会计战略问题管理

会计战略问题管理（精选12篇）

会计战略问题管理 篇1

一、战略管理会计的概念

战略管理会计是指以协助高层领导制定竞争战略、实施战略规划, 从而促使企业良性循环并不断发展为目的, 能够从战略的高度进行分析和思考, 既提供顾客和竞争对手具有战略相关性的外向型信息, 也提供本企业与战略相关的内部信息, 服务于企业战略管理的一个会计分支。

二、战略管理会计热点分析

针对于国内外战略管理会计的研究现状, 笔者秉持着战略管理会计的基本思想, 对价值链分析、战略成本管理以及战略性业绩评价进行思考。

(一) 价值链分析

价值链思想的核心是通过对产品增值的作业进行管理, 采取恰当的措施, 最大限度地提高企业产品增值的效率, 维持和创造企业的持续竞争优势。从内容上, 价值链分析可以分为行业价值链分析 (纵向价值链分析) 、竞争对手价值链分析 (横向价值链分析) 和内部价值链分析。

1.纵向价值链分析

纵向价值链指从最初原材料投入到最终产品价值实现过程中的所有价值活动及其联系所构成的线条。通过行业价值链分析, 了解企业在整个行业中的位置, 以便寻求利用上下游价值链管理成本的可能途径。

2.横向价值链分析

横向价值链指将一个企业作为一个整体, 处于同等地位的企业之间相互作用所构成的具有潜在关系的链条。对竞争对手的价值链进行分析, 企业管理者可以获得竞争对手和企业自身的差别和联系, 找到取得竞争优势的途径和方法, 最终制定适合企业发展的竞争战略。

3.企业内部价值链分析

企业内部既有各业务单位之间的价值链, 也有各业务单位内部的价值链, 每个价值链既产出价值, 同时也要消耗资源。企业内部价值链分析的目的在于消除不增值作业, 减少浪费, 同时也为重组内部价值链以降低相对成本提供条件。企业可以优化内部业务流程、完善成本结构以达到内部价值链分析的目的。

从当前的研究中可以看到, 价值链分析, 作为一种方法已经广泛运用于战略管理当中, 但是, 作为管理会计的重要战略工具, 应当更体现其与管理会计的融合, 始终突出其在成本管理和绩效评价等管理会计核心话题中的作用。此外, 在进行价值链分析的过程中, 可以结合对成本更有指向性的作业成本法, 将成本管理集中于各个层次价值链的作业及成本动因之上, 锁定成本动因, 基于作业链及价值链进行成本管理。

(二) 战略成本管理

战略成本管理是在传统成本管理系统的基础上, 按照战略管理的要求而发展起来的新的成本管理系统, 通过战略性成本信息的提供、分析和利用, 帮助企业管理者形成和评价企业战略, 促进企业竞争优势的形成和成本持续降低环境的建立, 从而达到有效地适应企业外部持续变化的环境的目的。

战略成本管理可以按照成本动因分为:结构性成本管理和执行性成本管理。前者是利用组织设计、产品设计和流程设计建立和战略保持一致的成本结构, 后者则利用常用的管理会计中计量与竞争性标杆相对比的成本业绩, 以发现改进的机会。显然, 良好的战略成本管理基于两个条件:首先, 成本结构与战略保持一致;其次, 合理优化该战略的实施方法。而这种一致及优化性必须建立在对整个价值链的理解上。

成本管理一直是管理会计研究的核心话题之一, 对于企业而言, 降低成本与提升企业价值同样重要。在传统的管理会计中, 管理者过分关注于执行性成本管理和价值链的生产环节, 忽视了存在于上下游之间, 及竞争对手分析之间的成本空隙。笔者认为, 采用适当的方式来捕捉这一成本空隙, 以完成价值链分析对于结构性成本管理的控制十分重要。在引入战略思想后, 成本管理的思路在逐渐拓宽, 主要体现在对结构性成本的关注及价值链分析范围的扩展上:首先, 结构性成本大量的存在于企业内部价值链的非生产环节;其次, 跨组织边界的成本管理应当引起越来越多的关注。

(三) 战略性业绩评价

战略性业绩评价就是将业绩评价与战略联系在一起, 以多重利益相关者及多期视角来进行业绩评价。良好的战略性业绩评价指标体系的设置与执行性成本的控制及结构性成本的优化相互作用, 形成良性循环。战略业绩评价的方法主要有平衡计分卡和标杆法。

1.平衡计分卡

它以企业的战略为中心, 并从财务、顾客、内部流程以及学习和成长四个维度评价企业的战略业绩财务方面是最终目标, 顾客方面是关键, 企业内部流程是基础, 企业学习与成长是核心。 战略实施能力决定企业的核心竞争力, 而平衡计分卡是实施战略的重要工具。

2.标杆法

标杆法初始于美国施乐公司, 是从企业外部寻找绩优企业作为标准, 评价本企业的战略选择和实施效果, 这一方法的使用可以动态确定战略业绩的评价标准。因此, 本文将标杆法和平衡计分卡共同作为战略业绩的评价方法。标杆法的运用能够有效地克服传统业绩评价或非财务指标业绩评价中评价标准制定的不科学、不客观等因素。

相对于传统的业绩评价, 战略业绩评价的特色在于引入了非财务指标并将视野放宽至企业的外部价值链, 搜集更多的信息, 科学地制定指标。笔者认为, 结合运用两种方法的绩效评价如果能运用到价值链当中, 在价值链的每个环节利用标杆法进行成本控制, 既能够解决执行性成本管理的问题, 也会对结构性成本管理起到很大的作用。

三、战略管理会计存在的问题

通过上述分析, 笔者发现价值链分析、战略成本管理、战略业绩评价作为战略管理会计的热点话题, 在学术界的研究中不断地丰富和发展, 尤其是在专题研究的过程中, 呈现出不断深化和细化的趋势, 但是仍然存在一些问题, 具体表现在以下几个方面:

1.价值链分析的成本功能利用不充分

价值链分析往往被作为成本管理的方法之一, 也被视为战略成本管理的起点, 但是, 在研究过程中, 其成本功能运用的并不充分。当前的研究大多集中于企业内部价值链的成本管理, 对内部价值链的管理细化到作业, 剔除不增值作业, 并对战略性价值链作业进行成本追踪和管理, 这一过程中, 作业成本法和价值链分析进行了充分的结合, 很大程度弥补了成本空隙。但是, 在纵向价值链分析以及横向价值链分析的过程中, 成本功能的发挥却很有限。原因在于价值链分析作为一种分析工具, 受到战略成本管理发展的制约, 如果成本管理的触角不涉及到企业外部, 价值链分析就无法发挥其纵向分析及横向分析中的成本功能。此外, 上下游企业的传统竞争观念使得企业一味的追求各自的份额, 沟通环节的障碍是价值链分析需要逾越的鸿沟;竞争对手分析所利用的公开信息比较少, 在基于价值活动的成本态势分析中, 成本动因相对地位的确定也十分依赖于企业的估测能力。

2.结构性成本管理的研究不足

在管理会计的研究中, 执行性成本管理的研究一直是重点, 然而在战略思想引入管理会计后, 人们开始注意到大量的降低成本的机会存在于结构性成本管理当中, 如何让战略与成本结构保持一致是当前结构性成本管理研究的重点。随着国内外学者的研究, 结构性成本管理的轮廓已经被勾勒出来, 而现在所面临的问题是:如何整合这些研究成果, 使其构成完整的成本管理体系?怎样建立业绩评价体系, 来监督和执行结构性成本管理?显然, 成本管理的视角还有待拓展。

3.战略业绩评价的信息搜集不充分

由于战略业绩评价的关注对象为多重利益相关者并且引入了大量的非财务指标, 其需要的信息量大大超出了传统的业绩评价, 也为企业的业绩评价体系设计提出了难题。如何搜集平衡计分卡要求的财务、顾客、内部流程以及学习和成长四个维度的信息?如何寻找标杆法要求的企业外部的绩优标准?搜集到的信息如何运用到成本管理当中, 在执行性成本管理和结构性成本管理的过程中起到很好的辅助作用?

综合上述研究中存在的问题, 笔者发现, 价值链分析、战略成本管理、战略业绩评价之间存在着如下的制约关系:价值链分析成本功能的发挥受到战略成本管理研究范围的制约;战略成本管理的执行效果既依赖于价值链功能的发挥, 又需要业绩评价体系的监督和评价;战略业绩评价需要依据价值链提供充足的信息, 进而对战略成本管理提出标准及要求。目前的战略管理会计研究的发展还需要一个比较完整的体系。

摘要：随着客观环境的巨大变化, 知识经济的挑战, 现代企业必须紧握“知己知彼”的战略思想才能在日益激烈的国际竞争中取得战略优势。本文对战略管理会计的一些热点问题进行分析和思考, 并提出了战略管理会计存在的一些问题。

关键词：战略管理会计,价值链,战略成本管理,战略性业绩评价

参考文献

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会计战略问题管理 篇2

[论文摘 要]战略管理会计是当今企业经营环境更加复杂多变、全球性市场竞争空前广泛激烈的情况下，为满足现代企业实施战略管理的特定信息需要而建立的新的管理会计信息系统。本文从战略管理会计的内涵、目标及特点阐述到战略管理会计的主要内容和方法对战略管理会计进行论述。

一、从企业战略的高度来看战略管理会计

1981年， 英国学者西蒙斯最早将管理会计与战略管理相结合，提出战略管理会计之说。战略管理会计是明确强调战略问题及相关重点的一种管理会计方法，是一种外向型和具有长远意义的管理系统。它站在战略的角度上，以企业价值最大化为最终目标， 旨在帮助企业管理层从长远利益出发，科学地审视、分析企业的经营现状， 持续地降低企业经营成本，并把握各种潜在机会， 回避可能的风险， 从而最大限度地增加企业盈利能力和价值创造能力。依据战略管理会计， 企业管理者必须根据本企业自身情况，以市场为导向， 从长远利益出发， 全方位地制定动态的战略战术，才可避免企业经营中出现的成本浪费现象， 时时为企业注入新鲜的活力，使企业保持长久的竞争优势。战略管理会计首先要协助高层管理者制定战略目标。企业的战略目标可以分为三个层次，即公司战略目标、竞争战略目标、职能战略目标。战略管理会计要从企业外部和内部收集各种相关信息、运用战略管理会计进行系统分析，以此为基础提出各种可行的战略目标，供企业管理当局决策时参考。

二、战略管理会计的目标及特点

(一)战略管理会计的目标

传统管理会计的最终目标是利润最大化，利润最大化虽然能够使企业讲求核算和加强管理，但是，它不仅没有考虑企业的远景规划，而且忽略了市场经济条件下最重要的一个因素风险。为了克服利润最大化的短期性和不顾风险的缺陷，战略管理会计的目标应立足于企业的长远发展，权衡风险与报酬之间的关系。企业价值是企业现实与未来收益、有形与无形资产等的综合表现。因此，企业价值最大化也就是战略管理会计的最终目标。战略管理会计的具体目标主要包括以下四个方面：(1)协助管理当局确定战略目标;(2)协助管理当局编制战略规划;(3)协助管理当局实施战略规划;(4)协助管理当局评价战略管理业绩。

(二)战略管理会计的特点

与传统管理会计相比， 战略管理会计具有以下特点。

战略管理会计探析 篇3

摘要：经济环境日益复杂化，使战略管理会计在企业运营中的重要性日益显现。阐述了战略管理会计的产生背景，分析了战略管理会计与传统管理会计相比较所具有的新特征，并对战略管理会计的主要内容和基本方法进行了探讨。

关键词：传统管理会计；战略管理会计

随着全球经济的迅猛发展，传统管理会计已难以满足企业战略管理的要求。战略管理会计以其长期性、整体性、外向性、灵活性和宏观性的特点，从战略的高度，满足企业发展需要，对传统管理会计将产生深远的影响。

1战略管理会计产生的背景

1.1传统管理会计的局限性

(1)传统管理会计已无法适应企业发展战略的需要。随着市场经济的发展，市场竞争的加剧，市场风险也进一步扩大。企业破产、兼并、重整、集团企业、跨国企业、战略管理等许多新问题出现，亟待新的管理会计理论的指导。在当今激烈的竞争环境中，衡量竞争优势的指标不仅有财务指标，还要有大量的非财务指标。如产品质量、顾客满意度等都是与企业战略密切相关的财务指标。然而传统管理会计系统所考虑的是以成本指标为重点的财务指标，却没有提供上述非财务指标，由此导致市场、战略等方面的众多因素被忽视，降低了企业的竞争力。

(2)观念落后，缺少对高新技术发展的适应性。自20世纪80年代以来，高新制造技术、电脑辅助设计与制造、弹性制造系统等的普及与发展改进了企业的生产工艺，引发了制造技术革命，同时也引发了诸多问题。如：大量自动设备和电脑的出现必然会加大固定制造费用，从而改变了成本性态的类型，而现有的成本系统不仅没能帮助管理者适应这种变化，还限制了对这种变化的适应。所以，管理会计还不能适应新技术环境的挑战，必须进行一场变革。

(3)对外部环境的战略观念重视不足。外部环境是企业生存的基础，既为企业提供了生存与发展的机会，又可能对企业的经营造成某种威胁。在市场竞争中，企业优胜劣汰是客观规律。因而，管理会计作为信息的输出者，应明确企业所处的相对竞争地位，提供便于企业竞争战略的会计资料，达到预警的目的。而传统的管理会计不能真正做到了解竞争对手分析企业所处的竞争地位。

1.2企业实行战略管理的要求催生了战略管理会计

随着全球经济一体化的加强和信息社会化的发展，企业管理的特征逐渐发生改变，企业界特别是跨国公司对企业的管理不再局限于内部管理，而是在重视内部管理的同时，又重视企业外部环境的管理，这种管理模式即是企业战略管理。企业为了达到战略目标，获取核心能力和超额回报，必须研究自身所处的内部环境——企业拥有的资源和能力，还要研究企业的外部环境——包括竞争者、客户、政府、国际市场等，并及时传递环境变化的信息。由于传统的管理会计无法满足企业的这种需要，故这种重视外部性因素和长期性信息的任务便落在战略管理会计身上。由此，战略管理会计应运而生。

战略管理会计(StrategicManagementAceounthg，简称SMA)这一概念由英国学者西蒙斯(Simmonds)于1981年在其论文《战略管理会计》中最先提出，他将战略管理会计定义为：“用于构建与监督企业战略的、有关企业竞争对手的管理会计数据的提供与分析。”从此以后，人们沿用了这一名称，但对其定义却未达成统一的共识。总体说来，战略管理会计是以动态性为特征以“权变”思想为基础、企业战略管理与管理会计相结合的产物，旨在为企业提供外部市场和竞争者的信息，是帮助企业制定、实施战略计划的手段。

2战略管理会计的特征

2.1战略管理会计提供了更广泛、更有用的信息

战略管理会计提出了超越传统管理会计主体范围更广泛、更有用的信息。战略管理会计站在战略高度，着眼全球，面对竞争对手。它的目的之一就是营造企业的竞争优势，而企业的竞争优势又是建立在相对成本对比的基础之上。相同条件下，谁拥有了成本优势谁就拥有了竞争优势，从而使企业在竞争中立于不败之地。

2.2战略管理会计提供了更全面的会计资料

战略管理会计提供了包括非财务信息在内的更为全面的会计资料。传统的管理会计只强调服务于企业的内部职能，对企业的外部环境有所忽略。因而提供的信息同企业的战略决策失去相关性。战略管理会计克服了传统管理会计在这方面的缺陷，大量提供了包括宏观与微观的、经济的与非经济的、财务与非财务的、物质资源与人力资源的、数量与非数量的、乃至天时、地利、人和等各个方面的信息，使企业管理者能够在掌握全局、知己知彼的情况下做出制胜的决策。

2.3战略管理会计改进了企业绩效考评的尺度

传统管理会计忽略了相对竞争地位在获得投资报酬方面的作用。实际上，企业相对竞争地位是企业持续稳定盈利的主要来源。这就要求把战略思想贯穿于整个业绩评价中，以竞争地位变化带来的报酬取代传统投资指标。

2.4战略管理会计更注重营运资本的控制

重视产品开发、市场开发、产品定位等。特别是传统成本管理的局限性，已为战略管理会计的优势——整体优势目标、企业范围、长期性、持续性、超前性等的特征所取代。

2.5战略管理会计更注重企业的长久发展

它主要服务于企业的长期战略计划，结合运用长期经营计划与年度经营计划，追求企业持久的竞争优势，立足长远目标，不断扩大市场份额，从长远利益来分析、评价企业的资本投资。

3战略管理会计的主要内容

3.1制定战略目标

战略管理会计首先要协助高层管理者制定战略目标。企业的战略目标可以分为三个层次，即公司战略目标、竞争战略目标、职能战略目标。公司战略目标主要是确定经营方向和业务范围方面的目标；竞争战略目标主要研究的是产品和服务在市场竞争上的目标问题；职能战略目标所要确定的是在实施竞争战略目标过程中，公司各个职能部门应发挥什么作用，达到什么目标。战略管理会计要从企业外部和内部收集各种相关信息，运用战略管理会计进行系统分析，并以此为基础提出各种可行的战略目标，供企业管理当局决策时参考。

3.2实施战略成本管理

成本管理是传统管理会计和战略管理会计共同关注的焦点，它是一个对投资立项、研究开发与设计、生产与销售进行全方位监控的过程。传统管理会计主要考虑企业内部生产过程中各种耗费的控制，而战略成本管理主要是从战略的角度来研究影响成本的各个环节，从而进一步找出降低成本的途径。

3.3开发人力资本。加强对无形资产的管理

人力资源管理是企业战略管理的重要组成部分，也是战略管理会计的一项重要内容。它包括为提高企业和个人绩效而进行的人事战略规划、日常人事管理以及年度的员工绩效评价。战略管理会计的核心是以人为本，通过一定的方法和技能来激励员工，以获取最大的人力资源价值，并

采用一定的方法确认和计量人力资源的价值与成本，进行人力资源投资分析。

3.4关注人类社会、自然环境

社会责任会计和绿色会计将成为战略管理会计的重要分支。根据可持续发展思想，企业经营管理应与人类社会、自然逐步紧密相连，企业追求自身价值的最大化与追求环境效益的目标是完全一致的，企业生产对环境的影响将是取得竞争优势的重要决定因素。

4战略管理会计的方法

4.1作业成本法

20世纪80年代以来，为了适应制造环境的变化，作业成本法应运而生。它是一个以作业为基础的信息加工系统，着眼于成本发生的原因即成本动因，依据资源耗费的因果关系进行成本分析。即先按作业对资源的耗费情况将成本分配到作业，再按成本对象所消耗的作业情况将作业分配到成本对象。这就克服了传统成本计算系统下间接费用责任不清的缺陷，使以前的许多不可控间接费用，在作业成本系统中变成可控。同时，作业成本法大大拓展了成本核算的范围，改进了成本分摊方法，及时提供了相对准确的成本信息，优化了业绩评价标准。

4.2竞争对手分析

对原有管理会计理论的思考得出一个重要观点：即通过管理会计体系反映处于现实竞争状态和竞争关系中的对方企业的竞争力，从而制定出战略决策和策略。因此，战略管理会计提出利润不仅来自企业内部的效率，而且也来自竞争对手。分析竞争对手首先应明确谁是企业的竞争对手。企业实际的和潜在的竞争对手包括：向目标市场提供相似产品或服务的企业；经营具有相互替代性的同类产品或服务的企业；在市场上试图改变或影响消费者的消费习惯和消费倾向的企业。在第一类竞争对手之间，由于产品的性能相同，它们之间的竞争主要表现在价格和服务质量上，竞争的核心是营销手段和成本。第二类和第三类竞争涉及到消费者的消费习惯和消费能力，价格的差异会使消费者在不同的消费市场之间转移。在明确所要分析的竞争对手之后，还要识别竞争对手的价值链，判断竞争对手是怎样进行价值活动的。

4.3价值链分析

价值链分析是美国学者波特首先提出的。价值链其实就是作业链的价值表现，作业的推移，同时表现为价值在企业内部的逐步积累与转移，形成一个企业内部的价值传递系统，最后通过产品转移给企业外部顾客形成顾客价值。只有顾客价值才能形成企业的经济效益。价值链分析的目的就是在生产过程中尽可能地消除“不增加价值的作业”，对可“不增加价值的作业”要尽可能地提高工作效率。通过最大限度地优化价值链来促进顾客价值的提高，通过顾客价值的提高来提高企业的整体竞争力。

4.4战略性绩效评价

战略性绩效评价是将绩效评价指标与企业所实施的战略相结合。例如企业要采取低成本战略，则评价指标侧重于内部制造效率、品质改进、市场占有率及交货的效率；采取产品差别战略，则应侧重新产品成本、新产品收入占全部收入的比率等指标。战略性绩效评价不仅改变了原有管理会计的只重“结果”不重“过程”，而且将业绩评价由财务指标系统扩展到了非财务指标系统。非财务性绩效评价内容一般包括：质量评价、交货效率评价、企业应变与创新能力评价、雇员评价、产品市场占有份额评价、机器运转情况的评价等等。由此可见，战略性绩效评价渗透到了企业的方方面面，能更好地为生产经营和战略管理提供有效决策信息。

在采用战略管理会计中，除上述方法外，还有战略成本分析、预警分析法、目标成本法、平衡财务与非财务业绩表法等。

会计战略问题管理 篇4

关键词：战略管理会计,问题导向,“供给侧”,供应链

近年来,业界对于战略管理会计的研究逐渐从理论层面转换到了实践层面。特别在当前企业普遍面临去产能和优化产能结构的任务,以及适应“互联网+”时代的需要下,如何合理建立起战略管理会计的应用推广模式,成为值得我们研究的重要课题。事实表明,因企业类型不同、发展阶段不同,以及所能获取的社会资源总量不同,这些都决定了每个企业都应在自身的问题导向下,来创新战略管理会计的应用模式。但鉴于本文的篇幅所限,本文主要从通识性问题出发来进行主题讨论。那么何谓通识性问题呢?我们认为,“怎样提升企业的内控绩效”应成为当前任何类型企业都需面对的问题。为了使本文的主题讨论更为具体,这里将问题的焦点集中在“成本控制”范畴,进而在成本控制范畴下来探究战略管理会计的应用推广主题。

1 问题的提出

在供应链视角下来分解企业成本类型,其可以分解为:采购成本、生产成本、销售成本。为此,以下分别就这三类成本的管控进行讨论。

1.1 采购成本控制问题

在“供给侧”改革背景下,生产型企业在物资采购上更加趋近于多品种、多批次的采购形态。之所以出现这一形态归因于:第一,多品种的物资采购更能与市场需求结构相适应,从而与供给侧改革的内在要求相匹配;第二,多批次的采购将降低企业库存压力,也使得企业的资金不会大量地积压在生产要素上。但随着采购模式沿着以上形态发展,便会在无形中增大采购成本。其中的原因主要为,物资采购趋势逐渐减少了企业实施规模化采购的可能,从而单位采购成本将显著提高。

1.2 生产成本控制问题

事实表明,目前多数企业在生产成本控制上已经处于极致。在当前我国用工成本居高不下的情形下,生产成本控制的难度也越来越大。但在这里仍需要解决一个问题,那就是因技术流的不可性所带来的、难以界定员工个体的成本控制努力程度。这样一来,就时常使企业的成本管控处于缺位状态。同时,在生产的专业知识遮盖下,班组成员往往会利用具体知识的专用性而实施机会主义行为。其中具体表现在,提高项目开发和生产的造价。

1.3 销售成本控制问题

马克思针对商品在市场上的售卖,将其称作:惊险的一跳。从中不难理解,对于企业而言只有当产品被市场所接受,才能因此而收回成本和获得利润。也正因如此,许多企业在销售环节的资金预算上给予了充分满足,使得销售成本经常处于居高不下的地位。

2 战略管理会计创新的问题导向分析

在以上三个问题的导向下,战略管理会计创新方向可从以下三个方面来设计。

2.1 采购成本控制问题下的创新方向

在“供给侧”改革背景下来认识采购成本控制问题,若是简单地从增强企业采购环节的组织资源配置绩效入手,则无法从根本上破解采购成本控制问题。原因在于,供给侧改革在动态演进过程中,对企业的采购模式也会提出新的要求,以及遇见新的问题。实践表明,将专业的事情交给专业的组织来处理,或许是企业面对供给侧改革时以不变应万变的策略。因此,企业如能寻求将采购环节外包给第三方物流组织,则是战略管理会计创新的出发点。

2.2 生产成本控制问题下的创新方向

目前,企业内部在生产中的分工主要归于有机分工,在政治经济学视域下来认识有机分工,那就是“整体工人与局部工人”之间的关系。具体为,各个班组分工完成一件产品中的某个模块,而班组中的成员又分工协作完成模块中的分系统。这就意味着,面对一件产品管理者难以精确分解出员工个体的贡献程度,以及随之而来的成本控制努力程度。因此,减少生产成本控制层级,并在控制中引入激励兼容机制,则成为了战略管理会计的创新方向。

2.3 销售成本控制问题下的创新方向

当前我国实体经济面仍面临着较大的下行压力,并且市场环境仍处于通货紧缩状态之中。与此同时,企业还需要通过技术改革和固定资产重置来不断增强生产能力。所有这些都决定了,加强企业的销售能力将能在资金供给上减轻企业的压力。这样一来,企业的销售成本在人为的关照下就显著增大了。解决这一问题,就需要战略管理会计在目标市场确认上发挥职能优势,并根据市场竞争态势科学制定出企业的价格策略。可见,这便构成了战略管理会计的另一创新方向。

3 应用推广中需重视的问题探讨

3.1 企业管理层的职能问题

笔者发现,目前在讨论战略管理会计应用的文献中,同行的视角往往聚焦在会计技术层面,对此需要指出的是,若是没有企业管理层重视和采纳战略管理会计所得出的结论,其会计模式仍然无法得到推广。战略管理会计与普通会计不同,其微观层面的技术色彩并不突出。因此,这里最为重要的事情便是,通过合理途径来增强企业管理层对战略管理会计应用的重视程度。管理层还需要对战略管理会计的职能和作用形式有所了解。

3.2 战略管理会计功能问题

这里需要提出的是,我们需要界定企业普通会计与战略管理会计的功能,这样才能不干扰企业日常的财务管理工作。尽管从文献的视角已经对战略管理会计做出的内涵界定,但结合中国企业特别是东北老工业基地的国有企业的现状来看,其功能应指向助力经营方式转型升级、去除落后产能和优化产能结构等工作的有序开展。而贯穿于其中的便是对采购、生产、销售物流的控制。可见,只有将战略管理会计的功能植根于当前的企业发展主题,才能有效地推广该会计模式的应用。

3.3 时间跨度下的效果问题

毫无疑问,战略管理会计对于我国企业而言仍是新鲜事物,所以在应用推广过程中需要建立起效果评价机制。但就战略管理会计应用的跨期而言,则无法在短时间内做出效果评价。根据管理学对“战略”所做的时间规定为5~10年,那么对于效果的评价也应至少不低于5年。对于非公企业来说,由于它们的生存时间平均为8年,那么跨期评价则至少不低于3年。

4 应用推广模式构建

4.1 战略视角下分析企业发展所存在的问题

在促进企业管理层重视战略管理会计的推广工作,那么就需要促使管理者自始至终地参与到推广工作中来,并承担推广工作的领导和组织职能。这里首先就需要在战略视角下来分析企业发展中的短板问题,由于企业管理层拥有企业的充分信息,所以由他们牵头来分析短板问题之所在是必要的。根据前面所分类讨论的三种成本控制问题,这里的短板分析可以分别针对三种成本控制问题来展开。这样一来,就能建立起清晰的思路来。

4.2 问题导向下引入战略管理会计应用模式

根据前面所提出的诸多问题,这里就可以引入战略管理会计应用模式。在实施之前,需要逐渐战略管理会计团队。之所以需要组建团队,在于该项应用所持续的时间跨度较长,为了确保数据的连续性和战略管理思路的连贯性,便需要组建相对稳定的团队。另外,在开展应用之间还需要拓展团队成员的知识面,以及优化他们的知识结构。针对管理层所提出的影响企业发展的战略性问题,需要在目标管理模式下来展开问题探讨。

4.3 各部门协作下实施多元化管理创新设计

在跨期战略管理中需要实施多元化管理创新设计,针对前面所做的重点问题探讨为主线,其中的管理创新包括:第一,结合企业供给侧改革的目标,以及未来生产的趋势,为企业选择合适的第三方供应商和第三方物流组织;第二,针对生产成本的控制问题,应着力引入市场激励机制,即下放项目生产资金的使用权,并在契约基础上考核班组工作业绩,并根据契约实施规制或奖励政策。这样一来,就把目标成本管理的压力转移给了班组,并内化为班组成员的成本控制动力。

4.4 建立滚动计划驱动下应用绩效考核方式

由于是较长时间的应用绩效考核,以及需要通过考核来规制战略管理会计应用的途径和方式,所以需要建立滚动计划驱动下的应用绩效考核方式。具体的实施办法为,在长时间周期内套短时间周期,即在不低于5年的战略管理会计应用下,需要分年度进行应用绩效考核,或者分季度来实施。

最后,将财务人员与成本控制联系起来,这样就厘清了财务人员的预算管理范畴,从而在绩效考核机制下必将增大财务人员对事后管理的重视。对全面预算管理效果的评价,应尊重事实并在经验和弹性下给予综合考察。只要这样,才能为财务人员和一线业务人员创造良好的工作氛围。要改变过去传统的观念,即便是董事会在某项目决策上出现战略失误,那么董事会相关人员就也需要对此承担相应责任,这样才能促使管理层面的全面预算管理更具执行力。从管理的职能出发,其包括在具体目标下的计划、组织、领导、控制等职能;就全面预算管理而言,则还可以分为事前预算管理、事中预算管理、事后预算管理等三个环节。

5 结论

本文认为,焦点集中在“成本控制”范畴下的战略管理会计的应用推广途径,应围绕着战略视角下分析企业发展所存在的问题、问题导向下引入战略管理会计应用模式、各部门协作下实施多元化管理创新设计、建立滚动计划驱动下应用绩效考核方式等四个方面来构建。

参考文献

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会计战略问题管理 篇5

随着我国经济的快速发展，各集团企业中的竞争也日渐激烈。本文通过对集体战略管理会计及战略成本会计的概念的研究，对现行企业中存在的问题进行了深入的分析，以便于企业能够认识到自身存在的问题，通过解决问题提高企业的适应能力，使企业能在激烈的竞争中还能够不断的发展壮大。

一、战略管理会计的产生背景

在上世纪五十年代以前，中国的企业都还比较稳定。管理会计在当时的主要作用就是为企业内部管理者提供管理企业内部员工的方法，很少会去关注企业的外部变化，而企业的长远规划是建立在对过去的总结和对未来的假设这一基础上的。随着社会的不断发展，上世纪五十年代后期，人们的生活水平有了一定的提高，人们已经不在局限于解决温饱，而有了更高的消费目标，消费特征也由从前的要求数量急剧转变成了如今的要求质量，在需求上的变化也产生了多样性。同时，全球性竞争也变得愈加激烈，特别是在中国加入关贸后，越来越多的国外企业进入中国市场，国外企业的迅猛发展在给中国企业带来机遇的同时也带来了巨大的风险。我国企业的文化、经济、政治和社会环境由此发生了翻天覆地的变化。

二、战略管理会计的产生

随着经济改革的不断深入，社会经济的不断发展，我国企业的管理方式也随之不断发生着变化。特别是一些国际性的大企业，跳出了只关注内部管理的漩涡，开始根据公司的内部特征对企业的管理方式做出调整和革新。当代企业对集团的管理方式基本上都已经从过去的企业内部管理模式调整为“内外兼顾”。然而，公司在实施“内外兼顾”的管理模式时，除了考虑企业本身的经济实力和资源，还要考虑到公司的竞争对手、国际环境、客户等因素。各种信息时刻都在更新，传统的管理会计根本无法满足企业发展的需求，因此要将管理会计进行革新，来满足现代企业的需求。而更新管理会计的任务自然的落到了战略会计的身上，因此战略管理会计得到了多数企业的认可和采纳。

三、探究战略管理会计的目的

中国加入关贸以后，给中国的许多企业带来了新的发展机会。越来越多的国外品牌开始进入中国市场，中国的企业不断向大规模全球化生产方向发展，这在加快中国经济走向全球化的同时也给中国企业带来了前所未有的压力和挑战，是其供需矛盾不断恶化。任何产品一经产生都会有其生命周期，即产品从生产到投放市场进而被人熟知，然后开始热销到最后的淡出市场。拿中国的建材生产企业举个例子，在的时候，中国的复合地板事业发展蒸蒸日上，可到 年的时候却一落千丈，而中国的买卖市场在才刚刚起步。当时的复合地板生产企业在面对复合地板发展萧条的.情境下，大多茫然无主的采取降低复合地板价格的方式来处理应付，即使是新推出的高环保型地板，也在才投入市场就面临了大幅降价的窘境。这标志着中国的建材业已经由快速增长的时代过渡到了成熟稳定的增长时代。而随着我国建材业全面进入市场经济，建材业也迎来了它的四大主要外部威胁。其一，中国建材企业由于前几年的大量、快速的生产，已经出现了饱和状态;其二，由于煤矿、石油等经济资源的紧张，企业的生产成本不断上涨，与此同时，专利使用费、技术转让费等费用的提高也加大了企业的生产成本。其三，优秀人才的缺失限制了企业的发展。最后，受关贸协议的影响，进出口税费大幅下调，对国内建材市场价格产生了巨大的冲击。建材市场的例子足以说明，外部市场的变化是企业无法控制的，因而企业只能从内部着手。而企业管理者常常参照管理会计提出的决策、战略对公司的日常事务进行管理，从而让企业以最小的成本获得最大的利润，因此管理会计就成了企业提高利润的有效方法之一。

在进入21世纪以后，随着经济全球化的浪潮，各种先进的管理思想不断传入中国，越来越多的财务管理理论出现在市场中。此时，如何在激烈的市场竞争中更好的把握机会、迎接挑战、为企业创造更大利润成了每个企业管理者不得不思考的问题。成本管理是企业至关重要的一部分，企业只有将战略管理理论会计中的战略成本会计理论与方法合理的引进和运用到实际生产中，才能有效率的改善和提高经营管理。新型的战略成本会计对传统的成本会计进行了改革和突破，把原本局限于集团内部的研究提高到了整个企业的整体战略高度。这能够使企业对成本的估算变得更加准确，使企业能够选择更加利于自己发展的战略，从而提高企业的整体效益。为满足企业管理者的战略需求，战略成本会计将成为企业管理者的不二之选，也将越来越受到管理员的重视与青睐。加强对企业战略成本的研究与推广是当代企业立足社会的一大需求，也是21世纪的发展趋势。

四、战略成本会计的发展及历程

战略成本会计是会计领域中比较新型的管理方法和思想，国外一些学者很早以前就对战略成本会计进行过深入研究，今年来，中国的一些学者在国外学者研究的基础上对中国的企业进行了相应的对比、探讨。

在上世纪90年代以后，日本也开始加强了对战略成本的研究，日本的成本管理界和理论界在这方面也取得了重要的突破，提出了具有代表意义的战略成本管理模式，即成本企业规划。这种战略管理模式通过对事物进行全面详细的分析，来减少企业的成本费用，最大化的使公司成本达到最低。这种战略成本管理模式的本质是对企业未来的效益进行战略性管理，其主要特征有：(一)从结合成本的角度来看，从传统的生产现场转变到设计阶段，是具有超前意识的;(二)从目标成本角度看，在设计产品的同时，可以估算成本。企业可以通过调查了解市场消费者乐于接受的价格，合理估算利润，计算出目标成本，从而合理调度企业资金，使企业利益达到最大化。

五、战略成本会计的重要性

随着经济的不断发展和人口的不断增加，人们对物品的数量需求和质量要求也在不断增加和提高。这样的情况下，企业要发展，就必须在原有的生产量和生产条件下加大生产，提高质量，这个时候如果还继续使用传统的成本会计，就会造成产品成本的估算不准确。如果不使用科技手段而坚持用人力的方式来进行计算，就很难准确无误的计算出一个企业的产品成本。在这样的情况下，新型的战略成本对一个企业的重要性就更加显而易见了。

六、战略成本会计的可行性

首先，当代企业想要在这个时代立足，就必须具有良好的管理政策与良好的职业道德，这些条件就为战略成本在企业的应用创造了条件;其次，我国大部分的企业现在都已经开始实施了战略管理，战略成本管理是推动企业管理的重要措施，同时也为战略成本会计在企业中的应用提供道路。

七、战略成本会计在企业中应用的措施

(一)根据企业的管理流程，建立相应的成本会计实施系统

(二)在企业中建立适合战略成本的具体组织。

八、结束语

浅析战略管理会计的内涵 篇6

关键词企业战略管理；战略管理会计；内涵

一、战略目标制定

战略管理会计为企业高层管理者制定战略目标提供重要依据。企业的战略目标可以分为三个层次，即公司战略目标、竞争战略目标和职能战略目标。公司战略目标主要是确定经营方向和业务范围方面的目标。竞争战略目标主要研究的是产品和服务在市场竞争上的目标问题，需要回答以下基本问题：企业应在哪些市场竞争?要与哪些产品竞争?如何实现可持续的竞争优势?其竞争战略是成本领先战略还是差异化战略?是保持较高的竞争地位还是可持续的竞争优势?职能战略目标所要明确的是，在实施竞争战略过程中，公司各个职能部门应发挥什么作用，达到什么目标。战略管理会计要从企业外部和内部收集各种相关信息，包括竞争者信息、以往历史信息以及国家宏观政策、市场发展趋势等前瞻性信息，运用战略管理会计方法进行系统化分析，并以此为基础提出各种切实可行的战略目标，供企业管理层决策时参考。

二、战略成本管理

1战略成本管理的基本范围应是对整个经济寿命周期成本的管理，且管理的重点在前期阶段。所谓寿命周期成本有狭义和广义两种，狭义的寿命周期成本是指在企业内部及其关联方发生的由生产者负担的成本，具体是指产品策划、开发、设计、制造、营销与物流等过程中产生的成本；广义的寿命周期成本还包括消费者购后发生的使用成本、废弃成本等。战略管理会计的立足点应是广义的寿命周期成本，这是由战略管理会计的外向性所决定的。而科技进步的加速以及电子信息化的快速发展，导致产品更新速度加快，因此战略成本管理的重点是，在设计开发阶段进行科学的成本规划，在成长期迅速将创新成果转化为生产力，并利用知识产品低成本扩张的优势快速占领市场，赚取利润，收回投资，再用于新一轮的战略开发。

2战略成本管理是全员、全面、全过程管理的统一，是技术与经济的统一。成本是在产品的整个生命周期内逐步形成的。在全员、全面、全过程的管理中，经营管理人员尤其是战略成本管理人员和设计开发人员必须紧密配合。因为，如果设计开发人员了解产品生命周期的全过程，了解自己设计的产品每个功能可能对企业的生产、销售、使用带来的经济影响，他就会自觉地在功能性与经济性之间作出最优的选择，从而有可能设计出不仅用户满意也适合企业经营能力、能给企业带来利益最大化的产品来。因此，战略成本管理注重对产品整个生命周期进行目标成本管理，并实行成本规划和产品设计的一体化管理，以便从根本上降低成本，实现技术与经济的最佳结合。

3战略成本管理遵循的是广义循环成本观。按照广义循环成本观，要从自然资源在人类活动作用下整个循环过程研究、定义有关成本的特点及范围和内容，即从整个物质世界的循环过程来看待成本耗费及补偿问题；不仅要考虑人类劳动消耗的补偿，而且要充分考虑自然界各种物质资源的消耗及补偿，以便实现可持续发展。因此，广义循环成本是自然资源成本、人类劳动消耗的总和，其中资源成本具体包括生产成本、再生成本、恢复成本、替代成本和服务成本等。战略成本管理遵循大循环成本观，是由战略管理会计坚持可持续发展战略的特征所决定的。

三、人力资本与无形资产管理

面向知识经济时代，知识的价值和作用将远远超过资本的价值和作用，知识生产力将成为社会经济发展的首要关键因素。首先，决定企业创办的首要因素不再是资本，而是知识和技术，任何有知识和技术的人，都可自立门户；其次，拥有专业技术和知识的人成为企业的核心力量，企业将高度重视员工的知识素质的提高和潜在能力的发掘，管理的目标在于创造一种促进人不断学习的组织氛围，进行企业内在的知识积累，然后在此基础上实现创新、突破；其三，企业的成功在于技术人才拥有专门技术和知识。这三点导致了企业资本结构的彻底改变。因此，在这样的背景下，人力资本会计管理和无形资产管理将成为战略管理会计的重要核心内容。

四、绿色会计与社会责任会计

当外部环境的持续恶化和环境成本的急剧增加时，会迫使企业加倍关注社会环境、自然环境与企业自身持续经营之间的关系问题；而由于企业经营管理与社会自然环境的紧密关系，企业会主动追求自身效益与环境效益的融合，自觉披露自身所处的环境信息，提高内部资源的优化配置，力求减少外部环境造成对企业的负面影响，提高企业整体环境效益。

会计战略问题管理 篇7

随着生产技术的不断革新,我国生产力得到了极大的提升,然而国内市场需求却十分有限,导致中国市场出现产能过剩的问题,严重制约了经济的发展,也给企业带来了前所未有的经营危机。而我国传统的出口模式较为单一,并且以欧美、日本等国家为主的资源出口国产品需求已达到极限,使得产能过剩问题仍旧无法解决。“一带一路”战略的成功实施,不仅促使我国企业走出了国门,还进一步拓宽海外市场空间,成功地改善了我国产能过剩的问题,为企业的发展注入了新的活力。

“一带一路”战略促进了各国之间的经济贸易,在拉动国外产品需求,解决我国产能过剩问题的同时,也使得企业经营环境更加复杂。因此在这一时代背景下,我国企业既迎来发展的机遇,也面临着巨大的挑战。一方面,企业竞争由国内同行之间的竞争升级为国外企业间的竞争,导致外部竞争日益激烈。随着沿线国家现代化通讯和交通等基础设施的完善及国外市场的开放,为我国企业资本输出、跨国经营创造了有利条件,更多的企业选择将经营范围扩大到国外,使得企业之间的竞争加剧。尤其是进入了“创新时代”以后,需求结构从基本消费品向个性化需求品过渡,而生产模式也由传统的大批量、标准化生产方式转变为小批量、高质量生产方式,而我国以大批量基本消费品为主的生产在国际市场中缺乏竞争力,必将为企业的海外经营带来巨大的危机。另一方面,国际市场仍然存在一些不稳定因素,如垄断行为、环境污染等,这些由于企业过分追求利益最大化而造成的负面影响势必引发社会、政府、民间组织对企业的抵制。这些潜在的市场风险,必将威胁到企业的经营发展,甚至给企业带来巨大的经济损失。

二、从战略管理会计角度探析“一带一路”背景下我国企业面临的问题

“一带一路”的实施加速了全球经济一体化的进程,使得企业面临复杂的国际贸易环境,同时也加剧了企业之间的竞争。为求在这样的环境下得以生存发展,企业不得不采取战略管理手段,增强自身竞争力。一个具有持续竞争优势的企业不仅要依靠优良的财务业绩,还要依靠众多的非财务指标。然而传统管理会计无法满足这一要求,因此企业开始意识到战略管理会计的重要性,并尝试通过采用战略管理会计的方式获得竞争优势。然而,由于我国战略管理会计理论不成熟,企业在应用过程中面临许多问题。现从战略管理会计的角度分析“一带一路”背景下我国企业面临的各种问题。

1. 企业战略管理意识薄弱。

战略管理会计是以综合分析内外部因素,协助企业制定有利的经营策略,实现企业长远发展为目的的一种管理模式。目前,我国一些出口企业战略管理意识十分薄弱,在“走出去”过程中,盲目追求短期利益,没有明确的总体规划和发展策略。尤其在海外投资过程中,企业没有对出口市场的需求动向进行深入了解和分析,仅仅看到巨大的国际市场需求,便觉得有利可图,盲目进行投资。由于前期准备工作不充分,使得企业不能熟悉掌握市场需求的最新动态,常常容易给企业造成严重的资源浪费和经济损失,甚至面临破产的风险。

2. 战略管理人才缺乏。

目前,我国会计人员基数庞大,然而掌握战略管理相关知识的高素质人才却十分匮乏。在以“一带一路”为发展契机的国际化经营环境下,企业会计人员不仅需要熟悉掌握财务管理知识,更需要拥有综合分析企业内、外部影响因素的能力,进而从战略管理层面协助企业制定长期有利的经营策略。目前,由于我国战略管理会计引进时间短,不受重视等原因,导致相关理论十分缺乏,没有形成一个完整的理论体系,加之会计专业培养理念相对落后,没有认识到战略管理人才培养的重要性,导致现有会计人员无法满足“一带一路”战略下企业发展对人才的要求。

3. 企业面临的外部环境问题。

“一带一路”建设是中央近年来的工作重心,这一战略决策开创了我国全方位对外开放的新格局。企业在进行对外贸易投资过程中,面临的外部环境由以往简单的国内经营问题,转变为复杂的国际经营问题。一方面,企业经营需要面对资本输出国的政治、经济、社会、环境等多方面问题的影响。尤其是各国之间的商业规则、法律体系、行业标准都大不相同,这要求企业必须具备良好的应对能力。另一方面,“一带一路”沿线国家大多为新兴经济体和发展中国家,产品需求十分有限,而且部分地区的金融环境并不完善,这对于盲目投资的企业来说无疑是埋下了一颗地雷,随时都有爆炸的风险。

4. 企业面临的竞争问题。

从战略管理会计角度来看,企业面临的竞争问题,也是企业的优势问题。根据所处地理位置不同可以将“一带一路”沿线国家划分为东亚段、东南亚段、中亚段、中东欧段和西欧段,各地区拥有本土的竞争优势。中亚段和东南亚段的相关国家凭借其丰富的自然和矿产资源优势,使得产品质量及生产成本远远低于其他国家,这对于资源相对匮乏,生产成本较高的中国来说是一个严峻的考验。此外,东亚段的日、韩以及中欧和西欧主要国家拥有成熟的生产体系,其具备的先进生产制造技术、理念和平台,使得劳动力在产品生产过程中的比重下降,这对依靠劳动力成本作为竞争优势的中国造成巨大的挑战。

三、从战略管理会计角度探析“一带一路”背景下我国企业应对策略

虽然“一带一路”战略的提出为我国企业带来了巨大的发展空间,拓宽了国际市场,但也增加了企业的经营风险,加剧了企业间的竞争。在日益激烈的竞争环境下,企业需要一种新的有效管理方法来应对国际经营中面临的各种问题。而战略管理会计能够为企业提供战略财务信息与经营业绩信息、前瞻性信息、背景信息以及信息的分析评价等与战略相关的非财务信息,从而帮助企业调整经营策略,有效地解决各种问题。但是,由于缺乏实践经验参考,目前我国战略管理会计在企业中的应用存在许多问题需要改进。现以“一带一路”为背景,论述今后我国企业如何完善战略管理会计,使得企业可以更好地适应国际化贸易。

1. 企业应树立战略管理意识。

“一带一路”的实施使得各国之间的联系越来越紧密,企业经营环境也发生了变化,世界开始步入“无边界的竞争时代”,各国企业不但面临日益激烈的国内竞争,还面临着与国外企业之间的竞争。面对这样复杂的竞争环境,企业不仅需要关注自身的财务管理,还要重视外界各种影响因素,这要求企业树立良好的战略管理意识。企业的战略管理意识,不仅决定了战略管理会计在企业应用成功与否,还与企业的生存发展密切相关。战略管理会计从战略管理层面出发,立足于企业的长远发展,通过综合分析当下企业自身优势及外部环境特点,提出改善经营和提高经济效益的指导方针,从而降低企业经营风险。

2. 重视战略管理人才的培养。

基于复杂的国际环境,企业的经营越来越依赖于战略管理,而人才的培养是推行战略管理会计的关键。然而现阶段我国企业会计人员的素质比较低下,直接影响了战略管理会计在企业中的应用,阻碍企业发展。因此我国急需转变当下会计人才培养模式,迅速建立起一支能够适应“一带一路”战略发展的人才队伍。一方面在高校人才培养过程中,要改变以往教学只重视基础知识的讲授,忽略了战略管理会计知识学习的观念,应努力克服理论与实践严重脱节的弊端。在国际化经营的环境下,企业需要的不是只懂得财务管理的会计人员,而是能够应对复杂国际环境的兼有理论知识和实务能力的战略管理会计人员。另一方面,在企业培养人才中,应将战略管理会计培训作为日常管理教育,强化企业会计人员的战略管理会计意识,增强会计人员对战略管理会计理论的理解和掌握,从而培养出高素质的战略管理会计人员。

3. 分析外部环境,实现战略管理。

与以往的外部环境不同,企业在“走出去”过程中,不再是面对简单的国内经济环境,而是与资本输出国相关的经济、政治、文化等多重环境。由于各国环境的差异及相互交流融合,导致企业面临的外部环境变得复杂多变。为了适应当前外部环境,抓住机遇,实现企业的长远发展,我国管理会计应该适时而变。在通过对资本输出国进行多方位、多角度、多层次分析的过程中,了解当地外部环境差异,分析投资过程中存在的风险,进而从战略管理层面上制定一个科学、有效的经营方案。

4. 分析竞争形势,增强企业竞争力。

国际市场瞬息万变,各国企业竞争激烈。“一带一路”沿线国家众多,各自拥有竞争优势,我国企业只有通过对比分析,才能发现自身不足,不断优化经营策略,增强企业竞争力,从而在激烈的国际竞争中获胜。第一,分析产品的生产销售、原料采购与管理、技术研发、人力资源管理等环节,可以明确哪一环节创造价值多、耗费成本少,同时与竞争对手进行对比,发现自身不足,实行战略管理的调整,这是企业获得竞争优势的重要方式。例如,通过分析中亚段国家产品原料的质量和价格,采取国外设厂的方式可以极大的减低企业产生成本,增强产品竞争力。第二,分析企业的生产技术和方法,可以了解导致产品缺乏市场竞争力的问题所在,通过改良生产方式,增强企业竞争力。例如,东亚段国家拥有先进生产技术,其生产效率及产品质量较高,更能满足市场需求。我国企业既要学习国外的先进技术,也要独立研发新技术,形成自身的竞争优势,从而赢得国际竞争。

四、结语与展望

“一带一路”战略给我国企业带来的经济效益是无法估计的,然而是否能够紧紧抓住机遇,实现企业的长远发展尚未可知。在这一背景下我国企业面临的问题是多方面的,只有从战略管理会计角度出发,才能全方面认识到问题所在,协助企业寻找合适的应对策略,这也是企业能否抓住发展机遇的关键。所以今后我国企业在“走出去”过程中,还需结合自身特点,运用战略管理会计的方法,不断完善自身的投资方案与管理模式,使企业能够克服遇到的各种问题,更好的应对国际竞争。

参考文献

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战略管理与战略管理会计 篇8

作为向企业内部使用者提供管理信息的管理会计, 从历史上看, 它是会计向企业管理纵深应用的产物, 是会计与管理综合发展的结果。

20世纪初, 生产技术突飞猛进, 企业管理开始步入泰罗倡导的科学管理时代。与此相适应, 新的会计观念与技术方法, 如标准成本制度、预算控制、差异分析等相继出现, 并在企业实践中得到不断的充实和完善。标准成本计算制度和预算控制的着眼点是规划和控制企业内部的经济活动, 以控制会计为其核心内容。以事前算账为根本特征的管理会计从此产生, 即以“标准成本计算制度”、“预算控制”和“差异分析”为标志的管理会计雏形开始形成。1922年, 美国会计学者奎因坦斯和麦金西分别出版了《管理的会计:财务管理入门》和《预算控制》。1924年, 麦金西又出版了《管理会计》专著, 主张会计工作的重心应该从对外提供信息转移到对内强化经营管理方面。

自此以后, “主内”的管理会计便迅速蓬勃发展, 与“主外”的财务会计珠联璧合, 相辅相成, 全方位地体现着现代会计的控制职能。

二、战略管理———战略管理会计的催生剂

20世纪30年代以前, 工业革命席卷全世界, 工业品市场急剧扩大, 为企业提供了巨大的发展空间。这时的企业管理主要是以提高企业内部生产效率、源源不断地提供低价的、标准的产品为主要内容的生产管理和成本管理, 研究和实践的重点是建立一套有效的企业内部控制性管理模式。与此指导思想相呼应, 传统管理会计通常以“利润最大化”作为目标, 功能主要在于预算和控制, 而且预算以短期预算为主;同时, 管理会计局限于企业内部, 倾向于使用账簿中已有的财会数据来看问题, 并依据已发生的事件来解释环境的变化, 管理会计成了财务会计的“副产品”。

二战后, 市场进一步国际化, 市场竞争空前激化, 企业内部管理与外部发展不适应的种种问题全面暴露。如何解决企业持续生存和不断发展, 是传统企业管理所未能解决的问题。进入80年代以后, 竞争日趋激烈, 外部环境瞬息万变, 尤其是近些年随着知识经济和信息时代的到来, 战略管理的观念和技术越来越受到瞩目, 传统管理会计面临着严峻的挑战, 战略管理会计应运而生。

第一, 全方位整体性与局部性。从战略的角度看, 必须把企业管理作为一个整体进行分析, 只有整体最佳才是最优的管理对策。战略管理会计要以企业的全局为对象, 将视角扩大到企业整体, 从整体上去分析和评价企业的战略管理活力。传统的管理会计以企业和企业内部的各责任单位为主体提供单一的会计信息, 只注重结果, 而不能将结果控制与过程控制相结合。

第二, 时空的统一性与间断性。战略管理的宗旨是为了取得长期持久的竞争优势, 以便企业长期生存和发展, 立足于长远的战略目标, 因而需要战略管理会计超越单一的期间界限, 着眼于从长期竞争地位的变化中把握企业未来的发展方向。传统的管理会计则是着眼于有限的会计期间“利润最大化”, 容易导致企业的短期行为。

第三, 无限开放性与封闭性。环境的不确定、竞争的加剧导致了战略管理的产生, 外部环境是战略管理的着眼点, 这就要求战略管理会计将视角更多地投向影响企业的外部环境, 提供超越企业本身的更广泛、更有用的信息。传统的管理会计立足于企业的内部管理, 致力于企业内部信息量的收集、分析和比较, 所提供的只是单个企业自身的绝对数据, 而不能指出企业在市场竞争中所处的相对地位。

第四, 动态性与静态性。战略目标的确定是和特定的内外部环境相适应的, 在环境发生变化时要做出相应的调整, 所以战略管理是一种动态管理。这就要求战略管理会计也应该采取动态、灵活的方法体系, 不仅要联系竞争对手进行“相对成本动态分析”、“顾客盈利性动态分析”和“产品盈利性动态分析”, 而且还应该采取一些诸如产品生命周期法、经验曲线法和价值链分析的方法。

综上所述, 战略管理会计是为了弥补传统管理会计的缺陷而产生的, 但这并非意味着传统管理会计没有存在的必要, 战略管理会计只是传统管理会计的发展和观念的更新。传统管理会计注重内部管理, 并从战术角度深入到企业内部的作业水平, 致力于“知己”。而战略管理会计则站在全球高度, 从战略角度扩展到宏观层面, 寻求企业整体竞争优势, 致力于“知彼”。两者相辅相成, “这种微观深入与宏观扩展的结合是现代管理会计为适应复杂多变客观环境的必然发展趋势”。

三、战略管理会计———战略管理的一种重要手段

作为决策支持系统, 战略管理会计是服务于战略管理的会计信息系统, 即服务于战略比较、选择和决策的一种新型会计。它是管理会计向战略管理领域的延伸和渗透, 具体地说, 它是指会计人员运用专门方法, 为企业提供自身和外部市场及竞争者的信息, 通过分析、比较和选择, 帮助企业管理当局制定、实施战略计划以取得竞争优势的重要手段。

战略管理会计体系的内容主要包括企业环境分析、价值链分析、成本动因分析、竞争对手分析和业绩的综合评价等, 每一部分都与战略管理紧密相连, 本文着重从环境分析和业绩的综合评价两个方面分析其对战略管理的作用。

(一) 环境分析与战略的制定和实施

环境对企业产生双重的影响, 一方面为企业的发展提供机遇, 另一方面又制约着企业的经营活动, 甚至会带来风险。尤其是在高新技术迅速发展、市场竞争异常激烈的当今, 企业对环境变化的敏感程度、反应能力以及对环境变化的适应程度从某种意义上决定着企业的发展前景。因此, 企业战略制定和实施不仅需要企业内部信息, 而且还需要与外部环境相关的信息, 而战略管理会计正是基于战略制定和实施的信息需要, 充分关注环境变化对企业发展和企业战略的制定和实施的影响, 通过实施环境分析, 据以搜集相关的信息。

1、外部环境分析。企业外部环境的影响因素主要有经济因素, 社会、文化、人口因素, 政治、法律因素, 技术因素, 竞争因素。战略管理会计对这些环境因素相关的信息进行搜集、整理的目的在于使企业能够根据环境的变化制订新的发展战略。如通过分析、判断经济周期的变化情况来确定最近的投资, 又如技术进步既可以创造新的市场, 产生大量新型的和改进型的产品, 也使得现有的产品与服务过时。不论属于哪一种情况, 技术环境因素的变化会改变企业在产业中的相对地位及其竞争优势。总之, 战略管理会计必须根据企业特点及其所在的行业特点, 关注宏观环境的变化, 研究与判断宏观环境变化可能带来的机会与威胁, 提供相关信息, 并对可供采取的管理措施提出建议, 使企业战略建立在多方位、多角度、多层次分析的基础上。

2、内部环境分析。内部环境主要包括资源、能力与竞争能力, 它们构成了企业竞争优势的基础。如果企业影响外部环境的能力较弱, 那么, 改进企业内部的环境就成为企业战略最为重要的可控变量。战略管理会计对内部环境分析的目的是找出企业相对于竞争者的长处与短处, 并将企业的长处与短处与外部环境的机会与威胁联系起来, 从而形成企业战略的一个基本轮廓。如通过价值链分析可以有效地识别和评价企业资源与能力:企业作为一种动态的资源转换系统, 是通过一系列的作业实现的, 作业的推移, 同时也表现为价值在企业内部的逐步积累与转移, 最终形成转移给企业外部顾客的总价值。而战略管理的任务就是通过对企业内部作业链以及与企业内部作业链相联系的外部作业链的统筹, 来实现资源转换能力的优化。通过对作业链的考察与分析, 企业可以在结合自身资源、能力和竞争能力的基础上, 确定企业在哪些作业领域拥有增加价值的潜力。

(二) 业绩评价与战略的制定和实施

战略制订是一种思维过程, 而战略实施则是一种将该思维付诸于行动的过程。企业面临的外部及内部环境的快速而剧烈的变化, 会导致思维与行动的不协调, 当二者的偏离太大时, 企业则应该重新制订战略, 只有这样, 公司才能向既定的目标不断迈进, 而这一过程必须通过参与战略业绩的评价才能完成。

战略业绩评价是为了实现企业的生产经营目的, 运用特定的指标和标准, 采用科学的方法, 对企业生产经营过程及其结果做出的一种价值判断。这一活动包括将预期结果与实际结果进行比较, 研究进程对计划的偏离, 评价个人绩效和在实现既定目标过程中已取得的进展。

战略平衡积分卡是业绩评价的一种有效手段, 主要通过由财务、客户、内部经营过程、学习与增长这四个层面组成的指标体系进行评价:第一, 财务层面的业绩评价。财务评价主要从收入增长、成本降低和资产利用三个方面展开, 根据企业的实际数据和行业的标准值, 对其盈利能力、偿债能力和成本因素进行分析, 找出差异及差异形成的原因。第二, 客户层面的业绩评价。在以市场为导向的发展战略中, 只有与顾客保持长期良好的合作关系并不断拓展新的市场, 企业才能得以持续发展。该层面的评价指标主要有市场份额、客户保持率、客户满意度、客户盈利率等, 通过实际和标准的分析, 从而揭示客户对企业产品的青睐度, 进而评价企业的持续发展能力。第三, 内部经营过程层面的业绩评价。单纯地控制和改进财务业绩很难使企业在市场中成为最具有竞争实力的公司, 要使企业取得和保持竞争优势, 就必须创新, 讲求质量, 缩短产品的生产周期, 提高生产率, 降低成本。而战略平衡计分卡把对企业内部经营过程的考核指标定位在创新、经营和售后服务上, 正好体现了这种要求。具体的评价指标主要有产品制造周期、产品设计水平、工艺改造能力、生产能力利用率、设备利用率、安全生产率等。第四, 学习与增长层面的业绩评价。战略平衡计分卡所强调的投资重点是未来的投资项目, 因而要求企业的管理人员和职员应不断地进行新技术、新知识的培训学习, 以适应时代发展需要;建立有效的信息系统, 以便及时获取信息;设立良好的激励机制, 以激发全体员工的积极性。具体指标一般有职员保持率、职员的培训次数、信息系统更新程度等。

由上可知, 由于平衡计分法兼顾了长期与短期目标、财务与非财务指标、滞后与先行指标、外部与内部业绩指标, 既强调了结果, 也对结果获得的动因、过程进行了衡量和分析, 所以能够全面、客观、及时地反映企业战略实施的效果。总之, 平衡计分法引入企业战略管理中, 使企业的发展战略在组织内更明确, 便于联系企业部门、个人的目标和企业的发展战略, 使管理层及员工更加一致地集中精力于企业的绩效改进, 便于企业对发展战略进行检验、确认和修正。平衡计分法为企业的发展战略提供了一个可管理的框架, 同时也使战略本身能根据企业的竞争环境、市场环境、技术环境以及企业内部条件所发生的变化而不断演变, 确保企业的可持续发展。

参考文献

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[2]、毕波.战略管理会计挑战传统管理会计[J].财务研究, 2001 (7) .

会计战略问题管理 篇9

关键词：战略管理会计,现状,问题,建议

一、战略管理会计的内容

战略管理会计(SMA)是以取得整体竞争优势为主要日标,以战略观念审视企业外部和内部信息,强调财务与非财务信息、数量与非数量信息并重,制订、执行和考评企业的战略及战术,揭示企业在整个行业中的地位及其发展前景、建立预警分析系统,提供全面、相关和多元化信息而形成的现代管理会计与战略管理溶为一体的新兴交义科学,具体而言,战略管理会计具有如下特点:(1)以外部信息为核算重点,以取得长期战略竞争优势为核心目标。(2)注重分析研究本企业、顾客和竞争对手所组成的“战略三角”,及时向企业管理者提供多样化信息。(3)强调价值链分析法,既强调企业内部价值链分析,也强调企业外部价值链分析和同业竞争优势价值链分析。(4)不仅重视对财务资料的分析,更重视对其他相关的非财务资料的分析研究。(5)以实现企业长期价值最大化为最高目标。(6)以战略目标为预算编制的起点,统领企业各项工作。(7)注重企业整体性,提倡团队精神。其主要内容归结如图1所示。

二、战略管理会计在中国应用的现状及问题分析

由于中国管理制度的基础比较落后,信息技术在企业管理中应用程度不够,企业财务信息管理系统还有待进一步完善,所以战略管理会计在中国全面应用的条件尚不成熟,其应用深度和广度都不尽如人意,中国会计学会冯巧根等人对管理会计在中国200家企业中应用情况进行了问卷调查,结果如表1所示。

资料来源:[6]选自中国会计学会.《管理会计应用与发展的典型案例研究——一种理论与实践综合的视角》,经济科学出版社,2002年出版,第25页。

从表1可以看出:(1)经过近几年的管理会计实践,一些常用方法如预算、绩效衡量、责任会计、存货规划与控制均得到广泛认可,超过半数企业已在使用。(2)涉及到战略管理会计的一些方法却很少被企业所运用。如目标成本法、战略成本法、EVA分析、作业成本法、平衡记分卡分析、生命周期成本分析。在这些方法中,应用比例最高的是目标成本法,应用比例达到21.2%;应用比例最小的是平衡计分卡分析,仅为1.7%。(3)战略管理会计在中国实践中的推广受到诸多因素的影响,难度大、时间长、任重而道远。

中国的战略管理会计日前还处于摸索探寻的阶段,实施过程中不可避免地存在着一些问题,主要表现为:

1. 战略管理会计理论引进时间较短,理论知识普及程度不高。

2. 管理者缺乏战略管理理念。

战略管理是企业管理当局确定战略目标后综合考虑企业内外部环境中的相关因素、制定达到目标的战略并加以实施的过程,是一种“谋深计远”的高层次管理。正确的战略是企业取得成功的基本保证,科学的战略管理对企业至关重要。在实际生活中,某些经营管理者比较注重短期利益,不注重长期利益,而战略管理会计遵循长期性的原则,立足长远,从长远利益来分析、评价企业的各种管理策略,注重长久、持续的竞争优势,这样经营管理者所追求的短期利益与战略管理会计注重的长期利益必然就会发生矛盾。于是,一些经营管理者明知战略管理、战略管理会计能帮助企业建立长期的竞争优势,但为了短期利益,不重视战略管理、战略管理会计的应用。

3. 管理会计应用的环境因素还有待改善。

环境因素是导致会计发展变革的根本动因,会计环境对会计的作用发挥有一定的影响。战略管理会计产生于市场经济体制比较健全的西方国家。十一届三中全会以来,中国的企业制度改革经历了放权让利、企业承包和转换经营机制三个阶段,但这几种制度都不同程度地存在着这样那样的不足,都不同程度地阻碍着管理会计的普及应用。传统的会计体系分为财务会计和管理会计两大分支,但是在国内企业的会计上作中,仍然是重财务会计、轻管理会计,这种现状导致战略管理会计工作缺乏实践的环境,人员得不到实践锻炼,战略管理会计很难开展。

4. 缺乏高素质战略管理会计人员。

战略管理会计所涉及的知识非常广泛,这就要求从事战略管理会计工作的会计人员除了要具有会计知识外,还要具有经济学、管理学、统计学、市场营销学及企业文化等方面的知识。依目前中国会计人员及其管理人员的素质来看,虽然有了一定的提高,可是由于长期以来形成的管理观念很难一下子转变过来,没有充分认识到战略管理会计的重要性,这些会计人员及其其他管理人员不能很好地适应战略管理会计的要求,其素质还有待提高。

三、加快中国战略管理会计发展步伐的建议

鉴于战略管理会计在中国应用中存在的问题,需要采取有效的、有针对性的措施,以确保其健康地发展。

1. 改革管理会计教材,加大普及战略管理会计的力度。

教材是将理论进行有效推广的最为有效的手段之一。管理会计作为一门应用性很强的学科,因此,对于战略管理会计教材的研究编写,要在实践中多作调查,将较为先进和科学的方法纳入其中,并要较多地运用有效而典型的案例来加以论证,以提供教材的应用性,从而提高学生和企业会计人员的管理会计实践水平。

2. 管理者需进一步树立战略管理会计观念。

要建立战略管理会计,一些传统的会计概念、原则、方法都要从新的角度加以认识。战略管理会计作为会计的一个新分支,无论是其理论基础,还是其对象、内容和方法都与传统会计大相径庭。因此,研究战略管理会计,首先要摆脱传统会计的旧框框,用新的观点来看待新生事物。在建立战略管理会计的过程中,我们要克服传统观念的束缚,大力宣传战略管理会计的先进性、优越性,强调战略管理会计在会计的发展、企业行为的调整及会计的转轨变型等方面的积极意义,同时,还必须在企业界广泛开展战略管理的学习和讨论,使企业经营者强化战略管理意识。

3. 努力营造一个适合战略管理会计运用的经济环境和文化氛围。

现代企业制度的最大特点是企业所有权和经营权的分离、企业激励机制和自我约束机制的健全,从制度上引导企业经营者的价值取向与企业根本利益趋向一致。只有当企业经营者能切实地承担起对企业的受托经营责任时,才能对包括战略管理会计在内的经营管理科学产生发自内心的需要。因此,应优化市场环境,实现企业产权的多元化,塑造清晰的产权主体,促进企业经营机制的改变,为战略管理会计的应用创造良好的经济环境。同时,应强化企业的市场观念、风险观念、人本观念、时间价值观念、竞争观念等,建立适应市场机制的企业文化,为战略管理会计的良性运行创造一个良好的企业文化氛围。

4. 加大会计人员培训力度,培养具有战略管理会计素质的人才。

在现今的信息技术时代,人才资本不再是战略管理的外生变量,而是内生变量。企业要提高会计人员的管理会计水平,就应通过咨询、学习、培训、宣传等各种途径,从而使全体员工认识到实施战略成本会计的重要性,特别是在实际工作中广泛地推广管理会计的先进经验和可行办法。管理会计的应用和推广是项庞大的系统工程,需要理论界与实务界的共同努力,作为财会人员要学习更多的知识,掌握更多先进的管理力法,结合自身特点,不断探索,在管理过程中做出仔细的分析和科学的控制,以增强企业在市场中的综合竞争力,实现经济效益的最大化,进一步促进战略管理会计在企业管理中的应用和推广。

参考文献

[1]Simmonds.K.Strategic Management Accounting[J].Management Accounting(UK),1981,Vo1.59.

[2]余绪缨.管理会计[M].大连:辽宁人民出版社,2003.

[3]李洁慧.战略管理会计的本质及应用研究[D].苏州大学学位论文,2002.12.

战略管理会计 篇10

战略管理的概念自从70年代末首次被提出以来, 已成为理论界与实务界研究的热点。对战略管理的推崇引起了管理观念模式的深刻变革, 作为管理决策支持系统的管理会计也逐步向战略管理会计方向发展。1981年, 英国学者Simmonds最早将管理会计与战略管理联系起来, 在其论文《战略管理会计》中最先提出战略管理会计 (Strategic Management Accounting, 以下简称SMA) 概念。他认为:SMA“提供并分析有关企业及其竞争对手的管理会计数据以构建与监督企业战略”。他将SMA定义为:“对企业及其竞争对手的管理会计数据进行搜集和分析, 由此来发展和控制企业战略的会计。”之后, 他又在一系列的论文中, 强调了管理会计与企业战略结合的重要性, 特别是企业相对竞争者的竞争地位。他认为管理会计应多注重外部环境, 并协助企业衡量其竞争地位。

传统的管理会计将重点放在成本上, 且关注的最主要是短期利益。与传统管理会计的应用方法不同, 战略管理会计主要通过产品生命周期法、价值链法等具有整体性、全局性的研究方法来对企业的经济效益做出判断。战略管理会计把重点放在分析与判断企业竞争地位、提高企业竞争优势的会计信息方面, 如成本、价格、业务量、市场占有率和现金流量的相对水平和变化趋势的分析与评价等, 这些研究拓展了传统管理会计的研究领域, 使管理会计所进行的分析不局限于本企业这一单一的会计主体而延伸到竞争对手分析, 结合对竞争者的分析来考察本企业的竞争地位, 为企业从战略的高度审视企业的组织机构设置、产品开发、市场营销和资源配置, 并据以取得竞争优势而提供内部的和外部的、财务的和非财务的、定性的和定量的会计信息创造条件。传统的管理会计已不能适用时代的发展。将战略管理和管理会计相结合而产生的战略管理会计, 具有鲜明的特征和独特的内容方法, 更能适应现代企业的需要, 促进企业取得和保持长久的战略优势。

二、战略管理会计的研究方法

1、重视企业与外部环境的关系。

战略管理会计将视角更多地投向影响企业的外部环境, 围绕本企业、顾客和竞争对手形成的“战略三角”, 收集、整理、比较、分析竞争对手有战略相关性的信息, 这种不仅表现为管理会计信息收集与加工涉及面的扩大及控制视角的扩展, 如战略决策分析要考虑到顾客需求和竞争者信息, 成本控制要扩展到产品的整个生命周期, 而且在标准制定、业绩评价中也要考虑到同行业的平均或先进水平等等。

2、价值链分折。

企业的生产经营活动是设计、生产、营销、交货等活动, 以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。企业生产经营活动的有序进行构成了相互联系的生产活动链, 生产经营活动链也就是企业价值链。企业的价值活动可以分为两大类:基本活动和辅肋活动。基本活动涉及物质生产、销售和售后服务中的各种活动, 可以分为进货后勤、生产制造、销售后勤、营销与销售、服务等5类。辅助活动也可分为4种类型:即基础管理、人力资源管理、技术开发、采购。价值链分析要求管理者注重企业外部环境, 分析从供应商到最终用户这条价值链及其一系列相关活动, 从而管理成本。价值链分析说明管理会计人员要象重视成本一样重视价值, 在未来报告价值可能比报告成本更重要。

3、综合业绩评价。

战略管理会计之所以可以弥补传统管理会计的缺陷, 重要原因之一就是战略管理会计信息来源极为广泛。平衡计分卡的使用, 可以使企业在质量, 客户满意度等方面有所提高。而企业在时间上的控制, 譬如用MCE (manufacturing cycle efficiency) 进行时间效率的评估, 也可以为企业节约时间成本, 从而提高企业的综合竞争力。

总而言之, 战略管理在很多方面对企业的发展都是有帮助的。在转变观念方面, 战略管理会计将强化企业高层决策者的相对竞争优势观念、以人为本的观念、外向型观念和可持续发展的观念等;在产品研制过程中, 估计产品的财务可行性, 从价值链分析的角度对产品的顾客满意度、盈利能力进行分析, 为设计和开发部门提供参考, 并提出筹资可行性建议;从预期售价开始, 积极提供财务资料帮助确定新产品的目标利润和目标成本;在成本管理中, 价值链分析法将成为成本分析和成本管理的主要工具, 作业成本法和目标成本法是应用的主流, 利用价值链分析法进行行业成本、企业成本和竞争对手成本分析并与本企业产品资料进行比较;利用作业成本计算与作业成本管理方法找出各种不同作业的成本动因, 帮助企业削减没有价值的作业, 计算和管理产品成本;在业绩评价中, 帮助设计各种财务和非财务性目标之衡量基础及业绩报告表, 及时用各种指标和信息编制报告并进行考核。实施整体动态业绩评价。总之, 这些应用的一个共同特征是它们都明确或含蓄地强调企业的战略问题。而将这些问题放在战略的角度上去看更有助于企业的发展。

参考文献

[1]刘黎:《战略管理会计在中国的应用》, 《辽宁工程技术大学学报》 (社会科学版) , 2005.9。

我国企业中战略管理会计的应用 篇11

一、战略管理会计在我国应用的主要领域

1.对预算管理。预算是管理会计的一个重要领域。预算实质上是事先对企业现存和未来可获得资源的合理配置。

战略管理会计适应形势的要求，超越了单一会计期间的界限，着眼于企业的长期发展战略和整体利益的最大化，着重从多期竞争地位的变化中把握企业未来的发展方向，并且将最终利益目标作为企业战略成败的标准，帮助企业制定切实可行的战略目标，实施战略管理。

2.对成本管理。我国目前大多数企业主要是劳动密集型企业，成本管理将仍是战略管理会计的重要内容。成本管理应从过去单纯专注于降低产品的生产成本的观念转变为从战略的高度来探求影响成本的作业，从而分别控制各作业，最终达到降低成本的目的，保证企业获得“成本领先”的竞争优势。战略管理会计综合运用作业成本管理和价值链分析法，对成本实行战略性管理。

3.对企业投资管理。现代企业投资应倾向于以智力投资为主，在人力资源、科技开发等方面多投入资金，以求保持企业长久的竞争力。战略管理会计注重企业长远发展，重视市场开发、新产品开发及新产品定位等。对企业长期投资方案的评价，战略管理会计不再仅局限于财务效益指标，而必须同时考虑非财务效益方面的指标，如引进人才的未来效益、引进高新技术的未来效益等，都是企业在投资管理中可以借鉴和应用的。

4.对人力资源的管理。现代企业的生存与发展受众多因素影响和制约。其中，最重要也是最根本的因素就是企业的劳动者——人力资源，他们是企业所有资源中最宝贵的，因而必须对其进行有效管理。但是在实际操作中，许多企业更关心的可能是它的资金和市场问题，人力资源管理常常为其所忽视。人力资源开发与管理在企业发展过程中发挥着举足轻重的作用。人力资源管理是根据企业远景制定的，是企业经营管理战略的一部分，并主要通过促进企业长期可持续发展来实现对经营战略的贡献。

5.风险管理。我国传统管理会计主要分析短期的战术性问题。而战略管理会计因为主要研究长期的战略性问题，将时时刻刻考虑风险问题。它既重视主要生产经营活动，也重视辅助活动；既重视生产制造，也重视其他价值链活动；既重视现有的经营范围内的活动，也重视各种可能的活动。因此，战略管理会计能高瞻远瞩地把握各种潜在的机会，回避可能的风险-包括从事多种经营而导致的风险，由于行业产业结构发生变化导致的风险，由于资产、客户、供应商等过分集中而产生的风险，由于流动性差导致的风险等等，以便从战略的角度最大限度地增加企业的盈利能力和价值创造能力。

二、战略管理会计在我国应用的现状

在我国，战略管理会计还是一个新生事物，但它已成为发展的趋势与方向。但战略管理会计在我国的应用仍然处于一种漂浮状态，总体应用水平较差。主要表现在以下几个方面：

1.战略管理会计理论普及程度不高。我国对战略管理会计的理论是从1997年开始才陆续在专业期刊上介绍引进的，?距现在不过8年左右，所以一直处于理论研究和探索之中，至今仍未形成统一、完整的理论体系，也未得到有效的普及。

2.战略管理会计应用对企业环境要求较高。企业环境影响着战略管理会计的应用状况、方法体系、运行机制、工作内容及范围等有关方面。在企业所有权形式基础上建立的企业生产经营机制是决定战略管理会计应用状况的根本因素。随着我国经济体制改革的不断深入，特别是现代企业制度的建立，企业正全面走向市场。

3.部分经营管理者缺乏正确的价值取向。战略管理会计作为一种新兴的方法、观念，在企业的经营管理活动中能否起作用，能起什么样的作用，归根结底取决于使用这种方法或手段的人，即企业的经营管理者。这不仅取决于管理者的学识、才干，更大程度上还取决于管理者在决策时的价值取向。

4.缺乏高素质的管理会计师。战略管理会计是企业经营战略的产物，为适应外界环境及企业组织机构的变化，其应用方法较传统管理会计有很大变化。多样的信息来源和信息种类需要多种信息分析方法，因此，不仅是财务指标的计算，而是结合了环境分析法、对手分析法、价值链分析法、生命周期分析法、矩阵定位分析法、预警分析法、动因分析法、综合记分法等多种技术方法的灵活运用，?它无疑是对传统管理会计方法的丰富。所以，新型管理会计人员就总体素质而言，不仅应熟悉本企业所在行业的特征，而且更要通晓经济领域其他各个方面，乃至了解心理学、行为学等相关的社会科学知识，具有战略的头脑、开阔的思路、高瞻远瞩的谋略和敏锐的洞察力以及准确的判断力，善于抓住机遇，从整体发展的战略高度来认识和处理问题，是一种具有高智能、高创造力的人才。

三、促进战略管理会计应用的建议

1.加强战略管理会计理论和方法的系统研究。我国的战略管理会计应定位在有利于建立社会主义市场经济，促进现代企业制度的发展，密切结合中国企业实际情况的基础上。要加强对现有的理论体系重新评价，推翻其中不合理的假设，抛弃过时的技术方法，不要仅仅追求高深莫测的理论与数字模型，不要生搬硬套那些无法操作的名词、概念与方法，而要强调行为的研究与应用，便于广大会计人员、管理人员操作运用。应该设立一个专门机构来研究和指导管理会计工作，展开管理会计的系统研究,建立有中国特色的战略管理会计理论和方法体系。

2.大力普及战略管理会计的理论知识。现阶段我国的战略管理会计理论知识普及程度还不够，经营管理人员及会计人员的素质都有待提高。加强企业管理层与财会人员的学习和培训，树立其战略管理会计意识，提高管理会计应用水平，因为只有建立和培养一支高质量的战略管理会计队伍，才能促使战略管理会计理论的建立、创新以及在实践中的广泛应用。

3.努力营造一个适合战略管理会计运用的良好环境。现代企业制度的最大特点是企业所有权和经营权的分离，企业的激励机制和自我约束机制健全，从制度上引导企业经营者的价值取向与企业根本利益趋向一致，只有当企业经营者能切实地承担起对企业的受托经营责任，才能对包括战略管理会计在内的经营管理科学产生发自内心的需要。为此，应优化市场环境，实现国有企业产权的多元化，塑造清晰的国有产权主体，促使企业经营机制的改变，为战略管理会计的应用创造良好的经济环境。

浅析战略管理会计 篇12

一、战略管理会计的产生于发展

战略管理会计是服务于战略管理的会计信息系统, 即服务于战略比较、选择和战略决策的一种新型会计, 它是管理会计向战略管理领域的延伸和渗透。具体的说, 它是会计人员运用专门的方法, 为企业提供自身和外部市场及竞争者的信息, 通过分析、比较和选择, 帮助企业管理当局制定、实施、战略计划以取得竞争优势的手段。战略管理会计是现有管理会计的发展, 是现代管理会计的一个分支。

20世纪50年代以后, 企业的经营环境发生了很大的变化, 社会富裕程度逐步提高, 顾客的需求有了很大的变化, 同时竞争更加激烈。进入21世纪后, 企业外部成为一种特别庞大的、复杂的、不熟悉的、变化的及难以预料的环境, 企业面临着许多生死攸关的挑战。正是由于时代的变革导致了企业经营环境的变化, 经营环境的变化推动了管理科学的发展, 顺应这一发展趋势, 战略管理应运而生。战略管理一经产生, 即以强调外部环境对企业管理的影响、重视内外协调和面向未来等为特点而显示出强大的生命力。总之, 会计是在其各种环境下孕育成长起来的, 当会计环境变化时, 会计必然做出相应的变革。

随着改革开放的深入以及国际间经济技术的交流的进一步发展, 特别是我国加入WTO后, 企业间的国际竞争日益激烈, 企业的经营环境也有封闭走向开放, 由死板走向灵活, 企业的战略管理日益重要, 战略管理需要信息进行支持, 而现行的管理会计不能实现这一目标, 需要战略管理会计来实现。

二、战略管理会计的内容

1. 竞争环境分析及制定战略管理目标:

竞争环境一方面为企业的发展提供机遇, 另一方面又制约着企业的经营活动。战略管理会计对环境因素相关的信息进行搜索、整理的目的在于使企业能够根据环境的变化改变原有的发展战略, 制定新的发展战略, 使企业的战略能够建立在科学合理的基础之上。另外战略管理会计要从企业外部与内部收集各种信息, 提出各种可行的战略目标, 并进行论证比较, 供各层管理者选择、决策。

2. 投资决策:

投资决策是传统管理会计的重要内容。对投资项目的经济评价主要通过对项目在整个建设和生产经营期内的全部现金流入量、流出量, 按资本成本统一换算为现值或年平均值, 然后进行比较研究。投资项目的评价与取舍不能采用僵化的模式, 而必须充分重视数量因素与质量因素并重, 货币计量与非货币计量并重, 数量计算与综合判断相结合。

3. 存货管理:

传统管理会计主要采用经济订购批量对存货进行控制, 这一模型只考虑了成本因素, 没有考虑时间因素, 忽略了企业可以通过控制存货购入、发出的时间减少存货, 从而极易导致存货积压。因此, 企业应了解导致存货占用的原因, 并通过消除这些因素, 以减少生产过程中的存货数量, 在企业全局基础上建立适时生产系统。

4. 战略成本管理:

战略成本管理是战略管理会计的重要内容, 它是为了提高和保持企业持久的竞争优势而建立的成本管理系统, 这一系统主要由价值链分析、战略定位分析、成本动因分析三个主要部分组成。

5. 人力资源管理:

在当今社会, 技术已成为经济发展的首要和关键因素, 所以必须注重发挥人的价值和知识创新能力。人力资源既是重要的产权因素, 也是战略管理会计的重要内容。其核心是以人为本, 通过一定的方法和技能来激励员工来获取最大的人力资源价值, 并采取一定的方法来确认和计量人力资源的成本、价值、收益, 进行人力资源的投资分析, 帮助企业构建人力资源战略。

6. 战略性绩效评价:

传统管理会计的业绩评价主要使用财务指标, 这样不仅时效性差, 而且与决策的相关性也较低。随着企业的生产组织方式向“顾客化生产”转变, 管理者的目光开始从企业内部转向企业外部, 扩大市场份额、提高企业竞争优势已成为企业关注的重点。在这种情况下引入与战略决策相关性高的其他非财务指标作为业绩评价指标, 已成为一种必然趋势。

三、战略管理会计的研究方法

1. 价值链分析

价值链分析是将一个企业的经营活动分解为若干战略性相关的价值活动, 每一种价值活动都会对企业的相对成本地位产生影响, 进而成为企业采取差异化战略的基础。供应商通过向企业出售产品对企业价值链产生影响, 而企业通过向顾客销售产品影响着买方的价值链。

2. SWOT分析:

SWOT分析应首先确定企业各项业务经营面临的强势和弱势、机会与威胁, 并据此选择企业战略。一个有效的战略应能够最大限度的利用业务优势和环境机会, 同时使弱势和环境威胁降到最低。

3. 产品生命周期分析:

市场竞争的加剧使产品更新换代极快, 任何产品投入市场后最终都会被新产品所取代而推出市场, 从而存在着一个生命周期。根据产品生命周期理论, 这一周期可分为投放期、增长期、成熟期和衰退期等几个阶段。在不同的阶段, 企业应根据产品收入和成本不同的配比结果, 采取不同的竞争战略。

4. 作业成本法:

作业成本法以作业为基础, 对成本进行“朔本求源”的计算和管理。它既是一种先进的成本计算方法, 也是成本计算与成本控制相结合的成本管理制度。作业成本法的基本思路是:产品消耗作业, 作业消耗成本, 产品成本由作业成本构成。其目的主要在于消除不增加价值的作业, 提高增加价值作业的运作效率和效益。

四、研究战略管理会计的意义

1.战略管理会计的研究与实施, 有利于改善和加强企业经营管理。企业管理作为一个完善的系统, 战略成本分析与管理是不可或缺的一个重要部分, 如何正确引进和运用战略成本分析是我国战略管理会计值得深思的问题。

2.战略管理会计是建立和完善现代成本管理体系、加强企业成本管理的必然要求。现代成本管理是企业全员管理、全过程管理、全环节管理和全方位管理, 是商品使用价值和商品价值结合的管理, 是经济和技术结合的管理。它突破了传统成本管理把成本局限在微观层面上的研究领域, 把重心转向企业整体战略这一宏观角度的研究领域, 从而正确的选择企业经营战略。

3.有利于更新企业管理观念, 培育企业管理者的理性思维观。战略管理会计的应用可以帮助企业决策者形成求异创新的思维, 改变在企业目标上只追求短期利润而忽视长期价值、在发展上只顾眼前而不顾长远、在管理上重物轻人、在业绩评价上只重结果而不重过程的行为。

4.战略管理会计的研究与应用可以使企业管理能动的适应和处理它与环境之间的相互促进、相互制约的辩证关系, 促使企业统筹兼顾, 以局部利益服从整体利益、当前利益服从长远利益, 并努力改变企业自身状况, 来减少环境对企业的不利影响, 从而更好的实现企业经营和发展的战略。

摘要：战略管理会计拓展了管理会计的范围, 强调着眼于竞争, 用战略眼光看待企业内部信息、外部市场信息和竞争者信息, 并通过价值链分析、SWOT分析、产品生命周期分析和作业成本法等方法来研究企业的竞争环境、投资决策、存货及成本控制、人力资源管理及绩效评价等内容。

关键词：战略管理会计,战略管理,管理会计

参考文献

[1]孙茂竹文光伟杨万贵:管理会计学.北京:中国人民大学出版社, 2009

[2]余海宗:战略管理会计论.成都:西南财经大学出版社, 2004