企业财务顾问服务（精选8篇）
企业财务顾问服务 篇1
甲方：
乙方：
鉴于甲方是经一家专门从事技术转移、成果转化的非独立法人服务机构，负责研究机构的技术转让、合作开发、及企业股权社会化 等科技成果产业化工作;
乙方是一家从事融资服务的专业商务咨询公司，公司管理团队长 期从事资本市场运作，融资经验丰富，专业尽责。并与国内外特别是 香港、新加坡的风险投资公司、专业投资基金有广泛、良好的合作，且尤其擅长于项目的包装、判断、操作。曾成功地为来自于香港、美 国及国内的项目筹集资金。
本着互惠互利、建立长期战略性合作关系的原则，甲乙双方经过 友好协商，确定由甲方聘请乙方为企业顾问。双方一致达成如下协议：
一、乙方提供的顾问业务包括以下内容：
1、协助甲方分析研究机构的项目和企业的现状，提出推进其产 业化的建议和意见;
2、协助甲方分析国内外资本市场和技术市场的需求，提出完善 其科技成果产业化战略及具体实施方案的建议和意见;
3、协助甲方寻找资本合作及技术合作伙伴;
4、协助甲方就成熟技术项目作价值评判;
5、针对甲方的发展战略，为甲方提供商业方面的咨询服务;
6、甲乙双方同意的其他合作项目。
企业财务顾问服务 篇2
面对信息技术和企业业务流程重建的挑战, 传统会计理论为基础形成的财务工作流程已经不再适应网络时代财务运作信息化的需要, 美国注册会计师协会主席罗伯特·梅得理克 (Robert Mednick, 2002) 指出:“如果会计行业不按照IT技术重塑自己将可能被推到一边, 甚至被另一个行业———对提供信息、分析、签证、服务有着更加创新视角的行业所代替”。因此, 用流程再造的思想指导财会人员重建并控制财务流程具有重要的理论价值和实践意义。财务流程再造包括简化、标准化、共享服务和外包逐步递进的阶段, 这也是世界级企业业绩改变的过程 (Cedric Read, 2003) 。当公司在集团范围内实现了简化和标准化两个阶段后, 就朝着共享服务中心迈进了一大步, 每一步都会给公司带来更多的利益, 但同时也意味着更多的变革和更多需要克服的障碍。财务共享服务是实现公司内各流程标准化和精简化的一种创新手段, 也是企业整合财务运作、再造管理流程的一种崭新的制度安排。交易费用理论、核心能力理论和流程再造理论是企业实施财务流程再造建立财务共享服务中心的理论基础。据有关机构统计, 目前全球70%以上的500强企业正在应用共享服务, 90%的跨国公司正在实施共享服务。这些企业通过实施共享服务实现了显著的成本降低:在美国成本平均降低水平达到了50%;在欧洲成本平均降低水平则为35%-40% (ACCA Report, 2002) 。
二、共享服务与财务共享服务的概念界定
(一) 共享服务
关于共享服务的定义, 具有代表性的观点如下:Robert Gunn (1993) 等人最早提出共享服务的概念, 认为共享服务是公司试图从分散管理和少的层级结构中取得竞争优势的一种新管理理念, 其核心思想在于提供服务时共享组织成员和技术等资源。Dave Ulrich (1995) 认为, 共享服务是公司将一些独立的服务活动进行重新组合或合并。Danna Keith&Rebecca Hirschfield (1996) 认为, 共享服务中心将原本分散于组织中的日常活动进行合并, 成为一个独立实体, 并对所提供的服务向业务单元收费。Donniel S.Schulman、Martin J.Harmer、John R.Dunleavy、James S.Lusk (1999) 等人认为, 对分散的组织资源进行集中配置是为了向内部客户以较低的成本提供高价值的服务, 以实现公司价值最大化的目标。Elizabeth Van Denburgh (2000) 等人则认为, 共享服务的核心是一种增值战略, 因为它将性质相同的内部事务集中到一个新业务单元, 来为内部顾客提供所需的服务。Bryan Bergeron (2003) 认为共享服务是一种将一部分现有的经营职能集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略, 这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样, 设有专门的管理机构, 目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对母公司内部客户的服务质量。刘汉进 (2004) 提出共享服务是在具有多个运营单元的公司中组织管理功能的一种方式, 它指企业将原来分散在不同业务单元进行的财务、人力资源管理、IT技术等事务性或者需要充分发挥专业技能的活动, 从原来的业务单元中分离出来, 由专门成立的独立实体提供统一的服务。通过对上述定义进行总结, 笔者认为共享服务的定义强调四个方面:一是在具有多个运营单元的公司中将一些独立的服务活动进行组合或合并;二是成为一个独立的实体专注于向内部客户提供增值服务;三是内部业务单元不再分别设立后台支持机构, 统一共享“共享服务中心”的服务;四是目的在于节约成本、提高效率、创造价值以及提高对母公司内部客户的服务质量。建立共享服务中心的好处包括 (Cedric Read, 2003) :降低总费用和管理费用;更高质量、更精确以及更及时的服务;经营流程标准化;资本经营最优化等, 其核心在于通过整合资源和流程达到规模经济。
(二) 财务共享服务
共享服务中心提供的前十项服务包括应付账款、应收账款、差旅费、总帐和合并报表、工资、固定资产、现金管理和司库、员工福利和奖金、信贷和收款、财务分析和报告等 (Andersen, 2001) 。因此, 规范、大处理量以及非关键的财务交易流程仍然占据着通过共享服务中心所提供的大部分服务, 同时共享服务中心也提供典型的非财务服务, 如薪酬和收益、信息技术操作、供应或支持以及订单流程等。所谓财务共享服务是建立在财务组织深度变革基础上的管理模式, 企业组织将依托于法人单位或者独立核算的财务组织进行剥离, 使得分、子公司的财务组织归并到财务共享服务中心, 由财务共享服务中心承担全集团成员单位共同的、简单的、重复的、标准化的业务, 实现财务集中核算和集中管理 (张瑞君, 2008) 。财务共享服务中心不同于传统的责任中心 (成本中心、利润中心和投资中心) (李炘, 2004) 。财务共享服务从职能定位上强调的是集成服务而不是集中控制;财务共享服务从业务功能看并非是单一功能与服务的载体, 其服务种类几乎覆盖了所有可能合并精简的财务会计和财务管理业务, 并且很有可能跨越传统责任中心的功能划分。财务共享服务中心所提供的服务主要包括四类:一是会计账务处理, 包括往来账、应付账款、应收账款、固定资产、存货等;二是现金管理, 包括资金管理、工资管理、现金存量和流量管理等;三是财务报告, 包括公司内部管理报表、对外财务报表、报表合并等;四是其他会计业务, 包括发票管理、差旅费管理、税务筹划等。建立财务共享服务中心带来的益处包括 (ACCA Report, 2002) :运营范围扩大至全球、减少审计成本、服务集中化、通用化标准、减少劳动力成本、提高运营效率、及时获得跨事业部或跨地域的具备连续性与完整性的信息、为业务提供增值服务和支持等。
三、财务共享服务的组织模式
(一) 共享服务中间组织
共享服务的产生并非偶然, 其快速发展更是为了应对经济全球化的需要, 同时, 先进的信息和通讯技术为这种新型组织形态的兴起和发展奠定了技术基础。随着经济和管理理论的每一领域都在发生巨大的变革, 理论与实践都不再局限于原有的理论框架与模式, 融合化、边缘化的现象日渐明显, 介于企业与市场之间的中间组织也开始大量出现, 中间组织形式主要包括企业与企业之间形成的虚拟企业、战略联盟、外包等组织形式, 以及企业内部形成的共享服务等市场化组织形式 (刘汉进, 2004) ) 。中间组织的采用可以降低交易成本, 提高交易效率, 减少交易风险, 中间组织的产生是组织转型下实现资源优化分配的有效形式。共享服务作为企业内部形成的市场化组织形式, 不同于传统的集权化组织或完全分散的组织模式, 其主要区别在于:作为一个独立实体为多个分支机构或多个公司提供跨公司和跨地区的专业服务;主导思想是减少重复工作以从事高增值活动;以内部客户 (各业务部门) 为导向;对所提供服务的成本和质量都负有责任;业务部门参与对共享服务的监督;服务提供方的选址取决于业务需要、运作成本和雇员情况等 (Andrew Kris, Martin Fahy, 2003) 。共享服务与外包的比较优势则在于保持控制、业务衔接、长期内节约成本 (Bryan Bergeron, 2003) 。
(二) 共享服务的企业组织结构
通过对企业组织结构的分析, 发现传统的组织结构有两种形式:一种是集中式的, 即每一支持职能都服务于所有的业务单元或地区;另一种组织形式称之为事业部或分公司的组织形式, 其结构是在分公司或者在一个事业部的层面上拥有自身所需的所有辅助支持部门, 这种组织结构也称为分散式。而在共享服务管理模式下, 企业将能够共享的各个职能中的服务部分独立出来, 作为一个专门的运营机构提供共享服务, 这种结构创造了世界级/地区级的服务体系以满足企业特别服务的需求。在共享服务模式下, 各个组织的职能在三个层面发生了变化:第一, 从公司总部或者战略管理层面来讲, 它所注重的是制订公司总体战略和政策, 统一规划人力资源和资金资源分配, 进行技术资源开发, 设定各职能的标准以及公司总体绩效的管理;第二, 在事业部或分公司层面, 它所专注的是对事业部或分公司的管理和绩效衡量, 管理研发、生产、营销、服务, 承担各自的损益, 关注本事业部的战略以及自己的特殊职能;第三, 作为共享服务中心, 它所提供的是一个跨地区、跨部门、具有规模经济效应的共享服务。实施共享服务的常见企业组织结构如 (图1) 所示。
(三) 财务共享服务的组织模式
通过对国内外的实践进行总结, 得出财务共享服务的组织模式如下: (1) 实体财务共享服务中心。这是目前公司通常采用的财务共享服务模式。这种模式要求将企业内分布在不同地点的相关财务人员集中到一个单一地点, 即将财务人员集中在一个成本较低、具有税收优惠政策的地点, 同时, 为了适应财务共享服务中心的运作, 提高其运作效率, 需要同时进行财务流程再造。最终的好处是给企业带来人工成本、固定资产成本、信息系统成本的降低。在这种模式下, 原本在企业中负责会计业务处理的人员将成为财务共享服务中心的工作人员, 共享服务中心仍然是企业的一部分, 具有有限的自主权, 成本一般会被分配回各个使用其服务的企业内部部门中。 (2) 虚拟财务共享服务中心。这是共享服务中心的未来发展方向。Internet的崛起以及信息和通讯技术的快速发展, 极大地改变了整个世界的运行方式。它不仅改变了整个生产经营方式价值链, 也改变了组织结构和组织行为, 如组织结构扁平化、网络化和虚拟化 (约翰·纳斯比特, 1984) 。这种组织模式不需要将财务人员集中到同一地点, 而是通过信息和通讯技术将不同地理位置的服务功能和机构进行连接, 运行全面电子化和网络化。 (3) 混合财务共享服务中心。这种组织模式将财务的主要职能集中, 如会计账务处理、现金管理等职能集中, 其他职能分散, 通过网络与主体连接。每一种组织模式都有自己的优点和不足见 (表1) 所示, 需要根据企业的实际情况做出选择和确定。
四、财务共享服务的核心要素和风险控制
(一) 财务共享服务的核心要素
通过对国外实践进行调查表明, 大多数组织实施财务共享需要1-2年的时间, 全球最大的企业管理软件供应商德国SAP成功建立亚太区共享服务中心用了6年时间。财务共享服务战略的成功实施需要经历四个阶段, 即评估阶段、设计阶段、实施阶段和完善阶段 (Cedric Read、Hans-Dieter Scheuermann, 2003) 。其中人员、流程和技术是成功实施财务共享的核心要素。具体见 (图2) 所示。
(1) 人员和文化。财务共享服务中心不同于传统的内部辅助职能, 需要对顾客 (业务部门) 负责。因此财务共享服务战略的成功实施需要从观念转型入手, 营造以共享服务为核心的财务文化。财务理念决定了企业财务团队的角色定位和财务价值。随着观念的转变, 财务角色及定位将从“账房先生”、“警察”向“业务合作伙伴”和“价值创造者”发展 (Martin Fahy, 2005) , 财务角色和定位的发展促使财务人员不仅要做好基础工作, 履行好核算、监督和控制的职能, 更重要的是充分利用和挖掘信息, 前瞻性地策略理财, 深入到业务的商业机会与风险评估过程中, 成为公司的业务伙伴和公司价值的创造者。财务团队成员诚实地进行开放的沟通, 保持良好的学习风气和建立适合的企业文化, 不断提高服务质量和顾客满意度, 鼓励进行持续改进, 从而形成动态的良性闭环循环管理系统。
(2) 流程和组织。在建立财务共享服务中心时, 先将原组织的分散流程进行集中, 再在财务共享服务中心内部进行流程再造效果颇佳 (Donniel S.Schulman, 1999) 。财务共享服务流程设计的重点在于按照顾客 (业务部门) 的需求重新设计流程, 对共性流程尽可能简化和标准化, 以确保服务效率和顾客满意度的最大化。根据企业的实际状况和战略需求 (如顾客满意、降低成本、集团管控、支持全球增长等) 选择和设计财务共享服务的组织结构。引导管理活动与组织目标相一致的绩效评估体系, 包括作业成本导向的评估标准以及共享服务记分卡等, 绩效评估报告与服务水平协议共同保证财务共享服务达到预期目的。财务共享服务中心的管理层除对内部运作效果进行评估之外, 也利用市场调研、销售或费用分摊数据以及客户需求的变化研究客户行为, 而集团公司管理层则关注评估成本、增长率和对业务部门需求的反应速度 (Bryan Bergeron, 2003) 。财务共享服务中心成功运行后面临的主要任务不仅包括核算、监督和控制, 更重要的是服务、支持和和价值增值, 以保证流程、质量、时间与成本的持续改进。从财务共享服务实践来看, 对流程和组织的持续改进会在运行阶段产生显著的成本节约, 但在此阶段重点在于避免由于流程的变化而导致服务质量的下降 (Elizabeth Van Denburgh, 2000) 。
(3) 技术和系统。由于财务共享服务中心具有信息密集的特征, 因此技术的合理运用对于财务组织提供有效的服务活动是基础和保障。与财务共享服务中心的实施和长期运营相关的信息技术包括三类:基本信息技术 (包括硬件、软件和系统) 、一般目的的信息技术 (包括数据存储、数据处理、数据通信、数据输入/输出、数据分析等数据库管理系统) 、共享服务流程特有的信息技术 (包括能够进行一般性会计处理、工资支付处理、采购、税款处理和交易处理的软件包) (Bryan Bergeron, 2003) 。另外, 一些突破性信息技术也已经改变了财务共享服务的运作方式, 如语言处理、声音接口技术、无线系统等等。其中基本信息技术和一般目的的信息技术具有通用性, 而流程特有的信息技术具有专用性和提供支持高效性。技术和信息系统是建立财务共享服务中心最大的资本投资, 但从长远来看, 这些投入能为企业节约成本并提高服务质量。财务共享服务战略实施前后人员、流程、技术三大核心要素会发生显著的变化, 具体见 (表2) 所示。成功实施财务共享服务, 必须充分利用信息网络进行财务流程再造, 实现人员、技术、流程 (业务流程、会计流程、管理流程) 的有机整合, 从而优化资源配置, 创造和提升企业价值。
(二) 财务共享服务的风险控制
财务共享服务战略实施过程中面临的主要风险包括:财务共享服务中心的选址;结合实际和公司战略对财务共享模式的选择;高额的初始投资, 较长的盈亏平衡期;制定新流程和制度, 通过服务合约进行规范化服务关系管理;冲击原有体制带来的企业文化风险, 因为从行政等级制变为业务合作伙伴, 一开始会受到抵制降低效率;工作交接过程中及之后对于员工的持续激励以保持工作热情和积极性;技术和信息系统的合理选择及集成运用;共享服务中心成熟后的控制等等。风险管理是一个持续的过程, 其应对策略之一就是预测风险区并尽早识别, 与成功实施财务共享服务战略相关的风险主要分为下面三个层次:
(1) 战略层面的风险。变革管理风险。财务共享服务无论是理念还是运作模式对企业来讲都是新的, 它将会对企业原有的管理流程、决策方式、企业文化甚至利益分配格局形成冲击。因此, 在推行初期, 一部分人必然会采取消极态度。根据变革管理理论, 一项大的管理变革在推行初期, 一般有20%的人支持, 20%的人反对, 60%的人持观望态度。变革成功的关键在于能否使60%的观望者持转变态度。因此管理层对此项管理变革的认识和重视程度可以在企业内创造出管理变革的舆论氛围, 形成变革的紧迫感, 促使持观望态度的管理人员和员工转变观念。选址管理风险。办公地点的选择标准一般包括通讯设施的发达程度和通信费用;劳动力的成本、质量和数量;税收政策和法律法规;与最终客户之间的距离;当地的环境等因素;办公地点的租金成本和可选择的范围;关键管理员工和职员的工作意愿 (Barbara Quinn, Robert Cooke, Andrew Kris, 1998) 等等。选址的成功将会为财务共享服务战略的成功实施迈出重要的一步。服务关系管理风险。服务层次协议是服务关系管理中至关重要的一个组成部分, 是业务部门与共享服务中心之间达成的一项协议。服务层次协议将定义服务的范围、成本和质量, 并将其书面化。服务层次协议使得财务共享服务不同于单纯的职能合并, 更加注重客户 (内部业务部门) 的满意度。服务层次协议的内容 (Bryan Bergeron, 2003) 一般包括收费的频率和方式、定价模式、权变因素、质量标准、职责、提供服务的内容、时间期限、适用范围、自主权等等, 根据企业的具体情况来确定。
(2) 组织层面的风险。在财务共享服务中心实施过程中, 有可能由于缺少面对面的沟通和交流而导致服务缺乏人性化。员工风险。与员工管理相关的成功因素包括:高层管理的全力支持;各级管理层的认可;人员定位和关键业务合作伙伴;对员工的教育和培训方案;管理团队思维灵活擅长解决各种问题;持续沟通了解和管理各种变化;与人力资源部门合作确定财务共享服务中心的员工配置等 (Andrew Kris, Martin Fahy, 2003) 。沟通风险。任何变革的成功实施都有赖于沟通策略的有效配合, 沟通策略包括沟通渠道、沟通信息、沟通时间、沟通场所、沟通对象等。如果缺乏有效的沟通渠道, 沟通策略的实施必然存在极大的风险。绝大多数员工的阻力源于员工对不好的变革结果的不安全感, 或者是由于财务共享服务中心与企业内部主导文化的不适应, 因此尽早、尽可能与员工进行坦诚的沟通非常关键。文化风险。文化差异及其影响是财务共享服务战略成功实施的重要变量, 它主要体现在价值观差异、传统文化差异、宗教信仰差异、语言和沟通障碍等方面。文化差异是组织获得业绩的潜在障碍, 但如果能够进行有效管理则是一种增值活动:改善解决问题的能力、增加创意和创新、增强灵活性、获取优秀资源、降低成本开支等 (泰勒·小柯克斯, 2002) 。文化差异给财务共享服务带来了机遇和挑战。
企业集团财务共享服务模式研究 篇3
关键词：企业集团；财务共享；模式
一、财务共享服务模式
财务共享服务模式作为一种新的财务管理模式，是企业集中式管理在财务管理上的最新应用，其目的在于通过一种高效的运作模式，来解决大型企业集团财务组织建设中重复投入和效率低下的缺陷。财务共享不同于以往的财务集中，财务共享是以客户为导向，根据市场价格和服务水平协议为企业内部各业务单位及外部企业提供专业化的财务共享服务，财务共享服务的核心在于其对财务流程的颠覆性再造。
二、财务共享服务模式的优势
（一）降低企业运作成本，减少财务人力成本。财务共享服务中心将企业集团内各子公司的某些事务性的功能如进行集中处理，以达到规模效应，降低企业运作成本的目的。以一家拥有50家子公司的企业集团为例在分散管理的模式下，一般需要在各个独立核算的子公司设置约5名会计人员从事核算工作，建立财务共享服务中心后，预计50人可以完成相同的工作量。
（二）加速标准化进程，提高管理效率和水平。财务共享服务中心将原来分散在企业集团所有子公司的重复业务进行集中细分，将拥有的财务数据整合到一起，废除冗余的步骤和流程，采用相同的标准化作业流程，为企业集团内部服务工作流程的标准化以及各种财务数据的汇总和分析提供了平台，使得集团总部分析财务数据不再费时费力，把复杂工作变得更明晰、更简单、更标准更易做到跨部门、跨地区整合数据，有助于提高财务管理效率和服务质量水平。
（三）提升企业整合能力，确保核心竞争力。将企业集团各单元的或外部客户那些繁琐的、重复性强的非核心业务集中在一起，重新整合运作，财务共享服务中心提供了足够的后台支持，企业集团可以专注于核心业务，确保营运重心，努力提高顾客满意度。
（四）强化财务管控能力，支持企业发展战略。随着企业集团规模的扩大，分散在不同地域的子公司的财务组织是相对独立的，由于财务核算和处理的不一致性，各子公司的财务状况和经营成果须通过报表层层汇总到集团总部，其过程中难免会出现执行的偏差和内部管理的漏洞，从而导致整个企业集团运作效率低下，财务数据协同度较低。而财务共享服务中心通过制定统一的财务核算标准和流程，实时产生子公司的财务信息，并通过网络为子公司和集团总部的管理者提供监控服务，强化集团企业财务管控能力，为企业集团发展战略提供支持。
（五）增强规模扩张潜力，促进企业兼并收购。随着经济全球化的推进，越来越多的企业集团实施了全球化扩张战略。企业集团在新的地区建立子公司或兼并收购其他公司的同时，也建立了相应的财务组织，使得企业集团财务管理形成了一种较为分散的模式。而财务共享服务中心能马上为这些新兼并收购的子公司提供服务提升了财务管理效率，为集团进行兼并收购免去后顾之忧，增强企业规模扩大的潜力。
三、财务共享服务模式的框架
（一）组织机构设计。共享服务的组织是一种客户/服务模式组织，通过平衡若干个客户端和服务端之间的处理量来获取系统资源的最有效应用，从而达到分散与集中的统一，又称为分布式组织。在共享服务管理模式下，我们可以为一个组织建立一个或者多个共享中心。对于即将建立财务共享服务中心的企业集团来说，如果打算建立两个以上的中心，那么会涉及到不同的中心按什么策略进行划分的问题。最具代表性的两种划分方式是基于地域划分和基于业务划分。基于地域划分的优势为管理模式可在多个中心间复制，管理资源可充分共享；各地域财务核算数据能够形成完整输出，便于报表归集，但劣势为由于每个中心处理部分区域，使得每类业务的相对规模缩小。
（二）流程再造设计。财务共享服务模式并不是将现有的财务流程简单归集和组合，而是要在现有的基础上实现对财务流程的再造设计，主要包括对以下几大系统流程的再造：应收账款流程、应付账款流程、在建工程和固定资产业务流程、人工成本流程、贷款和票据管理流程、总账流程、费用报销流程、合同业务流程等。违法转包的现象发生。
（三）信息系统支持。财务共享服务中心要为多个不同的客户单元提供服务，就必须实现信息数据的共享和管理，建立覆盖整个企业的信息平台，所以拥有强大的信息系统支持是非常有必要的。通过系统间的互联互通，以及有针对性地整合设计，充分发挥多系统在财务共享服务架构下的协同效应。在这个整合的信息化平台中，企业资源计划系统、影像管理系统、网络报销系统、电子支付系统、银企互连等系统及技术是对财务共享服务中心贡献最为突出的。
（四）业绩评价系统。财务共享服务模式改变了原有的组织结构和业务流程，这意味着以往的绩效管理方式也要有所变化。业绩评价系统是指对财务共享服务中心的业绩管理，并不等同于中心内每个员工的绩效之和。共享服务中心通过一定的管理手段和方式对员工及组织业绩进行管理，实现员工业绩的改善和共享服务中心业绩的双重提升，最终实现员工和组织的共同发展，实现财务共享服务中心的目标。
企业法律顾问对外服务口号 篇4
一、海纳百川，天下达道。
二、有事找纳达，放心，靠谱!
三、纳达出头，企业为首!
四、天地法为大，纳达汇一心!
五、把公正还给您只为做法律的垫脚石!
六、维权找铭正，服务零距离。
七、专业专注企业法律服务。
八、纳天下律师，达万家服务。
九、企业法律服务，纳达专业专注。
十、河北纳达律师事务所，为企业法律服务而生!
十一、纳达驻企业，办“法”多一点。
十二、纳达，您的企业法律顾问。
十三、注：纳达业务遍及百川，最先为企业服务!
十四、惟其尚剑在手，才可为你砥柱中流。
十五、精通律法，为企业护航。
十六、纳达律师事务所，企业权益保护者。
十七、纳达，您的法务铠甲。
十八、纳达律师，专注商企法律服务。
十九、理纳致诚，达观致真。
二十、纳达律师事务，为企业维权筑路。
二十一、纳天地正气，达人心所向!
二十二、民本和谐，法治为基。
二十三、纳法典于心，达凡民之梦。
二十四、纳天下正义，达人间公道。
二十五、纳达法务，公平正义。
二十六、贵公司的法律顾问叫纳达。
二十七、以法振企，助力纳达。
二十八、纳达法律援手，企业后顾无忧。
二十九、纳达律师，您的好选择!
三十、你的.飞跃，需要我的支撑。
三十一、纳达事务所，您身边的法律专家。
三十二、纳十方之律法，达名企之便利。
三十三、纳通企律，达胜之师。
三十四、纳达律师事务所纳爱为公，达捍律法
三十五、纳达律师纳海川经典，达惠民重托。
三十六、理得清大事，管得了小事纳达律师事务，企业娘家。
三十七、法务找纳达，万事变通达。
三十八、海纳百川，百事通达。
三十九、让公司法务更简单。
四十、纳法以行，达商以智。
四十一、纳你忧难，达成夙愿。
四十二、纳达，助您做人生赢家!
四十三、纳达助百业，道义行天下。
四十四、纳达律师事务，坚实的盾。
四十五、纳达，让企业务正业。
四十六、企之兴・兴之道・道之行・行之纳达!
四十七、信义惠企，志存高远。
四十八、纳达律所，服务你我!
四十九、秉心诚纳，鼎力道达。
五十、懂法，为企业服务。
五十一、纳天下律智，达企盼伟业。
五十二、纳达，企业法律问题专家。
五十三、纳达，专门维护你的合法权益。
五十四、纳达律所，企业法务专家!
五十五、企业有纳达，事业必发达。
五十六、纳达事务所，让企业快人一步
五十七、纳达律师，言之真理。
五十八、纳国法于经营，达天下先明律。
五十九、大道诚纳，理达天下。
六十、厚德纳福，明法达业。
六十一、纳达律师事务，企业法律保驾护航。
六十二、纳百企，达天下。
六十三、服务以民为本，维权以法为基。
六十四、纳天地正气，达万众人心!
六十五、纳达百川，企业领先!
六十六、纳达，企业维权专家。
六十七、企盼伟业，纳达护航。
六十八、纳达纳民意，达天下。
六十九、纳达，专作维权服务。
七十、纳”言必依国法，“达”辩律安万家!
七十一、以法为基，纳达维权。
七十二、纳达，企业的护法。
七十三、河北纳达律师事务所，做企业法律服务杠杠的!
企业财务顾问服务 篇5
市场经济也是法制经济，房地产开发企业的经营、管理和运作除应遵循市场经济的基本规律，还应遵守我国各项法律法规。随着我国法治化进程的加快及民众法律意识的提高，律师的工作已经涉及社会生活的方方面面，在房地产领域也不例外。专业化的法律服务中介机构成为房地产开发企业预防法律风险、规范内部管理、提高运作质量的必然选择。
一、西部律师为房地产开发企业提供法律服务的现状
在上海、广州、深圳、北京等经济较发达的地区，以及中西部省份的一些省会及经济较发达城市，律师正不断拓展参与房地产开发建设的深度和广度，并且已经积累了许多成功的经验。例如四川泰和泰律师事务所，近年来就专注于房地产领域的法律服务。该所全程参与了成都市多个楼盘的开发建设，目前该所已发展成为在成都地区房地产法律服务领域颇有影响的律师事务所。
但在西部许多经济欠发达的地区，律师在房地产法律服务领域的作为仍然十分有限，一些房地产开发企业并不重视律师在房产开发中的作用。某些二、三线城市的楼盘销售，普遍缺乏律师参与。许多房地产开发企业，对所开发楼盘的宣传力度很大，竭力提高项目的知名度，但却不太注重律师在项目开发中的风险防范作用。许多开发企业重销售业绩，而无视开发企业在商品房销售过程中存在的大量瑕疵。这此企业往往是在纠纷发生之后，才委托律师亡羊补牢，而事后预防
不但会增加企业的成本，有时甚至会对企业声誉造成负面影响。在经济欠发达地区，房地产开发企业不重视律师的作用，其中的原因是多方面的。笔者认为主要原因有三个方面：一是部分企业主缺乏依法经营的意识。经济基础落后地区，法制建设上或许会相对滞后。相对于严格按照法律规定进行开发建设而言，一些企业主更愿意按照其惯常思维，通过法律之外的各类手法和途径解决问题和纠纷。如果不需要按照法律规定就能解决问题，这些企业主自然没有意愿在聘请律师方面支出成本。二是当地某些规模不大的房地产开发企业缺乏长远规划。基于第一个方面的原因，如果这些企业没有打造品质楼盘、创立百年老店、不断做大做强的战略规划，那么他们开发某个楼盘，也许仅以短期盈利为目的，不会把更多的精力投到依法运作之上。三是西部地区许多律师事务所自身的缺陷。在这些经济欠发达地区，存在许多作坊式的律师事务所，规模小、人员散、管理水平低、综合能力弱，缺乏为房地产开发建设提供全程法律服务的实力，导致房地产开发企业对这种律师事务所缺乏信任。上述因素的存在，导致西部律师整体上为房地产开发企业提供法律服务的业务量上还有很大的提升空间。
二、律师为房地产开发项目提供全程法律服务的目标和内容尽管西部律师在房地产法律服务领域的参与度不尽如人意，但就房地产法律服务市场而言，律师有广阔的发展前景。西部地区的律师可充分借鉴沿海地区、经济较发达地区房地产律师的成功模式，努力提高自身的执业素质，拓展在房地产开发领域的业务。笔者所在的四
川广聚律师事务所，长期以来就致力于为房地产开发企业提供专业的法律服务，在攀枝花市房地产法律服务方面积累了一定的经验。
（一）我们为房地产开发企业提供法律服务的目标
我所开展房地产法律服务的目标是：通过组建所内房地产律师团，为开发商提供优质、全程的专业服务；遵循“事前预防为主，事后救济为辅”的原则，运用专业知识和技能避免或减少项目开发中可能出现的疏漏，对已发生的法律纠纷采取法律救济措施，减少或避免可能造成的损失；通过我所良好的党政界、司法界、新闻界人脉、信息等资源优势，为项目开发创造良好的外部环境；通过律师专业服务提升楼盘品牌效益，通过降低项目风险来提高项目的赢利能力。
（二）我们为房地产开发企业提供法律服务的主要内容
1、我们在房地产项目基础设施配套建设、规划设计阶段，可参与项目市政配套合同的洽谈；协助办理建设工程规划许可证等证照；审查、起草建设工程勘察合同；通过合同管理和审查的方式使项目完成工程开工的前期准备工作。
2、在楼盘施工建设及竣工验收阶段提供的服务内容主要有：协调在招标过程中产生的争议；协调处理因项目停建、缓建，施工方逾期竣工、设计变更、工程量增减等发生的纠纷。
3、在商品房销售阶段提供的服务内容：参与购房谈判，协助签订售房合同和补充协议；在前期物业管理阶段起草、审核业主临时公约、前期物业管理协议等相关法律文件。
4、在交付验房、物业管理阶段提供的服务内容主要包括：协助调
处交房时与业主产生的有关争议，代理开发商参与仲裁或诉讼活动，协助开发商办理商品房的产权过户手续等。
三、律师担任房地产开发企业法律顾问服务模式
（一）以团队模式为房地产开发企业提供法律服务
笔者在攀枝花市与某些房地产开发企业的负责人交流时，一些负责人提到他们聘请的法律顾问在为企业提供服务过程中存在缺位现象。因此在相应的顾问合同到期后，企业常常会更换法律顾问。但即使如此，法律顾问缺位现象仍然难以避免。为解决这一问题，笔者所在的四川广聚律师事务所创建出团队服务的模式：即由所主任指派本所房地产专业律师组成项目律师团，全程负责处理项目服务范围内的各项法律事务。在日常法律服务过程中，由一名律师主抓某一单位的法律顾问工作，其他律师予以协助。如负主责的律师因客观原因不在，则由团队其他律师履行法律顾问职责。该模式的成功运作，避免了法律顾问工作中律师缺位的现象，得到了各服务单位的广泛认同。
（二）在房地产开发不同阶段为企业提供专项法律服务
房地产开发的各个阶段，企业需要律师提供有针对性的服务。常年法律顾问合同约定的律师服务，主要是一些基本的法律咨询、合同审查、法制宣传之类的日常项目，除此之外，我们还可针对不同的阶段签订相应的专项法律服务合同。以楼盘销售为例，律师就可与开发商签订楼盘销售阶段的专项法律服务合同。
（三）担任房地产开发企业法律顾问的工作方法及内容
对简单的法律事务及咨询，由承办律师口头解答。对项目开发提
供建设性意见或改进性措施的，由承办律师出具书面的《法律意见书》或《法律建议书》。受开发商委托，参与项目开发的商务谈判。对待售商品房项目是否具备预售、销售条件出具法律意见书，相应法律意见书可在销售场所公示。开展法律培训，向房屋销售人员讲解合同签订过程中的风险防范知识。为签约提供律师见证服务。如果购房者不履行相应的商品买卖协议，制作并发送律师函进行催告。代表企业协调处理在合同履行中产生的各类纠纷。代理房地产开发企业委托律师办理的其他法律事务。
四、为房地产开发企业提供深入的法律服务，在推动经济发展的同时实现律师的社会价值。
许多实力雄厚的律师事务所，在为房地产开发企业提供法律顾问服务过程中，通过优质的服务，在得到企业高度认可的同时，也获得了相应的回报，实现了经济效益和社会效益双丰收。但对西部地区一些实力相对薄弱的律师事务所来说，为房地产开发企业提供法律顾问服务、全程参与房地产开发建设，是一个全新的而又充满挑战的业务。作为西部律师的一员，笔者相信，只要我们从自身的实际出发，内强素质，大胆尝试，勇敢地投身到房地产专项服务的广阔天地里，更多地参与房地产法律服务，我们就能为当地经济建设和社会发展作出更大的贡献。
本文系笔者就律师担任房地产开发企业法律顾问服务模式与方法的一点思考。文中不成熟的想法，还需要在实践中进一步总结完善。笔者谨以此文抛砖引玉，希望能与广大同仁共同探索律师开拓房地产
财务顾问服务协议 篇6
合同编号：
甲方：湖北新兴咨询有限公司
住所：
邮政编码：
电话：
乙方：
负责人：
经办人：
电话：
甲乙双方本着自愿、平等、互利、守信的原则，经友好协商，签订本协议。
第一条 乙方聘请甲方担任财务顾问。甲方为乙方提供下列第项日常的财务顾问服务：
（一）甲方在能力范围内为乙方提供相关政策分析及金融产品信息；
（二）甲方接受乙方财务管理、投融资、理财等方面的决策咨询，提供相关政策及财务、金融产品运作等方面的专业意见；
（三）甲方为乙方提供符合财务顾问身份的顾问支持服务，具体内容如下：
（1）担保业务。包括贷款担保、票据承兑担保、贸易融资担保、项目融资担保、信用证担保，其他融资性担保业务。
（2）投融资业务。包括企业融资、收购兼并、财务咨询等。
第二条 甲方承诺：
（一）组建高素质的工作团队，为乙方提供服务。
（二）尽职进行本协议约定的各项服务内容，及时向乙方通报工作进度。
（三）对乙方提出的与财务顾问服务有关的意见予以及时反馈。
第三条 乙方承诺：
（一）及时向甲方提供开展常年财务顾问服务所必需的财务报表、文件、资料，并对这些报表、文件及资料提交时的准确性、真实性、有效性和完整 1
性负责；及时向甲方告知乙方的重大经营行为和其他重要信息。
（二）对甲方制作的各项文件、提出的方案和建议给予及时反馈。
（三）对甲方进行财务顾问服务提供必要的条件及支持。
（四）按照本协议约定支付甲方财务顾问费用。
第四条 甲方按本协议的约定提交乙方的各项咨询意见、文件、方案等资料，仅供乙方参考，最终决策由乙方独立作出并承担责任。
第五条 聘期及费用
（一）乙方聘请甲方担任财务顾问期限为年，从年月日起至年月日止，服务费用为每年人民币（大写）元，收费合计人民币（大写）。
（二）其他项目收费
（1）担保业务收费，原则上按照年担保余额的年3%--3.5%计收，我公司会员企业或者特优良企业可下调至按年2.5%计收。
（2）投行业务收费依据服务具体情况计收。
甲方为乙方提供了牵线搭桥及相应的财务咨询等配套服务的，按照融资金额的%计收。资金拆借及搭桥业务根据每年的市场行情，随行就市。
（三）服务费用按以下第种方式支付：
（1）一次性支付的，由乙方于办协议签订之日起日内支付给甲方。
（2）按年结算的，由乙方于每年支付给甲方。
第六条 保密条款
甲、乙任何一方在合作过程中获得的对方商业秘密以及其他与利益相关的财务数据或信息负有保密义务。除非根据法律、法规或规范性文件的需求，未经对方同意，不得向任何第三人披露或泄露上述信息。双方的保密义务不因本协议的解除或终止而免除。
第七条协议的变更
在本协议履行过程中，未经双方书面协商一致，任何一方不得单方面修改或变更本协议。
如遇国家法律、法规或政策变化，致使本协议的全部或部分条款不再符合国家法律、法规或政策的要求，双方应及时协商，尽快修改有关条款。
第八条协议解除
（一）甲乙双方任何一方严重违反本协议有关条款或发生其他影响本协议目的的实现的不利情形的，对方有权解除本协议。
（二）因不可抗力导致本协议无法继续履行，甲乙任何一方均有权解除本协议。
第九条 执行与协调
（一）甲方确定，并指派，负责具体事务的协调以及与乙方的联络沟通。联系方式为。
（二）乙方确定，并指派，负责具体事务的协调以及甲方的联络沟通。联系方式为。
（三）以上部门和人员的变动须在变动之日起2个工作日内书面通知对方。
第十条其他约定
第十一条争议解决
本协议履行中发生争议，可由双方协商解决，也可以按以下第种方式解决：
1、诉讼。由甲方住所地人民法院管辖。
2、仲裁。提交（仲裁机构全程）按其仲裁规则进行仲裁。
3、在诉讼或仲裁期间，本协议不涉及争议的条款仍须履行。
第十二条法律适用
本协议的签订、生效、履行和解除，均适用中华人民共和国法律。
第十三条协议的生效
本协议自双方签字或者盖章之日起生效。
第十四条本协议一式二份。
第十甲五条提示
甲方已提请乙方注意对本合同条款作全面、准确的理解，并应乙方的要求做了相应的条款说明。签约双方对本合同含义认识一致。
甲方（签章）乙方（签章）
法定代表人负责人
或者授权代理人或者授权代理人
签约日期：
服务外包企业财务管理问题研究 篇7
一、服务外包企业财务管理存在的问题
(一) 财务管理信息不对称
服务外包企业在其经营活动中, 由于各种因素的影响经常发生对相关财务管理信息获取和利用上的不及时情况。这种财务管理信息的不对称在一定程度上制约了服务外包企业的发展。财务管理的相关信息对企业的生存发展至关重要, 它包括两个层次:国家宏观的财务管理信息和企业微观的财务管理信息。
1. 宏观财务管理信息利用效果较差。
国家宏观的财务管理信息包括国家为了促进服务外包企业的发展, 出台的大量有关加快服务外包企业发展的政策和规定。如财政部、商务部关于支持承接国际服务外包业务发展相关财税政策的意见;财政部、商务部关于做好2008年度支持承接国际服务外包业务发展资金管理工作的通知;等等, 这些政策的颁布是为了加快我国服务外包产业的发展, 支持服务外包企业做大做强, 积极承接国际服务外包业务, 促进贸易增长方式的转变。这些宏观的财务管理信息的发布对服务外包企业的发展必将起到积极的促进作用。但由于各种原因, 在具体实施过程中受各种因素的影响, 部分服务外包企业并没有了解这些政策, 从而失去了享受优惠政策的机会。一方面是国家积极出台政策支持服务外包企业发展, 一方面是企业不能及时得到相关的信息, 从而影响了服务外包企业的发展。
2. 微观财务管理信息反馈不及时。
企业微观的财务管理信息包括公司经营活动中的所有信息, 如承接新的外包项目信息、已承接的外包项目营运信息、企业的资金筹集及使用信息、营运成本费用信息及企业财务状况等财务管理信息。由于受企业管理水平的影响, 部分服务外包企业财务管理信息反馈不及时, 在一定程度上影响了对各种财务管理信息的使用效果, 并对企业带来不利的影响。如对已承接的外包项目的局部调整或升级都将发生相应的培训费用和营运支出, 进而影响服务外包企业的营运费用及成本。企业外包业务的营运部门必须及时反馈相关业务信息, 由财务部门综合分析后, 才能交由业务部门具体实施。在离岸服务外包中, 受服务周期长及涉及发包企业商业机密和保证经营活动的安全性考虑, 发包企业通常要求接包方建立灾备中心或基地, 而灾备中心的建立需要接包方较大的投资, 这些信息在公司内部由于信息沟通渠道的不畅通, 往往会影响财务部门的科学预测和决策, 给企业带来不利的影响。
(二) 财务风险防范意识差
服务外包企业在离岸外包业务中的风险远远高于国内外包业务, 这些企业时刻面临着诸多的风险, 其中尤以财务风险对服务外包企业的影响最大。这些风险的产生主要源于经营环境变化带来的风险、汇率变化引发的外汇风险等风险, 而企业在实际工作中却疏于对这些财务风险的防范。
1. 经营环境变化带来的风险。
在离岸外包业务中, 服务外包企业承接的具体业务都是发生在境外的经济业务, 这些经济业务在服务外包企业的服务中就潜藏着不可知的风险, 使得服务外包企业的财务管理的外部环境发生了较大的变化, 。当服务外包企业的经营活动实现了国际化后, 其财务管理活动也自然变的复杂起来, 具体表现在发包方所在国的政治、经济环境明显的区别于我国, 任何一点国情和政策的变化都会给我国的服务外包企业带来各种影响和冲击, 如美国的次贷危机爆发后, 出于保护本国利益的考虑, 部分发包企业取消了已决定发包的业务项目, 对业务承接方带来不利的影响。
2. 汇率变化引发的外汇风险。
外汇风险是指企业的外汇由于汇率的变动引起价值变化而蒙受损失或丧失预期收益的风险。对承接离岸外包业务的企业来说, 由于其承接的经济业务来自世界各地, 其业务活动的具体对象发生在境外, 企业是在国际范围内从事经营活动, 自然会使用各种外币进行款项的收付结算, 使得企业时刻处在外汇风险中。当外币作为业务活动中的计量货币时, 汇率的任何变动都会给企业带来直接的影响, 在部分服务外包企业对外汇风险没有足够的认识, 使企业发生了较大的汇兑损失。
(三) 营运成本控制能力差
服务外包企业营运成本的控制对服务外包企业的健康发展有着重要的作用。服务外包企业由于在实际运营中存在忽视财务管理的问题导致了营运成本控制的失控。成本控制的缺失一方面影响企业的经济效益, 削弱成本优势, 另一方面影响在客户中的声誉, 以至最终降低服务外包企业的竞争力。
1. 项目实施过程中的成本控制乏力。
服务外包企业所承接的离岸外包项目一般具有金额大、周期长的特点, 在项目服务过程中, 任何服务项目的调整或变更都会增加企业的营运成本支出, 如企业为了适应发包方所在国税法的变更而对服务软件的调整和人员的培训均会增加营运成本。再如, 离岸外包项目签约后, 受各种不确定因素的影响运营维护类的项目会大幅增加, 包括IT基础设施的维护、服务器的维护、数据系统的维护、日常运营的支持和维护或整个项目的打包维护等等这些运营维护类项目的增加都会带来营运成本的增加。
2. 特殊原因产生的成本。
因为某些不可抗力的影响, 如战争、自然灾害等原因中断了网络连接都会增加营运支出。如果发生服务项目实施不连续、出现违反发包方所在国法律的情况, 服务外包企业还将付出昂贵的违约成本。
(四) 财务管理的基础薄弱
服务外包企业普遍存在着重业务流程管理而忽视财务管理的现象。从企业生存发展的角度看, 企业财务管理对服务外包企业的发展起着十分重要的作用。但在实际工作中, 由于忽视财务管理工作, 使得服务外包企业的财务管理基础工作较为薄弱。
1. 财务管理机构定位较低。
服务外包企业的财务管理部门在建设中定位较低, 管理职能不明确, 只限于内部的资金管理和日常的会计核算, 财务管理制度设计流于形式, 在与其他业务部门的协调中缺少权威性, 这些都影响了财务管理作用的发挥, 导致了业务承接过程中服务定价混乱, 影响了企业经济效益的提高。
2. 财务管理的职能不充分。
在服务外包企业的业务活动中, 由于承接离岸外包业务的特点决定, 需要财务管理部门充分发挥自己的职能, 就外包业务活动可能给企业带来的影响进行科学的预测、决策和筹划。但限于环境、人员及领导重视程度等原因影响, 导致了企业的财务管理职能不能得到充分的发挥。如国家为了支持服务外包企业的发展出台了相关的税收优惠政策, 为企业进行合理的纳税筹划提供了空间, 而企业为了自身的发展在不违反法律法规的前提下也应进行合理的纳税筹划, 很多企业并没有根据国家的税法做出合理的纳税筹划。
二、加强服务外包企业财务管理的措施
(一) 发挥财务管理信息平台的作用
1. 加强外部财务管理信息平台的利用。
国家为了促进服务外包企业的发展, 陆续出台了许多优惠的政策和措施, 如关于资金的奖励、税收的优惠、外汇的使用管理等, 这些服务于服务外包企业的政策通常通过“中国服务外包网”这个综合信息平台发布。同时, 各地政府为了促进本地服务外包企业的快速发展也制定了一系列的激励措施, 这些措施也是通过地方政府建立的服务外包专用信息平台予以发布。企业必须加强对这些信息平台的利用, 及时了解国家服务于企业的政策和措施以促进企业的发展。
2. 加强内部财务管理信息平台整合。
服务外包企业应加强对内部财务管理信息的整合利用。在离岸外包业务中, 对于承接的外包项目首先由业务部门对项目的实施过程进行全面的梳理, 综合考虑各种项目实施过程中可能发生的情况并逐一列出清单, 如项目运营的环境、培训的时间、项目的维护水平及周期等, 并将以上信息在企业内部进行公布。财务部门根据业务的进展流程对项目实施过程中的全部支出的信息进行科学的预测、决策。在财务管理信息的利用过程中, 应对服务项目营运过程的全部支出逐项进行分析, 包括前期的评估费用、实施中的营运费用、灾备设施支出及可能发生的风险费用支出, 分析项目实施过程中的资金保证程度并预测企业的获利水平, 只有整合了影响外包业务的全部信息才会给企业带来较高的盈利。
(二) 注重加强企业财务风险的防范
1. 增强企业财务风险的防范能力。
在承接离岸外包业务的过程中, 企业必须加强对可能发生的财务风险的防范。离岸外包业务的项目实施具有周期长的特点, 这一特点决定了企业必须加强对客户的信誉评估及应收账款的管理, 对信誉水平不同的企业制定不同的信用额度和期间;在组织实施项目的过程中, 应注重拓宽企业资金的筹集渠道, 以保证企业资金的正常供应, 从而保证项目进行的资金需要。
2. 加强外汇资金的管理。
服务外包企业应加强对外汇资金的管理, 遵守国家的外汇管理规定, 时刻关注外汇市场的变化, 对可能发生的外汇风险要根据汇率的变化情况进行科学的风险评估。同时注意发挥汇率的杠杆作用, 平衡企业的外汇收支, 对远期的外汇收支必须进行科学的预测以避免发生外汇损失。
3. 设立离岸外包风险基金。
服务外包企业从承接离岸外包业务项目开始, 在其业务活动进行过程中始终是收益与风险共存。企业应坚持谨慎性原则, 建立离岸外包风险基金, 即在外包项目实施过程中对可能发生的损失以预提方式预存出来, 建立用于防范风险损失的专项准备金。外包风险基金的设立、提取及使用要严格按照国家的有关规定执行。
(三) 加强对营运成本的预测及控制
1. 科学进行营运成本的预测。
企业在承接离岸外包业务中必须对项目的营运成本进行科学的预测, 为控制营运成本奠定基础。财务管理部门要按照业务部门提供的项目运营流程并综合考虑各种因素的影响进行营运成本的分析, 提出项目的营运成本预测方案及结果。
2. 实行营运成本定额管理。
企业应对营运成本按项目的实施人员和部门进行成本费用目标分解, 并建立目标责任制。在项目实施过程中严格控制各项成本支出;结合项目进度定期进行营运成本定额执行情况的分析, 确定实际发生和定额之间的差异并分析形成差异的原因。
(四) 加强企业财务管理的基础工作
1. 坚持以财务管理为核心。
服务外包企业的财务管理工作明显地区别于一般企业, 究其原因主要是其服务的对象发生了重大变化, 其业务活动是国际性的, 这就要求服务外包企业建立以财务管理为核心的企业模式, 适应国际化的财务管理需要, 加强财务管理的基础工作, 提高财务管理的水平。
2. 强化企业财务管理职能。
要不断强化企业的财务管理职能, 在外包项目的评估、项目的实施及项目的维护中对项目的未来收益、培训费用、维护费用及灾备费用进行科学的预测, 为管理者决策提供依据, 同时为控制营运成本打下基础。要注重科学的筹划, 包括资金筹集的筹划、企业的涉税筹划、收益分配的筹划等, 最大限度的发挥企业财务管理的职能。
参考文献
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[2]黄展眉, 全立新.中国承接离岸服务外包策略研究, 商业经济, 2009 (2) .
[3]黄繁华, 金建一.国际服务外包:中国对外贸易的新增长点, 中国对外贸易, 2008 (10) .
[4]罗明熹.集团公司财务管理模式的研究[J].财会探析, 2007 (10) .
企业财务顾问服务 篇8
关键词：财务管理；企业；发展战略；服务
中图分类号：F275.3 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2012）19-0065-02
战略决策涉及企业主要利益相关者的价值观和期望，战略决策涉及企业的资源和经营，将会影响企业的资源基础，带来大量的管理低层的决策。从战略的关系和层次上而言，最上层的是企业战略，直接决定了企业的发展方向；稍低一层是企业的竞争战略，竞争战略是企业经营活动中的战略选择；再低一层是各种功能战略，如财务战略、生产战略、研发战略、营销战略等功能战略，这些功能战略共同支撑企业战略目标的最终实现。在企业战略的层次结构中，上层战略对下层战略具有指导作用，下层战略对上层战略具有支撑作用，如果下层战略实施失败则会使得上层战略成为空中楼台。
一、企业发展战略及与财务管理的关系
战略是指企业最基本的长期目标。企业的战略管理是为了企业能够长远发展和致力于核心竞争力持续提高，根据当前企业面临的外部发展环境变化以及企业内部可用资源限定的条件下，采用一定的方法和技术，对企业各个层次的业务活动所进行的全局性谋划过程。企业所处的发展阶段各不相同，因此企业结合自身财务状况制定出适合企业的总体战略，或依据总体战略制定出一份支撑企业总体战略的财务战略对企业成功运营具有重要作用。这些特征决定财务部门要提供各种重要的财务信息，以评估和选择具体战略方案，并衡量这些方案在未来实施过程中的效益情况。
企业的财务工作对于企业的发展和远景目标的实现具有重要的支撑作用，也是企业制定长期战略目标的重要基础，财务战略管理是为了实现企业战略目标和加强企业竞争优势，运用财务战略管理的分析工具，确认企业的竞争地位，对财务战略的决策与选择、实施和控制、计量和评价等活动进行全局性、长期性和创造性的谋划过程。企业的财务工作必须以企业竞争力的持续提升为核心。企业的核心竞争力是企业竞争力的支撑点，核心竞争力又可具体为核心产品、战略活动以及核心能力，核心能力是企业长期盈利能力的源泉和保持持续竞争优势的根本动因，也是形成企业竞争力的支撑点。
二、财务功能在战略决策中的体现
1.财务管理能够为企业战略管理决策提供数据支撑
战略决策极为复杂，不确定性程度高，要求企业根据不完全可靠的信息对未来事件做出预测，这种预测并不是说企业的领导阶层有某种超能力或者是简单的拍脑门决策，而是建立在科学分析基础之上，是建立对企业当前状况和行业环境有了深刻认识的基础上，而财务管理的目标必须是能够为企业建立战略发展规划提供真实可信的依据。财务功能为战略计划提供先期背景信息，是企业领导阶层制定科学、可行的战略规划的重要基础和第一手数据，所以要求财务管理要能够为企业决策阶层提供真实、可信的数据，财务管理同时要从大量冗繁的财务报表和财务指标中形成对于企业发展和决策具有重要影响的关键指标，所以财务数据的分析是必须的，也是决策层有效决策并制定企业发展战略的前提。
2.财务管理为企业战略规划具有更好的灵活性
協助企业主管人员评估各种战略备选方案和行动方案的财务可行性，企业的发展战略决策涉及企业主管人员关于企业发展方向的观念和想法，是未来较长一段时间内企业发展方向的导向，也是企业在较长一段时间内全体员工共同为之奋斗的目标。企业发展的环境可以说是时刻都在变化着，当前根据企业发展的状况所做出的战略规划并不一定能够适应时刻变化着的环境，所以战略调整也是必要的，所以战略决策要帮助企业处理好与外部环境的关系，使其尽量与外部环境的预计变化相一致。
3.财务管理是企业发展战略顺利实施的保证
企业制定了长远发展战略后并不是一劳永逸的事情，为了确保企业战略的顺利实施企业还需要付出巨大的努力。企业的长远发展战略是为了企业指明了一个发展方向，具体如何走好每一步则需要企业在市场竞争中摸索和不断调整，而调整的依据同样也来源于企业的财务功能，财务管理需要提供与执行各种计划有关的成本、利润和财务状况的明细表，以作为营业预算的基础。财务数据相当于企业领导人给企业把脉，以财务数据表达本来行动方案的结果，也是反映前面企业发展战略制定是否有效、可行的重要特征，真实的财务数据也是反映一个企业是否健康发展的重要表征，所以企业长远发展战略目标的实施离不开企业财务管理的保驾护航。如在产品推出阶段，此时企业主要为试销该产品并吸引消费者眼球，因而（下转69页）（上接65页）促销开支相当高，尤其是当前广告费用可以用“烧钱”来形容。企业需要大量的资金投入，以跟上快速发展的市场，并与竞争对手竞争，此时进行财务分析时主要考虑新产品战略在今后长期的财务收益，这一阶段主要的财务工作是预测。
4.财务管理必须将成本作为提升企业竞争力的主要参数
财务管理必须将成本作为提升企业竞争力的主要参数。企业的战略应该是确保产品盈余，以便尽快回收产品的投资并设法改善经营的效益。企业应采取快速的成本削减战略，一切可以降低成本的短期措施都要被采用，此时不需要采取降低成本的长期措施，而是要最大限度地增加企业的现金回报。通过战略性成本信息的提供、分析和利用，能够帮助企业管理者形成和评价企业状况，促进企业竞争优势的形成和成本持续降低环境的建立，从而达到有效地适应企业外部环境持续变化的目的。例如当企业的某款产品得到了市场的认可，销售量必然会大幅度上升，利润会快速增长，产品价格也会有所下跌。在这一阶段，一项重要的财务工作就是分析市场发展的速度，并与原来的规划进行比较。企业应采取固守战略，考虑如何采取长期的成本削减措施，并且在产品市场的开发、拓展过程中既要控制成本而又不能降低产品地位。
三、结论
企业的财力和物力毕竟是有限的，不论是刚刚成立的小公司，还是已经有百年发展历史的大公司，而企业有限的财力和人员决定了企业可以做的事情必须是有限的，一个盲目扩张不计代价的公司是走不远的，资金链断裂之日也就是公司破产之日，这在历史上是屡见不鲜的。一个企业所指定的战略发展为企业的发展指明了方向，也就是要把企业建设成为一个怎样的企业，要依靠哪些核心产品、核心能力来打造企业的核心竞争力，并使得企业能够长期保持盈利状态，保持企业的可持续发展，核心竞争力直接决定了一个企业的生存和发展，所以企业的财务管理必须为这个核心目标服务，只有这样才可以说，企业的财务管理为企业的发展贡献出了其最需要的价值。
参考文献：
[1] 潘峰.企业战略重组与财务风险防控[J].现代商业，2012，（8）.
[2] 董雪梅.企业战略和企业财务——企业集团战略性内部控制的基石[J].现代商业，2012，（9）.
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[4] 胡仁昱，汪慧甜.企业战略管理中的财务决策支持与ERP数据挖掘[J].财务与会计：理财版，2012，（7）.