企业顾问的战略价值

企业顾问的战略价值（精选12篇）

企业顾问的战略价值 篇1

一、问题的提出

兼并收购是企业扩大经营规模, 改善业务结构, 提升企业竞争力的有效方式之一。美国的五次并购浪潮, 造就了许多超级企业, 优化了产业结构, 减少了无序竞争, 推动了美国的经济发展。近些年, 我国的并购交易也如火如荼的进行, 交易案例持续增多。从2007年到2013年, 并购交易数量从201件增加到1232件。并购俨然已经成为企业优化资源配置、提升经营效率的途径之一。

并购企业的战略价值分析, 是基于企业决策和战略目标分析, 通过预测、计划、控制和评价战略成本中多种动态因素的影响, 评价并购价值的方法。在进行并购决策前, 战略成本分析有助于综合评判战略决策的可行性, 发挥成本检验作用。在此之前, 有学者试图从战略角度对并购测评进行分析。唐万明 (2007) 从对目标企业战略价值的评估, 指出战略价值和协同价值在许多交易中占到50%甚至更多。柳德才 (2009) 肯定了并购计划的战略性透视的重要性。雷朝国 (2009) 从战略管理角度, 分析了并购的战略风险, 为有效控制并购战略风险提供可借鉴的依据和行动指导。宏观的战略角度分析, 能够充分考虑到多种动态因素的影响, 发现价值消耗和价值创造的部分, 有利于全面识别和评价并购价值。

事件分析法和财务指标法是对并购价值衡量的主流方法。但是由于条件假设、研究方法、样本选择和基准标的不同, 对并购价值和效率的结论并不一致。当前的研究方法存在很多不足。曾海舰 (2006) 认为当前这两种方法对于长期的绩效度量都有不足, 且当前的研究基本处于静态局部分析, 而非动态的全面分析。徐兆铭、乔云霞 (2003) 从效率角度进行分析, 指出当前的研究衡量的是反映股东利益的局部均衡, 而不是反映所有利益相关者的一般均衡, 且在假设上过于简单化了, 不能更准确反映真实效率。

基于现有方法的不足, 本文试图从战略并购角度对并购价值进行分析, 以更全面反应并购价值, 衡量并购效率和指导并购决策。战略角度的优点是对现有研究假设不足的补充, 其长期性、广泛性、动态性、宏观性、竞争性, 提供了更为宏观、多维、动态的视野。主要表现在:其一, 以利益相关者为考察对象, 而不是仅仅局限于股东利益, 以更综合的角度去评判公司价值;其二, 考虑外部环境的变化, 主要是产业环境。剔除产业环境的影响, 才能更真切的考察并购事件对公司的影响;其三, 市场是竞争的, 公司在长期内很难获得超额市场收益, 为维护现有市场优势, 需要付出额外的成本;其四, 关注长期效应。战略是长期的计划决策, 长期分析可减缓时滞的影响, 促进业务调整充分实现效益。

二、企业战略决策及战略目标分析

1. 战略成本

企业战略成本管理是在制定成本策略时, 将长期计划决策纳入到当前的成本管理中, 运用战略思维对成本进行管理

企业的并购战略成本是对战略成本管理的具体运用, 是判断和评价并购价值的有效方式。并购成本除了包括会计成本 (并购初始成本和并购整合成本) , 更重要的是分析能够消耗并购价值的成本和因并购而能获得的额外的收益。这些动态的不确定的成本, 是影响并购策略及并购评价的重要因素。并购价值的消耗主要有六种情况, 即过高支付成本、必要的溢价支付成本、因市场竞争而消耗的成本、内部消耗成本、利益转移成本、递延分摊成本。并购交易中, 可以产生额外的收益, 常见的收益有:税收优惠、成本节约、市场地位的改变。

2. 企业的战略决策

企业并购的战略决策, 是影响并购成功与否的重要前提条件。首先, 了解行业特征和行业所处的发展阶段。不同的行业蕴含的并购机会不同, 新兴、成长型产业, 并购机会较多;衰退、生产过剩的行业, 需慎重选择并购策略。产业演进理论提炼了产业演变的一般规律, 并为不同的演变阶段提供了相应的策略指导。通过借鉴产业演变规律, 可为企业提供可预测的决策。其次, 把握企业未来的战略发展目标, 为企业的发展发挥导向作用。大企业更倾向于产业链的构建和整合, 通过上下游整合, 巩固和创造核心价值;中小企业由于自身资源的局限, 更倾向于专业化经营, 打造核心业务。最后, 根据在市场中的竞争力和在产业链中的地位确定相应并购策略。企业的经营战略主要有相关并购和多元化并购, 具体的策略要根据实际情况而定。李善民、周小春 (2007) 指出相关并购公司的经营业绩、企业规模都优于多元并购的企业。

3. 战略目标分析

对战略目标分析, 主要对其竞争吸引力和价值创造能力进行评价。对竞争吸引力的评价, 可以利用波特五力竞争模型进行分析。通过对进入壁垒、替代品威胁、买方议价能力、卖方议价能力以及现存竞争者五方面的分析, 从一个产业的角度, 衡量企业在产业中的盈利优势和发展空间, 能够很好的判定企业竞争吸引力。对价值创造能力的评价, 可以利用价值链分析方法分析。价值链将企业创造价值的活动分为基本活动和辅助活动两类, 基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等;而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动, 构成了一个创造价值的动态过程, 即价值链。价值链分析的核心, 是识别目标企业真正创造价值的环节, 即“战略环节”, 这也是实现价值并购的重要的前提条件。

通用矩阵法又称行业吸引力矩阵, 将企业实力和行业吸引力纳入到一个坐标体系中, 是组合分析的有效方法。通过运用加权评分法对企业实力 (包括竞争能力、生产能力、管理能力、产品差别化、技术能力等因素) 和行业引力 (包括市场增长率、利润率、竞争强度、市场容量、市场价格等因素) 进行评价, 按加权评价总分划分为大、中、小, 组合九种组合进行分析。

从矩阵的九格分布来看 (如下图) , 处于左上角 (A) 的三个方格, 其增长性和发展性较好, 价值创造能力强, 是理想的并购目标;处于右下角 (C) 的三个方格, 应该采取停止、转移和撤退战略, 不应该作为并购目标;处于对角线 (B) 的三个方格, 其发展相对稳定, 价值性介于A和C之间。

三、战略价值评价及总结

兼并收购的战略导向性增强, 使战略价值成为评价并购绩效的必不可少的部分。战略成本的分析、企业战略决策和战略目标选择是评价战略价值的重要组成要素。战略成本包含了多种影响企业价值动态的、不确定的因素, 对企业战略决策影响重大。对战略成本合理的判断和估计, 影响对并购评价的质量;企业的战略决策指导企业发展, 促进战略行为的落实, 从企业高度的去调整发展布局, 影响意义深远;战略目标选择的好坏, 直接影响企业的并购绩效, 能否筛选有价值目标企业, 对并购的成功至关重要。从战略角度评价并购价值, 是宏观、动态、全面的考察, 对现有方法的理论解释是很好的补充。

参考文献

[1]唐万明.兼并收购中对目标公司战略价值的评估与分析[J].经济学家, 2007, 01:127-128.

[2]柳德才.基于价值创造的上市公司并购战略的选择和评价[J].学习与实践, 2009, 02:46-52+91.

[3]雷朝国.企业并购战略与战略风险研究[J].科学大众, 2009, 01:133-137.

[4]曾海舰.公司并购理论与实证研究综述[J].商场现代化, 2010, 03:8-10.

[5]徐兆铭, 乔云霞.并购效率的评价标准[J].科技情报开发与经济, 2003, 07:289-291.

[6]李善民, 周小春.公司特征、行业特征和并购战略类型的实证研究[J].管理世界, 2007, 03:130-137.

企业顾问的战略价值 篇2

任何一家 企业 组织都可以看作是一个价值增值系统。它通过各种生产要素的投入，例如土地资源。人力资源以及相应的资本投入组合，为企业创造价值。当最终的消费者支付的价格超过投入要素的成本，企业的价值就发生了增值。战略设计的目的是为了增强企业市场竞争力，为企业创造更大的价值，从而达到投资人的期望投资回报。并在此基础上为企业注入新一轮竞争所需要的资本。本文试图通过对企业相关战略的设计以及相应的价值 分析 ，寻求战略设计与企业价值之间的关系，为进一步的量化分析打下基础。

一、战略设计

企业的战略表现为不同的形式，而每一种战略都在创造特定的价值。从企业价值循环的角度分析，我们可以将企业战略分成三大类：这就是竞争战略、财务战略、投资战略。三大战略的关系如下：

1.竞争战略。竞争战略的目的是为了争取客户，而争取客户也就意味着满足客户价值的需要。客户价值是指消费者使用或者消费企业提供的商品或劳务的价值与它们为这一消费所付出的代价之间的价值之差。企业为了在竞争战略上取得优势，就必须关注以下几点：

第一，客户定位。企业必须善于发现自身的优势，选择目标客户群。

第二，产品品质定位。企业必须以较低的成本提供优质的产品。

第三，市场定位。企业必须努力开拓国内国际市场，选择适用的销售渠道与手段满足客户的需要。第四， 研究 与开发定位。企业必须以领先的优势不断开发新品，以最快的速度占领市场，从而取得持续的竞争优势。

2.战略设计。从以上的分析中可以看出，三大战略既是企业经营成败的关键，也是创造企业价值的前提条件。因此，为企业进行战略设计是全部 问题 的核心所在。 目前 人们争论的焦点是战略设计的理念与手段，以及如何将其运用于企业的组织机构中。战略设计是对企业内外经营活动的关系的描述，它包括内部价值链的设计以及企业外部关系的协调。两种代表性的设计模式包括紧密型与松散型。具体内容如下：

(l)紧密型战略设计。紧密型战略主要体现为企业的内部管理注重规范化，企业的外部关系注重合约化。这一战略模式强调规范化的管理，主张用严密的制度确保企业内部经营与管理活动的正常运转，以合约化的方式协调与外部的联系。

(2)松散型战略设计。松散型战略更加强调开放式与灵活的管理模型。这一战略设计注重企业内部管理的灵活性，以便适应外界环境不断变化的需要，且更注重与供应商以及客户保持长期的战略合作伙伴关系。

以上两种模式各有利弊：紧密型战略设计可以大大降低企业的经营风险，提高企业管理的效率，而松散型战略设计能够促使企业灵活地适应千变万化的外界环境，增强企业的竞争能力。就目前发展趋势而言，由于市场竞争不断加剧，经营风险日益提高，经营环境越来越复杂，松散型的战略设计已经成为一个时髦的话题。

二、企业价值分析

一个成功的企业必须为消费者创造价值，由此带来企业价值的增长。我们一般通过两种途径来达到这一目的：一是差异化战略。这一战略是指为客户提供具有独特个性的商品或劳务，从而降低消费者对商品或劳务价格的敏感度。二是低成本、低价格战略。这一战略是指面对众多的竞争对手，采取以较低的价格为客户创造同样的价值。

企业是否为客户创造价值应该由最终的消费者来评判，而了解客户的需求往往要通过中间商，并且客户对价值的评判还会受到竞争对手的 影响 。

企业经营收入减去全部的成本支出就是利润，我们称之为企业价值。这一价值的实现是通过企业的经营活动来完成的。这一经营活动的全过程也就是上述的企业的价值链。企业的价值链可以用下图表示：

上图表明：企业的价值是由主体生产活动创造的，而主体生产活动必须要有辅助生产活动加以保障，辅助生产活动贯穿了主体生产活动的每一个环节。因此，从表面上看，企业的价值产生于主体活动，而实质上辅助活动起了非常关键的作用。主体活动的每一个环节都可能形成独特的竞争优势，它们共同服务于企业的战略设计与价值分析。

如何运用价值链的分析来提高企业的竞争优势，一般有以下三种选择：

1.作业环节的价值判断。

客户需求的多元化导致作业成本 计算 法(简称ABC)的产生，而将作业成本计算的原理引入企业的生产管理又构成了作业成本管理(简称ABM)的先进思想。

从以上三大区别中我们可以看到，价值链分析主要是为了确定每一作业的竞争优势并保持这一优势，以此作为企业选择竞争战略的依据(例如，是采用差异化战略，还是低成本、低价格战略地企业若能将ABM与价值链分析相结合，就能够从整体上超越竞争对手，缓解竞争的压力。

2.作业成本动因分析。

不论企业采用那一种竞争战略(差异化战略还是低成本、低价格战略)都需要对成本进行控制，这就需要了解成本是如何发生的以及如何把成本降低到最低限度。例如：采用低成本战略就必须对作业进行分析，将作业成本控制在理想的水平上，而采用差异化战略更需要了解成本动因，善于发现那些不创造差异特征的成本动因并加以剔除。

价值链分析需要对企业的内部组织结构进行全面的审视，通过作业分析，认清每个作业的价值特征，以便服务于企业的战略选择。低成本战略重点在于成本控制，每一个作业都应该围绕这一中心。差异化战略重点在于创新，而成本是第二位的。前者更注重于规范化的管理，后者则体现为灵活多变的结构设计，两者有时可以同时兼顾。

3.作业竞争优势分析。

价值链的竞争优势在很大程度上依赖于辅助作业活动，它是企业创新的源泉。这一辅助作业活动包括完善的基础设施、超前的人力资源计划、不断创新的技术开发，以及及时到位的资源保障。它们的有机结合是竞争对手难以模仿与超越的。例如，你可以在短时间内生产出类似的索尼产品，但是你很难在较短时间内模仿索尼的创新模式。

三、价值链系统

企业 的价值链并不是处在一个真空地带，它与外界具有不可分割的价值联系。企业的价值链上接供应商价值链，下联客户价值链，同时还受到市场价值链与竞争对手价值链的 影响 。它们共同构成了一个价值链系统。它们之间的关系如下图所示：

以上各个价值链都在寻求自身的价值。作为企业，就是要善于运用这一价值链系统为自身创造价值。供应商价值链是企业生产要素的源泉，与它们建立战略性的合作伙伴关系，就能够起到双赢的效果。客户价值链是企业价值能否实现的前提条件，善于发现客户的需求，了解它们的变化，最大限度地满足客户的需要，就能使企业在为客户创造价值的同时实现自身的价值。市场价值链是企业联系客户的重要渠道，而竞争对手价值链对于企业自身价值的实现有直接的影响作用，忽略它们的存在，孤立地看待企业的价值链是十分危险的。有人对丰田汽车作过调查，它的全部价值中只有15%来自于企业内部，这主要是通过生产的各个环节成本控制来实现的;而另有85%来自于企业的外部，这主要是通过巧妙利用供应商降低生产要素的成本，开发多种供应渠道扩大产品销售，随时随地捕捉消费者的需求，不断地开发出适应市场需要的产品，巩固企业的市场地位，及时地了解竞争对手的 发展 动向，不断调整竞争战略，保持竞争优势。所有这些努力，极大地提高了企业的价值创造能力。由此可见，充分利用企业外部的价值链系统是十分重要的一环。

1.充分利用供应商价值链。

选择一个合适的`供应商并与它们保持联系是这一战略的核心。这一战略存在两种观点：传统的观点认为，与供应商的关系是建立在合约的基础上，双方的焦点在于价格谈判;而 现代 观点认为，与供应商的关系是建立在战略性的设计基础上，双方的焦点在于一切为用户着想，开发一体化的新产品，不断改进供应关系，共同实现双方的战略目标。

2.充分利用客户价值链。

价值链系统的假设前提是企业已经充分了解客户的需求，为客户创造价值。但现实是企业需要花更大的力气去开发市场，运用企业价值链去适应市场，要做到这一点，一般有两种途径：一是利用企业价值链的优势去开发市场，吸引消费者;二是了解市场的发展趋势以及消费者的消费需求，及时地调整企业价值链系统，以满足市场消费需求。

3.重视竞争对手价值链。

市场的需求表现为两大类型：一是量的扩张;二是质的提高。这两种类型表现为完全不同的竞争方式。从量的角度来看，市场的需求总量总是有限的，产品的寿命周期表现为引人期、成长期、成熟期、衰退期。一旦产品进人成长期就会引来众多的竞争对手，这时要取得竞争优势，唯一的手段就是降价。这就是低价格战略。从质的角度来看，市场的需求是永无止境的，独特的设计、创新的思维、可靠的质量保证以及优质的售后服务，永远是消费者追求的目标。这就是差异化战略。企业究竟应采取哪一种竞争战略，一方面要根据企业价值链的优势，另一方面要仔细观察竞争对手的价值链，合理地运用竞争手段，才能使企业价值链发挥更大的作用。

4.市场价值链。

市场价值链包括市场的划分以及销售的方式。对企业而言，选择什么样的市场，通过什么样的销售渠道，是企业价值链价值实现的最终环节。

市场的划分包括区域的划分与销售对象的划分。从前者来看，企业既可以选择原有市场上继续扩大市场份额，也可以选择开发新的市场;从后者来看，企业既可以选择销售原有的商品，也可以选择调整产品结构，打入新的产品市场。

认知新富对企业发展的战略价值 篇3

可见，新富人群的产生、发展、崛起或者进入爆发阶段是历史发展的一个必然结果。那么，对于这样一批特殊的、具有高消费能力的人群，其对企业深层次发展具有什么战略价值呢?基于对中国新富人群连续多年的探索和研究，我们认为“中国新富”对于企业有如下四个层面的战略意义：

第一层意义，一个新阶层的诞生跟整个的社会结构和经济转型是密切关联的，中产阶级的诞生是一个国家社会走向成熟的重要标志，处于中、高收入阶层的所谓中产和新富，构成一个社会消费非常重要的主体，而这部分人非常的稳定，从1978年后的改革开放后，这个群体已经诞生，同时已经有了一定的发展，这个群体的崛起将使得中国的社会结构更加稳定和成熟，在整个的阶层分化和社会转化的过程里，这部分群体将会释放出更大的消费能量。这个对于新富来讲是一个很重要的市场意义。

第二层意义，财富积累方式转变与财富总量的迅速增加。在78年开始到90年代，物质是比较稀缺的，因此只要有胆量、关系和政府资源就可以迅速获得财富，那时候诞生了中国最早的一批富裕阶层，即目前处于50岁以后的老富阶层。而在90年代以后，开始有知识经济，有信息社会，90年代末开始有互联网，这个时候有越来越多的人出国，越来越多人成为“海归”，这部分群体和之前78年至90年代这部分群体，在创富方式和社会背景上都有很大区别。知本创富成为了新世纪的新的财富积累方式，人们与财富的距离和周期开始缩短，这将极大推动社会财富总量的增加，同时也需要有新的产品和服务来拉动财富增加带来的消费需求。在认知消费者的时候，我们一定要看到财富总量结构的变化和整个的财富积累方式的变化里所带来的这种商业机会，特别是这里面所存在的消费需求，这正是新富人群所具备的，也是新富人群值得企业重视的重要市场内涵。

第三层意义，激烈市场竞争中的市场细分的需要。企业不可能把一个产品卖给所有人，所以在整个的市场竞争里消费群体是有很多分化的，中国市场最大的问题就是他的差距很大，比如抽烟的消费，有人抽5块钱的烟，有人抽100块钱的烟，喝酒也一样，甚至有可能是两个同样收入水平的人，他们的消费方式都是不一样，所以在面对中国市场竞争的时候，我们必须要进行市场细分，那么新富就成为了一个很有价值的市场细分群体，为什么?因为这个群体很稳定，因为这个群体消费很旺盛，我们能够切入这个群体，那么意味着我们能够更好的从这个群体获得更多的收益。

论企业伦理的战略性价值 篇4

关键词：企业伦理,企业形象,企业创新,战略性价值

很多人认为中国经济在成功渡过全球金融危机的险滩之后已经不复原来“中国制造”式的经济形态, 而逐渐成为由扩大内需和企业创新拉动、以低碳经济为特色、第三产业比重渐增的新经济形态。基于这样的背景, 中国企业要想继续发展, 就必须具有战略眼光, 努力通过增加产品的智力含量、减少其中的体力含量来提高产品的价值, 逐步摆脱出口依赖型劳动密集型企业的身份。

面临经济结构转型压力的中国企业都在积极寻找推动企业发展的制胜法宝, 而大多数企业都认识到了知识经济时代和企业创新使命下最宝贵的财富——人。人有无限的潜能, 有无可估量的积极性和创造力, 关键是如何激励、引导、熏陶员工, 让他们在企业需要的方向上各显身手又通力合作, 让企业有限的物化资源与无限的人力资源有机融合, 从而获得最佳收益, 使企业拥有生生不息的发展动力。

管理学上对人的认识历经了经济人、社会人、文化人等几个阶段, 企业文化通过发挥其人性化管理的威力而产生的对企业发展的推进器作用已成为当今企业的共识。企业文化是指企业全体员工在长期的创业和发展过程中培育形成并共同遵守的最高目标、价值标准、基本信念及行为规范以及它们的外在表现形式, 是企业理念文化、制度文化和物质文化的复合体。企业伦理是企业文化中调节员工之间、员工与企业、企业与社会等关系的价值观念、道德精神以及非正式的行为准则与规范的总和。企业伦理用善恶、正当不正当、诚实与虚伪等道德范畴来评价和规范员工和企业的行为。

时代的发展使企业文化对于企业发展的战略意义得以凸显。人的确有多层次的丰富需求, 但当生产力发展水平低得只够为他们提供一个谋生的饭碗时, 高层次需求只能被压抑。但当经济发展到凭知识和高技术才能获得巨大财富的时候, 人的多方面需求便会全面复苏, 如何尊重人、激励人、充分挖掘人的智能成为企业的战略考虑。能承担对人这一无形资源的激励、引导功能的企业管理手段只有企业文化, 尤其是企业文化中与人的精神因素联系最紧密的企业伦理。人的积极性和创造性最大程度的发挥, 固然需要薪酬、工作环境等硬件条件, 更需要企业伦理的价值制约和精神引领。在新经济时代的当下, 企业伦理是否实施到位直接关系到企业的外部形象和内部人力资源的开发水平, 也就是说企业伦理已具有关乎企业生命力的战略性价值。

1 对外伦理的形象建设功能

对外伦理首先是指企业在处理与消费者的关系中遵循的道德准则。以当下中国的食品安全问题为例, 瘦肉精、地沟油等祸害层出不穷, 激起民众强烈不满, 这些问题的出现既在考验执法部门的执行力, 更直接暴露了企业伦理的缺失——企业竟然为了降低成本、伪装品相而罔顾大众健康。败德行为只能欺瞒一时, 得利也是一时之利, 企业形象扫地甚至倒闭则是必然结局。另外, 企业在市场活动中也要秉持“公平交易”、“诚信为本”等经营理念, 如果做不到, 就会慢慢腐蚀企业形象, 渐失市场份额。

对外伦理也包括企业处理与社会公众之间的关系时遵循的道德准则。首先, 是要处理好环境保护问题, 企业不应该为了节省开支而对企业造成的环境污染逃避责任或者为了获得眼前利益而过度消耗资源。环保问题关乎企业对公众健康所应负的责任, 还关乎企业对后代人生存机会维护的义务, 在这个问题上企业应该坚守的道德准绳是公正, 这是最基本的道德要求。其次, 企业对公众也需要承担一些“义务”以外的责任, 不是必须做的事情, 但却是最好做的一些善举, 如企业在经济承受力以内去出资修路、救助灾民等等。之所以对企业有这方面的要求是因为企业作为法人实体比自然人拥有更多的权利, 占用更多的社会资源, 除了缴税之外也要承担一些自己正常范围外的社会责任。当然, 企业在承担环保、慈善等社会责任的时候也是有社会回报的, 那就是良好企业形象的建立和知名度、美誉度的提升, 这些作为企业外部的无形资本对于企业扩大市场份额、吸引人才、获得稀缺资源和重要机会都极有利处。

利润最大化的企业追求已然是昨日黄花, 无视资源环境的承载能力而过度创造产值和过度消费资源的经济增长模式已经使人类深受其苦, 所以才有了现在追求人与企业、社会、自然和谐发展的新的企业发展观。这种新发展观的优越之处在于用追求人性完善和社会良序运行的价值观取代了利润至上的价值观。可见企业的对外伦理表面关乎企业形象, 在深层次上则是关乎企业的发展导向甚至人类未来的命运。此外, 优秀的企业伦理也会辐射到企业之外从而改良社会风气、引领社会风尚。

企业的生存一刻也离不开外部的支持, 而企业伦理的对外方面则为企业建立、维护、提升企业形象起着至关重要的作用。在市场竞争日益残酷的今天, 赢得更多的外部支持已成为竞争力的一部分。值得注意的是, 企业伦理的对外功能是贯穿于整个市场经济时代的, 只是在中国当前突出环保和服务业的新经济时代更加彰显了企业形象的战略功能。

2 对内伦理的创新激发功能

新经济时代的企业创新关乎企业命脉, 具有战略意义。本文把企业创新界定为企业在把握市场潜在需求的前提下采用新技术和新经营管理方式来开发新产品或新服务, 最终实现市场价值的整个过程。可见, 企业创新的关键是如何采用新技术和新管理来创造价值, 而这必定依托于企业的创新能力。企业的创新能力包括独立思考、突破常规、积极进取、挑战自我的探索精神, 还包括打破思维惯性和定势、拓展思维空间、寻找对于新问题的先进解决方法的思维方式。显然, 创新能力是知识、智慧、激情的结合, 是理性和非理性的结合, 而企业的创新能力则是一个集体层面的精神氛围和群体智慧, 不是个人思维和气质的简单相加, 而是有着独特的人际互动方式。基于企业创新能力无形且具有无限潜在价值的特质, 在企业内部只能找到企业文化这一种具有相似特征的培养母体, 而企业伦理则是企业文化中对激发创新最有威力的部分。

首先, 中国大国形象的确立很大程度上来自于中国经济的崛起, 因而企业是社会发展中的当然主角, 是国家财富的源泉, 但企业若不创新就无法生存, 也就意味着其造福民众使命的完结。在这一层面上, 创新已作为一种善行成为企业伦理的一部分。因此新经济时代的企业伦理必然需要融入创新精神, 在企业目标的指引下形成员工的创新合力。

其次, 企业伦理激发创新必须在正确的轨道上进行。价值理性对工具理性具有制约和引领作用, 因而企业伦理也具有从外部约束创新活动的规范功能。如果创新成果使用在不择手段、只顾企业眼前利益而损害公众利益上, 那么这种创新的水平越高对社会的危害就越大, 所以秉承公平、正义的企业伦理就可以确保创新活动正当、合宜。

最后, 企业伦理还是一种激发创新的精神力量。托马斯·J·彼得斯和罗伯特·H·小沃特曼认为“一个公司究竟能不能激发起众多的普通雇员去做出不平凡的贡献, 就要看它们能否创造出一种具有崇高价值的目的感了。”远大的理想抱负能激发出员工的豪情壮志从而全身心投入到创新活动中, 事实上一个人如果把最大限度地为社会做贡献作为自己的人生目标, 就会尽自己的最大努力把工作做好。可见, 创新活动作为一种追求卓越的永无止境的探索活动, 需要伦理道德发挥高尚理念的引领作用, 用理想主义情怀来激励员工, 这样创新才能成为企业的常态。除了崇高道德感的驱动力外, 无数的管理实践还证明好的伦理环境能使员工工作得更出色。企业创新需要企业伦理发挥“解放天性”的功能使员工突破常规思维, 这就需要一个平等、信任的伦理环境, 使员工拥有轻松的心境去从事创新活动, 试想一个权威压制严重、分配不公、勾心斗角的环境怎么可能激发出员工的创新精神和创造才能。总之, 崇高的道德感和温暖的道德关怀都能促进员工潜能的开发去从事技术革新、管理变革, 我们有理由确信人的本性不是只有利己的一面, 人类具有道德本性的假设很可能得到确证。如果把道德的产生归因于人们之间利益的博弈, 那至多只能产生底线伦理, 何以能出现这么多的道德模范, 所以“从利己主义的人性假设出发无法确证任何道德规范, 对伦理规范的有效性的论证必须建立在对人类具有道德本性这种实践性的信念之上。”

3 结语

企业伦理的对内方面和对外方面有时候不是统一的, 比如企业内部团结和谐, 但是企业却作为一个整体生产损害公众利益的产品。一个品行端正的人, 当他作为企业成员以效忠集体的名义去从事不正当市场活动时很可能没有罪恶感, 因为集体的名义可以冲淡个人良知的约束力。员工不道德行为的企业化特征助长了企业失范行为的发生, 这样, 企业伦理就必须延伸出专门约束企业行为的特定板块。这样, 企业的对外伦理应该得到优先考虑, 这不仅关乎企业存在的社会基础, 也关系到企业能否培养出纯良的企业气质来熏陶员工美好的情操、强化员工对企业的认同感、奉献感, 而这些正是人力资源这一战略性资源能否得到最大程度开发的心理基础。

尽管我们把企业伦理的战略性价值更多地偏向其作为企业追求经济效益的有力手段上, 但是, 最高层面的战略性价值应该是企业内外所有人的自由全面发展, 而企业伦理的目的性价值也体现于此。企业是由人组成的, 并不存在一个拟人化的企业主体, 企业的本质是人通过企业这一合作形式连接在一起的人的有机结合体, 所以企业伦理也是人的伦理, 只不过是体现在企业行为中的人的伦理。当人已经进化到丰富的人、大写的人的时候, 企业也应该努力去实现经济效益、社会效益、环境效益、人的价值的统一, 而企业伦理的终极关怀也在于此。

参考文献

[1]张德主编.企业文化建设[M].北京:清华大学出版社, 2003.

[2]刘亚红.论后危机时代的企业文化与企业创新[J].商业经济, 2010 (10) .

[3]Thomas J.Peters and Robert H.Waterman, Jr.In Search ofExcellence:LessonsfromAmerica'sBest-RunCompa-nies (NewYork:Warner Books, 1982) .

[4]周祖城.论企业道德在企业可持续发展中的作用[J].道德与文明, 2009 (4) .

企业顾问的战略价值 篇5

运用财务战略引领企业提升整体价值

财务战略是指为实现企业的战略目标，以企业总体战略为指导，以价值分析为基础，以促进企业资金长期均衡有效的流转和配置为衡量标准，以维持企业长期盈利能力为目的的战略思维方式和决策活动。是企业基于财务管理的基础上，在服从和服务于企业战略的前提下，对企业资源筹集和配置活动进行的全局性和长远性的谋划。它是战略理论在财务管理领域的应用与延伸，是企业战略管理一个不可或缺的组成部分，在企业战略成功方面具有关键性作用，也是企业财务管理一个十分重要的方面。财务战略的发展是随着企业经营管理的目的而发展的，作为企业经营管理的一个分支，财务战略具有支持和帮助实现企业总体目标的目的，对企业经营管理和企业实现其战略目标具有十分重要的作用。

一、企业财务战略的理念

在市场经济环境下，企业的财务活动日益渗透到企业的各种活动之中，而无论什么活动都需要财务的支持。财务战略通过筹资战略和资金管理战略为企业提供长期稳定的资金支持，涵盖了企业的方方面面，因此财务战略是企业总体战略的一个基础，与其生产战略、研发战略、营销战略等共同支撑企业战略目标的实现。

随着现代企业经营环境的变化和战略管理的普遍推行，现代财务管理不仅要有科学精细的日常管理，更需要高瞻远瞩的战略眼光和战略思想，研究和制定财务战略对企业长远和健康发展至关重要。企业财务战略管理是将战略导入财务管理领域的一种尝试和创新，对企业总体战略的制定和实施具有重要的应用价值。

二、当前本企业财务管理存在的问题

2004年以前受传统财务管理体系的影响，单位仍然沿用在相互独立的平台上进行分散的财务核算、成本控制、资金管理的体制。企业的资金、成本、效益状况难以满足科研、生产规模日益扩展的需求，单位各级管理层进行经营决策的各项财务信息缺乏准确快速的数据支持，这种状况已经远远不能满足单位经营发展和管理创新的需要，原有的财务管理方式成为阻碍本企业实现整体发展目标的制约因素。

为了解决此问题，决策层建立了财务战略管理目标和财务信息化系统，对现有财务核算体系进行全面变革，建立集中管理、资源共享、业务协同的财务管理体制，提高核心竞争能力，实现企业价值最大化。

三、建立财务信息化系统

根据集团公司总体安排部署，单位所属集团公司二级核算单位从2005年起开始使用金算盘财务软件。经过几年的探索实践和软件的升级换代，该软件已能充分满足本单位各类业务的需求，操作运用已得心应手，我们决定将金算盘财务软件作为本企业实施财务信息化的基础平台，并针对资金集中管理、资源共享和业务协同的要求进行了系统的规划和方案设计，目前正在将资产管理部的固定资产账套及采购供应部的物流账套与财务账套衔接，以实现数据共享，提高工作效率。

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1、系统组成

由财务核算系统、资金管理系统、项目成本管理系统组成。(1)集中管理包括全所财务账套及资金的集中管理。我们通过实施规范统一的集中管理，分级核算模式，实现财务系统的核算信息资源共享;通过内部银行构建资金管理系统，设立本所资金结算中心，实时将本所各子公司账户的存量资金集中管理，实现全所范围内的资金资源共享。(2)构建财务、业务信息一体化的项目成本管理系统。通过业务流程一体化共享实施业务协同，对项目经营实行财务、资金、合同、物资及人力资源各相关业务的成本信息集成，实现各项目成本的资源共享、业务协同的信息一体化管理。(3)在基本落实“集中管理、资源共享、业务协同”三个基本要素后，构建财务决策支持系统，即建立以成本、资金为核心的、为所级管理者提供实时、准确、全面的财务信息管理中心。

2、系统实施效果

(1)由分散转向集中。按照系统方案的整体思路，结合财务信息化系统平台的各项管理功能，对全所各单位处于分散管理状态的账套结构、科目设置、辅助核算档案进行了重大的调整，在方案的实施中建立了一整套的财务信息化管理规范，初步实现了全所的财务规范化管理体系。(2)由粗放转向集约。我所推行的财务信息化系统，借助于现代信息技术，真正实现了将各单位在空间、时间分散管理各自为政的粗放管理状态转变为在一个信息平台下集中统一的集约管理状态。(3)在财务规范化集中管理的平台上，通过项目报表体系和规范化的业务流程，实现了在全所范围跨单位跨账套并能实时进行的数据查询与分析，完全摆脱了手工操作，实现了财务信息的免维护。

四、财务信息化加速全所核心竞争能力

以管理集中、资源共享、业务协同为目标的财务信息化系统将全所的管理水平提升到了一个新的层次。在其系统平台上，不仅实现了数据管理的集中，而且以此为基础实现资源和业务的集中管理和监控，有力支持了所里的合同履约能力、市场开拓能力、盈利能力和可持续发展能力。

随着信息化技术在财务管理中的应用程度逐步加深，大量的财务工作集中到预测、控制和分析上来，实现了核算会计向财务管理的转变。同时，系统的实施保证了数据的精确和规范反馈，使企业对市场变化更为敏感和迅速。

财务管理的信息化，不仅使全所财务管理水平得到了全面提升，还体现在核算的规范统一和财务信息的综合分析上。因此，我们将把财务信息化工作深入到全所各个业务系统中，形成全面的信息化管理系统，全面提升了研究所的核心竞争力。

五、财务信息化管理提高了财务人员的能力和素质

首先，规范化、标准化财务解决方案的实施，各种财务报表、综合管理报表均借助网络方式汇报、传播，使各单位财务人员更加注重自身业务能力的提高，不学习就不能适应岗位

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工作的需要，这种紧迫感同时也培养了一个良好的学习氛围，使每个人自觉地加强学习，知识地不断更新促进了工作效率地逐步提高，从而满足了信息化管理的需要。

六、发挥财务战略引领作用，提升企业整体价值

一个有效的财务信息化应用系统，必须具备高效的战略管理功能，包括实时控制能力、综合分析能力、多账管理能力等综合能力。应该充分考虑企业的市场环境、生产规模、经营管理的需要，通过组织财务流、资金流为企业经营拓展，为生产业务和管理控制的实施提供有效的支持保障。当前，面对新世纪的挑战和适应时代发展的需要，研究所的财务工作必须从以下几个方面做好。

1、完成财务管理工作转型

现代企业本身的特点和生存环境要求财务管理工作从核算型向管理收益型和风险控制型转变。面对市场经济的快速变化，研究所的经营观念也开始逐步转变，但是转变力度还不够，还不能适应本企业战略扩张和激烈市场竞争的要求，因而加快完成转变是本战略的重要工作。

2、充分发挥现代企业财务管理功能

企业的管理目标就是企业价值最大化，因而，企业管理的每个子系统都围绕企业财务战略目标展开活动。我所的财务管理工作在资金集中化管理、会计信息管理、会计制度建设方面取得了很大成绩。但是，现代企业财务管理功能还没有充分发挥，尤其是在开展投资并购、全面预算管理、全面成本管理、风险管理等活动方面还存在不足，还需要练内功不断提高改善。

3、强化财务控制风险

在竞争激烈的市场经济条件下，财务风险是不可避免的。因此，研究所在财务管理工作中，必须重视财务风险的防范，采取各种措施，有效防范和化解财务风险，提高经营的有效性。要树立风险意识，强化职能管理，发挥财务部门的监控作用;要建立和不断完善财务管理系统，提高财务决策的科学化水平，健全内部控制体系，理顺企业内部财务关系。

4、构建战略保障体系

为了有力保障财务管理战略和企业整体战略的实现，必须根据实际和未来发展需求，优化财务管理组织，提升财务管理文化，培养财务管理人才，构建财务管理战略的保障体系。

从企业价值看九康的经营战略选择 篇6

企业家周卫兵先生选择了楝树产业化作为九康公司的发展道路，并描绘了建立楝树王国的宏伟蓝图。在周的蓝图中：一期工程拟投资1.6亿人民币发展楝树生物农药及生物肥料；二期工程拟投资1.9亿人民币发展楝树生物柴油及生物肥料；接下来就是第三期工程：私募资金进来、企业IPO。我们着实应叹服企业家的豪迈气概。

企业上市是成功的一个显著标志。如果仅从上市的角度看，企业营收是最重要的指标。然而遗憾的是，整个案例没有给出一个系统的企业取得经营收入的财务预测数字及相应说明，可能的原因是九康公司并没有开始正常的销售业务与市场经营活动。企业营收的取得，来源于企业的经营能力及相关资源转化为收入的能力。这一点案例也没有给出说明。还得感谢清华大学及其它院校参加案例大赛的团队，他们对九康公司所在的行业状况、市场情况以 及企业内部的经营环境做了更详尽的分析，使我们更清楚地看清了案例企业的轮廓。

首先，从企业的经营定位谈起。

九康公司选择了楝树的产业化，并提供生物制品的农药和化肥、柴油等产品，大方向是正确的。随着社会的进步与人类生活质量的提高，对生活环境及健康食品质量的追求为企业的未来发展提供了充分的预期空间，也为资本市场上的战略投资者提供了很好的运做题材和想象空间。

然而，一个具体的企业去运营整个行业是不是小马拉了大车？案例中我们看到，一个具体的生物农药项目已经让企业付出了九牛之力而且尚未获得准入资质，更妄论后续的肥料、柴油项目了。我们的企业家经常容易设想得大而全，但事实上，企业的成功运作经常需要的是小而专。企业经营的专业化对中小企业来讲早已不是一个值得争论的事实。拳头收回来，在自己最擅长的领域做专做精是企业家最明智的选择。就九康公司而言，做强一项生物农药及肥料业务也足以成就一个强大的企业了；即便从上市的角度，也足够成就一个强大的上市企业。

所以，从企业的定位来看，分析内在的资源优势，然后集中精力，从设计的诸多的业务中选择一项，做精做强，是企业当前最现实的选择。

其次，谈谈技术、产品与市场。

从案例来看，九康有强大的技术团队和技术储备，在过去的几年中，研究开发投入很大而且研发的产品已经成型。这是值得我们欣慰的地方。接下来，企业应该提炼出成型的产品形式，设计出有效的服务模型，在主营的产品上提供更有价值的服务，使产品的购买者与使用者体验到产品价值。

谈到市场，我们经常会问一些这样的问题：企业所在的市场有多大的发展空间？在该市场上本企业处于什么样的位置？获得目标的市场份额企业采取了哪些策略、有哪些资源优势？该市场上直接的竞争者与替代的竞争者有哪些、各自又采取了什么样的策略？市场的成长性与未来价值如何？

从案例材料来看，九康公司设计的几个产品都没有直接地走向市场，相应的市场竞争者的信息我们也无从看到，企业也缺乏系统的市场拓展策略，这是我们焦虑的一个重要方面。案例中，企业把更多的注意力放在政府政策与宏观环境上，而这些往往是企业力所不能及的地方。窃以为，九康公司是不是应该更多地关注市场，关注竞争呢？九康是不是应该沉静下来，选择市场能够接受的、切实可行的产品方案并制定相应的市场策略，直接接受市场的检验呢？

最重要的一点，是管理团队的经营能力和财务实现能力。

案例中，我们了解了企业家的个人背景，但我们无从得知更全面的九康经营团队的信息。从投资的角度看，团队的价值是最大的，同时经营团队的风险也是最大的。这就是投资者注重投资团队的原因。企业家个人行为往往带有不确定性，一个互补的管理团队能弥补企业家个人的不足。在这一点上，九康又是如何设计的呢？

企业的经营状况最终体现在财务上。所以，从财务角度往往能看到企业的经营实际，而营收状况也反映了企业所处的发展阶段和投资价值。从案例上看，九康公司还处在投入期，就是我们经常说的创立期而不是案例上所说的成长期，这个时期往往也是企业风险最大的时期。为了尽快走出这个时期，九康的经营者应该从自身的产品出发，找出能够实现销售的产品形式，尽快实现营收。与其坐等某项资质的审批，不如行动起来找到市场能够接纳的产品方案。

现金流是企业的血液，优秀的企业家是掌管现金流的精灵。中小企业永远是资金饥渴者，资金对企业的发展的至关重要。这至少要求我们做到：一是把有限的资金用到最该用的地方，即采用聚焦的战略；二是尽早尽快地创造现金流入。

企业的现金流入有两种，一是投资注入包括政府支持，二是经营收入。从企业价值的角度看，只有企业的经营收入才对企业价值有真正的贡献。那么，九康的哪些产品和服务形式是可以在短期内实现经营收入呢？企业财务的预期又是如何支撑企业的发展呢？这些才是企业内部可控并应该认真思考的内容。

在本案例中，还有很多问题值得探讨。包括股权的设计、激励有效性、企业的价值评估等很多方面的问题。限于篇幅的问题，不再做过多的说明。

实现战略价值是企业发展的內动力 篇7

关键词：战略,企业,发展,内动力

1“战略”的含义

战略最早是军事上的术语, 后被管理学家运用到企业管理领域, 一般定义战略为确立企业的根本长期目标并为实现目标而采取必需的行动序列和资源配置。战略的实质在于与众不同, 在于提供独特的消费者价值。国资委在中央企业发展战略和规划管理办法 (试行) 中明确提出:企业发展战略和规划, 是指企业根据国家发展规划和产业政策, 在分析外部环境和内部条件现状及其变化趋势的基础上, 为企业的长期生存与发展所作出的未来一定时期内的方向性、整体性、全局性的定位、发展目标和相应的实施方案。简言之, 战略是为企业求得生存和长期稳定地发展而确立的目标以及达到目标的途径和手段的总体谋划。

2企业进行战略管理的意义

“适者生存”战略在分析企业内、外环境和自身资源、能力的基础上, 规划企业未来一段时间内的方向、价值取向和目标, 其目的很明确, 就是要在复杂纷繁的市场环境中, 努力保持企业始终处于正确的发展方向上, 并通过实现自己独特的战略价值取向, 实现企业的进一步发展。其重要意义在于。

(1) 适应生存环境的变化。

商品经济市场化倾向和市场经济竞争态势日趋突出, 企业生存环境由相对稳定型向相对激变型转化, 同行业的同类商品的同质化市场竞争和不同行业而作用相近的替代品市场竞争, 均呈现恶性化走向, 从而使人们日益深刻认识到, 环境的需求是企业存在的理由。如何捕着环境对自己的供需变化, 如何使自己更好更自觉地适应环境, 就成了企业管理的一项新使命。战略管理立足当前, 面向未来, 研究在变化的环境中, 企业的价值取向、目标和应对措施, 正好满足了企业管理上的需要。

(2) 适应市场经济的特点。

在计划经济体制下, 企业生产什么, 为谁生产, 怎样生产, 都是国家说了算, 产品也都由国家统购统销, 企业的管理主要是内部产品生产过程的管理。在市场经济体制下, 上述情况就发展了根本性的改变, 政府和企业分开了, 国家主要是制定市场的游戏规则, 企业成为了市场主体, 企业生产什么, 为谁生产, 怎样生产, 这些都成了企业要自己做的事情, 企业能不能够发展的责任就不再是国家的了。企业有了为消费者负责的责任和动力, 生产的积极性、主动性得到极大地调动, 市场中产品丰富, 消费者选择范围很大, 生产者面临东西不好卖、甚至卖不出去的风险。企业面对的消费者的需求是不确定的, 同业者的竞争方式是不确定的, 今后会怎样是不确定的, 总之, 企业所处的生存环境是动态的, 是不确定的, 在这种情况下, 企业必须要研究、制定发展战略。

(3) 适应国际化经营的要求。

现代的企业都是在开放的市场环境中生存, 中国已经是WTO的成员国, 不仅国内市场要开放, 而且国内市场还要向国际市场开放。全球化不是一个地域概念, 而是一个竞争概念。因为开放, 市场更大了, 企业的产品可以从国内卖到国外, 以我们集团公司来说, 过去我们在云、贵、川、渝地区, 后来发展到全国, 现在已走向海外。因此, 竞争者更多了, 除了国内的, 还有国外的, 企业必须要去参与更大范围的竞争, 这是生存的需要, 也是发展的需要。企业在全球化的生存环境下, 其不确定性更大, 要驾驭市场更难, 所以, 企业研究战略的必要性就显得更为重要和迫切。

(4) 适应新的经营方式。

信息革命不仅极大地改变了企业的生产方式和经营方式, 而且也改变了人们的思维方式, 更重要的是信息化改变了人们的空间概念, 在信息时代, 在虚拟空间, 在鼠标的点击下, 世界变平了, 国家没有疆界, 技术壁垒消除, 模仿更加容易, 企业生存环境更加的不确定。在这种情况下, 企业如果再沿袭原来的方式, 失败就是必然的, 所以企业必须要研究市场, 研究竞争对手, 研究自己, 因为市场、对手、自己是战略的核心。

3战略价值的实现方式

如同科学发明和专利技术一样, 如果不转化为生产力, 它的价值也就实现不了, 战略也是一样的。

(1) 制订差异化的战略。

首先企业在制定战略时必须运用科学的手段做分析, 以帮助企业认识自己, 认清环境, 掌握市场的需求和变化, 从而明确企业的战略定位, 找到战略差异化的楔入点。只有当一个企业跟竞争者不一样时, 竞争才更有效, 或即便这个企业的产品跟其他的竞争者一样, 但这个企业的专业水平比别人高, 产品比别人做得好, 比别人做得快, 要不就是成本控制得好, 产品的价格比别人低, 要不就是比别人提供更好更周到的服务, 总之就是与别人不同, 这不仅体现在产品上, 也体现在竞争的策略上。通过不同的竞争战略来实现企业的价值和目标。

(2) 制订特色竞争策略。

怎么才能做到有特色呢?那就需要我们有创新力, 找到其它竞争者没有发现的消费需求。创新力是一个企业核心竞争力的重要组成部分, 是其它竞争者替代不了的一种能力。竞争有两种方式, 一种是同业竞争, 一种是特色竞争, 也叫差异化竞争, 要实现战略的价值一定要坚持特色竞争。核心竞争力与竞争优势是不一样的。核心竞争力是企业的软实力, 看不见摸不着, 不能量化、转让、交易, 也不可替代和被剥夺, 比如企业的学习力、市场适应力、战略策划力、运行机制、盈利模式等等, 所以它是企业内在的竞争力。竞争优势是企业的硬实力, 比如丰富的人力资源, 雄厚的资金实力, 先进的机械设备和工艺技术等等, 竞争优势的特点是可以量化、转让和交易, 是企业外在的竞争力。企业的特色竞争, 关键是有没有核心竞争力, 但核心竞争力是需要企业长时间、下大力气打造。

(3) 适当且适宜的业务取舍。

企业要根据市场的变化, 竞争者的情况和自己的实力, 要有所为有所不为, 要找出本企业的优势和强项, 把自己有优势的事情做到最好, 而对那些本企业没有优势的业务要坚决的舍去。韦尔奇领导的美国通用电气公司是一家多元化公司, 中国的中信集团也是多元化的成功典型, 但多元化失败的例子也很多, 比如韩国的大宇、中国的巨人。所以, 多元化不是每个企业都可能做的战略选择, 特别是资源比较缺乏的企业更是如此。对于大多数企业来说, 还是要选择突出主营业务, 在有条件的情况下, 可以选择以主营业务为基点, 沿着产业链适度发展相关业务的战略。

(4) 协调一致的职能战略及持之以恒的执行力。

战略是一个系统, 这个系统包括总战略、职能战略 (业务战略) 和评估考核, 每个部门都在战略的体系中有特定的作用, 如果这些特定的作用都能够很好的发挥, 说明企业整个的价值链都在起作用, 企业发展肯定是良性的。战略一经制定, 企业的各种管理活动一定要以战略管理为中心, 因为战略是企业生存和长期稳定发展而确定的目标以及达到目标的途径和手段的整体谋划, 这个整体谋划一定要在日后的工作中体现出来, 这是战略的价值能否实现的关键。但在工作的实践中, 战略的执行有四个难点:一是难在对企业发展战略认识不到位。二是难在要找到实现战略的途径和手段比较难, 市场机会很多, 陷阱也很多, 现实比理想要残酷得多。三是难在战略的实现是一个过程, 有很多变数, 甚至要经历挫折、磨难乃至失败。四是难在企业战略是一群人的战略。因此, 企业需要围绕战略目标和措施, 坚定地走自己的路, 不达目标誓不罢休。

(5) 连续的战略选择及不断地评估和完善。

企业发展战略规划包括3年～5年中期发展规划和10年以上的远景目标, 如果不是对一个较长时间的考虑, 就不算是战略。战略一经制定出来, 企业的各种活动就要按照战略来开展, 不能想变就变、朝令夕改。当然, 由于战略的执行是一个过程, 会因为有很多的不确定性给战略的执行带来很多困难, 战略也会因为环境的变化做些调整, 但不管怎样, 战略的远景目标不能变。在战略执行的过程中, 方法步骤是可以作调整的, 工作计划更是可以根据情况的变化而变化的, 但企业愿景目标这个企业的远期理想, 企业的使命和价值观则是不能变的。

正是因为战略的执行困难重重, 使战略的连续性面临挑战, 而保持战略的连续性正是确保战略有效的一个重要保证。为了保证战略的连续性, 企业要建立战略管理目标体系, 当战略目标提出来以后, 要从上到下层层分解, 从下到上层层落实。战略在落实的过程中会遇到很多的现实问题, 所以战略的修订是战略管理中的重要工作。战略修订不是要改变战略而是完善战略, 使战略更加符合实际, 更能够在实际工作中得到贯彻落实。从这个意义上来说, 战略管理是一个动态管理而不是静态管理, 战略管理是一个过程管理而不是时点管理。战略在执行中除了环境的变化, 政策的变化, 条件的变化这些不确定因素以外, 还必然要产生长期利益和短期利益的矛盾, 整体利益和局部利益的矛盾, 股东利益和员工利益的矛盾, 要保证战略的连续性还必须要处理好这些矛盾。在这里, 战略的评估和考核显得十分重要, 战略是不是有效, 要通过评估来验证;战略在实际中执行得好不好, 要通过考核来验证。

4结束语

企业顾问的战略价值 篇8

关键词：辅助价值管理,成本分担率,评价

企业战略管理理论从重视企业外部环境、市场分析到重视企业核心价值分析，战略管理的内容依据时代、经济特点发生了变化，这种变化是积极并且有效的。在这个过程中，管理的焦点也发生了变化，从市场走向了核心价值，那么环境、市场是不是在企业价值实现过程中就不再重要，或者说在战略管理过程中应该重新赋予企业外部环境、市场等何等的地位？本文认为，在企业核心价值体系之外存在着另外一条辅助核心价值实现的价值体系———辅助价值体系。

1 辅助价值的理论界定

1.1 辅助价值理论的提出

企业辅助价值体系是相对于企业的核心价值体系而言的，企业核心价值体系是企业生存和发展的内在动力，核心价值的实现标志着企业价值创造过程的完结，但是在核心价值实现过程中需要另外一种价值体系的保障。这是因为：第一，核心价值不具有价值创造过程完全的独立性，核心价值在创造和实现过程中作为一种中心环节要不断与周围其它环节发生联系，产生各种物质和能量的交流，这种交流对企业核心价值创造是必须的，如企业在生产产品实现利润过程中要不断的发生技术、人员、市场、组织变化，而这些变化对企业核心价值实现是必须的。第二，核心价值具有效率性。核心价值是一种效率约束价值，在相对短的时间内完成越早，价值含量越高，而这种效率性的实现单靠核心价值过程创造过程自身提升是有限的，它必须通过整合、利用企业其它环节获得效率的提升，而这个过程在企业实践中证明是非常有效的。

企业核心价值体系是不能作为一个独立的环节存在的，那么核心价值体系在实现过程中所需要的其它环节就是辅助价值体系，辅助价值体系是依赖核心价值体系存在的，它的存在是因为核心价值实现的需要。

1.2 辅助价值理论的内容分析

从对企业核心价值实现流程的研究出发，本文认为企业辅助价值体系主要包括以下几个方面。

(1）辅助价值体系中的外部环节。辅助价值管理体系中的外部环节主要包括市场环节，包括核心价值产品所必须的原料市场、核心价值产品实现价值的销售市场；外部环境环节，包括与企业核心价值创造有密切联系的宏观环境与行业环境，包括对企业核心价值实现有影响的政治法律环境、经济环境、社会物质环境、技术环境和行业发展状态等；

(2）辅助价值体系中的内部环节。辅助价值管理体系中的内部环节主要包括企业核心价值开始创造前所必须的准备环节，包括原料的准备、生产设备的准备、人员的准备、技术的准备等；企业核心价值创造过程中与核心价值密切联系，紧密服务核心价值生产过程的环节，这个环节的具体内容依据企业核心价值的流程而确定。

根据企业辅助价值体系的内容，结合辅助价值体系和核心价值体系的关系，可以构建辅助价值体系在企业运行过程中的流程图，通过图示，能够更好的认识辅助价值在企业中的产生与作用方式。辅助价值体系在企业运行过程中的流程作用，如图1所示。

在图1中，大小方格代表企业的辅助价值，圆与椭圆代表企业的核心价值流程创造。从图1可以看到，辅助价值是依据企业核心价值而存在的，企业外部辅助价值环节是核心价值创造开始的基础，同时企业核心价值的最终实现也依赖与企业外部辅助价值，辅助价值对核心价值具有反馈作用。企业辅助价值体系在图1中由A1、A2、A3、A4、A5、A6、A7、A8、A9、A10构成，企业辅助价值管理体系就是研究如何对A1、A2、A3、A4、A5、A6、A7、A8、A9、A10进行管理。

2 辅助价值管理体系分析

2.1 辅助价值管理体系的构建

产生于核心价值的辅助价值体系，在初始化过程中是无序和杂乱的，那么就需要构建辅助价值管理体系，通过辅助价值管理体系理清辅助价值与核心价值之间的关系以及辅助价值体系内部各个环节之间的相互影响和相互作用。辅助价值体系构建就是要具体的以系统的观点确定企业的辅助价值流程，如图2所示。

辅助价值体系的构建必须以核心价值为坐标体系，同时辅助价值体系作为一个相对独立的系统内部之间也有发生相互作用，因此在构建辅助价值体系过程中也要考虑辅助价值内部的摩擦和融合。辅助价值管理体系的构建步骤如下：

第一步，识别企业的核心价值，并以流程化方式进行分解。企业的核心价值是企业辅助价值的基础，构建辅助价值体系的第一步就是要识别企业的核心价值，在识别企业核心价值的基础上，对企业核心价值进行流程化分解。所谓流程化分解就是按照核心价值的实现流程，把核心价值分解成若干个相对独立的实现过程。

第二步，在核心价值分解的基础上进行辅助价值分析。分解后的核心价值以流程的方式相对独立性的展现在管理者面前，接下来就需要进行辅助价值分析，实现核心价值流程都需要哪些辅助价值，形成初步的辅助价值体系。

第三步，辅助价值体系内部分析。辅助价值体系内部分析就是辅助价值的优化分析，在第二步初步形成辅助价值体系后，还不能形成辅助价值管理的对象，这是因为初步形成的辅助价值体系对管理资源的要求可能存在着重复性，容易形成资源的浪费，从而管理是不经济的，这就需要对初步的辅助价值管理体系进行优化，优化的过程就是辅助价值体系归类的过程，一些辅助价值体系联系密切的归为一类。这个过程可以通过建立辅助价值体系影响交叉表进行。辅助价值体系影响交叉表进行辅助价值的归类的方法如下：

判断辅助价值体系之间的影响，通过专家打分的方法进行评价，设定满分为10分，分值越高表示2个体系之间的影响越密切。辅助价值体系是依据核心价值流程化的方式建立的，在流程化的价值实现方式中，设定辅助价值体系的影响都是前体系对后体系的影响，影响是单向的。在表中表示出来就是表的上半部分分值表示体系之间的影响，而表的下半部分是空白的。

假设第二步形成了A1、A2、A3、A4、A5、A6、A7、A8、A9等9个辅助价值系统，依据这9个系统建立体系影响交叉表，表中数值表示专家给予体系之间分值的评价结果，如表1所示。

辅助价值体系之间联系的越密切，说明体系之间能够公用的资源越多，联系紧密的辅助价值体系就归为一类进行辅助价值管理。在表1中，设6（包括6）分以上的为联系紧密，按照表1对A1、A2、A3、A4、A5、A6、A7、A8、A9进行归类，可以看到，A2和A4(B1）,A3和A5(B2）,A6、A7和A8、（B3）重新归为了一类，最终辅助价值系统由A1、B1、B2、B3和A9组成，那么辅助价值管理的对象就是经过归类后的辅助价值体系A1、B1、B2、B3和A9等。

第四步，对辅助价值体系进行管理。这个过程中需要具体分析每个辅助价值管理体系的特点和特征以及辅助价值在实现核心价值过程中的作用机理，结合企业的生产实践，制定出辅助价值管理的制度、方法，把辅助价值管理纳入正常化、程序化管理，通过辅助价值的日常规范化管理保证核心价值实现的连续性、高效性。

辅助价值管理体系的构建过程，如图3所示。

2.2 辅助价值管理体系的评价

辅助价值一方面来源于核心价值，一方面辅助价值对核心价值具有反馈作用。辅助价值管理体系的评价就具有两个方面的含义：第一，评价辅助价值管理体系的构建是否适合核心价值的要求；第二，评价辅助价值管理体系是否能够促进核心价值的实现。这两个方面归结起来就是辅助价值与核心价值的适应性评价，如果辅助价值管理体系适应核心价值就能促进核心价值的实现，提高核心价值的效率，反之则阻碍核心价值的实现。

核心价值体系和辅助价值体系在企业的价值实现过程中都发挥着作用，但是核心价值最终以企业利润的形式表现出来，而企业辅助价值只是服务于核心价值体系，不直接产生价值。但二者有一个共同点，辅助价值体系在服务核心价值体系的过程中要发生费用，核心价值体系也要发生费用，这样可以通过费用的比较进行评价分析。评价基本模型构建如下

式中：R为辅助价值的成本分担率，表示辅助价值体系成本和核心价值体系的成本比率，反映了辅助价值的效率性；X代表辅助价值体系在运作过程中耗费的成本；Y代表了核心价值体系在运作过程中耗费的成本。模型（1）就代表了对企业整个辅助价值管理体系的评价。

依据模型的基本思想不仅可以对企业整个辅助价值管理体系进行评价，也可以辅助价值各个管理体系进行评价，具体分析如下：辅助价值各个管理体系具有相对的独立性，在运行过程中发生费用是能够归类的，同时在辅助价值管理体系构建过程中，依据的也是是具有相对独立性核心价值流程，相应的核心价值流程发生的费用也是可以归类清楚的，依据模型（1），各个辅助价值管理体系的评价模型就可以表示为

式中：Ri为第i个辅助价值体系的成本分担率，表示辅助价值管理体系耗费成本和对应核心价值流程成本的比率，Xi代表第i个辅助价值管理体系耗费成本，Yi代表第i个辅助价值管理体系对应的核心价值成本。

辅助价值成本分担率既不是越大越好，也不是越小越好，分担率过大反映了辅助价值管理体系占用了核心价值创造过程中太多的资源，具有浪费的现象，企业生产是不经济的，分担率太小说明企业没有对辅助价值体系进行有效管理，辅助价值更多的表现自发和无序性，分担率应该在一个区间内才是合理的，这个区间可以通过行业或者地区若干核心价值实现过程较好的企业获得，首先确定典型的行业或某一区域内的企业，这些企业核心价值的实现相对其他企业是具有优势的；其次，构建和被评价企业相似的辅助价值管理体系；最后，依据评价模型，对典型企业进行辅助价值体系成本分担率进行测算。所获得的测算值可以作为被评价企业的对比参照。

设A企业为被评价的企业，辅助价值管理体系分为B1、B2、B3、B4,B企业是选择参照的企业，B企业的辅助管理体系依据和A企业的相似性也分为B1、B2、B3、B4，那么可以依据模型分别计算2个企业的辅助价值体系成本分担率，具体结果，如表2所示。

表中RBi和RAi(i=1,2,3,4）表示两企业的成本分担率，A企业对应B企业可以进行辅助价值成本分担率的比较，以此分析A企业辅助价值管理体系局部和整体状态。

3 结语

把企业辅助价值作为一个体系进行研究，是以一种新的理念和管理眼光去看企业核心价值实现的过程，辅助价值体系的构建和评价仍然是着眼于企业价值的实现，但更重视企业运行特别是核心价值实现过程中的有序性。企业战略管理理论由于经济时代背景和企业生产实践的变化，管理的侧重点不断的发生变化，从环境到行业，从行业到组织结构，从组织结构到企业核心价值，而企业辅助价值管理体系不仅侧重与企业核心价值，更是把环境、行业、市场、企业组织作为核心价值实现的工具作为管理对象，实现了综合分析和综合管理，更能把握企业的运行实践。围绕着企业核心价值提出辅助价值管理体系，在管理理论上是一种尝试，因此在体系的构建方面和体系的评价方法上仍存在着缺陷，需要在未来的研究中对理论不断进行充实和完善。

企业战略管理——价值创新 篇9

价值创新即是基于顾客需求, 通过为现有市场提供完全新型且优越的顾客价值或使顾客价值得到重大改进而使企业摆脱原竞争领域。该模式创新的主轴是让旅客以低廉的价格获得一夜良好的睡眠。战略的本质是取舍和定位, 是确定企业获取竞争优势的基础。

价值创新战略的实施途径——创造新价值曲线。要企业对其价值曲线进行重新设计, 创造出一条新的价值曲线。根据传统的竞争逻辑, 行业内每个企业的价值曲线都遵循一种基本的形状, 竞争者只是力图提高自己的价值水平。

大胆地消除一些影响顾客价值的因素、创造一些影响顾客价值的因素、以及把一些影响顾客价值的因素提高或降低到前所未有的水平, 以创造出一种更为优越的价值曲线。考虑了这些基本问题之后, 企业可着手把影响顾客价值的因素进行重新组合, 创造新的价值曲线, 实现价值创新。

二、蓝海战略的实质——价值创新

蓝海战略认为, 聚焦于红海等于接受了商战的限制性因素, 即在有限的土地上求胜, 却否认了商业世界开创新市场的可能。运用蓝海战略, 视线将超越竞争对手移向买方需求, 跨越现有竞争边界, 将不同市场的买方价值元素筛选并重新排序, 从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身转变。

在当今的商业现实和竞争态势下, 全球的企业界对寻求新的战略手段以实现获利性增长的强烈渴望, 为企业指出了一条通向未来增长与利润的新路。“蓝海战略”要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方, 从关注并比超竞争对手的所作所为, 转向为买方提供价值的飞跃。通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元素筛选与重新排序, 企业就有可能重建市场和产业边界, 开启巨大的潜在需求, 从而摆脱“红海”, 即已知市场空间的血腥竞争, 开创“蓝海”, 即新的市场空间。通过增加和创造现有产业未提供的某些价值元素, 并剔除和减少产业现有的某些价值元素, 企业就有可能同时追求“差异化”和“成本领先”, 即以较低的成本为买方提供价值上的突破。

蓝海战略要求企业突破传统的血腥竞争所形成的“红海”, 拓展新的非竞争性的市场空间与已有的, 通常呈收缩趋势的竞争市场需求不同, 蓝海战略考虑的是如何创造需求, 突破竞争。由于蓝海的开创是基于价值的创新而不是技术的突破, 是基于对现有市场现实的重新筛选和构建而不是对未来市场的臆测, 因此企业就可以用系统的、可复制的方法去寻求它。

因此, 企业需要采取价值创新的战略行动, 通过客户提供价值飞跃, 彻底甩脱竞争, 使自身获得持续获利增长。

三、价值创新的途径

价值创新中, 价值与创新同等重要, 它有两个基本战略:一、要降低成本;二、要提升消费者的价值。它强调的是在降低成本的同时为消费者创造更大的价值, 创造出全新的产品或者服务, 提高公司在市场的业绩表现, 增强公司的市场竞争力。已基本战略为基础, 价值创新需要围绕以下原则:

一是增加产品或服务的功能属性, 竭力将企业创建成学习型组织, 营造持续创新的氛围, 提升产品平台, 推出功能和质量显著不同于以往的产品, 增加产品的功能属性, 增加服务的质量, 为消费者创造新价值。

二是降低顾客的代价, 建立客户联盟, 与顾客紧密互动, 紧密联系消费者的需求。

三是重新定义产品价值, 价值创新要将竞争者视为利益相关者, 变零和博弈为非零和博弈, 构建虚拟企业, 实行战略联盟, 突破现有资源条件约束。

企业通过价值创新, 努力创造一块过去没有的“蛋糕”并占有它, 有助于在激烈的市场竞争中获取持续的竞争优势。价值创新的实质就是为顾客提供更具价值的产品或服务, 这就要求企业必须改变传统的竞争战略逻辑, 将经营战略主导逻辑转移到价值创新上来。

从价值创新的角度看, 企业的创新之举是否切实可行, 经过四个步骤的检验:一是买方效用, 也就是商业创意是否包含了杰出的买方效用;二是价格是否能让买方轻松偿付;三是企业是否能达到成本目标, 以便在战略价格基础上获利;四是企业在价值创新付诸实践的过程中会遇到哪些接受上的障碍, 是否从一开始就着手解决它们。

成功的商业创意是真正能为消费者带来实实在在的价值, 或延续产品的使用属性、或创造新的产品使用价值, 而不是炫目一时却无法为消费者带来实际效用的所谓创新。同样, 一些商业创新失败之处也是违背了以上原则的某一项, 如摩托罗拉铱星计划的失败就是由于其运营成本高昂, 导致消费者使用成本太高而失败。

价值创新的动态管理通过一些管理策略和活动使企业建立和保持一种持续的价值创新态势, 从而使价值创新成为真正以顾客为基点的战略, 使企业得以超越竞争。

四、价值创新战略对企业成长的启示

1、顾客才是真正的战略重点。

价值创新战略则要求企业将战略重点放在顾客上。它不专注于如何去击败竞争对手, 而关注于如何向现实市场提供全新的、优越的顾客价值, 通过为顾客提供一个价值飞跃来达到成为市场领先者的目的。

2、企业更需关注顾客需求的共性。

价值创新战略则关注顾客需求的共同价值, 力图明了是什么价值把顾客联结起来的, 而在一定程度上忽略顾客需求的差异性, 其目标是赢得绝大多数顾客, 在关键价值要素上取得突破。

3、企业现有资源条件的约束是可以突破的。

价值创新则要求企业在评价市场机会时不要受原有思维定式和资源条件的制约, 而要以市场新进入者的身份来观察顾客需求和偏好的特点及其变化趋势, 以获得更加客观准确的顾客信息, 及时果断地采取相应的价值创新行动, 以杠杆方式运用企业现有资源。

摘要：企业战略的出发点是创造价值, 价值创新能够减少现有事业中不必要的价值, 创造没有提供的价值, 为顾客创造创新价值, 不受现领域的限制, 脱离传统产业的束缚, 提出全新的产品和服务, 达到产品的差别化, 最终增强企业的竞争力。

关键词：企业战略,价值创新

参考文献

[1]郑冉冉.关于顾客价值创新的若干研究.统计与决策.2007 (10) [1]郑冉冉.关于顾客价值创新的若干研究.统计与决策.2007 (10)

[2]郑冉冉.价值创新战略的实施途径与管理.统计与决策.2008 (22) [2]郑冉冉.价值创新战略的实施途径与管理.统计与决策.2008 (22)

[3]钱丽娜.创新的方式—用户创新与价值创新.商学院.2011 (10) [3]钱丽娜.创新的方式—用户创新与价值创新.商学院.2011 (10)

企业顾问的战略价值 篇10

(一)战略性资源

战略性资源是指在某个具体市场上能构成一个企业竞争优势基础的资源。企业的战略性资源包括财务资源和非财务资源,具有难模仿性、难替代性等特征。其与企业整体融合在一起,对企业价值的创造和提升有着重要的作用。

(二)价值管理能力

价值管理能力是一种解决在现时经营活动中所面临各种难题的能力。它是企业在长期生产经营活动中,通过对多种资源的有效整合,各种能力要素的相互协调和作用形成的由多层次能力组成的平衡系统。价值管理能力是企业的核心能力,它可以使企业适应和协调内外环境,并使企业通过整合一种或有限几种能力持续获取超额利润。价值管理能力信息可以帮助各利益相关者从分析报告中了解企业的竞争优势,帮助企业通过分析价值活动来提高创造价值的效率,为企业取得成本优势和竞争优势提供条件。综合国内外专家学者对影响企业价值管理能力因素的分析和界定,可以将这些因素归纳为战略管理能力、核心市场能力、组织整合能力、风险管理能力、资本运作能力、技术创新能力和学习能力等。

二、基于财务资源的价值管理能力和基于非财务资源的价值管理能力

企业的价值得以实现和提升是财务资源和非财务资源的协调发展,并且要使财务资源和非财务资源的匹配比例达到最佳。实现企业价值的关键就在于培育和增强企业的财务资源的价值管理能力和非财务资源的价值管理能力,进而提高企业的综合价值管理能力,实现可持续发展。从企业的财务资源和非财务资源的角度来研究基于战略性资源的企业价值管理能力,就是将财务资源和非财务资源有机融合,实现企业价值最大化。

(一)基于财务资源的企业价值管理能力

从企业财务资源角度看,企业价值管理能力是在外部的市场环境下,以长期积累的知识和创新为核心,以企业财务战略为指导,借助一系列高效率的运行机制,充分调动企业的各种财务资源使其协调运行,并经过长期整合和提升,最终形成企业的可持续盈利增长的能力。具体包括企业的风险管理能力和资本运作能力。

1. 风险管理能力。

风险管理能力是对企业存在的风险进行管理规划、识别、分析、监测和控制的能力,包括风险信息的沟通能力、风险过程管理能力、风险管理的监控能力等。

(1)风险信息的沟通能力。企业的风险管理通过整理和识别所获取的内外部的相关信息来进行,因此,企业内外部相关信息的有效和及时决定着风险信息沟通能力强弱。良好的风险信息沟通能力要求企业形成规范化的信息传送渠道,企业内部各部门机构的风险信息能够及时、有效沟通。

(2)风险过程管理能力。风险过程的管理主要包括企业对风险的评估和应对过程。风险评估是对风险发生的可能性和风险产生负面影响的性质及大小进行评定和估算的过程;风险应对是根据风险评估情况制定和选择合适的应对方案并对应对方案的残存风险重新评估的过程。风险评估和应对能力直接影响着风险过程管理的效率,进而影响风险管理能力。

(3)风险管理的监控能力。风险管理的监控能力包括控制和监督两个方面,风险控制保证企业风险应对方案得到正确执行,而风险监督对风险管理要素的内容及其运行情况进行监督和信息反馈,以保证企业风险管理能力的有效性。

2. 资本运作能力。

资本运作能力是企业通过对其所拥有的资本和生产要素的优化配置及对产业结构的合理调整,实现资本价值增值、经营效益增长的能力,包括CFO的才能、资金管理能力等内容。

(1)CFO的才能。CFO作为企业管理中重要的高级管理者,是企业价值的管理者、资本运作的决策者、企业资本安全的监督者,同时也是投资者和其他利益相关者的合作伙伴。CFO才能的发挥对企业维持持续的竞争优势和企业整体价值的创造和提高,具有十分重要的战略意义。

(2)资金管理能力。资金管理能力是企业再生产过程中资金运动的作用力,是形成、培育企业价值管理能力的前提。企业整体的财务活动首先要根据以往的历史数据,运用科学的预测方法,对未来的资金活动进行预测。再根据经营战略需要,结合内外环境因素进行资本运营决策,在此基础上采取合理的方法,利用相应的控制标准对财务活动进行计划和控制。最后,将经营状况和财务业绩信息与预算相比较进行分析和判断。

(二)基于非财务资源的价值管理能力

非财务资源在创造企业价值管理能力的过程中有很强的不确定性,但是,当企业财务资源的可持续增长率确定之后,企业的非财务资源也应该保持相应的增长率。企业价值管理能力的非财务能力包括企业的战略管理能力、核心市场能力、组织整合能力、技术创新能力和学习能力等。

1. 战略管理能力。

战略管理能力是企业根据所处外部环境,制定战略目标、实施战略方案、控制战略绩效,并依次协调和配置资源,以使企业在市场上创造价值的能力,包括企业的背景信息、竞争对手信息、前瞻性信息以及企业的经营业绩信息等内容。

(1)背景信息。包括企业成长历程、长远目标、企业经营内容和范围、产业结构对企业的影响等。

(2)竞争对手信息。主要包括竞争对手范围、竞争对手的竞争优势与劣势、面临外部企业的挑战时竞争对手的反应等内容。

(3)前瞻性信息。具体包括影响成功的战略因素、实际经营业绩与预算经营业绩的比较、企业所面临的机会和之前评估的风险之间的比较等内容。

(4)经营业绩信息。经营业绩信息是与经营活动有关的信息,主要包括与战略资源数量和质量有关的信息、与从事战略经营业务有关的信息、与生产率有关的信息、与顾客的战略关系信息等内容。

2. 核心市场能力。

核心市场能力是指能够使企业准确判断市场的成长前景和获利潜力的能力,主要包括企业的生产制造能力、核心产品市场控制能力、核心产品市场开拓能力等内容。

(1)生产制造能力。生产制造能力主要是在经营活动中,企业所生产的产品和所提供服务在质量、交货时间等方面能够满足客户多样化需求的能力,可以用产品合格率、产品返修率、准时交货率、客户多样化需求满足率来衡量。企业生产制造能力越强,对客户多样化、差异化需求快速响应的能力越强。

(2)核心产品市场控制能力。主要是指已经取得竞争优势的核心产品的市场控制能力以及对所占有市场份额保持能力,可以用核心产品的市场占有率、核心产品客户保持率来衡量。企业核心产品的市场占有率、客户保持率越高,核心产品对市场及原有客户的控制力就越强,企业用于维持市场占有份额及客户关系的费用就越少,企业获取未来利润稳定增长的可能性越大,企业的价值管理能力就越强。

(3)核心产品市场开拓能力。核心产品市场开拓能力可以用核心产品的订单增长率、新客户增长率、市场份额增长率来衡量。订单增长率越高,企业未来盈利的可持续性就越强,对投资者预测企业价值也能提供有力依据。新客户增长率越高,核心产品满足新客户需求的能力越强,为核心产品取得新的利润增长提供了客户基础。而市场份额增长率是企业的市场开拓能力的最直接表现。

3. 组织整合能力。

组织整合能力是企业在综合分析当前企业所处环境和市场竞争形势后,将目标业务纳入其战略之内,并通过相应的安排与调整,使目标业务的所有资源服从企业的总体战略,使企业的各个业务单位之间形成一个相互关联、互相配合的体系,从而取得协同效应的能力,包括企业组织结构特性、企业的文化凝聚力、各部门间协调能力等内容。

(1)企业组织结构特性。企业组织结构特性可以用企业组织结构与企业发展方向适应性、企业组织结构的稳定性、管理人员权限与积极性来衡量。如果企业组织结构能很好地与企业发展方向相适应,组织结构越稳定,管理人员权限越合理积极,则企业的组织整合能力就越强。

(2)企业的文化凝聚力。企业文化凝聚力可以用企业全要素生产率、员工离职率来衡量。全要素生产率在一定程度上可以代表企业的整体业绩,全要素生产率越大,企业聚合力越强。员工离职率表示企业员工对企业的忠诚度。合理的人才流动比率有利于社会资源的优化配置,但是过高的人才流出,表明企业文化凝聚力不强,从而影响企业的组织整合能力的强弱。

企业顾问的战略价值 篇11

【关键词】 市场战略；企业社会责任；价值分析

一、引言

随着经济全球化和大规模工业变革的推进，企业社会责任由一种企业经营理念发展到企业行为再到社会责任国际标准，如今已经成为各国政府、立法者、学者、企业经营者和社会各界都十分关注的问题。

三鹿集团奶粉事件，广州“毒酒”案等事件的爆发，使企业社会责任再度成为大众关注的焦点。对于一个企业尤其是大型企业，其社会责任感的缺失带来的问题是比较严重的，三鹿不仅是埋葬了自己，而且对中国整个奶制品行业都带来了沉重灾难。在当前面临经济转型期和严峻的世界经济衰退的大背景下，如何保持企业持续的发展和强大的市场竞争力，承担社会责任是不可少的战略任务。

二、什么是企业社会责任

我国企业对企业社会责任的认识还存在很多的误区。把企业社会责任简单同于企业捐赠、企业所做的公益事业。中国企业家调查系统公布 (2007年)的对4586位企业经营者问卷调查结果表明，大多数的企业承认其应该承担一定的社会责任，但是近七成的企业经营者认为“履行企业社会责任会增加企业的成本”。（见下图）

其实企业社会责任是企业经营者的一种理念，是企业内在的一种文化内涵，没有具体的执行标准和规则。当一家公司的经营理念多了社会责任的精神，公司的经营策略，战略规划，发展目标都会变得不太一样。因为企业在考虑股东利益的同时考虑社会道德规范的影响。从而为社会提供更加合格、环保的产品，对客户提供更加优质和人性化的服务，员工做事的态度也会更严肃谨慎和富有社会责任感。

1923年英国学者欧利文·谢尔顿最早提出了“企业社会责任”的概念，现普遍认同的企业社会责任（CSR）是指企业在所从事的各种活动当中，应当对所有利益相关者承担相应的责任，以求不仅在经济方面，更在社会、环境等领域获得可持续发展的能力。它包括劳动者权利保障、产品服务质量、环境保护、社区贡献等多方面内容。

三、基于市场战略下的企业社会责任的价值分析

1.有利于提高销售量和顾客忠诚度

在激烈的市场竞争中，对企业而言，获得竞争的胜利最主要的途径无疑是获得消费者对产品的信赖和忠诚度。这种信赖和忠诚度的获得，除了企业为社会提供优质的产品和服务外，更多的可以靠企业承担社会责任来获取。

如加多宝集团在地震捐款中的“豪迈”就成功造就了王老吉销售的火爆场面。很多网友都对王老吉倾情支援灾区人民举动感到震惊，很多网友表示以后一定会倾情爱护这家有强烈社会责任感的民族企业，以后喝饮料就喝王老吉，而与之形成鲜明对比的著名的地产龙头万科集团仅仅捐款200万导致社会对万科的一片谴责，甚至有网民呼吁抵制万科，不买万科的房子，导致万科的市场形象一落千丈。为了挽回企业形象，万科不得不宣布出资一亿援助灾区重建。企业越是注重社会责任，其产品和服务就越有可能获得更大的市场份额。现在的顾客社会意识逐步加强，不单单注重产品是否能满足自己的关键购买因素，如价格、质量、安全等，更关心产品是如何生产出来的。

2.有利于提高对人才的吸引力

现在求职者的职业观念逐渐趋向理性，人们在挑选就业单位时，除了关注工资价位外，对企业的劳动环境和形象也给予了更多关注。新的研究表明，要想留住优秀人才，企业必须更具有社会责任，对于许多年轻优秀的人才，企业社会责任是他们是否效劳于某一企业的重要影响因素。

如上图显示，现在的求职者在考虑企业提供的待遇之外，更多的考虑是企业的未来发展前途和个人的职业前景，其中企业的社会责任是一个非常重要的影响因素。调查认为，社会责任是企业的必修课之一。由于企业的经营行为对社会和环境具有重大影响，所以在选择职业时，应聘者把企业社会责任作为一个重要的决策影响因素就不足为奇了。中国企业社会责任百家优秀企业之一欧莱雅集团就是一个突出的例子。公司一直致力于社会责任的战略，从尊重环境、保护环境出发，以人为本，关爱员工，重视研发，保护消费者权益，热衷公益，争做优秀企业公民。欧莱雅集团的严格道德规范，成为公司治理的楷模。据中华英才网对全国20多个省市区600多所高校的大学生的调查,欧莱雅中国2007年连续第二年成为大学生心目中的50家最佳雇主企业之一。

在知识经济时代，人力资源成为企业最重要的资源之一。经常参与到社会责任事业中的企业，相比而言更具知名度，更易获得人们的好感，当然也更易招聘到并留住优秀人才。由此带来的好处是节省管理费用，以及相关的招聘和培训费用。

3.降低运营成本、提升财务业绩，提高效率

企业勇于承担社会责任可以使股东获取最大利益，从长期看它会使股票增值。因为有责任感的企业在证券市场上，永远是投资者青睐的目标。潘煜双2005年到2007年以我国制造业上市公司为样本，通过对半年度报告进行内容分析，研究了企业社会责任信息披露情况与企业财务业绩之间的相关性问题。结果表明，财务业绩越好的企业，更倾向于披露社会责任信息。沈洪涛 （2005）在对中国上市公司财务指标和企业社会责任的关系分析中明确表明前期和当期公司社会责任都对企业当期财务各项指标产生明显的正相关关系。（见下表）

其实早在2002年美国DePaul大学的CurtisC.Verschoor教授和ElizabethMurphy副教授进行的一项专门针对企业社会责任与财务业绩的研究就已经证明了这一点。

4.有利于提高企业形象和品牌知名度，改善企业竞争环境，保持和政府的良好关系

迈克尔·波特教授认为：慈善活动往往是改善竞争环境最具有成本效益的一种方式。以种种行为证明自己切实遵守政府法规的企业，常常能被国家或当地政府给予更多的自由。政府对积极采取措施减少对环境、健康和安全影响的企业给予认可和奖励，而且这些企业面临的检查和程序性工作都会减少。企业主动承担社会责任，实际上是对政府和相关机构在管理社会公共事务上的支持，一般都能够争取到他们对自己给予经营上的支持，或者将他们的支持转化为产品的利益点加以传播，可以起到刺激销售的作用，帮助企业树立起良好的社会形象和品牌形象。可以说，企业通过主动承担社会责任，可以将之变成一种企业品牌的投资、企业信誉的投资以及企业社会形象的投资。必要时企业可以主动创造机会履行社会责任，把社会事业与企业竞争战略有机地结合起来，以求提升品牌知名度。策略在于如何把企业社会责任融入到企业的发展规划和战略目标中去，让社会责任成为企业发展的一种手段，一种工具，一种提升品牌形象的途径。

5.有利于降低监管力度和突破市场壁垒

有关社会责任标准的要求，对加工贸易企业和出口企业影响最为直接。大量的案例给企业敲响了警钟：不降低成本，可能失去订单；但以牺牲社会责任去过度降低成本，同样也可能失去订单。现在我国越来越多的企业逐步意识到企业社会责任的重要性。它不仅能让我们获得一张进入国际市场的通行证，巧妙突破种种贸易壁垒和市场壁垒，对快速进入和拓宽国际市场能起到至关重要的作用。

近年来，随着国内市场竞争的加剧，我国许多企业正日益遭遇进口国家利用社会责任标准设置的贸易壁垒和市场障碍。2004年10月，国际上《关于持久性有机污染物（POPs）的斯德哥尔摩公约》正式对我国生效。这是继1987年《保护臭氧层的维也纳公约》和1992年《气候变化框架公约》之后，第三个具有强制性减排要求的国际公约，对我国相关企业影响巨大。2005年8月，欧盟议会及理事会通过的WEEE、RoHS双环保指令也对中国企业正式生效了，它规定从2006年7月1日起，中国企业在欧洲销售电子产品必须承担支付自己报废产品回收费用的责任。这就意味着，以前我们不太重视的基于对环境保护的社会责任问题今后必须给予重视。

四、总结

由于对社会责任的投入，企业将得到媒体的良好评价，政府的大力支持，企业的产品和服务还会得到消费者的信任，这远远要比企业花大量的成本在广告上的效果要好。

现在，企很多业的社会责任行为仅仅是一种防御性的措施，其根本原因不过是为了应对来自社会公众的批评和压力。企业往往在社会公益与利润之间左右为难。因为如果要提高企业利润，企业就不能随随便便地加大在社会公益事业方面的投入。企业必须把社会责任和企业的竞争战略结合起来，通过推出以承担社会责任为卖点的产品和服务能带来更多经济利益，这方面跨国公司做的相当出色。比如2005年GE高调宣布，公司今后将在绿色科技研发方面增加一倍的支出，以此支持全球环保事业。从表面上看，GE是出于保护地球环境和人类家园的目的才做出巨大牺牲的，实际上它是一个商业决策，其目的是为了突出GE产品“绿色、环保”，以及GE是一家负责任的公司。目的在于拉近与消费者的距离，让大家对它产生好感，从而促进销售。GE的CEO杰夫·伊梅尔特并不讳言：“我们这样做是为了挣钱。”

企业社会责任不仅仅关系到企业如何回报社会的问题，而且关系到企业如何持续、健康地发展。如何努力平衡企业成本和社会责任的关系，这已经成了大家的共识。一方面公司要在赢利能力做出更多努力，另外在合适的时候也要积极承担一定的社会责任，能合理利用社会责任提升企业形象和市场竞争力，增加企业社会知名度，增强品牌知名度，以保持企业长久可持续的发展。

参考文献：

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[3]卢代富.企业社会责任的经济学与法学分析[M].法律出版社

[4]殷格非，于志宏.企业社会责任行动指南[M].企业管理出版社

[5]郭沛源，崔征.企业社会责任的四大热点法律问题[J].责任竞争力,2007.425-28

[6]胡浩.《基于改善竞争环境的跨国公司慈善行为研究》[J].企业管理,2003（10）15-18

企业顾问的战略价值 篇12

(一) 财务战略管理的定义

财务战略管理是一种“局部”战略管理, 主要是财务活动的指导思想和原则。这些思想和原则是对企业总体的长期发展有重大影响的以及一些与财务密切相关的。其中一些主要的财务战略问题如下: (1) 从财务管理派生内容的方面看, 企业财务战略管理主要是特殊条件之下的财务战略管理、企业并购战略管理、投资方向战略管理、分部财务战略管理、投资规模战略管理; (2) 从财务管理基本内容方面看企业财务战略管理主要是营运资金战略管理、投资战略管理、股利分配战略管理等; (3) 从企业经营状况特征方面看企业财务战略主要是不同规模企业的财务战略管理、不同行业企业的财务战略管理、不同生命周期阶段企业的财务战略管理等。

(二) 企业价值的内涵

企业价值的内涵就是企业未来现金流量按加权平均资本成本进行折现的现值。因此企业价值是一个预测性质的的词语, 它反映的是企业未来获取现金流量的多少以及可能面临其风险的大小, 而不是企业现有资产的资本价值或历史的账面价值。公司资产规模和净资产帐面价值会因为许多因素增加, 比如投资、筹资、经营活动等。但是在前者增加的同时另外一些因素也有可能随之变化, 比如企业的经营风险、财务风险、市场占有率、长期竞争优势可能随之而下降。显然要提升企业价值主要是两方面因素决定的:提高收益和控制风险, 两者必须相辅相成。企业价值得到提升的手段有很多, 如市场开发、供应链管理、生产精益化等, 但不可否认的是财务战略管理是最重要的手段之一。

二、财务战略管理与企业价值之间的关系

财务战略管理不仅是企业管理的一个重要工具, 还是直接推动企业价值创造的重要动力。一个企业要想逐渐成长, 就一定要处理好企业价值和财务战略管理之间的重要的关系, 它们可以说是企业的两条大腿缺一不可。而这其中的一条大腿企业价值的任务就是提高收益, 具体来讲就是满足市场定位、产品、技术、营销、业务流程、盈利模式等方面的问题。另外一条大腿财务战略管理的任务就是降低风险, 具体来讲就是控制好资金、成本、资产债务结构、现金流量、财务风险控制等方面的问题。公司财务战略管理支撑着企业价值的成长, 如果没有稳健的财务战略管理, 就无法实现企业价值成长的目标。

但企业的财务战略管理与企业价值是相辅相成的关系。财务战略管理可以推动企业创造新的价值, 而企业价值也是不断更新完善企业战略管理的重要动力。但是这两者而言财务战略管理对企业价值增加是主要的方向, 毕竟提高企业的经济利益才是企业的最终目标。而企业的财务战略管理具体是怎样促进企业价值增加的呢, 分为以下两个方面:首先财务战略管理可以在投资、筹资以及股利决策中减少企业的成本、降低交易风险, 从而增加企业价值。其次, 财务战略管理贯穿这企业的一项工作的萌芽期, 成长期, 成熟期和老化期各个阶段, 而财务战略管理可以随时根据工作中或者市场中的变化灵活作出相应的对策, 确保企业价值的收益最大化、损失最小化。

而且财务战略管理的本质是提升企业价值。提升企业价值包括以下几方面的内容:一是指企业不断盈利;再就是企业的盈利资本必须超过成本资本;最后, 做好风险的防范措施并且及时根据市场变化调整, 最终做到创造企业价值。这几个方面的关系是有联系又有区别的, 首先三个方面各有侧重, 具体操作的内容也是不尽相同;但是其次它们是有联系的, 防范风险是前两者能继续下去的保障, 而企业的不断盈利是创造企业价值的过程, 企业的盈利资本超过成本资本是一次成功创造企业价值的结果。

有效的财务管理战略除了能创造企业价值还必须会保持企业价值。简单来说就是在通过财务战略管理手段直接或间接创造企业价值的同时还要保持已经存在企业价值不会受到损失。保持创造的企业价值也是十分重要, 其中的工作也较为复杂。如相关的财务人员必须走出财务部门参与采购、生产、销售和研发等价值创造的关键环节, 不仅仅提提供财务资金支持还要提供相应的财务监督;建立风险战略管理制度, 及时识别风险、评估风险、应对和控制风险;建立财务预警体系, 及时发现风险征兆并提示管理层采取行动。

三、如何利用财务战略管理创造企业价值

(一) 重视企业集团财务战略管理信息化

集团企业的财务战略管理的组织较为庞大, 工作内容较为复杂, 收录的信息较为繁多, 还有很多企业都是跨行业经营, 这样的情况下面对的市场更加复杂多变, 各类信息也更加复杂。因此企业的财务战略管理要在这个信息化时代处于同类企业的领先者, 就必须适应新的管理理念、管理方法和管理工具, 而财务战略管理信息化就是这种新的管理的载体。财务战略管理信息化可以将大量的数据全部清晰地收集起来, 形成信息流, 从而各个管理层都可以通过互联网进行各类资料信息的查看与监督, 并且高质量地掌握资金的运行情况、成本的构成情况, 为企业价值创造的决策提供依据。但是这些利用传统的管理手段是完全无法完成的。所以, 企业必须建立一个财务战略管理信息库, 信息库里的信息资料要经过严格的审核评估, 以确保信息的真实性、完整性、可靠性, 能够为企业价值创造决策提供有用的根据。

(二) 优化我国公司资本结构提高企业价值

1. 首先公司要优化自身资本结构, 以便提高企业价值。

而这个自身资本结构要根据自己行业特征, 合理确定负债结构。除此之外, 企业公司应该再结合公司的自身特征来决定资本结构的选择。其次建立资本结构动态优化的机制。众所周知企业的产品市场是一个瞬息万变的市场, 而且技术也是十分快速变化, 因此企业面临的环境充满这未知。同理企业的资本结构决策也绝不能根据历史的数据资料来确定, 而是要现实的复杂和未来的不确定环境下不断搜寻、不断调整。所以企业不重视产品市场环境变化以及技术的不断更新, 而是根据历史数据资料强调或专注于所谓的“最优资本结构”, 那极有可能在这个竞争激烈的环境下被淘汰掉。

2. 优化上市公司的融资环境。

公司资本结构的形成不仅仅是靠内部环境决定的, 外部环境也是起着举足轻重的作用。显然公司资本结构的优化是一项长期而复杂的系统工程, 除了要关注公司内部环境的优化之外, 政府也要大力创造一个优化公司资本结构所面临的外部环境。由于外部环境不是一个企业所能决定的而且企业只能应对外部环境, 不能左右这个环境, 所以政府必须履行为人民服务的职能以及促进社会经济发展的任务, 为企业提供一个较为安定的外部环境。只有这样企业才能更好地优化资本结构, 提高财务战略管理水平, 促进企业价值的创造。

(三) 规范财务战略管理人员的行为, 提升财务战略管理的能力

提升财务战略管理的水平的关键就是人才的培养。现阶段经济市场处在一个复杂多变的环境当中, 企业的财务战略管理目标不断变化, 财务战略管理的措施手段等也不断变化, 但是最难以变化的就是财务战略管理工作人员的能力与职业素养。因此不断加强财务管理人员职业道德意识和提高业务水平, 使其能够明确自己的职责以及必须履行的各项相关法律义务, 树立正确工作态度不断提升自己的工作能力, 并且坚决抵制损害企业的不合理观念与不当行为。因此企业应该定期邀请国内外的相关专家给职工以及管理层进行专题讲座, 强化严谨认真工作的意识, 提高专业能力;尽力完善职工激励约束机制, 刺激职工的工作激情, 提高工作效率, 并且让职工时刻能严格的约束自己, 按照企业的规章制度办事。

参考文献

[1]唐俊南, 谭志军, 王茵.财务成本管理[M].北京:中国财政经济出版社, 2006.

[2]陈志娟.我国上市公司资本结构与企业绩效相关性的实证分析[J].首都经济贸易大学, 2006 (3) .