循现代化规律, 把握世界发展趋势, 认清自身水平和客观条件。这里讨论21世纪的现代化目标。

(一) 理论基础

现代化目标是基于现代化理论和国家相对水平的目标。第二次现代化理论认为, 现代化的结果包括现代性、特色性和多样性的形成, 包括国际分化、国家分层和副作用, 包括世界前沿、国际体系和国家状态的变化等;第一次现代化、第二次现代化和综合现代化的结果是不同的;国家现代化的理论目标是完成第一次现代化, 完成从农业文明向工业文明的转型;完成第二次现代化, 完成从工业文明向知识文明的转型;追赶、达到或保持世界先进水平;国家现代化的政策目标是提高生产力和生活质量, 促进社会的公平和进步, 促进人的全面发展, 促进人与自然互利共生等;发达国家的政策目标是保持世界先进水平, 发展中国家的政策目标是追赶和达到世界先进水平。现代化理论为现代化目标提供了理论基础。

一般而言, 国家现代化目标包含三类目标:共性目标、个性目标和减少副作用。共性目标包括完成两次现代化, 追赶、达到或保持世界先进水平。个性目标包括形成、保持和扩展自己的特色, 强化竞争优势等。不同国家和不同时期减少副作用的要求是不同的。

固定目标:完成第一次现代化, 形成第一现代性, 减少第一次现代化的副作用。发达国家在20世纪60年代完成第一次现代化, 它们60年代的平均水平可以作为完成第一次现代化的参考标准。

动态目标:完成第二次现代化, 追赶、达到和保持世界先进水平, 减少副作用等。目前, 没有国家完成了第二次现代化。预计21世纪后期, 发达国家能够完成第二次现代化。那个时候, 发达国家的第二次现代化水平, 可以作为完成第二次现代化的参考标准。

(二) 目标制定

现代化目标有不同类型和特点, 它们的制定方法有所不同。一般而言, 固定目标的参考标准是已知的, 可以采用标杆法、现代化水平评价和现代化阶段评价等来制定相关的政策目标;动态目标的参考标准是世界先进水平, 可以采用标杆法和目标预测评价等来制定相关的战略目标和政策目标。

一般而言, 战略目标的制定大致包括三个内容:战略定位、战略分析和综合目标。战略定位是对现代化的水平、阶段和国际地位的精确判断。战略分析包括国际环境、客观条件和竞争优势分析等。综合目标包括三类目标 (共性目标、个性目标和减少副作用) 的综合集成。

首先, 战略定位。包括现代化阶段和水平评价。确定现代化的阶段、水平和国际地位。

其次, 战略分析。包括世界趋势、世界前沿、国际环境、客观条件和竞争优势分析等。

其三, 选择共性目标。可以采用标杆法、实际进展评价和目标预测评价等方法。

其四, 选择个性目标。可以采用国际比较分析和竞争优势分析等方法。

其五, 减少副作用目标。需要个案分析。

其六, 提出综合政策目标。包括共性目标、个性目标和减少副作用等。

(三) 主要方法

首先, 目标预测法。在实际进展评价或目标预测评价的基础上, 进行政策目标预测。目标预测方法很多, 例如, 线性外推、非线性预测、目标逼近等。

其次, 标杆法。选择某种水平为参考标杆, 设置政策目标。一般而言, 发达国家的政策标杆值是世界最大值或发达国家平均值;发展中国家的政策标杆值是发达国家平均值、发达国家的底线 (门槛值) 、世界平均值或第一次现代化的参考标准等。

其三, 竞争优势分析。现代化结果包括特色性和多样性。在遵循现代化规律的前提下, 分析国家的竞争优势和劣势, 选择可以保持和扩展的竞争优势, 培育和形成新的竞争优势, 形成自己的优势特色, 提出个性目标。

(四) 注意事项

制定现代化目标, 一般需要注意如下问题:

首先, 尊重规律。政策目标应该符合现代化原理和世界发展趋势。

其次, 符合国情。政策目标不能脱离实际, 必须考虑国情和国际环境的制约。

其三, 适度超前。战略目标的时间跨度可以长一些, 政策目标的时间跨度不超过5年。

其四, 可行性。通过努力能够实现, 不努力实现不了。社会可以接受, 国力可以支撑。

其五, 特色性。不同地区的政策目标, 可以相互借鉴, 不宜相互攀比。

其六, 开放性。关注新潮流、新生长点、新科技等的影响, 保持目标的弹性。

一般而言, 现代化目标的不同类型目标, 需要分别制定和分类管理。第一次现代化、第二次现代化、综合现代化的政策目标, 发达国家和发展中国家的政策目标, 发达地区和发展中地区的政策目标, 不同领域和行业的政策目标, 都会有自己的特点和要求, 需要区别对待。

二、现代化规划

现代化规划是未来一段时期的现代化建设蓝图, 是实现现代化目标的计划。它是一项系统工程, 是现代化战略的具体化和操作化。现代化规划有多种类型, 例如, 战略规划和实施计划、国家规划、地区规划、领域规划、部门规划和专项规划等。现代化规划的制定, 需要遵循现代化规律, 需要考虑客观条件和国际环境, 需要量力而行。

(一) 理论基础

现代化规划是基于现代化理论和现代化战略的规划。第二次现代化理论认为, 现代化过程包括第一次现代化和第二次现代化两个阶段, 两次现代化有不同内涵、特征、动力和模式, 两次现代化的协调发展是综合现代化;2005年发达国家已经全部进入第二次现代化, 少数发展中国家已经进入第二次现代化, 绝大多数发展中国家处于第一次现代化, 部分发展中国家采用综合现代化路径。现代化理论为现代化规划提供了理论基础。

(二) 规划制定

现代化规划包括许多基本内容, 如战略目标、基本任务、分段目标和任务、路径选择、模式选择、重点选择、政策和措施选择等。一般而言, 规划制定过程是一个目标导向的开放过程, 目标分析、任务分析和各种选择是交互进行的。

首先, 目标分析。解析战略目标, 明确基本任务, 提出分段目标和年度目标等。

其次, 路径选择。选择基本路径, 选择实现三个目标的细分路径。

其三, 模式选择。选择三个目标相关的合适的模式, 或者进行模式创新。

其四, 重点选择。选择三个目标相关的重点, 明确重中之重, 相应配置资源。

其五, 政策选择。包括政策分析、政策创新、政策和措施选择等。

其六, 形成完整规划。包括目标、路径、模式、重点、政策和绩效评价等。

现代化战略规划, 一般包括战略目标、任务、原则、布局、重点和措施等。

现代化实施计划, 应该包括年度目标、任务、要求、重点和措施等。

(三) 注意事项

首先, 一个重点。共性目标的实现途径和方法, 是现代化规划成败的关键环节。目标是提高现代化水平, 追赶、达到或保持世界先进水平。发达和发展中国家有所差别。

其次, 四个选择。路径选择、模式选择、政策选择和重点选择要慎重。

其三, 分段规划。第一次现代化、第二次现代化和综合现代化的战略规划是不同的。

其四, 分类规划。发达与发展中国家、国家与地区、领域与部门的战略规划等有所不同。

其五, 国家规划。特别关注国家发达的方法和六个领域的优先次序等。

其六, 地区规划。特别关注地区现代化水平、特色和竞争优势等。

一般而言, 现代化规划, 发达国家可以比较多地关注人均创新价值、人均高效劳动、人均先进技术、人均技能和投资效率等;发展中国家可以比较多地关注人均资本、人均技能、人均高效劳动、人均有效劳动、人均高效投资、人均有效投资、人均高级资产和技术进步等。

三、战略管理

现代化战略的战略管理包括战略制定、战略实施和战略评价的全过程管理。战略管理需要战略制定者和战略执行者的通力合作, 需要全过程的和良好的信息沟通。

(一) 战略制定

战略制定大致包括三个主要内容:目标制定、规划制定和战略预评价。

首先, 现代化目标的制定, 核心是长期目标和基本任务的制定。

其次, 现代化规划的制定, 核心是分期目标和实施方案的制定。

其三, 战略预评价, 对各种战略方案进行评价, 遴选优良战略, 提出优化建议。

战略周期指从战略制定、战略实施到战略结束的时间周期。

战略制定周期大致有四种:任职周期、竞选周期、项目周期和不定期等。

(二) 战略实施

战略实施大致包括三个主要内容:启动、执行和定期调整。

首先, 战略启动。公布战略和实施方案, 明确重点和措施, 配置资源。

其次, 战略执行。年度计划的实施、检查和评估等。

其三, 战略调整。根据外部变化和内部进展, 对战略进行必要调整。

(三) 战略评价

战略评价大致包括三种评价:前期、中期和结果评价。

首先, 前期评估。在战略制定阶段的战略预评估, 包括目标评估。

其次, 中期评估。在战略执行中期的执行评估, 提出调整建议。

其三, 结果评估。在战略结束后的评估, 包括绩效评价等的全面评估。

现代化现象是18世纪工业革命以来的一种世界现象, 包括现代文明的形成、发展、转型和国际互动的前沿过程, 文明要素的创新、选择、传播和退出交替进行的复合过程, 以及追赶、达到和保持世界先进水平的国际竞争和国际分化;达到和保持世界先进水平的国家是发达国家, 其他是发展中国家, 两类国家之间可以流动。现代化措施的突出特点是针对性和时效性等。不同国家可以根据自身条件, 创新和选择合适的政策和措施。政策创新与措施选择, 需要遵循现代化规律, 需要适合基本国情和国际环境。

(编辑:王露)

摘要：现代化竞赛如今在各国开展的如火如荼。跑在前面的国家成为发达国家, 其他国家则是发展中国家, 两类国家之间可以流动。现代化战略是实现现代化目标的方法。它既是现代化科学的一个组成部分, 也是现代化政策的一个关键环节。它是联系现代化理论与现代化实践的桥梁。

论战略成本管理 篇11

一、我国企业成本管理方法的现实分析

因为生产资料价格不断上涨，使企业资产价值流失严重，价值补偿不足，而且企业一般物流管理失控，能源的浪费比较严重。原材料质量不好，运输管理不善，以及生产过程中产生大量次品、废品造成的质量损失惊人。企业成本信息核算失真。成本核算不实，各项规章制度名存实亡；企业领导任期有限，管理松弛，人员素质较差；财政、审计监督不力。企业管理者成本管理意识薄弱。没有充分认识提高企业经济效益必须加强成本管理的重要意义，没有充分认识到在社会主义市场经济条件下，企业之间竞争的实质是企业成本的较量。因此，成本管理松弛，预算约束弱化，损失浪费惊人。

综上所述，我国现有的成本管理系统已不能满足企业市场的竞争，必须奖章略成本管理与成本战术安排结合起来。从战略的角度去思考成本管理系统的设计，并与价值分析紧密结合起来。

二、战略成本管理的基本理论

1.成本管理的目标定位

战略成本管理的目标规范及其思想体系，制约着其方法与措施体系的建立。成本与各因素之间错综复杂的关系，使得判断成本的标准由于考虑问题的角度和观察问题的视角不同而有所不同。条件不同，观察问题的角度不同，成本管理的目标就有所不同。

2、成本管理系统的层次性

战略层次的成本管理是从企业整体经营战略出发精心的成本管理，也就是为提高企业竞争优势而进行的成本管理。通过价值链分析，使企业了解价值活动关系，找出增值和不增值作业。通过战略成本动因分析，从成本结构形成的角度，寻找对企业影响最大的战略成本动因，进而确定战略层次成本管理的突破口。

战术层次的成本管理是局部的、阶段性的成本管理，也是对成本管理战略的实施。战术成本管理也要进行成本动因分析，即作业成本动因分析。传统成本管理都是战术层次的成本管理，但战术成本管理并不等同于传统成本管理。这是因为战术成本管理是在成本管理战略指导下进行的，其中贯穿着战略思想，他注重对成本发生原因的分析，从本源着手控制成本。

三、战略成本管理系统的设计

多样化地经济环境对成本管理系统的要求也呈现多样化特征。因此每个企业在设计自己的成本管理系统时，应该根据企业的竞争战略和其他影响因素，确定所需成本管理系统的目标和功能，并选择适当的成本计算方法和成本控制方法，从而构建有效的成本管理系统。

成本管理系统是一个不断与外部环境进行信息交换的系统，即要不断根据外部环境的新变化做出调整，又要为企业经营提供优质高效的服务。通过分析成本管理系统的影响因素，可以分析与成本管理系统密切相关的环境如何呈现出多样化的特征，我们又应该如何通过调整成本管理系统去适应它。

环境分析的基本方法是价值链分析，通过对行业价值链分析以了解企业在行业价值链中所处的位置；对企业内部分析以了解自身的价值链；对竞争对手分析以了解竞争对手的价值链，从而达到知己知彼，洞察全局，以确定战略成本管理的方向。

战略实施按实施计划中的要求与进度进行。在战略实施过程中，由于内部资源，外部环境的变化，会使实施过程产生偏差，因此须进行战略控制。战略控制包括确立预期工作成效的标准，对照标准，衡量偏差、辨析与纠正偏差，从而控制成本动因。

战略业绩计量与评价是战略成本管理的重要组成部分。业绩计量与评价通常包括业绩指标的设置、考核、评价、控制、反馈、调整、激励等。战略业绩计量与评估需在财务指标与非财务指标之间求得平衡，它既要能肯定内部业绩的改进，又借助外部标准衡量企业的竞争能力，它既要比较成本管理战略的执行结果与最初目标，又要评价取得这一结果的业务过程。总之，战略成本管理的业绩计量与评价应围绕战略目标来进行。

四、战略成本管理的分析方法

行业价值链分析与企业价值链分析：由作业特性决定，价值链一般按行业构成，相关行业之间有交叉价值链。任何一个企业均位于某行业价值链中的某一段，企业内部也可分解为许多单元价值链。

作业影响成本，动因影响作业，因此动因是引起成本发生的根本原因。成本动因可分为两个层次：一是微观层次的与企业的具体生产作业相关的成本动因，如物耗、作业量等；二是战略层次上的成本动因，如规模、技术多样性，质量管理等。

成本领先战略是诸战略中最为明确的一种。在这种战略指导下，企业的目标是要成为其产业中的低成本生产（服务）厂商，也就是在提供的产品（或服务）的功能、质量差别不大的条件下，努力降低成本来取得竞争优势。当一个企业能够为买方提供一些独特的、对买方来说不仅仅是价格低廉的产品时，这个企业就具有了区别其他竞争对手的经营差异性

从战略管理的新视角认识战略会计 篇12

市场竞争越来越激烈, 企业为了适应经济发展模式及其所带来的经济政治社会制度的根本性变化, 企业管理已由业务管理转向旨在提高企业核心竞争能力的战略管理, 并且企业战略管理已作为现代企业管理的一大主流。目前, 为了服务于企业的战略管理, 很多学科都进行了改造和发展, 如管理会计已经向战略管理会计发展;企业的效绩评价也从单纯的财务评价向财务指标评价和非财务指标 (战略资产) 评价相互结合发展, 并且非财务指标评价在总评价中所占权重越来越大;会计从本质上说是一项统计工作, 统计有强大的领域拓宽优势。会计———企业唯一有权向外部发布信息的工作, 如果只在会计信息失真的治理问题上转圈圈, 而不考虑会计信息的拓展, 以适应企业管理向战略管理转变这一形势的要求, 也许在不远的将来将会被历史所淘汰, 这决不是危言耸听。所以, 建立适应企业战略管理需要的全新会计学科体系——战略会计体系, 已成为会计改革与发展的必然趋势与当务之急。本文就战略会计体系建立的必要性、可行性以及其基本理论, 展开分析论述。

一、现有会计学科体系分析

我国目前将会计学科分为财务会计和管理会计两大体系, 这两大体系的划分是不科学的, 非实质的, 是人为规定的。同时也不能适应新的经济发展及其带来企业管理上重大变革的形势需要。具体体现在如下几个方面:

第一, 财务会计和管理会计都是针对内向型的, 不能适应企业管理外向型战略管理的需要。

第二, 财务会计和管理会计是从它们的职能划分的。财务会计的职能是反映和监督, 而管理会计的职能是预测、规划 (计划) 、决策、控制、评价等, 包括财务会计在内的职能都是管理职能, 它们都是管理活动, 都是为决策提供信息的。将管理会计分为决策会计和执行会计, 这是对管理会计的误解, 会计是为决策提供会计信息, 但不是直接的决策活动。目前, 有许多会计理论界学者提出了战略管理会计的理论结构, 但其基本职能也是反映对战略管理有用的会计信息。

第三, 财务会计和管理会计的发展, 使得它们之间的界限变的模糊起来。如财务会计在报告时限上的适时发展、重视未来会计信息的披露、财务会计目前通过提取减值准备也提供了大量的以市场价值计价的会计信息、非货币计量指标已经成为财务会计信息披露的重要内容;管理会计准则的建立、管理会计也向外部提供会计信息、财务会计的数据也并不准确, 它带有许多人为的估计和职业判断等等。

第四, 目前会计理论界将为企业战略管理服务的会计归属于管理会计的范畴, 即战略管理会计。如果就战略管理会计的概念来看, 许多会计学家将战略管理会计定义为从战略的视角去审视企业内部会计信息, 为战略管理提供的会计信息也不外乎成本和收入, 这些会计信息同企业战略管理的主要内容和发展方向也不搭界。就其内容来讲, 战略管理会计包括相对成本、竞争对手 (赢利分析) 会计、顾客赢利分析等内容, 这些内容不成系统, 也不科学, 并且有重复之嫌, 如竞争对手会计, 每个企业都在进行竞争对手会计分析, 如果将战略管理会计定位在对内报告似乎是很有必要, 但每个企业都只根据竞争对手对外公布的会计信息进行战略分析的话, 那么这样的战略分析又有多大必要呢?

二、企业战略管理的会计学科体系的构建

目前在国际和国内对会计具有代表性的定义是:会计是个信息系统, 即会计是提供以财务信息为主的经济信息系统。包括会计信息的传递系统、会计信息的处理系统、会计信息的解释系统和会计信息的调节系统。这个定义如果从哲学的角度来看是“机械论”。它只强调企业内部的财务信息, 忽视了企业生产经营活动同社会经济政治的关系以及后者对前者的影响, 所以, 这个会计定义将会计限制在职能 (业务) 管理的范畴, 而不适应企业的战略管理。会计既应是一个信息域, 又应是信息资源整合的活动, 是对各种信息 (不限于财务信息) 收集、筛选、分类、对比、判断、联想、推理、整理, 形成以增加企业整体价值为目标的信息域活动。这个信息域既研究诸多经济事实和理论的交织体, 又要研究与这个信息域密切关联的社会、政治和技术等知识背景的整体。所以, 这个信息域的特点是互动的、动态的、系统的、多样的, 同时又具有时代性。它能满足信息使用者的多样化需求;有利于企业确立竞争优势, 进而满足企业的战略管理。基于这个认识和战略管理的层次理论, 会计学科应划分为如下三类:

1.战略会计:核心目的是服务于企业的战略管理, 提高企业市场核心竞争能力。核心要素是战略资产, 包括:社会资本、政治资本和企业内部战略资本。计量手段:以非货币计量手段为主。内容:战略资产的核算、决策、控制等职能。

2.战术会计:核心目的是满足于企业的财务目的, 即改善企业的财务状况, 提高企业的经营成果。要素是企业的六大会计要素, 即资产、负债、所有者权益、收入、费用和利润。计量手段:以货币计量手段为主。内容:财务会计信息的反映、监督、决策、控制等职能。

3.作业会计:核心目的是服务于企业的作业链和价值链分析, 进行作业流程再造。要素是企业的作业链和价值链。计量手段:以非货币计量的作业量和以货币计量的作业成本为主。内容:作业成本会计、质量成本会计。

三者的关系:目标上战略会计是第一目标, 战术会计的目标是次一级, 作业会计的目标是最低层次的, 它们各自独立, 但又相互联系, 并且低一层次的会计目标服从于高一层次会计目标。这个分类的意义在于:首先, 打破了过去将为战略管理服务的战略管理会计归属于管理会计的范畴, 局限于对内报告, 如果将战略会计成为对外的会计信息系统, 就可以避免企业———竞争对手之间相互重复进行分析。其次, 它既核算企业内部战略资产, 又考虑企业外部影响企业战略管理的战略资产, 使会计信息真正同企业战略管理相关。再次, 它核算的是企业的核心竞争能力。最后, 形成企业战略管理的系统信息。

三、关于战略会计的几个理论问题

(一) 战略会计建立的理论基础

会计向战略会计转变, 有许多理论和实践的阻力, 需要我们研究。在管理理论界, 对战略资产———知识资产的管理也进行了大量的研究和实践。理论研究最有代表性的研究有:野中郁次郎 (日) 提出了著名的知识创造转换模型 (1991, 1995) 。这个模型已经成为知识管理研究的经典基础理论, 他强调隐性知识 (tacit knowledge) 环境对于知识创造和共享的重要性;世界著名的知识管理大师卡尔·爱瑞克·斯威毕博士首创了知识型上市公司的分析评估模型以及包括战略资产在内的会计报告系统 (1986, 1989) , 他对战略资产测量系统的研究已经成为瑞典、欧盟 (EU) 和经济合作与发展组织 (OECD) 制定新的会计报告准则的重要基础 (1993, 1995, 1998) , 他提出了以知识为核心的企业发展战略框架 (1997, 2001) , 已经形成完整的管理理论和方法体系。英国管理学家安妮·布鲁金对战略资产进行了科学的分类, 并且提出了管理的方法。在实践中已得到广泛应用, 如瑞典大约40个公司已编制战略资产的有关数据, 斯德哥尔摩大学人文经济学院已有一个人力资本指标数据库, 企业可以将他们有关数据与其他公司进行比较;大约有120家公司使用这个数据库。瑞典计算机咨询公司已有9年的测量战略资产的经历;世界上著名公司, 如西门子、摩托罗拉、毕马威、微软等都在不同程度上进行着战略资产的管理实践。赫伯特·西蒙 (Herbert A·Simon) 的管理决策理论中以效用目标函数代替价值目标函数, 用“效用”形式表现非物质因素, 适应企业多目标的要求。同时, 会计界也对知识资本、人力资源会计、绿色会计、银色会计、社会经济会计等做了大量的理论研究。这些研究成果为我们进行战略会计研究提供了坚实的理论基础。

(二) 战略会计的要素重点———战略会计要素

战略会计是以多种计量手段, 反映企业战略资源, 旨在提高企业竞争能力的信息域。即包括人力在内的无形战略资源资本化, 并且等同于其他投资者参与剩余收益分配, 建立以战略资产为中心的企业全部经济资源要素的会计核算和会计管理体系。战略会计要素是指影响企业战略管理全部的要素, 它不仅包括企业内部的生产经营要素, 同时还包括影响企业战略管理的外部社会、经济、政治要素。战略会计的对象既包括以物质为载体的资产, 同时还包括以人为载体的资产, 也包括其他的核心战略资产, 特别是以企业为载体的自创商誉、组织资源以及以消费者为载体的客户资源。因此, 战略会计的对象要素有如下分类:

1.社会资本:社会资本的概念, 目前国际上有两种代表性的观点:其一是美国社会科学家埃莉诺·奥斯特罗姆的概念:“社会资本是关于互动模式的公享知识、理解、规范和期望, 个人组成的群体利用这种模式来完成经常性活动。”其二是弗朗西斯·福山的定义“社会资本是一种有助于两个或更多个体之间相互合作、可用事例说明的非正式规范。”他们把社会资本定义为一种规范, 这两种对社会资本的概念都是从社会学的角度定义的, 我们所要的是从企业的角度研究社会资本。企业社会资本是指社会资本对企业的正的和负的外部性。

2.政治资本:政治是指政府、政党、社会团体和个人在内政及国际关系方面的活动。企业的政治资本是自身的生产经营活动受政治限制、鼓励、保护的程度。就其政治资本本身来讲是一致的, 是不变的, 是对每个企业都一视同仁的正式规范。政府的意志体现在税务制度、预算制度、法律法规上。社会民主化进程高, 社会资本对政治的影响就大, 政治的含义就大, 它既包括政府的活动, 又包括政党以及社团的活动, 进而对企业的影响就大, 如果社会民主化进程低, 政治就主要是政府的意志, 政府的政治对企业的影响就非常巨大。

3.企业内部战略资产:是指对企业战略管理具有决定意义的无形资产, 国际上一般认为这部分资产包括:知识产权性资产、人力资产、基础结构性资产和市场资产四部分。

(1) 从存在形式来划分战略资产的内容。就知识而言一般分为显性知识和隐性知识。显性知识是可以用文字表述的知识, 一般人都可以掌握, 同时它存在于书籍、手册和工作程序中。隐性知识是隐含于工作过程、方式和企业文化中, 很难用文字表述的知识。体现显性知识的资产即为一般性知识资产。它是企业智慧资产发挥巨大作用和获取竞争优势的基础。所以企业也不能忽视对它的管理。包括:技术工人和一般性管理人才的人力资产、客户、销售渠道、专利专营协议、长期供货合同、网络系统、信息技术系统等不具有创造性的一般战略资产。智慧性资产, 掌握隐性知识的人是智慧性战略人才, 企业文化和组织管理贯穿了隐性知识的是企业的智慧性战略资产, 智慧性资产是企业的灵魂。因此, 智慧性资产是战略资产管理的重点。包括:企业文化、管理哲学、品牌、高级管理人才、知识产权性资产等带有创造性的资产, 它是企业的核心战略资产。

对战略资产做如下分类更具有时代特征、更具有实用价值, 有利于正确地反映企业战略资产的会计信息, 即哪些核心战略资产能形成企业的核心竞争能力;哪些核心战略资产不能形成企业的核心竞争能力。

(2) 从所有权所指来划分战略资产的内容。如果要对战略资产作为重点进行管理就必须对战略资产按其所有权所指进行分类管理。具体可以划分为: (1) 具体所指的战略资产, 指有具体所有者的战略资产。对具体所指的战略资产的管理, 主要是通过法律保护其权益;对其权益进行资本化;鼓励其更新、创造更大的资产;采取积极的政策使其保留在企业中, 并且在企业中生根发芽, 用来影响和扩大企业的共同战略资产。如知识产权性和人力资产等战略资产。 (2) 共同战略资产:是指所有权是企业共同的, 并且依附于企业而不能独立存在的战略资产。如:企业文化, 管理理念、商誉、品牌、商标、客户、销售渠道、长期供货合同、网络系统、信息技术系统等企业基础组织结构资产和市场资产。对共同战略资产的管理主要是营造一种共同创造战略资产的氛围:采取积极的措施, 采集外部和内部有益的营养, 培植企业共同战略资产。

如果把企业比做一棵大树, 具体所指战略资产就是企业的阳光、雨露, 而共同战略资产就是企业的树根, 它扎根于肥沃的土壤中, 忘情地吸收土壤中的水分和营养;树叶和果实是企业的目标, 即企业的目标既有企业的财务成果, 也包括企业的社会形象。树干形象地说就是企业的有形资产。因此说, 具体所指战略资产是培植共同战略资产的基础, 具体所指战略资产必须适应和融入共同战略资产, 才能为实现企业目标服务。共同战略资产是扎根于企业的基础资产, 并且从企业具体所指战略资产中不断汲取有益的营养, 它是与企业不可分割的重要财富, 同时也是企业最重要、最长久的战略资产。即如果没有战略资产, 非战略资产是枯树, 是没有生命力的木头。这样分类的意义在于, 有利于战略资产的资本化, 分清企业内部所有者权益;有利于战略资产的保护;有利于战略资产的扩张。

(三) 企业战略资产的特点和计量

在战略会计中我们只对企业内部的战略资产和影响企业战略管理的外部社会经济政治资本进行反映, 而不反映竞争对手的情况。那么, 战略会计是不是一种内部战略资产会计?它对企业制定战略管理的目标进行外部环境的分析有没有帮助?答案是肯定的。因为, 如果所有的企业都通过战略会计来反映本企业的战略资产, 那么具体到一个企业在战略管理时就可以通过其他企业的战略会计, 收集到其他企业的战略信息而进行战略外部分析。

1.战略资产的特点。

(1) 法律保护性:由于战略资产不具有实物形体, 不占有空间, 往往同时为很多人所拥有, 具有共享性。战略资产由于其传送渠道多样化而且迅速安全, 不易为任何人实际控制, 极容易扩散。如知识产权以及商业秘密。所以, 企业要保护自己的战略资产, 法律武器是最好的手段。

(2) 智慧性:战略资产是人们在生产、经营活动中创造性智力劳动的产物, 它是对现有的知识的扩展。是人类认识世界、改造世界最为锐利的武器。因此, 欲扩大战略资产的数量, 就必须合理配置人才, 制定科学、合理、积极的激励机制, 充分调动广大人力资产的创造积极性。

(3) 使用转让的增值性:战略资产的使用、出售、转让不仅不会带来自身的损耗, 反而会因广泛使用而增值。所以企业要使战略资产的价值增加, 就必须充分利用战略资产, 扩大其使用范围。

(4) 非最终目的性:企业拥有战略资产不是其最终目的, 企业拥有战略资产的最终目的是为提高自身的核心竞争能力, 进而带来超额的经济效益。因此, 企业要不断地对战略资产进行经营, 以扩大其规模和提高其价值。

(5) 战略性:企业的战略资产就其内容来讲, 都具有战略意义, 即企业的战略资产是影响企业全局性、长远性, 是面向顾客的外向性的资产, 是企业取得竞争优势的必备资产。

2.战略资产的计量。战略资产的货币计量在目前会计理论界认为是非常困难的, 甚至说是不可能的。那么会计信息是不是必须使用货币计量。即能不能使用其他计量手段来计量战略资产而不动摇会计本质上的基础。井尻雄士在《会计计量基础》 (1968) 一书中说:会计“只能用单一的价值尺度记录财富, 并非先决条件。”日本会计学家石川纯治将复式簿记系统扩展为多次元簿记和多属性簿记, “在此, 开始脱离金额这一货币尺度, 将非变换的实物数据引入会计中, 井尻教授称其为‘实物量度会计’ (physical accounting。) ”由此看, 使用其他计量手段———非货币计量手段, 并不影响会计的本质。所以, 笔者认为对战略资产的计量可以使用多属性多单位计量手段, 即根据战略资产的不同属性使用不同的计量手段。

(四) 战略会计信息披露问题

会计报告应该以企业的竞争能力为主进行披露。目前国际上普遍认为货币计量与非货币计量指标系统有机结合是发展趋势。非货币 (非财务) 指标系统的优点是易于分清责任, 使控制更为有效;其过程适时跟踪评价;从企业整体角度评价;注重未来预期评价;直接而非间接评价;便于预测未来现金流量;与企业发展战略密切相关。企业的战略主要是制定长远的规划, 这与企业长期持续的健康发展密切相关, 而非财务计量所要反映的正是那些关系到企业长远发展的关键因素。因而, 非财务计量与企业的战略规划密切相关, 该计量指标上的进步可以直接导致企业战略上的成功。

非货币计量指标的确定, 要用货币计量指标来评价企业经营效绩, 首先就需要将这些非货币计量因素量化, 即用定量化的指标来表示非货币计量因素。其中一条很重要的原则就是:所选择的计量指标要能够准确地反映出该因素的内在特性。如果有的非货币计量因素是多层面的, 用单个计量指标无法全面地反映出其特性, 那么就需要用多个计量指标来对其进行综合反映。非战略资产指标, 主要用于企业业务管理;企业的综合分析;投资者和企业的短期决策等管理活动。

改变目前会计信息披露的制度和体制, 实行会计信息的商品化、市场化、价值化经济体制下提高会计信息质量的唯一途径是市场。会计信息公司受经济利益的驱动会不断地提高会计信息的质量, 在这一点上利益同经济决策者是一致的, 而企业则是在提高会计信息质量后给企业带来的经济利益与经济损失之间进行权衡, 但从企业长远的角度来看, 企业会选择提高会计信息的, 企业通过提高会计信息质量能提高会计信息的价值, 在有偿提供给会计信息公司会计信息中获取较高的回报。可以预见当会计信息市场化到一定程度时, 企业有偿提供给会计信息公司会计信息将成为一种明智的选择。企业同会计信息公司在控制会计信息输出的技术目前已经成熟, 在实际中有些已经开始使用。随着财会电算化的发展;数据安全问题已得到了解决。在财会信息传递中国际会计数据接口标准已经设定, 有效地解决了信息数据传递的问题。美国国防部在1983年已公布了《可信计算机系统评价标准》, 对网络安全控制技术目前已使用的有:访问控制、通信安全、数据加密、用户监别、预防病毒和网络防火墙, 这些技术在网络安全控制方面起到了很好的作用。

参考文献

[1].[日]石川纯治.经营信息与簿记系统.上海:立信会计出版社, 2006

[2].姚正海.网络时代挑战会计系统.经济论坛, 2006 (23)