企业战略管理问题及其价值

2024-06-16

企业战略管理问题及其价值（共10篇）

企业战略管理问题及其价值篇1

1、我们为何经营企业？

这是一个看似简单的问题，很多创业者很少深入思考过这问题，但是经营企业的动机、目的和目标直接影响和决定企业的经营理念与经营战略，决定企业将采取什么行动来实现经营目标，所以此问题的答案直接决定了企业的发展和命运。

2、我们如何赚钱？

从根本上讲，企业是以盈利为最终目的的组织，这也是区别于其它赢利组织的本质特性，而如何赚钱是企业的商业模式定位问题，非常重要。

3、我们是否有实现发展目标的能力？

企业想做什么一方面，企业能不能做是另一方面，当然做事的能力是在做的过程中不断提升和获得的，但我们实现必须有能力去引导和培养这些能力。

4、我们如何行动?

很多企业的失败，不是由于没有好的战略，也不是因为员工缺乏能力，而是因为缺乏有效的、持续的和坚定地行动，企业需要通过行动来实现目标，员工需要在行动中学习，管理者要在行动中感知环境的变化，及时调整战略、适应环境。战略和执行是驱动企业绩效实现的必不可少的、密不可分的俩个轮子。

5、我们需获得哪些利益相关者的支持？

在社会分工越来越细的今天，要实现经营目标，要实现发展战略，光靠企业的员工还远远不够，还需要争取尽可能多的利益相关者的支持，才能保证企业的资金。

企业战略管理问题及其价值篇2

关键词：油田企业,战略价值链,成本管理,竞争优势

0 引言

随着我国石油石化行业战略性的重组改制,油田企业内外部环境发生了重大乃至转折性变化,同时,国际能源需求逐年增加,石油产品价格不断攀升,油田企业仍然面临着巨大的成本管理压力。在这种背景下,传统的成本管理方法已经不能完全满足现阶段竞争环境下企业管理的要求,战略成本管理应运而生。

战略价值链分析是一种战略性成本分析工具,是战略成本管理的重要内容,融战略管理、成本管理和价值管理于一体,包括行业价值链分析和企业内部价值链分析。运用战略价值链分析企业价值链增值的过程,是提高企业国际竞争力的重要方法[1]。

基于以上对战略价值链分析理论的认识,本文将油田企业界定为油气开采企业,运用战略价值链分析油田企业价值生成的过程及每一作业环节成本的投入,通过对价值增值关键环节的成本管理与成本控制来取得成本优势,以实现油田企业价值最大化的战略目标。

1 油田企业战略价值链构成现状及其分析

油田企业战略价值链可以划分为行业价值链和内部价值链,具体分析如下。

1.1 油田企业行业价值链分析

长期以来,油田企业受计划经济体制影响,大多按地域分割,与上、下游之间的联系较差。老油田相继进入后期开发和利用阶段,随着资源枯竭,企业也会随之衰弱,因此,油田企业应该着眼未来长远发展,延长产业链,建立跨企业联盟,整合资源,缩短产业链条上各环节间的距离,通过对油田企业开展行业价值链分析,进而达到降低成本的目的。

油田企业行业价值链是指从油气地质勘探到最终产品到达消费者手中直至报废的全过程。行业价值链分析的目的在于识别企业所处的行业价值链中的位置,以确定企业在行业竞争中的优劣势。

油田企业不是孤立存在的个体,它处在一个价值系统中,这个价值系统具体包括勘探、钻井、集输销售以及同行业竞争对手等价值链作业环节;油田企业虽然处于油气开采环节,但参与竞争要依靠其油气生产的综合成本,包括生产前的勘探、开发成本和生产后的炼化、销售成本。油田企业行业价值链如图1所示。

油田企业由于其特殊的技术工程性,勘探、钻井等价值环节由相应的工程技术服务公司完成,但是,技术上的联系、经济上的交易,使得这些作业环节消耗的资源,发生的成本,创造的中间价值,又都沿价值链转移到最终油气产品中。因此,油田企业核心竞争力不仅表现在某个价值环节上,更重要的是在其各个价值环节整合上产生的系统优势。

1.2 油田企业内部价值链分析

目前,油田企业成本管理的范围过于狭小,往往将研究重点放在油气生产环节,忽视了企业内部各种活动之间存在内部联系,且共同影响企业经营业绩;只注重对生产过程中作业成本的管理,很少对生产前开发成本、供应成本和生产后营销成本进行控制,且仅关注有形成本动因,而忽视了与企业战略密切相关的无形成本动因,造成了企业成本管理的低效,因此,从战略的高度讲,有必要对油田企业开展内部价值链分析。

油田企业内部价值链是指油田企业为创造产品价值而发生的一系列的作业活动,包括企业价值链与各业务单元价值链。

油田企业的油气开采过程是一个需要多部门协作、对技术和设备要求高、成本消耗大的复杂的系统工程[2]。结合油田企业生产特点,按照油气开采的工艺流程,将油田企业内部价值链各价值活动划分为基本作业和辅助作业[3]。基本作业包括注水、提液、油气处理和井下作业;辅助作业包括油田物资采购、采油技术开发、相关配套运输以及其他辅助生产等价值活动。油田企业内部价值链如图2所示。

2 战略成本动因对油田企业战略价值链影响

与传统成本管理中的成本动因不同,战略成本动因是指从战略上对企业成本产生影响的驱动因素,与企业战略价值链中价值活动相联系的成本动因,分为结构性成本动因和执行性成本动因两大类[4]。战略成本动因突破传统成本分析的狭隘范围,站在整体、长远、宏观、战略的高度来分析企业成本的发生。

本文将结合油田企业生产特点,分别分析结构性成本动因和执行性成本动因对油田企业战略价值链的影响。

2.1 结构性成本动因对油田企业战略价值链的影响

结构性成本动因是与企业基础经济结构有关的成本驱动因素,这些因素的形成通常需要较长的时间,而且一经确定往往很难变动,对企业成本的影响将是持久和深远的,而且这些因素往往发生在生产之前,其支出属于资本性支出,构成了以后生产产品的约束成本。

油田企业结构性成本动因一般包括石油行业发展形势、油气开采地理环境、油藏自然条件、国际化经营与纵向一体化、科技进步、油气开发阶段及国家财政政策。所有这些结构性成本动因都会对油田企业战略价值链产生影响。譬如:油气开采的地理环境、油藏自然条件会影响到油田开发的难易程度,加大油气勘探、钻井等过程中的作业量以及这些作业所消耗的资源。

2.2 执行性成本动因对油田企业战略价值链的影响

执行性成本动因是与企业执行作业程序有关的成本动因,即影响企业成本结构和成本性态的驱动因素。

油田企业执行性成本动因一般包括资产管理、价值环节整合、投资方式抉择、全面预算管理、全面质量管理、投资成本一体化、HSE管理体系以及全员参与管理。一旦结构性成本动因分析为执行性成本动因分析指明方向,成本管理的重点就应该放在执行性成本动因上。譬如:加强对油田企业固定资产管理可以降低单位油气当量产品所负担的折旧和其他固定费用,实现企业规模经济。

总之,战略成本动因与油田企业战略价值链是紧密相关的。战略价值链各价值活动的划分以战略成本动因为基础,战略成本动因以战略价值链上各价值活动为载体。战略价值链各价值活动受制于多个成本动因的影响,成本动因分析的目的就是要建立价值量与成本动因之间的数量关系,以实现对成本动因的有效控制。

3 油田企业战略价值链分析模型的构建

单纯的定性分析只能揭示战略价值链各价值环节之间的关联关系,但不能揭示各价值环节之间的优化空间[5]。本文拟建立油田企业行业价值链和企业内部价值链分析模型,其目的并不是为了油气成本核算,而是要利用各价值活动的作业成本数据来分析各价值活动之间存在的内在联系,寻找各价值活动之间的优化空间。

3.1 油田企业行业价值链分析模型的构建

依据油田企业行业价值链示意图,考虑成本信息的可获得性,针对勘探、钻井、采油和集输销售四大价值作业环节,并通过下述矩阵形式表示:

注:ai表示生产吨油油气产品所消耗的第i种价值作业的数量。a1表示所消耗的勘探作业量(吨可采储量/吨油);a2表示所消耗的钻井作业量(米/吨油);a3表示所消耗的采油作业量(吨油/吨油);a4表示所消耗的集输销售作业量(吨油/吨油)。

根据作业成本法“作业消耗资源,产品消耗作业”基本原理,结合油田企业的成本核算,将油气产品单位作业成本所消耗的资源具体定位在直接材料、电费、水费、人工、折旧和其他直接支出6类资源,用j=1,2,3,…,6表示,建立矩阵如下:

注:pj表示第j种资源的价格,P=[p1p2…p6]T表示第1-6种资源的价格。

注:ki表示第i种作业单位作业成本费用。k1表示勘探单位作业成本费用;k2表示钻井单位作业成本费用;k3表示采油单位作业成本费用;k4表示集输销售单位作业成本费用。

注:C总成本表示生产吨油油气产品总成本;C勘探、C钻井、C采油、C集输销售分别表示吨油油气产品生产消耗的勘探、钻井、采油、集输销售作业成本。

利用油田企业行业价值链分析模型可以分析行业价值链上各作业活动之间的关系,通过曲线拟合勘探与钻井、钻井与采油之间的作业成本函数,寻找成本进一步优化的空间,消除不增值作业和低效增值作业,降低增值作业成本消耗,实现企业总成本降低的目的。

3.2 油田企业内部价值链分析模型的构建

同理,依据油田企业内部价值链示意图,根据成本信息的可获取性,针对注水、提液、油气处理、井下作业四大价值作业环节,并通过矩阵形式表示:

将采油活动单位作业成本所消耗的资源具体定位在直接材料、电费、水费、人工和其他直接支出5种资源,用j=1,2,…,5表示,建立矩阵如下:

注:pj′表示第j种资源的价格。表示第1-5种资源的价格。

注:ki′表示第i种作业的单位作业成本费用。k1′表示注水单位作业成本费用;k2′表示提液单位作业成本费用;k3′表示油气处理单位作业成本费用;k4′表示井下作业单位作业成本费用。

注:C′总成本表示单位油气产品所消耗的总成本;C′注水、C′提液、C′油气处理、C′井下作业分别表示单位油气产品生产所消耗的注水、提液、油气处理、井下作业的作业成本。

同样,利用油田企业内部价值链分析模型可以内部价值链上各作业环节的关联关系,通过曲线拟合注水与提液、提液与井下作业之间的作业成本函数,寻找实现油田企业成本进一步降低的最佳路径。

4 油田企业战略价值链分析的管理应用及保障措施

战略价值链分析理论认为,企业价值链不是一些独立活动的集合体,而是相互依存的活动构成的一个系统,这个系统中各个价值活动之间存在着内部联系[6]。本文已经对油田企业进行了战略价值链分析并建立了相应的数量模型,但价值链分析的关键在于价值链的优化。

在油田企业行业价值链勘探、钻井、采油及集输销售四大价值活动中,油气集输销售基本处于地面,与其他价值活动之间的关联性较差;勘探是钻井的前期准备活动,对钻井活动有着重要影响,钻井的速度、质量、进度都对勘探提出了很高的要求。同样,钻井是采油的基础,对采油活动有重要影响,井壁平滑、垂直度与采油过程中的注水、提液存在密切关系。因此,可以利用分析模型重点研究勘探与钻井、钻井与采油之间的关系并寻找其优化空间,进而分析其对油田企业综合成本的影响。

同理,对于油田企业来说,注水、提液、油气处理、井下作业是油田企业内部价值链上四大价值活动。在这四大价值活动中,油气处理与其他三大价值环节存在一定的内在联系,但由于油气处理基本处于地面,应重点寻找注水与提液、提液与井下作业之间的优化空间。因此,可以通过曲线拟合建立注水与提液、提液与井下作业成本之间的函数关系,寻找出各价值活动之间的优化空间,通过改变若干价值活动的量或单位作业消耗资源的数量,最终实现油田企业总成本的降低。

另外,油田企业适应国际国内市场竞争的需要,在运用战略价值链分析进行管理运用的过程中,需要克服体制性和制度性障碍。具体保障措施如下:

4.1 树立基于战略价值链分析的成本管理意识

目前,油田企业尚未完全引入战略价值链成本管理新模式,仍然沿袭传统成本管理方法。企业运用战略价值链进行成本管理的意识淡薄,主要由于企业领导成本管理思路的转变比较缓慢、不够重视,员工对这种新型的战略成本管理模式不甚了解,学习积极性也不高,从而加大了其在油田企业应用推广的难度。因此,油田企业应加强全员学习力度,深刻了解实施战略价值链成本管理的重要意义,从根本上转变成本管理思路,真正树立战略成本管理的思维与意识。

4.2 实现上、下游与投资、成本的一体化经营

目前,油田企业仍然按照区块进行划分,且各区块之间的关联性不强,协调性较差,上下游之间联系也不够密切,往往导致油田企业在成本管理上脱节。另外,油田企业仍然存在割裂投资与成本的现象,忽视投资与成本之间的联动性,人为将投资与成本分开,不符合企业价值最大化的战略目标。因此,油田企业应该从长远出发,打破油田区块分割,整合企业资源,实现上下游一体化经营;打破投资成本分割,整合资金优势,实现投资成本一体化经营,这样才有助于企业战略价值链管理的实现。

4.3 建立以油藏为对象的成本核算与控制体系

伴随着油田企业油藏经营管理模式的逐步推行,传统成本管理模式下的成本核算与控制方法越来越不适应油田企业成本管理的要求,迫切需要建立一套新的、与油藏经营管理相适应的成本核算与成本控制体系。然而,目前油田企业成本核算大多以生产组织框架为基础的,由于组织结构与地下油藏单元的交叉,在现行的成本核算体系下,无法获取油藏单元成本信息,也就无法对油藏单元进行投入产出效益评价,不利于实现不同油藏之间资金的优化与调整,对于实现企业成本效益与价值最大化目标有影响。因此,建立以油藏为对象的成本核算与成本控制体系,有利于企业战略成本管理信息获取的需要。

此外,通过不断深化油田企业的制度变革与体制创新也能为战略价值链分析在油田企业的管理应用提供保障措施。

5 结束语

结合油田企业生产经营特点,实施战略价值链分析不仅可以明确油田企业自身的优劣势以及在产业中的位置和范围,而且还可以进行清晰的成本定位。同时,运用战略价值链分析模型,寻找各价值链活动作业成本之间的函数关系,进行成本抉择分析,以达到企业总成本降低和竞争力提升的目的。对油田企业战略价值链进行了管理应用分析,结果表明:油田企业战略价值链各价值活动之间确实存在着优化空间。当然,开展油田企业战略价值链分析的管理应用要考虑作业成本数据的真实性、完整性和历史性等因素的影响,还要结合详细的战略成本动因分析和战略定位分析及相应的控制和改善措施来加以实现。

参考文献

[1]Shank John K,Govindarejin Vijay.Strategic cost management the newtool for competitive advantage[M].New York:The Free Press,1993.

[2]国立华.我国石油企业实施战略成本管理探讨[J].黑龙江对外经贸,2009,7:82-89.

[3]郭春林.基于价值链分析的战略成本管理[J].濮阳职业技术学院学报,2009,22(4):91-92.

[4]迈克尔.E.波特[美]著,陈小悦译.竞争优势[M].北京:华夏出版社,1998:178-180.

[5]李济东,赵振智等著.油田开采企业成本预算管理研究[M].东营:石油大学出版社,2005:49.

企业战略管理问题及其价值篇3

关键词：知识产权；价值管理；使用权

知识产权的价值对企业的重要性是不言而喻的，但是现在国内的企业知识产权价值管理的意识比较薄弱，没有将知识产权的价值最大化，这不仅影响到企业知识产权管理水平，也影响到企业的实际利益，如何做好知识产权价值管理，实现知识产权利益最大化，是企业在知识产权管理当中必须解决的问题。

一、企业知识产权价值管理中的不足

（一）知识产权的保护力度不足

现在很多企业都有意识的加强了科技创新，在科研活动当中出现了很多成果，但企业却没有及时将这些成果转化为知识产权，也就无法享受支持产权带来的各项利益。此外，一些企业虽然能够及时申请获得知识产权，但是在经营管理当中不知道如何保护自己的知识产权及其利益。比如说，企业企业产品外观获得了外观发明专利，但是另外一个在相同产品上使用了非常相似、甚至完全一样的包装，这就侵犯了前一个企业的外观专利，应该给予该企业一定的赔偿，但是现在这一问题很普遍，但多数企业却不知道维护自己的知识产权权益。

（二）知识产权没有最大程度的利用

在知识产权当中，很多知识可以通过授权使用的方式来获得利益，这其中就包括实用新型专利，多数是发明或技术管理，这些专利具有潜在的价值。对一个企业来说，他可以自己使用，也可以与其它时企业共同使用，从而实现价值的最大化，比如说独占授权、普通授权等等，但是国内多数企业并没有开展类似的合作项目，因为担心专利技术泄露，影响企业利益，实际上企业的是不断发展进步的，对一些相对比较落后的专利技术，是可以通过上述形式实现其价值最大化。

（三）专利权转让机制的缺失

与其它权利不同，知识产权中的所有权是可以转让的。对企业来说，技术升级与改造，企业的科研活动让成果呈现出不断更新的状态，有一些知识产权成果对该企业来说已经不再先进，但是对其它企业来说依然是一种比较先进的技术，在这种情况下就可以采用知识产权所有权转让的形式实现其本质价值。但是，目前国内很多企业还没有意识到这一点，将知识产权简单的看成是技术机密，没有将其价值最大化。

二、企业知识产权价值管理问题的对策

（一）强化知识产权保护意识及力度

企业应该建立一个知识产权管理部门，全面负责知识产权的各项管理工作。该部门应该以科学的标准和程序评价本企业在科技创新活动当中取得的成果，对符合知识产权申请条件的科研成果，由知识产权管理部门负责申请。同时，积极与销售部门、服务部门等进行合作，甚至可以到市场上进行实地知识产权调查，全面的了解本公司的各个知识产权在市场上有没有被侵犯的现象，如果存在要及时查找生产企业，并与生产企业联系、交涉，要求其停止侵权、给予赔偿，在知识产权保护的过程中，知识产权管理部门应该与公司的法务部门、法律顾问等进行紧密的合作，在自己维权无法正常进行的时候，应该求助本地工商管理部门，必要的时候可以向法院提起侵权之诉，运用各种渠道与方法维护本公司的知识产权合法权益。

（二）通过多种途径与方法实现知识产权效益的最大化

现代企业在知识产权价值管理当中，授权使用时一个非常重要的方法，企业可以将一些知识产权作为企业合作的基础，将知识产权的价值最大化。比如说某公司持有某知名商标，但是该公司的生产能力有限，但是该商标之下的产品销售逐渐增加，此时商标持有的企业可与通过授权使用的方式，授权其他企业在规定的时间之内共同使用这一商标生产相同类型的产品。当然，除了共同使用之外，独占使用也是一种重要的方法，企业可以将其作为合作的条件，比如说在合作投资某一项目的时候，有该公司持有的某发明专利作为成出资，在评价该公司发明专利价值的基礎上，以作价入股的方式进行合作，这些都能为知识产权的持有者带来更多的利益。

（三）知识产权所有权的转让

在知识产权所有权转让当中，企业应该明确哪些知识产权是可以转让，并且具有较高的转让价值。在这里主要有以下几个标准，也就就是在该公司并非最先进的技术成果、但在其它企业中依然是先进技术成果，该知识产权是其它企业急需的知识产权，在知识产权市场上具有较高的价值。在转让的时候要合理的选择合作对象，应该尽力避开自己的直接竞争或主要竞争对象，或者选择不是本行业的企业进行合作，这样在实现知识产权本质价值的基础上，保护好本企业的利益。

总之，企业应该认真做好知识产权价值管理，实现知识产权价值最大化，为企业创造更加的经济效益。

参考文献：

[1] 张涛，杨晨. 企业知识产权价值战略及规划研究[J]. 江苏商论，2006（10）.

企业战略管理问题及其价值篇4

融资困难，资金严重不足中小企业面临的首要问题是生存，然后才是发展。要生存，就必须拥有一定金额的资金。与大型企业相比，中小企业融资相对比较困难，究其原因，主要表现在：第一，部分中小企业经营效益相对较差，难以适应不断更新的市场需求和日益激烈的市场竞争。并且经营风险增大，造成中小企业经济效益差，亏损的企业日益增加。第二，大多数中小企业是非国有企业，有些银行受传统观念和行政干预的影响，对其贷款不够热心。第三，中介机构不健全，缺乏专门为中小企业贷款服务的金融中介机构和贷款担保机构。

投资能力较弱，且缺乏科学性投资是一项重要的经营行为。企业无计划的盲目投资，必然造成失误和损失。目前我国中小企业投资存在的主要问题有：一是中小企业投资所需资金短缺。银行和其它金融机构是中小企业资金的主要来源，但中小企业吸引金融机构的投资或借款比较困难。银行即使同意向中小企业贷款，也因高风险而提高贷款利率，从而增加了中小企业融资的成本。二是追求短期目标。由于自身规模较小，贷款投资所占的比例比大企业多得多，所面临的风险也更大，所以它们总是尽快收回投资，很少考虑扩展自身规模。三是投资盲目性，投资方向难以把握。流动资产管理水平不高，资金流失严重中小企业的流动资产管理存在许多问题，一是对现金管理不严，造成资金闲置或不足。有些中小企业认为现金越多越好，造成现金闲置，未参加生产周转；有些企业的资金使用缺少计划安排，过量购置不动产，无法应付经营急需的资金，陷入财务困境。二是应收账款周转缓慢，造成资金回收困难。原因是没有建立严格的赊销政策，缺乏有力的催收措施，应收账款不能兑现或形成呆账。三是存货控制薄弱，造成资金呆滞。很多中小企业月末存货占用资金往往超过其营业额的两倍以上，造成资金呆滞，周转失灵。四是重财不注重物，资产流失浪费严重。不少中小企业的管理者，对原材料、半成品、固定资产等的管理不到位，出了问题无人追究，资产浪费严重。

解决中小企业财务管理中存在问题的方案:

完善法律保障体系，拓宽融资渠道

①健全社会主义市场经济法制。中小企业的经营规模小、抵御市场风险的能力差、资金经营的能力差等决定了它通过市场融资资信很低的特点，这从客观上要求国家通过稳定的融资机制给予适当的扶持。

②采取多种融资方式，拓宽中小企业融资渠道。建立和完善与中小企业相适应的多层次的，多元化的中小金融机构体系。市场经济的发展决定了我国企业存在的多层次性，并由此带来金融服务领域的分化，促进国有商业银行和中小商业机构逐步形成了最能发挥自身服务功能优势，服务需求特点截然不同的服务领域。③加快建立中小企业信用担保体系。中小企业信用担保机构是以服务为宗旨的中介组织，不能以盈利为主要目的，担保费的收取，不能以增加中小企业的融资成本为代价。商务部、国家工商总局、财政部等10部委联合下发了《关于加强中小企业信用管理工作的若干意见》，就引导中小企业增强信用观念，改善其信用状况以创造良好的信用环境，以及加快我国社会化信用体系的建设步伐。这标志着我国以中小企业为主体的社会化信用体系建设开始启动。值得注意的是，在建立中小企业信用担保体系过程中，要把建立信用担保制度和建立其它社会化服

务体系（如中小企业资信评估机构，中小企业投资及融资信息服务机构，中小企业联合会等）结合起来，为中小企业融资提供形式多样的服务。

首先，为了提高现金的使用效率，加速现金周转，企业应尽量尽量加速账款的收回；第二，控制现金支出，在不影响企业信誉的前提下，尽可能地推迟应付款的支付时间和在控制好使用时间的前提下，充分利用企业与银行双方出入账时间差形成的“闲置”资金。第三，与银行维持良好的关系，尽量利用透支制度，来降低企业管理平均现金余额，提高现金使用效率。③降低存货成本。加强存货管理，使存货量保持在最佳水平。近年来，很多中小型企业陷入经营流动资金紧缺的困境，加强存货及应收账款管理是重要的解困措施。加强存货管理，尽可能压缩过时的库存物资，避免资金呆滞，并以科学的方法来确保存货资金的最佳结构。加强应收账款管理，对赊销客户的信用进行调研评定，定期核对应收账款，制定完善的收款管理办法，严格控制账龄。对死账、呆账，要在取得确凿证据后，进行妥善的会计处理。

科学实施投资步骤，降低投资风险①应以对内投资方式为主。对内投资主要有以下几个方面：一是对新产品试制的投资。二是对技术设备更新改造的投资。三是人力资源的投资。目前应特别注意人力资源的投资，从某种角度说，加强人力资源的投资，拥有一定的高素质的管理及技术型人才，是企业制胜的法宝。②应谨慎的投资，适时扩大规模。中小企业在初期规模都比较偏小，不要急功近利，盲目扩张，给企业带来风险。应谨慎的对投资项目进行评估，必要时可以向外界的咨询公司来帮助自己完成项目评估。当企业在具备充足的资本，能承受一定的风险压力后，当有利的市场机会出现时，还要把握好机会，扩大企业的投资。③应规范项目投资程序。当中小企业在资金、技术操作、管理能力等方面具备一定的实力之后，可以借鉴大型企业的普遍做法，规范项目的投资程序，实行投资监理，对投资活动的各个阶段做到精心设计和实施。另外，要注意实施跟进战略，规避投资风险。

企业战略管理问题及其价值篇5

一、中小企业和人力资源管理的概念

(一)中小企业的概念

中小企业，对于它的界定不同的国家、不同的地区，在不同的时间段都似乎有着不同的定义标准。6月18日，工业和信息化部、国家统计局、国家发展和改革委员会、财政部联合印发了《关于印发中小企业划型标准规定的通知》，这应该算是我国对中小企业界定的最新划分标准，主要是从企业从业人员数量、营业收入和资产总额三个重要的指标并结合各个行业自身的特点来界定的。综合国内外对中小企业的划分标准和一些阐述去定义，所谓的中小企业就是与所处行业的大型企业相比在人员、规模、资产和经营都比较小的企业单位，它的经营组成资金通常可由单个人或少数人提供，其雇佣人员和营业额都不大，在运行管理上一般是由业主直接进行管理。

(二)人力资源管理的概念

人力资源管理(Human Resource Management，简称HRM)是指为了实现既定的目标，采用计划、组织、领导、监督、激励、协调、控制等有效措施和手段，充分开发和利用组织系统中的人力资源所进行的一系列活动的总称。[2]劳动力即人力资源是一种特殊的资源，而人力资源管理，是对人力资源内在与外在要素质与量的管理，它是一个充分发挥人的主观能动性，挖掘人力资源潜在价值潜能的有效的人力资源配置手段。人力资源管理打破了传统的人事管理的桎梏，不再单纯的把人看成一种“技术要素”，而更多的是关注人的内在建设性潜力发挥，把人当做一种使企业赢得竞争，获得发展壮大契机，保持自身运转生机和活力的特殊性资源来刻意地进行无限挖掘，在谋求企业发展的同时，也更多的让人的本身潜力的发挥，促进个人的自我实现，人力资源管理是一个双赢的人力资源开发管理战略，是推动企业发展的内在动力，是企业赢得人才制高点的法宝，是一个企业存活当世的强力支柱。

二、我国中小企业人力资源管理的特征

中小企业相比大型企业来说，企业员工较少，经营规模小，组织结构也相对简单，管理沟通层次也简捷，再加上我国发展的特殊环境大背景下，我国中小企业的人力资源管理有着它自身独特的性质特征：

首先是管理的灵活性。中小企业的经营所有权一般都较为简单明晰，所以它的组织结构也并不过于复杂，这也决定了中小企业的管理层次较少的特点，运行流程也相对的流畅，而且有更大的管理弹性空间。换句话说就是中小企业由于产权的清晰化，在管理上具有相当的独立自主性，受到的来自政府等外界的干涉活动相对较少。中小企业在员工招聘上也有灵活的弹性，它可以更为灵活的根据企业具体的岗位运行需要情况来选定企业的`用人规则以及制定招聘计划，而且在员工的日常管理上显得更为直接。在企业员工的工资报酬上可以很好地进行弹性制定，根据每个员工对企业的绩效贡献度决定不同的薪资标准。它可以选择有自身特色的福利政策，相对大企业来说，中小企业可以赋予员工更为灵活的待遇条件，并且能够更为直接地下放运营的管理决策权力，以此岗位实权来招揽人才。中小企业能够在员工的工作时间和工作环境上进行更为弹性且人性化的管理。在中小企业里，因其人力资源管理的行政性约束偏弱，所以员工的潜力和才华可以得到更为直接的发挥和肯定，员工个人可以根据企业要求更好地把握自我实现的价值性发展。总之，中小企业在本企业的人力资源管理上有着相对广阔自由的可操作空间，可以根据实际需求制定更为灵活的人事管理制度。

其次是人员的流动相对频繁。时至今日，企业人员流动频繁已渐成一种普遍的社会现象，并不稀奇，而且我国很长时间都存在着人多却奇缺人才的怪象。究其原因，大概是由于人才结构的不合理而造成人力资源配置不适应市场经济发展，进一步的导致了我国人力资源的流动性过于频繁。中小企业员工流动频繁更为典型，相对于大型企业薪资报酬的稳定和业务的成熟化，中小企业经营发展有着充满危机的不稳定性，从而加重了企业员工的工作任务，使得员工需要更加拼命的加班加点甚至占用休息时间来完成业务，这就在一定程度上给予了员工超出生理上和心理上可承受范围的压力，导致了员工跳槽的频繁，而这种人员流动的频繁性很大程度上也是因为中小企业自身发展的特殊形势导致的。再者说，如今中小企业竞争激烈，劳动力因为价格上的差额在市场上频繁流动，以期寻求更为优势的劳动报酬。不管怎么说，人力资源的频繁流动对于中小企业来说都是弊大于利的，因为这直接导致了企业人力成本的负担，给企业带来了巨大的损失。

企业战略管理问题及其价值篇6

金融企业的核心价值体系，是在深化金融服务、化解金融风险、推进金融创新、服务经济和社会发展的过程中，逐步形成的。除了人本管理、民主管理、科学管理、崇尚服务这些现代企业文化的普遍性要求之外，金融业在长期实践中还形成了“铁账本、铁算盘、铁规章”的“三铁”精神。金融企业文化的核心价值，应当包括“责任、审慎、合规、创新”。责任是动力之源，就是要有对国家和人民的财产高度负责的精神，有对发展社会主义金融的强烈使命感和责任感;审慎是经营之道，就是落实科学发展观，坚持审慎经营原则，确保金融资产安全，防范金融风险;合规是立身之本，就是恪守诚信原则，把合规经营作为生命线，坚持依法、合规、规范经营;创新是必由之路，就是解放思想，大胆开拓，把创新精神贯穿到金融改革发展的各个环节，充分激发金融创新活力。

一、责任是动力之源

金融企业肩负着推动经济发展、维护金融稳定、促进社会和谐的神圣责任，金融从业人员必须有高度的责任意识，有强烈的职业荣誉感和敬业精神。要把增强企业和全体员工的责任意识作为金融企业文化建设的首要任务，努力培育责任神圣、各尽其责、共享和谐的责任文化。紧紧围绕金融发展的大局，提炼企业使命、企业精神，激发员工的职业荣誉感和敬业精神。健全企业问责制度，强化各级经营管理者对股东的责任、对金融消费者的责任、对员工的责任和对其他利益相关者的责任，激励企业经营管理者全心全意搞好企业，努力为社会创造价值。紧密结合业务流程的改革创新，制订各类职业标准和岗位职责，激励每一个员工尽心尽责做好本职工作。加强职业道德教育，培育职业精神，营造尽责为荣、失职为耻的浓厚氛围，使企业成为一个各尽其责、共享和谐的责任共同体。

二、审慎是经营之道

必须贯彻审慎经营原则，健全科学决策机制，转变经营管理方式，培育一种以深谋远虑、周密谨慎、严格细致为行为特征的审慎文化。审慎是金融企业家特有的气质。金融企业通过信用扩张来满足社会的投资需求，必须比一般经济行为主体更加深谋远虑，更加周密谨慎，更加严格细致。要完善金融企业法人治理结构，科学界定企业股东会、董事会、经营管理者和其他利益相关者的责权利划分，形成有效的权力制衡机制、协调运作机制和科学决策机制。要树立审慎经营、稳健运营、协调发展的经营管理理念，围绕企业长期价值最大化的目标，全面审查企业的经营战略，调整风险偏好，优化业务结构，追求资本约束下的规模、质量、结构、效益相统一的发展。要倡导周密谨慎、严格细致的经营管理风格，全面加强基础管理，从财务绩效、客户服务、内部管理、员工发展等方面全面提升发展质量。建立健全企业风险管理体系，确保金融安全稳健运行，为构建社会主义和谐社会创造良好的金融环境。

三、合规是立身之本

合规经营是金融企业落实诚信原则的本质要求，是实现金融企业稳健发展的关键举措。坚持合规经营，不是被动地服从法律、法规和监管规则，也不仅仅是金融企业哪一个部门的职责，而必须努力在金融企业全体员工中培育一种诚信正直、内控优先、主动合规的合规文化。要强化法人治理结构的合规职责，建立专门的合规管理部门，健全合规风险管理机制。树立“合规创造价值”的理念，将合规经营纳入核心管理目标，切实纠正重经营业绩、轻内控管理的做法，严格遵循合规法律规则开展经营活动，努力成为社会诚信的表率。全面加强合规培训，培育合规意识，由企业高层带头倡导和推行诚信正直的职业操守和价值观念，牢固树立遵章守制、合规为荣、违规可耻的观念。加强合规考核和合规问责，考核结果与领导班子绩效考核挂钩，与经营单位业务授权挂钩。

四、创新是必由之路

要大力倡导敢于革故鼎新、勇于承担风险、锐意进取的创新精神，将创新精神贯穿金融改革发展的各个环节，培育崇尚学习、追求创新、宽容挫折的创新文化。加强学习型组织建设，推进思想观念、思维方式、行为模式的转变，增强企业的适应能力、变革能力和创新能力。建立有利于激励创新的分配制度，探索创新成果参与企业利润分配的形式，使创新型复杂劳动创造的价值得到体现。完善金融创新的推进机制，建立以市场为导向的产品研发、技术支持和市场营销的创新协作机制，不断提升自主创新能力。加强以项目为纽带的创新团队建设，广泛开展各种群众性的创新活动，培养造就各种类型、各个层次的创新人才。不断突破成规旧俗，形成既有个性自由，又有团队协作，鼓励创新尝试，宽容创新挫折的组织氛围，营造有利于创新人才脱颖而出、创新创意充分涌流的环境。

金融企业文化建设不能仅仅停留在文化理念的层面，而必须通过一定的传导机制，渗透于企业经营管理活动的各个领域和全部过程。企业制度建设、宣传教育引导、沟通协调工作和企业形象塑造是四种最为主要的传导机制。

加强制度建设，健全规章制度体系。企业的规章制度建设是企业文化建设的重要组成部分。要把全体员工认同的价值观念用制度规定下来，成为协调利益关系、判断行为得失的共同准则。不断总结企业在科学决策、风险控制、合规管理、金融创新等领域的成功经验，将实践证明行之有效的做法加以制度化。不断推进企业绩效考核、薪酬分配、人力资源开发等制度的改革创新，形成与企业的核心价值观念相一致的激励约束机制，坚决废除那些虽能带来短期利益但与企业核心价值观念存在严重冲突的政策措施。制定高标准的企业道德规范和员工行为准则，对员工基本职业道德素质、管理与业务的合规性、利益冲突的识别与规避等作出明确的规定，并结合具体岗位制定尽责标准和奖惩措施。全面加强制度执行力度，纠正片面地以信任代替管理、以习惯代替制度、以情面代替纪律等倾向。企业的制度建设必须体现民主管理、人本管理、科学管理的要求，努力建设以人为本、透明公正、导向明确、赏罚分明的制度文化。

家族企业的管理问题及其应对策略篇7

1. 资金互助

对于家族企业来说, 在企业建立初期, 一般是整个家族的人员为了该企业的顺利开展, 会将自己的资金一起投入到企业的财政中去。为今后的发展奠定了资金基础。所以在企业起步时期企业财政的主要来源多是兄弟姐妹或是朋友。经过前期的艰苦奋斗积累了第一笔财富, 在竞争激烈的市场中赢得一席之地, 从而有效促进企业更快的发展。

2. 高效的执行力

在家族企业发展的初期, 由于各参与人员都是企业的股份持有者, 所以他们之间属于利益共同体的群带关系。员工之间并不靠各种规章制度约束和督促自己进行所属的工作, 而是在共同利益的刺激下各司其职, 员工的积极性极大激发, 这对企业在成立初期高效的执行力起到了决定作用。

二、家族式企业的劣势

虽然家族企业有不少优势, 在一段时期内能够促进企业的快速成长, 然而由于企业规模会逐渐扩大, 企业的管理能力、执行能力、发展方向都会随着企业发展而逐渐显露出先天的不足。

总体上看, 在家族企业发展的过程中, 那些失败的案例经常发生在两种发展模式上:一是在取得初步发展后, 企业不求进取, 在一成不变中衰亡;二是有些企业在自身变革的途中偏离了正常发展的方向。无论是哪种模式的失败, 究其原因都是家族企业内部自身弊病导致的。

1. 私情影响管理

制度是每个企业员工应该遵守的准则。对于一个成功的企业来说, 它的管理制度往往是成熟的, 靠赏罚分明的条例条规来约束企业每个人的工作行为, 甚至包括企业的最高领导层。而家族企业先天的弊病是个人的私情阻碍了企业的管理。这种形态下的企业看起来家族内部员工关系十分融洽, 工作环境轻松愉快, 执行效率较高。

但是工作弊病则表现在工作效果无追踪;工作难落实;有奖励、无惩罚等。如果只是外部雇员遵守制度而不是所有员工共同遵守则, 就会形成不同的利益集团, 容易出现利益矛盾, 使得企业在今后发展道路上时刻隐藏危机, 甚至是企业发展致命的危机。

2. 独断专行的金字塔结构

不论是外企、大型民营企业、家族企业、国企, 凡是成功的企业绝大多数是有企业内部文化, 有科学的执行流程, 有合理的的企业规划。但是从失败了的家族企业发展史上看, 他们往往只依靠企业最高领导人的独断专行, 这一旦制定错误的指示或发展战略, 势必会造成严重的负面结果, 当时局到达不可收拾的地步时才会突然发现。即使是实力较强的企业可会大伤元气, 实力较弱的企业直接会面临破产的惨局。

3. 雇员无归属

家族企业在用人机制上由于受私情的约束而无法容易做到任人唯贤, 混乱的人员部署和升迁机制, 造成有能力抱负的外部员工没有机会大显身手, 白白浪费了宝贵的人才资源。进而造成企业的内部员工调度不畅, 外部员工归属感下降。在企业初期, 这种弊端还不会显现的十分明显, 随着企业规模的逐渐扩, 职位增多以及员工的增加, 员工归属感的问题会被无限放大。从而导致企业人才流失, 企业执行能力下降。

4. 领导权力不明确

家族企业中最为尴尬的现象是家族内部成员权力不明确, 使得企业员工的工作执行起来遭遇多重阻碍, 一件事甚至要请示多位领导。正是由于领导权力交集区没有一个明确的界限, 所以员工的工作效率严重降低, 执行力下降。而且员工与领导之间为了避免不必要的麻烦, 很多科学的见解不愿表达, 从而错失了不少改善机会。

三、如何应对改善家族企业自身的弊端

1. 提高经营权的自主性

在家族企业的发展过程中最大的阻碍便是经营权附属所有权。导致股份所有者们在处理企业问题的时候会特别侧重自己利益是否会受到损害, 因而不能顾及全面。正是这些片面的发展观严重阻碍了企业的长远发展。当企业发展到一个更高的阶段时, 企业管理的最好的方式就是要提高经营权的自主性, 将经营权在所有权中有效的分离出来, 引进最好的职业经理人代理股份持有者进行科学有效的管理和人事改革。通过行之有效的现代管理方式, 推动企业更快、更稳的发展。而股份持有者只要对自己的经营团队进行必要的监督和测评, 使得企业更科学的发展。

2. 合理的用人机制

科学的用人机制是每一个企业在聘用人才时首先要考虑的问题。这更是家族企业领导者面临考虑的问题。

大多数的家族企业在安全度过企业发展的初期后, 总是要面临企业规模扩大、职位空缺的问题。于是, 引进大量的社会人才是必不可少的发展措施。然而在接下来的实际工作中, 企业内部对待员工 (家族内部员工和招聘的员工) 实行双重标准, 领导偏向于更加相信自己家族成员, 认为比雇员更可靠。实际此时已经暗中伤害了雇员的积极性与忠诚度。必须建立合理、公平的用人机制, 让更多的人参与到企业发展中将会提高企业所有员工的执行能力和效率。而且方便在日常工作中获取员工对企业发展的有力建议, 及时更正企业发展战略的不合理之处。

3. 建立有效的工作流程

大多家族企业在很大程度上受传统小经营思维的限制, 认为企业内部所有决策权都归最高领导者所有, 大小事务必须由一个人决定。

但是现代管理最科学的模式是“分权与制衡”。建立部门合理、级别具体、层次清晰的管理体系, 增强管理深度, 扩大控制跨度。使每个部门都拥有独立的考核、评测体系, 同时各部门之间又能相互协作与监督。利用有效的工作管理流程促进企业的发展。

四、结论

家族企业为社会减轻了不少就业压力, 推动社会主义市场经济向更加合理的方向迈进。但是随着市场经济日新月异的变化, 社会环境的变化, 家族企业由于无法及时的适应这种发展要求, 企业活力不断下降甚至面临崩溃。所以企业的发展战略是涉及否能顺利发展关键, 而家族企业的管理在不同的发展阶段进行及时合理的内部改革, 才能增强自身的适应能力和企业竞争力。

摘要：本文通过对家族企业成败经验的总结, 对家族企业本身存在的利弊关系进行解剖, 以寻找对家族企业运营有利的科学管理手段。

关键词：家族企业,管理,改革

参考文献

[1]邓焱.企业管理概论[M].科学出版社, 2011.

[2]朱金瑞.当代企业伦理模式研究[M].安徽大学出版社, 2011.

[3]戴文龙.现代企业管理制度大全[M].广东经济出版社, 2004.

企业战略管理问题及其价值篇8

供电企业/绩效管理/绩效指标/对策

影响现在企业发展的因素很多，而企业管理是影响企业能否健康发展的关键所在，人力资源管理则是企业管理的重要环节，绩效管理又是关系到人力资源管理的重中之重。因此，做好绩效管理直接影响到企业的前途与生存。科学合理的绩效管理对企业实施有效的考核和控制，能够将反馈信息及时反映到管理层，为管理人员的管理提供可靠的依据，从而促进企业决策更为明确和科学化，为企业组织的可持续发展提供有力的保障。

一、现代供电企业存在于绩效管理方面的弊端和不足

（一）企业员工观念意识落后，对绩效考核缺乏全面了解

当前部分的企业员工不太了解供电企业的绩效考核制度，无论是在内容上还是具体含义上都只是停留在表现，这就导致绩效考核的实施无法在供电企业中得到彻底的实施。再者，企业人力资源管理涉及面广，不能全方位的了解企业的各个运作环节，企业绩效考核的具体范围不能确定，绩效考核的任务目标员工大都只是敷衍了事，而没有认真去遵守完成。企业在绩效考核方面又缺乏有效的宣传和辅导，致使开展绩效考核的过程中出现一定的混乱现象，特别是老员工，仍旧抱着“铁饭碗”的思想，对绩效考核的实施持抵制情绪，阻碍了绩效考核的开展。

（二）绩效考核没有建立公正、公平的相关标准

绩效考核是一项以公正公平为原则而开展的工作，对每一位员工做出绩效评定的时候都要秉持公正客观的态度。但是在具体的操作环节中，是无法做到公平公正的。比如，绩效考核制度上缺少具体的评定标准，也没有评定形式，这些问题的存在导致绩效评定的过程中参杂了人情世故，“真正的”客观公正加入了不少的“水分”。供电企业基于传统事业单位的思想，绩效考核仅是一项形式化的工作，企业评优选优的工作中是“皇帝轮流做，今年到我家”，员工的工作积极性由此减退。

（三）绩效考核缺少员工支持，且缺乏科学的反馈机制

绩效反馈机制是绩效考核工作的重要组成部分。员工的绩效任务目标完成之后需要反馈机制对其任务完成质量进行反馈。就目前供电企业的绩效考核来看，普遍缺少科学的反馈机制。实施绩效评定的企业相关部门没有做好与员工之间的交流和沟通。绝大部分的供电企业认为绩效考核的结果进行反馈就是利用奖惩制度落实到员工方面，通过福利、薪资等表现出来，理解为绩效考核的目标是利益的分配，而不注重员工对绩效工作的理解和支持。

二、解决供电企业存在问题的相关措施

供电企业实施人力资源管理就要有科学合理的绩效管理制度，通过企业绩效管理工作的执行，提高企业对人力资源管理工作的水平，提高自身的市场竞争力。笔者就上文的供电企业绩效管理工作中存在的问题提出一些解决措施，具体如下：

（一）通过各种形式让员工全面理解绩效管理的意义

企业的生产运作及管理都是建立在员工支持的基础上的，因此，绩效管理落实过程中，首先可以通过培训、企业文化宣传等方式加强管理者和员工在绩效管理方面的学习和理解。企业的绩效管理只有具体贯彻落实于员工的日常生产工作中，才能加深员工对这一管理工作的认识和理解，才能让企业员工认识到个人的发展与企业的发展、个人的利益获得与企业的利益获得是分不开的，也才能让绩效管理发挥出应有的效用。

（二）建立完善企业科学的绩效管理制度

供电企业在探索绩效管理工作的过程中，要注重绩效管理制度理论性创新建设的眼球。绩效管理是进行人力资源管理的至关重要环节，只有科学合理且完善的管理制度得到具体落实，企业的人力资源管理水平才会提高。企业在实施绩效管理的同时，一方面要注重制度的创新，又不能完全摒弃过去的优秀经验，对于工作中存在或者出现的问题要积极采取处理方法，让制度的建设实现动态化发展。

（三）建立公正公平的绩效考核反馈机制

绩效管理中制度的建立只是一个方面，没有公正公平的绩效反馈也是不行的。绩效反馈机制的建立主要在于两个方面：第一按一定的周期将绩效管理的信息反馈给企业管理人员，便于企业发展取得有效依据，也更便于企业的管理能随时了解员工绩效完成的情况；其二，将绩效考核的成效公布于众，让员工明白自己在企业中的价值，同时清楚的看到自己工作中存在的问题，使大家明白自己的不足所在。

（四）构建有利于企业绩效管理实施的环境

供电企业绩效管理的进行是跟随工作岗位的不同而存在差异性的，受企业环境中各方面因素的影响。作为人力资源管理工作的重要组成，绩效管理必须与人力资源体系建设相融合，将绩效管理与人力资源各个环节挂钩，从而创造出符合绩效管理的相关流程。供电企业的管理者要为绩效管理的实施构建一个良好的氛围，将绩效管理切实融入企业的日常工作中。

三、结束语

供电企业管理包括很多方面，而绩效管理的执行是提高企业管理水平的重要环节，而不是一种奖惩方式。它能有效的激励员工的一种制度，能够促进员工业绩的精进与提高，进而促进整个企业经营水平的提高，提高企业的市场经济竞争实力。当前，我国的供电企业的生存环境及发展过程中都存在着不少的问题，绩效管理制度也需要不断的改进和完善，因此，面对这些问题，我们必须及时予以解决，让供电企业获得优厚的竞争优势。

参考文献：

[1]龙义军.湘电集团特电事业部班组管理的现状分析和提升对策[J]. 云南社会主义学院学报.

[2]席骏，史湘波.市级供电企业全员绩效管理的探索与实践[J]. 芜湖职业技术学院学报. 2009（02。

[3]乔卫国.薪酬激励在电力企业应用中存在的问题及解决对策研究[J]. 内蒙古科技与经济. 2007（08。

[4]李达辉.初论绩效管理的理论基础——兼论系统论在绩效管理中的应用[J].成都理工大学学报（社会科学版。. 2003（04。

企业战略管理问题及其价值篇9

摘要：随着市场经济的不断完善，传统的评价方法对企业价值的评估面临着前所未有的挑战。本文指出了目前我国企业价值评估市场中存在的实际问题，同时提出了针对于我国价值评估现存的问题的相关解决办法，旨在促进企业价值评估市场的完善。

关键词：企业价值评估市场问题对策

一、企业价值评估概述

（一）企业价值评估的定义

企业价值是一个复合概念，其相当于企业的总体价值与投资资本价值以及企业股东全部或部分权益价值等的总和，是一个整体的不可分割的概念。

企业价值评估是把企业看作成一个整体，根据企业的基本的收获利益的能力，同时尽量全面的考虑能够影响该企业基本收获利益的能力的诸多因素，通过预测企业未来的获取收益的能力，对企业的市场交换价值进行评判和估计。简而言之就是以未来企业能创造多少价值，即以企业的效用来判断企业目前相当于多少的市场价值。对于同样的一种商品，不同的人会有不同的价值判断，企业的效用不是其消费的效用，而是其盈利的能力。所以企业价值评估主要评估企业的盈利能力。

（二）企业价值评估的特点

1.评估对象与评估范围并不是完全的统一

企业在实践估值时所要面对的对象，通常意义上是指企业的整体价值、股东全部权益价值和股东部分权益价值。企业价值的评估范围通常意义上来讲说是指企业产权触及的详细资产范围。所以说评估对象和评估范围并不是简单的统一的。

2.企业整体的获利能力决定企业价值的高低企业价值评估主要是评估企业的价值，而企业的价值绝大部分体现在企业的获利能力上，企业获利能力越强也就意味着企业的价值越大，反之，企业的获利能力越弱也就意味着企业的价值越小。以此看来，企业要想提高企业价值，就必须要提高他们整体的获取利益的基本能力。

3.企业价值评估是一种综合性的评估在进行企业价值评估的时，是把企业当成一个整体，这个整体包含着企业的各种生产要素和企业的所有者权益价值或其他资产价值等等。企业价值评估中最显著的两个特质就是具备全面性和整体性。如果一个运行良好的企业，很自然的具有强大的盈利能力，这类公司的总价值将超过每一个部分的资产价值之和；相反，如果企业生产经营情况不是很好，甚至是严重的损失，因此整体价值将低于单项资产价值之和。

（三）企业价值评估目的及意义企业价值评估的目的旨在为进行企业并购、出售、清算或改制等经济行为的时候提供理论支持和数据依据，以保证在进行并购、出售、清算或改制等经济行为的时候能够准确有效的达到提高企业获利能力的目的。

通过对企业整体价值的评估可以为企业管理者管理企业提供一定依据，使企业管理者对于企业整体的获利能力了解的更清晰、更准确、更全面。企业价值评估对投资理财者也起到了提供指导性建议的意义，有利于帮助投资者进行决策。

二、企业价值传统的评估方法

（一）成本法

成本法是指在一个特定的评估时点再构建一个与被评估企业总体上相似或部分上相同的企业，这时所需要的合理的投资资金的总额被看做企业的价值，这种评估的方法称为成本法。它的实质是通过对企业的账面价值的调整得到企业的价值。成本法在企业价值评估中的重点是成本，所以也就在一定程度上忽略了企业的收益。正是因为成本法简单的把企业各部分的资产分裂开来进行评估再直接加和作为企业的评估价值，所以很难反映企业整体的获利能力。同时成本法也忽略了一些无形资产在创造企业价值时的作用，比如说管理水平或业界口碑等方面，这些都难以用成本法准确的评估出来。

（二）市场法

市场法是从当前市场价格的角度评估企业的价值。市场法是指通过市场调查，在市场中选择一个或多个与本评估企业相似的企业为基础，进行评估，获得评估结果即企业市场价值，市场法的根据是替代原则。正因为市场法的方式是直接从市场的客观参数评测和评估需要企业的角度得到的，所以评估是由市场完成的方法能充分反映市场的切实价格。市场法有一个客观要求就是在市场上必须有与被评估企业方方面面都很类似的企业，并且要有一个活跃的公开市场而且可以搜集到可比的指标和技术参数。

（三）收益法

收益法是指对企业将来预期盈利预测进行评估，并换算成现值，以确定企业现价。运用收益法评估必须首先要确定的就是企业未来的预期收益，可以通过企业近几年的收益和市场情况来进行一个合理的预测；其次需要确定的就是折现率；最后要确定的就是取得预期收益所需要的时间。相对成本法来说，收益法进行评估主观想法会占据主要地位。如果选用收益法进行评估，评估的结果意味着预期收益的货币总额。决定企业价值的就是企业未来整体的获利能力，而不是现在企业拥有的资产的多少，所以用收益法来评估企业的价值是最直接最有效的，同时也最容易被产权交易双发认可的企业价值评估方法。

（四）企业价值评估方法的适用条件

1.成本法的适用条件

运用成本法进行评估实践时的适用条件主要是企业资产负债表能够全面、公允、客观的反映该企业的价值。

成本法简单易行，但是分裂了企业之间各个资本要素之间的联系，忽略了企业是一个整体，企业的价值是由整体的盈利能力体现的，所以在使用成本法进行企业价值评估的时候应当进行慎重考虑，绝对不可以把成本法当做唯一的评估方法。成本法最根本特点就是简单，当缺少可靠的评价公司财务的数据和对比数据或者企业的前提是非持续经营的时候，成本法是评价实际最优最客观地方法。

2.市场法的适用条件

运用市场法进行企业评估时的先决条件是：必须要以一个活跃的，公开市场为前提，而且在这个公开市场上能收集到可靠全面的与评估相关的信息材料。

市场法与成本法相比，完善了成本法不够全面的方面，但是使用市场法的前提是资本市场比较发达并且充分有效，而且使用条件比较苛刻，要求市场上要有类似的企业与之进行对比，还要求有公开的市场环境，所以市场法在我国的使用是受到一定限制的。

3.收益法的适用条件

收益法进行企业价值评估的先决条件是企业必须能够保证在一段时间内不间断性的经营，并且企业将来的整体收益是可以被准确预测的，将来来经营的风险亦然可以合理的评估的。收益法是依据据企业的将来收益来评估企业价值的，与成本法和市场法相比是较为成熟的一个评估方法。通过收益法估值出来的价值是企业整体资产获得的收益，可以弥补成本法和市场法的不足，因此运用收益法更能为市场所接受。

运用收益法进行企业价值评估就必须明确以下三个问题：第一，要明确企业收益的定义。因为企业收益是一个复合型的概念，企业收益能以多种形式出现，包括净现金流、净利润等等，选择具体以何种概念的收益作为企业收益价值，直接影响到进行企业价值实践评估的最终结果。第二，要相对客观的预测出企业将来的收益，与此同时，可能会有多种因素会影响到企业将来的收益，所以如果使用收益法就要尽量完善的顾虑到可能会影响企业收益的因素。第三，选择合适的折现率，折现率直接影响到对最终企业价值判断的结果。

三、我国企业价值评估市场存在的问题

（一）传统评估方法本身的局限性

企业最常用的估价实践方法是成本法，因为成本法具有简易便于操作。但是成本法也存在这明显的缺陷，成本法忽略了企业间各个要素之间的配合产生的企业价值和企业一些管理、商誉等对企业价值的影响，同时也忽略了企业未来的发展、未来的成长机会对企业价值的影响。因为单独使用成本法进行评估，评估的结果存在一定问题，所以现行的评估操作规范要求对上市公司进行企业价值评估时，除了要运用成本法之外还要使用收益法进行验证以保证评估结果的完整性和合理性。但是收益法因为其中的参数预测难度大所以对评估人员要求很高，所以实际上很少使用收益法。而使用市场法进行评估时首先要求要有一个活跃的公开市场，这不符合我国目前的资本市场现状。

（二）评估人员本身专业素质有待提高

企业价值评估是一项“综合”的学问，它要求评估师了解这个市场，了解这类企业，了解最新的政策。在评估中评估人员需要多种知识和经验共同推进评估工作的进行，所以评估人员的整体专业素质决定了评估任务完成的质量。目前国内注册资产评估师数量正在逐年上升，但是随着资产评估行业的逐步完善，对于评估人员的需求也越来越高，越来越细致。所以为了适应社会的进步和发展，应系统的培训，定时考核评估人员，以保证每一名评估人员的专业素质都是合格的。

（三）我国的企业价值评估环境有待改善

虽然目前中国的证券市场和产权市场较之前已经取得了很大进步，但是目前的市场存在制度不健全、信息透明度不高等问题。这一系列问题大大的限制了传统评估方法的适用。所以在企业价值评估中应用传统的评估方法，则要尽快的完善整体的企业评估环境。政府应尽力给评估机构创建一个更完善的市场制度，建立健全的制度，保证信息透明化，明确评估企业在评估中可以享受的权利和必须尽到的义务。

（四）传统评估方法评估过于数据化

企业价值评估主要是评估企业的整体获利能力，而通过成本法、市场法、收益法单独进行评估的评估结果都太过数据化。其实能够影响企业整体获利状况的因素有很多，比如企业所在的整体行业的现状，所在行业未来整体的发展潜力和发展趋势，及企业在生产经营活动中的具体战略。这一系列的因素都会影响企业的整体价值。

四、企业价值评估市场存在问题的解决对策

（一）针对评估方法本身的局限性

每件事情都是有相对性的，每一种具体的评估方法有它特有的适应条件，与此相对的，每种不同的方法就一定会有局限性。可以说传统的企业价值评估方法在我国的应用都存在这一定的问题，这三种方法都有不同的适用条件，当然也有各自的优势以及缺点，虽然我们也不能要求有一种评估方法可以完全的合理完全的准确，但是我们也应该努力健全和完善价值评估办法。在实际进行企业价值评估的时候，综合运用各种评估方法，尽量避免评估方法适用的单一性所造成的评估结果不全面。

（二）提高评估人员的专业素质

提高评估人员的专业素质，要保证在评估人员刚刚接触到这个行业的时候就要明确严格的职业道德守则。专业素质的评定要以拥有高尚的职业道德为基础，保证人员在今后进行企业评估的时候能够秉承着公平、公正、公开的原则。目前，我国的资产评估行业已意识到评估人员专业素质的重要性，所以相继发布了“资产评估准则”和“资产评估职业道德准则”。另外一方面评估人员的专业素质包括专业基础，提高评估人员的专业素质就要完善评估人员的专业知识的教育。从大学本科基础教育和社会培训等方面，都要聘用拥有专业知识基础的讲师，同时在提高培训质量的同时也要提高教育的数量，加强宣传让更多人知道并了解这个专业，这样才有利于这个行业的整体发展。

（三）改善企业价值评估时的社会大环境

如果要提高社会的大环境，首先政府应该大力支持，发动政府宏观调控的职能，制定法律来约束企业价值评估市场和产权市场上不符合规定的行为，明确企业机制评估的方向，以此来完善评估价值的环境。第二要发挥新闻媒体的力度，提高社会大众对于这个新兴行业的认知，大力宣传完善环境对市场的发展的有利于对自身的利益的提高。第三评估市场要自身约束，制定一些规章制度来完善自身环境，使整体的社会环境更有利于评估行业的茁壮发展。

(四)评估时避免结果过于数据化

评估一个企业的整体价值时，必须考虑企业所处行业近期的现况以及未来的发展前景，同时也要考虑未来一段时期政府是否会出台一些有利于或不利于企业发展的政策。例如，当采用收益法对企业价值评估时，我们考虑企业未来的预期收益估计这些客观因素，以确保评估价值能接近最真实的数据。

参考文献

企业战略管理问题及其价值篇10

市场营销在我国起步时间较晚，在营销过程中出现的新问题让企业家意识到，现代企业市场营销的核心是以客户需求为中心，照搬照抄国外的营销理念是行不通的。必须根据实际情况进行改革以提高企业竞争力。

中国加入WTO以来，国际竞争加剧，中国企业面临营销环境的改变，信息、技术的迅速发展、产品过多等是企业不得不对产品、企业人员素质等问题处理及研究，以提高市场占有率。这些都已成为企业生存与发展的关键，市场营销就是发展的重心。

关键词：市场营销，问题，对策

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绪论„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„

一、市场营销环境分析„„„„„„„„„„„„„„„

（一）企业市场营销宏观环境分析„„„„„„„„„„„

（二）企业市场营销微观环境分析„„„„„„„„„„„

二、传统企业市场营销与现在市场营销„„„„„„„„

（一）传统企业市场营销与现在市场营销的区别„„„„„

（二）我国目前企业市场营销所面临的问题及现状„„„„

三、现在市场营销对策„„„„„„„„„„„„„„„

（一）企业市场营销战略概述„„„„„„„„„„„„

（二）市场定位„„„„„„„„„„„„„„„„„„„

（三）市场战略„„„„„„„„„„„„„„„„„„„

（四）市场竞争战略„„„„„„„„„„„„„„„„„

（五）营销组合战略„„„„„„„„„„„„„„„„„

（六）营销网络„„„„„„„„„„„„„„„„„„„

（七）危机处理意识„„„„„„„„„„„„„„„„„

四、总结„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„

五、文献综述„„„„„„„„„„„„„„„„„„„

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当前企业营销存在的问题及其对策研究

绪论

世界经济格局的改变，是世界经济发展模式发生变化，中国企业抓住时机实施“走”出去战略。随着经济全球化的快速发展，国际竞争的加剧，中国企业发展越发困难。虽然在企业发展中对企业经营方式有所改变，但仍显不足。除重视市场营销之外，还需对产品、人员等进行改变、创新。

一、市场营销环境分析

市场营销环境是动态的，可能形成新的市场机会，也可能会对企业造成新的威胁。因此企业必须经常调查研究环境的现状并预测发展趋势，分析和判断由环境变化发展而带来的机会和危机，以便结合自身条件及时采取趋利避害的对策，从而取得最佳营销效果并最终实现企业营销目标。

(一)企业市场营销宏观环境分析

企业营销环境包括微观营销环境和宏观营销环境。一个企业能否成功开展营销活动，关键在于能否适应微观环境的变化。具体表现为：

1、企业本身，是指现代企业为了开展营销业务而必须设立的营销部门。这个部门在制定和执行营销计划的过程中，必须与企业的其他职能部门相互配合、协调一致，这样才能取得预期的效果。

2、供应商，是指向企业及其竞争对手供应为生产特定产品和劳务所需的各种资源的工商企业或其他组织与个人。

3、营销中介，它包括中间商、实体分配公司、营销服务机构等。

4、顾客，顾客是影响企业的一个重要微观营销环境。任何企业的产品，如果未能被顾客认可和接受就不可能完成预期的营销成果。

5、竞争者，就指在市场营销观念的角度来看，一个企业要想成功就必须比他的对手做的更好，让客户更满意。

6、公众，是指对一个组织实现其目标的能力具有实际的或潜在影响力的任何团体。

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（二）企业市场营销微观环境分析

宏观营销环境通过形成社会和经济发展趋势影响营销企业的的营销活动。包括人口环境、经济因素、自然环境、技术环境、科学技术、营销人员、政治环境等。其中营销人员必须密切注意技术环境的变化，与研究开发人员密切合作，开发新产品。

通过营销环境分析企业可以识别营销机会，发现环境威胁提高企业对环境的适应能力。

二、传统企业市场营销与现在市场营销

（一）传统企业市场营销与现在市场营销的区别

在激烈的市场竞争中，不少企业生存发展困难。传统企业与现代市场营销相比，区别在于：

1、技术

大多数企业技术水平落后，产品技术含量较低；技术创新意识不强、能力不足、机制不活人才缺乏。科技成果转化率低。

2、融资能力

大多数资金不足，尤其缺乏流动资金的问题。

3、市场营销方面

多数企业跨国经营的市场还比较单一。在国际市场营销专业人才、国际标准规范和市场渠道等一些参与国际竞争的关键条件方面，国内大多数企业都尚不具备。

4、人力资源管理

总的说来，我国缺乏一整套适应国际市场竞争需要的人力资源管理机制。我国许多从事跨国经营的企业还没有建立现代的人力资本观念，对人力资源管理的认识仍旧停留在人事制度管理的层次上。

（二）我国目前企业市场营销所面临的问题及现状

1、经营观念陈旧

企业的市场营销观决定了企业如何看待顾客和社会利益，如何处理企业、社会和顾客三方的利益协调。时代的迅猛发展，消费者需求向多样化发展，企业为实现产品的竞争加剧，这些让许多企业经营者逐渐认识，必须转变经营观念才能生存与发展。

2、高层营销管理人员缺乏

高层管理决定企业营销方向，当其缺位时必然导致营销部门的盲目指挥。

3、没有系统的营销战略

一些企业对业务的发展缺乏调查与分析，没有具体的战略，盲目发展。

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4、开发新产品能力较弱

市场开发是企业的重要环节，是提高和保持市场占有率重要一步。

5、忽视营销网络

“市场”就是“网络+品牌”——销售网络+品牌的影响力。在当今竞争中多数企业只重视产品，无计划无目的的销售产品。现代企业营销的核心是以消费者为中心，每个企业必须依照消费者的需求和愿望组织商品的生产与销售。

三、现在市场营销对策

（一）企业市场营销战略概述

根据现代营销之父，美国西北大学教授菲利普.科特勒提出的市场营销定义，不仅是将产品销售出去，或销售的数量；还要追求能以可盈利的价格将产品销售出去。无论营销者生产或经营什么产品、服务都不是用来满足经营者自己需要的。产品价值是由顾客自己决定。无论采用任何营销技巧，都不能使顾客接受或购买，对其来说是无价值产品。

（二）市场定位

在《广告攻心战略——品牌定位》一书中指出：“定位是以产品为出发点，如一种商品、一项服务、一家公司、一所机构甚至于是一个人也可能是你自己。定位的对象不是产品而是针对潜在顾客的思想，是你对未来的潜在顾客心智所下的功夫。如人们认为可口可乐是世界最大的饮料公司。“同仁堂”是中国最信得过的传统中药供应商。

产品卖不出去的原因：

1、每家企业、每种产品都要做“广告”,广告太多，顾客被周围的各种信息包围，应接不暇，然而认得大脑接收和储藏信息总量有限，谁能吸收这么多的信息呢？

2、产品过剩同类产品、替代品过多顾客选择也多。

（三）市场战略

产品——市场战略是由美国加利福尼亚州美国国际大学的战略管理教授安索夫提出的。

产品是企业的生命线，没有产品的企业就像一潭死水没有活力。如何了解消费者需求抓住时代的潮流，倡导开发产品的创新精神是企业成长与获利的关键。产品试销最大的目的就是利用测试结果来估算其市场占有率。

要增加现有产品市场率，企业必须充分利用已取得的经营优势或竞争对手的弱点，进一步扩大产品销售量。可以尝试三种方式：

1、尽力促使顾客增加购买包括市场购买次数和购买数量，如牙膏厂可以向客户宣传餐后刷牙是护齿、洁齿的最好方法，强调保护牙齿的重要性。试图从增加客户刷牙次数上增加牙膏的使用量，从而增加顾客购买其数量。

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2、尽力争取竞争者客户，使竞争者客户转向购买本企业产品，如在市场上树立更好的企业形象和产品信息，提高产品质量等。

3、发现潜在客户，可以利用免费试用产品、降低价格、产品促销、网络营销等方式。

（四）市场竞争战略

1、品牌战略品牌本身不是财富，品牌忠诚才是企业的财富，营造品牌忠诚可以影响消费者购买观念。可以通过洞察消费者需求、保证质量来塑造品牌忠诚，取得竞争优势。如“喜之郎”果冻，银行的基金、债券、黄金等。

无论生产哪种产品，都会出现雷同的产品。“喜之郎”果冻要想在激烈竞争的果冻市场树立行业权威，除提出“果冻布丁喜之郎”的口号外，还率先投放巨额广告，不断强化这一概念，努力建立品牌忠诚消费者。以儿童为形象代言人，不仅表现了孩子们的童趣，也体现了“喜之郎”所代表的儿童健康、快乐的形象。在广告中画面明朗，色彩鲜明，营造亲切、温馨的品牌形象，以吸引更多品牌消费者

2、服务竞争

市场经济的特点是竞争，服务是种无形的竞争方式，服务竞争不是某一层次、某一领域的，而是企业综合实力的较量，是企业参与市场竞争的方面：（1)、服务竞争是价格战后的唯一选择在商品品种、质量、价格大体相同情况下，服务竞争逐渐居于主位。（2）、营销服务是留住顾客的有效方法求生存的最佳途径就是提高顾客满意度。首先，顾客买的不是产品，是期望，获得物质的心理满足。（3）、服务是能带来巨额利润的新型投资从顾客的利益来说，服务是种投资，能取得丰厚的回报。

根据《美国营销战略策划》的研究结果：91%的顾客会避开服务低的公司，其中80%会选择条件相似但服务更好的公司，20%的人宁愿为此多花钱。因此，做好服务工作培养永久客户刺激重复购买，是谋求企业长远利益的上策。

（五）营销组合战略

营销组合就是企业的营销方案，产品投入市场之前，最重要的是正确选择目标市场，通过仔细的市场调研分析，了解市场需求与竞争态势，根据企业自身选择目标市场，优先满足目标市场需求，为本企业产品进行市场定位，并强调企业形象及产品特色。我认为营销中应重视：

1、调研

随着信息时代的来临，现代企业市场竞争越来越集中到获取经济信息和营销信息方面，营销信息系统对市场营销活动效果的积极反馈和控制，是整个市场营销必不可少的第一步，我把它分为事前调研、事中调研、事后调研。

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（1）事前调研

事前调研可以认为是市场预测，对市场环境、市场需求等的预测。，对本企业之前产品的销售情况、品牌知名度、样品测试情况等比较改进新产品。同时，时刻关注竞争对手的发展趋势、市场经营模式等，以便更好的保持或提高本企业在市场中的地位。此外，重视经理管理人员和销售人员的意见报告。（2）事中调研

新产品上市，除每天掌握新产品的销售情况、市场效益、客户需求外，还需去了解客户的购买意向动态，其他竞争对手的市场动态。了解客户对产品质量、价格的意见和需求量，加以判断产品销售前景。

具体的调查报告可以是：a）、经营管理人员意见调查报告：通常是熟悉市场情况的各行业部门主管人员对市场商情的预测意见加以分析、归纳和判断制定企业预测方案。b)、销售人员意见调查报告：征询其对产品销售情况，市场动态及未来销售额的估计，对企业市场销售前景做出综合判断。但由于岗位有限，在制定企业市场发展方案时需同时结合经营管理人员意见调查报告，以更接近实际。c）、交易会、博览会、展会调查报告：通过参加这些活动直接向客户或中间商发表意见，了解产品质量、价格的意见和需求量。d）、客户购买意向调查报告：可采用随机抽样或典型调查方法，通过表格、询问等进行调查，推断产品的未来需要。

（3）事后调研

根据客户购买的产品使用情况的调查、跟踪。这不仅可以及时发现产品售后问题、产品影响力，还能扩大产品知名度，树立品牌形象，对企业长期发展和生存有着举足轻重的意义。

2、产品投放

在企业经营中市场瞬息万变，竞争日趋激烈，市场需求越分越细，新的产品好似昙花一现，因此越来越多的企业重视新产品的开发。而在开发新产品的同时我们需要考虑产品本身的质量问题。其中分产品使用价值、持续时间、受欢迎程度、产品价格。

（1）使用价值

指能满足客户需求程度的高低。企业在寻找目标市场、设计符合市场需要的产品时，以客户需求为中心，重视客户需求的研究成果。

（2）持续时间

即产品生命周期。任何产品都有生命周期的存在，过了生命周期就代表需要更新换代。

（3）受欢迎程度

由客户的购买意向的多少判断的，客户购买较多表示此类产品受欢迎程度高，也就是企业市场营销中获利较多；反之，意味着此类产品在市场营销中获利较少火或亏损。

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（4）产品价格

如果说产品质量的评定是客户购买的衡量标准，那么价格就是影响客户购买的关键影响因素。高质高价、低质低价，是客户长期购买中形成的惯性思维。

新产品开发对企业市场营销有着这非常重要的意义：（1）保持或提高市场地位。

（2）随着企业竞争加剧，客户需求的不断变化，产品生命周期会变得越来越短。只有抓住时机开发新产品并快速推向市场，企业才具有竞争优势。

（3）开拓新市场。客户需求多样化，企业产品开发也要想多样化发展，以提高提高企业竞争力及寻求新的发展空间。

3、宣传——广告商业社会中，广告促销的营销策略推销产品必不可少的工具，也是扩大企业品牌知名度的重要手段。但有句话说“成也广告，败也广告”。据心理学的实验结果，人们只能保持他们所听到的50%的信息，而且在1分钟甚至更短的时间内90%的信息又会被遗忘。

“喜之郎”在广告中投入巨额，为什么仍是没有预期的效果呢？众所周知，一个品牌的打造需要一定的时间且大量的推广，当出现一新产品，就与原产品一起推广，让消费者了解到的只是“喜之郎”又出新产品。产品有一定的生命周期，消费者对产品的喜爱有一定的保鲜期，就像新鲜的玫瑰花，干枯之后不再娇艳欲滴，人们也就慢慢疏远。

4、企业形象

企业形象是一种“无形的经营资源”，是对企业产品、服务等的总体认知，如美国的可口可乐公司、麦当劳公司、摩托罗拉公司等。包括产品形象、服务形象、品牌形象、人员形象等。

（1）产品形象它是企业形象的基本要素和客观基础，包括产品的名称、质量、商标等。其中名称是产品形象的代名词，是产品的称呼和识别号。如联想、哇哈哈等。质量是产品的灵魂，是企业的生命，要在客户中树立美好形象，首先保证质量，否则一切无效。美国学者理查.向伯格认为，日本在管理上的成功有两点：刚好、及时和全面质量管理，这是日本货在国际市场上很有竞争力。商标是产品形象的一个重要的外在因素，很大程度上取决于商标的选择与设计，取决于上边的信誉含量和质量保证。（2）服务形象

现代社会的形象竞争在某种程度上取决于服务的竞争，谁的服务好谁就容易赢得客户的心。世界各发达国家从20世纪60年代开始就己经跨越产品质量竞争的台阶，上升到产品服务竞争的台阶。奥尔布雷克认为：服务的本身就是产品。（3）人员形象

企业发展除重视市场外在营销外还需重视内在营销—员工的管理。国际市场

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竞争，归根到底是人才的竞争，总的说来就是还没有建立一套适应国际市场竞争需要的人力资源管理机制，对人员管理制度观念还是比较落后。

员工的一举一动往往会成为一个企业形象标志，尤其是对服务性行业来说。比如旅游业、银行，热情友好的企业员工给公众的愉快感受，会使人由此及彼的对整个企业产生好感。至于员工素质、工作能力可通过学习知识、专业技能培训等方式改善或提高员工文化水平、业务能力，从而提升企业形象达到市场营销获得企业最大化利益的目标。

（六）营销网络

1、实体营销：

实体营销顾名思义就是实体店营销，它与网络营销相比，不足之处在于：

（1）产品。

受到产品地区限制，在市场营销产品中无法及时告知客户，影响对企业品牌宣传等。

（2）价格和效益

实体营销需要大量的财力、物力、人力巩固抢占市场地位，导致营销收益看不到预期效果

2、网络营销：

拉菲.默罕默德、罗伯特、菲谢尔等人合著的《网络营销》一书中定义的网络营销为：通过在线活动建立和维护客户关系，以协调满足公司与顾客间交换概念、产品和服务的目标。与传统营销相比，优势在于：

（1）功能强大，只要搜索引擎马上就能找到自己想要的。可以充分发挥营销人员的创意，吸引更多“观众”。

（2）具有较强的瞄准能力，搜集情报的最佳工具营销者可以利用网友浏览网页时留下的信息或点击网站的历史数据分析顾客的需求、兴趣、爱好等，根据这些积累的数据传递极具针对性的营销信息，做出高效率、高度个性化和瞄准力强的营销刺激。许多互联网要求注册会员的目的就是搜集情报，客户将产品样本、信息提供给客户的同时，信息双向交流，双方提出交互意见，共同改进，近距离搜集市场情报，获得第一手资料。

（3）顾客具有主动控制性，能调整与控制媒介信息。在传统媒体信息传递过程中，他们要么接受，要么不接受，不能主动控制信息的内容。网络的出现使客户在信息传递中处于主动地位，能自己决定是否接受信息。

（4）强调个性化消费。消费者在网络营销中有更大的选择自由，可以根据自己的个性特点和需求在全球范围内寻找自己想要的商品，不受地理区域限制。

（5）企业成本降低。网络营销的出现，接近用户与商户的距离节省不少的宣传费用、运输费用等开支。

（6）有助企业提升竞争。由于网络的强大功能，企业产品受关注度提高，产

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品购买率增强，提升企业服务理念，加快企业发展，扩大品牌知名度。

从网络消费者的特征来说，网络营销存在不足：由于网络的独特性，是网上用户与传统客户有不同的性格、文化和消费特征，这都和网络高速互动的信息传递、开放空间和身份隐藏分不开。

（1）从性格特征看，由于互联网交流容纳各种不同思想层面的交流，因此有更大的包容性。网络用户的好奇心很强，网络上各种各样的咨询，能极大满足人们的求知欲。但是网络用户缺乏耐心。用户对查询的内容总是抱有“一步到位”的心理，惜时如金。对网络消费者而言，速度、功能、便利几乎与价格因素更重要。方便性比品牌声誉或产品选择多样更重要。

（2）从文化特征看，网络用户具有很强的创新意识。网络用户一般都比较早熟，比他们的上一辈接触到更多的信息，具有功能更开阔的眼界。网络用户喜欢互动式沟通、零距离的接触，数字媒体的及时互动功能让他们围绕某一主题展开讨论。

网络用户具有探索精神。只要鼠标轻轻点击就可以搜寻到世界上任何一条信息，按自己的意思加以改进主动学习；网络用户喜欢寻求网络乐趣，在网上需求刺激、灵感，获得知以及与人沟通。

（3）从消费特征看，网络消费者消费的主动性增强。顾客要求主动表达对产品和服务的欲望，自己搜集信息，喜欢自己参与设计制作，而且网络快捷廉价的数据处理为满足这种需要提供良好的基础。

网络消费者的品牌忠诚度下降。网络上的信息充分，是品牌忠诚度面临严峻的考验，网络消费者更趋于理性化，网络消费者对新鲜事物保持着强大的好奇心和参与感。

3、关系营销：

与企业发生关系的供货方、购买方、侧面组织等建立良好稳定伙伴关系，建立起一个有这些牢固可靠的业务关系所组成的“市场营销关系网”，以追求各方面关系利益最大化。这种追求每笔交易交易利润最大化转化为追求同各方面关系利益最大化是关系市场营销的特征，也是当今市场营销发展的新趋势。

关系营销的实质就是在市场营销中与各方关系建立长期稳定的营销关系以求彼此协调发展。包括：

（1）双向沟通

沟通并不是单向的，只有广泛的信息交流和信息共享，才能使企业赢得各个利益相关者的支持与合作。

（2）合作

它存在两种基本状态，既对立和合作。只有通过合作才能实现协同，因此，合作是双赢的基础

（3）双赢

关系营销旨在通过合作增加关系各方的利益，而不是通过损害一方或多方的宜顺论文网

利益增加其他各方的利益。（4）亲密

能否得到稳定发展，情感因素也要起重要作用。

无论是实体营销还是网络营销，或是关系营销的方式，都有不足。如果条件允许，可以采用两种或两种以上方式共同进行，可以相互弥补不足，更好的营销，为企业获得更多利润。

（七）危机处理意识

1、树立营销组合观念，实施企业营销组合策略创新

企业必须在确立营销观念的基础上，对产品、包装、价格等科学的组合应用。包括对产品的开发、价格、销售的合理应用。

2、诚信意识

目前，我国大多数企业营销仍然存在诚信问题。诚信的经营可保障企业的快速发展，反之，必败。

3、突发情况处理

企业从经营到营销一整个漫长过程中，都会有不同的情况出现，危机是我们无法预料的。我们只能预知、猜测可能出现的情况，如研究产品要考虑客户需求，分析数据；产品试行考虑客户欢迎程度、市场反映；产品营销中出现外来危险等。

肯德基是第一家进入中国内地的西式快餐连锁集团。截止2004年，肯德基在中国已达到了1200家。2005年的“苏丹红”事件使肯德基受创。事后几天，肯德基就产品问题向消费者道歉并表示承担相应法律责任并进行赔偿。肯德基在最短时间成立危机处理小组，对危机采取一系列自救行动，包括消除影响、恢复形象。

四、总结

经济快速发展，随着人们生活的水平提高，对产品不断提高要求。在企业营销中，网络营销虽然是销售量最大、利润最快的方式，但“网络”的不稳定与购买者的“朝三暮四”会制约企业的营销，因此还需与其他营销渠道相结合。我认为企业在营销中长期稳定发展，需解决企业本身存在的问题，了解客户需求，提高产品质量，预测市场发展趋势。如企业竞争中对所要开发产品的资料收集、人员积极性管理等，从而保持或提高市场占有率，期望达到企业最大利润化。

参考文献

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2、甘碧群：《国际市场营销学》2006年11月

3、苏亚民、傅慧芬：《现代市场营销学》

4、王谊、于建原、张剑渝：《现代市场营销学》（第三版）西南

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财经大学出版社

5、郑生勇：《公共关系学》第二版浙江大学出版社

6、许传宏：《会展策划》复旦大学出版社

7、张石森、欧阳云：《哈弗营销管理全书》2003年7月第一版

8、刘冀生、石涌江：《中国企业“走出去”战略》新华出版社

9、李百吉：《新产品开发系统论：中国工业企业研究与发展战略》北京：中国经济出版社