企业技术战略问题

企业技术战略问题（共12篇）

企业技术战略问题 篇1

一、相关概念界定

（一）高新技术企业

高新技术企业是能持续进行研究开发与技术成果转化，形成企业核心自主知识产权，并以此为基础开展经营活动的企业。具有知识密集、技术密集和人才密集等特征。在知识经济时代，高新技术企业的发展成为我国经济发展的重要推动力。高新技术企业要在竞争中立于不败之地，就要避免传统成本管理只注重降低成本的局限性，就要加强成本管理与企业发展战略的配合。

（二）战略成本管理的内涵与特点

战略成本管理是在传统成本管理基础上延伸出的战略管理理论，该成本管理为企业提供了竞争对手的信息情况，能帮助企业更好地制定企业发展战略，突出自身企业的经营优势，进而实现企业的持续发展。从其定义来看，企业的战略成本管理要求企业成本管理信息要为企业的战略管理服务。企业应该重点考虑如何利用成本管理信息制定发展战略，并随着情况的变化而变化。

战略成本管理适用于高新技术企业，得益于其在发展过程中逐渐形成的优势特点：第一，全局性。在时间上，战略成本管理贯穿于产品全生命周期的各阶段；在空间上，战略成本管理突破了企业内部组织管理的局限，充分地将企业、供应商、顾客及竞争者等要素融为一体，扩大了工作范围。第二，长期性。战略成本管理着眼于企业的整体战略，对企业的成本结果及行为进行全面的分析与控制，大大减少了成本管理工作的失误现象，有利于企业的长期发展投资。第三，动态性。企业的整体战略目标是在其内外部环境下确立的，然而企业的内外部环境又是时刻变化的，战略成本管理服务企业整体战略，会对其内外部环境变化做出相应的反应。

二、高新技术企业战略成本管理特点

市场营销和创新是企业的两项基本职能，企业经营的宗旨就是创造顾客。市场营销解决“顾客想要购买什么”，而创新则是提供不同的满足，把顾客的购买需要转化成企业盈利的各种机会是企业管理者的基本职责。因此，对企业来说，只有市场营销和创新能够产生经济成果，其余的一切都是“成本”。高新技术产品附加值高、产品更新速度快的特点决定了高新技术企业成本管理应做到以下几点：

（一）树立高新技术企业成本管理的核心理念

高新技术企业成本管理的核心理念是推动创新。创新其实质是提供不同的经济满足。高新技术企业成本管理就是通过不断地优化各种资源的投入，集中优势资源攻克先进技术，加快产品开发及投放市场以提高市场竞争力，形成领先于竞争对手的一定程度上的优势，然后利用这种优势来迅速占领市场获得较高的经济回报。新的竞争形势要求高新技术企业要不断创新，成本管理当然不能阻碍企业创新。

（二）聚焦高新技术企业成本管理的重心

高新技术企业成本费用结构的变化促使高新技术企业成本管理的重心前移到产品研发和技术服务方面，范围从专注制造成本扩大至产品全生命周期。产品研究与开发费用和市场化费用使用的合理性，对高新技术企业的整体竞争实力起决定性作用。据统计当高新技术产品的设计说明书完成时，该产品成本的80%至90%已不可逆转，因新产品往往不被顾客所认知，为了使其迅速市场化，企业在市场化环节要有合理的投入，所以研究与开发和服务费用对于成本控制显得尤为重要。

（三）明确高新技术企业成本控制的主要内容

高新技术企业成本控制主要是知识型员工，与智力资本相关的人工投入在高新技术企业的成本费用结构中占很高的比例，因此，高新技术企业成本费用管理的方式往往要通过有效的活劳动管理来实现，即通过引导开发型员工的行为来实施，鼓励通过高投入提高消费者剩余来达到价值创造的目的，提倡积极的成本控制，追求相对的“成本优势”而不是绝对的“成本降低”，即凡是有利于提升企业竞争优势的积极的费用就鼓励投入，而对于不能创造价值的非增值作业则要加以限制。

可见，高新技术企业成本管理的重点及内容与传统企业相比发生了根本性的变化：管理专注点从传统的生产过程转移到研究开发阶段，管理方法从传统的单向降低转向运用价值工程等手段培育相对成本优势，管理的内容从传统的有形成本的控制转向对高新技术企业价值创造影响最大的智力资本即知识型员工的积极控制，高新技术企业的成本管理要关注企业核心优势的建立，而不是简单的利润最大化。

三、高新技术企业实施战略成本管理面临的主要问题

（一）不利的宏观环境

1. 企业的竞争环境较恶劣，影响了企业实施战略成本管理的动机。

我国依靠市场化改革获得了高速的经济增长，然而，公平的竞争环境这一市场的核心机制，在我国经济中的地位并未得到保障。相反，行政力量对于市场竞争的干预，尤其是大型的垄断性的国有企业的存在，对于竞争环境的影响十分严重。在我国的特殊国情下，垄断性的国有企业凭借垄断权获得竞争优势，而这一竞争优势相对于非垄断性国有企业而言，是绝对性的竞争优势，所以，垄断性国有企业与非垄断性国有企业之间的竞争是不公平的，严重破坏了公平的竞争环境的存在。在这种竞争环境下，影响企业生存与发展的因素非常复杂，使一些企业不知道该如何去发展，如何通过提高管理技能、技术优势等来发展自己；甚至有些企业会企图走捷径，通过加入到垄断性的国有企业而非发展企业本身去获取竞争优势等，这些都会导致企业失去实施战略成本管理的动机，严重阻碍了战略成本管理的应用。

2. 我国知识产权保护力度不够。

高新技术企业最终的竞争优势必然是其核心技术能力，但目前我国知识产权的保护力度不够，从而造成一些企业投入巨大的研究开发费用，研究开发的成果却很快被分享，出现企业花费巨资进行研究开发却不能因此而提升其竞争优势的现象，从而严重影响了高新技术企业的创造积极性，并进一步影响了高新技术企业核心技术能力的形成。没有核心技术作为企业的竞争优势，企业难以获得较大的发展，同时企业主要精力都是在被动的跟踪及模仿同行业技术上，没有相当的企业实力及精力去关注管理水平的提升，更别说关注提倡并实施战略成本管理的问题了。

（二）企业内部基础条件不完善

1. 企业组织结构设置不合理。

为了有效实施战略成本管理，企业的组织结构应呈扁平化的趋势。该类型的组织结构有利于沟通与合作，有利于以有效的激励机制为基础进行组织成本管理的设计。如可以组建动态性的项目团队，使相关的各部门及人员得以有效协调及沟通，从而促进战略成本管理的有效运行。而我国高新技术企业在实施战略成本管理时，多不进行组织结构的调整或只进行小部分的调整，从而造成了我国高新技术企业战略成本管理应用中普遍存在组织结构障碍。组织结构的不合理会影响企业信息的传达与反馈，降低企业组织运行的效率，不利于绩效评价工作的开展等等，最终会严重阻碍战略成本管理的有效实施。

2. 企业成本文化不理想，突出表现为成本管理意识尤其是战略成本管理意识薄弱。

企业文化是企业的灵魂，企业的成本文化是企业成功实施战略成本管理的精神支柱，主要包括全员参与、激励创新、赏罚分明、虚心学习等。但目前我国高新技术企业重技术、重市场而不重管理，企业文化多是技术及市场文化的衍生，企业成本文化匮乏，全员参与、激励创新、赏罚分明、虚心学习等企业文化匮乏，成本管理意识尤其是战略成本管理意识薄弱，严重阻碍着高新技术企业战略成本管理的有效实施。

四、高新技术企业实施战略成本管理的具体建议

（一）政策层面的建议

1. 优化竞争环境，提倡良性竞争。

我国垄断性的国有企业凭借垄断权获得竞争优势，破坏了企业良性竞争的环境，挫伤了企业实施战略成本管理的积极性。为了促进我国高新技术企业战略成本管理的推广性应用，提升我国高新技术企业的综合竞争力，政府需不断优化竞争环境，不断放开垄断权，促进企业自己为自己创造竞争优势，凭借企业本身的管理去获得竞争优势，从而有动力去不断提升企业管理水平及技术实力，提高企业实施战略成本管理的积极性。

2. 加强知识产权保护，提高企业进行技术创新的积极性。

高新技术企业最终的竞争优势必然是其核心技术能力，知识产权保护有力，会促进企业加大研发投入，寻求通过技术创新来实现企业的竞争优势。因此，加强知识产权的保护，能提高企业进行技术创新的积极性，给企业实施战略成本管理以动力。

（二）企业层面的建议

1. 有针对性地依据要实施的战略成本管理调整组织结构。

组织结构的调整关系重大，只为战略成本管理的实施而大力调整企业组织结构的做法并不可取，仍应遵循成本效益原则。但鉴于组织结构对于战略成本管理的实施的影响，建议企业在实施战略成本管理时有必要考虑企业的组织结构，并在可能的情况下有针对性地依据要实施的战略成本管理调整组织结构。

2. 要注重成本文化的培养，使企业上下的全体员工都具有成本意识。

这种成本文化的培养能有力地促进战略成本管理的实施。可通过进行成本管理培训、成本文化宣传等方式进行，全面提升企业的成本意识，形成全员参与、激励创新、赏罚分明、虚心学习等特色鲜明的成本文化。

3. 大胆尝试新的成本管理方法，引入新的成本管理思想。

战略成本管理并不是一成不变的，也并不局限于个别成本管理方法的使用。只要是有利于企业成本管理的，只要是有利于提升企业竞争优势的成本管理方法，企业就应该大胆突破常规，尝试性采用，如目前已被多家企业成功应用的作业成本法及产品生命周期成本管理思想等等。

参考文献

[1]常华兵.高新技术企业战略成本管理研究[J].科技进步与对策,2009(6):89-91

[2]邹玲.战略成本管理在高新技术企业中的应用探讨[J].当代经济,2015(3):8-10

企业技术战略问题 篇2

我国已经加入世界贸易组织，现在已经不是再说“WTO对我们的威胁有多大、挑战有多大、冲击有多大”的时候了，越来越多的企业和企业家都认识到，必须积极采取措施，立即行动起来，才能取得主动权。加入WTO以后，除了企业产业结构、经营理念和管理体制要有重大变革之外，企业人才匮乏的矛盾将更加突出，并会成为企业生存与发展的重大制约因素。人才将是“入世”以后 外企争夺的重点。

纵观一些外企实施跨国经营的战略，“人才本地化”都是其战略的基础和核心。不少企业通过回顾改革与发展走过的每一步路，普遍认识到，在企业面临的许多困难中，最大的困难是人才的匮乏。“入世”以后，国企现有的科技人才、管理人才、营销人才、公关人才、外语人才等等，都将是外企争夺的重点目标。人才争夺战已经在我国的各地打响，并且这场“战争”来势凶猛，外企吸纳人才的手段也具有相当的力度，除了给予具有挑战性、能够让各类人才施展才华的一份工作之外，那份极具诱惑力的薪水和福利也让人怦然心动。随着国外航空公司在国内市场的准入，东航将面临着巨大的挑战，企业对人才的竞争能力也受到了极为严峻的考验。面对这种形势，我们应该立即行动起来，确立科学的企业人才战略，并积极有效地加以正确实施。否则，建立和完善现代企业制度、在激烈的市场竞争中立于不败之地、促进和实现企业的可持续发展都将无从谈起。

一、人才战略应该成为东航发展战略的核心战略

在市场统一又开放的条件下，东航的战略资源不仅是设备、资金等物质要素，更重要的是人才。一方面，企业的主体是人，企业经营的一切过程无一不是劳动者价值实现的过程，如果只见物不见人，那么企业的各项改革、管理、发展和技术创新工作将无法实施。另一方面，企业面对的是市场和消费者，研究市场就是研究人的物质和精神需求，开辟市场就是开辟人的需求领域。所以，东航成功不仅仅指利润的获取，还包含对员工本身的塑造。现代企业既要出产品，更要出人才，要实现效益、市场、人才并重。一些成功的、著名的现代航空公司，没有一个不是十分注重人才战略的。包括近年来国内航空公司对飞行员的求贤若渴或是激烈争夺，都表明他们最为关注和重视的首先是人才。他们最大的战略不是市场营销战略而是人才发展战略。从1993年以来，APEC召开了的领导人非正式会议，几乎每次都将人才与人力资源开发问题列入重要的议题。可见，人才问题已经成为国际间经济与技术合作与交流的一个十分重要的方面。因此，我们东航想要发展成为国际上有影响力的企业就应把人才战略作为企业战略的核心，积极有效地加以实施。

3二、人才问题应该成为东航一切工作的出发点和落脚点

现代企业的人才战略就是要研究人的需求，尊重人的劳动，提高人的价值.挖掘人的潜能，培养人的后劲，塑造人的精神，改善人的素质。这也应作为东航一切工作的出发点和落脚点。改革重在激发人的工作热情，改组重在理顺人的劳动关系，改造重在提高人的劳动效率，管理重在规范人的劳动行为。经验表明，每当处于改革和发展的关键时期，只有始终把实施人才战略作为带动企业发展的动力，并使之贯穿于整个企业发展战略实施的全过程，才能顺利地闯过一道又一道关口。

三、东航应树立科学的人才观

什么是东航的优秀人才?东航需要什么样的人才?不同的企业各自有不同的“人才观”，对这一问题的回答也会不同。有的企业以“人有长短、不分大小、德才兼顾、内外兼收”作为基本的人才观，有的企业以“有才必用、唯才是用、量才适用、聚才生财、予财育才”作为基本的人才观。那么，我们东航应该怎么样回答呢？我想，针对东航的企业性质和情况，我们应该选择在决策领导岗位上多谋善断、荐贤任能、智高技全、德才兼备、敢创善管的人才作为企业发展的关键人才。在各个管理岗位上精于专业、长于技巧、勤于实践、忠于职守、敢于创新、勇于奉献的员工，同样是不可多得的人才。东航的人才存在于经营、管理、技术、服务等各个方面，任何一个人都不能完全决定企业的全部和未来。科学的人才观不是否定关键人才在企业发展中的特殊作用，强调能人治企、突出经营者的决策作用，也不能忽略企业人才队伍的整体功效。但是，在开放的社会条件下，发现和使用人才的眼界就不能局限在内部。有才人常怀“天生我才必有用”之豪情，企业领导人则应有“求天下人才为我用”之气概。处在变革与调整之际的国有企业，人才流动已打破了地域、身份、隶属关系之限，众多人才需要在重组中寻求自己的用武之地，企业放眼寻才选贤的机遇极多。尤其是近年来国有企业在重组改制中盘活存量人才资源，这是对企业、对社会、对人才“三赢”的好事。

四、东航对人才管理需要有效的机制

在企业生产要素中，人是最活跃的要素。但一个企业能否发现、激活人才，关键在于机制。市场机制即是竞争机制。竞争中产生人才，人才在竞争中得到检验。在东航的人才队伍中，“同岗最优、同行最好”应成为“拔尖人才”评选中的不变定律；“无功便是过”，“末位淘汰制”应成为人才考评和结构调整的主要标准。在普通员工中，“没有功劳也有苦劳”的观念也要大大弱化。奖励与惩戒都是激活人才的手段。人才，首先是人，他们要有自己的物质与精神需求。更需要有比一般人更优越的工作、生活环境。发现人才难，持

久发挥人才作用、提高人才水平更难。东航在吸引人才、留住人才、激励人才方面都应考虑“予财育才”，对在不同岗位上的人才应该尽量同等对待。对公司各岗位的人才都应发挥薪酬的激励作用，对不同岗位的拔尖人才分档次可给予一定的奖励、补助；对关键人才实行特殊年薪，最高幅度可以是员工平均工资的几倍或十几倍；在住房、医疗、休假、家属子女照顾等方面对特殊人才作出特殊规定；在人才的进修深造、考察、交流和学习等方面，要提供和创造各种机会。

企业经营战略管理问题研究 篇3

【关键词】经营战略；企业战略；经营管理；经营理论

1.企业经营战略概述

1.1企业战略及其性质

战略一词来源于希腊字stratagem，其含义是“将军指挥军队的艺术”。后来，演变成泛指重要的、全局性的谋划。今天，在企业经营中运用这个词，是用来描述一个企业打算如何实现它的目标和使命，包括对实现企业目标的各种方案的拟定和评价，以及最终选定将要实行的方案。企业战略是企业在市场经济条件下，根据企业内外环境及可取得的资源情况，为求得企业长期稳定的发展，对企业发展目标、达成目标的途径和手段地总体谋划，是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是企业规划和计划的基础。企业战略是一个庞大复杂的大系统，可以分解为不同层次的子系统。一般来讲，一个成熟的、多元化企业，其经营战略包括二个层次，第一层次是企业总体战略，是企业战略体系的土体和基础，起着统帅全局的作用。第二层次是事业部发展战略，它把企业总体战略中规定的方向和意图具体化，成为更加明确的针对各项经营事业的目标和战略。第三层次是职能战略，将企业战略按照专门职能进行落实和具体化，一般包括营销战略、生产战略、投资战略、研发战略和人力资源开发战略等等。

1.2经营战略概述

经营战略是企业职能战略形式之一，从属于企业总体战略，它的制定、部署和实施应当符合企业总体战略的要求，支持企业总体战略，这是由于高层次的战略决策对低层次的战略决策起着决策性作用。同时，在一定时期和一定条件下，经营战略又具有相对独立性，制约、支持着企业总体战略的制定、部署和实施。不考虑企业多元化经营与单一经营的区别，企业战略与经营战略的关系是相互协调，相互印证的辨证关系。企业经营战略是企业经营决策者在特定环境下，依据已定的企业战略指导思想，在充分考虑企业长期发展中经营情况，环境等因素的变化对理财活动影响的基础上，预先制定的用以指导企业未来较长时期经营管理全局的总体目标以及实现这一目标的总体方略。由于企业经营战略所关注对象是企业战略实施所依赖的关键资源之—资金。因此经营战略在企业发展战略中起着举足轻重的作用。

2.成长期企业经营战略

经过创业期发展，企业销售收入增长率、产值增长率、人员增长率、资本增长率、利润增长率、固定资产增长率等指标的增幅逐年上升，表现出企业成长的态势，标志着企业进入成长阶段。

2.1成长期企业经营状况分析

2.1.1财务运行状况

企业进入成长期后，随着销售的顺利增长，利润逐渐增加，财务运行状况开始出现好转，企业生产、销售势头良好，现金流量增多，周转速度加快，企业价值链各环节连接开始顺畅、资产运用效率提高，但在资金需求方面，由于企业会面临原有的生产设备不能适应生产，需要增加员工人数，进行设备投资，增加产品种类等扩大在生产，资金仍然紧缺。

2.1.2权益和偿债能力

在资金供给上，企业内部融资能力虽然增强，但仍满足不了企业迅速发展的需要。同时，企业效益、资信等级的提高开始使金融机构放宽了对企业的贷款政策和条件，企业大规模负债成为可能，负债额度逐渐增加，资本结构趋于合理，在财务运作良好的条件下可以获得财务杠杆收益。

2.1.3财务收益状况

企业成长期扩大生产规模、加强成本控制，加之销售渠道的畅通，使企业收入保持稳定增长，企业盈利能力不断提高。

2.2成长期经营战略模式

通过创业期的经营，企业在行业内开始占有一定的市场份额，并不断扩大，财务分析结果良好，企业步入了成长阶段。作者认为，企业在成长期的发展基础仍很薄弱，不宜进行多元化投资，该阶段的首要任务应该是把主营业务“做大”，边投资，边回收，以增大现金流、扩大市场占有率为经营战略的主导思想.因此对于传统企业在成长期经营战略本文倾向于以扩大生产规模为主的投资模式。

扩大规模的主要目的在于：第一，会使企业比小规模时更具有成本优势。在价格敏感的市场中，规模大的企业易于把这种成本优势转移到消费者中，扩大市场份额，最终把小企业驱逐出去。第二，扩大规模会提高行业的进入壁垒，避免因新的挑战者进入而使企业发展的延续受到冲击，第三，企业规模的扩大是企业进行多元化投资和实施纵向一体化的基本前提，而多元化和纵向一体化又是企业发展的主要形式，第四，规模扩大后的企业通过内部资金融通可以导致资金利润率的提高，为企业进一步发展奠定基础。

2.3成长期企业投资规模分析

企业的投资规模带来的规模经济效益并不是无限的，当投资规模达到一定程度时，如果再扩大规模，规模经济就不会再提高效率，相反会带来新的困难和问题。并导致成本上升，效益下降，产生投资规模的不经济性。企业投资规模变化时，投资规模的经济性与不经济性总是同时存在。如果前者大于后者，那么投资规模是合理的，反之亦然。企业规模的确定受企业外部环境和自身融资能力共同影响。

2.4成长期企业规模经营战略实现方式

规模经营战略的实现方式主要有以下三种：

2.4.1外延型投资实现方式

这种投资方式主要是通过基本建设投资增加劳动资料为主要手段来实现经营战略。具体形式主要包括新建、改建、扩建等。

2.4.2内涵型投资实现方式

内涵型投资实现方式是在现有企业的基础上，用先进技术代替原有相对落后的技术，现有工艺和装备代替落后的工艺和装备，实现内涵为主的扩大再生产，以达到提高产品量、促进产品更新换代，节约能源，降低消耗，扩大生产规模，全面提高社会经济效益目的。具体方式主要有：设备更新改造、产品更新换代、工艺改革、零星固定资产采购等等。

2.4.3兼并投资实现方式

企业经营战略实现的兼并方式即企业通过对其它企业兼并实现扩大再生产的方式。兼并方式最突出的优点在于节省投资时间。一般情况下，凡是实行兼并的企业大都因被兼并企业管理不善造成的，所以被兼并企业的生产设备、工艺经过改造即可纳入兼并企业的生产序列，且被兼并企业有着大量的可供利用的设备、技术和管理人员。这就大大缩短投资时间和生产准备时间。兼并方式的另一个明显特征是投资风险小。传统的投资方式，工期一般几年，甚至十几年，在建设期，经济的调整，通货膨胀的加剧，利率的升高，原材料价格的上涨，都会增加投资风险。而采用兼并的方式，投资时间很短，上述风险就会大大降低。总之，企业兼并能有效扩大企业规模，是优化存量资源配置的一种较好的方法。

2.4.4收购投资实现方式

企业收购是指企业用现款、债券和股票购买另一家公司的部分或全部股权，以获得该业的控制权，从而增强企业实力。收购投资能以较少的投资额获得对另一家企业的控制，加强自身的优势地位，是一种最省钱的扩张方法。其具体方式有公开收购和杠杆收购两种。

3.结论

随着我国加入WTO，发展全球化特征日益明显，企业不仅面临国内竞争的压力，国际竞争也日趋激烈。一个企业将自己的产品、市场仍停留在某一个地区或国家，仍满足于对人、财、物的封闭式管理，就等于束手待毙。企业经营管理必须要敢于面对市场竞争压力进行外向型、开拓型管理，敢于迎合市场变化，向市场融资、投资，向市场要效益，进行负债经营和风险经营。要做到这一点，企业经营管理工作就必须关注外部环境的变化，关注市场利率的变化、国家金融、经济政策的调整及证券市场的变动，结合企业经营和财务状况调整企业经营策略和政策，保证经营战略的实施。

【参考文献】

现代企业经营战略问题研究 篇4

1 A企业运营中存在的战略问题

1.1 激进的战略

A公司在IPO后决定进行一个激进的战略, 要在五年内将门店增加至500家, 我们认为这个激进的战略对其市值降低有所影响, 激进的战略为股东和消费者描绘了一幅美丽的蓝图, 当企业激进战略不能如预期做到时, 对股价的影响可想而知。

1.2 收入结构不合理

A公司的收入结构对其市值降低也有所影响。它的收入利润过度依赖于门店的扩张, 同时公司盲目相信市场巨大, 当市场饱和的时候, 若门店不再扩张, 并且原来的门店逐渐减少, 则企业的产品配方材料、机器设备等的收入将不复存在, 同时特许经营费和使用费收入也不存在的时候, 企业收入则会大幅度减少, 这种收入结构过于危险。若无法扩张发展, 企业利润将会锐减, 则会影响股东和消费者对企业的信心, 致使公司股价变动。

1.3 产品结构单一

A公司单一的产品结构虽然突出了主业, 但也降低了公司抵御行业变化风险的能力, 如果未来出现市场竞争加剧、市场上出现核心产品的可替代产品、下游需求下降等外部环境恶化的情况, 将会引发公司的经营风险, 对本经营产生不利的影响。准确定位市场并实施多样化的产品策略有益于企业在竞争激烈的市场中灵活的调整产品的供应, 尤其是现代社会的快速发现, 人们对于产品的更新换代需求很快, 企业一定要将目光放长远, 走在消费者的思维前面。

1.4 特许经营费过高

特许经营存在目标上的冲突, 特许经营企业的目标是扩张门店数量, 从而收取更多的特许经营费和特许权使用费, 增加收入, 而特许商则需要实现利润最大化。因各加盟店间的竞争加剧而损害整个系统。A公司对特许商收取2万到5万元和每年4.5%到6%的特许权使用费, 过高的特许经营费用会使新开业的门店资金紧张, 增加特许商的财务压力和经营压力。

2 公司战略问题分析

2.1 特许经营系统的管理

特许经营, 这种相互借势、力争双赢的模式正被越来越多的企业所采用, 它已然成为当今世界成功的商业模式之一。但是, 如果企业对其特许经营系统缺乏基本的管理运营, 会造成效率低下、影响企业发展, 甚至有可能引发企业的经营风险。对于特许经营系统企业应注意以下几个方面: (1) 明确特许经营观念; (2) 制定特许经营政策; (3) 加强对于特许商的管理; (4) 建立完整统一的特许经营管理系统。

2.2 纵向一体化的运用弊端

A公司采用纵向一体化的发展, 对公司的发展会产生不利的影响。首先, 纵向一体化迫使A公司只能依赖自己的场内活动, 没有外部的供应商, 不利于与外部交流开发新技术和新产品;同时也不会与自己的内部供应商有价格上的严重矛盾, 会减弱员工降低成本、改进技术的积极性。其次, 纵向一体化一环接一环, 若某个环节出现问题, 很容易使得整个供应链都难以运行, 风险颇大。最后, 企业在每一环节需要不同的技能和管理能力, 需要投入大量时间与成本区进行培训, 当门店过多的时候, 特许经营的培训和管理方面不可避免的会出现混乱。

2.3 成本战略对于企业的重要性

成本战略是企业根据自身所处的环境状况, 为实现总体战略目标, 运用一定计策或手段, 对自身成本战略目标进行定位, 以及为实现该目标所采取的一系列的一致性行动, 目的是为了建立和保持其长期的竞争优势。成本战略分为成本领先战略和差异化战略。成本领先战略是使企业的全部成本低于其他竞争对手, 从而获得竞争优势。为实现此战略, 企业会最大限度的减少研发、生产、营销、服务等方面的成本费用。对于A公司企来说企业没有完全的实行成本领先战略。

差异化成本战略是指企业通过创造自身产品、服务甚至文化的特殊性从而创造区别于其他竞争者为顾客创造的价值, 服务于差异化战略就是在企业创新、研发、设计、品牌形象方面的成本方面提供优先的保障, 以此来支撑竞争战略的顺利实施。A公司企业的“店外”销售是把B产品放到杂食店的货架上、便利店以及停车场来贩卖, 使得产品变得平常化, 没有了自己的特色, 影响了产品质量及品牌的形象。

综上看来, A公司企业并没有一个很规范、完整、适用于企业的成本战略, 这也是A公司企业走向灭亡的原因。所以企业应当合理定位企业竞争战略, 树立企业成本战略观念, 识别成本战略的影响因素, 恰当应用成本战略决策等, 只有建立完善的成本战略体系, 才能保证企业在日趋激烈的竞争中立于不败之地。

3 成熟期企业的经营战略思考

A公司在进入成熟期以后, 产品的销售量增长缓慢, 逐步达到最高峰, 然后缓慢下降;产品的销售利润也从成长期的最高点开始下降;市场上出现越来越多的替代品和竞争者, 市场份额和利润空间会越来越小。对成熟期的产品, 宜采取主动出击的策略, 使成熟期延长, 或使产品生命周期出现再循环。为此, 可以采取以下策略:

3.1 创新发展型投资战略

企业在进入成熟期后, 企业用以维持生产的支出在减少, 所以在成熟的早期会出现一定的盈余, 企业为了实现长远发展的战略目标, 会充分利用闲置资金实现多元化发展等创新发展型的投资战略。因此, 处于成熟期的企业的财务目标不再是抢占市场份额, 而应是重在关注其盈利能力, 维持已经达到的销售利润水平, 以及如何确保企业的长期可持续盈利性。我们认为A公司在进入成熟期后, 盲目扩张、遍地撒网的经营战略考虑欠佳。对某一类型的顾客或某一地区性市场做密集型经营, 企业可以利用顾客对品牌的忠诚度及由此产生的对价格敏感性的下降, 使企业能控制一定的产品势力范围, 由此企业可以确立自己的竞争优势地位。此外, 企业可以寻找地区之外的新的细分市场, 这是由于一个产品或产业在一个地区处于成熟阶段, 而在另一个地区可能刚进入成长期, 这就使企业进军地区以外的市场成为可能;另一方面在现有市场内, 通过进一步的市场细分, 寻找新的顾客群, 拓展其顾客群的范围, 从而增加销售额, 投资的对象侧重于如何促进产品的自行研发技术方向, 从而提高成熟期企业的核心竞争力, 实现长期可持续发展的战略目的。

3.2 稳定发展型投资战略

企业进入到成熟阶段, 企业的财务状况得到实质性改善, 如果急于产投资, 无视资金使用的配比原则, 会得不偿失。另外, 分散投资容易导致原有经营项目营运资金周转困难, 新项目如果缺乏必要的经营能力和管理经验, 也难以建立竞争优势。所以, A公司在进行新的投资或多样化投资之前, 必须先筹措必要的长期资本, 以确保原有经营项目营运资金周转不因新投资受到影响。

参考文献

[1]宋玉宇.关于制造企业隐性成本成因和控制的研究[D].大连海事大学, 2012.

[2]孙立道.企业成本核算与管理中的现实问题及完善对策[J].太原城市职业技术学院学报, 2011 (02) .

[3]生艳梅.战略成本管理在石油企业中的应用研究[J].中国管理信息化, 2013 (03) .

企业技术战略问题 篇5

准确的市场营销战略定位是企业制胜的法宝。煤炭企业的市场营销战略定位,要根据国家宏观经济环境、相关行业环境、企业环境等因素对目标市场进行定位分析,对营销进行定位选择。此外,煤炭企业还要从强化营销人员营销理念,进行营销创新,提高营销管理水平,来创造经济效益的最大化。

1、对当前煤炭营销工作的几点思考

1.1促销问题

当前煤炭企业多采取直销方式,不注重宣传,因此企业应加强新闻宣传力度,通过媒体报道企业改革,既宣传企业又宣传了自己的产品。另外在媒体上不定期刊登广告,宣传营销战略自己的产品,让更多的客户了解我们的产品,还可参与一些公益活动,既关爱社会又培育企业产品品牌,塑造企业良好企业形象的作用。

1.2渠道问题

选择良好的销售渠道,也是营销战略的重要环节,企业一般要求大量、连续地供应煤炭,所以,许多煤炭企业大多采用直销的方式来供应大客户。除直销外,还可采用设立办事处和总代理的方式,在客户所在地设立办事处,可使煤炭企业更加贴近客户与市场,有利于双方的交流与沟通,及时反馈客户的信息和意见,做好售后服务。设立办事处的不足之处在于营销战略费用增加。在销售量较小的地方,可以采用代理商的办法,一定选择有实力、有信誉的代理商,确保产品质量和资金安全;也可以采用直销与代理相结合的办法,至于选择何种营销方式,企业可以根据自己的实际情况予以决定。

1.3服务问题

煤炭产品的生产和加工的质量控制中可能因偶然因素发生质量问题。一旦出现问题,企业要有快速反应机制,售后服务立马跟上,把因质量问题对客户产生的影响降低到最低限度,同时企业还要查清原因,拿出整改措施。

1.4资金问题

营销过程是销售产品、回收货款,实现商品价值的过程。只将产品销售出去,而不能及时回收货款,只完成营销过程的一半,无法保证再生产过程的延续。郝泽霖——思维管理专家。原西门子高级讲师。10余年中外企业管理实战经历，曾在ZG人保、西门zi、jia多宝、大田、茹梦等多家中外知名企业担当HR经理、营销总监、大区经理、高级讲师等不同职位。精通思维分析、心理学及各种营销工具，能够将培训方法落地，让企业能够顺利实施。个人管理经验丰富，管理团队数千人，培训学员上万人。现任天下伐谋咨询独家签约讲师，思维管理学院院长。我们在煤炭营销过程中,对信誉好的长期客户,可优先供货,并给予一定的优惠政策;对有钱不还的企业,在发货前,要签订完备的供货合同,明确还款日期以及违约责任,一旦发生拖欠,协商不成,可以诉诸法律。对于无力还款的企业,一定要严格把关,宁愿库存增加,也不予销售。要建立健全销售责任制,加强对销售人员回款考核,切实保障销售资金安全。

2、煤炭企业的营销战略创新

2.1知识营销战略

知识营销是营销方式的发展方向。所谓知识营销至少包含以下一些内涵:增加营销活动的知识含量;更注重与顾客建立结构层次上的营销关系;以培训为中介,使营销更适应产品技术、文化含量的提高及个性化的要求。

民营企业融资问题的战略研究 篇6

[关键词] 融资环境融资渠道资信程度資本市场信息不对称

十五大以后，党和国家提出的以公有制为主体、多种所有制经济共同发展的基本国策和从战略上调整国有经济布局，使国有经济有进有退的措施，为民间投资和民营企业的发展让出了一条大路。这不仅为民营经济放手发展提供了更广阔的空间，同时也为中国经济的持续稳定地增长注入了强劲动力。中国民间投资和民营企业正在进入发展的黄金时期。但从现实情况来看，民营企业在中国还是企业中的弱势群体，在经济的潮起潮落中，少数民营企业抓住机遇，决策得当，超过了初创期的艰难，实现了超常规的发展，跃升为企业明星。而多数民营企业还处于创业后的成长期，有待于在竞争中壮大和发展。与此同时，却有不少民营企业成立后不久又消失了，也有一些虽一时赫赫有名，但并未逃脱昙花一现的命运；还有为数不少的民营企业在市场的夹缝中惨淡经营。政策环境的局限和民营企业的自身弱点阻碍了多数民营企业的生存和发展。所有这些中，尤为突出的是民营企业的融资问题，融资渠道不畅已经成为有前景的民营企业发展的重要制约因素。

一、民营企业融资环境的现状

1.商业银行为民营企业融资支持力度有限，流资偏多

中央银行已经出台相关政策鼓励商业银行增加对民营企业的贷款，但各商业银行为了资金安全往往集中力量抓大客户，而对民营企业的融资要求，不论企业项目如何，大多都为防范风险而较少介入，不愿向民营企业放贷。同时银行大多喜欢大额贷款而忽视额度小、频率高的民营企业贷款。近年来，银行的票据承兑业务发展很快，但同样也是集中于大企业，民营企业很难得到银行的票据承兑额度。即使商业银行愿意向民营企业发放固定资产贷款，但由于投资项目审批制度不健全，加上银行担心长期贷款带来的风险，不愿意向民营企业开放基建和技改项目贷款，因而民营企业最多也只能获得一年之内的流动资金贷款，很难获得长期的资金贷款。为了满足长期资金周转的需要，一些民营企业不得不采取短期贷款多次周转的办法，从而增加了企业负担和融资成本。由此可见，现有间接融资渠道很难满足民营企业再创业和技术改造、开发高科技项目的资金需求。

2.资本市场为民营企业提供的融资渠道有限，门槛过高

中国资本市场仅有十几年的发展历程，其结构存在一定的缺陷，不利于民营企业的融资。目前，证券市场缺少适应各类企业融资需要的多层次资本市场体系，私人权益资本市场还不能很好地连接资本供给方和需求方，长期票据市场发育程度很低。这表明民营企业利用资本市场筹资的机制尚不具备，即使是成功的民营企业，要想利用上市或发行债券、商业票据融资也比较困难；二板市场又受各方面条件限制，也不可能成为民营企业的主要融资渠道。因此，民营经济的直接融资渠道有限，很难利用现有正式资本市场融通资金。

3.非正式金融是民营企业融资的主要方式，成本高，风险较大而且融资量有限

(1)自身融资。利用企业经营利润来积累发展资金，或者以内部职工筹资的方式筹集资金。

(2)相互担保。几年前民营企业之间的相互担保比较盛行，但由于风险很大，绩优企业已经不愿意为他人承担连带责任。目前，在实践中互保出现了债转股形式，即被担保方将企业的股权抵押给担保方，一旦担保方为其承担经济责任时，所承担的款额便作为出资额，从而将对被担保方的债权转变为股权。

二、民营企业融资困难的原因分析

民营企业不能从商业银行，资本市场融资，原因是多方面的。

第一，企业自身的原因。

一方面，民营企业由于数量众多，层次参差不齐，财务制度不规范，从而导致了企业与银行之间的信息不对称，使银企联系不强。信息不对称，银行难放心。银行惜贷说到底是为了逃避风险，而风险的根源就是信息不对称。

因信息缺乏而在融资上造成的问题可能发生在两个阶段：交易之前和交易之后。在交易之前，信息不对称造成的问题是会导致逆向选择。金融市场上的逆向选择指的是：贷款者和借款者之间存在着信息的不对称性，即有关借款者的信誉、担保条件、项目的风险与收益等，借款者比贷款者知道得更多，具有信息优势。这种优势使得贷款者在借贷市场上处于不利地位，为了消除不利的影响，贷款者只能根据自己所掌握的借款者过去平均的信息来设定贷款条件，而不是根据风险程度的高低确定利率。这样，就会对那些高于平均条件的优良借款者不利，后者就会退出借贷市场。这一过程的不断重复，借贷市场上借款者整体素质就会下降，那些最可能造成信贷风险的贷款者常常是那些寻找贷款最积极的人。这就是所谓的逆向选择问题。由于逆向选择使得贷款可能招致信贷风险，贷款者可能决定不发放任何贷款，即便市场上有信贷风险很小的选择。道德风险是在交易之后由信息不对称所造成的问题。金融市场上的道德风险，指的是借款者得到贷款后，可能改变原来的承诺，投放于使贷款不能归还的高风险项目上或者故意逃废债务。由于道德风险降低了贷款归还的可能性，贷款者可能决定宁愿不做贷款。

民营企业的信息不透明，基本是内部化的，通过一般的渠道是很难获得有关民营企业的信息的。民营企业在寻找贷款和外源性资本时很难向金融机构提供证明其信用水平的信息。由于民营企业对资本和债务要求的规模较小，使得审查监管的平均成本和边际成本较高，金融机构为了避免逆向选择与道德风险，往往不愿向中小企业或民营企业提供贷款。

另一方面，确实有一部分民营企业信用等级低，资信相对较差，取得抵押担保贷款困难。同时这一部分影响了民营企业的整体形象。民营企业的信用问题直接影响其外部融资。诚实经营，讲究信誉，它既可以给消费者带来好处，也可以给企业带来利润。好的信用会给银行好的印象从而能顺利地取得贷款，而不良信誉或信用等级偏低则会取到很少的贷款甚至得不到银行的贷款支持。

第二，社会服务体系的原因。

首先，缺乏专门的为民营企业贷款服务的金融机构。由于民营企业资信状况不均匀，为规避风险，国有商业银行在资金借贷方面对民营企业的贷款大打折扣，而市场体系的不完善，使民营企业的融资更加困难。地方性中小金融机构自身财力的不足，以重点支持民营企业发展为己任的地方性中小金融机构由于还贷不力，同时受财政收入刚性的制约，资金来源不断萎缩，负债经营过重，资产质量下滑，可以放贷的资金十分有限，难以给予民营企业足够的支持。

其次，商业银行贷款管理的严格化。国有银行商业化以后，银行业实行的是企业化管理，对放贷后的风险顾虑和原有的不良贷款沉淀较多，使之对民营企业缺乏信心，为防范风险，必然采取的措施就是：普遍加强信贷资产的质量管理，对信誉程度较高的民营企业才给予贷款，而民营企业由于自身的经济实力和财务管理科学化的欠缺，往往达不到银行规定的标准，因而很难获得银行的信贷支持。

三、破解民营企业融资难的僵局，应从以下几方面入手

1.民营企业应首先提高自己的信用程度，促进企业的长期战略发展

不少民营企业在发展过程中把企业融资当作一个短期行为来看待，在企业面临资金困难时才想到去融资，甚至不惜一切代价粉饰财务报表、甚至造假，财务数据脱离了企业的基本经营状况，这样不但筹不到资金，还丧失了筹资能力。要从根本上解决融资问题，应站在战略发展的高度上，提高企业自身的信用程度，从根本上提高企业的筹资能力。同时企业在正常经营时就应该考虑融资策略，和资金方银行或其他金融机构建立广泛联系，资金方了解企业的日常经营状况，也会增加企业的筹资机会。

在这方面，民营企业应加强企业内部管理。企业融资是企业成长的过程，也是企业走向规范化的过程。民营企业在融资过程种，应不断促进企业走向规范化，通过企业规范化来提升企业融资能力。通常A级以上信用级别企业的各项指标为：资产负债率低于50%，利息支付倍数达到4倍以上，全部资本化比率在40%以下，资金流量比率在50%以上，存货周转率在4次以上，净资产收益率在8%以上。另外，民营企业还应树立良好的企业法人形象，杜绝不良信用记录，提高还款的信誉程度，大力开拓产品市场，用订单证明自己的实力，并作为抵押。

信用虽然是一种主观性偏好，但仍需要客观性约束。即在金融系统，要建立起民营企业的一整套信用等级评估制度和指标。包括对民营企业进行分类，择优建立信用等级档案，建立完善区域物业和产权交易的二级市场，使银行能将抵押品变现，解除银行为民营企业服务的后顾之忧。

2.政府大力发展地方中小型金融机构

发展我国中小金融机构是从根本上解决民营企业融资问题的重要步骤。中小银行和民营企业具有不可替代的亲和力，是天生的合作伙伴。 减少逆向选择，为民营企业的融资提供担保机制，创建市场化担保机构。

目前，为民营企业贷款提供担保的机构主要有两类：一种是在地方财政支持下，组成的担保中心。担保企业资金来源可多家负责，比如地方政府出一些，受益的民营企业出一些，社会中介组织自愿者出一些等等。一般来讲，能获得担保的企业应具有这样的条件：企业具有成长性和盈利能力，资产负债率为本行业平均水平以下，三年内没有不良信用记录，主要产品有市场、有收益等等。担保基金可存入商业性金融机构，由商业金融机构协助管理。

尽快允许开办私人投资银行有限公司或财务公司或资产管理公司。建立私人银行，最大程度为民营资本的流通与扩张提供舞台，同时最大的好处是可以没有传统国有商业银行那么多的“毛病”与“官气”，让民营企业可以在相对愉快的状态下平等地讨论贷款等严肃问题。现在虽然有几家所谓的“民营股份制银行”，但或多或少地都存在着国有资本的影子，甚至又有点回到国有商业银行经营模式的老路子上的倾向。建立行业协会性质的资本流通管理与仲裁机构，规范民间拆借或借贷行为。

3.转变观念，打破所有制上的歧视

政府应鼓励银行，证券机构积极地为民营企业提供服务，给民营企业营造一个宽松的外部环境。

首先，减少民营企业贷款手续，加强民营企业与银行的债务合作关系。银行是否贷款以企业项目的风险高低为标准，而不以所有制性质为标准。在银行面前，民营企业与国有企业享有同等地位。在民营企业的金融政策上，要制定切实可行的措施，充分發挥已有政策的作用，同时加大政策执行力度。 我国民营企业的融资结构比较单一，就股权融资而言，没有发达国家的风险基金和公众基金。在债务融资方面，我国民营企业所能得到信贷资金品种也比较单一。因此，政府应该做的就是让银行与民营企业携起手来。值得庆幸的是，最近国家出台了一系列金融政策，增加民营企业的融资力度，且有关方面正在完善和落实促进民营企业发展的金融政策。

其次，鼓励民营企业与证券机构的合作，打开民营企业在证券市场的筹资渠道。允许民营企业发行A股，也应允许其在符合条件的前提下发行B股、H股、N股等特种股票和存托凭证以筹措外资。因此，有必要降低民营企业股票发行和上市的门槛，或另开二板市场或场外交易市场，为民营企业的股票发行和上市提供必需的市场条件。此外，企业债券市场也应对民营企业敞开大门，允许民营企业在符合发行要求的条件下，通过发行债券筹资。

企业集团财务战略问题研究 篇7

一、企业集团财务战略存在的问题

( 一) 企业集团财务战略执行力不够

当前我国大部分集团主要是通过传统国有企业等采用重组、改制等形式形成的, 这种模式下的企业集团在执行财务战略时存在着力度不够情况。集团企业一般重视发展企业业务, 而对财务规划不够重视, 企业在日常经营过程中便容易出现财务危机。集团企业财务战略要求内部机构服从战略, 而财务机构需要根据财务战略更改进行调整。但我国大部分的企业集团的财务部门仍有明显的计划经济的痕迹, 这与当前市场经济的特点脱节, 导致企业集团缺乏相应的财务组织保障。比如一些企业集团内的财务机构设置不合理, 缺乏健全的财务体系, 经常受到机构扁平化等因素的影响, 导致企业集团执行财务战略困难。此外, 企业集团存在着财务战略重视制定而忽视执行的现象, 企业集团在确立财务战略目标过程中热情高涨, 积极参与, 而当进入执行财务战略阶段时, 则热情大减, 对企业集团财务战略执行情况漠不关心。

( 二) 企业集团缺乏有效的财务战略思维

企业集团的财务战略思维在其执行财务战略过程中具有显著的积极作用, 但当前我国大部分企业集团缺乏科学有效的财务战略思维。首先, 我国大部分财务战略并不是根据自身发展特点、市场情况、总体战略等因素确定的, 导致其在财务战略规划上目光短浅, 目标不够明确, 缺乏一定的超前思维。比如企业在运营过程中的财务风险需要企业提前预知, 但由于缺乏超前思维, 往往不能较好的掌握可能存在的战略财务风险, 导致企业处于危险之中。其次, 集团企业之间存在盲目的现象, 企业制定、执行战略时人云亦云、照搬仿效。不同企业其情况不同, 忽视自身的外部环境和内部环境, 不考虑自身实际制定适于企业的财务战略, 出现了企业集团财务战略上的“羊群效应”, 十分不利于企业集团的发展。

( 三) 企业集团财务战略与战略管理不匹配

从我国集团企业形成的特点可以看出, 我国大部分的集团企业的财务职能仍停留在会计核算, 财务工作主要以财务报表和凭证为主, 财务战略执行过程中根本不能进行动态的财务管理。集团企业财务部门仅重视财务核算工作, 忽视财务战略与整体战略的统一性和协调性, 导致企业集团的财务战略与整体战略不匹配, 从而阻碍了财务战略的执行。企业集团财务战略与战略管理的不匹配, 容易造成集团内各相关部门责权利不明确, 导致企业集团财务战略效率降低。比如某企业集团在进行财务工作时, 由于其工作的局限性, 其所提供的财务战略信息局限性很大, 出现了集团财务战略对财务信息的矛盾, 缺乏系统的财务信息体系, 导致集团财务战略不适应于整体战略管理。

( 四) 企业集团财务战略与其他职能战略整合性较差

企业集团在制定财务战略时往往综合其整体战略以及其他职能战略目标进行, 二者在战略上应该是协调的关系。然而当前我国大部分企业集团并没有实现集团职能战略的动态管理, 导致集团财务战略与其他职能战略协调性不够, 整合性较差, 严重阻碍了集团战略目标的实现。由于财务战略与职能战略整合性较差, 导致集团内部各部门在出现问题时互相推诿, 组织混乱, 十分不利于集团可持续的发展。比如河南省一些企业集团在执行财务战略时与其他职能战略协调不足, 出现目标相左、本位主义等现象, 丧失了集团战略管理的整合性优势, 集团管理困难。

二、企业集团加强财务战略管理措施

( 一) 提高企业集团财务战略执行力

集团企业财务战略的执行力是企业集团实现财务战略目标的保证, 较强的战略执行力是一个集团的管理层做好战略管理的基础, 有助于集团科学的设定集团财务战略, 从而降低整个企业执行财务战略的难道。企业集团相关财务机构必须绝对服从集团财务战略, 一切以满足财务战略变化为重, 全力支持集团财务战略的执行。相适应的, 集团财务战略必须肩负起集团可持续增长率的责任, 保持战略理性和财务弹性, 从而降低可能出现的财务风险。集团不仅要重视财务战略的制定, 更要重视财务战略的执行情况, 提高财务战略执行力度, 促进集团不断实现财务战略目标。

( 二) 树立科学有效的财务战略思维

企业集团在实现财务战略管理目标过程中必须树立科学有效的财务战略思维, 首先, 科学有效的战略思维有助于集团综合自身特点、战略目标等多方面因素制定合理的财务战略, 明确集团目标, 合理规划财务战略, 提高财务战略实现的可能性。其次, 科学有效的财务战略思维有助于集团预知可能存在的财务风险, 进而进行规避, 从而降低财务风险。集团企业财务能力的增强有助于企业实现既定的财务战略, 增强集团财务能力, 从而促进其对企业集团整体战略的支撑作用。

( 三) 加强财务战略动态化管理, 统一战略规划

考虑到当前我国集团企业财务战略管理职能的问题, 有必要调整其财务管理职能, 以满足整体战略的要求。首先, 集团企业应采用先进的财务信息方法进行财务管理, 确保财务战略信息的可靠性和有效性, 将财务管理职能的重点转变为战略管理。统一企业财务战略与整体战略的规划, 确保企业战略的有效执行。其次, 加强企业财务战略动态化的管理, 保证集团会计管理的准确性, 明确集团执行战略时责权利, 避免出现责任推诿现象, 进而提高企业执行财务战略的效率。

( 四) 加强沟通, 协调财务战略与其他职能战略的关系

集团财务战略想要实现资金长期有效流转的目标, 就必须加强沟通, 努力协调好其与其他职能战略的关系。在集团既定的整体战略条件下, 积极调动其他职能部门, 一起促进集团的战略任务的实现。通过集团内部各部门的协调, 消除各个部门对于企业集团财务战略的偏见, 消除企业集团财务战略执行过程中的障碍。通过协调好各职能战略关系, 有助于各职能机构认清自身职责, 减少职能战略之间的冲突, 保证集团战略真正有效的执行。比如某企业集团准备实施一项有关促销的信用政策的战略, 这一财务战略需要与销售职能单位进行协调, 将销售部门的销售目标与财务战略相协调, 以便两部门共同完成。

三、结论

企业集团财务战略对于企业集团的发展至关重要, 是集团实现整体战略目标的保证。但目前我国企业集团财务战略存在着执行力不够、战略思维缺乏、财务战略与战略管理不匹配以及与其他职能战略不协调等问题, 集团应认真对待这些问题, 不断提高财务战略执行力, 树立科学有效的战略思维, 统一战略规划, 协调各个职能战略关系, 促进资本合理分配, 增强集团的财务能力, 提高整个企业集团的竞争力。

参考文献

[1]王晓琳.企业财务战略选择问题的分析[J].中国乡镇企业会计, 2011 (4) .

煤炭企业战略转型问题研究 篇8

煤炭是现代工业体系的“血液”,基于我国资源状况和煤炭在能源生产及消费结构中的比例,以煤炭为主体的能源结构在相当长一段时间内不会改变,我国能源资源“富煤、贫油、少气”的基本特点决定了煤炭在一次能源中的重要地位,同时也奠定了煤炭企业在国民经济和社会发展中的基础性地位。因此,以煤炭为主要产品的煤炭企业能否实现科学发展和战略转型对我国国民经济平稳较快发展及支撑重工业化战略发展需求关系重大。随着可供开采的资源日益缩减、煤炭开采成本不断上升、生态环境持续恶化等一系列约束不断加大,以及资产重组、并购整合等改革步伐的不断加快,我国煤炭企业进入了以“战略转型”为主的机遇期,同时也进入了“矛盾突出”的困难期,多年来形成的传统粗放型发展模式已经严重不适应新的发展要求,节约资源、优化结构、做大做强,加快转变发展方式,实现转型发展成为当前一段时期我国煤炭企业面临的主要任务[1]。

2 煤炭企业转型面临的突出性问题

煤炭企业战略转型势在必行,而以科学发展观为指导,客观分析煤炭企业转型面临的突出性问题和障碍,是制定和实施转型战略的根本出发点。目前,一些优秀的大型煤炭企业已经走上了战略转型的道路,但不可否认,一方面煤炭企业缺乏战略转型的经验,另一方面煤炭企业转型中遇到的产业结构调整、产业可持续发展和接替产业发展及其援助支撑体系等方面的突出矛盾,还没有从根本上得到有效解决[2]。

2.1 结构性矛盾突出

煤炭产业属于典型的矿产资源产业,对生产要素具有较强的吸纳效应,从而导致其他产业资源和资本的相对缺乏,并且由于自身沉淀成本和产业刚性过大也使得产业转移非常困难,在煤炭市场需求旺盛时期引发的投资性的过热,很容易将精心培育的其他非煤产业边缘化。因此,虽然许多煤炭企业都意识到发展非煤产业的重要性,并且进行了一定程度的多元化经营实践,但这些非煤企业往往还是依附于煤炭主业,起点低、规模小、缺乏市场竞争力,非资源产业整体实力及盈利能力偏弱的状况未能得到根本改善,能够支撑煤炭企业转型发展的骨干接替产业和项目尚未形成,单一的产业结构给煤炭企业转型造成了极大的障碍[2]。

2.2 转型资金缺乏

煤炭企业转型需要产业转移、生态治理、劳动力安置培训等一系列投入成本,但由于过去计划经济时代国家统收统支的财政体制,造成了现在煤炭企业自身积累低。2007年国家在山西省实施了煤炭企业可持续发展政策措施试点,提出“有偿出让煤炭资源矿业权、征收煤炭可持续发展基金、提取矿山生态环境恢复保证金、提取煤矿转产发展基金”四项政策,力推煤炭企业转型,但整体来看国内煤炭企业转型发展援助机制还处于起步和发展阶段,产业援助政策、融资支持体系尚不完善。因此,煤炭企业不得不依靠企业自身来筹措转型所必须的资金,受税费负担和社会负担以及企业融资渠道的影响,大多数煤炭企业资金严重短缺,转型资金的筹措困难极大。

2.3 人才资源制约

煤炭企业转型离不开高素质的科技人才和职工队伍。由于煤炭企业井下安全生产的特殊性,多数劳动力主要从事煤炭采掘、机械加工和维修等工作,导致煤炭企业职工劳动技能单一,缺乏懂经营、善管理的复合型人才,同时许多老矿区普遍存在职工文化素质整体偏低、年龄偏大、老弱病残人员较多的现象,加之缺乏必要的人才教育培养机制,往往难以在短时期内培养出适应企业转型所亟需的大批高层次人才。并且,我国大多数煤炭企业都位于欠发达的偏远地区,在市场经济人才自主择业、自由流动的情况下,不仅很难招聘到符合企业转型要求的优秀人才,而且还出现了人才向发达地区外流的现象。我国煤炭企业普遍存在的结构性人才矛盾问题,对煤炭企业转型造成了极大的发展制约。

3煤炭企业转型的模式及SWOT分析

“转型”是企业的根本性变革,煤炭企业在做出转型的决定之前,必须要对企业所处的内外部环境进行全面分析,总结所面临的机会与威胁、存在的优势和劣势,并以此来选择转型的战略、模式和内容。

3.1 SWOT方法和企业转型模式

SWOT分析是战略管理中评估企业资源和竞争能力的一种常见的战略分析方法,其理论基础是:企业战略必须与企业的外部环境良好匹配。SWOT分析法主要包括内部优势分析(S)、内部劣势分析(W)、外部机会分析(O)和外部威胁分析(T)四个方面。SWOT分析就是综合考虑企业外部和内部环境的各种因素,并对其进行分析评价,找出组织运作外在环境中的机会和威胁及内部的优势和劣势,以便制定最佳的战略。李烨等[3]将20世纪80年代以来西方企业转型模式归纳为四种模式:一是重组式转型,通常发生在企业效率低甚至面临破产的危机情况下,通过对企业资产债务重组并扩展到组织、管理、战略范围,以提高企业经营效率,保证企业生存与发展;二是再造式重组,主要以企业业务流程为中心,重新设计企业的经营、管理和运作方式;三是革新式转型,通过对组织成员的认识模式、心智模式的改变来改进其行为模式,从而提高企业员工的主动性、创新的积极性,促进企业转型;四是再生式转型,与以上三种转型模式相比较,其在转型内容和转型目标方面更为宽泛,更强调企业的全方位变革和前瞻性的转型,尤其是来源自企业自身内生性的自我革新。

3.2 煤炭企业的SWOT转型模式分析

运用上述SWOT方法和企业转型模式对我国煤炭企业转型进行研究,从而确定煤炭企业科学发展和战略转型的模式和内容。虽然我国煤炭企业的具体情况千差万别,但都或多或少地面临转型发展中一些共性的、需要重点解决的问题[4,5]。从分析结果来看,煤炭企业发展接续替代产业应坚持因地制宜、扬长避短的原则,综合考虑企业所处生命周期阶段、资源开发阶段、开发规模、区位因素和政府产业政策等因素,选择有利于形成竞争优势的产业转型模式,实现资源的优化配置和接续替代产业的协调发展[6]。在转型战略选择上,对于成长期的煤炭企业应主要选择积极发展型战略和降低弱势战略;对于成熟期和衰退期的煤炭企业转型,面临着接续产业与替代产业的选择与培育,应主要选择克服威胁型战略和防卫型战略[5]。在转型模式和内容上主要涉及到产业转型、体制转型、资产重组、管理制度创新、跨区域开采、转型资金来源、职工安置以及国际化发展等诸多方面[7,8,9,10]。

4 煤炭企业转型的对策建议

4.1 优化产业结构

许多煤炭企业生产经营方式单一,抵御风险的能力差,效益不高,无法在激烈的市场竞争中站稳脚跟,只有从分散、低效、关联度低的产业发展方式向产业关联密切、附加值高、清洁生产、资源综合利用等为特征的经济发展方式转变,才能做大做强企业,才能赢得企业超常规发展。依托煤炭深加工,延长产业链是煤炭企业转型发展的一条必由之路,通过煤炭洗选、炼焦、液化等深加工程序,可以不断提升煤炭产品的附加值;还可以通过“煤—电”联营或构建“煤—电—铝”、“煤—铁—钢”、“煤—焦—化”等产业链方式,延长产业链,向产业链的下游产品发展,提高企业集团的整体效益。在转型中要坚持“有进有退”和“有所为、有所不为”的原则,将资本集中投向关系煤炭企业可持续发展的关键产业以及对结构调整升级起带动作用的重点项目,推动煤与非煤产业不断优化升级。人才缺少或资金缺少的煤炭企业要紧紧抓住新一轮国内外产业转移的机遇,积极引进战略投资者,通过输入好的非煤项目,用先进的管理理念、资金,实现企业非煤产业做大、做强的目的。

4.2 强化人才队伍

1959年诺贝尔奖得主舒尔茨指出:劳动者身上的知识、技能及其表现出来的能力,是生产增长中的主要生产要素。1996年《经济合作与发展组织》的研究报告指出,其成员国的经济结构,50%以上的GDP是以知识为基础的。当今知识经济时代,人才对经济的贡献越来越大,产业的发展也越来越离不开人才的支撑和引领。在煤炭企业产业转型过程中,高素质的人才起着决定性作用。要根据煤炭企业产业转型发展的需求,超前开展有针对性的技能培训,组建不同类型、不同专业、不同层次的培训中心。培训中心根据接受培训者的文化水平、技术基础、未来打算从事的新产业,进行分门类的培训。煤炭资源型产业的初级阶段一般对人才素质要求不高,经过职业培训即可上岗工作,而产业链的延伸和非煤产业的发展需要高素质的专业和管理人才,这些人才强调的是知识的系统性、结构性,以及具有独立思考能力、有智慧、有思辨能力的人才。对于产业转型所需要的大量人才,政府及企业都要通过优惠政策吸引人才迁移,通过教育、引进等开发人力资源,着重提高劳动者素质。要通过实施人才强煤战略,建设一支包括经营管理人员、工程技术人员、实际操作人员在内的规模宏大、结构合理、素质较高的现代人才队伍。

4.3 筹集转型资金

当前煤炭企业产业转型的直接制约因素是转型资金不足,多方筹集转型资金是转型企业需要着力解决的重要问题。一方面,政府大力支持煤炭企业转型,将煤炭企业转型和招商引资项目、城市发展规划等联系起来,制定相对倾斜的政策吸引外来投资者,为煤炭企业引进战略伙伴牵线搭桥,这样既可以促进当地城市的经济发展,又可为煤炭企业筹集转型资金。另一方面,要尽快建立煤炭企业转产发展基金。为保证煤炭企业可持续发展,建立煤炭企业转产发展基金非常必要。目前山西省在建立煤炭企业转产发展基金方面已经走出了一步,对省内的国有煤炭企业政府征收30元/t的可持续发展基金和煤炭企业转产基金,这一政策的出台有力地支持煤炭企业转型发展。专项资金可采取无偿补助和定额贴息方式发放,对煤炭企业转型升级重点项目建设进行扶持。同时,煤炭企业也要自力更生积极“开源节流”,要充分利用好自身的积累资金和“打捞”沉没成本资金,有效发挥资金杠杆的作用,集中资金办大事、少花钱多办事,对新上项目搞好分析排队,加强可行性论证,确保投资回报率;提高经营工作的稳健能力、营运能力,保持合理的资产负债比例,加强应收账款清欠力度,减少库存资金占用,加快流动资金周转,提高资金利用效率;可以通过嫁接资本市场,跟金融资本结合,积极尝试参股、相对控股等多种合作形式,扩宽企业转型的融资渠道。

4.4 创新体制机制

“管理”问题是企业发展的根本性问题,对煤炭企业转型发展来说,要加快机制、体制创新,尽快探索出既适合煤炭企业发展又符合当今经济发展形势的管理体制,推进企业现代化、信息化、市场化运作,建立起高效运转、管控得力的管理体系,真正做到该管的管住管好,不该管的放开搞活。借鉴国内外成功煤炭企业先进做法,加强和规范战略管理体系和运行机制,优化战略管理流程,促进企业战略与各项规划、年度工作计划的衔接和落实,建立决策科学、执行高效、管控有力的战略管理运行机制,保证战略规划的有效实施和战略目标的实现。建立合理的公司管理体制,明确划分各层次管理职能,理顺管理流程,使集团管控适度,运营有序、高效。进一步建立和完善规范的法人治理结构,按照现代企业制度要求推进企业体制再造和经营机制转换。坚定不移地推广市场化精细管理模式,解决好认知程度、基础工作、政策配套等方面的障碍,把市场化精细管理模式做实。建立市场导向战略,优化产品结构,提高产品质量,主动开拓市场,同时要加快现代营销体系的设计和建设,完善营销策略,规划营销网络,建立一批稳定的、具有战略伙伴关系的用户群。在国家建设创新型国家和创新型企业方针指导下,重视和开展自主创新工作,特别是在观念创新、管理创新、技术创新上有所突破。

参考文献

[1]董洪光.对我国煤炭企业转型的战略思考[J].陕西煤炭,2007(6):91-92.

[2]战彦岭.国有煤炭企业产业转型的障碍、模式及对策研究[J].煤炭经济研究,2007(8):25-26.

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[9]牛克洪.中国煤炭大集团建设探索[M].北京:企业管理出版社,2006.

技术创业企业的技术战略分析 篇9

创业以其在社会、经济与科技发展中的作用而日益引起社会各界的关注。创业的类型不同, 所起的作用也就不同。所谓技术创业, 主要是指依靠科技成果建立起新的科技型企业。通过技术创业不仅可以为社会造就技术创业人才, 而且还通过创办起来的企业为经济发展注入最具活力的因素。技术创业强调的是创业者, 突出他们有技术, 并且是以这种技术方面的优势来进行创业, 进而经营自己的企业和事业。这与其他方式的创业企业或创业服务是不同的。人们也许听惯了“高新技术创业企业”、“高新技术创业服务中心”等概念, 但是这些概念与技术创业侧重点不同。大学生是一个特殊的社会群体, 是中国青年中的优秀分子, 创业首先是解决他们就业问题的途径之一。2006年全国普通高校毕业生有413万, 2007年达到495万, 2008年达559万, 比2007年增加64万人。2008年年底将有100万高校毕业生不能就业。而全国高校毕业生总量压力还将继续增加, 2009年高校毕业生规模达到611万人, 比2008年增加52万人, 而“十一五”期间全国将有2500万以上的普通高校毕业生, 这么庞大的数字意味着巨大的社会就业压力。自主创业无疑是解决大学生就业问题的有效渠道。不仅如此, 这么一个渠道还是最好的渠道之一, 这是因为从事技术创业的大学生都必须有创业的点子, 而这些点子通常是建立在所拥有的某些核心技术 (甚至具有专利权) 的基础之上。因此, 本文研究技术创业企业的技术战略有着非常重要的现实意义。

1 技术创业企业的技术战略

技术战略是指企业技术选择的表现形式, 包括为获取、维持、利用和放弃技术能力而投入的资源, 它决定了企业基本技术能力的特征和程度, 以及可用的产品和过程平台, 主要包括研发过程中的项目选择和优先级划分、内部资源分配和外部技术投资选择等。研究表明, 技术战略并不仅限于高技术行业, 而是企业普遍需要考虑的问题, 因为那些能力驱动型或顾客驱动型产业也都需要技术战略, 尽管这些行业的技术战略较为模糊, 但却决定了技术能力以及企业产品和过程平台的选择。一般来说, 企业技术战略主要受到环境、高层管理、资源和组织4个方面的影响: (1) 环境维度。公司技术能力在很大程度上受其外部环境的影响, 包括任务环境 (如客户、供应商和竞争者) 、产业环境 (如产业结构、与技术创新相关的独占权、商业化新技术所需要的配套资产、主导设计和产业标准的出现、采用某些技术的收益递增等) 和宏观环境 (包括社会、经济、政治和技术等) 3个方面等; (2) 高层管理维度。管理高层是决定技术战略与企业整体战略有效结合的重要因素。与技术和创新相关的事物和问题是所有公司总经理工作组成部分, 总经理的一个重要任务就是获取、形成和配置技术和创新资源; (3) 资源维度。资源决定了企业可以采取的技术战略以及技术战略的执行, 企业必须投入资源来进行一系列的技术选择 (产品、价值链中需要获得、应用、市场化或放弃的技术) , 这些决定着企业技术战略的范围和领先程度的选择、收到财务资源可用性的影响; (4) 组织维度。技术战略应该包含组织设计等管理方面的内容, 因为如果公司能够满足技术战略的竞争方面、价值链方面以及资源投入方面对组织的要求, 技术战略就可能更有效。

技术是技术创业企业得以生存和发展的核心竞争力。因此, 选择合理的技术战略对技术创新企业的生存和发展起着举足轻重的重要作用。一般来说, 企业的技术战略包括技术创新战略和技术转移战略。但必须注意的是, 不同技术战略之间并不是互相排斥的, 它们之间的界限也并非绝对明晰。技术创业企业可以根据实际情况, 选择多种技术战略, 搭配使用, 形成适合自己的最佳的技术战略组合。

1.1 技术创新战略

企业的技术创新战略, 顾名思义, 指的是企业通过自我研发或者合作研发, 实现技术的创新。技术创新战略包括技术领先和技术模仿两种战略。

(1) 技术领先。

技术领先是指企业试图成为第一个实现新技术研发的企业, 在技术创新上具有率先性。所谓率先创新, 即指依靠自身的努力和探索, 产生核心技术或核心概念的突破, 并在此基础上依靠企业自身的能力完成创新的后续环节, 率先实现技术的商品化和市场开拓, 向市场推出全新的产品或率先使用全新工艺的一类创新行为, 是根本性的创新。采用技术领先战略的企业, 由于企业的新产品率先进入市场, 企业得以在一定时期内垄断市场, 赚取超额利润;同时通过制定有利于自身的行业标准, 技术领先企业可以提高后来企业的进入壁垒, 从而达到左右行业发展的目的, 确保自己在行业中的核心地位;并且作为新市场的开拓者, 技术领先创新企业能率先建立起供应和销售网络, 从而在市场竞争中占得先机;此外, 由于新的技术和产品必然会带来一系列与之相配套的产品创新与服务创新, 技术领先创新者得以享受到范围经济。

但是, 技术领先企业往往需要有大量的研发经费、高素质的研发人员、先进的仪器设备等大量资源的投入;同时, 由于技术领先企业开发出的新技术具有史无前例的率先性, 市场需求的不确定程度非常高。正如一句行话所言:“快一步是先驱, 快三步是先烈。”由于难以拿捏技术领先的程度, 因此, 难以预测产品的公众接受度, 资源投入可能难以收回, 投资风险度极高。

(2) 技术模仿 (技术追随) 。

技术模仿是指企业试图采取跟踪战略, 在技术领先企业研发出新产品后, 通过实物剖析或情报分析等合法方式, 掌握新技术的关键内容, 然后再进行二次开发, 对技术领先者的技术进行改进和升级。技术模仿的基础是模仿创新, 所谓模仿创新是指企业以率先创新者的创新思路和创新行为为榜样, 并以其创新产品为示范, 跟随率先者的足迹, 充分吸取率先者成功的经验和失败的教训, 通过引进购买或反求破译等手段吸收和掌握率先创新的核心技术和技术秘密, 并在此基础上对率先创新进行改进和完善, 进一步开发和生产富有竞争力的产品, 参与竞争的一种渐进性创新活动。这种模式对于激烈的竞争中的创业企业不仅投入较少、风险小, 而且由于晚进入市场, 特别是可以观望市场的发展和演变, 选择适当的时间进入, 因而可有效回避市场沉默所导致的损失和市场开发初期需求和市场行为不确定性的风险, 成功率高。同时凡是在市场受欢迎的创新产品, 多数技术水平较高, 企业模仿这样的率先创新, 通常都会有较高的技术起点。进而模仿者的技术水平提高, 创新能力增强, 抢占更多市场, 进入良性循环。当然, 模仿创新同时也有一些缺陷和劣势, 一是被动性, 在技术方面有时只能被动适应, 在技术积累方面难以进行长远的规划;二是有时会受进入壁垒的制约而影响实施的效果, 这种壁垒一方面是自然壁垒, 如核心技术信息被封锁, 另一方面是法律保护壁垒, 有时会和率先者知识产权发生矛盾, 阻碍模仿创新的发生。

对于我国大多数技术创业企业而言, 技术模仿策略比较适合。正如上文所述, 技术领先企业需要具有雄厚的研发能力, 丰厚的资金实力和强大的风险抵御能力, 而我国大多数技术创业企业并不具备这些条件。同时, 我国科技水平与国际先进科技水平存在着较大的差距, 这为我国技术创业企业通过采取技术模仿策略得以发展提供了机遇。同时, 采用技术模仿战略的企业由于没有进行创新性的、开创历史性的研发活动, 而只是在已有技术上进行二次开发。因此, 其研发资源的投入相对较小。并且技术模仿企业是市场的后进入者, 因此, 无需承担市场需求不确定等风险。此外, 它还能享受诸多外溢效益, 投资风险因此较低。

但是, 由于技术破译难度大, 迫使技术追随企业必须具备强大的信息收集能力和情报分析能力。随着知识产权保护体制的日益完善, 技术领先企业对其新技术进行了日益严密的保护。因此, 技术模仿企业的技术破译难度越来越大。同时, 大量的技术模仿企业的存在会进一步加剧市场竞争的激烈程度。由于技术模仿者是市场的后进入者, 因此处于不利的竞争地位。一方面, 技术领先者已经积累了一定的有形或无形资产, 已经占据了大部分市场。另一方面, 大量其他模仿者迅速进入市场。因此, 市场竞争将惨烈无比。另外, 由于技术模仿企业在技术上依赖于技术领先企业, 因而难以在市场竞争中占得先机, 难以采取主动的应战策略, 其技术创新将变得十分被动。

1.2 技术转移战略

技术转移战略一般包括技术转让与技术引入两个方面。作为技术转移战略的技术转让指的是企业将自行研发或持有的某项独特技术转让给其他组织, 以获取高额转让费用的技术策略。技术创业企业通常具有一定的技术研发能力, 然而由于受到企业资源、规模的限制, 企业可能缺乏利用技术的能力, 或者缺乏开发市场的能力, 或者希望集中资源继续进行核心技术的开发。面对这些情况, 技术创业企业往往会作出技术转让的战略决策, 将非核心技术专利转让, 以换取转让费。但是值得注意的是技术转让是一种极具风险的战略。因为技术转让不仅可能为自己树立强劲的竞争对手, 而且也可能使自己失去竞争优势。因此, 技术转让时机的选择和把握是非常关键的。特别对于以技术作为竞争优势的技术创业企业, 选择技术转让决策时必须经过深思熟虑, 统筹兼顾, 仔细权衡。不仅要考虑现状, 还应预见未来。

作为技术转移战略的技术引入一般指的是有一定研发能力的技术创业企业引入未进入市场的非成熟的技术成果, 通过二次开发, 使其适应自己的企业基础, 并使其实现商业化。我国技术创业企业目前大多采用以产学联合作为主要形式的技术引入策略。以产学联合作为主要形式的技术策略可以使企业与高校有机结合、实现“双赢”局面。高校可以丰富技术创业企业的科研信息来源, 提高其技术研发能力, 缩短产品研发周期, 弥补其在有关资源上的不足。同时, 通过长期合作, 企业还可以从与高校的合作中, 获取许多额外的收益。例如:了解更多关于行业的信息和动向, 优惠获得教室、教师等员工培训设施和资源, 低成本获取高素质人才, 比如如果能够成为高校学生的实习基地, 就可以实现这一目的。与此相应, 企业也大大提高了高校科技成果的转化率, 减少了高校技术成果的闲置和浪费, 同时也使高校的研究课题更加贴近和面向市场, 更具有需求导向性, 更好地引导高校走向经济建设的主战场, 更好地为经济建设服务。产学联合的主要形式包括短期合作形式和长期合作形式。短期合作形式有有限委托合同研究、项目合作研究和人才交流等方式;长期合作形式涵盖在高校设立企业的实验室、研究所、技术中心、工程中心等多种层次和多种方式的合作。

2 技术创业企业技术战略管理和实施中存在的问题及其对策

2.1 客观上知识产权保护能力低, 同时主观上忽略知识产权管理

我国专利申请、交易、保护成本高、障碍大;而我国现行专利法对侵权行为制裁不力, 专利侵权成本相对较低。由于专利侵权案涉及复杂的技术和法律问题, 往往要组织有关专家进行技术鉴定, 从而延长了诉讼周期。以至专利侵权案往往伴随专利无效宣告程序而中止诉讼, 此外, 地方保护主义、社会上不正之风对审判人员的影响也会延缓专利诉讼的进程。反观专利侵权成本, 目前我国现行法律尚无规定专利侵权的最低赔偿金额, 赔偿也是采取“填平原则”, 即损失多少赔偿多少, 不具有惩罚性, 这就加大了保护专利的难度。与此相应, 技术创业企业普遍忽略知识产权管理。本文所指的忽视知识产权管理的问题包括两个方面的含义:一方面, 它指的是技术创业企业对自己的技术创新成果没有很强的保护意识和有力的保护措施。众所周知, 科技研发是一项高投入、高风险的工程, 对于资源有限的中小型企业尤为不易。技术创业企业研发新产品的目的在于获得一定时段内的市场垄断, 并获得相应的创新收益。如果没有及时申请专利, 研发成果极易被人剽窃, 企业所有的努力可能付诸东流。另一方面, 它指的是技术创业企业在进行某一产品研发前, 没有去专利局查询的习惯, 以至于重复开发、资源浪费的理象严重。技术创业企业内部资源宝贵, 因此一定要合理利用。在进行一项技术研发前, 企业应该调查相关已有的专利成果, 或者绕过他人的专利, 避免侵权行为, 或者利用他人的专利成果, 搞二次研发, 以避免科研经费和科研人才的重大浪费。

2.2 忽略技术的不断升级和研发活动的持续进行

技术型创业往往在创业伊始表现出强大的技术创新热情。技术型创业者急于将手中掌握的技术转化为产品, 因此在研发上投入极大的精力。然而, 技术创业企业往往容易忽略技术的继续升级和研发活动的持续进行。产品周期短是高新技术行业的一大特征, 时效性是决定技术创业企业成败的关键。因此, 技术研发活动应当贯穿在技术创业企业的整个成长周期, 一刻的停滞就会导致企业创新优势的丧失。

技术战略要求技术创业企业不断寻找下一个技术创新项目。正如比尔·盖茨所说, 比起商业奇才, 他更愿意别人称他自己为预见家。市场竞争如同一场博弈游戏, 谁能预见下一步, 谁就能成为胜利者。同样, 在这场技术创业企业间的竞争中, 谁能预见下一个可能赢得市场的新技术并加以研发, 谁就能成为最终的成功者。

产生忽略技术的不断升级和研发活动的持续进行问题的根源, 除了上述主观原因外, 还有两个客观原因: (1) 缺乏资金来源和融资渠道。在发达国家, 技术创业企业科技创新获得各种资金的支持比较容易, 而且很多发达国家都有相应的体制和政策支持创业企业搞自主创新。我国目前创业企业还缺少正常畅通的融资渠道, 除了难以从商业银行获得用于技术创新的贷款, 创业企业一般也不具备大企业拥有的发行债券、股票上市等融资手段;在国外普遍的风险投资和天使资本在中国也较难获得。另外, 创业企业从政府获得的技术创新活动资金也极为有限。因此, 创业企业普遍存在资金不足现象, 融资困难成为制约技术创新的突出问题。 (2) 研发基础薄弱。创业企业规模小, 物质与技术基础比较薄弱。因此创业企业对技术开发的经费投入过少。许多创业企业甚至没有技术创新资金, 很少有创业企业建立了自己的技术中心、培训中心和信息中心。许多创业企业的科研支出还不到销售收入的1%, 而有关研究表明, 企业要想长期生存下去, 其科研支出至少应占销售收入的2%～4%。因此, 技术创业企业还应加强融资渠道的管理, 增强研发势力, 以确实保证技术的不断升级和研发活动的持续进行。

2.3 盲目追求企业产品的高新技术含量

一些技术创业企业片面认为科技含量越高的产品市场需求越大, 带来的附加值越高。这种错误的观点导致了高新技术产品大量重复建设, 供大于求, 库存积压严重, 资源极度浪费。其实, 高科技含量与高市场需求、高附加值并不能画上等号。技术不能决定市场需求, 也不能决定企业收益。比如前几年, 我国出现的VCD生产线重复引进, VCD产品大量库存积压, 无数高科技企业因此倒闭。这就是一个沉痛的教训。另外, 企业不应该为了追求短期利益而放弃自己的核心技术优势, 投身于自己不擅长的技术领域, 反而得不偿失。

2.4 盲目追求企业设备的高新技术含量

好的工具确实能产生事半功倍的效果, 但是, 如果盲目购置企业高新技术设备, 那就是不理智的行为。比如有一家企业曾花费巨资从国外引入设备, 然而由于无操作人员, 任设备闲置数年, 造成资源的极大浪费。对于技术创业企业来说, 企业资金因为有限而显得尤其宝贵, 因此, 一定要“把钱用在刀刃上”, 合理配置资源, 平衡企业硬件和软件的发展。

技术创新是21世纪人类社会经济进步的主要动力和源泉。不断进步的科技将有利地助推技术创业企业更上层楼, 使技术创业企业健康成长、不断发展壮大。强化技术创新企业的技术战略管理是全面推进和完善该类企业成长壮大并可持续发展的必要前提和可靠保障。

摘要：本文在探讨技术创业企业的概念及其技术战略管理重要性的基础上, 剖析了技术创新战略 (包括技术领先战略和技术模仿战略) 和技术转移战略 (包括技术转让战略和技术引入战略) 的内涵及优势和劣势, 并进一步深入探讨了技术创业企业技术战略管理和实施中存在的问题及其对策, 旨在为技术创业企业的技术战略管理和实施提供理论指导和经验借鉴, 这对促进技术创业企业的蓬勃发展, 推进就业和创业将有积极的意义。

关键词：技术创业企业,技术战略,技术创新,技术转移

参考文献

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[2].赵炎等.技术创业与中小企业管理[M].北京:知识产权出版社, 2008

我国外贸企业的战略转型问题研究 篇10

受众多综合因素影响, 我国外贸企业的发展面临的压力与挑战越来越大。其中人民币汇率上升、金融危机、贸易保护主义、劳动力成本提高、企业生产的原材料成本提高, 这些都构成了外贸企业发展的危机。外贸企业的经济效益出现下滑, 为转变这种不利的局面外贸企业实现战略性转型是一项必须的举措。

1.1 受世界金融危机的影响, 各国消费者购买力下降

欧盟与美国是我国外贸企业进出口贸易的两大主体。欧债危机加剧了欧盟各国经济衰退的形势, 同时美国在金融危机的作用下经济萎靡不振, 这无疑缩窄了我国外贸企业发展的空间。海外消费者购买力明显下滑, 消费市场出现委顿, 与此同时美国在贸易交往中对华实施贸易对垒, 恶化了我国外贸企业对外发展的环境。欧盟各国为应对欧债危机, 更加注重将经济发展目标移向国内, 限制进口, 这都给我国外贸业的生存发展带来了严峻的挑战。

1.2 贸易对象对中国设置贸易壁垒, “双反”调查不断深化

随着中国整体经济实力的上升, 中国产品已经广泛出现在世界各地市场。中国的对外贸易为我国赢得了大量的外汇储备, 推动了我国整体经济的发展。这种局面给欧盟国家、美国等带来了深深的不安, 为了限制中国产品的迅猛发展, 欧洲国家、美国等纷纷对我国的对外贸易实施贸易壁垒, 采取了反补贴调查、反倾销等针对性举措。这种“双反”使中国外贸企业承受了巨大的压力, 严重制约了企业的顺利发展。有关“双反”的诉讼无论最后的结果如何, 外贸企业必然要担负高额的诉讼费, 有些外贸企业在“双反”中的经济损失可达数亿元。目前我国众多的外贸企业对于国外的贸易准则缺乏深度掌握, 加之欧美许多国家对我国的市场经济在主观上存在抵触的情绪, 致使我国外贸企业在相关的诉讼中处于被动化地位, 胜诉几率相当低。

1.3 人民币汇率上升, 降低了外贸出口产品的价格优势

中国产品在国家市场上价格低廉, 这是中国产品在世界市场竞争中的一大优势。受人民币汇率逐年上升的影响, 中国外贸出口产品的价格不断上升, 这在很大程度上削弱了中国产品在价格上取胜的优势。面对这种局面, 外贸企业必须调整战略方针。一种是维持产品原来的价格, 降低单位产品成本;一种是将产品价格上涨, 单位产品的成本保持不变。这两种措施都需要外贸企业能够及时高效地做好战略调整。

1.4 通货膨胀严重, 原材料、劳动力成本上升

为应对金融危机带来的负面影响, 我国采取了一系列强有力的举措, 使得我国企业在金融危机的压力下仍然获得了平稳发展, 国民经济保持了良好的增长速度。有关数据显示:2011年我国CPI增长幅度为5.6%。国内通货膨胀的程度不断加深, 原材料、劳动力成本大幅度上升。有关数据显示外贸企业工人工资平均涨幅高达21%。我国外贸企业的出口产品基本都属于低附加值初级产品, 劳动力成本的增加, 直接就削减了企业经营利润的增长。

2 我国外贸企业实现战略转型的策略

2.1 开拓市场发展领域, 将目标向国内市场、新兴市场转移

一直以来, 我国外贸企业对欧美市场依赖程度较深, 受欧债危机与金融危机的影响这两大市场主体经济出现委顿, 严重制约了我国外贸企业的出口贸易。再加之欧美国家实现贸易保护主义, 限制我国外贸产品的发展, 致使我国外贸产品发展步履维艰。面对此种局面, 我国外贸企业必须积极开拓市场发展领域, 将目标向国内市场、新兴市场转移。俄罗斯、东南亚小国、拉美国家、非洲、中东等是新兴的市场, 我国外贸企业要抓住契机, 为我国外贸企业的发展积极拓宽发展路径。但是新兴市场存在市场机制尚不够成熟、法制法律不完善、信用度低等问题, 使得外贸企业发展承受的经营风险增大, 为此外贸企业必须做好防范。相对于世界市场的萎靡, 我国国内市场则充满生机, 加之我国政府在政策上大力扩大内需, 这些都为企业的发展创造了有力的条件, 为此我国外贸出口企业要灵活调整发展目标, 将外贸出口目标转移到国内销售。

2.2 向产业链两端延伸, 增强企业竞争实力

要想实现外贸企业战略转型, 向产业链两端延伸, 是增强企业竞争实力的有效策略。外贸企业要努力向产业链上游发展, 想方设法在企业产品的研发、设计等程序上获胜, 改变以往以制造环节为基础的局面。外贸企业要加大技术投入, 提高产品加工的工艺水准, 从减少企业产品成本与原材料成本两方面着手。树立品牌意识, 改变对零件加工、贴牌加工依赖的局面。同时要注重向产业链的下游发展, 努力实现产品的价值含量。立足于市场, 采取市场营销、市场调研等途径, 挖掘新的市场消费群体与原材料供给基地, 提高产品生产在成本方面的主动性地位, 将产品价格的市场控制权牢牢握住。

2.3 从转变产品标准入手, 努力获取国际标准的制定权

欧美国家对中国贸易企业实行贸易保护主义政策, 利用苛刻的产品标准限制中国产品出口是欧美惯用的贸易壁垒手段。为了扭转这种被动化僵局, 我国外贸企业必须积极参与国际贸易准则的制定。到目前为止, 我国众多的外贸企业的产品在面对国际市场与国内市场时采取不一样的执行标准, 这种做法虽然有一定的积极作用, 但是对于我国外贸企业取得国际标准制定的主动权来说还相差很远。同时这种做法也使得国内消费者对外贸企业产品产生了质疑, 降低了国内消费者对企业产品的信任度, 最终使得国内消费者放弃选择我国外贸企业产品。制定产品标准对于产品的发展具有决定性作用, 获取产品标准的制定权就意味着在市场竞争中获取了主动权。为此, 我国要努力维持好自身已经取得的国际标准制定权, 充分利用好已经取得的权利, 为我国外贸企业的发展创设条件。对于我国尚未进入的某些国际标准领域, 我国要创设参与的条件, 提高参与的主动性, 适时将我国成熟的国家标准向国际市场推进。

3 我国外贸企业实现战略转型的策略

3.1 开阔经营思路, 开发国内市场

面对国外市场的不景气, 我国外贸企业要把经营目标向国内市场转移, 这种转移不单纯地局限于地理位置的转移, 更多的侧重点要放在经营模方式上。如果不在经营方式上进行转变, 仍然以外贸营销原理为基础就很难与国内市场相适应。外贸企业要想成功实现转内销必须要立足于国内市场, 要以本国消费者的消费需求为企业发展的参考依据, 唯有如此才会切实吸引国内消费者, 实现经营效益的增长。

3.2 加强人力资源建设, 吸纳高素质人才

外贸企业将战略目标向国内转移, 相关的技术、人才等都要做及时调整, 如果还是依照原来的模式势必会与国内市场发展的实情相脱节。外贸企业在外销时主要依据订单来生产, 因此相关的顾客服务人工作者、销售工作者相对较少, 企业转内销必须对这一点高度重视, 要加强相关的人力资源建设, 针对企业发展的薄弱环节与不足, 依据一定的步骤妥善吸纳高素质人才, 为外贸企业的发展奠定人才基础。

3.3 制定明确的战略转型计划, 谋定而后动

企业要实现战略转型, 首先必须制定明确战略转型计划, 计划中应详细地说明企业转型的途径、目标以及所要花费的成本, 要保证企业所走的每一步都有着明确的方向。

3.4 注重控制转型过程中的风险, 特别是控制财务风险

企业在转型过程当中, 无论是开发新的市场还是拓宽产业链, 都需要注入大量的资金, 这就对企业的流动资金数量, 融资的渠道以及资金使用效率提出了更高的标准。因此企业要不断强化对财务风险的控制, 在研发新产品、引入新技术以及产业链的整合方面加强对资金的监管, 进一步减少企业在转型过程中的成本投入。

摘要：当今世界经济不稳定性因素增多, 给我国的外贸企业发展带来了巨大的压力。为了应对这些压力, 开拓生存发展的空间, 实现战略转型是外贸企业的必然选择。本文主要从外贸企业转型的背景着手, 探析外贸企业转型的策略。

关键词：外贸企业,战略转型,“双反”调查

参考文献

[1]杨青峰.我国外贸企业加快实现战略转型的思考[J].对外经贸实务, 2008 (12) .

企业技术战略问题 篇11

对老板来说，回归产品，不是一个简单的产品问题，而是企业战略、管理和营销模式的转型、转轨问题。

回归产品，到底是什么层面的问题？如果只是个技术问题，交给产品研发部门解决好了，或者让研发部门立军令状好了；如果是个认识问题，那么公司统一认识好了；如果是个战略问题，那么只有公司顶级决策层关注才能解决问题。

这个问题，取决于决策层认为什么才是公司的战略。判断这一点很简单，公司老板关注什么，什么就是老板心中的战略。这与战略理论告诉我们什么是战略无关。

产品问题，到底是什么层面的问题

如果你是个老板，可以回顾一下在公司发展过程中，你的关注点是如何变迁的。

初创企业的老板一定关注营销。原因很简单地归结为两点：一是初创企业在缺乏资源的情况下，抓住市场机会非常重要，而机会在企业外部，说白了就在市场上；二是营销是产生现金流的，初创企业一般来说，除非有战略投资者，否则，没有营销，没有现金流，很快就会完蛋。

老板关注营销，很自然就会关注产品。营销做不好，最简单的理由就是产品不行，产品不适应市场。营销4P，把产品列在第一位，是非常有道理的。

企业稍做大一点，很多老板就不关注营销了，自然也不关注产品了。传统的战略理论告诉我们，老板该关注战略了。在传统战略里面，是没有营销的位置的，自然也没有产品的位置。

尽管不是传统战略的本意，但传统战略传递一个错误信息：老板应该关注资源问题，因为资源决定着企业的发展。所以，投资、融资等成为老板的战略问题。其他问题，只有在成为问题时，才成为被关注的对象。

产品问题，为什么重新成为老板关注的问题，我分析原因有三：一是原来的产品惯性已经走不下去了。说实话，如果让研发部门掌控产品方向，一般只会在原来的产品研发惯性方向走下去，很难改变产品研发的方向和层次，而现在恰恰是产品换挡的当口，是一个产品跨界的当口，是一个IT与众多领域结合从而改造产品的当口。二是产品就是现在最锐利的营销武器。传统的营销4P，现在有走向1P的趋势，这个1P就是产品（Product）。三是在现代金融与企业高度融合的体系之下，一个idea就能够带来PE、VC，没有利润就能够IPO，已经大大改变了原有的资源配置方式，在这种资源配置方式之下，只要idea落后，资源和规模就可能是“资源包袱”。

现在可以说，产品问题就是企业最大的战略问题。

老板是企业的“首席产品设计师”

比尔·盖茨很早就辞去了CEO的职务，但保留了CTO。有人说CTO是“首席技术官”，我认为更准确的含义应该是“首席产品设计师”。

庞大的苹果公司，在职能上可以分为三个公司。在最上层，苹果是一家小公司，一个决策和创新团体。这一团体由多名具备专业知识的高管组成，负责苹果的产品。他们在加州Cupertino市生活和工作，围绕在乔布斯和库克身边。

在苹果公司，如果不能定期推出换代产品，那就不是苹果了。只要能够及时推出革命性的产品，其他问题都不是问题。所以，乔布斯时代，很多问题可以交给库克，但乔布斯关注的焦点似乎只有一个：革命性的产品。技术问题，是为革命性的产品服务的，所以有些技术控瞧不起苹果，因为苹果的很多技术并不是他们的原创，而是借鉴的。

谷歌的两位创始人可以请施密特做CEO，但产品研发他们是一定要管的。现在很难定义谷歌是做什么行业的，但不断推出颠覆性的产品和技术一直是谷歌的追求。在这样一个只要产品落后，一切都白搭的时代，老板不关注产品，其他人关注产品有用吗？

一家IT企业想做手机，小米的雷军讥讽说（大意）：你弄个总监竟然就敢跟我打，没门！确实，产品是战略层面的问题，你交给总监去做，能跟老板亲自上阵的企业比吗？

产品品牌比公司品牌更重要

中国企业做品牌，一直走的是公司品牌的路子，即公司有一个品牌，产品在这把“品牌伞”保护下，不断推出新产品。

产品作为战略问题的一个现象就是产品品牌的盛行。一个产品就是一个品牌。苹果、谷歌等推出一個产品，就是一个独立的品牌。在关注产品的时代，公司品牌只是作为一个背景存在，或者说只是一个品牌背书。消费者真正关注的不是公司品牌，而是产品品牌。

既然产品品牌这么重要，那么就真的该注意雷军所强调的“专注、极致”这两个问题了。一个没有达到“极致”境界的产品，是不能形成产品品牌的。

在一个产品品牌这么重要的时代，不能再采取试错的方法，推出一堆产品，只要成活一个就成功了。产品品牌，只要错过一次，可能就很难有第二次机会了。

魅力产品三原则

在购买力极度稀缺时，拿最少的钱买堆头，从而能够满足基本生活，是没有办法的办法。所以，曾经有个时段，只要足够便宜，哪怕明知是假冒伪劣，也不得不购买。这个时代，是很多人创业的黄金时代，一个商业底线被突破却很正常的时代。

当生存的基本需求得到满足后，性价比成为关键。现在的主流产品，就是性价比很高的产品。

改革开放30多年后，市场发生了重大变化。从消费数量讲，多数行业已经达到或接近极限。毕竟，每天衣食住行所消费的数量是有极限的。数量增长已经基本饱和。

当进入质量增长阶段，中国已经出现了产品换挡的机会，魅力型产品将逐步占据主流。这也正是目前产品研发的方向。不仅IT行业如此，其他行业也是如此，这就是营销界的新常态。

质量增长前提下的产品一定是魅力产品，它有三个产品原则。

一是口碑原则。什么是口碑？口碑有两个特征：1.消费者满意，由衷地喜爱，不由自主地赞叹。一次尝试，连续购买。2.真诚的推荐，向熟悉的人推荐。

要成为口碑型产品，一定是新主流与老主流有较大的差距，是品质上的巨变，不是简单的升级，是产品的重塑。所以，新主流产品的研发，一定不能沿着老主流升级的思路，而是要另辟蹊径。

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二是魅力原则。什么是魅力？就是让人一见就喜爱，发自内心的喜爱。这是感觉上的巨变。如果说口碑型是对内在品质的要求，那么魅力型就是对外在品质的需求。

三是价值原则。也就是附加值更高，毛利更高。价格通常超过原有主流产品50%，毛利是“双低”产品的一倍以上。

打造产品线，打破职能壁垒

过去的产品原则，贯穿的是职能管理原则。企业按职能分为研发、生产、营销等部门，各司其职，各行其是。虽有协调，但以职能为主。

这样的产品生产体系，是很难出好产品的，只能出普通产品。好产品一定要经过“内部无数次的枪毙”才能形成。

回归产品，一定要在体系上有所变化。比较好的体制是产品线体制。如果说职能式体制是“以块为主”，那么产品线体制就是“以条为主”。

产品线的研发体制，就是研发阶段，生产和营销部门就介入，研发、生产和营销部门全面参与。营销部门在研发阶段参与研发，研发部门在营销阶段参与营销。

上述方式，韩都衣舍是“三人团”，即产品研发、制造和营销三人组成的一个团队。其他企业也有类似的组织。

开放式研发

产品研发，过去靠技术突破，或者靠研发人员的灵感，或者靠市场调研。这些都是老套的办法。

要了解消费者的感受，就要邀请消费者参与互动，在互动过程中了解消费者。这就是开放式的产品研发，也有人称之为产品众筹式研发。

互动式研发的方式很多，现在主要是利用社群工具，在与顾客互动的过程中，洞察消费者的心灵需求。

产品畅销，玩转粉丝

新品上市，过去的做法是做样板市场、局部测试，甚至有的直接在渠道做推广，当然也有大打广告。这些做法，现在有可能把一个好产品往死里推。

现在的推广手段是：先引爆，再推广。在局部范围内，在粉丝群引爆，然后进入各个渠道推广。

什么叫引爆？以社群传播为例，在一定的小范围内的营销活动，产生了效应外溢，口碑迅速传播。因为现在是传播多中心化的时代，口碑传播也不再是“嘴对嘴”的口碑，而是“社群对社群”。口碑传播借用了现代通信技術。

产品引爆后，既可以在传统渠道推广，也可以在电商上推广，还可以在微商城上推广。

回归产品，不是一个简单的产品，而是企业战略、管理和营销模式的转型、转轨问题。产品之所以成为龙头，是因为对消费者变化的理解，一定反映在产品上。

这个问题，老板不出面，是很难解决的。

国内中小啤酒企业战略问题探究 篇12

1 中国啤酒行业现状

1.1 生产能力大幅提高, 行业发展具有潜力

自1903年英国人和德国人合伙在青岛开办第一家啤酒企业以来, 2002年我国啤酒产量终于以2386.83万吨一跃超过美国, 成为世界第一大啤酒生产国和消费国, 随后几年一直保持第一的位置。2006年, 中国啤酒行业全年国内啤酒产量人均24升多, 接近世界平均水平的26升[2]。但与一些发达国家还有很大差距, 欧美国家2005年人均年消费啤酒已超过80升, 其中, 啤酒消费大国的捷克、爱尔兰、德国人均消费分别已超过159、135和117升[2]。从消费现状来看, 我国啤酒消费多处于城镇范围, 农村市场还具有很大的发展空间。因此, 尽管我国目前啤酒产能相对过剩, 但啤酒行业发展还有很大潜力。

1.2 产能分布不均, 行业微利经营

国内啤酒业的产能分布严重不均, 主要体现在东部地区、城镇等经济发达地区的啤酒市场接近饱和, 而在中西部、农村等经济欠发达地区的啤酒市场却潜力巨大。目前, 东部地区、城镇市场人均啤酒消费量几十升, 北京、上海、天津等大城市将近上百升。而对于中西部欠发达地区人均啤酒消费量仅10升左右, 农村更低, 拥有8亿农村人口的农村市场, 人均啤酒消费量却不足5升, 与世界平均水平差距很大。

2003年以来啤酒行业的原料、辅料、能源、运输等成本不断上涨, 激烈的价格战把产品价格一路压低, 部分市场的中低端产品竟低于矿泉水及一般碳酸饮料的销售价格。在成本与价格双重挤压下, 啤酒行业的赢利空间也越来越狭窄, 对于难以走出“高投入、高消耗、高排放、低效率”粗放式增长方式, 未达到规模经济的中小啤酒企业来说, 更是微利经营。

1.3 行业发展逐渐成熟, 行业集中度不断提高, 中小企业生存艰难

中国加入WTO后, 啤酒行业并不享受WTO缓冲期保护, 外国品牌啤酒大量涌入, 抢占中国市场份额。国内各大啤酒巨头也不断攻城掠地将中小型啤酒企业收于麾下, 在全国范围内战略布局。2006年, 青啤、燕京、华润、英博、重啤、金星、哈啤、珠啤8家百万吨以上的啤酒集团合计产量为2237万KL, 约占全国总产量63.4%。预计2010年, 中国将从1998年的近500家啤酒企业, 减少到100家左右, 啤酒行业的集中度也在不断的提高, 前十名的啤酒集团产量将占全国啤酒总产量的80%。因此, 中小啤酒企业时刻面临着倒闭或被兼并的危机, 生存越来越艰难。

2 中小啤酒企业战略落后的原因

纵观国内啤酒行业, 许多企业在战略管理方面仍处于起步阶段, 即使是一些国内做的比较好的大型啤酒企业, 与国外著名的跨国啤酒公司在战略方面仍有较大的差距。究其原因, 可以分为主观和客观两个方面。

2.1 主观原因

主观方面主要是经营管理者对战略管理思想的认识不足。提及战略管理, 国内中小企业经营管理者总有一种偏见, 觉得那是大企业的问题, 与中小企业无关[5]。这种认知上的偏见, 对于啤酒行业的经营管理者们也不例外, 正是这种主观上的偏见造成国内许多中小啤酒企业没有制定企业战略, 或者制定出来的战略也只是一种形式。大多数企业只看重战术方面的技巧, 而轻视战略方面的意义, 看重眼前的利益, 而忽视企业的长久之计。一些有远见的啤酒厂家已经意识到战略管理的重要性, 不惜投入人力财力为企业制定战略规划, 然而战略方案的实施却是虎头蛇尾, 有的甚至不了了之, 这种重规划轻管理的现象严重制约了这些啤酒企业经营水平的提高和长远发展。

2.2 客观原因

客观原因是高素质管理人才的匮乏。首先经营管理者战略管理能力差, 国内绝大多数中小啤酒企业没有职业的经营管理者, 通常企业创业者就担当了经营管理的职责。然而这些中小啤酒企业创业家中存在的普遍问题是学历较低, 很少有人接受过整套的管理理论知识培训, 企业的经营管理基本上靠经验, 靠管理者的意志, 缺乏科学管理, 在企业战略问题上更是心有余而力不足。另外, 限于企业的规模, 厂址、待遇等问题, 高素质的管理人才不愿意到中小啤酒企业中去工作。这样一来, 就造成中小啤酒企业的整体人力资源综合素质较低, 即使有些啤酒企业可以通过咨询公司、聘请专家等途径来为自身企业制定出符合自己实际的战略来, 但由于整个企业人员素质差而导致执行力差, 使其达不到预期目标。

3 中小啤酒企业的战略管理建议

3.1 树立战略意识

中小啤酒企业实施战略管理的首要工作是突破传统的思想观念, 树立战略管理的意识。“小富即安”和“得过且过”是国人的传统弊病, 这种落后的观念在普通人身上, 无非就是个人限于平庸而已, 然而对于一个企业的经营管理者如果也抱有这种心态, 就将是企业做大做强的最大障碍, 对自己的业务和发展目标进行正确的定位。还有一个障碍就是对开展战略管理的误解, 一些中小企业认为, 战略管理只能在大型企业发挥作用, 而自己的企业尚未形成规模, 人财物产供销等业务流程管理都十分简单, 没有战略管理发挥的作用空间, 事实上许多成功实行战略管理的中小企业已经证明了这种顾虑是错误的[6]。

3.2 积极引进高素质的管理人才

实施战略管理的另一工作是积极引进高素质的管理人才, 并对现有员工加强培训, 提高自身企业的整体战略管理技能。目前战略管理技能的缺乏是中小企业不能开展战略管理的最主要原因, 而战略管理人才的空缺是中小企业战略管理技能缺乏的直接原因。高素质的管理人才的引进是解决这一问题的首要选择。目前, 在政府多项政策的鼓励下大学毕业生已经愿意走进中小企业里去尽展才华, 这也为国内中小企业带来了引进人才的机遇。另外, 企业在引进高素质管理人才的同时, 还应注重对现有企业员工的培训, 以提升整体企业对既定战略的执行力。

3.3 借用“外脑”实施企业战略管理

借助“外脑”是指利用咨询公司、专家智囊、高校研究所等外部资源, 实施战略管理。在企业的快速发展当中, 很多企业的业务拓展速度, 是远远高于其自身管理水平的, 企业往往会陷入效率低下且无序的状态。一些中小啤酒企业由于规模较小, 受到很多条件的限制, 无法自行制定战略计划, 而咨询公司和企业管理专家, 除具有专门的战略管理技能外, 还掌握大量的相关信息, 如市场竞争方面、消费者方面、企业和产品政策方面等等。这些信息有助于为中小啤酒企业制定正确的竞争战略和长远的发展战略。因此借助外脑可以帮助企业从无序到有序, 从不规范到规范, 从而练好“内功”, 提升自己的核心竞争力。

4 中小啤酒企业的竞争战略建议

区域性是啤酒行业独特的行业性质, 这一性质为中小啤酒企业们提供足够的生存空间。地方保护政策以及区域内居民多年来的生活习惯和消费偏好也为中小啤酒企业提供了一层保护伞, 这样区域性较强的中小啤酒企业在当地市场占有绝对优势, 就连燕京、青啤、百威、华润这样的国际啤酒品牌一时也很难改变这种局面。根据中国目前人均24升多啤酒消费量, 如果能有效占领一个市场80%以上的份额的话, 一个人口500万左右的城市就足以养活一个年产啤酒10万KL的啤酒企业。因此中小啤酒企业可以采用“强势一方”的目标集中战略。在目标集中战略的基础上中小啤酒企业可以实行差异化战略和成本领先战略。

4.1 集中差异化战略

目前国内除了燕京、青啤、百威、华润等几大知名啤酒集团外, 还存在着几百家大大小小的啤酒企业。一场价格战下来, 大企业可能受些“外伤”, 而对于未成规模经济的中小啤酒企业而言, 可能是致命的“内伤”。因此中小啤酒企业应通过走差异化的道路来走出价格战的战场。

(1) 产品差异化

随着中国经济的快速发展, 人们的需求也越来越丰富化多样化, 自我意识、个性化意识逐渐增强。对啤酒的需求也越来越多样化, 因此, 出现了纯生啤酒、保健啤酒、低度啤酒、果味啤酒、黑啤酒、红啤酒等层出不穷的啤酒产品, 以满足人们的个性化和多样化需求。中小企业采用差异化战略, 对市场进行细分, 通过酿造独特风味的啤酒, 占据一个或几个细分市场, 进而为企业赚取利润。

(2) 地区差异化

中国啤酒行业由于历史等原因, 产能分布极为不均, 大多集中在大城市, 而农村地区产能严重不足。随着农民收入水平的提高, 农村市场将是啤酒需求的增长点, 而且目前中国农村啤酒市场尚未有效开发, 因此, 中小啤酒企业贴近农村市场, 有效开发农村市场是其努力的方向, 通过酿造适合农村消费口味的低价格啤酒来有效占据农村市场将是中小啤酒企业获得生存的最好根据地。

4.2 集中成本领先战略

中小啤酒企业战略管理的另一重要措施是实施集中成本领先战略。无论是出于企业短期价格战考虑, 还是出于企业长期的生存赢利考虑, 降低生产成本都是企业战略上的必须。不过一些与自身企业外界相关联的成本是企业所不能控制的, 包括原料费用、辅料费用、能源成本、运输成本等环节, 企业所能做的是在企业内部挖掘潜力, 充分利用中小型企业机动性强、转变快、方便现场管理等优势, 向管理要效益。悉心抓好生产经营中的现场管理, 减少跑冒滴漏等残次品现象, 同时引导员工扎实推进原料、辅料、能源、销售等各个环节中的资源节约, 最大限度地节能降耗, 降低生产成本, 并以此提升盈利能力。

参考文献

[1]林文龙.未来十年中国啤酒行业的最大问号-如何盈利-[J].世界品牌实验室网站, http://brand.icxo.com/htmlnews/2005/04/25/585953.htm.

[2]2006年中国啤酒行业再分析[J].中国酒, 2007, (10) :40.

[3]刁昳.中国啤酒行业竞争态势和企业的动态研究[J].对外经贸大学博士学位论文, 2007, (4) :46.

[4]米苏.我国中小企业战略管理的问题及对策[J].唯实, 2007, (5) :62.