企业慈善的战略价值

企业慈善的战略价值（共10篇）

企业慈善的战略价值 篇1

摘要：随着我国的经济快速发展, 企业的慈善捐赠行为越来越成为一种普遍的现象。而在传统的生产要素对企业的竞争力的提升作用已凸显瓶颈制约时, 企业将慈善捐赠纳入到经营管理战略体系中, 以获取竞争优势、改善企业业绩及提升企业价值已逐渐成为企业的必然选择。

关键词：企业,慈善捐赠,企业价值

一、引言

近十年来, 我国发生多起特大灾难事件, 如2003年的SARS事件、2010年青海发生里氏7级以上的地震, 造成严重的人员伤亡。每一次大的灾难事件发生后, 都引发国内捐赠热潮。然而我们清楚的看到企业想通过捐赠达到预期目标:提高企业声望、提升产品认知度、培养顾客和员工的忠诚度等, 营造企业有利的制度环境和商业竞争环境, 以改善经营业绩和提升企业的价值, 实现企业更长远的发展。可以预见, 在未来, 企业的慈善捐赠行为必将纳入企业管理之中, 成为企业战略的一个重要部分。

二、我国企业慈善捐赠的现状

在我国特殊环境背景下, 与发达国家相比, 我国企业慈善捐赠水平较低。尽管如此, 但在一方面仍有不同程的变化。

(一) 企业成为捐赠主体

从近年的捐赠主体来看, 企业捐赠成为主要力量。2011年, 各类企业的捐赠485.75亿元, 贡献约57.5%的捐赠。其中国有企业捐赠约115.63亿元, 占企业捐赠总量的23.8%, 民营企业捐赠281.20亿元, 占57.9%;港澳台资企业捐赠30.26亿元, 占6.23%;外资、合资企业捐赠58.65亿元, 占12.07%;其次来自境内外个人捐赠约267.20亿元, 占31.6%。按捐赠人的职业特征来看, 企业经营者或所有者的捐赠最多, 约239.02亿元, 占个人捐赠总额的89.5%;其他捐赠主体, 如政府、社会组织、人民团体和事业单位等捐赠主体占比均低于5%。

(二) 企业慈善捐赠的表现形式越来越多元化

企业进行慈善活动的方式多种多样, 有的在社会上进行公益基础建设, 如有的专门在社区建立运动场;有的直接将产品免费送给受赠对象, 如:我国的家电企业长虹, 直接将彩电送给边远山区;有的企业会定期向受赠者发放生活费;有的则在每次国内出重大灾情时直捐赠巨额现金等;据统计, 捐赠形式最多的是现金, 其次是非本公司产品, 然后是本公司产品, 最后是提供人力服务。同时捐赠所涵领域也十分多, 包括扶贫、医疗、生态环境、救灾领域等领域, 大体上可分为提供公共援助和推进社会发展两大类。

(三) 企业慈善捐赠数量和金额双增长

我国的企业参与慈善捐赠是伴随我国的经济增长不断增长, 在我国工商局注册的企业有上千万家, 这些企业伴随着国内慈善观念及各种组织的对慈善事业的宣传, 纷纷开始扮演起“企业公民”角色, 自愿履行起社会责任, 由其是在我国出现重在灾难事故时, 涌现出一波又一波的捐赠潮。另外, 大额捐赠频现, 成常态, 例如:中国海洋石油总公司捐赠7.34亿元、神华集团有限责任公司捐赠6.99亿元、中国石油天然气股份有限公司捐赠4.62亿元、广东珠江投资股份有限公司捐赠3亿元等。

三、企业慈善捐赠对企业价值的影响

(一) 提升企业品牌, 提高企业绩效

企业通过对外慈善捐赠, 可以帮助企业树立良好的形象,

从而形成一种无形的资源或资本。这种资源对企业来说是一种重要的竞争力, 企业的捐赠形成的社会效应无形之中就会起到宣传企业的作用, 从而加速产品在市场上的流通;这种力量还会传导在企业的产品身上, 产生强大的品牌联想与认同。将企业的慈善捐赠纳入到企业品牌战略管理之中, 根据企业文化建设和品牌的发展规划, 制订特定整合营销方案, 拿出独到营销利器, 可实现企业产品搭载企业慈善捐赠走向市场、获得公众认可与赞誉的飞越。

(二) 捐赠是企业降低成本法宝

企业的慈善捐赠可以获得很多资本, 其中, 对企业价值相对重要的资本主要包括:道德资本、结构资本、人力资本、货币资本。这些资本能形成合力, 且这种合力大小与企业捐赠的水平有关, 进而对企业价值产生关键性作用。例如:企业利用慈善捐赠获得消费者的认可与培养顾客的忠诚, 可以少在电视等媒介上做广告等, 降低营销成本;获得供应商、经销商的信任, 实现应收帐款的快速回收、减少坏帐损失, 加速资金周转从而来企业财务业绩与企业价值整体提升。

(三) 捐赠可为企业获得市场, 提高销售额

“只有付出, 没有回报”这种传统慈善观是阻碍今天企业建立现代企业慈善观的绊脚石, 让很多企业未树立起长远的公益观。大量研究表明, 企业的捐赠影响力具有扩大企业市场边界, 提高产品市场销售量, 冲击其它同类品牌、增强品牌市场区隔, 消费者更愿意买它们的产品。譬如, 王老吉凉茶在其包装上曾记载着:向四川地震灾区捐款1亿元。结果从这次活动开始, 全国都掀起了一股喝凉茶的热风。大家都知这句广告语:“要捐就捐一个亿, 要喝就喝王老吉”, 它换来的是全国各地的经销商争先恐后的采购热及市场的消费热。

(四) 实现节税是引发企业慈善捐赠重要动力

我国新《企业所得税法》规定:企业发生的公益性捐赠支出, 在年度利润总12%以内的部分, 准予在计算应纳税所得额时扣除, 从而可为企业带来节税上的财务收益。政府若想用经济激励方式鼓励企业参与公益捐赠, 其重要途径就是改革税度或征税办法, 这可消除企业在捐赠前后担心捐赠能否给企业节税 (化解这一矛盾) 的担忧, 从而成为企业愿意捐赠的一种动力。

总体而言, 从企业战略发展的角度看, 企业在理性思考后选择性的、有策略的进行捐赠是能提升企业价值的。当然, 无计划盲目的行善也会成为企业的负担。

参考文献

[1]中华人民共和国民政部.2011年度中国慈善捐赠情况分析报告[N].2012-06-28

[2]赵永林.中国慈善捐赠现状及其原因分析[J].黑龙江对外经贸, 2008 (12)

[3]钟宏武.慈善捐赠与企业绩效[M].北京:经济管理出版社, 2007

企业慈善的战略价值 篇2

任何一家 企业 组织都可以看作是一个价值增值系统。它通过各种生产要素的投入，例如土地资源。人力资源以及相应的资本投入组合，为企业创造价值。当最终的消费者支付的价格超过投入要素的成本，企业的价值就发生了增值。战略设计的目的是为了增强企业市场竞争力，为企业创造更大的价值，从而达到投资人的期望投资回报。并在此基础上为企业注入新一轮竞争所需要的资本。本文试图通过对企业相关战略的设计以及相应的价值 分析 ，寻求战略设计与企业价值之间的关系，为进一步的量化分析打下基础。

一、战略设计

企业的战略表现为不同的形式，而每一种战略都在创造特定的价值。从企业价值循环的角度分析，我们可以将企业战略分成三大类：这就是竞争战略、财务战略、投资战略。三大战略的关系如下：

1.竞争战略。竞争战略的目的是为了争取客户，而争取客户也就意味着满足客户价值的需要。客户价值是指消费者使用或者消费企业提供的商品或劳务的价值与它们为这一消费所付出的代价之间的价值之差。企业为了在竞争战略上取得优势，就必须关注以下几点：

第一，客户定位。企业必须善于发现自身的优势，选择目标客户群。

第二，产品品质定位。企业必须以较低的成本提供优质的产品。

第三，市场定位。企业必须努力开拓国内国际市场，选择适用的销售渠道与手段满足客户的需要。第四， 研究 与开发定位。企业必须以领先的优势不断开发新品，以最快的速度占领市场，从而取得持续的竞争优势。

2.战略设计。从以上的分析中可以看出，三大战略既是企业经营成败的关键，也是创造企业价值的前提条件。因此，为企业进行战略设计是全部 问题 的核心所在。 目前 人们争论的焦点是战略设计的理念与手段，以及如何将其运用于企业的组织机构中。战略设计是对企业内外经营活动的关系的描述，它包括内部价值链的设计以及企业外部关系的协调。两种代表性的设计模式包括紧密型与松散型。具体内容如下：

(l)紧密型战略设计。紧密型战略主要体现为企业的内部管理注重规范化，企业的外部关系注重合约化。这一战略模式强调规范化的管理，主张用严密的制度确保企业内部经营与管理活动的正常运转，以合约化的方式协调与外部的联系。

(2)松散型战略设计。松散型战略更加强调开放式与灵活的管理模型。这一战略设计注重企业内部管理的灵活性，以便适应外界环境不断变化的需要，且更注重与供应商以及客户保持长期的战略合作伙伴关系。

以上两种模式各有利弊：紧密型战略设计可以大大降低企业的经营风险，提高企业管理的效率，而松散型战略设计能够促使企业灵活地适应千变万化的外界环境，增强企业的竞争能力。就目前发展趋势而言，由于市场竞争不断加剧，经营风险日益提高，经营环境越来越复杂，松散型的战略设计已经成为一个时髦的话题。

二、企业价值分析

一个成功的企业必须为消费者创造价值，由此带来企业价值的增长。我们一般通过两种途径来达到这一目的：一是差异化战略。这一战略是指为客户提供具有独特个性的商品或劳务，从而降低消费者对商品或劳务价格的敏感度。二是低成本、低价格战略。这一战略是指面对众多的竞争对手，采取以较低的价格为客户创造同样的价值。

企业是否为客户创造价值应该由最终的消费者来评判，而了解客户的需求往往要通过中间商，并且客户对价值的评判还会受到竞争对手的 影响 。

企业经营收入减去全部的成本支出就是利润，我们称之为企业价值。这一价值的实现是通过企业的经营活动来完成的。这一经营活动的全过程也就是上述的企业的价值链。企业的价值链可以用下图表示：

上图表明：企业的价值是由主体生产活动创造的，而主体生产活动必须要有辅助生产活动加以保障，辅助生产活动贯穿了主体生产活动的每一个环节。因此，从表面上看，企业的价值产生于主体活动，而实质上辅助活动起了非常关键的作用。主体活动的每一个环节都可能形成独特的竞争优势，它们共同服务于企业的战略设计与价值分析。

如何运用价值链的分析来提高企业的竞争优势，一般有以下三种选择：

1.作业环节的价值判断。

客户需求的多元化导致作业成本 计算 法(简称ABC)的产生，而将作业成本计算的原理引入企业的生产管理又构成了作业成本管理(简称ABM)的先进思想。

从以上三大区别中我们可以看到，价值链分析主要是为了确定每一作业的竞争优势并保持这一优势，以此作为企业选择竞争战略的依据(例如，是采用差异化战略，还是低成本、低价格战略地企业若能将ABM与价值链分析相结合，就能够从整体上超越竞争对手，缓解竞争的压力。

2.作业成本动因分析。

不论企业采用那一种竞争战略(差异化战略还是低成本、低价格战略)都需要对成本进行控制，这就需要了解成本是如何发生的以及如何把成本降低到最低限度。例如：采用低成本战略就必须对作业进行分析，将作业成本控制在理想的水平上，而采用差异化战略更需要了解成本动因，善于发现那些不创造差异特征的成本动因并加以剔除。

价值链分析需要对企业的内部组织结构进行全面的审视，通过作业分析，认清每个作业的价值特征，以便服务于企业的战略选择。低成本战略重点在于成本控制，每一个作业都应该围绕这一中心。差异化战略重点在于创新，而成本是第二位的。前者更注重于规范化的管理，后者则体现为灵活多变的结构设计，两者有时可以同时兼顾。

3.作业竞争优势分析。

价值链的竞争优势在很大程度上依赖于辅助作业活动，它是企业创新的源泉。这一辅助作业活动包括完善的基础设施、超前的人力资源计划、不断创新的技术开发，以及及时到位的资源保障。它们的有机结合是竞争对手难以模仿与超越的。例如，你可以在短时间内生产出类似的索尼产品，但是你很难在较短时间内模仿索尼的创新模式。

三、价值链系统

企业 的价值链并不是处在一个真空地带，它与外界具有不可分割的价值联系。企业的价值链上接供应商价值链，下联客户价值链，同时还受到市场价值链与竞争对手价值链的 影响 。它们共同构成了一个价值链系统。它们之间的关系如下图所示：

以上各个价值链都在寻求自身的价值。作为企业，就是要善于运用这一价值链系统为自身创造价值。供应商价值链是企业生产要素的源泉，与它们建立战略性的合作伙伴关系，就能够起到双赢的效果。客户价值链是企业价值能否实现的前提条件，善于发现客户的需求，了解它们的变化，最大限度地满足客户的需要，就能使企业在为客户创造价值的同时实现自身的价值。市场价值链是企业联系客户的重要渠道，而竞争对手价值链对于企业自身价值的实现有直接的影响作用，忽略它们的存在，孤立地看待企业的价值链是十分危险的。有人对丰田汽车作过调查，它的全部价值中只有15%来自于企业内部，这主要是通过生产的各个环节成本控制来实现的;而另有85%来自于企业的外部，这主要是通过巧妙利用供应商降低生产要素的成本，开发多种供应渠道扩大产品销售，随时随地捕捉消费者的需求，不断地开发出适应市场需要的产品，巩固企业的市场地位，及时地了解竞争对手的 发展 动向，不断调整竞争战略，保持竞争优势。所有这些努力，极大地提高了企业的价值创造能力。由此可见，充分利用企业外部的价值链系统是十分重要的一环。

1.充分利用供应商价值链。

选择一个合适的`供应商并与它们保持联系是这一战略的核心。这一战略存在两种观点：传统的观点认为，与供应商的关系是建立在合约的基础上，双方的焦点在于价格谈判;而 现代 观点认为，与供应商的关系是建立在战略性的设计基础上，双方的焦点在于一切为用户着想，开发一体化的新产品，不断改进供应关系，共同实现双方的战略目标。

2.充分利用客户价值链。

价值链系统的假设前提是企业已经充分了解客户的需求，为客户创造价值。但现实是企业需要花更大的力气去开发市场，运用企业价值链去适应市场，要做到这一点，一般有两种途径：一是利用企业价值链的优势去开发市场，吸引消费者;二是了解市场的发展趋势以及消费者的消费需求，及时地调整企业价值链系统，以满足市场消费需求。

3.重视竞争对手价值链。

市场的需求表现为两大类型：一是量的扩张;二是质的提高。这两种类型表现为完全不同的竞争方式。从量的角度来看，市场的需求总量总是有限的，产品的寿命周期表现为引人期、成长期、成熟期、衰退期。一旦产品进人成长期就会引来众多的竞争对手，这时要取得竞争优势，唯一的手段就是降价。这就是低价格战略。从质的角度来看，市场的需求是永无止境的，独特的设计、创新的思维、可靠的质量保证以及优质的售后服务，永远是消费者追求的目标。这就是差异化战略。企业究竟应采取哪一种竞争战略，一方面要根据企业价值链的优势，另一方面要仔细观察竞争对手的价值链，合理地运用竞争手段，才能使企业价值链发挥更大的作用。

4.市场价值链。

市场价值链包括市场的划分以及销售的方式。对企业而言，选择什么样的市场，通过什么样的销售渠道，是企业价值链价值实现的最终环节。

市场的划分包括区域的划分与销售对象的划分。从前者来看，企业既可以选择原有市场上继续扩大市场份额，也可以选择开发新的市场;从后者来看，企业既可以选择销售原有的商品，也可以选择调整产品结构，打入新的产品市场。

对中国做好企业战略性慈善的建议 篇3

关键词:战略性慈善;中国企业;双赢

一、研究意义

20世纪70年代初期的“滞胀”让企业的捐赠行为陷入了一个难以化解的矛盾之中:社会公众强烈要求企业承担更多的社会责任,而企业投资者却不断向管理者施压,要求他们提供最大的短期利润回报。在此背景之下,“战略性慈善捐赠”模式应运而生,其核心特征是强调企业慈善捐赠行为与企业经营行为之间的联系,即行善可获回报,企业可以“通过行善而做得更好”。

不可否认,企业利润最大化与社会责任的无偿性之间存在着必然的矛盾。那么企业如何在将资源分配给慈善事业的同时,扩大其战略利益呢?在此,笔者认同大多数战略慈善支持者坚持的观点,即虽然企业没有获取有形的、清晰的交换价值,但是公司慈善和其他社会责任行为将为企业带来诸多无形的战略性资产,例如声誉资本、员工承诺、信任、关键规制机构或立法主体的积极行为(Neihesiel,1994)或默许,以及企业的商业环境和制度环境的改善和发展。

众所周知,中国企业慈善捐赠水平大大落后于发达国家。然而,5·12汶川地震使我们看到了中国慈善的前进,特别是众多的中国企业的积极参与,全国甚至刮起了一阵支持督促企业捐款的热潮。像王老吉的上市、万科捐款门的困扰等等现象,更是表现出了国人对于企业社会责任的要求与期待,面对如此种种,中国企业应何去何从?

慈善捐款不应该仅仅是在发生一场巨大的灾难之后的偶发性捐赠,而应该是一项长期坚持要做的事业。企业应将慈善事业提升到企业战略的高度,充分利用这种双赢策略,做到利己利他。中国做好企业战略性慈善,并不仅仅需要企业自身采取相应的措施,还需要国家社会、慈善组织、公民大众等的支持与配合。

二、发展企业战略性慈善的措施与建议

(一)从国家社会的角度

1、完善法制建设。健全完善慈善法制是发展慈善事业的根本保证,在中国政治、经济、社会因素均有利于慈善事业发展的时代背景下,法制滞后是中国慈善事业难以大发展的致命缺陷。因此,尽管促进中国慈善机构与慈善事业的发展还需要多管齐下,但毫无疑问,完善中国的慈善法制显然是推动慈善机构与慈善事业获得大发展的十分重要且必要的条件,可从以下几个方面入手:(1)制定专门的慈善事业法,并切实贯彻落实。做到有法可依,有法必依,强化法制管理,加强执法力度。(2)完善慈善财税制度。注重统一各地区组织机构的税收标准,并对中国较为保守的税收政策激励机制进行调整,还要注意防范个别组织滥用职权,败坏慈善名誉。(3)加强慈善机构的独立性。现慈善机构大多依附政府,很大程度上受政府的局限,对政府与慈善机构的关系进行调整,加强慈善机构的独立性与灵活性,并对慈善机构组织进行精简管理。

2、媒体的协助与配合。在5·12汶川地震震灾救援报道中,大众传媒在慈善募捐中所起到的作用,我们有目共睹,并得到启发,中国发展企业战略性慈善,要注重促进媒体发挥其作用:(1)宣传作用。通过媒体对企业慈善行为进行包装宣传,提高企业知名度等,给企业带来间接收益,在此政府应适当配合媒体加大慈善事业的宣传,营造一个良好的慈善氛围。(2)监督作用。媒体对企业慈善行为进行监督,可以督促企业战略性慈善行为更好的发展。(3)引导作用。通过媒体引导社会舆论,使公众更加理性地对待企业的互利性慈善,加快企业慈善的战略化。

3、从慈善组织的角度。促使慈善组织运行机制发育成熟是发展慈善事业的关键所在。在中国慈善事业的发展实践中,慈善机构公信不足、资源投入不足、活动缺规乏序,以及对市场机制的不熟悉,构成了影响中国企业慈善事业发展的内在缺陷。(1)建立公开透明的组织机制。现阶段中国慈善机构必须改变其固步自封、欠透明的运行方式,遵循阳光、公信的原则,加强公众的参与度,建立相应的组织机制。在此,可以借鉴美国等西方发达国家和中国的香港、台湾地区的经验。(2)加强对市场机制的利用。在市场经济条件下,慈善机构需要与企业在互利中达成合作,利用市场化理念开展慈善活动的策划、营销与基金的资本运作等。进而,推动中国企业慈善的战略化进程。

(二)从企业的角度

中国企业的战略性慈善捐赠可以考虑进行以下步骤:

1、提高企业参与慈善捐助对企业发展重要性的认识,使其成为企业文化的一部分。许多跨国公司已经通过相关的慈善公益活动在自己的企业文化中深深地打上了慈善的烙印,将企业捐赠与企业的发展战略和商业利益紧密联系在一起,形成了一整套规范化、制度化的运作机制,进而形成了具有自身特色的企业慈善文化。而中国企业虽然在公益捐赠方面也做出了很大的贡献,却很少将其规范化、制度化。中国企业应该学习跨国公司的成功理念,将企业捐赠与企业的发展战略和商业利益紧密联系在一起,形成了一整套规范化、制度化的运作机制,进而形成了具有自身特色的企业慈善文化,从而使企业在其“回报社会、造福桑梓”的同时也获得利益。

2、把慈善捐助纳入到企业发展战略中,保证企业参与社会公益事业的规范化。企业应将慈善纳入到企业发展战略中,与企业的经营发展相关业务联系起来,制定详细的计划与营销策略,突出企业的公益理念。具体措施如下:(1)突破慈善纯粹利他的防线,在选择慈善捐助时,要将企业社会责任活动与竞争环境改善紧密结合起来,实现企业社会责任与经济目标的兼容。市场社区的捐赠在策略上和扶贫赈灾等一般性捐赠有所不同,这种捐赠对于改善企业与社区关系,提升企业形象,改善企业的要素市场,进而增加捐赠收益具有重要意义。(2)将企业的慈善活动与其独特资源能力紧密结合,进一步提高有限慈善资源的社会与经济效益。中国企业捐赠多数是属于资金型捐赠,很少选择产品捐赠和劳务捐赠,但不容忽视的是,将慈善与自身产品宣传有机地结合起来,在一定程度上降低了捐赠成本,还可以对企业形象和企业产品进行宣传,并有利于提前占领目标市场。(3)加强企业组织建设和制度建设,特别是捐赠制度,在企业内部成立主管慈善捐赠的机构对慈善捐赠实行项目化运作。给予企业慈善捐赠机构以适当权力,防止慈善捐赠的决策、管理由个人或极少数高层领导人说了算。捐赠项目的管理者要对捐赠项目进行可行性分析研究,并制定发展方案,把捐赠项目同企业发展战略相结合,使企业慈善活动与自身商业目标相互兼容、相互推进。(4)合理利用国家税收政策,降低捐赠成本。企业所得税法对捐赠行为的影响主要表现在捐赠渠道、受赠项目性质与捐赠总额上,因而捐赠企业完全可以通过选择捐赠渠道、分析捐赠项目性质,合理控制捐赠规模,达到降低捐赠成本、提高捐赠收益的目的。

3、重新建立成功企业的社会评价体系。西方发达国家,对成功企业的评价都是从经济、社会和环境3个方面着手。经济指标仅仅被认为是企业最基本的评价指标,而全面履行企业社会责任则被视为企业好公民形象的重要条件。在中国,至今对企业的评价仍然停留在经济指标上。这样的评价体系已不适应经济全球化趋势的要求,不利于中国企业提高国际竞争力,更不利于和谐社会的建设。国家重新建立企业的社会评价体系,对于中国企业慈善的战略发展有巨大的推动作用,因社会评价体系的改变,企业若想得到更好的评价,企业声誉提高,便必须重视企业的社会责任,更有利于企业慈善的战略化。当然,我们必须关注的还有,企业在实行战略慈善的同时一定要从自身实际出发,量力而行。对于目前的中国企业来讲,首要责任还是生产优质的、消费者满意的产品,不搞假冒伪劣,不偷税漏税,并善待自己的员工。其次,应该对推动生产力发展做出贡献,积极推动新的科技发展。在做到这些之后,再注重企业慈善的战略化,实现企业与社会的双赢。

(三)从个人的角度

改良国民的慈善意识是发展慈善事业的基础工程。我们需要在对自己的传统文化与价值取向有清醒的认识与判断的基础上,培养国民的现代慈善意识,特别是企业的战略性慈善的实施方面,更需要适合的舆论和社会氛围。

就如汶川地震后中国社科院一个路上拦截式的随机调查显示,对于有些企业以积极抗震救灾来宣传企业,40.9%的受访者表示完全支持,认为企业就是要实现社会福利和企业利润的“双赢”;33.8%认为可以理解,这毕竟比其他营销方式高明一些;25.3%认为过于功利,如果操作不好可能会让人反感。这从一定程度上说明,在媒体宣传、企业对网络的应用和社会公众观念转变下,中国大部分公民对企业慈善战略化还是可以接受的,但可能也是受中国“乐善好施”“施恩不图报”等传统文化的影响,对企业战略慈善的支持度还是不高,中国若想发展好企业战略性慈善,就必须注重全体公民意识的改善,给企业的战略性慈善营造一个适合发展的环境。

三、结束语

当今中国正在全面进行社会文明建设,尽管目前中国企业慈善还存在不少问题,面临着一些困难,但只要企业从战略发展的角度开展慈善事业、建立慈善机制,企业慈善必将成为慈善事业发展的有力支撑,企业也将在慈善事业发展中获得社会效益和经济效益的双重硕果,最终取得企业慈善事业的各方利益相关者的共赢。

参考文献:

1、钟宏武.慈善捐赠与企业绩效[M].经济管理出版社,2007(9).

2、郑功成.中国慈善事业的发展与需要努力的方向——背景、意识、法制、机制[J].学海,2007(3).

3、杨守金.中国特色慈善事业的发展研究[D].东北师范大学,2006.

4、周庆行,杨玉芝.略论我国企业慈善的可持续发展[J].广东行政学院学报,2007(2).

5、钟宏武.企业捐赠作用的综合解析[J].中国工业经济,2007(2).

企业慈善的战略价值 篇4

1979年, 美国管理者卡罗尔提出“企业社会责任金字塔模型”, 金字塔模型自下而上共分经济责任、法律责任、伦理责任、慈善责任四个层次。在企业成长过程中, 作为金字塔的最高层, 社会公众会对企业慈善责任的履行倍加关注, 企业慈善已成为企业和社会的双赢选择。

《麦肯锡季刊》2007年1月进行的全球企业慈善调查结果表明, 企业慈善行为在一定程度上受到企业领导人价值观的影响:公司在决定企业慈善计划的重点时, 首席执行官/董事会成员的个人兴趣、员工利益、当地社会的需求三个因素具有最大权重, 分别达到0.45、0.37、0.37;而在“首席执行官参与企业慈善哪些方面的工作”的调查中, 结果表明, 首席执行官在“确定总的方向”、“对特定的捐款做出决策”、“担任公众形象人物参与外部沟通”三项工作中的参与权重位列前三位, 达0.58、0.49、0.47。

然而, 企业慈善责任可由企业自行裁量, 民营企业在承担慈善责任方面, 较之国有企业, 自行裁量的余地更大, 对民营企业来说, 做慈善主要取决于企业负责人的财富观和价值观, 直接关系到企业参与慈善事业的积极性。

一、文献综述

1.企业领导价值观与企业发展。1996年, 张金祥最早提出, 一个企业领导的价值观无时无刻不支配自己的经营行为, 企业一切经营活动都是受企业领导价值观影响;王维拉认为, 企业家在企业经营中体现出自己的价值选择, 其选择是否合乎道德水准, 影响到企业的决策和道德水平[1];张冬梅认为, 企业家必须清晰认识自己的价值观, 并有意识进行价值观的领导, 企业发展前景才会更深远[2];万通集团董事局主席冯仑则认为, 企业的竞争力就是企业家的价值观, 企业家的心理素质、毅力和价值观如何, 决定了这个企业竞争力的强弱。以上观点表明, 企业领导者价值观影响企业经营行为, 从而影响企业绩效与企业发展, 诚然, 慈善行为作为企业经营行为中的一种, 必然也受企业领导者价值观的影响。

2.民营企业领导价值观与企业慈善行为。多伦多大学教授罗格·马丁认为, 企业慈善行为源于管理者的内在要求, 企业慈善活动的主要决策者和实际执行者是管理者。中小民营企业家以现代经济发展而塑造出来的经营哲学、价值取向和新企业精神, 可以看成是中国民营企业家的创新灵魂[3]。面对中国经济和中国社会的日趋现代化、规范化, 中国民营企业家需要树立更高的道德规范和财富观、竞争、公平观、敬畏观, 理应成为具有慈善文化价值观的先行者[4]。经济学家张维迎则尖锐指出, 由于得不到有效法律保护, 个人财产随意受侵犯现象普遍, 致使不少农民企业家有钱不敢投资, 追求消费和举办慈善事业成为一种普遍现象。

二、研究理论与假设

(一) 研究理论

1.民营企业领导者。民营企业领导者指民营企业高层领导者, 即主要决策者, 如董事长、总经理、厂长等。与国有企业相比, 民营企业领导者有其特殊性, 一是民营企业领导者多是企业的创始人, 无任何行政职务, 而国有企业领导者管理上按国家干部身份进行管理, 这就决定了民营企业领导者价值观能更大程度按个人价值观实施企业经营管理;二是民营领导者个人收益与企业效益直接相关, 对企业的影响程度比国有企业更密切、更直接, 而国有企业领导者行为更受制于上级行政部门的管理;民营企业领导者较少流动, 国有企业领导者往往都是上级任免制, 流动性较大, 容易出现在职时追求企业利益最大化而缺乏对企业发展的长期规划。

2.民营企业领导者价值观。领导者价值观主要是指领导人的价值观, 行政决策过程、日常管理的行为和人际互动中的基本信念、倾向、思想和态度, 包括生活的意义、工作目的、个人与社会的关系、与他人的关系、个人和企业之间的关系等等。根据Schwartz开发的价值观量表 (Schwartz Values Survey, SVS) , 民营企业领导者价值观包含四个维度:自我超越、自我提高、保守、对变化的开放性态度;这四个维度又形成了十个价值观动机类型:普通性、慈善、权力、成就、传统、遵从、安全、自我定向、刺激、享乐主义。

3.民营企业慈善行为。有时, 企业捐赠常以其倡导者———管理人员的名义, 而非以企业名义提供, 企业“行善”因此常为决策者个人带来诱人的私人收益[5], 需要区别的是, 企业慈善行为不同于企业家慈善行为, 它仅限于在从事慈善行为时, 以企业这一整体名义来进行。

零点研究咨询集团董事长袁岳认为, 相比较而言, 在面对突发性灾难性事件, 大型国有企业更注重政治觉悟, 捐赠行动是它们的不二法则;而在捐款中活跃的民营企业属于形象敏感型企业, 他们一贯高调;做慈善是外资企业的常规功能, 它们对外捐赠通常更加谨慎, 更注重成立慈善项目, 而不是为突发事件作出贡献。相对国有控股企业, 民营企业在慈善活动中参与度也较小, 民营企业治理结构清晰, 在慈善事业中, 相对于大型国有企业有更大的短视和营销倾向, 他们过多关注捐赠的短期营销价值, 导致公众产生较多的负面评价。

(二) 研究假设

众多研究表明, 领导者价值观对企业慈善行为有着直接影响, 据此, 提出如下假设:

H1:领导者持有自我超越维度的价值观有力于企业慈善行为频率和幅度的提高。

H2:领导者持有不同维度的价值观决定企业慈善行为的形式。

H3:领导者持有不同动机类型的价值观影响企业慈善行为的领域。

三、研究分析

以2007年、2008年、2009年“中国慈善排行榜”中“企业捐赠”排行榜前50名民营企业领导者及所在企业慈善捐赠数据为分析对象, 采用SPSS17.0软件对数据进行处理:首先是信效度分析, 使用SPSS17.0的信度分析对量表项目之间内部一致性进行检验, 验证了问卷的可靠性和稳定性。其次是均值比较, 从均值比较可以看出, 自我超越维度价值观的民营企业领导者所在企业的慈善捐款数目均值大于其他维度领导者价值观的企业, 支持假设H1。最后是方差分析, 对民营企业领导者动机类型与企业慈善行为的形式、领域进行方差分析, 支持假设H2、H3。

四、讨论与展望

1. 寻求民营企业积极参与慈善的有效途径, 促进社会慈善事业的发展。

企业慈善可以为社会慈善事业发展做出贡献, 实现社会资源的整合, 并促进社区发展, 在更广阔的社会系统中表达“爱与和谐”的理想和信念, 同时, 企业慈善对企业的竞争环境能产生积极影响, 有利于提升企业自身形象, 提高企业的销售业绩, 增进企业内部的凝聚力。

慈善资金的主要来源有政府拨款, 企业捐赠和个人捐款, 一方面, 企业是社会不可分割的一部分, 民营企业作为以追求经济利益, 确保投资者利益最大化的主体, 应正确认识慈善责任, 树立社会慈善意识, 将慈善责任由一种外在约束内化为企业内在需要, 主动承担慈善责任, 树立起良好的公众形象, 以获得长远发展;另一方面, 社会慈善事业发展离不开企业的积极参与, 企业参与极大地推动了慈善事业的良性发展, 财力、人力资本投入、物力、智力支持等, 都在一定程度上为慈善事业提供了多层面的资源。

民营企业由于在体制上天生“政企分开”, 企业慈善自行裁量的余地更大, 因此, 有关部门有必要研究民营企业领导者价值观对企业慈善行为的影响, 寻求民营企业积极参与慈善的有效途径, 促进社会慈善事业的发展。

2. 民营企业领导者修正自身价值观, 积极参与慈善活动, 提高企业竞争力。

企业作为社会的组成成员, 随着其规模扩大和社会影响力提升, 公众对企业履行慈善责任有一个默认的期望值, 一旦该企业没有达到公众期望值, 将导致公众的质疑和不满, 从而给民营企业形象、品牌、社会影响力造成负面影响, 这种负面影响对于民营企业而言, 更为致命。

慈善理念的贯彻, 是一个从领导层到管理层, 再到员工层的自上而下的全企业的动员, 企业家精神对企业文化有很大影响, 作为企业最高层, 企业领袖、决策者要先行树立慈善理念, 并积极推动慈善事业, 将其纳入企业文化范畴, 将企业慈善理念内化到企业的每一个角落, 从而促进企业内部和谐发展。

领导者价值观直接影响企业领导行为和管理决策, 民营企业领导者的价值观是在特定的成长背景下形成的, 具有长期稳定性, 但在各种因素影响下也是可以改变的, 如非典、地震、核泄露等, 使很多人对生命的脆弱感到震撼, 从而对生活目的有新的认识, 也促发了其内心慈善和博爱精神提高。对此, 研究民营企业领导者对企业慈善行为的影响, 修正企业领导者价值观, 有助于民营企业更好地实现发展目标。

摘要：企业成长过程中, 社会公众会对企业慈善责任的履行倍加关注, 企业慈善已成为企业和社会的双赢选择。民营企业参与慈善事业的积极性慈善, 主要取决于企业负责人的财富观和价值观, 对2007—2009年“中国慈善排行榜”中上榜民营企业领导者及所在企业慈善捐赠数据的研究表明:民营企业领导者价值观对企业慈善行为有着直接影响, 其影响民营企业的慈善行为意向、慈善行为形式和慈善行为领域。

关键词：民营企业,领导者,企业慈善

参考文献

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[4]李耀.民营企业家的文化价值现[J].中国供销商情, 2004, (1) :30.

企业慈善的战略价值 篇5

运用财务战略引领企业提升整体价值

财务战略是指为实现企业的战略目标，以企业总体战略为指导，以价值分析为基础，以促进企业资金长期均衡有效的流转和配置为衡量标准，以维持企业长期盈利能力为目的的战略思维方式和决策活动。是企业基于财务管理的基础上，在服从和服务于企业战略的前提下，对企业资源筹集和配置活动进行的全局性和长远性的谋划。它是战略理论在财务管理领域的应用与延伸，是企业战略管理一个不可或缺的组成部分，在企业战略成功方面具有关键性作用，也是企业财务管理一个十分重要的方面。财务战略的发展是随着企业经营管理的目的而发展的，作为企业经营管理的一个分支，财务战略具有支持和帮助实现企业总体目标的目的，对企业经营管理和企业实现其战略目标具有十分重要的作用。

一、企业财务战略的理念

在市场经济环境下，企业的财务活动日益渗透到企业的各种活动之中，而无论什么活动都需要财务的支持。财务战略通过筹资战略和资金管理战略为企业提供长期稳定的资金支持，涵盖了企业的方方面面，因此财务战略是企业总体战略的一个基础，与其生产战略、研发战略、营销战略等共同支撑企业战略目标的实现。

随着现代企业经营环境的变化和战略管理的普遍推行，现代财务管理不仅要有科学精细的日常管理，更需要高瞻远瞩的战略眼光和战略思想，研究和制定财务战略对企业长远和健康发展至关重要。企业财务战略管理是将战略导入财务管理领域的一种尝试和创新，对企业总体战略的制定和实施具有重要的应用价值。

二、当前本企业财务管理存在的问题

2004年以前受传统财务管理体系的影响，单位仍然沿用在相互独立的平台上进行分散的财务核算、成本控制、资金管理的体制。企业的资金、成本、效益状况难以满足科研、生产规模日益扩展的需求，单位各级管理层进行经营决策的各项财务信息缺乏准确快速的数据支持，这种状况已经远远不能满足单位经营发展和管理创新的需要，原有的财务管理方式成为阻碍本企业实现整体发展目标的制约因素。

为了解决此问题，决策层建立了财务战略管理目标和财务信息化系统，对现有财务核算体系进行全面变革，建立集中管理、资源共享、业务协同的财务管理体制，提高核心竞争能力，实现企业价值最大化。

三、建立财务信息化系统

根据集团公司总体安排部署，单位所属集团公司二级核算单位从2005年起开始使用金算盘财务软件。经过几年的探索实践和软件的升级换代，该软件已能充分满足本单位各类业务的需求，操作运用已得心应手，我们决定将金算盘财务软件作为本企业实施财务信息化的基础平台，并针对资金集中管理、资源共享和业务协同的要求进行了系统的规划和方案设计，目前正在将资产管理部的固定资产账套及采购供应部的物流账套与财务账套衔接，以实现数据共享，提高工作效率。

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1、系统组成

由财务核算系统、资金管理系统、项目成本管理系统组成。(1)集中管理包括全所财务账套及资金的集中管理。我们通过实施规范统一的集中管理，分级核算模式，实现财务系统的核算信息资源共享;通过内部银行构建资金管理系统，设立本所资金结算中心，实时将本所各子公司账户的存量资金集中管理，实现全所范围内的资金资源共享。(2)构建财务、业务信息一体化的项目成本管理系统。通过业务流程一体化共享实施业务协同，对项目经营实行财务、资金、合同、物资及人力资源各相关业务的成本信息集成，实现各项目成本的资源共享、业务协同的信息一体化管理。(3)在基本落实“集中管理、资源共享、业务协同”三个基本要素后，构建财务决策支持系统，即建立以成本、资金为核心的、为所级管理者提供实时、准确、全面的财务信息管理中心。

2、系统实施效果

(1)由分散转向集中。按照系统方案的整体思路，结合财务信息化系统平台的各项管理功能，对全所各单位处于分散管理状态的账套结构、科目设置、辅助核算档案进行了重大的调整，在方案的实施中建立了一整套的财务信息化管理规范，初步实现了全所的财务规范化管理体系。(2)由粗放转向集约。我所推行的财务信息化系统，借助于现代信息技术，真正实现了将各单位在空间、时间分散管理各自为政的粗放管理状态转变为在一个信息平台下集中统一的集约管理状态。(3)在财务规范化集中管理的平台上，通过项目报表体系和规范化的业务流程，实现了在全所范围跨单位跨账套并能实时进行的数据查询与分析，完全摆脱了手工操作，实现了财务信息的免维护。

四、财务信息化加速全所核心竞争能力

以管理集中、资源共享、业务协同为目标的财务信息化系统将全所的管理水平提升到了一个新的层次。在其系统平台上，不仅实现了数据管理的集中，而且以此为基础实现资源和业务的集中管理和监控，有力支持了所里的合同履约能力、市场开拓能力、盈利能力和可持续发展能力。

随着信息化技术在财务管理中的应用程度逐步加深，大量的财务工作集中到预测、控制和分析上来，实现了核算会计向财务管理的转变。同时，系统的实施保证了数据的精确和规范反馈，使企业对市场变化更为敏感和迅速。

财务管理的信息化，不仅使全所财务管理水平得到了全面提升，还体现在核算的规范统一和财务信息的综合分析上。因此，我们将把财务信息化工作深入到全所各个业务系统中，形成全面的信息化管理系统，全面提升了研究所的核心竞争力。

五、财务信息化管理提高了财务人员的能力和素质

首先，规范化、标准化财务解决方案的实施，各种财务报表、综合管理报表均借助网络方式汇报、传播，使各单位财务人员更加注重自身业务能力的提高，不学习就不能适应岗位

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工作的需要，这种紧迫感同时也培养了一个良好的学习氛围，使每个人自觉地加强学习，知识地不断更新促进了工作效率地逐步提高，从而满足了信息化管理的需要。

六、发挥财务战略引领作用，提升企业整体价值

一个有效的财务信息化应用系统，必须具备高效的战略管理功能，包括实时控制能力、综合分析能力、多账管理能力等综合能力。应该充分考虑企业的市场环境、生产规模、经营管理的需要，通过组织财务流、资金流为企业经营拓展，为生产业务和管理控制的实施提供有效的支持保障。当前，面对新世纪的挑战和适应时代发展的需要，研究所的财务工作必须从以下几个方面做好。

1、完成财务管理工作转型

现代企业本身的特点和生存环境要求财务管理工作从核算型向管理收益型和风险控制型转变。面对市场经济的快速变化，研究所的经营观念也开始逐步转变，但是转变力度还不够，还不能适应本企业战略扩张和激烈市场竞争的要求，因而加快完成转变是本战略的重要工作。

2、充分发挥现代企业财务管理功能

企业的管理目标就是企业价值最大化，因而，企业管理的每个子系统都围绕企业财务战略目标展开活动。我所的财务管理工作在资金集中化管理、会计信息管理、会计制度建设方面取得了很大成绩。但是，现代企业财务管理功能还没有充分发挥，尤其是在开展投资并购、全面预算管理、全面成本管理、风险管理等活动方面还存在不足，还需要练内功不断提高改善。

3、强化财务控制风险

在竞争激烈的市场经济条件下，财务风险是不可避免的。因此，研究所在财务管理工作中，必须重视财务风险的防范，采取各种措施，有效防范和化解财务风险，提高经营的有效性。要树立风险意识，强化职能管理，发挥财务部门的监控作用;要建立和不断完善财务管理系统，提高财务决策的科学化水平，健全内部控制体系，理顺企业内部财务关系。

4、构建战略保障体系

为了有力保障财务管理战略和企业整体战略的实现，必须根据实际和未来发展需求，优化财务管理组织，提升财务管理文化，培养财务管理人才，构建财务管理战略的保障体系。

企业兼并收购的战略价值分析 篇6

兼并收购是企业扩大经营规模, 改善业务结构, 提升企业竞争力的有效方式之一。美国的五次并购浪潮, 造就了许多超级企业, 优化了产业结构, 减少了无序竞争, 推动了美国的经济发展。近些年, 我国的并购交易也如火如荼的进行, 交易案例持续增多。从2007年到2013年, 并购交易数量从201件增加到1232件。并购俨然已经成为企业优化资源配置、提升经营效率的途径之一。

并购企业的战略价值分析, 是基于企业决策和战略目标分析, 通过预测、计划、控制和评价战略成本中多种动态因素的影响, 评价并购价值的方法。在进行并购决策前, 战略成本分析有助于综合评判战略决策的可行性, 发挥成本检验作用。在此之前, 有学者试图从战略角度对并购测评进行分析。唐万明 (2007) 从对目标企业战略价值的评估, 指出战略价值和协同价值在许多交易中占到50%甚至更多。柳德才 (2009) 肯定了并购计划的战略性透视的重要性。雷朝国 (2009) 从战略管理角度, 分析了并购的战略风险, 为有效控制并购战略风险提供可借鉴的依据和行动指导。宏观的战略角度分析, 能够充分考虑到多种动态因素的影响, 发现价值消耗和价值创造的部分, 有利于全面识别和评价并购价值。

事件分析法和财务指标法是对并购价值衡量的主流方法。但是由于条件假设、研究方法、样本选择和基准标的不同, 对并购价值和效率的结论并不一致。当前的研究方法存在很多不足。曾海舰 (2006) 认为当前这两种方法对于长期的绩效度量都有不足, 且当前的研究基本处于静态局部分析, 而非动态的全面分析。徐兆铭、乔云霞 (2003) 从效率角度进行分析, 指出当前的研究衡量的是反映股东利益的局部均衡, 而不是反映所有利益相关者的一般均衡, 且在假设上过于简单化了, 不能更准确反映真实效率。

基于现有方法的不足, 本文试图从战略并购角度对并购价值进行分析, 以更全面反应并购价值, 衡量并购效率和指导并购决策。战略角度的优点是对现有研究假设不足的补充, 其长期性、广泛性、动态性、宏观性、竞争性, 提供了更为宏观、多维、动态的视野。主要表现在:其一, 以利益相关者为考察对象, 而不是仅仅局限于股东利益, 以更综合的角度去评判公司价值;其二, 考虑外部环境的变化, 主要是产业环境。剔除产业环境的影响, 才能更真切的考察并购事件对公司的影响;其三, 市场是竞争的, 公司在长期内很难获得超额市场收益, 为维护现有市场优势, 需要付出额外的成本;其四, 关注长期效应。战略是长期的计划决策, 长期分析可减缓时滞的影响, 促进业务调整充分实现效益。

二、企业战略决策及战略目标分析

1. 战略成本

企业战略成本管理是在制定成本策略时, 将长期计划决策纳入到当前的成本管理中, 运用战略思维对成本进行管理

企业的并购战略成本是对战略成本管理的具体运用, 是判断和评价并购价值的有效方式。并购成本除了包括会计成本 (并购初始成本和并购整合成本) , 更重要的是分析能够消耗并购价值的成本和因并购而能获得的额外的收益。这些动态的不确定的成本, 是影响并购策略及并购评价的重要因素。并购价值的消耗主要有六种情况, 即过高支付成本、必要的溢价支付成本、因市场竞争而消耗的成本、内部消耗成本、利益转移成本、递延分摊成本。并购交易中, 可以产生额外的收益, 常见的收益有:税收优惠、成本节约、市场地位的改变。

2. 企业的战略决策

企业并购的战略决策, 是影响并购成功与否的重要前提条件。首先, 了解行业特征和行业所处的发展阶段。不同的行业蕴含的并购机会不同, 新兴、成长型产业, 并购机会较多;衰退、生产过剩的行业, 需慎重选择并购策略。产业演进理论提炼了产业演变的一般规律, 并为不同的演变阶段提供了相应的策略指导。通过借鉴产业演变规律, 可为企业提供可预测的决策。其次, 把握企业未来的战略发展目标, 为企业的发展发挥导向作用。大企业更倾向于产业链的构建和整合, 通过上下游整合, 巩固和创造核心价值;中小企业由于自身资源的局限, 更倾向于专业化经营, 打造核心业务。最后, 根据在市场中的竞争力和在产业链中的地位确定相应并购策略。企业的经营战略主要有相关并购和多元化并购, 具体的策略要根据实际情况而定。李善民、周小春 (2007) 指出相关并购公司的经营业绩、企业规模都优于多元并购的企业。

3. 战略目标分析

对战略目标分析, 主要对其竞争吸引力和价值创造能力进行评价。对竞争吸引力的评价, 可以利用波特五力竞争模型进行分析。通过对进入壁垒、替代品威胁、买方议价能力、卖方议价能力以及现存竞争者五方面的分析, 从一个产业的角度, 衡量企业在产业中的盈利优势和发展空间, 能够很好的判定企业竞争吸引力。对价值创造能力的评价, 可以利用价值链分析方法分析。价值链将企业创造价值的活动分为基本活动和辅助活动两类, 基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等;而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动, 构成了一个创造价值的动态过程, 即价值链。价值链分析的核心, 是识别目标企业真正创造价值的环节, 即“战略环节”, 这也是实现价值并购的重要的前提条件。

通用矩阵法又称行业吸引力矩阵, 将企业实力和行业吸引力纳入到一个坐标体系中, 是组合分析的有效方法。通过运用加权评分法对企业实力 (包括竞争能力、生产能力、管理能力、产品差别化、技术能力等因素) 和行业引力 (包括市场增长率、利润率、竞争强度、市场容量、市场价格等因素) 进行评价, 按加权评价总分划分为大、中、小, 组合九种组合进行分析。

从矩阵的九格分布来看 (如下图) , 处于左上角 (A) 的三个方格, 其增长性和发展性较好, 价值创造能力强, 是理想的并购目标;处于右下角 (C) 的三个方格, 应该采取停止、转移和撤退战略, 不应该作为并购目标;处于对角线 (B) 的三个方格, 其发展相对稳定, 价值性介于A和C之间。

三、战略价值评价及总结

兼并收购的战略导向性增强, 使战略价值成为评价并购绩效的必不可少的部分。战略成本的分析、企业战略决策和战略目标选择是评价战略价值的重要组成要素。战略成本包含了多种影响企业价值动态的、不确定的因素, 对企业战略决策影响重大。对战略成本合理的判断和估计, 影响对并购评价的质量;企业的战略决策指导企业发展, 促进战略行为的落实, 从企业高度的去调整发展布局, 影响意义深远;战略目标选择的好坏, 直接影响企业的并购绩效, 能否筛选有价值目标企业, 对并购的成功至关重要。从战略角度评价并购价值, 是宏观、动态、全面的考察, 对现有方法的理论解释是很好的补充。

参考文献

[1]唐万明.兼并收购中对目标公司战略价值的评估与分析[J].经济学家, 2007, 01:127-128.

[2]柳德才.基于价值创造的上市公司并购战略的选择和评价[J].学习与实践, 2009, 02:46-52+91.

[3]雷朝国.企业并购战略与战略风险研究[J].科学大众, 2009, 01:133-137.

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[5]徐兆铭, 乔云霞.并购效率的评价标准[J].科技情报开发与经济, 2003, 07:289-291.

论企业伦理的战略性价值 篇7

关键词：企业伦理,企业形象,企业创新,战略性价值

很多人认为中国经济在成功渡过全球金融危机的险滩之后已经不复原来“中国制造”式的经济形态, 而逐渐成为由扩大内需和企业创新拉动、以低碳经济为特色、第三产业比重渐增的新经济形态。基于这样的背景, 中国企业要想继续发展, 就必须具有战略眼光, 努力通过增加产品的智力含量、减少其中的体力含量来提高产品的价值, 逐步摆脱出口依赖型劳动密集型企业的身份。

面临经济结构转型压力的中国企业都在积极寻找推动企业发展的制胜法宝, 而大多数企业都认识到了知识经济时代和企业创新使命下最宝贵的财富——人。人有无限的潜能, 有无可估量的积极性和创造力, 关键是如何激励、引导、熏陶员工, 让他们在企业需要的方向上各显身手又通力合作, 让企业有限的物化资源与无限的人力资源有机融合, 从而获得最佳收益, 使企业拥有生生不息的发展动力。

管理学上对人的认识历经了经济人、社会人、文化人等几个阶段, 企业文化通过发挥其人性化管理的威力而产生的对企业发展的推进器作用已成为当今企业的共识。企业文化是指企业全体员工在长期的创业和发展过程中培育形成并共同遵守的最高目标、价值标准、基本信念及行为规范以及它们的外在表现形式, 是企业理念文化、制度文化和物质文化的复合体。企业伦理是企业文化中调节员工之间、员工与企业、企业与社会等关系的价值观念、道德精神以及非正式的行为准则与规范的总和。企业伦理用善恶、正当不正当、诚实与虚伪等道德范畴来评价和规范员工和企业的行为。

时代的发展使企业文化对于企业发展的战略意义得以凸显。人的确有多层次的丰富需求, 但当生产力发展水平低得只够为他们提供一个谋生的饭碗时, 高层次需求只能被压抑。但当经济发展到凭知识和高技术才能获得巨大财富的时候, 人的多方面需求便会全面复苏, 如何尊重人、激励人、充分挖掘人的智能成为企业的战略考虑。能承担对人这一无形资源的激励、引导功能的企业管理手段只有企业文化, 尤其是企业文化中与人的精神因素联系最紧密的企业伦理。人的积极性和创造性最大程度的发挥, 固然需要薪酬、工作环境等硬件条件, 更需要企业伦理的价值制约和精神引领。在新经济时代的当下, 企业伦理是否实施到位直接关系到企业的外部形象和内部人力资源的开发水平, 也就是说企业伦理已具有关乎企业生命力的战略性价值。

1 对外伦理的形象建设功能

对外伦理首先是指企业在处理与消费者的关系中遵循的道德准则。以当下中国的食品安全问题为例, 瘦肉精、地沟油等祸害层出不穷, 激起民众强烈不满, 这些问题的出现既在考验执法部门的执行力, 更直接暴露了企业伦理的缺失——企业竟然为了降低成本、伪装品相而罔顾大众健康。败德行为只能欺瞒一时, 得利也是一时之利, 企业形象扫地甚至倒闭则是必然结局。另外, 企业在市场活动中也要秉持“公平交易”、“诚信为本”等经营理念, 如果做不到, 就会慢慢腐蚀企业形象, 渐失市场份额。

对外伦理也包括企业处理与社会公众之间的关系时遵循的道德准则。首先, 是要处理好环境保护问题, 企业不应该为了节省开支而对企业造成的环境污染逃避责任或者为了获得眼前利益而过度消耗资源。环保问题关乎企业对公众健康所应负的责任, 还关乎企业对后代人生存机会维护的义务, 在这个问题上企业应该坚守的道德准绳是公正, 这是最基本的道德要求。其次, 企业对公众也需要承担一些“义务”以外的责任, 不是必须做的事情, 但却是最好做的一些善举, 如企业在经济承受力以内去出资修路、救助灾民等等。之所以对企业有这方面的要求是因为企业作为法人实体比自然人拥有更多的权利, 占用更多的社会资源, 除了缴税之外也要承担一些自己正常范围外的社会责任。当然, 企业在承担环保、慈善等社会责任的时候也是有社会回报的, 那就是良好企业形象的建立和知名度、美誉度的提升, 这些作为企业外部的无形资本对于企业扩大市场份额、吸引人才、获得稀缺资源和重要机会都极有利处。

利润最大化的企业追求已然是昨日黄花, 无视资源环境的承载能力而过度创造产值和过度消费资源的经济增长模式已经使人类深受其苦, 所以才有了现在追求人与企业、社会、自然和谐发展的新的企业发展观。这种新发展观的优越之处在于用追求人性完善和社会良序运行的价值观取代了利润至上的价值观。可见企业的对外伦理表面关乎企业形象, 在深层次上则是关乎企业的发展导向甚至人类未来的命运。此外, 优秀的企业伦理也会辐射到企业之外从而改良社会风气、引领社会风尚。

企业的生存一刻也离不开外部的支持, 而企业伦理的对外方面则为企业建立、维护、提升企业形象起着至关重要的作用。在市场竞争日益残酷的今天, 赢得更多的外部支持已成为竞争力的一部分。值得注意的是, 企业伦理的对外功能是贯穿于整个市场经济时代的, 只是在中国当前突出环保和服务业的新经济时代更加彰显了企业形象的战略功能。

2 对内伦理的创新激发功能

新经济时代的企业创新关乎企业命脉, 具有战略意义。本文把企业创新界定为企业在把握市场潜在需求的前提下采用新技术和新经营管理方式来开发新产品或新服务, 最终实现市场价值的整个过程。可见, 企业创新的关键是如何采用新技术和新管理来创造价值, 而这必定依托于企业的创新能力。企业的创新能力包括独立思考、突破常规、积极进取、挑战自我的探索精神, 还包括打破思维惯性和定势、拓展思维空间、寻找对于新问题的先进解决方法的思维方式。显然, 创新能力是知识、智慧、激情的结合, 是理性和非理性的结合, 而企业的创新能力则是一个集体层面的精神氛围和群体智慧, 不是个人思维和气质的简单相加, 而是有着独特的人际互动方式。基于企业创新能力无形且具有无限潜在价值的特质, 在企业内部只能找到企业文化这一种具有相似特征的培养母体, 而企业伦理则是企业文化中对激发创新最有威力的部分。

首先, 中国大国形象的确立很大程度上来自于中国经济的崛起, 因而企业是社会发展中的当然主角, 是国家财富的源泉, 但企业若不创新就无法生存, 也就意味着其造福民众使命的完结。在这一层面上, 创新已作为一种善行成为企业伦理的一部分。因此新经济时代的企业伦理必然需要融入创新精神, 在企业目标的指引下形成员工的创新合力。

其次, 企业伦理激发创新必须在正确的轨道上进行。价值理性对工具理性具有制约和引领作用, 因而企业伦理也具有从外部约束创新活动的规范功能。如果创新成果使用在不择手段、只顾企业眼前利益而损害公众利益上, 那么这种创新的水平越高对社会的危害就越大, 所以秉承公平、正义的企业伦理就可以确保创新活动正当、合宜。

最后, 企业伦理还是一种激发创新的精神力量。托马斯·J·彼得斯和罗伯特·H·小沃特曼认为“一个公司究竟能不能激发起众多的普通雇员去做出不平凡的贡献, 就要看它们能否创造出一种具有崇高价值的目的感了。”远大的理想抱负能激发出员工的豪情壮志从而全身心投入到创新活动中, 事实上一个人如果把最大限度地为社会做贡献作为自己的人生目标, 就会尽自己的最大努力把工作做好。可见, 创新活动作为一种追求卓越的永无止境的探索活动, 需要伦理道德发挥高尚理念的引领作用, 用理想主义情怀来激励员工, 这样创新才能成为企业的常态。除了崇高道德感的驱动力外, 无数的管理实践还证明好的伦理环境能使员工工作得更出色。企业创新需要企业伦理发挥“解放天性”的功能使员工突破常规思维, 这就需要一个平等、信任的伦理环境, 使员工拥有轻松的心境去从事创新活动, 试想一个权威压制严重、分配不公、勾心斗角的环境怎么可能激发出员工的创新精神和创造才能。总之, 崇高的道德感和温暖的道德关怀都能促进员工潜能的开发去从事技术革新、管理变革, 我们有理由确信人的本性不是只有利己的一面, 人类具有道德本性的假设很可能得到确证。如果把道德的产生归因于人们之间利益的博弈, 那至多只能产生底线伦理, 何以能出现这么多的道德模范, 所以“从利己主义的人性假设出发无法确证任何道德规范, 对伦理规范的有效性的论证必须建立在对人类具有道德本性这种实践性的信念之上。”

3 结语

企业伦理的对内方面和对外方面有时候不是统一的, 比如企业内部团结和谐, 但是企业却作为一个整体生产损害公众利益的产品。一个品行端正的人, 当他作为企业成员以效忠集体的名义去从事不正当市场活动时很可能没有罪恶感, 因为集体的名义可以冲淡个人良知的约束力。员工不道德行为的企业化特征助长了企业失范行为的发生, 这样, 企业伦理就必须延伸出专门约束企业行为的特定板块。这样, 企业的对外伦理应该得到优先考虑, 这不仅关乎企业存在的社会基础, 也关系到企业能否培养出纯良的企业气质来熏陶员工美好的情操、强化员工对企业的认同感、奉献感, 而这些正是人力资源这一战略性资源能否得到最大程度开发的心理基础。

尽管我们把企业伦理的战略性价值更多地偏向其作为企业追求经济效益的有力手段上, 但是, 最高层面的战略性价值应该是企业内外所有人的自由全面发展, 而企业伦理的目的性价值也体现于此。企业是由人组成的, 并不存在一个拟人化的企业主体, 企业的本质是人通过企业这一合作形式连接在一起的人的有机结合体, 所以企业伦理也是人的伦理, 只不过是体现在企业行为中的人的伦理。当人已经进化到丰富的人、大写的人的时候, 企业也应该努力去实现经济效益、社会效益、环境效益、人的价值的统一, 而企业伦理的终极关怀也在于此。

参考文献

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[4]周祖城.论企业道德在企业可持续发展中的作用[J].道德与文明, 2009 (4) .

实现战略价值是企业发展的內动力 篇8

关键词：战略,企业,发展,内动力

1“战略”的含义

战略最早是军事上的术语, 后被管理学家运用到企业管理领域, 一般定义战略为确立企业的根本长期目标并为实现目标而采取必需的行动序列和资源配置。战略的实质在于与众不同, 在于提供独特的消费者价值。国资委在中央企业发展战略和规划管理办法 (试行) 中明确提出:企业发展战略和规划, 是指企业根据国家发展规划和产业政策, 在分析外部环境和内部条件现状及其变化趋势的基础上, 为企业的长期生存与发展所作出的未来一定时期内的方向性、整体性、全局性的定位、发展目标和相应的实施方案。简言之, 战略是为企业求得生存和长期稳定地发展而确立的目标以及达到目标的途径和手段的总体谋划。

2企业进行战略管理的意义

“适者生存”战略在分析企业内、外环境和自身资源、能力的基础上, 规划企业未来一段时间内的方向、价值取向和目标, 其目的很明确, 就是要在复杂纷繁的市场环境中, 努力保持企业始终处于正确的发展方向上, 并通过实现自己独特的战略价值取向, 实现企业的进一步发展。其重要意义在于。

(1) 适应生存环境的变化。

商品经济市场化倾向和市场经济竞争态势日趋突出, 企业生存环境由相对稳定型向相对激变型转化, 同行业的同类商品的同质化市场竞争和不同行业而作用相近的替代品市场竞争, 均呈现恶性化走向, 从而使人们日益深刻认识到, 环境的需求是企业存在的理由。如何捕着环境对自己的供需变化, 如何使自己更好更自觉地适应环境, 就成了企业管理的一项新使命。战略管理立足当前, 面向未来, 研究在变化的环境中, 企业的价值取向、目标和应对措施, 正好满足了企业管理上的需要。

(2) 适应市场经济的特点。

在计划经济体制下, 企业生产什么, 为谁生产, 怎样生产, 都是国家说了算, 产品也都由国家统购统销, 企业的管理主要是内部产品生产过程的管理。在市场经济体制下, 上述情况就发展了根本性的改变, 政府和企业分开了, 国家主要是制定市场的游戏规则, 企业成为了市场主体, 企业生产什么, 为谁生产, 怎样生产, 这些都成了企业要自己做的事情, 企业能不能够发展的责任就不再是国家的了。企业有了为消费者负责的责任和动力, 生产的积极性、主动性得到极大地调动, 市场中产品丰富, 消费者选择范围很大, 生产者面临东西不好卖、甚至卖不出去的风险。企业面对的消费者的需求是不确定的, 同业者的竞争方式是不确定的, 今后会怎样是不确定的, 总之, 企业所处的生存环境是动态的, 是不确定的, 在这种情况下, 企业必须要研究、制定发展战略。

(3) 适应国际化经营的要求。

现代的企业都是在开放的市场环境中生存, 中国已经是WTO的成员国, 不仅国内市场要开放, 而且国内市场还要向国际市场开放。全球化不是一个地域概念, 而是一个竞争概念。因为开放, 市场更大了, 企业的产品可以从国内卖到国外, 以我们集团公司来说, 过去我们在云、贵、川、渝地区, 后来发展到全国, 现在已走向海外。因此, 竞争者更多了, 除了国内的, 还有国外的, 企业必须要去参与更大范围的竞争, 这是生存的需要, 也是发展的需要。企业在全球化的生存环境下, 其不确定性更大, 要驾驭市场更难, 所以, 企业研究战略的必要性就显得更为重要和迫切。

(4) 适应新的经营方式。

信息革命不仅极大地改变了企业的生产方式和经营方式, 而且也改变了人们的思维方式, 更重要的是信息化改变了人们的空间概念, 在信息时代, 在虚拟空间, 在鼠标的点击下, 世界变平了, 国家没有疆界, 技术壁垒消除, 模仿更加容易, 企业生存环境更加的不确定。在这种情况下, 企业如果再沿袭原来的方式, 失败就是必然的, 所以企业必须要研究市场, 研究竞争对手, 研究自己, 因为市场、对手、自己是战略的核心。

3战略价值的实现方式

如同科学发明和专利技术一样, 如果不转化为生产力, 它的价值也就实现不了, 战略也是一样的。

(1) 制订差异化的战略。

首先企业在制定战略时必须运用科学的手段做分析, 以帮助企业认识自己, 认清环境, 掌握市场的需求和变化, 从而明确企业的战略定位, 找到战略差异化的楔入点。只有当一个企业跟竞争者不一样时, 竞争才更有效, 或即便这个企业的产品跟其他的竞争者一样, 但这个企业的专业水平比别人高, 产品比别人做得好, 比别人做得快, 要不就是成本控制得好, 产品的价格比别人低, 要不就是比别人提供更好更周到的服务, 总之就是与别人不同, 这不仅体现在产品上, 也体现在竞争的策略上。通过不同的竞争战略来实现企业的价值和目标。

(2) 制订特色竞争策略。

怎么才能做到有特色呢?那就需要我们有创新力, 找到其它竞争者没有发现的消费需求。创新力是一个企业核心竞争力的重要组成部分, 是其它竞争者替代不了的一种能力。竞争有两种方式, 一种是同业竞争, 一种是特色竞争, 也叫差异化竞争, 要实现战略的价值一定要坚持特色竞争。核心竞争力与竞争优势是不一样的。核心竞争力是企业的软实力, 看不见摸不着, 不能量化、转让、交易, 也不可替代和被剥夺, 比如企业的学习力、市场适应力、战略策划力、运行机制、盈利模式等等, 所以它是企业内在的竞争力。竞争优势是企业的硬实力, 比如丰富的人力资源, 雄厚的资金实力, 先进的机械设备和工艺技术等等, 竞争优势的特点是可以量化、转让和交易, 是企业外在的竞争力。企业的特色竞争, 关键是有没有核心竞争力, 但核心竞争力是需要企业长时间、下大力气打造。

(3) 适当且适宜的业务取舍。

企业要根据市场的变化, 竞争者的情况和自己的实力, 要有所为有所不为, 要找出本企业的优势和强项, 把自己有优势的事情做到最好, 而对那些本企业没有优势的业务要坚决的舍去。韦尔奇领导的美国通用电气公司是一家多元化公司, 中国的中信集团也是多元化的成功典型, 但多元化失败的例子也很多, 比如韩国的大宇、中国的巨人。所以, 多元化不是每个企业都可能做的战略选择, 特别是资源比较缺乏的企业更是如此。对于大多数企业来说, 还是要选择突出主营业务, 在有条件的情况下, 可以选择以主营业务为基点, 沿着产业链适度发展相关业务的战略。

(4) 协调一致的职能战略及持之以恒的执行力。

战略是一个系统, 这个系统包括总战略、职能战略 (业务战略) 和评估考核, 每个部门都在战略的体系中有特定的作用, 如果这些特定的作用都能够很好的发挥, 说明企业整个的价值链都在起作用, 企业发展肯定是良性的。战略一经制定, 企业的各种管理活动一定要以战略管理为中心, 因为战略是企业生存和长期稳定发展而确定的目标以及达到目标的途径和手段的整体谋划, 这个整体谋划一定要在日后的工作中体现出来, 这是战略的价值能否实现的关键。但在工作的实践中, 战略的执行有四个难点:一是难在对企业发展战略认识不到位。二是难在要找到实现战略的途径和手段比较难, 市场机会很多, 陷阱也很多, 现实比理想要残酷得多。三是难在战略的实现是一个过程, 有很多变数, 甚至要经历挫折、磨难乃至失败。四是难在企业战略是一群人的战略。因此, 企业需要围绕战略目标和措施, 坚定地走自己的路, 不达目标誓不罢休。

(5) 连续的战略选择及不断地评估和完善。

企业发展战略规划包括3年～5年中期发展规划和10年以上的远景目标, 如果不是对一个较长时间的考虑, 就不算是战略。战略一经制定出来, 企业的各种活动就要按照战略来开展, 不能想变就变、朝令夕改。当然, 由于战略的执行是一个过程, 会因为有很多的不确定性给战略的执行带来很多困难, 战略也会因为环境的变化做些调整, 但不管怎样, 战略的远景目标不能变。在战略执行的过程中, 方法步骤是可以作调整的, 工作计划更是可以根据情况的变化而变化的, 但企业愿景目标这个企业的远期理想, 企业的使命和价值观则是不能变的。

正是因为战略的执行困难重重, 使战略的连续性面临挑战, 而保持战略的连续性正是确保战略有效的一个重要保证。为了保证战略的连续性, 企业要建立战略管理目标体系, 当战略目标提出来以后, 要从上到下层层分解, 从下到上层层落实。战略在落实的过程中会遇到很多的现实问题, 所以战略的修订是战略管理中的重要工作。战略修订不是要改变战略而是完善战略, 使战略更加符合实际, 更能够在实际工作中得到贯彻落实。从这个意义上来说, 战略管理是一个动态管理而不是静态管理, 战略管理是一个过程管理而不是时点管理。战略在执行中除了环境的变化, 政策的变化, 条件的变化这些不确定因素以外, 还必然要产生长期利益和短期利益的矛盾, 整体利益和局部利益的矛盾, 股东利益和员工利益的矛盾, 要保证战略的连续性还必须要处理好这些矛盾。在这里, 战略的评估和考核显得十分重要, 战略是不是有效, 要通过评估来验证;战略在实际中执行得好不好, 要通过考核来验证。

4结束语

企业慈善的战略价值 篇9

关键词：辅助价值管理,成本分担率,评价

企业战略管理理论从重视企业外部环境、市场分析到重视企业核心价值分析，战略管理的内容依据时代、经济特点发生了变化，这种变化是积极并且有效的。在这个过程中，管理的焦点也发生了变化，从市场走向了核心价值，那么环境、市场是不是在企业价值实现过程中就不再重要，或者说在战略管理过程中应该重新赋予企业外部环境、市场等何等的地位？本文认为，在企业核心价值体系之外存在着另外一条辅助核心价值实现的价值体系———辅助价值体系。

1 辅助价值的理论界定

1.1 辅助价值理论的提出

企业辅助价值体系是相对于企业的核心价值体系而言的，企业核心价值体系是企业生存和发展的内在动力，核心价值的实现标志着企业价值创造过程的完结，但是在核心价值实现过程中需要另外一种价值体系的保障。这是因为：第一，核心价值不具有价值创造过程完全的独立性，核心价值在创造和实现过程中作为一种中心环节要不断与周围其它环节发生联系，产生各种物质和能量的交流，这种交流对企业核心价值创造是必须的，如企业在生产产品实现利润过程中要不断的发生技术、人员、市场、组织变化，而这些变化对企业核心价值实现是必须的。第二，核心价值具有效率性。核心价值是一种效率约束价值，在相对短的时间内完成越早，价值含量越高，而这种效率性的实现单靠核心价值过程创造过程自身提升是有限的，它必须通过整合、利用企业其它环节获得效率的提升，而这个过程在企业实践中证明是非常有效的。

企业核心价值体系是不能作为一个独立的环节存在的，那么核心价值体系在实现过程中所需要的其它环节就是辅助价值体系，辅助价值体系是依赖核心价值体系存在的，它的存在是因为核心价值实现的需要。

1.2 辅助价值理论的内容分析

从对企业核心价值实现流程的研究出发，本文认为企业辅助价值体系主要包括以下几个方面。

(1）辅助价值体系中的外部环节。辅助价值管理体系中的外部环节主要包括市场环节，包括核心价值产品所必须的原料市场、核心价值产品实现价值的销售市场；外部环境环节，包括与企业核心价值创造有密切联系的宏观环境与行业环境，包括对企业核心价值实现有影响的政治法律环境、经济环境、社会物质环境、技术环境和行业发展状态等；

(2）辅助价值体系中的内部环节。辅助价值管理体系中的内部环节主要包括企业核心价值开始创造前所必须的准备环节，包括原料的准备、生产设备的准备、人员的准备、技术的准备等；企业核心价值创造过程中与核心价值密切联系，紧密服务核心价值生产过程的环节，这个环节的具体内容依据企业核心价值的流程而确定。

根据企业辅助价值体系的内容，结合辅助价值体系和核心价值体系的关系，可以构建辅助价值体系在企业运行过程中的流程图，通过图示，能够更好的认识辅助价值在企业中的产生与作用方式。辅助价值体系在企业运行过程中的流程作用，如图1所示。

在图1中，大小方格代表企业的辅助价值，圆与椭圆代表企业的核心价值流程创造。从图1可以看到，辅助价值是依据企业核心价值而存在的，企业外部辅助价值环节是核心价值创造开始的基础，同时企业核心价值的最终实现也依赖与企业外部辅助价值，辅助价值对核心价值具有反馈作用。企业辅助价值体系在图1中由A1、A2、A3、A4、A5、A6、A7、A8、A9、A10构成，企业辅助价值管理体系就是研究如何对A1、A2、A3、A4、A5、A6、A7、A8、A9、A10进行管理。

2 辅助价值管理体系分析

2.1 辅助价值管理体系的构建

产生于核心价值的辅助价值体系，在初始化过程中是无序和杂乱的，那么就需要构建辅助价值管理体系，通过辅助价值管理体系理清辅助价值与核心价值之间的关系以及辅助价值体系内部各个环节之间的相互影响和相互作用。辅助价值体系构建就是要具体的以系统的观点确定企业的辅助价值流程，如图2所示。

辅助价值体系的构建必须以核心价值为坐标体系，同时辅助价值体系作为一个相对独立的系统内部之间也有发生相互作用，因此在构建辅助价值体系过程中也要考虑辅助价值内部的摩擦和融合。辅助价值管理体系的构建步骤如下：

第一步，识别企业的核心价值，并以流程化方式进行分解。企业的核心价值是企业辅助价值的基础，构建辅助价值体系的第一步就是要识别企业的核心价值，在识别企业核心价值的基础上，对企业核心价值进行流程化分解。所谓流程化分解就是按照核心价值的实现流程，把核心价值分解成若干个相对独立的实现过程。

第二步，在核心价值分解的基础上进行辅助价值分析。分解后的核心价值以流程的方式相对独立性的展现在管理者面前，接下来就需要进行辅助价值分析，实现核心价值流程都需要哪些辅助价值，形成初步的辅助价值体系。

第三步，辅助价值体系内部分析。辅助价值体系内部分析就是辅助价值的优化分析，在第二步初步形成辅助价值体系后，还不能形成辅助价值管理的对象，这是因为初步形成的辅助价值体系对管理资源的要求可能存在着重复性，容易形成资源的浪费，从而管理是不经济的，这就需要对初步的辅助价值管理体系进行优化，优化的过程就是辅助价值体系归类的过程，一些辅助价值体系联系密切的归为一类。这个过程可以通过建立辅助价值体系影响交叉表进行。辅助价值体系影响交叉表进行辅助价值的归类的方法如下：

判断辅助价值体系之间的影响，通过专家打分的方法进行评价，设定满分为10分，分值越高表示2个体系之间的影响越密切。辅助价值体系是依据核心价值流程化的方式建立的，在流程化的价值实现方式中，设定辅助价值体系的影响都是前体系对后体系的影响，影响是单向的。在表中表示出来就是表的上半部分分值表示体系之间的影响，而表的下半部分是空白的。

假设第二步形成了A1、A2、A3、A4、A5、A6、A7、A8、A9等9个辅助价值系统，依据这9个系统建立体系影响交叉表，表中数值表示专家给予体系之间分值的评价结果，如表1所示。

辅助价值体系之间联系的越密切，说明体系之间能够公用的资源越多，联系紧密的辅助价值体系就归为一类进行辅助价值管理。在表1中，设6（包括6）分以上的为联系紧密，按照表1对A1、A2、A3、A4、A5、A6、A7、A8、A9进行归类，可以看到，A2和A4(B1）,A3和A5(B2）,A6、A7和A8、（B3）重新归为了一类，最终辅助价值系统由A1、B1、B2、B3和A9组成，那么辅助价值管理的对象就是经过归类后的辅助价值体系A1、B1、B2、B3和A9等。

第四步，对辅助价值体系进行管理。这个过程中需要具体分析每个辅助价值管理体系的特点和特征以及辅助价值在实现核心价值过程中的作用机理，结合企业的生产实践，制定出辅助价值管理的制度、方法，把辅助价值管理纳入正常化、程序化管理，通过辅助价值的日常规范化管理保证核心价值实现的连续性、高效性。

辅助价值管理体系的构建过程，如图3所示。

2.2 辅助价值管理体系的评价

辅助价值一方面来源于核心价值，一方面辅助价值对核心价值具有反馈作用。辅助价值管理体系的评价就具有两个方面的含义：第一，评价辅助价值管理体系的构建是否适合核心价值的要求；第二，评价辅助价值管理体系是否能够促进核心价值的实现。这两个方面归结起来就是辅助价值与核心价值的适应性评价，如果辅助价值管理体系适应核心价值就能促进核心价值的实现，提高核心价值的效率，反之则阻碍核心价值的实现。

核心价值体系和辅助价值体系在企业的价值实现过程中都发挥着作用，但是核心价值最终以企业利润的形式表现出来，而企业辅助价值只是服务于核心价值体系，不直接产生价值。但二者有一个共同点，辅助价值体系在服务核心价值体系的过程中要发生费用，核心价值体系也要发生费用，这样可以通过费用的比较进行评价分析。评价基本模型构建如下

式中：R为辅助价值的成本分担率，表示辅助价值体系成本和核心价值体系的成本比率，反映了辅助价值的效率性；X代表辅助价值体系在运作过程中耗费的成本；Y代表了核心价值体系在运作过程中耗费的成本。模型（1）就代表了对企业整个辅助价值管理体系的评价。

依据模型的基本思想不仅可以对企业整个辅助价值管理体系进行评价，也可以辅助价值各个管理体系进行评价，具体分析如下：辅助价值各个管理体系具有相对的独立性，在运行过程中发生费用是能够归类的，同时在辅助价值管理体系构建过程中，依据的也是是具有相对独立性核心价值流程，相应的核心价值流程发生的费用也是可以归类清楚的，依据模型（1），各个辅助价值管理体系的评价模型就可以表示为

式中：Ri为第i个辅助价值体系的成本分担率，表示辅助价值管理体系耗费成本和对应核心价值流程成本的比率，Xi代表第i个辅助价值管理体系耗费成本，Yi代表第i个辅助价值管理体系对应的核心价值成本。

辅助价值成本分担率既不是越大越好，也不是越小越好，分担率过大反映了辅助价值管理体系占用了核心价值创造过程中太多的资源，具有浪费的现象，企业生产是不经济的，分担率太小说明企业没有对辅助价值体系进行有效管理，辅助价值更多的表现自发和无序性，分担率应该在一个区间内才是合理的，这个区间可以通过行业或者地区若干核心价值实现过程较好的企业获得，首先确定典型的行业或某一区域内的企业，这些企业核心价值的实现相对其他企业是具有优势的；其次，构建和被评价企业相似的辅助价值管理体系；最后，依据评价模型，对典型企业进行辅助价值体系成本分担率进行测算。所获得的测算值可以作为被评价企业的对比参照。

设A企业为被评价的企业，辅助价值管理体系分为B1、B2、B3、B4,B企业是选择参照的企业，B企业的辅助管理体系依据和A企业的相似性也分为B1、B2、B3、B4，那么可以依据模型分别计算2个企业的辅助价值体系成本分担率，具体结果，如表2所示。

表中RBi和RAi(i=1,2,3,4）表示两企业的成本分担率，A企业对应B企业可以进行辅助价值成本分担率的比较，以此分析A企业辅助价值管理体系局部和整体状态。

3 结语

把企业辅助价值作为一个体系进行研究，是以一种新的理念和管理眼光去看企业核心价值实现的过程，辅助价值体系的构建和评价仍然是着眼于企业价值的实现，但更重视企业运行特别是核心价值实现过程中的有序性。企业战略管理理论由于经济时代背景和企业生产实践的变化，管理的侧重点不断的发生变化，从环境到行业，从行业到组织结构，从组织结构到企业核心价值，而企业辅助价值管理体系不仅侧重与企业核心价值，更是把环境、行业、市场、企业组织作为核心价值实现的工具作为管理对象，实现了综合分析和综合管理，更能把握企业的运行实践。围绕着企业核心价值提出辅助价值管理体系，在管理理论上是一种尝试，因此在体系的构建方面和体系的评价方法上仍存在着缺陷，需要在未来的研究中对理论不断进行充实和完善。

企业战略管理——价值创新 篇10

价值创新即是基于顾客需求, 通过为现有市场提供完全新型且优越的顾客价值或使顾客价值得到重大改进而使企业摆脱原竞争领域。该模式创新的主轴是让旅客以低廉的价格获得一夜良好的睡眠。战略的本质是取舍和定位, 是确定企业获取竞争优势的基础。

价值创新战略的实施途径——创造新价值曲线。要企业对其价值曲线进行重新设计, 创造出一条新的价值曲线。根据传统的竞争逻辑, 行业内每个企业的价值曲线都遵循一种基本的形状, 竞争者只是力图提高自己的价值水平。

大胆地消除一些影响顾客价值的因素、创造一些影响顾客价值的因素、以及把一些影响顾客价值的因素提高或降低到前所未有的水平, 以创造出一种更为优越的价值曲线。考虑了这些基本问题之后, 企业可着手把影响顾客价值的因素进行重新组合, 创造新的价值曲线, 实现价值创新。

二、蓝海战略的实质——价值创新

蓝海战略认为, 聚焦于红海等于接受了商战的限制性因素, 即在有限的土地上求胜, 却否认了商业世界开创新市场的可能。运用蓝海战略, 视线将超越竞争对手移向买方需求, 跨越现有竞争边界, 将不同市场的买方价值元素筛选并重新排序, 从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身转变。

在当今的商业现实和竞争态势下, 全球的企业界对寻求新的战略手段以实现获利性增长的强烈渴望, 为企业指出了一条通向未来增长与利润的新路。“蓝海战略”要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方, 从关注并比超竞争对手的所作所为, 转向为买方提供价值的飞跃。通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元素筛选与重新排序, 企业就有可能重建市场和产业边界, 开启巨大的潜在需求, 从而摆脱“红海”, 即已知市场空间的血腥竞争, 开创“蓝海”, 即新的市场空间。通过增加和创造现有产业未提供的某些价值元素, 并剔除和减少产业现有的某些价值元素, 企业就有可能同时追求“差异化”和“成本领先”, 即以较低的成本为买方提供价值上的突破。

蓝海战略要求企业突破传统的血腥竞争所形成的“红海”, 拓展新的非竞争性的市场空间与已有的, 通常呈收缩趋势的竞争市场需求不同, 蓝海战略考虑的是如何创造需求, 突破竞争。由于蓝海的开创是基于价值的创新而不是技术的突破, 是基于对现有市场现实的重新筛选和构建而不是对未来市场的臆测, 因此企业就可以用系统的、可复制的方法去寻求它。

因此, 企业需要采取价值创新的战略行动, 通过客户提供价值飞跃, 彻底甩脱竞争, 使自身获得持续获利增长。

三、价值创新的途径

价值创新中, 价值与创新同等重要, 它有两个基本战略:一、要降低成本;二、要提升消费者的价值。它强调的是在降低成本的同时为消费者创造更大的价值, 创造出全新的产品或者服务, 提高公司在市场的业绩表现, 增强公司的市场竞争力。已基本战略为基础, 价值创新需要围绕以下原则:

一是增加产品或服务的功能属性, 竭力将企业创建成学习型组织, 营造持续创新的氛围, 提升产品平台, 推出功能和质量显著不同于以往的产品, 增加产品的功能属性, 增加服务的质量, 为消费者创造新价值。

二是降低顾客的代价, 建立客户联盟, 与顾客紧密互动, 紧密联系消费者的需求。

三是重新定义产品价值, 价值创新要将竞争者视为利益相关者, 变零和博弈为非零和博弈, 构建虚拟企业, 实行战略联盟, 突破现有资源条件约束。

企业通过价值创新, 努力创造一块过去没有的“蛋糕”并占有它, 有助于在激烈的市场竞争中获取持续的竞争优势。价值创新的实质就是为顾客提供更具价值的产品或服务, 这就要求企业必须改变传统的竞争战略逻辑, 将经营战略主导逻辑转移到价值创新上来。

从价值创新的角度看, 企业的创新之举是否切实可行, 经过四个步骤的检验:一是买方效用, 也就是商业创意是否包含了杰出的买方效用;二是价格是否能让买方轻松偿付;三是企业是否能达到成本目标, 以便在战略价格基础上获利;四是企业在价值创新付诸实践的过程中会遇到哪些接受上的障碍, 是否从一开始就着手解决它们。

成功的商业创意是真正能为消费者带来实实在在的价值, 或延续产品的使用属性、或创造新的产品使用价值, 而不是炫目一时却无法为消费者带来实际效用的所谓创新。同样, 一些商业创新失败之处也是违背了以上原则的某一项, 如摩托罗拉铱星计划的失败就是由于其运营成本高昂, 导致消费者使用成本太高而失败。

价值创新的动态管理通过一些管理策略和活动使企业建立和保持一种持续的价值创新态势, 从而使价值创新成为真正以顾客为基点的战略, 使企业得以超越竞争。

四、价值创新战略对企业成长的启示

1、顾客才是真正的战略重点。

价值创新战略则要求企业将战略重点放在顾客上。它不专注于如何去击败竞争对手, 而关注于如何向现实市场提供全新的、优越的顾客价值, 通过为顾客提供一个价值飞跃来达到成为市场领先者的目的。

2、企业更需关注顾客需求的共性。

价值创新战略则关注顾客需求的共同价值, 力图明了是什么价值把顾客联结起来的, 而在一定程度上忽略顾客需求的差异性, 其目标是赢得绝大多数顾客, 在关键价值要素上取得突破。

3、企业现有资源条件的约束是可以突破的。

价值创新则要求企业在评价市场机会时不要受原有思维定式和资源条件的制约, 而要以市场新进入者的身份来观察顾客需求和偏好的特点及其变化趋势, 以获得更加客观准确的顾客信息, 及时果断地采取相应的价值创新行动, 以杠杆方式运用企业现有资源。

摘要：企业战略的出发点是创造价值, 价值创新能够减少现有事业中不必要的价值, 创造没有提供的价值, 为顾客创造创新价值, 不受现领域的限制, 脱离传统产业的束缚, 提出全新的产品和服务, 达到产品的差别化, 最终增强企业的竞争力。

关键词：企业战略,价值创新

参考文献

[1]郑冉冉.关于顾客价值创新的若干研究.统计与决策.2007 (10) [1]郑冉冉.关于顾客价值创新的若干研究.统计与决策.2007 (10)

[2]郑冉冉.价值创新战略的实施途径与管理.统计与决策.2008 (22) [2]郑冉冉.价值创新战略的实施途径与管理.统计与决策.2008 (22)

[3]钱丽娜.创新的方式—用户创新与价值创新.商学院.2011 (10) [3]钱丽娜.创新的方式—用户创新与价值创新.商学院.2011 (10)