高新技术企业战略成本管理模式的优势论文

高新技术企业战略成本管理模式的优势论文（共8篇）

高新技术企业战略成本管理模式的优势论文 篇1

引言

当企业战略成本理论从“成本驱动定价”演绎到“价格驱动成本核算”时，成本竞争的根本就表现为企业能否根据顾客价值创造出一种产品，并按照顾客所能承受的价格去定价，而后以此为标杆驱动成本降低。以上内容与精益思想内涵刚好吻合，本文从精益思想视角去分析企业战略成本优势的构建。

精益思想（Lean Thinking）起源于日本的丰田汽车生产，其核心在于只生产顾客需求的，为顾客解决实际问题、为顾客创造价值，同时使自己的企业获得利润。“精益”用英文表示为Lean，原意是精瘦，可以理解为精确、精美。精益思想就是根据顾客需求定义企业生产价值，按照价值流组织全部生产活动，使要保留下来的，创造价值的各个活动流动起来，让顾客的需要拉动产品生产，而不是把产品硬推给顾客，暴露出价值流中所隐藏的消耗资源不创造价值的活动，不断完善，达到尽善尽美。精益思想的关键在于：顾客价值的识别、以顾客价值定义价值流并持续改进（迈克尔・波特，）。

高新技术企业战略成本管理模式的优势论文 篇2

关键词：企业,成本管理

目前正值国际金融危机暴发之际, 在世界和国家经济结构大调整的背景下, 如何提高企业的竞争优势成为当下每个企业都在思考的问题。

波特在《竞争战略》一书中曾指出, “竞争优势归根结底来源于企业为客户创造的超过其成本的价值。价值是客户愿意支付的价钱, 而超额价值产生于以低于对手的价格提供同等的效益, 或者所提供的独特的效益补偿高价而有余。”这里讲的就是企业为顾客提供的产品, 其价格顾客能接受, 否则产品就卖不出去;其成本则必须低于这个价格, 否则企业就无利可图;其成本还必须低于竞争对手, 否则企业就无竞争优势可言。所以, 改善企业的成本管理、进一步提升企业的竞争力是一个企业改善内部管理的主要任务之一。

一、以顾客为关注焦点

企业是个组织, 它的宗旨是服务社会, 发展自己。企业的经营活动, 包括企业营销活动都与顾客紧密联系, 企业与顾客是依存关系。企业生产的产品及提供的服务, 最终的落脚点是顾客, 没有顾客或者不能满足顾客要求是不能生存的。企业的产品既有如生产出的汽车、仪器、食品、衣服等实物形态的有形产品, 也有提供的通讯、银行、交通等服务性产品, 还有提供咨询、知识传授等无形产品, 这些产品必须为顾客所接受, 企业因此才能顺利开展营销活动, 从而继续生产与经营。关注顾客, 也是关注企业自己。因此, 企业营销活动必须以顾客为关注焦点。

企业依存于其顾客, 因此, 企业应理解顾客当前的和未来的需求, 满足顾客要求并争取超越顾客期望。我们可以把以顾客为关注焦点作为企业成本管理的基本原则, 也作为企业成本管理的起点, 因为企业存在的价值就是能够为顾客提供顾客所需要的产品。而顾客对产品的需求基本体现在产品特性 (质量) 、价格 (成本) 和交货期。企业的顾客有消费者、销售者和生产者等, 他们在不同的时间不同场合, 对产品的需求和期望并不相同。所以我们要对顾客的需求进行分析, 弄清顾客对企业产品价格 (成本) 的敏感程度, 制定适宜的成本管理战略和合理的产品成本控制目标。

二、领导作用和全员参与

企业规模越大, 内部组织分支就越细。从企业组织结构来看, 其管理层次增多和管理幅度加大, 各部门或岗位所掌握的信息相对就会更加具体和独立, 信息也越来越分散, 各部门和作业环节之间的相互协调难度亦随之加大。由于各环节决策信息不充分或决策者的有限理性, 企业承受的风险就开始增加。因此, 企业需要有意识地引导各部门和管理岗位扩大风险识别的范围和层次。可见, 为保证严密和科学的管理决策判断, 建立责任明确、相互支撑的全员参与的监督机制, 是加强成本管理的需要。

领导者确立企业统一的宗旨及方向, 应当创造并保持使员工能充分参与实现企业目标的内部环境。和其它管理一样, 在成本管理中领导依然是关键。关键在于领导要为企业制定适宜的产品成本战略。各级人员都是企业之本, 只有他们的充分参与才能使他们的才干为企业带来收益。成本管理是系统工程, 良好的产品成本管理绩效需要全体员工的共同努力。领导要使员工清楚地知道自己应做的工作、制约条件和应追求的目标;要对员工进行职业道德、成本意识和知识技能培训, 使其能胜任工作。要建立恰当的激励机制, 激励员工不断进取。

三、过程的方法

将活动和相关的资源作为过程进行管理, 可以更有效地得到期望的结果。过程是任何利用资源并通过管理将输入转化为输出的活动。产品和服务的实现过程是一个大过程可以分解为若干个子过程和小过程, 一个过程的输出就是下一个过程的输入, 过程为了增值需要策划和管理。过程方法就是要系统地识别和管理企业所应用的过程, 特别是这过程之间的相互作用。过程方法同样可用于产品实现过程的成本管理。根据波特价值链分析理论, 企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品生产过程中进行各种活动的集合体, 所有这些活动都可以用一个价值链来表示, 也可以说这个价值链是一个大过程, 价值链上每个节点是子过程或小过程。

过程方法的精华在于对每一个过程的策划和管理, 许多企业在进行产品设计的策划、产品实现的策划时也需考虑成本因素, 但主要考虑的还是产品的性能指标, 没有对产品成本进行专门的策划, 导致产品成本长期居高不下。产品设计决定产品质量的上限和产品成本的下限, 不同的产品生产方法和流程所产生的成本差异很大, 所以, 进行产品设计过程和产品实现过程成本专题策划对企业产品生产成本控制可以起到事半功倍的效果。

四、管理的系统方法

将相互关联的过程作为系统加以识别、理解和管理, 有助于企业提高实现目标的有效性和效率。该方法就是要把复杂的系统作为对象研究, 分析有关数据和信息, 为达到规定目标, 整体设计策划应采取的措施和方法。过程方法和管理的系统方法, 二者既有联系又有区别:他们都需要对过程和过程之间的相互作用进行识别和管理。不同之处是过程方法着眼于具体的过程, 对其输入、输出和相互关联、相互作用的活动进行控制, 以实现每个过程的预期效果;管理的系统方法着眼于整个系统和实现总目标, 使系统内策划的各个过程相互协调和兼容。

企业产品经营涉及产品销售系统、产品研发系统、工艺系统、质量系统、生产系统、采购系统等。这些系统内部过程之间成本有关联, 系统之间成本亦有关联。如:销售订货工期过紧或信息传递延误导致生产系统需要加班加点, 加班生产的成本和正常生产的成本不一样;又如, 产品质量控制不好, 可能导致质量保证金丧失或售后服务成本上升。所以成本管理要考虑系统间的相互影响, 管理的系统方法在这里是适用的。

五、基于事实的决策方法

数据是用数字表达的事实, 信息则是有意义的数据。对于偶发不稳定事件的管理最有效的办法是数据化。所谓数据化, 就是尽量将事情用数值表示。没有数字观念的人凭经验来判断、推测顾客所提出来的问题。尽管似乎很有道理, 但没有数据来支持理论终究还是难以解决问题的。

有效决策是建立在数据和信息分析的基础上。企业的成功, 首先在于正确的决策, 决策是企业最高管理者和各级管理人员的重要职责, 每个管理人员都在自己的分管范围内从事着决策工作。有效的成本管理需要正确的决策, 需要科学的态度, 以客观事实或正确的数据、信息为基础, 再通过合乎逻辑的分析做出判断、决策。用于成本控制的数据必须真实可靠, 假数据比没有数据更糟, 它会导致错误的决策, 会给企业带来巨大的损失。一方面我们应该明确企业各级人员需要信息种类、数量和频次, 另一方面我们还应建立数据、信息的收集方法、传递渠道和责任, 确保需要者能及时得到和利用。

六、与供方互利的关系

供方所提供的材料、零部件或服务对企业的最终产品有着重要的影响。供方提供的高质量的产品将使企业为顾客提供高质量的产品提供保证, 最终确保顾客满意。企业的市场扩大, 则为供方增加了提供更多产品的机会。所以, 企业与供方是相互依存的, 企业与供方的良好合作交流将最终促使企业与供方均增强创造价值的能力, 优化成本和资源, 对市场或顾客的要求联合起来做出灵活快速的反应并使双方都获得利益。对此, 企业应该有足够的认识, 并体现在日常的经营管理中。建立与供方互利的关系, 要有一种全新的质量观念, 要深刻领会到质量是关系到每一个人、每一个企业的事情, 保证和提高质量有利于资源的充分利用。例如, 麦当劳快餐与可口可乐饮料, 麦当劳卖的可口可乐质量好, 顾客满意, 麦当劳快餐的需求会增加, 相应的, 对可口可乐饮料的需求也会增加, 对可口可乐公司也有利。

企业与供方是相互依存的, 互利的关系可增强双方创造价值的能力。社会化大生产必然带来社会分工, 任何一个产品都需要一个社会化合作的网络共同完成。供方向企业提供的产品对企业向顾客提供产品有着重要影响, 而且直接影响到企业对市场的快速反应能力。因此, 企业对供方要讲求互利和合作。特别对关键供方, 更需要建立互利的合作关系, 这对企业和供方都有利。

要提高企业成本管理绩效, 就应该和供方建立互利的合作关系;要做到和供方互利, 就应该发挥各自的优势。如:企业有相当数量的小型民营供应商, 其劳动力和管理成本较低, 但民间的融资成本较高, 而企业相对他们融资成本较低, 则可考虑早付款, 以便从供应商处拿到现金折扣。因为晚付款, 供应商资金占用成本最终会反映在货品价格里。

七、结束语

综上所述, 成本管理是一个系统工程, 提高成本管理的绩效可以从顾客对企业产品和服务需求和期望入手, 全员参加, 应用过程控制方法、管理的系统方法和基于实事的决策方法, 持续改进, 建立与供方互利的合作关系。企业成本管理绩效的改善将会提升企业的竞争优势。

参考文献

[1]前卫.波特与竞争战略[J].现代班组, 2008, (05) .

[2]张经明.关于低成本竞争战略的选择[J].金山企业管理, 2006, (01) .

战略成本管理与企业竞争优势 篇3

战略成本管理产生的社会背景是企业面临着许多严峻挑战和微妙的环境变化。在这种情况下，企业界应采取新的管理方式，强化企业经营战略管理势在必行。战略成本管理具有长期性、全局性、外延性、挑战性的特点。战略成本管理理念包括成本效益理念、成本的全局管理理念、价值工程理念和人文管理理念，其实质是寻求成本优势，进而为企业营造持续的竞争优势。研究和推行战略成本管理具有很强的经济意义。

在市场竞争中，企业要求生存、谋发展，必须重视和加强成本控制，才能赢得降价空间来靠价格优势提高销售量，创造企业的最大效益。对成本控制而言，它存在于产品形成的每一环节，如：设计环节、工艺环节、采购环节、生产环节、销售环节和售后服务等环节。企业如何在市场竞争中获得长久的成本优势是众多管理者共同追寻的目标。

一、战略成本管理的定义

“战略”一词源于军事用语。《辞海》中对战略的定义是“对战争全局的筹划和指导。”“泛指重大的、带全局性或决定全局的谋划。”将“战略”观念运用于企业管理便形成了企业战略管理。其定义可理解为：企业为保证持续经营和不断发展，根据对企业内部条件和外部环境的分析，对企业的全部生产经营活动所进行的根本性和长远性的谋划和指导。

成本管理是企业管理中的一个重要环节。在成本管理中导入战略管理思想，实现战略管理上的功能扩展，便形成了战略成本管理。在战略思想的指导下，战略成本管理更关注成本管理的全局性和长远性，将成本分析与成本信息置于战略管理的广泛空间，与影响企业长期发展的相关要素结合在一起，通过从战略高度对企业成本管理作全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。

二、战略成本管理产生的社会背景

从20世纪中叶起，世界进入了一个更新时代，科学技术高速发展，企业的政治、经济和文化环境与过去相比面临着许多严峻的挑战和微妙的变化。

正是由于时代的变革，导致了企业经营环境的变化。经营环境的变化又推动了管理科学的发展。为顺应这一发展趋势，战略管理应运而生。战略管理的核心是要寻求又企业持之以恒的竞争优势。为了适应战略管理的这一需要，一方面将成本管理导入企业战略管理并与之融合；另一方面，在成本管理中引入战略管理思想，实现战略意义上的功能扩展和延伸，从而形成了战略成本管理。

三、战略成本管理的特点

（一）战略成本管理具有长期性。战略成本管理的宗旨是为了取得长久的竞争优势，以便企业长期生存和发展，立足于长远的战略目标。即成本管理的高瞻远瞩性，而非仅为暂时的成本降低而降低。

（二）战略成本管理具有全局性。战略成本管理是以企业的全局为对象，根据企业总体发展战略而制定的。它把企业内部结构和外部环境综合起来，从企业所处的总体竞争环境出发，不仅关注企业自身产品的价值形成及增值过程，而且包括竞争对手价值链分析和企业所处行业的价值链分析，从而达到知己知彼、洞察全局的目的。而非只是站在某一企业的角度，成本行为仅是加强成本管理使其成本最低，要知道成本最低并不表明企业在竞争中能够获得成本优势。

（三）战略成本管理具有外延性。战略成本管理的着眼点是外部环境，将成本管理外延向前延伸到采购环节，直至研究开发与设计环节，向后还必须考虑售后服务环节。既要重视与上游供应商的联系，也应重视与下游客户和经销商的联结。总之，应把企业成本管理纳入整个市场环境中予以全面考察。企业应根据自身的特点，确定和实施正确适当的管理战略，把握机遇，主动积极地适应和驾驭外界环境，在竞争中取得主动，最终实现预定的企业战略目标。

（四）战略成本管理具有挑战性。战略成本管理的目标是寻求企业的成本优势，是关于企业在激烈的竞争中如何与竞争对手抗衡的基本竞争战略之一，同时也是企业针对来自各方面的许多冲击、压力、威胁和困难，迎接这些挑战的行动方案。它与仅单纯考虑企业现状、增加经济效益的成本管理方法不同。只有当这些成本管理工作与强化企业竞争力和迎接挑战直接相关、具有战略意义时，才构成战略成本管理的内容。

四、战略成本管理理念及具体应用

在激烈的市场竞争中，企业作为竞争主体，怎样用战略观念来支配企业的成本管理工作，是一个既有一定理论意义，又有一定现实意义的问题。

（一）成本效益理念

在市场经济环境下，经济效益始终是企业追求的首要目标，因此成本管理应该树立成本效益理念。传统的成本管理重点在成本节省，即在原有的成本基础上，一味寻求紧缩开支来达到低成本的目的。在日常的企业管理中，这种成本管理的确减少了企业的“铺张浪费”，为企业节约了目标财富，但从长期看，这种日常管理模式的优势也必将随着企业的不断发展和竞争的愈演愈烈而成为强弩之末，因为任何一种产品成本的降低都是有极限的，例如，一辆设计重量为23T的铁路敞车，无论企业在生产过程中如何控制材料消耗，都不可能少于23T的钢材消耗。而且，企业要生存、要发展，有些投入是不可能避免的，但只要企业的“投入”能置换更大的“产出”（或回报），那么这份“投入”就是有意义的，这就是成本效益观念，这种成本观念可以说是“花钱是为了省钱”，即从“投入”与“产出”的对比分析来看待“投入”（成本）的必要性和合理性。再比如，近期铁道部做出加快铁路既有货车120KM/H提速改造任务的决策，尽管近几年铁道部将为既有货车提速改造付诸大量的资金投入，但是从实现铁路又快又好发展和提速增效的角度看，近期的投入是非常有价值的，因为它不仅可以促进铁路经济的腾飞，也必将带动国民经济大动脉，推动早日实现小康社会雄进的步伐，因此此举也是战略成本管理成本效益理念应用的典范。

（二）成本的全局管理理念

长期以来，企业的成本管理中往往只注重生产成本的管理，而忽视其他方面的成本分析与研究，这种成本管理观念远远不能适应市场经济环境下的要求。战略成本管理要求企业应树立成本的全局管理观念，将企业的成本管理工作作为一条永不间断的业务长河，强调整体与全局，对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。

因此为使企业产品在市场上具有强大的竞争力，成本管理就不能再局限于产品的生产过程，而是应该将视野向前源深到产品的市场需求分析、相关技术的发展状态分析以及产品的设计；向后源流到售后服务细节。

在铁路车辆工业企业产品成本构成中，原材料及能源消耗占全部成本的75%。改进采购管理，降低原材料及能源采购成本，对降低产品成本具有十分重要的作用。通过全局性分析，同主要原材料供应商建立稳定的合作伙伴关系，对降低采购成本，提升竞争实力具有重要意义。传统采购管理往往倾向于一种物资多个供应商，感觉上很保险。而现代管理的趋势是通过全局管理，优化供应链，减少供应商，并建立互信、互利、互助的长期稳定的合作伙伴关系，以获得长期商业利益。由于环节减少，降低了采购成本，增加响应速度。

因此企业要全局性把握所有成本内容，并应以严格、细致的科学手段进行管理，保证企业做出最优决策，以增强产品在市场中的竞争力，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

（三）价值工程理念

价值是买方愿意为企业提供给他们的产品所支付的价格，价值的形成是企业所从事物资上和技术上等各种活动的成果。而这一系列活动在价值的形成过程永远是环环相扣的，就如纽成的链条，故称价值链。价值链的每一环节，都关系着企业整体工程的命脉，因此对影响成本的每一环节，从项目调研、产品设计、工艺设计、材料供应、生产制造、产品销售、运输到售后服务都将应视为企业成本管理的重点，使管理人员对每一环节的成本控制都有充分的了解，从而使产品的利润实现最大化。例如若能在产品设计中引入价值工程理念将为企业持久的经济亮点。

尽管铁路车辆工业企业一直在寻找一条有效的成本降低途径，许多企业都提出全员、全方位、全过程的成本管理模式，而在成本管理的现实操作中，大部分企业把成本降低的着力点放在对生产成本的单一控制上，忽视了项目调研、产品设计、工艺设计对产品的影响，实际上以上三阶段决定了产品成本的70-85%，足以决定企业的命运。

铁路车辆工业企业在产品设计和工艺设计阶段，应用价值工程理念是十分必要的，因为铁路车辆产品成本高低主要取决于产品设计和工艺设计是否合理。设计不合理、质量过剩会造成先天性浪费和损失，加之工艺流程不合理，工艺路线划分不明确会无谓地增加产品成本。事实上产品设计和生产工艺上的浪费是最大的浪费，等到制造或生产阶段再控制成本，使企业大幅减低成本的能力受到了严重制约，因为此时70-85%的成本已经生成。因此，在产品设计阶段，应用价值工程理念，以最优性价比为目标设计出满足用户需求的产品和制造产品的最优工艺方案，实现最低成本设计，可使企业创造持久的竞争优势。

（四）人文管理理念

企业的成本是由各种独立或相互作用着的因素合力驱动的结果。而在众多驱动因素中，除了客观因素外，人为的主观动因也是驱动企业成本的一个重要因素。比如职工的成本管理意识、综合素质、集体意识、企业主人翁地位意识、工作态度和责任感、工人之间以及与领导之间的人际关系等，都是影响企业成本高低的主观因素。从成本控制的角度看，人为的主观动因具有巨大的潜力，从而可进一步启发我们在成本管理中的一些新思路、新观念。

五、战略成本管理的经济意义

战略成本管理的实质是寻求成本优势（或成本领先），进而为企业营造持续的竞争优势。因此研究和推行战略成本管理具有很强的经济意义，具体分析如下：

（一）战略成本管理是现代企业管理与时俱进的结果

上世纪以来，企业环境发生了急剧的变化，全球性竞争日益激烈，为了适应这种竞争的需要，战略成本管理应运而生。不言而喻，成本是决定企业产品在竞争中能否取得份额以及占有份额的关键因素，而影响竞争成本的核心是企业的战略成本（即能为企业营造恒久竞争优势的成本），因此企业若想在现代激烈的市场竞争中立于持续的竞争地位，强化战略成本管理势在必行。

（二）战略成本管理是建立和完善现代成本管理体系的必然要求

现代成本管理是企业全员管理、全过程管理、全环节管理和全方位管理，是经营与文化的结合、技术与经济的结合。在现代成本管理中，战略成本管理占有十分重要的地位，它突破了传统成本管理把成本局限在微观层面上的研究领域，把重心转向企业整体战略这一更为广阔的研究领域，诸如生产关联、采购关联、技术关联、财务关联、竞争对手关联中的成本分析等，有利于企业正确地进行成本预测、决策，从而正确选择企业的经营战略，正确处理企业发展与加强成本管理的关系，提高企业整体经济效益。

（三）战略成本管理的研究与推行有利于更新成本管理的观念

在以前的成本管理中，成本管理的目的被归结为降低成本，节约成了降低成本的基本手段。不可否认，在成本管理中，节约作为一种手段是不容置疑的，但它并不是唯一的手段。现代成本管理的目的应该是对比“产出”看“投入”，从而提高成本效益。如果企业以较低的成本升幅，而获得更高的使用价值，从而大大提高企业的经济效益，企业何乐而不为呢？成本管理必须为企业整个经营服务，从长远和全局的战略高度上去组织成本管理，寻求企业恒久的竞争优势。

（四）战略成本管理适应了企业可持续发展战略的要求

战略成本管理的研究与应用可以使企业管理能动地适应和处理它与环境之间的相互促进、相互制约的辩证统一关系，促进企业统筹兼顾，以局部利益服从整体利益，当前利益服从长远利益，并努力改善企业自身状况来减少环境对企业的不利影响，从而更好地实现企业经营和发展的战略目标。

成本控制下企业的优势化发展对策 篇4

一、企业的优势化与成本控制

企业的发展离不开成本控制管理, 首先从企业的盈利角度来讲, 企业适应市场经济就必须以价格为主展开竞争, 这种价格优势不是短期内的利润最大化, 而是长期的价格优势, 最终实现企业价值的最大化。要实现这种价格优势就必须要重视成本控制, 树立现代成本管理理念, 增强企业的成本管理。尤其是我国进入WTO之后, 企业直接面对众多国际化的企业竞争日益激烈, 成本控制就更为重要。其次, 成本控制工作直接关系到企业的价值链, 例如:成本控制有效就为产品营销创设了有利可图的销售空间, 确保了产品投入市场之后的稳定性, 能够为企业产品的升级换代, 进一步的发展谋求利润空间和技术开拓空间。反之, 成本控制不佳就使得很多新产品投入市场之后缺乏竞争力, 如果在成本控制不当的情况下还盲目地去发展新产品则会在促销上冒险, 一旦市场萎缩企业将会陷入困境。另外, 成本控制形成的企业优势化格局还表现在对企业技术的实现, 有了更好的成本控制就能对企业研发的新产品进行全面的成本关注, 能够从根本上把握营销策略和技术研发的关键点。

二、成本控制下企业的优势化发展对策

1. 形成全面的成本管理理念

成本控制下企业的优势化发展要立足成本控制理念, 形成全员性的观念转变。首先, 采购部门要形成成本管理理念, 为了更好地控制成本尽可能选择长期合作的供应商, 这样能够建立起稳固的合作关系, 实现利益共享、风险降低, 实现成本控制体系化管理也更为方便。采购部门形成的成本管理就能够全面形成物料的成本降低, 增加采购透明度, 节约采购费用;改进物料的采购、运输、收发、保管等方面的工作, 减少各个环节的损耗。其次, 设计部门要形成成本管理理念。设计人员在进行产品设计的过程中必须要考虑到成本的相关问题, 这样才能够设计出更为符合市场需求的成本, 并随时确保产品一经推出就能够为企业获取更多的利益。另外, 质检部门也要确立成本管理控制理念, 因为追求质量当然要付出成本的, 反之如果质量不过关就会为产品的成本增加负担。总之, 成本控制理念的深化就是要强调在掀起一股“全员成本、全程成本、责任成本”的观念风波, 全员意味着公司上上下下都须有成本意识, 全程成本是整个过程都需要进行成本管理, 站在集团资金的角度, 应当能够实时掌控到销售回款和成本付款的信息, 确定集团的现金流量情况。

2. 构建完善的成本控制体系

世纪之交, 我国企业正面临着内外部环境的深刻变化。越来越多的企业开始重视战略管理的观念和技术, 而现行的成本管理实际上是财务会计的附属。必须尽快转变这种现状, 构建完善的成本控制体系能够保证企业的优势化发展。首先, 在规划预算阶段, 预算编制应当与公司战略目标相联系, 以市场为导向优化企业成本管理的体制和机制, 构建向下精细化成本费用管理, 中间侧重成本分析, 向上与上级经济考核指标衔接的立体化成本管理体系。同时, 依托该体系, 建立成本控制下的由竞争力的控制体系。其次, 在经营核算阶段, 严格用制度去规范行为, 实现制度管理财务人员的科学方法, 在完善规则制度的同时尽可能细化财务行为的内容, 确保财务工作能够分工明确, 责任明确, 避免出现财务漏洞, 影响成本控制的体系化构建;最后, 在考核评估阶段, 目标分解、明晰责任、奖罚分明。检查与考核:日常监控、月度远程抽查、每两月一次现场检查。考核以结果为导向, 对项目成本最终控制结果进行考核, 过程检查考核为辅, 提高成本绩效考核权重, 成本节余奖励, 超标处罚。

3. 明确部门的成本控制任务

企业的成本控制需要多个部门协同合作, 故而应该明确各部门的具体成本任务, 形成层级分明的成本控制体系。首先, 部门成本的控制计划应该让各部门提出自己的计划, 避免硬性条件的给予会引起部门管理的不当。其次, 为了图求整体发展, 各部门上交成本核算计划之后还需要由董事会进行科学分配, 重视原始信息, 销售记录、统计报告, 会计单据等的收集, 拓展核算范围, 改进计划内容。最终, 部门的成本任务在最终定下来之后就要要求部门员工和负责人严格执行下去, 企业的费用和成本也是如此, 这里节省一点, 那里节省一点, 加起来就会成为庞大的数字。只有从点滴节约做起, 企业才能够最大限度的节约成本, 从而获得巨大的经济效益。对于执行效果较好的应该给予奖励, 对于执行效果较差的则需要进行整改, 同时企业可不定期举办相关控制成本合理化建议征集活动, 集思广益让该活动办得有声有色, 提高参与热情。明确部门的成本核算任务就是要从小部门、小结构着手, 进行全员化的成本控制管理。

4. 优化成本控制的分析工作

所谓的成本控制分析工作就是要确保成本核算能够为企业的长远发展带来预见性的内容, 为企业的决策提供有效的建议。优化成本控制的分析工作, 首先要通过对产品作业活动的跟踪来进行核算数据的动态记录与反应, 表现了成本计算的预见性, 能够为企业的生产经营活动提供成本预测和经营决策的建议, 改变了传统成本核算方式的弊端, 使得成本核算准确而有效。在具体的开展过程中要重视调查分析成本:调查成本的执行控制情况要从产品的设计阶段就开始, 设计内容保证后期制作成本较低, 并能够有市场创新力。产品设计后要进行“试制”, 这个过程中要考虑到设计的可行性, 并保证试制的产品不会形成大量的成本浪费。后期的生产、储备、销售、运输到用户使用的全过程也要进行长期的成本跟踪调查, 确保各个生产环节的资源消耗情况能够有准确的数据监控。其次, 在推行成本核算方法的过程中还可以将成本法和目标成本法融合起来, 具体来讲就是将成本法与目标成本进行有效融合, 发挥二者的优势, 达到充分利用成本法与目标成本法的目的, 实现对企业成本的有效核算, 提高企业成本核算的准确性和有效性。成本法和目标成本法的联系要形成目标分解, 把各作业中心的总成本分配到产品, 并开列产品成本单, 以此确认各作业的作业动因, 并统计作业动因的总数, 据此分别计算各作业的单位作业动因的制造费用分配率。最后, 统计各产品所耗作业量。计算产品承担的制造费用, 开列产品成本单。

5. 实现信息化的成本控制

计算机的出现给整个世界带来了翻天覆地的变化, 短短的几十年间, 信息化浪潮席卷全球。企业在信息化飞速发展的阶段必须要重视信息化下的财务数据管理。首先, 现代化企业管理要充分利用信息资源, 这些信息资源就是产品生产流通过程中可以采用的信息化管理形式, 能够避免过度浪费资源, 保证成本控制的可行性。例如:网络化的销售运输沟通, 节约了大量的路费;信息化的资源共享, 节约了市场调查的费用等。其次, 要形成成本控制的数据分析, 利用计算机来进行项目成本必须日清 (日记账) 、月结 (月度结算单、出入库凭证) 、季分析 (成本分析点评会) , 同时以公司文件形式规定, 所有工程成本的支付必须列支资金计划, 资金计划必须经过信息中心审核。总之, 信息化的发展下的成本控制要考虑到信息化的发展, 利用信息化加强数据的多向分析, 并将数据结构分配给各个组织部门, 形成管理合力。

综上所述, 成本控制下企业的优势化发展对策就是要努力形成全面的成本管理理念;构建完善的成本控制体系;明确部门的成本控制任务;优化成本控制的分析工作;实现信息化的成本控制。

参考文献

[1]韩沚河, 王洪谟.基于现代价值链理论的成本控制[J].中国农业会计, 2015 (02) .

[2]康正发.价值链整合问题研究[J].江西行政学院学报, 2014 (S1) .

高新技术企业战略成本管理模式的优势论文 篇5

出生于澳门。获加拿大西安大略大学计算机专业学士学位，是Richard lvey商学院(加拿大西安大略大学)亚洲顾问委员会的成员。2005年3月就任摩托罗拉亚太区总裁，常驻香港。2008年11月，粱念坚从摩托罗拉离职后加入微软，任微软资深副总裁、大中华区第六任CEO。

全球经济不稳定局面继续加剧。

显而易见，任何组织、个人都没法幸免于信贷持续紧缩、消费支出不断减少和企业支出持续放缓所带来的负面影响。然而，尽管仍然无法预测目前经济的不稳定局面将会持续多长时间，或者最终会对就业及经济增长造成哪些影响，但是我对长期的经济前景还是持乐观态度——无论是中国还是在全球范围内。

对于企业决策人来说，毋庸置疑，现在是必须认真评估如何最大化利用自身资源来应对未来不确定的经济形势的时候了。我相信信息技术能够在很大程度上帮助企业积极应对艰难而快速变化的经济环境。

短期之内，对许多企业而言，削减成本和降低风险将成为重点。今天，有相当一些技术能够帮助企业降低成本、提高效率和企业效能。

其中之一就是虚拟化技术。这是一种能够在单台计算机上运行多种操作系统的技术，它能够使企业现有的计算能力大幅提高，从而降低成本并减少能耗。另一个就是统一通信技术，这种技术把语音通信、电子邮件和即时通讯融为一体，使企业能够以降低硬件及维护成本的集成软件解决方案替代传统的电话系统。

削减差旅支出也是企业节省成本立竿见影的方法。如今，视频会议和新的协作工具可以使虚拟会议更像是在面对面地互动，人们能够更有效地进行分享及协作。另外，企业发现，降低计算机能耗是在不削弱组织能力的前提下降低成本最有效的方法之一。

在微软，我们就运用了上述多种方式。例如，2007年，我们内部的IT部门将25％的服务器移入虚拟环境中，最终节省成本达1000万美元。如今，我们只需要四位员工就可以管理整个公司3500台服务器。由于使用了统一沟通系统，我们通过降低硬件及维护成本，每年节约了500万美元。

当然，并不是只有像微软一样的大公司能够从这样的技术中获益。一家名为Cogan Wireand Metal Products的加拿大公司，只有100位员工，也引入了这样的软件，他们通过使用虚拟电话会议系统节约了40万美元的差旅支出，而中国石油在使用微软虚拟化技术对IT架构进行优化之前，仅一个业务系统就拥有服务器12台，每年的总耗电量巨大。实施优化之后，仅用3台服务器就可以承担原有的功能及服务，服务器数量及电力消耗减少了75％!

对于目前经济形势带来的挑战而言，减少成本是一种重要的应对方式。但同时我相信挑战与机遇并存。很多上述提到的技术能让有远见的公司构建起新的信息系统。这种信息系统不仅性价比更高，而且能让人们更加深入、更为迅速地认识并应对不断变化的商业环境。

目前的问题在于，随着全球经济增长速度放缓，公司会将注意力更多转向成本控制，不会再对重大技术创新投资进行关注。而事实是，在任何经济环境下，创新都是创造机遇和取得成功的基石。持续追求创新的公司在经济萧条时期会比其他公司处于一个更有利的位置，从而当经济复苏时，它们能够比其他企业获得更为快速的发展。

毫无疑问，目前我们进入了一个企业和个人都必须面对众多经济挑战的新时代。与此同时，我们也处于这样一个时代——关键技术趋势正在不断融合，包括更强大的设备、连接人与人及人与信息的新方式、与计算机互动的新方式等。这些因素都将使计算机在我们的工作和家庭生活中所扮演的角色发生革命性变化。那些利用这些技术趋势转换自己的商业模式，并为客户带来创新技术的企业，无论在现在还是今后的竞争中，都将处于优势地位。

高新技术企业战略成本管理模式的优势论文 篇6

（一）高新技术企业

高新技术企业是能持续进行研究开发与技术成果转化，形成企业核心自主知识产权，并以此为基础开展经营活动的企业。具有知识密集、技术密集和人才密集等特征。在知识经济时代，高新技术企业的发展成为我国经济发展的重要推动力。高新技术企业要在竞争中立于不败之地，就要避免传统成本管理只注重降低成本的局限性，就要加强成本管理与企业发展战略的配合。

（二）战略成本管理的内涵与特点

战略成本管理是在传统成本管理基础上延伸出的战略管理理论，该成本管理为企业提供了竞争对手的信息情况，能帮助企业更好地制定企业发展战略，突出自身企业的经营优势，进而实现企业的持续发展。从其定义来看，企业的战略成本管理要求企业成本管理信息要为企业的战略管理服务。企业应该重点考虑如何利用成本管理信息制定发展战略，并随着情况的变化而变化。

战略成本管理适用于高新技术企业，得益于其在发展过程中逐渐形成的优势特点：第一，全局性。在时间上，战略成本管理贯穿于产品全生命周期的各阶段；在空间上，战略成本管理突破了企业内部组织管理的局限，充分地将企业、供应商、顾客及竞争者等要素融为一体，扩大了工作范围。第二，长期性。战略成本管理着眼于企业的整体战略，对企业的成本结果及行为进行全面的分析与控制，大大减少了成本管理工作的失误现象，有利于企业的长期发展投资。第三，动态性。企业的整体战略目标是在其内外部环境下确立的，然而企业的内外部环境又是时刻变化的，战略成本管理服务企业整体战略，会对其内外部环境变化做出相应的反应。

二、高新技术企业战略成本管理特点

市场营销和创新是企业的两项基本职能，企业经营的宗旨就是创造顾客。市场营销解决“顾客想要购买什么”，而创新则是提供不同的满足，把顾客的购买需要转化成企业盈利的各种机会是企业管理者的基本职责。因此，对企业来说，只有市场营销和创新能够产生经济成果，其余的一切都是“成本”。高新技术产品附加值高、产品更新速度快的特点决定了高新技术企业成本管理应做到以下几点：

（一）树立高新技术企业成本管理的核心理念

高新技术企业成本管理的核心理念是推动创新。创新其实质是提供不同的经济满足。高新技术企业成本管理就是通过不断地优化各种资源的投入，集中优势资源攻克先进技术，加快产品开发及投放市场以提高市场竞争力，形成领先于竞争对手的一定程度上的优势，然后利用这种优势来迅速占领市场获得较高的经济回报。新的竞争形势要求高新技术企业要不断创新，成本管理当然不能阻碍企业创新。

（二）聚焦高新技术企业成本管理的重心

高新技术企业成本费用结构的变化促使高新技术企业成本管理的重心前移到产品研发和技术服务方面，范围从专注制造成本扩大至产品全生命周期。产品研究与开发费用和市场化费用使用的合理性，对高新技术企业的整体竞争实力起决定性作用。据统计当高新技术产品的设计说明书完成时，该产品成本的80%至90%已不可逆转，因新产品往往不被顾客所认知，为了使其迅速市场化，企业在市场化环节要有合理的投入，所以研究与开发和服务费用对于成本控制显得尤为重要。

（三）明确高新技术企业成本控制的主要内容

高新技术企业成本控制主要是知识型员工，与智力资本相关的人工投入在高新技术企业的成本费用结构中占很高的比例，因此，高新技术企业成本费用管理的方式往往要通过有效的活劳动管理来实现，即通过引导开发型员工的行为来实施，鼓励通过高投入提高消费者剩余来达到价值创造的目的，提倡积极的成本控制，追求相对的“成本优势”而不是绝对的“成本降低”，即凡是有利于提升企业竞争优势的积极的费用就鼓励投入，而对于不能创造价值的非增值作业则要加以限制。

可见，高新技术企业成本管理的重点及内容与传统企业相比发生了根本性的变化：管理专注点从传统的生产过程转移到研究开发阶段，管理方法从传统的单向降低转向运用价值工程等手段培育相对成本优势，管理的内容从传统的有形成本的控制转向对高新技术企业价值创造影响最大的智力资本即知识型员工的积极控制，高新技术企业的成本管理要关注企业核心优势的建立，而不是简单的利润最大化。

三、高新技术企业实施战略成本管理面临的主要问题

（一）不利的宏观环境

1. 企业的竞争环境较恶劣，影响了企业实施战略成本管理的动机。

我国依靠市场化改革获得了高速的经济增长，然而，公平的竞争环境这一市场的核心机制，在我国经济中的地位并未得到保障。相反，行政力量对于市场竞争的干预，尤其是大型的垄断性的国有企业的存在，对于竞争环境的影响十分严重。在我国的特殊国情下，垄断性的国有企业凭借垄断权获得竞争优势，而这一竞争优势相对于非垄断性国有企业而言，是绝对性的竞争优势，所以，垄断性国有企业与非垄断性国有企业之间的竞争是不公平的，严重破坏了公平的竞争环境的存在。在这种竞争环境下，影响企业生存与发展的因素非常复杂，使一些企业不知道该如何去发展，如何通过提高管理技能、技术优势等来发展自己；甚至有些企业会企图走捷径，通过加入到垄断性的国有企业而非发展企业本身去获取竞争优势等，这些都会导致企业失去实施战略成本管理的动机，严重阻碍了战略成本管理的应用。

2. 我国知识产权保护力度不够。

高新技术企业最终的竞争优势必然是其核心技术能力，但目前我国知识产权的保护力度不够，从而造成一些企业投入巨大的研究开发费用，研究开发的成果却很快被分享，出现企业花费巨资进行研究开发却不能因此而提升其竞争优势的现象，从而严重影响了高新技术企业的创造积极性，并进一步影响了高新技术企业核心技术能力的形成。没有核心技术作为企业的竞争优势，企业难以获得较大的发展，同时企业主要精力都是在被动的跟踪及模仿同行业技术上，没有相当的企业实力及精力去关注管理水平的提升，更别说关注提倡并实施战略成本管理的问题了。

（二）企业内部基础条件不完善

1. 企业组织结构设置不合理。

为了有效实施战略成本管理，企业的组织结构应呈扁平化的趋势。该类型的组织结构有利于沟通与合作，有利于以有效的激励机制为基础进行组织成本管理的设计。如可以组建动态性的项目团队，使相关的各部门及人员得以有效协调及沟通，从而促进战略成本管理的有效运行。而我国高新技术企业在实施战略成本管理时，多不进行组织结构的调整或只进行小部分的调整，从而造成了我国高新技术企业战略成本管理应用中普遍存在组织结构障碍。组织结构的不合理会影响企业信息的传达与反馈，降低企业组织运行的效率，不利于绩效评价工作的开展等等，最终会严重阻碍战略成本管理的有效实施。

2. 企业成本文化不理想，突出表现为成本管理意识尤其是战略成本管理意识薄弱。

企业文化是企业的灵魂，企业的成本文化是企业成功实施战略成本管理的精神支柱，主要包括全员参与、激励创新、赏罚分明、虚心学习等。但目前我国高新技术企业重技术、重市场而不重管理，企业文化多是技术及市场文化的衍生，企业成本文化匮乏，全员参与、激励创新、赏罚分明、虚心学习等企业文化匮乏，成本管理意识尤其是战略成本管理意识薄弱，严重阻碍着高新技术企业战略成本管理的有效实施。

四、高新技术企业实施战略成本管理的具体建议

（一）政策层面的建议

1. 优化竞争环境，提倡良性竞争。

我国垄断性的国有企业凭借垄断权获得竞争优势，破坏了企业良性竞争的环境，挫伤了企业实施战略成本管理的积极性。为了促进我国高新技术企业战略成本管理的推广性应用，提升我国高新技术企业的综合竞争力，政府需不断优化竞争环境，不断放开垄断权，促进企业自己为自己创造竞争优势，凭借企业本身的管理去获得竞争优势，从而有动力去不断提升企业管理水平及技术实力，提高企业实施战略成本管理的积极性。

2. 加强知识产权保护，提高企业进行技术创新的积极性。

高新技术企业最终的竞争优势必然是其核心技术能力，知识产权保护有力，会促进企业加大研发投入，寻求通过技术创新来实现企业的竞争优势。因此，加强知识产权的保护，能提高企业进行技术创新的积极性，给企业实施战略成本管理以动力。

（二）企业层面的建议

1. 有针对性地依据要实施的战略成本管理调整组织结构。

组织结构的调整关系重大，只为战略成本管理的实施而大力调整企业组织结构的做法并不可取，仍应遵循成本效益原则。但鉴于组织结构对于战略成本管理的实施的影响，建议企业在实施战略成本管理时有必要考虑企业的组织结构，并在可能的情况下有针对性地依据要实施的战略成本管理调整组织结构。

2. 要注重成本文化的培养，使企业上下的全体员工都具有成本意识。

这种成本文化的培养能有力地促进战略成本管理的实施。可通过进行成本管理培训、成本文化宣传等方式进行，全面提升企业的成本意识，形成全员参与、激励创新、赏罚分明、虚心学习等特色鲜明的成本文化。

3. 大胆尝试新的成本管理方法，引入新的成本管理思想。

战略成本管理并不是一成不变的，也并不局限于个别成本管理方法的使用。只要是有利于企业成本管理的，只要是有利于提升企业竞争优势的成本管理方法，企业就应该大胆突破常规，尝试性采用，如目前已被多家企业成功应用的作业成本法及产品生命周期成本管理思想等等。

参考文献

[1]常华兵.高新技术企业战略成本管理研究[J].科技进步与对策,2009(6):89-91

高新技术企业战略成本管理模式的优势论文 篇7

1.1 波特基本竞争战略单独运用已不能获取足够的竞争优势

采取差异化战略的企业通常为顾客提供个性化产品和服务, 因此产品价格较高;而成本领先战略虽然具有价格优势, 但越来越不能满足消费者个性化的需求。差异化战略有可能比低成本战略获得更高利润, 因为差异化设置了一个更高的进入壁垒即顾客忠诚, 低成本战略更有可能提高市场占有率。但不管是成本领先战略还是差异化战略, 都有其不足之处, 单独运用不能获得明显的竞争优势。

(1) 成本领先战略的不足:

投资较大, 企业必须具有先进的生产设备, 才能高效率地进行生产, 以保持较高的劳动生产率;社会技术变化导致产品生产工艺有了新的突破, 使企业过去大量投资和由此产生的高效率一下子丧失了优势, 使竞争对手比较容易以更低成本进入该行业, 造成对原有企业的威胁;企业高层领导把过多的注意力集中于低成本战略, 可能导致企业忽视顾客需求特性和需求趋势的变化, 忽视顾客对产品差异的兴趣, 忽视顾客对价格敏感性的降低, 企业就很有可能被采用产品差异化战略的竞争对手所击败。

(2) 差异化战略的不足:

要保持产品的差异化, 往往要以成本的提高为代价, 因为实行这种战略要增加设计及研究开发费用, 要用高档的原材料, 企业是把保持产品经营特色放在第一位, 成本降低放在第二位。因此, 企业产品差异化所取得利润的一部分或大部分要被产品成本的提高所抵消。顾客对差异化所支付的额外费用是有一定支付极限的, 若超过顾客的支付极限, 差异化产品对顾客的吸引力就显示不出竞争力, 由于产品价格较高, 很难拥有很大的销售量, 因此该战略不可能迅速提高市场占有率。一般来讲, 该战略对生活消费资料企业较为重要, 对生产资料企业因其产品不存在多少差异, 有些材料产品均已标准化, 没有多少创造差异的余地, 因此该战略对生产资料企业不太重要。

1.2 企业间越发激烈, 已由静态竞争进入动态竞争阶段

由于全球经济一体化及全球信息化进程加快, 使企业之间的竞争越来越激烈, 由过去的静态竞争转变为现在的动态竞争。然而, 波特的三种基本竞争战略都是以企业静态竞争为基本前提的, 其实质是一种比较静态分析, 因而企业在制定竞争战略时很少考虑和预测竞争对手的反应和行为。随着科学技术的迅猛发展和市场竞争的不断加剧, 竞争对手之间的战略互动明显加快, 动态竞争代替了静态竞争。如果在这种形势之下, 企业原来利用基本竞争战略所能获得的竞争优势被逐渐侵蚀, 仍然采取一种基本竞争战略势必不能适应激烈的竞争。因此, 采用组合战略即采取低成本与差异化相结合的战略显得十分必要。

2 成本领先与差异化战略相融合的可能性、必然性和可行性

2.1 现代生产管理模式的革命和信息时代信息网络技术的发展, 使成本领先和差异化战略融合成为可能

波特竞争战略理论产生的时代背景是工业经济时代, 在当时背景下, 由于技术和管理水平的局限使得低成本与差异化战略往往不能兼顾。上个世纪80年代, 西方国家进入信息经济时代 (知识经济时代) , 信息网络技术得到长足发展, 在制造领域也发生了深刻的革命, 大规模定制模式应运而生。在大规模定制模式下, 企业同时获得成本领先和差异化利益, 为顾客创造更大的价值成为可能。信息网络技术和大量新技术在企业生产层面和管理层面的运用, 也使大规模定制、个性化生产成为可能, 实现了企业开发、设计、制造的高度集成化, 极大地增加了企业生产的柔性、敏捷性和适应性, 更好地适应了消费者的不同需求, 降低了新产品的设计和生产成本, 减少了库存成本。

2.2 消费者中心化使成本领先和差异化战略融合成为必然

这不再是一个企业为中心的年代, 随着消费者收入的提高, 企业做了什么已经不再重要, 重要的是消费者需要什么, 市场从供方向需求方转变, 将消费者置于中心, 实现顾客价值, 需要依靠成本领先和差异化战略, 使这两种战略融合成为必然。由于信息的趋向完全, 仅有单一优势的产品很快处于被淘汰的行列。所以, 消费者的需求必然促进组合战略。其次, 企业为了生存必然选择组合战略。收入增长推动的产品差异和需求个性的深化, 消费者随时可以选择其竞争对手的定位相同或相近的低价产品, 这就决定了围绕消费者需求创造价值的企业必然差异化和低成本兼具。

2.3 价值链整合和企业战略联盟的形成使成本领先和差异化战略融合可行

网络经济时代, 企业不再像传统经济时代一样, 仅在价值链的个别环节上追求低成本或差异化。根据环境、资源的不同, 企业可能必须在整条价值链上的不同环节分别追求低成本和差异化, 当然各个环节之间存在整合和联系。一方面, 从价值链分析中, 找到各种价值活动的成本驱动因素以及它们的相互作用。或者在原有价值链上进行控制或者重构价值链, 只要比竞争对手价值总和多而成本低就能创造新的竞争优势。另一方面, 从价值链中可以寻找到独特性的来源, 创造出竞争优势。价值链的价值活动之间的联系本身也可能为差异化与低成本同时实施打下基础。所以, 精心经营价值链的价值活动之间的联系可以很好的催生组合战略。

基本竞争战略的三种主要类型对不同企业都有其各自的适用性。很多的同行业竞争企业采取的竞争战略可能存在很大差异, 但通常会在在总成本领先、差异化和集中战略中选择其一, 如果这些采取不同竞争战略的同类竞争企业之间通过合并、收购、兼并、重组等方式构建战略联盟, 透过企业之间的协同来促成竞争战略整合模式的运用, 则可有效利用战略联盟来实现企业之间的优势互补、资源共享, 从而达到成本优势与差异优势的相互融合。

3 企业通过成本领先与差异化战略相融合获取竞争优势的主要途径

3.1 采用“剪刀差式”管理模式

将管理体系一分为二, 即一个制造体系, 另一个为研发和销售体系。在第一个体系中采取成本领先战略严格控制成本, 在第二个体系中采用差异化战略以满足消费者的个性需求, 当然两个体系之间的战略存在整合和联系。另外, 对两个体系的激励机制也不同。例如, 在制造体系中, 谁的改革创新可以降低成本就予以奖励, 而在研发体系中以研制出更具个性化的产品作为奖励标准。因此, “剪刀差式”的管理模式有效的避免了两者之间的矛盾, 促使低成本与差异化相融合。

3.2 价值创新

价值创新是企业同时采用差异化和低成本以获取竞争优势的战略逻辑。价值创新通过创造没有直接竞争者的产品或服务, 并以较低的价格提供给顾客, 在为顾客提供独特效用的同时, 又能为企业带来良好的经济效益。只要企业所获得的补偿超过了为实现差异化而花费的成本, 企业就能够提高盈利能力。但是创造差异不能以牺牲成本优势为前提, 价格上的补偿不能超过价值上的给予。以低成本实现差异化是价值创新的关键。

参考文献

高新技术企业战略成本管理模式的优势论文 篇8

1 外包优势的调查研究

随着信息技术的快速发展和互联网的普及, 企业外包的实践和外延一直在不断地演化。尽管在全球经济不景气的情况下, 业务外包的发展一直能够保持高速增长的速度。从2000年到2008年全球经济的增长速度为2%～5%左右, 但是全球业务外包的增长速度为12%～18%, 外包的增长速度远高于整体经济增长的平均速度。中国、印度等发展中国家的经济能够保持较快的增长速度, 在一定程度上也得益于为外包业务的发展, 通过为发达工业国家提供外包服务, 带动了本国经济的快速发展。另外, 外包的外延, 也由最初的“外聘”形式发展为“战略性外包”, 进而到目前盛行的业务流程外包。业务外包涉及的领域也由最初起源于制造业、兴起和普及于信息技术领域, 后来逐渐发展到人力资源、物流、财务、研发、采购、销售等服务职能领域。

外包之所以如此迅速的发展, 具有强大的生命力, 在于它给企业带来了诸多的竞争优势。外包有着如下几点优势:①使企业能迅速应变;②适应企业需求上升的能力;③外包与某种技术有关的产品或服务所花费用要比自己开发少。纽约业务外包研究所对企业外包动机所做的调查显示, 节约经费是企业外包的最重要原因, 其次是可以“改善公司的业务重点”和“为实施其它项目而腾出资源”。费明胜[1]等学者认为外包还可以使公司获得明显的竞争优势, 具体表现在利用企业不拥有的资源、强化公司的核心能力、降低和控制成本。李金勇等人指出外包策略不但可以有效降低短期成本、缩短产品开发周期、提高产品质量, 而且可减少企业长期投资, 降低企业承担的市场风险。

Shreeveport咨询顾问公司曾针对英国前500家大企业的外包做了一项名为“外包:赢取利益, 获得奖赏”的调查报告。这500家企业是根据财务和其他绩效标准为衡量基础的大企业, 代表了英国的银行、制造、零售、经销渠道、医药、运输、汽油和天然气、电力、保险和供水等行业。报告显示:在所调查的500家企业中, 有60% (即300家) 表示他们使用过外包策略。这300家企业里有88%表示, 他们借助外包达成或超过自己期待的目标。另外着重对300家企业中的103家管理者进行深入访问, 得到企业实行外包的主要动机 (原因) 调查结果, 按照其重要性排列如下:

由调查可知, 外包动机的重要性, 并不因服务类别的不同而不同。在所有类别的外包服务中, 降低服务成本都成为他们最重要的动机。许多受访者也认为人事成本的精简和服务成本降低的重要性最为接近。同时, 企业实行外包实际取得的利益调查结果, 按照其重要性排列如下:

在实行外包策略实际取得的利益调查中, 有三项利益取得压倒性的认同, 其中:服务成本降低 (78%受访者) , 人事成本精简 (65%受访者) , 服务交送的弹性 (61%受访者) 。

综合以上的研究和调查结果, 我们得知:服务成本的降低和人事成本的减少是实行外包模式的关键动机, 也是最终带来的关键利益。外包策略最主要的优势是有效的降低成本。也就是说, 减少企业业务单元数量可以降低企业的成本, 为企业带来成本优势。针对外包的成本优势, 学术界对此已基本取得了一致的认同。但对于外包后企业业务单元减少是怎样作用于成本, 使企业获得新的成本优势, 值得人们深入地分析思考。

2 外包前后企业成本模式 (方程式) 的变化

企业的经营运作复杂频繁, 它的种种产出和各业务流程好比一台庞大机器上的微小部件。它们相互独立, 又相互链接。因此划清各部门、各流程、各产品所花费的成本难度很大, 成本研究领域已出现很多种划分方式, 包括:固定成本和可变成本, 直接成本和间接成本, 有形成本和无形成本等等。笔者采取一种贴近管理的成本构成:

AC=MC+OC

其中:AC——企业总成本;MC——生产成本;OC——组织成本。

MC 代表一定时期内进行生产活动实际发生的全部生产性支出, 是企业所有相关成本中最为显性化的代价。OC 分为有形和无形两部分:有形部分泛指传统意义上的期间费用;无形部分是指经济体内隐晦的、难以计算的代理成本、影响成本和信息成本。OC 由企业内多种业务单元共同承担。

那么, 在企业采取外包经营模式的前提下, 企业成本方程式又是如何变化呢?假定企业内生产a和b两种产品或者从事a和b两种业务。

外包前, 企业成本方程式为:

AC=MCa+MCb+OC (a+b) (1)

其中:MCa——a业务生产成本;MCb——b业务生产成本;OC (a+b) ——企业内从事a和b两种业务时综合组织成本。

将b外包后, 企业成本方程式为:

AC=MC'a+PCb+OCa+TCb (2)

其中:MCa'——只从事单一a业务后生产成本;PCb——b采购成本;

OCa——只从事单一a业务后组织成本;TCb——外包b发生的交易成本。

从 (1) 到 (2) 式变化可以推断, 外包情形下, 企业总成本的降低由两部分组成:生产成本方面的降低和组织成本方面的减少。那么, 外包是通过怎样的运动机理带来生产成本节约的?笔者认为这是一系列因素相互作用的集体贡献。

3 外包成本优势的溯源分析

1) 企业实行外包后, 将部分业务单元交给外部市场厂商去完成, 企业就可以减少相关厂房、机器设备等方面的投资, 这样固定成本的部分或全部就可以由外部厂商来承担, 企业只需承担可变成本以及部分固定成本。通过外包可以使企业充分利用外部厂商的固定资产等专用性资产, 不需要内部维持基础设施, 只需支付一定的搜寻费用和谈判费用等, 这样可以在减少企业资源的闲置和浪费的同时更好的发展自己的核心业务。就公式逻辑而言, OCa + TCb < OC (a+b) 。其二, 企业在部分业务单元上往往不具有竞争优势, 这样与外部专业化的市场厂商相比, 无论在研发投入上、运作经验上、管理上和学习能力上都只能俯首称臣, 这也不可避免地导致了外包相对于内部生产有更大的生产成本优势, 外购更为有利, 也就是 PCb < MCb。

2) 外包促使生产走向同质, 而生产同质会衍生学习经济, 在此情形下横向规模效益——提高效率、降低成本——得以实现, 这个论断的得出要源于分工论的思想。亚当·斯密曾借用制针业的例子阐述了同等数量的劳动者因有了分工能完成更多量的工作。[2]这其中的原因都与同质有关:一部分劳动者的生产内容趋同, 熟练程度因而提高, 学习经济有了产生和实现的基础;同时, 生产作业同质, 节省了通常由一种工作转到他种工作所损失的时间;长期同种作业下, 由于经验和专有技术的积累会激发许多新的想法, 改善劳动者完成特定任务的绩效, 学习效应得以实现。外包的引入正符合了“同质”这一逻辑。将与企业核心业务单元相关性很小的或非增值的业务单元外包, 简化和减少业务流程链条, 进而资源集中于企业核心业务单元的周围, 这种流程作业的趋同和资源投入的集中所带来的是学习效应的实现和生产成本耳目一新的结果, 即MCa' < MCa。

3) 在人力资源管理上, 管理人员的一大难题是要在人力资源投资与不固定业务量两者之间取得最佳的协调。外包业务单元可以根据公司具体的不断改变的需要来灵活的安排使用人力资源, 减少人力资源浪费。企业采用外包后, 外包出去的业务单元所需的人力资源由外部厂商来提供, 不再纳入企业整体的人力资源体系中, 从而增加了企业组织的柔性程度, 以灵活应付市场变化。同时, 市场厂商提供的人员在外包业务单元上专业化程度更高, 效率更高, 从而可以保证这个业务单元的顺利进行, 降低企业经营的风险并实现OCa + TCb < OC (a+b) 。

4) 在技术创新方面, 肯尼斯·阿罗认为, 采用创新工艺的激励是降低产品的平均变动成本。一旦创新被采纳, 使用旧技术的生产者将不是竞争对手。可见, 技术创新给生产成本带来的变化是剧烈的。熊彼特强调, 公司一直以特定的方法生产给定系列的产品也许不会生存下去。因此, 企业要不断地寻求技术创新, 而外包业务单元可以大大降低企业创新的成本和风险。通过外包, 将技术创新的业务单元交给外部专业市场来做, 一方面对技术创新的成果有更大把握, 降低风险;一方面可以避免从头做起, 减少成本支出。这可以使企业能用相对低的成本及时、准确地获取先进的技术, 提高企业的技术水平, 对市场变化灵活的作出反应。从企业内部更深的层面来讲, 技术是以知识的应用为平台的。外包业务单元后, 企业中对技术创新起关键作用的嵌入在企业研发、营销和管理人员中的隐性知识逐渐地聚集在核心业务单元的周围, 通过具有共同知识背景和志趣相投人员长期互动式的学习和非正式的交流, 催发出技术创新点, 从而促成MCa' < MCa。

4 结 论

企业边界变动的方向之一是缩小边界、减少企业内部业务单元数量, 业务单元外包正符合这一运动逻辑, 外包的成本优势分析与减少业务单元数量的成本优势分析, 二者在本质上是一致的。外包活动可以作为一种起因, 引起企业边界缩小、内部业务单元数量的减少, 而正是因为企业业务单元的减少, 才避免了企业自身在发展过程中的某些风险和盲目的投资, 在一系列因素相互作用下有效降低了企业的生产成本和组织成本, 企业可以集中资源发展自身的核心业务单元, 进而促成竞争优势的产生。

摘要：企业边界变动的方向之一是缩小边界、减少企业内部业务单元数量, 业务单元外包正符合了这一运动逻辑, 本文即将从外包研究视角出发寻求企业边界变动对成本影响的深层动因。

关键词：企业边界,外包,成本优势

参考文献

[1]费明胜.业务外包获得竞争优势的有效途径[J].商业经济文荟, 2001 (6) .

[2]斯密.国民财富的性质和原有的研究 (上卷) [M].北京:商务印书馆, 1972.